6_2 Integrierte Managementsysteme mit aktiven links

www.shapingALPHApower.wordpress.com

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1

INTEGRIERTE MANAGEMENTSYSTEME

Komplexität meistern


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2

DER DOZENT

Dr. Hartwig Maly

Studium der Chemie/ Physik

Manager in internationalen Pharmakonzernen

Chairman Due Diligence bei Merger

Consulting von Organisations-/Strategieprojekten

Seit 2000 selbständig mit Management-Seminaren/ -Vorlesungen

Seit 2008 zusätzlich Karriere-Coaching

Mehr s. www.shapingALPHApower.wordpress.com

www.maly-seminare.de

http://www.shapingalphapower.wordpress.com/�

http://www.maly-seminare.de/�


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3

DIE VORLESUNG: Was und Wie

Absicht der Vorlesung

Nur soviel Theorie wie nötig, um komplexe Unter-nehmen in komplexem Umfeld erfolgreich managenzu können.Es geht um die Vermittlung von wirksamem Wissenin einer komplexen Welt erfolgreich zu überlebenund nicht von Wahrheiten.Nach der Einleitung und einem historischen Über-blick sollen drei konkrete Fallbeispiele erläutert wer-den, um ein Gespür für die Mächtigkeit von Manage-ment-Tools zu entwickeln und deren Kombinations-fähigkeit und –notwendigkeit (Integrierte Systeme)aber auch für deren Grenzen:1. Translation from vision to action: Balanced

Scorecard2. Denken in strategischen Szenarien: Sensitivitäts-

analyse3. Von der Ansoff-Strategy zu `Management by

Objectives‘ und Budgetierung

Einleitung

Verstehen und beeinlussen


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4

DIE VORLESUNG: Survive (1)

the bargainingpower of customers

the bargaining power of suppliers

the threat of new entrants

the threat ofsubstituteproducts

the intensity of competitive rivalry

Serve my customersMake a profit

1) „You cannot solve problems. You canonly survive them.“ Peter Drucker, Management-Guru (1909-2005)

du guerre economique= Globalisierung

Einleitung

http://www.4managers.de/management/literatur/alles-ueber-management/�


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5

DIE VORLESUNG: Agenda

Thema Seiten

1. Einleitung 1 - 17 Ziel der Vorlesung, Modelle und Realität

2. Historie Management 18 - 39 Grundverständnis: Taylor, Bürokratie, Behaviourismus, Leistungsengineering, Open Book Management, St. Gallen Modell, Harvard Strategie Ansatz, Geschichte der Strategie

3. General Management Modell 40 - 62 Von Malik und Gälweiler

4. Case Studies Transfer von der Theorie in die Praxis

4.1 Balanced Scorecard From Vision to Action, Kennzahlenorientierte, ganzheitliche Methode des Strategisches Con-trollings, Änderung der Unternehmenskultur

4.2 Sensitivitätsanalyse: Denken in strategischen Szenarien, in exponen-tiellen Veränderungen

4.3 Strengthen, shape and stretch: Moderne Fassung des Ansoff-Ansatzes von der Vision über die Strategie und operative Um-setzungen in verschiedenen Kontinenten

5. Lessons Learned Resumée, Vorbereitung Vorlesung „Führung“


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6

DIE WELT: Globalisierung = Wirtschaftskrieg

Sichtweisen

„José Ignacio López de Arriortúa (* 1941 in Spanien) ist ein spanischer Manager, der zunächst für Opel, später für General Motors und danach für die Volks-wagen AG tätig war. Überraschend gelang es Ferdinand Piëch, den von GM mit einer Kompetenzausweitung abgeworbenen López 1993 gemeinsam mit sieben seiner „Krieger“ (so von López ausgedrückt), . . . zum damals angeschlagenen Volkswagen-Konzern nach Wolfsburg zu holen, wo der neue Vorstands-bereich „Produktionsoptimierung und Beschaffung“ für López eingerichtet wurde. Es gelang ihm durch seine bereits erwähnte, kompromisslose, harte Verhandlungs-taktik.“Quelle: Wikipedia, José Ignacio López de Arriortúa

École de guerre économique – 1997 in Paris gegründete Institution, um eine Managern eine Ausbildung in Angriffs-und Verteidigungsmethoden im Zeitalter der Globalisierung anzubieten.http://www.spiegel.de/unispiegel/studium/0,1518,470728,00.htmlWebsite der EGE: http://www.ege.fr/

Sun Tzu: 544 v. Chr. in Wu oder Qi, † um 496 v. Chr.) war ein chinesischer General, Militärstratege und Philosoph (s. Wikipedia)

Einleitung

http://www.kngine.com/Stats/Display.aspx?q=WDI-Indicator_Code__NY.GDP.MKTP.KD.ZG<>View:Line�

http://www.spiegel.de/unispiegel/studium/0,1518,470728,00.html�

http://www.ege.fr/�


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7

DIE WELT: Mega-Mega Trends/ Kondratiev-Zyklen

1. Kondratiev Periode ca. 1780–1849: Frühmechanisierung; Beginn der Industrialisierung in Deutschland; Dampfmaschinen-Kondratiev

2. Kondratiev Periode ca. 1840–1890: Zweite industrielle Revolution Eisenbahn-Kondratiev(Bessemerstahl und Dampfschiffe).

3. Kondratiev Periode ca. 1890–1940: Elektrotechnik- und Schwermaschinen-Kondratiev (auch Chemie)

4. Kondratiev Periode ca. 1940–1990: Einzweck-Automatisierungs-Kondratiev (Basisinnovationen: Integrierter Schaltkreis, Kernenergie, Transistor, Computer und das Automobil)

5. Kondratiev Periode ab 1990: Informations- und Kommunikations-Technik-Kondratiev (Globale wirtschaftliche Entwicklung)

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Kondratjew-Zyklus

„Weltwirtschaftswachstum 1950–2011 (projiziert). Eine Wellenform miteiner konjunkturellen Hochperiodevon 1950–1973, das Wirtschaftswun-der, ist erkennbar, genauso wie dieFlaute 25 Jahre danach. Seit 2004 istdas Wachstum wieder sehr hoch, eslässt auf den Anfang des 5. Zyklusschließen.“Quelle:http://de.wikipedia.org/wiki/Kondratjew-Zyklus

Einleitung


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8

DIE WELT: Megatrends

Globalisierung Wachstum an Wohlstand und Prosperität waren bisher westliche Privilegien. Teile Asiens überspringen zur Zeit mehre Entwicklungsstufenstufen und entwickeln einen „Turbo-Post-Industrialismus. Durch steigende Energie- und Transportkosten Trend zu Near-Shoring.

Frauen Der weibliche Bildungsüberschuss wird zu Gender War führen, der nur in Richtung emanzipativer Gesellschaft gestoppt werden kann

Individualisierung Der Einzelne wird immer mehr Lebensentscheidungen autonom treffen. Stichworte: Differenzierungen von Haushaltsformen, Puzzle-Lebensstile, etc.

Downaging Statt negativer Bilder von Vergreisung wird durch Downaging die Verjüngung des Sozialverhaltens wichtiger werden.

Gesundheit Persönliches Empowerment wird im Mittelpunkt stehen

New Work Einfache Arbeiten werden billiger und prekärer, während Kognitionsarbeit an Wert ständig zunimmt.

Connectivity Neue Kollaborationsformen, kollektive Intelligenz ersetzt alte Führungs- und Organisationsformen

Quelle: http://www.horx.com/Reden/Macht-der-Megatrends.aspx

Einleitung

http://www.horx.com/Reden/Macht-der-Megatrends.aspx�


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9

DIE WELT: Ideales vs. reales Modell des Menschen

Homo Oeconomicus Realer Mensch

Beispiel: Sie können entweder 100 Euro sofort oder150 Euro in einem Jahr bekommen. 90 % der realenMenschen nehmen die 100 Euro sofort.

„Das Prinzip der Reziprozität spielt eine entscheiden-de Rolle . Faires Verhalten wird belohnt, auch wennsich das finanziell nicht auszahlt.“

Prof. Falk, experimentelle Wirtschaftsforschung der Universität Bonn

s. auch P. Babiak, R. D. Hare, Psychopathen im Management,

H.Maly, Profit oder Moral – die Welt ist nicht schwarz oder weiß

G. Dueck, Abschied vom Homo Oeconomicus – warum wir eine neue ökonomische Vernunft brauchen

Klassisches Bild des nutzenmaximierenden EgoistenBeispiel: Sie können entweder 100 Euro sofort oder150 Euro in einem Jahr bekommen. Der Homo Oeco-nomicus wird die 150 Euro in einem Jahr nehmen.Experiment Prof. Falk, Bonn

Einleitung

http://www.fiwi.uni-bonn.de/index.php?id=2485�

http://shapingalphapower.wordpress.com/2010/08/08/psychopathen-im-management/�

http://shapingalphapower.wordpress.com/2010/08/29/profit-und-moral-die-welt-ist-nicht-einfach-schwarz-und-weis-oder/�

http://de.wikipedia.org/wiki/Gunter_Dueck�

http://www.amazon.de/Abschied-vom-Homo-Oeconomicus-%C3%B6konomische/dp/3821856785/ref=sr_1_5?ie=UTF8&qid=1299411714&sr=8-5�

http://www.amazon.de/Abschied-vom-Homo-Oeconomicus-%C3%B6konomische/dp/3821856785/ref=sr_1_5?ie=UTF8&qid=1299411714&sr=8-5�

http://shapingalphapower.wordpress.com/2010/08/11/schleich-dich-homo-oeconomicus/�


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10

DIE WELT: Vorhersehbarkeit & Komplexität

Laplace‘scher Dämon (2) Deterministisches Chaos

Selbstorganisation

Nicht-Linearität

Hohe Komplexität

Selbstähnlichkeit

Exponentielles Wachstum

Einleitung

Quelle: http://de.wikipedia.org/wiki/Fadenpendel

2) Laplacescher Dämon http://de.wikipedia.org/wiki/Laplacescher_D%C3%A4mon

http://de.wikipedia.org/wiki/Fadenpendel�

http://de.wikipedia.org/wiki/Laplacescher_D%C3%A4mon�


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DIE WELT: Reduktion Komplexität

Komplexität meistern Vernetzte Systeme

Einleitung

Analyse Synthese

Monokausales Denken Vernetztes Denken

Ratio Ratio & Emotio

Linear Exponentiell

Zahlenfetischismus Zahlen und Intuition

Vollständigkeit Reduktion

Wirtschaftlichste Lösung Denken in Alternativen

Klassisches Management Management der Zukunft


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DER MANAGER: Master of what?

Corporate Identity und Werte Master of what?

Welche Werkzeuge gibt es für den Manager (lat. manus agere = an der Hand führen), mit denen er sein Unternehmen und sein Mitarbeiter führen kann. Wie kann man Nachwuchs-Führungskräfte dazu bringen, jenseits des eher phantasielosen Case-Study-zentrierten Ansatzes aus Harvard, der auch an unseren Business-Schulen gelehrt wird, grundlegen-de Konzepte zu verstehen und spielerisch nach Lösungen zu suchen. Es geht eben nicht darum, Master of Business Administration zu werden. Auch nicht „Master of the Universe“ (Fegefeuer der Eitelkeiten, Tom Wolfe) sondern Führungspersön-lichkeit. Was geht da überhaupt? Was geht nicht in Sachen Selbstverständnis (Personal Identity), Umsetzung und Motivation. Wie weit können wir uns oder andere verändern? Quelle: Blog H. Maly, http://shapingalphapower.wordpress.com/2011/03/04/skills-can-be-acquired-but-no-values/

Einleitung

http://de.wikipedia.org/wiki/Fegefeuer_der_Eitelkeiten_(Roman)�

http://de.wikipedia.org/wiki/Fegefeuer_der_Eitelkeiten_(Roman)�

http://www.youtube.com/watch?v=DbM7gU6Y5LA�


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DER MANAGER: Wann ist er gut?Einleitung


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14

DER MANAGER: Seine Grenzen

Quelle: : Blog H. Maly, http://shapingalphapower.wordpress.com/2010/11/12/943/

http://shapingalphapower.wordpress.com/2010/11/12/943/�


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Quelle: : Blog H. Maly, http://shapingalphapower.wordpress.com/2010/10/02/unsere-tellerrander/

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Quelle: Blog H. Maly, http://shapingalphapower.wordpress.com/2010/06/20/moral-hazard-oder die-verfuhrung-zum-risiko/

http://shapingalphapower.wordpress.com/2010/06/20/moral-hazard-oder�


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DER MANAGER: Seine Mitarbeiter


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18

DIE WELT und DER MANAGER

Wie könnte es gehen? Basics im 21. Jahrhundert

• Die Welt ist komplex und vernetzt.

• Es gibt für ihr Management kein Universalwerkzeug.

• Aber es gibt eine Fülle guter Werkzeuge, die geeignet kombiniert werden müssen.

• Kombination/ Integration von Systemen/ Werkzeugen ist deshalb im Management ein zentrales Thema.

• Die Umsetzung von Konzepten/Erkenntnissen ist ein zentrales Problem.

• Hierbei kommt der Kommunikation und kulturellen Unterschieden der Beteiligten eine immense Bedeutung zu.

• Die meisten Abhängigkeiten in Systemen sind nicht-linear. Besonders wenn Menschen eine Rolle spielen.

• Wachstum und Zusammenbruch (Boom and Bust) sind beide exponentiell. Es geht dann immer sehr schnell. Deshalb denken Sie exponentiell.

• Es gibt keine Gewissheiten. Wir können uns nur auf schwierige Situationen vorbereiten.

• Das Schicksal begünstigt den vorbereiteten Geist.

• Deshalb denken Sie immer in Alternativen.

• Der Verstand ist nicht der Chef im Ring.

• Unser Lebensgefühl ist eher Unsicherheit.

Einleitung

Analyse Synthese

= Integration

http://www.wolframalpha.com/input/?i=graph+2**n�


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19

Die Entwicklung des ManagementsHistorie


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20

Wirtschafts- und Gesellschaftsform

Agrar-gesellschaft

Industrie-gesellschaft

Informations-gesellschaft

Ziele Lebensmittel Produkte Dienstleistungen

Engpassfaktor Boden Kapital Know-How

Managementstil By „Peitsche“ By „Portemonaie“ By „Überzeugung“

Organisations-form Autokratische Dominanz

Arbeitsteilige Hierarchie

Netzwerkstrukturen

Historie


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21

Taylorismus

Scientific Management

Status Quo Ende des 19. Jh.

• Facharbeiter verloren viel Zeit durch Zusammensuchen von Werkzeugen oder das Schleifen ihrer eigenen Schnittwerkzeuge

• Zu hohe Stückkosten

Ziel

• unvoreingenommenen Analyse der Fakten und dem Ableiten und Formulieren von Gesetzen

• Reduktion von Leerzeiten

• Reduzierung Kosten

Frederic Winslow Tayor (1856-1915)

Historie

1. Bestgestaltungen der Arbeit aufgrund von

Zeit- und Bewertungsstudien

2. Bestgestaltung der Maschinen

3. Spezialisierung der unmittelbaren Leitung +

Kontrolle (Funktionsmeistertum)

4. Normierung von Werkzeugen + Geräten

5. Systematische Arbeiterauswahl nach Eignung

6. Leistungsansporn (Tagespensum-Vorgabe,

Leistungslohnsystem,

Akkord)

Kompo-

nenten

Produkt


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22

Taylorismus

Kritik

Ein Sonderausschuss des US-Kongresses lobte das Konzept an sich, kritisierte allerdings die Methoden

• Die Ergebnisse der Zeitstudien seien von Einflussgrößen abhängig, welche nicht hinreichend kontrolliert würden.

• Das System entmachte den Arbeiter und mache ihn in bedenklichem Umfang disponibel.

• Die Methoden zur Ermüdungsmessung seien zu grob und oberflächlich.

• Das System vereinzle den Arbeiter, zerstöre die Solidarität und sei damit demokratiefeindlich.

In der Folge wurden der Einsatz von Stoppuhr und Prämienlohn für staatliche Fabriken in den USA 1916 verboten und blieben es bis 1949. Quelle: Youtube, Charly Chaplin „Modern Times“

http://www.youtube.com/watch?v=CReDRHDYhk8

Historie

http://www.youtube.com/watch?v=CReDRHDYhk8�

http://www.youtube.com/watch?v=CReDRHDYhk8�


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Taylorismus - Ford

Vision

„Ich werde ein Automobil für das breite Volk bauen ... Es wird so wenig kosten, dass niemand, dessen Lohntüte gut gefüllt ist, darauf verzichten muss, mit seiner Familie den Segen von vergnüglichen Stunden in Gottes weitem Land zu genießen. Wenn ich damit fertig bin, wird jedermann in der Lage sein, sich die-ses Auto zu leisten, und jedermann wird eines besit-zen. Das Pferd wird von unseren Straßen verschwun-den sein, das Automobil wird eine Selbstverständ-lichkeit sein, und wir werden einer großen Zahl von Menschen eine gut bezahlte Beschäftigung bieten.“ (Boyett S.5)

The Guru-Guide: The Best Ideas of the Top Management Thinkers

Joseph H. Boyett, Jimmie T. Boyett, 1999, ISBN: 0-471-18242-7

Quelle: Microsoft ® Encarta ® Professional 2003

Historie


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24

Taylorismus heute

Quelle: Wikipedia, Taylorismus

Neotaylorismus

„Mit dem Rückgang der Massenproduktion und der zunehmenden Schwierigkeit, flexible Fertigungs-prozesse detailliert vorzuplanen, nimmt die Bedeu-tung des Taylorismus in vielen industriellen Branchen ab, während zahlreiche Dienstleistungstätigkeiten zum Beispiel in Call Centern, Systemgastronomie oder Service zunehmend taylorisiert werden.“Quelle: Wikipedia, Taylorismus

Historie


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25

Bürokratie-Modell

Funktion Kritik

Präzision Rädchen in der Maschine

Gerechtigkeit Entpersönlichung

Aktenkundigkeit Gehorsam

Unabhängigkeit Vertuschungsgefahr

Disziplin Überheblichkeit Transparente ProzesseNormenkonformes VerhaltenAktenmäßigkeitArbeitsteilungFixierte AutoritätshierarchieUnpersönliche BeziehungenGleiche Leistung bei gleicher Anfrage

Historie

Anfrage Leistung

Bürokratie

Soziologe Max Weber (1864-1920): „Die Legitima-tion der bürokratischen (legalen) Herrschaft liegt inder rationalen Kompetenz des Vorgesetzten, nichtin ihrer traditionalen Kompetenz (wie z. B. bei Erb-ämtern in einer Monarchie).“Quelle: Wikipedia, Bürokratie


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26

Verhaltenswissenschaftliche Modelle - Maslow

Maslows Bedürfnispyramide

Defizit-bedürfnisse

Wachstums-bedürfnisse

Physiologische Grundbedürfnisse

Sicherheit

Soziale Beziehungen

Soziale Anerkennung

Selbst-verwirk-lichung

Essen, Trinken, Schlaf, Atmung, Fortpflanzung

Haus, fester Job, Versicherungen, Religion, Perspektiven

Partnerschaft, Freundeskreis

Karriere, Status, Macht, Selbstachtung

Altruismus, Güte, Individualität, Talententfaltung

Sie setzt ein westlich-industriell sozialisiertes Statusdenken und einen Individualismus voraus, die nicht selbstverständlich sind.

Historie


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27

Verhaltenswissenschaftliche Modelle - Hertzberg

Zufriedenheit Unzufriedenheit

Motivatoren(job-content-Faktoren)

Hygienefaktoren

(job-context-Faktoren)

• Leistungserfolg• Anerkennung• Verantwortung• Entfaltungsmöglichkeiten

• Lohn, Gehalt• Beziehungen zu Kollegen• Arbeitssicherheit• Firmenpolitik

Historie


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28

Verhaltenswissenschaftliche Modelle - Hertzberg

Herzbergs 2-Faktorentheorie

Quelle: Wikipedia, Zwei-Faktoren-Theorie

Historie


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29

Verhaltenswissenschaftliche Modelle - Milgram

Gehorsam gegen Autoritäten

„Stanley Milgram wurde bekannt durch seine Arbeit zum Gehorsam gegenüber Autoritäten. In seinen heute als Milgram-Experiment bezeichneten Versuchen zeigte er, dass die Mehrzahl der Durchschnittsmenschen sich von angeblichen Autoritäten dazu bewegen lässt, andere Menschen systematisch (in diesem Fall durch Stromstöße) zu misshandeln.“Quelle: Wikipedia, Stanley Milgram

Videos

Quelle: Milgram Experiment

Harvard Prison Experiment, Die Welle (Spielfilm)

Historie

http://www.youtube.com/watch?v=iUFN1eX2s6Q&feature=fvw�

http://www.youtube.com/watch?v=rmwSC5fS40w&feature=related�

http://www.youtube.com/watch?v=fwur20pbygk�


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30

SystemtheorieHistorie

Systeme

Tiere Menschen

Unbelebte Systeme Lebewesen

Natürliche Systeme

Unternehmen

Soziale Systeme Technische Systeme

Künstliche Systeme

Gedankliche Systeme Reale Systeme

ManagementlehreKybernetik

Systemtheorie

Systemtheorie = Wissenschaft vom Aufbau und der Klassifikation von Systemen

Kybernetik = Wissenschaft von der Gestaltung und Lenkung dynamischer Systeme

Managementlehre = Lehre von der Gestaltung und Lenkung sozialer Systeme


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31

Systemtheorie: Komplexe SystemeHistorie

s. Wikipedia, SystemtheorieH. Maly, Vorlesung „Strategic Management“, seit 2009, DHBW


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32

Systemtheorie: Komplexe Systeme

Quelle: Dennis Sherwood,, Den Wald vor lauter Bäumen sehen, Wiley, 2002, S. 357 ff

Historie


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33

St. Gallener Management-Modell

„Das St. Galler Management-Modell (SGMM) ist ein in den 1960er Jahren an der Universität St. Gallen entwickelter Management-Bezugsrahmen, der 1972 von Hans Ulrich, dem Wegbereiter der systemorientierten Managementlehre im deutschsprachigen Raum, gemeinsam mit Walter Krieg erstmals publiziert und später zunächst von Knut Bleicher (1991) und Johannes Rüegg-Stürm (2002) weiter entwickelt wurde. Große allgemeine Bekanntheit hat die 1991 hervorgehobene Gliederung der Aufgaben der Unternehmensführung in drei Ebenen gefunden: das normative Management, das strategische sowie das operative Management.“s. Wikipedia, St. Gallener Management-Modell

Historie


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34

Das neue St. Gallener Modell

Die 6 Grundkategorien„Das Überarbeitete Modell ist seit 2002 als „Neues St. Galler Management-Modell“ oder auch „HSG-Ansatz einer integrierten Managementlehre“ bekannt. Das Motiv für die Erneuerung liefern zwei wesentliche Aspekte: Zum einen das Streben nach Inte-gration und Ganzheitlichkeit, zum anderen die Entwicklung eines Denkmusters für den Umgang mit Weiterbildung, Forschung und Lehre. Hans Ulrich und seinem Team war bewusst, dass ein funktionierendes Managementsystem sich nicht nur an der reinen Wissenschaft orientieren kann.“Quelle: Wikipedia, St. Gallener Modell

Historie

http://de.wikipedia.org/wiki/St._Galler_Management-Modell�



http://de.wikipedia.org/wiki/Hans_Ulrich_(Wirtschaftswissenschaftler)�


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35

Das neue St. Gallener Modell

Die 6 Grundkategorien

s. Wikipedia, St. Gallener Modell

Historie


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36

St. Gallener Management-Modell

Abgrenzung zu anderen Systemen

„Das St. Galler Management-System grenzt sich von anderen Systemen, wie zum Beispiel dem DaimlerChrysler Produktionssystem (DCPS) oder dem Toyota Produktionssystem (TPS) ab, da der Aspekt der Aus- und Weiterbildung einen wesentlich höheren Stellenwert einnimmt. Zudem konzentrieren sich diese Systeme stärker auf Produktion und Prozessmanagement. Das SGMM ist ein komplexes Modell, das in die wirtschaftswissenschaftliche Systemtheorie eingeordnet und als ganzheitliches Managementsystem oder auch integriertes Manage-mentsystem interpretiert wird. Im Gegensatz zu den produktionsorientierten DCPS und TPS geht das SGMM von einem völlig anderen Grundsatz aus. Das SGMM ist ein offenes System, das stärker auf Rück-meldung und Kommunikation angewiesen ist, um daraus Schwachstellen aufzudecken und diese zu optimieren. „S. Wikipedia, ST. Gallener Management-Modell

Daher werden vor allem reflexionsfähige, rückmelde-freudige Leistungsträger gefördert. Die produktions-orientierten Systeme sind geschlossener gestaltet und lassen durch die strikte Struktur von Oben nach Unten keine Abweichungen zu. Hier sind mathemat-ische Ergebnisse gewollt.

Historie

s. Wikipedia

http://de.wikipedia.org/wiki/Toyota_Produktionssystem�


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37

Ordnungsmoment Strategie

Eigene Darstellung nach „Strategie im Praxistest“, H. von Pierer, M. Mirow, HBM Okt. 2004, S. 18-25

GroßeGründer(Intuition)

Langfrist-planung

Delphi-Methode

Wettbe-werbsdy-namikPorter

Wert-kette

Bench-marking

PortfolioErfahrungskurve,

Share-holderValue

Vernetz-ung

1960 1970 1980 1990 2000

Historie


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38

Harvard Business Modell – Strategische PlanungHistorie


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39

? PerformanceMitarbeiter

Team

10.03.2 39

LeistungsengineeringHistorie


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40

Information

Instrumente

Leistungs-anreize

Wissen

abne

hmen

de P

rior

ität

10.03.2 40

Driver PerformanceHistorie


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41

Information

„ Eine bessere Information sorgt eher als alles andere ... für mehr Kompetenz im alltäglichen Leistungsmanagement.“

Thomas Gilbert, Human Competence: Engineering WorthyPerformance (New York), S.175

41

http://en.wikipedia.org/wiki/Thomas_Gilbert_(engineer)

Historie


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42

Open Book Philosophie

Dashboard Balanced Scorecard

Historie


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43

General Management Modell Malik/ Gälweiler

Strategische Lösungen für die Evolutionen der Neuen Welt im 21 Jh.

„Wie Strategie aussieht, wenn man die Zukunft nicht kennt.“E. Malik

„Strategie heißt, bevor man etwas beginnt, von Anfang an so handeln, dass man auf Dauer Erfolg hat.“Alois Gälweiler

„Strategie handelt nicht von zukünftigen Entscheidungen, sondern von der Zukunftswirkung heutiger Entscheidungen.“Peter Drucker

F. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.19

Governance

Unter-nehmens-politik

Umwelt

Malik GMM

Stra-tegie

Führungs-kräfte

Struktur Kultur

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 75


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44

Elemente des Management - Modells

Zoomen wir in das Management-Konzept hinein.

• Corporate EnvironmentWo sich das Unternehmen täglich bewähren muss.

• Corporate PolicyInterface zwischen Umwelt und Unternehmen

• Corporate GovernanceBestimmt die Funktionsbedingungen für die Unternehmensspitze

• Corporate StrategyBestimmt die Richtung und Tempo der Entwicklung des Unternehmens

• Corporate CultureGibt Werte vor, Voraussetzung für Leistung, Vertrauen und Verantwortung

• Corporate StructureOptimale Organisation des Unternehmens

3. Corporate Governance

2. Corporate Policy

1. Corporate Environment

Malik GMM

Stra-tegie

Führungs-kräfte

Struktur Kultur

4. Corporate Strategy

5. Corporate Culture

6. Corporate Structure



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45

CI: Ethisches Gesamtpaket

Aus Vorlesung H. Maly, „Organisation“, DHBW, 2008 -2010


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46

Strategie und Beziehungen zu anderen Systemteilen

Im Fokus die Strategie mit ihren Beziehungen zu den anderen Systemteilen.

Governance


Umwelt

Malik GMM

Stra-tegie

Führungs-kräfte

Struktur Kultur



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47

Integriertes Managementsystem in Frageform

unternehmensbezogen mitarbeiterbezogen

Kurz

fris

tig (

< 1

Jahr

)la

ngfr

istig

(>

1 Ja

hr) 1.Wer sind wir?

2.Wohin gehen wir?

3.Wie stellen wir uns organisatorisch auf?

4. Wer hat welche Jahresziele?

5.Was macht unsere Mitarbeiter wirksam?

6.Was wurde erreicht?

7.Welche Mitarbeiter entwickeln wir wie weiter?

8.Mit welchen Infor-mationen steuern wir?


Malik GMM


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48

Integriertes Managementsystem mit Fachbegriffen

unternehmensbezogen mitarbeiterbezogen

Kurz

fris

tig (

< 1

Jahr

)la

ngfr

istig

(>

1 Ja

hr) 1.Politik, Zweck,

Mission

2.Strategie und Planung

3. Organisation Aufbau-Ablauf

4.Jahreszielprozess

5.Persönliche Arbeitsmethodik

6.Resultate

7.Führungskräfte-und Mitarbeiter-entwicklung

8.Operative Steue-rung, Controlling, Berichtswesen


Malik GMM


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Integrierte Strategie als Top-Querschnittsfunktion

Int. Strategie und Funktionsbereiche Int. Bus. Unit- und Funktionsstrategie

Malik GMM

Top-General-ManagementaufgabenIntegrierte Corporate und Business-Strategie

Top-Special-Managementaufgaben

Mar

ketin

g

F +

E

Prod

uktio

n

Fina

nzen

Pers

onal

1. Top-General-ManagementaufgabenIntegrierte Corporate und Business-Strategie

2a. Business-Strategie 2b. Funktionsbereichs-strategie



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50

Der richtige Zweck

Transformation von Ressourcen in Nutzen

Richtige Navigation von Unternehmen:

Customer Value statt Shareholder Value

Und

Konkurrenzfähigkeit statt Wertsteigerung

James Collins und Jerry Porras haben in „Build toLast“ auf den Unterschied hingewiesen zwischen einem Manager als Uhrmacher und einem Manager als Zeitansager, der nur aktuellen Trends gefallen will. Unternehmen, die schon über mehrere Generationen erfolgreich sind, sind etwas Größerem als dem Gewinn verpflichtet. Gewinn ist dabei nur das Mittel zu Zweck. Die Zufriedenheit des Kunden.

Der Zeitansager denkt in Quartalen, der Uhrmacher in Dekaden.Quelle: B. von Oettinger, DIE ZEIT, Pladoyer für die Ungewissheit, 9/2003

Malik GMM

Ressourcen(Wissen)

Nutzen(Für Kunden)

Manage

ment



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51

Business Mission

Elemente Central Performance Controls

Malik GMM

Wofür bezahlt uns der Kunde?

Woher kommt unsere Kraft?

Was können wir besser als andere?

Bedarf

ÜberzeugungKönnenSelbst-respekt

SinnNutzen

Markt-stellung

Inno-vations-leistung

Produkt-tivität

Profita-bilität

Liquidität und Cash

Flow

Attraktivi-tät für gute

Leute

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S: 95,99

Die Mission muss sich in sechs Punkten bewähren


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52

Strategie und Beziehungen zu anderen Systemteilen

Im Fokus die Strategie mit ihren Beziehungen zu den anderen Systemteilen.

Governance


Umwelt

Malik GMM

Stra-tegie

Führungs-kräfte

Struktur Kultur



Folie

53

Malik-Gälweiler NavigationssystemMalik GMM

kurzfristig

Mittel- und langfristig

1. Zeithorizonte2. Steuerungsgrößen4. Aufgabenbereiche 3. Orientierungsgrundlagen

Strategische Führung

Neue technische Lösungen

Kundenproblem

Erfahrungskurve

Bilanz

Marktposition

Aufwand und Ertrag

Einnahmen und Ausgaben

Subs

titut

ions

-ze

itkur

veZukünftige

Erfolgs-potentiale

HeutigeErfolgs-

potentiale

Erfolg

Liquidität

Opera-tive

Führung

Eigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.108

Vorteil des Unternehmens mit der besten Navigation!!!

Gesunde Geschäfte und Lebensfähigkeit des Unternehmens


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54

Erste Systemebene: Die LiquiditätMalik GMM

kurzfristig





Kundenproblem

Erfahrungskurve

Bilanz

Marktposition

Aufwand und Ertrag


Subs

titu

tion

s-ze

itku

rve

ZukünftigeErfolgs-

potentiale

HeutigeErfolgs-

potentiale

Erfolg

Liquidität

Opera-tive

FührungEigene Darstellung, entnommen E. Malik, Strategie, CAMPUS, 2011, S.115

Das Ende von Beliebigkeit und bloßer Subjektivität. Organisiere ein System so, dass es sich selbst organisieren kann.

Die jederzeitige Zahlungs-fähigkeit ist wichtig, nicht der Gewinn Rechnungen bezahlen


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55

Zweite Systemebene: Der ErfolgMalik GMM

kurzfristig





Kundenproblem

Erfahrungskurve

Bilanz

Marktposition

Aufwand und Ertrag


Subs

titu

tion

s-ze

itku

rve

ZukünftigeErfolgs-

potentiale

HeutigeErfolgs-

potentiale

Erfolg

Liquidität

Opera-tive

Führung


Blick in die Zukunft durch Wechsel der Systemebene.

Unsinn zu sagen, wir waren 10 Jahre lang liquide und werden auch die nächsten 10 Jahre liquide sein.

Der Erfolg läuft der Liquidität voraus (ROI, EBIT).


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56

Dritte Systemebene: Gegenwärtige ErfolgspotenzialeMalik GMM

kurzfristig





Kundenproblem

Erfahrungskurve

Bilanz

Marktposition

Aufwand und Ertrag


Subs

titu

tion

s-ze

itku

rve

ZukünftigeErfolgs-

potentiale

HeutigeErfolgs-

potentiale

Erfolg

Liquidität

Opera-tive

Führung


Vom operativen zum strategischen Management. Betrachtung der Strategic Business Units.

Wieviel Gewinn steckt überhaupt im Geschäft? (PAR-ROI PIMS)


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Vierte Systemebene: Zukünftige ErfolgspotenzialeMalik GMM

kurzfristig





Kundenproblem

Erfahrungskurve

Bilanz

Marktposition

Aufwand und Ertrag


Subs

titu

tion

s-ze

itku

rve

ZukünftigeErfolgs-

potentiale

HeutigeErfolgs-

potentiale

Erfolg

Liquidität

Opera-tive

Führung


Der gefährlichste Konkurrent ist die Substitution.


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Strategy MapMalik GMM1.KUNDEN-PROBLEME

5.Potentielle neue Lösungs-technologien(Forschung)

4.Neue Lösungs-technologien(Entwicklung))

2.Am Markt vor-handene Lösungstechnologien

3.Eigene Lösungstechniken (rela-tive Sortiments-breite

6. Sozio-ökono-mische Trends

7.MARKTENT-WICKLUNG nach P/A/R(Wachstum)

9. MARKTAN-TEILSZIELEnach P/A/R(Wachstum)

8. Konkurrenz11.Eigenes Wachstum (real)

10. Marketing-ziel

13.Kostensen-kungspotenzialeF+E/P/M/V

12. Kapazität und Investitionen

14. F+E Ziele

Im Zentrum der Steuerung neuer Erfolgs-potenziale steht das Kunden- oder Anwender-problem in seiner lösungsunabhängigen Form.Die Strategiekarte hilft uns bei den Fragen: Wo bin ich? Wo kann ich hin? Wo will ich hin? Wie komme ich dorthin?

Strategie als Interface zwischenUnternehmen und Umwelt.


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Strategy Map: Zukünftige Lösungstechnologien

Unternehmen

1.KUNDEN-PROBLEME





Malik GMM


Folie

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Strategy Map: S-Kurven als Treiber

Zukünftige1.KUNDEN-PROBLEME




Malik GMM

2.4.5.


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Strategy Map: MarktentwicklungMalik GMM

Unternehmen

1.KUNDEN-PROBLEME







P: ProduktA: AnwendergruppeR: Region


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Strategy Map: Gegenwärtige ErfolgspotenzialeMalik GMM

1.KUNDEN-PROBLEME







MARKTAN-TEILSZIELE nach P/A/R(Wachstum)

8. Konkurrenz


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Strategy Map: Marktanteil und Wachstum

Eigenes WachstumDie treibenden Kräfte der großen Transformation identifizieren

Malik GMM

1.KUNDEN-PROBLEME







9.MARKTENT-WICKLUNGnach P/A/R(Wachstum)


10. Marketing-ziel


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Strategy Map: Nachhaltiges WachstumMalik GMM

1.KUNDEN-PROBLEME







9. MARKTAN-TEILSZIELE nach P/A/R(Wachstum)


10. Marketing-ziel


Folie

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Strategy Map: KostensenkungspotenzialeMalik GMM1.KUNDEN-PROBLEME







9. MARKTAN-TEILSZIELE nach P/A/R(Wachstum)


10. Marketing-ziel



14. F+E Ziele


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Strategy Map: F + E - ZieleMalik GMM1.KUNDEN-PROBLEME







9. MARKTAN-TEILSZIELEnach P/A/R(Wachstum)


10. Marketing-ziel



14. F+E Ziele


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Strategy Map: Organisatorische Maßnahmen


15. Organisato-rische Maß-nahmenF+E/P/M/V

9.MARKTENT-WICKLUNGnach P/A/R(Wachstum)

6_2 Integrierte Managementsysteme mit aktiven links

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