€¦ · 73 „im zweifel sofort anmelden ... Special-Award für Diversity im Recrui-ting vergeben....

03.2014 | 11.80 EUR

www.personalmagazin.de

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40

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Vielfalt Die Kluft zwischen Untergruppen verringern und so Konflikte im team vermeiden S. 30

VorauSSchau Systematisches trendmanagement sollte teil der Personalarbeit werden S. 40

Verpflichtung Wann Mitarbeiter ihre Gehaltsdaten geheimhalten müssen und wann nicht S. 70

technologien Mobile, Big Data, Cloud: Wichtige trends für HrS. 54Schwarz-Rot startet durch

Was die Koalition plant und wie sich die Hr-Verbände dazu positionieren S. 12

der Fahrplan der „Groko“ wird langsam erkennbar, die neue Arbeits-

ministerin Andrea Nahles treibt HR-relevante Themen mit großem

Tempo voran: Das Rentenpaket ist bereits auf dem Weg, der Mindest-

lohn und die Erleichterung der Allgemeinverbindlichkeit der Tarifver-

träge wird vorbereitet und soll noch in diesem Jahr Gesetz werden.

Verkauft werden die Pakete mit dem Slogan „Nicht geschenkt,

sondern verdient“. Die Bundesfamilienministerin Manuela Schwesig

nimmt ebenfalls Fahrt auf:

Sie hat für die ersten 100

Tage Eckpunkte für das

Elterngeld plus, die Frauen-

quote bei Aufsichtsräten

und Regeln für die Frauen-

förderung bei größeren

Unternehmen angekündigt.

Dieser Fahrplan macht

deutlich: Wenn die Bundes-

vereinigung der Arbeit-

geberverbände und die

HR-Verbände, die sich

verstärkt in die Politik

einmischen wollen (siehe Titelthema in diesem Heft), etwas bewirken

wollen, müssen sie jetzt ihre Konzepte in die Diskussion einbringen.

Verhandlungspartner sind die Sozialdemokraten, die die relevanten

Ministerien führen und die Themen treiben.

Für Arbeitgeberverbände und HR-Manager wird eine reine Abwehr-

strategie in der neuen Machtkonstellation nicht mehr ausreichen,

um eine zukunftsweisende Gestaltung der Arbeitswelt zu erreichen.

Eigene Gestaltungsvorschläge sind gefragt. Daran aber hat es in der

vergangenen Legislaturperiode im Dialog mit den Ministerien gele-

gentlich gemangelt.

Ihr

3Editorial

03 / 14 personalmagazin

Liebe Leserinnen und Leser,

„Wenn die HR-Verbände sich stärker in die Politik einmischen

wollen, müssen sie jetzt ihre Konzepte in die Dis-kussion einbringen.“Reiner Straub, Herausgeber

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personalmagazin 03 / 14

4 Inhalt_März 2014

Personalpolitik im RampenlichtPersonalvorstand Ulrich Weber erläutert die HR-Strategie der Deutschen Bahn.

Wie die HR-Verbände zu den Regierungsplänen stehenVertreter der HR-Verbände positionieren sich zum Koalitionsvertrag und wollen sich künftig stärker in die Politik einmischen.

10 12

SPezial

54 Die zukunft heute umsetzen DiewichtigstenTechnologietrends undwelcheRollesiefürHRspielen

59 Fast wie zwei Welten WiesichHR-undIT-Abteilung besserverständigen

62 zwischen Heilsbringer und Risiko AnbieterundPraktikererklären

ChancenundRisikenderCloud

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Szene

06 news und events

10 „eine Frage der ehre“ Bahn-PersonalvorstandUlrich

WebersprichtimInterviewdarüber,wieermitKritikanseinerPerso-nalpolitikumgehtundwieseineHR-Strategieaussieht

TiTelTHema

12 Schwarz-Rot startet durch DerKoalitionsvertragsteht,nun

nimmtdieRegierungFahrtauf.VieleHR-relevanteThemenstehenaufderAgendavonSchwarz-Rot

14 Großbaustelle im arbeitsrecht WelcheneuenGesetzedieKoalition

plantundwiesichdieseaufdiePraxisauswirken

18 Der Wille zur Politik WiedieHR-VerbändezudenVor-

habenderRegierungstehenundwiesiesichinBerlinmehrGehörverschaffenwollen

manaGemenT

22 news und Dienstleistungsmarkt

24 Strategisch in China WieThyssenkruppElevatorseine

HR-StrategieinChinagestaltet

30 Die Gruppe in der Gruppe Wiesichverhindernlässt,dasssich

innerhalbeinesTeamsSubgruppenbilden

34 Weit gereist, viel zurückgebracht WiedieVTLGmbHvonihrem

europaweitenAzubi-Austauschpro-grammprofitiert

ORGaniSaTiOn

38 news und Softwaremarkt

40 HR als Trendscout WarumPersonalersystematisches

Trendmanagementbetreibensollten

44 macht HR Karrieren? WarumderPersonalbereichim

HinblickaufKarriereaspektewenigattraktivistundwiesichdiesändernlässt

50 Kompetenz und kleine Schritte WieSieausländischeFachkräfte

willkommenheißen,erfolgreichintegrierenundbinden

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Die Gruppe in der GruppeWenn sich innerhalb eines Teams Subgruppen bilden, führt das oft zu Konflikten. Wie Teamleiter mithilfe des „Diversity-Faultline“-Ansatzes vorbeugen können.

66 news

68 aktuelle Urteile

70 Bitte nichts weitererzählen WannMitarbeiterzurGeheim-

haltungihrerGehaltsdatenverpflichtetsind

72 Dilemma bei RV-Befreiung ZahlreicheFällemüssenim

HinblickaufdieBefreiungvonderRentenversicherungspflichtnachgeprüftwerden

73 „im zweifel sofort anmelden“ WiePersonalabteilungenmit

Befreiungsbescheidenumgehensollten,erklärtDr.HermannPlagemann,FachanwaltfürSozialrecht

ReCHT

RUBRiKen

PeRSönliCH

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74 news und Weiterbildung

76 „HR-manager brauchen mut“ PersonalberaterMarkusFrosch

erläutert,nachwelchenKriterienvakanteHR-Positionenbesetztwerden

78 nicht versanden lassen WiesystematischeKonzept-

arbeitdasEngagementundzielorientierteHandelnfördert

80 Buchtipps

82 Ganz persönlich KarinGräppi,Geschäftsführerin

derHelios-Kliniken,beantwortetunserenFragebogen

03 editorial

81 impressum, Rückblick

82 Vorschau

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6 Szene_News

Tamara Barnekow Zum 1. Januar hat Tamara Barnekow die neu geschaffene Position Executive Vice President Global HR bei Getrag übernommen. Zuvor war sie Senior Vice President HR bei der TMD-Friction-Gruppe.

anne GrovuSeit Anfang Januar übt Anne Grovu die Funktion Head of Human Resources bei Innogames aus. Die Kommunikationswissenschaftlerin kommt von Airbus Cimpa, wo sie die Personalleitung Deutschland sowie das internationale Trainingmanagement verantwortete.

oliver maassen Der ehemalige Bereichsvorstand und Personalchef der Unicredit-Bank Oliver Maassen ist seit Kurzem – nach einjähriger Auszeit mit

Weltreise – in der Beratung tätig. Als Geschäftsführer der Pawlik Alliance GmbH will er dem stark fragmentierten Markt der selbst-ständigen Trainer, Berater und Coaches ein neues Gesicht geben.

saBine neherDie neue Senior-Human-Resources-Managerin bei Stylefruits heißt Sa-bine Neher. Sie verfügt über rund 15 Jahre Erfahrung im HR-Bereich. Zuletzt verantwortete sie beim Projektmanager Actano das Resour-cing sowie die Personalentwicklung und -betreuung.

kai völker Seit Anfang 2014 ist Kai Völker als Vorstandsmitglied der Barmenia Allgemeine Versicherungs-AG unter anderem für das Personalressort zuständig. Der Diplom-Betriebswirt arbeitet seit 2006 bei Barmenia.

sTefan ries

Zum 1. April übernimmt Stefan Ries die Leitung des globalen Personalwesens bei SAP. Er wird an den Finanzvorstand Dr. Werner Brandt berichten und nach dessen Ausscheiden im Juni direkt an den Vorstandsvorsitzenden Bill McDermott. Stefan Ries ist seit drei Jahren als Principal Consultant für Egon Zehnder tätig und berät Unternehmen bei Personal- und Führungsthemen. Er war bereits von 2002 bis 2010 im Personalwesen von SAP in verschie-denen Führungspositionen tätig. Zuvor übte er Personalleiterfunktionen bei Compaq und bei Microsoft aus. SAP hat mit Stefan Ries jemanden in die oberste Personalleiterfunktion geholt, der das Unternehmen gut kennt. Ein eigenes Vorstandsressort Personal gibt es seit dem Ausscheiden von Luisa Deplazes Delgado nicht mehr. Der Verantwortungsbereich Per-sonalwesen und die Arbeitsdirektor-Funktion werden von Werner Brandt mit abgedeckt.

reinhard schlossnikel

Die Landesmesse Stuttgart hat einen neuen Personalleiter. Anfang 2014 übernahm Reinhard Schlossnikel die Leitung der Stabsabteilung Personal & Organisation. Der promovierte Theologe war im Januar 2013 von der Landeshauptstadt Stuttgart in die Unternehmensentwicklung der Messe gewechselt. Zuvor leitete er 16 Jahre lang die Stabstelle des Stuttgarter Oberbürgermeisters Wolfgang Schuster – zuletzt im Rang eines Stadtdirektors. In der neuen Rolle als Personalleiter der Landesmesse folgt der 55-Jährige auf Peter Stumpp, der sich nach acht Jahren als Personal- und Fi-nanzchef künftig auf die Leitung des neu strukturierten Geschäftsbereichs Finanzen konzentriert.

Stellenwechsel

Jannis Tsalikis

Seit 1. Dezember 2013 ist Jannis Tsalikis bei der Vice Deutschland GmbH in der neu geschaffenen Position als HR Director tätig. Bei dem Medienunternehmen soll er die Personalabteilung aufbauen, Bewerberprozesse einrichten sowie Personalmarketing und Recruiting leiten. Der Diplom-Kauf-mann kommt von MSL Germany, wo er knapp drei Jahre als HR Director tätig war. Davor arbeitete er als Senior Human Resources Manager bei der Scholz & Friends Group und als Human Resources Manager bei BBDO sowie Scholz & Friends. Jannis Tsalikis ist außerdem Vater des Negativpreises „Die Goldene Runkelrübe“ für herausragend schlechte Maßnahmen im Personalmarketing.

+ + + A k t u e l l e P e r s o n a l i e n + + + t ä g l i c h u n t e r w w w. h a u fe . d e /p e r s o n a l + + + R u b r i k „ Pe r s o n a l s z e n e “

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Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]

... Daniela Ullrich zum Thema Dienstfahrrad

daniela ullrich, Betriebsrätin beim Energie- und Umweltdienstleister Bade-nova aus Freiburg, ist Mitglied der inter-nen Arbeitsgruppe „Umweltfreundlich zum Betrieb“ und hat das Dienstfahrrad-Leasing im Unternehmen mit initiiert. Badenova will die Stadt Freiburg dabei unterstützen, Deutschlands Fahrrad-Hauptstadt zu werden.

Frage eins: Frau Ullrich, Sie bieten Ihren Mitarbeitern seit Kurzem die Möglichkeit, ein Dienstfahrrad zu leasen. Wie viele Ihrer Mitarbeiter haben dieses Angebot bereits in Anspruch genommen und welche Art Fahrrad wird beim Leasing besonders häufig nachgefragt?Daniela Ullrich: Die Aktion hat großen Zu-spruch gefunden bei unseren Mitarbei-tenden. Seit ihrem Beginn im Juni 2013 wurden 55 Verträge abgeschlossen. Das ist weit mehr, als wir für das erste Jahr erwartet hatten. Auch das Interesse der Öffentlichkeit ist groß. Die Beschäf-tigten, die sich für ein Dienstfahrrad-Leasing entscheiden, können zwischen konventionellen Rädern, Pedelecs und E-Bikes auswählen. Dabei ist die Vertei-lung der einzelnen Fahrradtypen relativ gleichmäßig.

Frage zwei: Wie kamen Sie auf die Idee, Ih-ren Mitarbeitern Dienstfahrräder zur Ver-fügung zu stellen? Welche Vorteile ergeben sich durch dieses Angebot für Badenova als Arbeitgeber?

Ullrich: Wir engagieren uns schon seit Längerem dafür, dass unsere Mitarbei-tenden umweltfreundlich zum Betrieb gelangen können. Wir wollen unseren ökologischen Anspruch ja nicht nur nach außen, sondern auch nach innen leben. Diese Kooperation mit dem An-bieter Leaserad ist nun ein weiterer An-reiz für die Mitarbeiter, vom Auto auf das Rad umzusteigen. Ein Zuschuss von monatlich 15 Euro zur Leasingrate leistet zusätzliche Motivation. Unse-re Beschäftigten sind zudem gesünder, ausgeglichener und können durch die Steuerabzugsfähigkeit auch noch Geld sparen. Auch für die Mitarbeiterrekru-tierung liefert die Dienstfahrrad-Aktion gute Argumente.

Frage drei: Gilt das Angebot für alle Mit-arbeiter? Dürfen sie ihre Dienstfahrräder auch für private Fahrten und in der Frei-zeit nutzen?Ullrich: Das Angebot gilt für alle Mitarbei-tenden von Badenova sowie deren Toch-terunternehmen. Der Wert eines Rades

muss mindestens 999 Euro inklusive Mehrwertsteuer betragen. Durch die vorteilhafte Versteuerung ist das Rad für die Teilnehmer an der Aktion aber trotz-dem günstiger als es im Direktkauf wä-re. Bereits zu Leasingbeginn dürfen die Teilnehmer an der Dienstfahrrad-Aktion ihre Räder auch privat nutzen.

Drei Fragen an ...

Praktische Einblicke ins Recruiting

Von Social-Media-Recruiting bis Mobile Recruiting, von Employer Branding bis Ausbildungsmarke-

ting reichen die Themen auf dem Recrui-ting-Convent 2014. Die Veranstaltung, die unter dem Motto „Personalmarketing & Recruiting: Perform it!“ steht, findet am 24. und 25. März auf Schloss Bensberg statt. Das Programm bietet zahlreiche Einblicke in die Praxis, unter anderem geht es um das Active Sourcing bei CGI, das Employer Branding bei Zalando und

den Relaunch der Arbeitgebermarke bei Galeria Kaufhof. Florian Brandt von der Mobile-Marketing-Welt erläutert, wie mobile Kampagnen funktionieren. Veranstalter Professor Christoph Beck erläutert, wie Praktika als Recruiting-Pipeline eingesetzt werden können. Die Teilnehmer haben auf der Veranstaltung die Möglichkeit, Vertreter der Generati-on Y zu befragen. Zudem wird der Queb Special-Award für Diversity im Recrui-ting vergeben. www.recruiting-convent.de

Mobiles Recruiting ist ein Thema beim Recruiting-Convent 2014.

personalmagazin 03 / 14Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]

szene_EVENTS

Zukünftige Anforderungen an die Personalarbeit

Um die künftigen Anforderungen an die Personalarbeit geht es beim Personalkongress „HR: Zukunft im Visier“ am 26. März 2014 im Angelo-Westpark-Hotel in München. Veran-

stalter ist das Bildungswerk der Bayerischen Wirtschaft zusammen mit dem HR-Masterstudiengang an der Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU), der HR Alliance und der DGFP. Als Referenten sind unter anderem Professor Jutta Allmendinger (Wis-senschaftszentrum Berlin für Sozialforschung), Heiko Hutmacher (Metro), Thomas Marquardt (Infineon) und Professor Ingo Weller (LMU) angekündigt. Auch Katharina Heuer (DGFP) und Thomas Sattelberger (HR Alliance) werden auf dem Kongress ein Thema präsentieren. www.bbwbfz-seminare.de

24. und 25. märz, Frank-furt/main

management circle Jahreskonferenz „Generation Y“tel. 06196 4722-800www.managementcircle.de

25. bis 27. märz, Berlin

15. handelsblatt Jahrestagung „Betrieb-liche altersversorgung 2014”tel. 0211 9688-3463www.handelsblatt-bav.de

25. bis 29. märz, Stuttgart

didacta – die Bildungsmessetel. 0711 18560-0www.didacta.de

26. und 27. märz, düsseldorf

11. euroforum-Jahrestagung „Betrieb-liches Gesundheitsmanagement“tel. 0211 52060-0www.euroforum.de

1. bis 2. April, Halle-Witten-berg

21. Personalkonferenztel. 06131 2409807www.personalkonferenz-halle.de

22. bis 25. mai, Bad Kissingen

kongress „Burnout und resilienz”tel. 0971 84-4125www.kongress-heiligenfeld.de

Termine

HR-Themen auf der Cebit

Schwerpunkte bei der Cebit 2014 sind Big Data, Social Business, Mobile und Cloud – alles Themenbereiche, die auch die Perso-nalarbeit betreffen. Big-Data-Methoden können beispielsweise

über die Auswertung von Kundendaten eine gezieltere Personalpla-nung ermöglichen. Social Business betrifft nicht nur Personalmar-ketingmaßnahmen in Netzwerken wie Xing und Facebook, sondern auch neue interne Formen der Kommunikation. Der Einsatz mobiler Endgeräte bei der Zeiterfassung und anderen HR-Prozessen setzt sich immer weiter durch. Und Fragen zur Cloud-Technik kommen spätestens bei der Einführung einer neuen HR-Software auf. Der Ausstellungsbereich „Digital Business Solutions“, der Personaler besonders interessieren dürfte, ist auf dem Messegelände Hannover in den Hallen 2 bis 4 angesiedelt. Der Bereich „Job and Career“ mit zahlreichen Aktionen befindet sich in Halle 9. Die Cebit-Messe 2014 findet vom 10. bis 14. März in Hannover statt. www.cebit.de

Forum für den Erfahrungsaustausch

Der St. Galler Leadership-Tag soll Füh-rungskräften ein Forum bieten, an dem sie sich zu Praxiserfahrungen, For-

schungserkenntnissen und Trends informie-ren und austauschen können. Er findet am 6. März im Weiterbildungszentrum der Univer-sität St. Gallen statt. Aus der Praxis berichtet unter anderem Thomas Edig, Arbeitsdirektor bei Porsche, der die Personalstrategie 2018 vorstellt. Einen Forschungsimpuls gibt Dr. Petra Kipfels-berger vom IFPM, die den Einfluss von Kunden auf das Unternehmensklima beleuchtet. Profes-sor Heike Bruch, Organisatorin des St. Galler Leader ship-Tags, behandelt in ihrem Vortrag das Thema „Soft-Facts der Personalarbeit“. Außer-dem wird der St. Galler Excellence in Leadership Award 2014 verliehen. www.leadership-tag.ch

Auch bei der Cebit steht mobiles Arbeiten im Fokus.

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10 Szene_personalpolitik


verständigt. Dies hatten wir im Zuge der Überprüfung der Personalplanung Ende 2013 vereinbart.

personalmagazin: Ist die Personalplanung in einem so großen Unternehmen die größte Herausforderung, die ein Perso-nalvorstand zu bewältigen hat? Thomas Sattelberger hat im Interview mit uns an-lässlich seines Austritts aus der Telekom von der „Königsdisziplin“ gesprochen.Weber: Die Personalplanung ist eines der Kernthemen für einen Personalvorstand, da stimme ich zu. Wenn die Personalpla-nung nicht professionell betrieben wird, können die unternehmerischen Ziele eines Konzerns nicht erreicht werden. Als Deutsche Bahn sind wir ein Dienstleister, der eine große technische Infrastruktur betreibt: Schienen, Signalanlagen, Stell-werke, Energieversorgung, Bahnhöfe, IT. Wir werden aber in aller erster Linie nur durch unsere Beziehungen zum Kunden wahrgenommen, ob die Züge pünktlich und sauber sind und ob unsere Kolle-gen draußen kundenorientiert handeln. Wenn die Personalseite sowohl in Quan-tität als auch Qualität nicht stimmt, dann gerät das gesamte Unternehmen auf die schiefe Ebene. Insofern ist die Personal-planung ein Kernthema.

personalmagazin: Als Sie 2009 zur Bahn kamen, haben Sie einen Schwenk eingeleitet. Nach einer langen Phase des Personalabbaus haben Sie wieder Leute eingestellt, 30.000 neue Mitarbeiter al-lein in den letzten drei Jahren. Das wurde bei den Diskussionen über Mainz völlig übersehen. Was lernen Sie daraus?

„Eine Frage der Ehre“INTERVIEW. Über das Stellwerk-Chaos in Mainz und Personalpolitik im Rampenlicht sprachen wir mit dem Personalvorstand der Deutschen Bahn, Ulrich Weber.

personalmagazin: Sie sind schon drei Jahrzehnte im Personalmanagement tätig und hatten viele Krisen zu bewältigen: Zechenstilllegungen, Streiks, Kanzler-auftritte. Nach dem Stellwerk-Chaos in Mainz hat die gesamte Republik über ih-re Personalpolitik diskutiert. War das Ihr schwerstes Jahr als Personalmanager? Ulrich Weber: Fest steht: Es hat uns alle, mich eingeschlossen, sehr beschäftigt und mächtig geärgert. Ich habe sehr früh erklärt, dass Mainz nicht hätte passieren dürfen. Das steht für mich außer Frage. Wir haben daraus Konsequenzen gezo-gen. Mainz hat einige Monate im zweiten Halbjahr bestimmt, auch wenn meine persönliche HR-Bilanz für 2013 ausge-wogener aussieht. Das macht auch den Unterschied zu früheren Tätigkeiten als Arbeitsdirektor aus: Obwohl ich über 30 Jahre im Geschäft bin, ist es beim Kon-zern Deutsche Bahn immer noch etwas anderes, denn das Unternehmen DB wird so öffentlich wahrgenommen wie kaum ein anderes. Das macht den Reiz aus, aber man muss sich daran gewöhnen.

personalmagazin: In vielen Zeitungen war von „verfehlter Personalpolitik der Bahn“ die Rede. Haben Sie eine dicke Haut oder nimmt Sie das auch persönlich mit?Weber: Die öffentliche Kritik hat mich be-wegt. Es ist auch eine Frage der Ehre und des persönlichen Ehrgeizes. Dabei geht es nicht nur um mich, sondern um die Arbeit der vielen Kollegen in den HR-Bereichen des Konzerns, die herabgewürdigt wurde.

personalmagazin: In der Öffentlichkeit wurde die Personalplanung kritisiert.

In Mainz war das Problem, dass von 15 Fahrdienstleitern vier krank und drei in Urlaub waren. Andere Mitarbeiter konn-ten wegen des fehlenden Spezial wissens nicht einspringen. Sind die Job profile der Fahrdienstleiter zu eng definiert?Weber: Für Spezialistenfunktionen, die längere Qualifizierungszeiten benötigen, ist die Personalplanung besonders an-spruchsvoll. Fahrdienstleiter beispiels-weise brauchen eine längere Einarbei-tung vor Ort, um den Beruf ausüben zu

können. Für die Personalplanung heißt das, dass wir mit einer Qualifizierungs-zeit vor dem eigentlichen Einsatz planen müssen. Darüber hinaus benötigen wir für kurzfristige Lösungen eine Reserve von Kollegen, die woanders arbeiten, aber im Notfall einspringen können. Das funktioniert im Regelfall. Wir tun alles, um so etwas wie im letzten Sommer künftig zu vermeiden. Auch haben sich DB und Konzernbetriebsrat auf verbind-liche Standards bei der Personalplanung

„Die öffentliche Kritik an der Personalpolitik der Deutschen Bahn hat mich bewegt. Das ist auch eine Frage der Ehre und des persönli-chen Ehrgeizes.“

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03 / 14 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]

Blick haben, dass ein Eisenbahnbetrieb sicher sein muss. Für Notsituationen zum Beispiel brauchen wir klare Re-geln und eindeutige Verantwortungen. Aber insgesamt wollen wir uns auf die veränderten Wertevorstellungen der Mitarbeiter einstellen. Unser Leitbild ist das transformationale Führungsver-ständnis: Führungskräfte sollen ihre Mitarbeiter stärker inspirieren, Vorbild sein, auf individuelle Bedürfnisse einge-hen und ihre Mitarbeiter ermutigen, eta-blierte Denkmuster aufzubrechen und neue Ideen und Meinungen einzubrin-gen. Diese Elemente transformationaler Führung sind für uns auch ein wesent-licher Schlüssel im Kulturentwicklungs-prozess.

personalmagazin: In Arbeitgeber-Bewer-tungsportalen schneiden Sie beim Thema Kollegenzusammenhalt sehr gut ab, beim Thema Führung weniger. Warum verän-dert sich Führungskultur nur langsam?Weber: Weil es eine Riesenherausfor-derung darstellt, eine so große Organi-sation wie den DB-Konzern mit seiner langen Historie neu auszurichten: auf die Anforderungen der Märkte und des Wettbewerbs und auf die Wünsche der Kunden, aber auch der Mitarbeiter. Und auf der persönlichen Ebene erfordert es die Auseinandersetzung einer jeden Füh-rungskraft mit ihrem eigenen Führungs-verhalten, der Reflexion, der Verände-rung. Das benötigt einfach Zeit.

personalmagazin: Zum Schluss noch eine Frage zum Beruf des HR-Managers. Es wird immer wieder gesagt, dass der Aus-tausch zwischen Linie und HR verbessert werden müsste. Gibt es bei der Bahn HR-Manager, die in die Linie wechseln?Weber: Ja. Wir haben gute Beispiele für sol-che Wechsel, aber keinen strukturierten Prozess. Aus meiner Erfahrung kann ich sagen, dass so ein Perspektivwechsel gut tut, und ich kann jeden ermuntern, einen solchen Schritt zu wagen.

Das Interview führte Reiner Straub.

Weber: Wir haben damals in der Perso-nalplanung erkannt und verankert, dass die DB aufgrund der demografischen Entwicklung auf Rekrutierung umstellen muss. Deshalb haben wir angefangen, uns nachhaltig mit dem Thema Employer Branding und Personalgewinnung zu be-schäftigen. Nach Jahren des Personalab-baus ging es darum, einen Kulturwandel einzuleiten. Wir haben uns intensiv mit den Themen Führung, Mitarbeiterzu-friedenheit und Unternehmenskultur beschäftigt. Die Richtung unseres Kurses stimmt.

personalmagazin: In der Personalplanung wird heute von einer lebensphasenori-entierten Personalpolitik gesprochen. Das Unternehmen soll sich besser auf die unterschiedlichen Lebensphasen der Mitarbeiter einstellen. Können Sie in der Personalplanung die sich verändernden Wünsche der Mitarbeiter an Arbeitszeit-gestaltung simulieren?Weber: So weit sind wir noch nicht. Mit den Themen, die auf uns zukommen, be-schäftigen wir uns ausführlich. In der Ar-beitszeitgestaltung müssen wir flexibler werden. Dabei geht es weniger um neue Modelle, die wir von oben vorgeben. Wir setzen auf Lösungen vor Ort: Wenn die Teams vor Ort miteinander reden, führt das zu mehr Verständnis und häufig dazu, dass die individuelle Wünsche der Mitarbeiter besser berücksichtigt werden. Unsere Erfahrung mit unseren „Betrieblichen Arbeitszeitprojekten“ ist, dass auch der Betrieb davon profitiert in Form von mehr Präsenz. Führung, Kom-munikation und Beteiligung sind hier die Schlüssel. Des Weiteren haben wir über unserem am 6. Dezember 2012 abge-schlossenen Demografie-Tarifvertrag die sogenannte „Besondere Teilzeit im Alter“ eingeführt. Danach können lebensältere Mitarbeiter unter bestimmten Vorausset-zungen ihre Arbeitszeit bei teilweisem Einkommensausgleich reduzieren.

personalmagazin: Die neue Bundesregie-rung will die Rechte der Mitarbeiter

ausbauen. Stichworte sind Elterngeld plus oder das Recht von Elternzeitrück-kehrern von Teilzeit wieder in Vollzeit zu wechseln. Entspricht das nicht den Anforderungen an eine lebensphasenori-entierte Personalpolitik?Weber: Ich habe eine gewisse Skepsis ge-genüber der Haltung, alle Dinge gesetz-lich regeln zu wollen. Die Tarifvertrags-partner sollten Lösungen finden, die für das jeweilige Unternehmen oder die Branche angemessen sind. Für das Recht auf die Rückkehr auf den Arbeitsplatz müssen wir Ideen zusammen mit den Be-troffenen finden. Ich kann Ihnen ein Bei-spiel nennen, das die Problematik zeigt: Eine Kollegin ist aus dem Führungskreis ausgeschieden, weil sie nochmals Mutter geworden ist. In der Zwischenzeit hat eine andere Kollegin ihren Job gemacht. Wie regeln Sie es am besten, dass beide nach Rückkehr zufrieden sind? Häufig sind das spezielle Situationen, die man mit Kreativität und klaren Absprachen bewältigen muss. Eine gesetzliche Rege-lung hilft nur bedingt.

personalmagazin: Sie kommen immer wie-der auf das Thema Führung zu sprechen. Wie sieht Ihre Zielvorstellung von einer Führungskultur aus?Weber: Wir wollen unternehmerischer, offener und weniger hierarchisch wer-den. Dabei müssen wir natürlich im

UlRIch WEbER ist seit 2009 Personalvor-stand der Deutschen Bahn. Zuvor war der Jurist unter anderem Arbeitsdirektor bei RWE Rheinbraun und bei Evonik Industries.

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12 TiTel_regierungspläne

Schnell musste es gehen. Noch kurz vor Weihnachten hat die neue Regierung – sie war gera-de wenige Tage im Amt vereidigt

– ein Gesetz auf den Weg gebracht. Es soll den Beitragssatz zur Rentenversi-cherung bei 18,9 Prozent einfrieren, der andernfalls für 2014 automatisch gesun-ken wäre.

Wenige Wochen danach hat Arbeits-ministerin Andrea Nahles ein Ziel er-reicht. Der Beitragssatz bleibt konstant und bringt zusätzliches Geld für ihre ersten Vorhaben, welche das Kabinett nun beschlossen hat: Die Mütterrente ist angestoßen und ab 1. Juli sollen Arbeit-

nehmer nach 45 Beitragsjahren bereits mit 63 abschlagsfrei Rente beziehen.

Auch wenn die Initiative unter dem Gesichtspunkt der Demografie und künftig steigender Rentenbeiträge noch zu Diskussionen führen wird, die große

Von Michael Miller (Red.) Koalition nimmt Fahrt auf – gerade bei Themen, die HR betreffen. Nach Jahren vornehmer Zurückhaltung stehen im ak-tuellen Koalitionsvertrag viele Themen, die für HR relevant sind – und die die Rahmenbedingungen der Personalarbeit erheblich verändern könnten. Die „Vor-presch-Ministerin“, wie Nahles auf „Zeit.de“ genannt wurde, hat noch einiges vor und hält das Tempo hoch.

Viele Pläne bei hohem Tempo

Neben der Rente mit 63 bedarf es auch beim Thema „flächendeckender Min-destlohn“ keiner Starthilfe. Noch vor der Sommerpause soll sich das Kabinett damit befassen und ein Gesetzentwurf vorliegen. Als dritter Schwerpunkt ste-hen 2014 noch Tarifeinheit und Allge-meinverbindlicherklärung von Tarifver-trägen auf dem Programm. Und quasi nebenbei hat Nahles den Antrag für eine allgemeinverbindliche Lohnuntergrenze in der Zeitarbeit unterschrieben.

Trotz enormer Geschwindigkeit blei-ben die Pläne zur Zeitarbeit und zur Regulierung von Werkverträgen nicht auf der Strecke. Zwar werden die Koali-tionsvereinbarungen zu diesen Themen in diesem Jahr wohl nicht mehr auf die politische Agenda gesetzt, wie der Inte-ressenverband Deutsche Zeitarbeitsun-ternehmen online die Ministerin zitiert. Dass die „Groko“ jedoch „Equal Pay“ und 18 Monate Höchstüberlassung nicht aus den Augen verliert, das bekräftigte zuletzt Angela Merkel persönlich (zum Inhalt des Koalitionsvertrags, Seite 14).

Außer Nahles haben auch andere Mi-nister sehr schnell wichtige Personal-

themen besetzt. So ist die Frauenquote im Visier des Familien- und des Justiz-ministeriums. „Das hat absolute Prio-rität“, sagte Justizminister Heiko Maas auf „Bild.de“. „Die Frauenquote in Auf-sichtsräten werden Frauenministerin Manuela Schwesig und ich gemeinsam innerhalb der ersten 100 Tage auf den Weg bringen.“ Und die Familienministe-rin ergänzte in der Schweriner Volks-zeitung, dass ab 2015 eine verbindliche Frauenquote von 30 Prozent für die Auf-sichtsräte von börsennotierten und voll mitbestimmungspflichtigen Konzernen gelte. Weitere 2.500 Großunternehmen müssten sich verbindliche Quotenziele für Aufsichtsräte, Vorstände und Top-Managementebene setzen, betont sie.

Zudem plant das Bundesfamilienminis-terium weitere Schritte zur Vereinbar-keit von Beruf und Familie sowie schon in den ersten hundert Tagen Eckpunkte zum Elterngeld Plus. Auch dieses Ge-setz soll noch dieses Jahr auf den Weg gebracht werden. Das Justizministeri-um hat außerdem neue Regeln zur Be-grenzung von Managergehältern fest im Blick. Und nicht zuletzt soll sich das Kabinett im Juni mit der Initiative na-mens „Allianz für Fachkräfte“ der SPD-Minister beschäftigen. Wie die „Welt“ aus einem internen SPD-Papier zitiert, gehe es bei der Kampagne darum, „die Integration in Arbeit zu fördern, Quali-fizierungsreserven zu erschließen, qua-lifizierte Zuwanderung zu erleichtern“.

Bei allem Eifer, insbesondere jener der SPD-Minister, wächst in Unterneh-men die Sorge, die Regierung könnte zu sehr ordnend eingreifen und Frei-

Schwarz-Rot startet durchüberblick. Die Regierung geht die großen Fragen der Arbeitswelt an. Einige Minister haben die HR-Themen schnell angestoßen – zollen jedoch dem hohen Tempo Tribut.

Neben dem Bundes-arbeitsministerium haben sich auch das Justiz- und das Familien-ministerium Themen angenommen, die den HR-Bereich (be-)treffen.


heiten beschneiden. Die Gegner über-bordender gesetzlicher Regulierungen bringen sich daher bereits in Stellung. Auf dem Kongress „Zukunftsplan Corpo-rate Governance“ beklagten etwa Unter-nehmensvertreter mögliche Quoten und Vergütungsgrenzen. Eine Frauenquo-te in Aufsichtsräten sei innerhalb von zwei Jahren nicht zu erfüllen, zitiert die „Welt“ teilnehmende Top-Manager. Por-sche-Chef Matthias Müller schließt eine Quote im Unternehmen gar kategorisch aus. Porsche fördere Frauen auf allen Ebenen, denn die Entwicklung müsse von unten nach oben gehen und nicht umgekehrt, sagte er zu „Spiegel-Online“. Auch beim Thema „Mindestlohn“ könnte der Schwung abrupt gebremst werden. Ein zähes Ringen zwischen SPD und

CSU um Ausnahmen ist absehbar, ver-knüpft mit rechtlichen Bedenken, ob die Sonderfälle mit der Verfassung verein-bar sind. Den Motor komplett abgewürgt hat Angela Merkel beim Schwesig-Vor-schlag einer 32-Stunden-Woche für El-tern. Daher parkt dieses Vorhaben nun und wartet auf neuen Schwung.

Kabel zur Starthilfe bereithalten?

Ob Stillstand oder Motorenstottern, für HR-Verbände ist die Zeit günstig, mit frischen Ideen und Anregungen Start-hilfe zu geben oder bei Bedarf den Pro-zess – wieder – anzuschieben (siehe Seite 18). Sie können helfen, nicht ganz ausgegorene – weil temporeich erstellte – Gesetzentwürfe zu glätten. So sind im neuen Rentengesetz etwa noch Fragen

einer verfassungskonformen Regelung zur Frühverrentung offen, die im Parla-ment noch zu klären sind.

Etwas unklar ist auch, wie es mit dem hektisch festgesetzten Beitragssatz der Rentenversicherung weitergeht. Man-gels Zeit konnte das angestoßene Ge-setzgebungsverfahren 2013 nicht mehr abgeschlossen werden. Insofern bleibt bei Juristen ein fader Beigeschmack, wenn die Regeln nun rückwirkend zum Jahresbeginn angewandt werden.

Kostspielig für Unternehmen wird das Vorhaben in jedem Fall: Statt sinkender Rentenversicherungsbeiträge steigen sogar die Lohnkosten, da die Koalitions-pläne vorsehen, dass sich der Beitrag zur Pflegeversicherung spätestens 2015 um 0,3 Prozentpunkte erhöht.

Starthilfe gefällig? Die „Groko“ hat schnell Fahrt aufgenom-men. Aber manche Themen laufen stotternd an.

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Nimmt man die vergangene Le-gislaturperiode als Maßstab, ist der Stellenwert arbeits-rechtlicher Gesetzesvorhaben

mit Beginn der Regierungszeit der groß-en Koalition gigantisch angestiegen. Hat-te sich die Vorgängerregierung mit dem (letztlich gescheiterten) Beschäftigtenda-tenschutzgesetz ein einziges Gesetz vor-genommen, strotzt das „Groko“-Papier geradezu von arbeitsrechtlichen Vorga-

Von Thomas Muschiol (Red.) ben. Der Vergleich mit einer Großbaustel-le liegt da nahe. In welchem schwierigen Baufeld bewegt sich aber hier die Regie-rung und worauf müssen sich die Unter-nehmen einstellen? Ein Überblick über die wichtigsten Aspekte.

Verfassungsrechtlich brisant: Ein Gesetz zur Tarifeinheit

Keinem neuen Einfall der Politiker, son-dern der geänderten Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) ent-springt folgende Passage aus dem Koali-

Großbaustelle im ArbeitsrechtÜbersichT. Glaubt man dem Koalitionspapier der großen Koalition, so wird es in den nächsten vier Jahren zu zahlreichen arbeitsrechtlichen Veränderungen kommen.


Arbeitsrechtliche Bauarbeiten: Die „Groko“ hat sich einige Themen vorgenommen.

„Insbesondere kleine Spartengewerkschaften werden hier den Klage-weg beschreiten.“Rechsanwalt Dr. Alexander Bissels, CMS Hasche Sigle

tionsvertrag: „Wir wollen den Grundsatz der Tarifeinheit nach dem betriebsbezo-genen Mehrheitsprinzip unter Einbin-dung der Spitzenorganisationen der Ar-beitnehmer und Arbeitgeber gesetzlich festschreiben.“

Mit anderen Worten: Das, was nach der gewandelten Auffassung des BAG möglich ist, nämlich das Nebeneinan-der mehrerer Tarifverträge und damit auch das Nebeneinander mehrerer Ge-werkschaften in einem Unternehmen, soll jetzt durch ein Gesetz verhindert oder zumindest eingeschränkt werden. Vor allem verfassungsrechtlich ein bri-santes Thema, da Eingriffe in die Kom-petenz von Gewerkschaften unmittelbar an Artikel 9 Abs. 3 GG zu messen sind. Das wiederum, sagt Alexander Bissels, Arbeitsrechtler bei der Kanzlei CMS Hasche Sigle, werde dazu führen, dass insbesondere kleine Spartengewerk-schaften den Klageweg bis hin zum Bun-desverfassungsgericht beschreiten.

Der Mindestlohn hat sich zum Tarif paket gewandelt

Mindestens 8,50 Euro in der Stunde muss der Arbeitslohn ab dem 1. Janu-© SaScha Tiebel/ThinkSTockphoToS.de

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Was war bisher?Leiharbeit ist „vorübergehend“. So steht es in § 1 Absatz 1 Satz 2 AÜG.

Wie könnte das Gesetz aussehen?Klare Vorgaben bestehen in der zeitlichen Begrenzung auf 18 Monate Überlassungs-dauer sowie auf das Ende von tariflichen Abweichungsmöglichkeiten in der Entlohnung nach neun Monaten. Aber auch ein Verbot, Leiharbeitnehmer als Streikbrecher einzuset-zen, und das „Mitzählen“ von Leiharbeitnehmern bei den betrieblichen Schwellenwer-ten soll gesetzlich geregelt werden.

Was sind die Knackpunkte für den Praktiker?• Bürokratie bei der Überwachung der Höchstgrenzen• Unklarheiten bei der Berechnung des Equal-Pay-Lohns• Umstellungsprobleme bei bestehenden Verträgen

ar 2015 betragen. Vielmehr als diese Grundaussage ist dem Koalitionspapier nicht zu entnehmen.

Einig sind sich alle Experten, dass es ein kompliziertes Gesetz werden wird, in dem letztendlich auch Ausnahmen definiert werden müssen. Für eine aus-gefeilte Lösung will sich die Regierung jedoch Zeit nehmen. Für Niedriglöh-ne bietet sich als Ausweichstrecke die Flucht in den Tarifvertrag an. Ein Aus-weg, der bei Arbeitgebern bisher eher in umgekehrter Weise ein Thema ist. Abweichungen vom Mindestlohn nach unten sollen noch bis 31. Dezember 2016 möglich sein, wenn ein Tarifvertrag der-artiges vorsieht.

Schaut man genau hin, wird allerdings deutlich, dass nicht der gesetzliche Min-destlohn, sondern eine vermehrte ta-rifliche Mindestbindung im Fokus der großen Koalition steht. Dies soll mit einer erleichterten Einstufung von Ta-rifverträgen auf die Ebene der Allge-meinverbindlichkeit erfolgen. Der Weg ist dabei im Koalitionsvertrag wie folgt vorgezeichnet: „In Zukunft soll es für eine AVE (Allgemeinverbindlichkeits-erklärung, Anmerkung der Redaktion)nicht mehr erforderlich sein, dass die ta-rifgebundenen Arbeitgeber mindestens 50 Prozent der unter den Geltungsbe-reich des Tarifvertrags fallenden Arbeit-nehmer beschäftigen. Ausreichend ist das Vorliegen eines besonderen öffent-lichen Interesses.“

Fristenlösung plus X bei der Arbeitnehmerüberlassung

Eine maximale Überlassungsdauer von 18 Monaten und die Pflicht des Entlei-hers zur Zahlung nach dem Equal-Pay-Grundsatz bei einer Einsatzdauer von neun Monaten, das sind die klaren Da-ten, die sich aus dem Koalitionspapier ergeben. Fragt man jedoch bei Fachleu-ten nach, so wird schnell klar, dass die Umsetzung schwierige Fragen aufwer-fen wird. So moniert der Fachanwalt für Arbeitsrecht, Alexander Bissels, dass sich aus dem Koalitionsvertrag nicht


Was war bisher?Obwohl es schon immer eine gesetzliche Grundlage für die Einführung eines Mindest-lohns gab, konnten sich die Anhänger einer allgemeinen Lohnuntergrenze bisher nicht durchsetzen. Gleichwohl gibt es jetzt schon zahlreiche Branchen, die durch allgemein-verbindliche Tarifverträge an eine Lohnuntergrenze gebunden sind.

Wie könnte das Gesetz aussehen?Zunächst wird eine zwingende Lohnuntergrenze von 8,50 Euro ab dem 1. Januar 2015 eingeführt. Unabhängig vom gesetzlichen Mindestlohn können sich für einzelne Bran-chen höhere Lohnuntergrenzen ergeben, denn das bisherige System der allgemeinver-bindlichen Tarifverträge soll bleiben und erweitert werden.

Was sind die Knackpunkte für den Praktiker?• komplizierte Rechtslage durch das Nebeneinander von Gesetz und Tarifverträgen• Bürokratisierung durch neue Aufzeichnungspflichten und behördliche Prüfungen• erhebliche Umstellungsprobleme bei bestehenden Minijobs

der MindesTlohn

die arbeiTnehMerÜberlassunG

Was war bisher?Ein Betrieb gleich ein Tarifvertrag. Das war ein Grundsatz, der mehr als 50 Jahre zum Kernbestand des deutschen Arbeitsrechts gehörte. Von dieser Linie ist das BAG abge-rückt und hat zugelassen, dass Lufthansa, Deutsche Bahn und viele Krankenhäuser jetzt mit mehreren Gewerkschaften zu tun haben.

Wie könnte das Gesetz aussehen?Änderung des Tarifvertragsgesetzes durch Festlegung von Kriterien, bei deren Erfüllung einem von mehreren Tarifverträgen der Vorrang gegeben wird.

Was sind die Knackpunkte für den Praktiker?• Blockierung der Gesetzesumsetzung durch Klagen benachteiligter Gewerkschaften

die TarifeinheiT



Was war bisher?Die Frage, wann Mitarbeiter eines Unternehmens, dass Werkvertragsarbeiten „vor Ort“ durchführt, aufgrund ihrer Eingliederung Arbeitnehmer des Bestellers sind oder im Laufe ihres Einsatzes werden, ist gesetzlich nicht geregelt.

Wie könnte das Gesetz aussehen?Der Koalitionsvertrag hält sich sehr allgemein, weist aber auf die Einführung eines neuen Kriterienkatalogs zur Definition eines Werkvertrags hin. Möglicherweise wird man sich hier an einem früheren Gesetzesentwurf des Bundesrats halten, in dem die Scheinselbstständigkeitskriterien nicht wie in der Vergangenheit nur für die Sozialversi-cherung, sondern für das Arbeitsrecht definiert werden.

Was sind die Knackpunkte für den Praktiker?• Neuauflage der Diskussion um die Scheinselbständigkeit• Einbeziehung von Werkverträgen in die betriebliche Mitbestimmung

Was war bisher?Das Teilzeit- und Befristungsgesetz sieht bisher unter bestimmten Umständen einen Rechtsanspruch auf Teilzeit, jedoch kein Recht auf Rückkehr in die Vollzeit vor.

Wie könnte das Gesetz aussehen?Der Koalitionsvertrag hält sich hier sehr allgemein. Es sieht jedoch vor, dass die Hürden für relevante Einwände gegen die Rückkehr zur Vollzeit höher gelegt werden, als es bisher beim Wunsch auf Teilzeit der Fall ist.

Was sind die Knackpunkte für den Praktiker?• weitere Verkomplizierung des Teilzeit- und Befristungsrechts• erschwerte Personalvertretungsplanung• fehlende gesetzliche Flankierung für die Berechnung von Urlaubstagen bei Wechsel-

fällen

TeilzeiT- und befrisTunGsGeseTz

der WerKverTraG

ergibt, ob die Höchstüberlassungsdauer arbeitnehmer- oder arbeitsplatzbezogen zu bestimmen ist. Auch die Umsetzung der Equal-Pay-Vorgabe sieht Bissels als schwierig an, wenn nicht geklärt wird, welche Entgeltbestandteile erfasst werden sollen. Wenn schließlich auch die Frage, wann Leiharbeitnehmer bei Schwellenwerten zur Betriebsgröße mitzählen, gesetzlich festgelegt werden soll, wird hier eine Dauerbaustelle fort-geführt, die schon vom BAG begonnen wurde. Zur für die Praxis wesentlichen Frage, ab welchem Zeitraum von einem dauerhaften Arbeitsplatz auszugehen ist, also wann und bei welchem Schwel-lenwert ein Leiharbeitnehmer mitzu-zählen ist, schweigt sich das Koalitions-papier aus.

Rückkehrrecht zur Vollzeit: Von kompliziert zu höchstkompliziert

„Der ohnedies formalistisch geprägte Teilzeitanspruch wird jetzt noch um eine weitere, komplizierte Variante er-gänzt“, bringt Rechtsanwalt Bissels die Bedenken der Praktiker gegen die Er-weiterung des Teilzeit- und Befristungs-gesetzes auf den Punkt. Der Jurist be-mängelt, dass sich die Ausführungen im Koalitionsvertrag zu der auf den Arbeit-geber zu übertragenden Darlegungslast in nebulösen Andeutungen erschöpfen. Außerdem befürchtet Bissels, dass die große Koalition quasi nebenbei beab-sichtigt, auch die Anforderungen an die Ablehnung einer Teilzeitbeschäftigung zu erhöhen, indem der Gesetzgeber künftig „dringende betriebliche Grün-de“ verlangen wird.

Werkverträge: Der neue Versuch, den Pudding an die Wand zu nageln

Auf die Frage, wieso es so schwer sei, eine selbstständige Tätigkeit von der eines Beschäftigten zu unterscheiden, antwortete Dr. Gerhard Reinecke, ehe-mals Vorsitzender Richter am BAG, einst mit dem legendären Satz „Nageln Sie mal einen Pudding an die Wand“. Die-ser Aufgabe will sich jetzt die „Groko“

ausdrücklich neu widmen und hat dies wie folgt formuliert: „Zur Erleichterung der Prüftätigkeit von Behörden werden die wesentlichen durch die Rechtspre-chung entwickelten Abgrenzungskrite-rien zwi schen ordnungsgemäßem und missbräuch lichem Fremdpersonalein-satz gesetzlich niedergelegt.“ Damit scheint zunächst klar, dass der Praxis ein eigenständiges arbeitsrechtliches Werkvertragsgesetz, wie es von der Op-position gefordert wird, erspart bleibt und der Missbrauch von Werkverträgen wie bisher durch die Prüfer der Sozial-versicherung und damit durch die Aus-

legung des sozialversicherungsrechtli-chen Beschäftigtenbegriffs erfolgen soll. Wenn dazu jetzt die Abgrenzungsmerk-male praxistauglich niedergeschrieben werden, rennt die große Koalition in den Betrieben eigentlich offene Türen ein.

Im Hinblick darauf, dass eine „Lex Scheinselbstständigkeit“ schon einmal grandios gescheitert ist, darf man an dieser Stelle besonders skeptisch und ge-spannt darauf sein, ob es der Regierung tatsächlich gelingt, mit einer Neuformu-lierung dem Puddingparagrafen 7 SGB IV eine neue und dieses Mal hoffentlich verwertbare Bedeutung zu geben.

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Es ist gerade einmal 15 Jahre her, als die „Deutsche Gesellschaft für Personalführung“ (DGFP) der Platzhirsch und Monopolist

unter den Personalverbänden war und ihr damaliger Geschäftsführer Hans Böhm zu politischen Fragen stets ant-wortete: „Dafür sind wir nicht zustän-dig.“ Er verwies auf die Arbeitsteilung mit der Bundesvereinigung der Arbeit-geberverbände (BDA), die sich um die Politik kümmert. Die DGFP sei allein für die „Förderung des Personalwesens“ zu-ständig, wie es in der Satzung heißt.

Das Monopol der DGFP ist Geschichte, heute haben wir vier HR-Verbände: den Bundesverband der Personalmanager (BPM), die HR Alliance, den Bundesver-band der Arbeitsrechtler in Unternehmen (BVAU) und die DGFP. Die Redaktion des Personalmagazins bat die Vorsitzenden dieser Verbände um eine Stellungnahme zum Koalitionsvertrag der neuen Bun-desregierung. Alle haben mitgemacht – eine bemerkenswerte Veränderung. In den Statements wird deutlich: Jeder der Verbände erhebt den Anspruch, sich in die Politik einzumischen und die Ar-

Von Reiner Straub (Red.)

Der Wille zur PolitikStatementS. Die HR-Verbände möchten sich mehr in die Politik einmischen. Die Chancen sind in dieser Legislaturperiode besser als früher, aber noch gering.

1. Wie bewerten Sie den Koalitionsvertrag im Hinblick auf die zukunftsorientierte Ausgestaltung der Arbeitswelt?

BPm Als Verband kommen wir zu einem gespaltenen Urteil. Der Koalitionsvertrag stellt nur zum Teil

die richtigen Weichen für die Zukunft. Das lässt sich anhand von zwei Beispielen illustrieren:

Der zunehmenden Globalisierung und Digitalisierung in der Arbeitswelt soll mit einer Reform

des Beschäftigtendatenschutzes begegnet werden. Hier wurden die Zeichen der Zeit erkannt.

Auf der anderen Seite ist geplant, die Rente mit 63 für einen Teil der Arbeitnehmer einzufüh-

ren – vor dem Hintergrund des demografischen Wandels. Hier werden die Realitäten verkannt.

DG

FP Der Koalitionsvertrag zeigt zunächst einmal, dass die HR-Themen in der Politik angekommen

sind und das ist gut. Problematisch ist allerdings, dass der Fokus stellenweise zu eng auf

Regulierungsaspekten liegt. Damit wird man manchen Herausforderungen der Unternehmen

nicht gerecht. Das Thema Mindestlohn ist ein Beispiel dafür.

HR

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ce Zuallererst muss ich eine Kritik am Personalmagazin loswerden. Sie haben bei Ihrer Sichtung des

Koalitionsvertrags wichtige Themen vergessen, die für das HR-Management relevant sind, bei-

spielsweise die berufliche Bildung, psychische Belastung, die Ganztagsschule, Migration. Diese

Themen der Politikgestaltung verzahnen sich mit dem System Arbeit, wie wir es verstehen. Bei

Betrachtung aller Themen, die der Koalitionsvertrag anspricht, fällt dessen sozialdemokratische

Prägung auf. Tradierte, bislang praktizierte Arbeitspolitik wird fortgeschrieben. Zukunftsthemen

kommen meist in Überschriften vor, sind nicht ausgearbeitet. Eingriffe in die unternehmerische

Freiheit halten sich gerade noch in Grenzen. Die Belastungen für die Arbeitskosten durch milliar-

denschwere Zusatzausgaben bei der Renten- und Pflegeversicherung sind allerdings beträchtlich.

BVa

U

Der Koalitionsvertrag beinhaltet viele regulative Maßnahmen. Als Juristen können wir damit um-

gehen, als Arbeitsrechtler fehlt uns hier allerdings die Modernität: Das Arbeitsleben ist so viel-

fältig wie die Arbeitnehmer in ihm, durch Formulierung von Regelungen und Ansprüchen wird

der Gesetzgeber den modernen Anforderungen einer neuen Generation unter Umständen nicht

gerecht. Wir hoffen, dass die politischen Absichtserklärungen mit möglichst wenig Regulation

und geringstmöglichem „Flurschaden“ für die praktische Umsetzungen dann zu Gesetz werden.

Der BVAU kann hier nur anbieten, sein Know-how einzubringen.

Joachim Sauer, Katharina Heuer, Thomas Sattelberger und Alexander Zumkeller (v.l.n.r.) nehmen Stellung zum Koalitionsvertrag.

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beitswelt mitzugestalten. Die Antworten zu unseren Fragen haben wir im Wort-laut abgedruckt (siehe Kästen).

Beurteilung des Koalitionsvertrags

Der Koalitionsvertrag enthält viele so-zialpolitische Themen, die sich mit der Gestaltung der Arbeitswelt befassen. Das wird von den HR-Verbänden positiv gewürdigt. „Der Koalitionsvertrag zeigt zunächst einmal, dass die HR-Themen in der Politik angekommen sind und das ist gut so“, formuliert die DGFP-Vor-sitzende Katharina Heuer. Thomas Sat-telberger, Vorsitzender der HR-Alliance, spricht von großen Chancen und be-nennt als Themen Gesundheit, Frauen-quote und berufliche Bildung. BPM-Prä-sident Joachim Sauer erkennt Chancen zur Mitwirkung, etwa bei Frauenquote, Teilzeit oder Zeitarbeit, während der BVAU-Vorsitzende Alexander Zumkeller sein Augenmerk auf die handwerkliche Ausgestaltung der Gesetze und Regelun-gen richtet.

Die HR-Verbände wissen natürlich, dass die politische Debatte über HR-The-men riskant ist. „Problematisch ist, dass der Fokus stellenweise zu eng auf Regu-lierungsaspekten liegt“, formuliert Ka-tharina Heuer von der DGFP und nennt als Beispiel den Mindestlohn. Alexander Zumkeller (BVAU) sieht die Gefahr, dass „eine weitergehende Regelungsdichte mehr Bürokratie bringt“. Joachim Sau-er (BPM) spricht bei der Rente mit 63 von der „Verkennung der Realitäten“ und warnt die Politik vor einer „Über-regulierung“. Auch Thomas Sattelberger (HR Alliance) äußert die Sorge, sieht aber mehr Licht als Schatten: „Die Belas-tungen halten sich in Grenzen.“

Unterschiede in den Positionen

In der Gesamtbewertung der Themen liegen alle dicht beieinander: Die Ren-te mit 63, die Finanzierung der Müt-terrente über die Arbeitskosten, die Einschränkung der Leiharbeit und der Werkverträge werden abgelehnt. Einzel-ne Unterschiede bleiben aber erkenn-

bar: Während die Frauenquote vom BPM eher skeptisch gesehen wird, steht die HR-Alliance einem solchen Instrument positiver gegenüber. „Unternehmen müssen sich umfassend um genderfaire Talentströme und um die Qualität des Reportings kümmern“, formuliert Sat-telberger. Nach dem Koalitionsvertrag wird eine gesetzliche Frauenquote zwar nur bei Aufsichtsräten kommen, aber der Druck auf die Unternehmen wird sich auch bei den Managementpositio-nen erhöhen.

In Richtung Politik kommen bemer-kenswerte Vorschläge, die auch als An-gebote zur Politikberatung zu verstehen

sind. Katharina Heuer fordert, die „Pra-xistauglichkeit“ von Gesetzen zu prüfen und eine „Folgenabschätzung“ vorzu-nehmen. Alexander Zumkeller bringt den Gedanken der „Subsidiarität hinter den Tarifverträgen“ ins Spiel. Thomas Sattelberger fordert beim Mindestlohn ein schrittweises Vorgehen ein. Joachim Sauer weist darauf hin, dass Missstände in der Praxis besser durch „Aufklärung“ und „individuelle Anreize für Verhal-tensänderungen“ bekämpft werden kön-nen, etwa im Bereich der psychischen Belastung am Arbeitsplatz.

Doch welche Chancen auf Umsetzung haben solche Vorschläge? Haben die HR-

2. Wo sehen Sie die größten Chancen, die der Vertrag dem Personalmanagement eröffnet?

BPm

Der Koalitionsvertrag eröffnet dem Personalmanagement umfangreiche Möglichkeiten,

die Unternehmenspolitik mitzubestimmen. Ob Frauenquote, Teilzeit oder Zeitarbeit – eine

Vielzahl der diskutierten Themen liegt im Verantwortungsbereich von HR. Personaler sind

nun allerdings auch gefordert, ihren Einfluss geltend zu machen.

DG

FP Zahlreiche HR-Themen sind in den Mittelpunkt der öffentlichen Diskussion und politischen

Debatte gerückt. Angesichts von Herausforderungen von demografischem Wandel und

Fachkräftemangel, Globalisierung oder auch dem Wertewandel in unserer Gesellschaft ist

es wichtig, dass hierzu ein Diskurs über das Personalmanagement und die Unternehmen

hinaus stattfindet. Wir können seitens HR hierzu wertvolle Kompetenz beitragen und wol-

len diesen Diskurs deshalb aktiv mitgestalten. Der Koalitionsvertrag hat den Grundsatz der

Tarifautonomie wieder gesetzlich festgeschrieben. Das befürworten wir sehr. H

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nce Ich sehe im Koalitionsvertrag dort die größten Chancen, wo Androhungen von Ordnungs-

politik versteckt sind. HR-Manager können hier kluge Prävention durch strategische Ge-

staltung der Arbeitswelt betreiben. Beim Thema gesundheitliche Belastung beispielsweise

wird eine gesetzliche Regelung angedroht, falls die Unternehmen nicht handeln: Dabei

geht es nicht um Kurse für Rückenschulung, sondern um Schaffung gesunder Arbeits-

bedingungen. Das zweite große Thema ist die Frauenquote. Unternehmen müssen sich

erstens umfassend um genderfaire Talentströme in den unterschiedlichen Lebensphasen

und Hierarchieebenen – von jungen Professionals bis zum Vorstandspotenzial – kümmern,

und zweitens – nicht trivial - um die Qualität des Reportings. Die Unternehmen müssen

der Politik wie der Zivilgesellschaft offenlegen, was sie machen. Die Frauenquote können

Personalbereiche nutzen, um ihre Karrieresysteme und die Arbeitszeitkultur zu moderni-

sieren, Diskriminierung zu vermeiden und Vielfalt zu fördern. Das dritte große Thema ist

die Reformierung der Systemschwächen der Berufsausbildung. Der Übergang von Schule

in die Berufswelt muss durch Stufung der Berufsausbildung und Modellversuche vorgela-

gerter Berufsausbildung in die Sekundarstufe 1 verbessert werden, um mehr Fachkräfte zu

gewinnen und weniger Menschen ohne Bildungsabschluss auf der Strecke zu lassen.

BVa

U

Mehr denn je werden wir bei der zunehmenden Regelungsdichte gefordert werden,

alltagstaugliche Lösungen auf die Fragen der Beschäftigten in unseren Unternehmen zu

finden, die mit den berechtigten Interessen an Flexibiltät in unseren Unternehmen in Ein-

klang gebracht werden können. Wir hoffen, dass der Gesetzgeber diese Herausforderung

sieht und aufgrund der Komplexität der Regelungsfelder vor der Verabschiedung von

Gesetzen auch die später maßgeblich an der praktischen Umsetzung Beteiligten – den

BVAU – einbezieht. Das wäre eine echte Chance für die Beschäftigten, den Gesetzgeber

und die Wirtschaft.



3. Wo sehen Sie die größten Schwierigkeiten, die auf das Personalmanagement der Unternehmen zukommen?

BPm

Darin, dass so viele HR-relevante Themen auf der aktuellen politischen Agenda stehen,

liegt auch eine Gefahr: die der Überregulierung. Der Gestaltungsspielraum des Personalma-

nagements darf nicht übermäßig beschränkt werden. Ganz konkrete Umsetzungsprobleme

können sich bei der Frauenquote oder dem geplanten Rechtsanspruch auf Teilzeit ergeben.

DG

FP Die Durchlässigkeit des Bildungssystems beschränkt sich im Koalitionsvertrag auf die

Verzahnung von Hochschule und Beruf. Das ist ein wichtiges Thema, doch dabei kann

die Verzahnung von Schule und Beruf nicht außer Acht gelassen werden. Das duale

Ausbildungssystem in Deutschland bedarf einer dringenden und konsequenten Wei-

terentwicklung, um weiterhin als Garant für die Fachkräftesicherung und damit für die

Wettbewerbsfähigkeit unserer Unternehmen und des Wirtschaftsstandortes Deutschland

bestehen zu können. Die DGFP hat zusammen mit der HR Alliance ein Memorandum vor-

gelegt, um den öffentlichen und politischen Diskurs hierzu voranzubringen. Wichtig ist,

dass wertvolle Flexibilisierungsinstrumente nicht durch Missbrauchsfälle grundsätzlich in

Verruf geraten: Das Thema Zeitarbeit ist ein gutes Beispiel dafür. Sie ist ein wichtiger Bau-

stein für die Flexibilisierung von Belegschaften, die für unsere Unternehmen gerade in

Zeiten volatiler Konjunktur von Bedeutung ist und als „Klebeeffekt“ auch die dauerhafte

Übernahme von Beschäftigten fördert. Zu starke gesetzliche Regulierungen riskieren

diese Flexibilität, die – richtig genutzt – mit den Unternehmen am Ende auch den Arbeit-

nehmern zugutekommt.

HR

all

ian

ce Die Belastungen halten sich in Grenzen. Allerdings werden die Flexibilitätspuffer der Un-

ternehmen, beispielsweise bei der Leiharbeit und Werkverträgen, immer kleiner. Das ist in

Krisenzeiten gefährlich. Es gab schlimme Fälle wie Amazon und Schlecker, doch diese darf

der Gesetzgeber nicht zum Nachteil von 95 Prozent der Unternehmen machen, die verant-

wortungsvoll mit den Instrumenten umgehen. Das zweite Thema, den Rechtsanspruch auf

befristete Teilzeit, sehe ich nicht so kritisch. Die Lebensentwürfe der Mitarbeiter werden

immer komplexer, darauf muss zuerst die Personalplanung und dann die Arbeitswelt

komplex reagieren. Mit dem Mindestlohn können die Beschäftigungsprobleme gering

Qualifizierter nicht gelöst werden. Der Mindestlohn ist für größere Betriebe, die tarifiert

sind, kein großes Thema. Aber ohne Ausnahmeregelungen und Öffnungsklauseln wird es

Arbeitsplatzverluste in einigen Branchen geben.

BVa

U

Die Gefahr besteht, dass eine weitergehende Regelungsdichte mehr Bürokratie bringt. Das

heißt unter Umständen Abschied vom „Maßgeschneiderten“ hin zu „Konfektion“. Ob wir

die jüngeren Generationen mit „Angeboten von der Stange“ in Deutschland halten können,

bleibt abzuwarten. Wichtig ist, dass die ja durchaus nachvollziehbaren politischen Interessen

so umgesetzt werden, dass sie Beschäftigten und Unternehmen gleichermaßen helfen und

einen praktischen Mehrwert bieten.

Verbände in Berlin überhaupt die Chan-ce, gehört zu werden? Es ist ein dickes Brett, das da gebohrt werden soll. Fragt man in den Ministerien in Berlin nach, wer zu den anstehenden Gesetzesvorha-ben angehört wird, ist die Antwort ein-deutig: die BDA.

Realistische Chancen?

Die BDA wurde von den Arbeitgebern gegründet, um Einfluss auf die Ge-setzgebung des Bundes zu nehmen. Sie hatte zwar in den Neunzigerjahren unter den HR-Managern an Ansehen verloren, aber bei der Bewältigung der Wirtschaftskrise ihre Handlungskompe-tenz unter Beweis gestellt. In Berlin ist die BDA gut vernetzt und auch formell in den Prozess der Gesetzgebung, etwa bei Expertenanhörungen, eingebunden.

Die HR-Verbände haben derzeit kei-nen formellen Zugang zur politischen Meinungsbildung. Sie suchen zwar den Dialog mit der Politik, indem sie Minister und Staatssekretäre oder Experten auf ih-re Kongresse und Treffen einladen. Dem BPM oder der DGFP ist das auch immer wieder gelungen. Sattelberger ist The-

menbotschafter der Regierungsinitiative Neue Qualität der Arbeit (Inqa), aber als Privatperson. Die Hürden, die HR-Ver-bände überwinden müssen, um den poli-tischen Einfluss zu gewinnen, sind hoch.

Hohe Hürden

Die erste Hürde ist zunächst, dass die HR-Verbände nicht mit einer Stimme sprechen. Jüngst wurde das beispiels-weise beim Thema anonyme Bewerbung greifbar. Die Ministerien fragen sich: Wer vertritt eigentlich die Stimme des Personalmanagements? Ein Zusam-mengehen der HR-Verbände würde ihre

Chancen deutlich verbessern. Sie müss-ten in Berlin weniger als Konkurrenten auftreten, sondern sich stärker koordi-nieren. Dazu muss nicht gleich ein „Ver-band der Verbände“ gegründet werden – wie das in der Immobilienbranche ge-schehen ist. Gemeinsame Absprachen würden im ersten Schritt helfen.

Die zweite Hürde ist die BDA. Sie wird ihre Rolle als Sozialpartner und Gesprächspartner der Politik mit allen Mitteln verteidigen. Bei der Tarifpoli-tik, zu der die Koalition neue Gesetze und Regulierungen plant (Sicherung der Tarifeinheit, Erleichterung der All-

Arbeits- und Sozialministerin Andrea Nahles: Die Erwartungen an sie sind hoch.

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4. Worauf muss die Regierung bei der Umsetzung in gesetz-liche Regelungen besonderes Augenmerk legen?

BPm

Oft wird übersehen, dass Gesetze nicht das einzige politische

Gestaltungsmittel sind. Nicht alles kann bis ins kleinste Detail

durchreguliert werden. Eine Anti-Stress-Verordnung wird

psychische Belastungen in der Arbeitswelt beispielsweise nicht

einfach abstellen können. Hier sind Aufklärung und Anreize für

individuelle Verhaltensänderungen viel zielführender.

DG

FP Die Politik muss Augenmaß walten lassen. Nötig ist eine

gute Balance zwischen Markt und Staat im Sinne der sozialen

Marktwirtschaft. Werden Probleme lediglich auf Unternehmen

abgewälzt, werden damit neue Probleme geschaffen. Das heißt

konkret: Alle Regulierungen müssen sorgfältig auf ihre Praxis-

tauglichkeit überprüft werden. Es muss eine Folgenabschätzung

stattfinden, damit die Umsetzung in den Unternehmen auch

wirklich die beabsichtigte Wirkung erzielt.

HR

all

ian

ce Beim Thema Mindestlohn sollte sich der Gesetzgeber Schritt für

Schritt herantasten, um Beschäftigungsverluste zu vermeiden.

Wir brauchen Experimente und Differenzierungen, um beispiels-

weise die Chancen von Langzeitarbeitslosen nicht zu verbauen

oder die Berufsausbildung für sogenannte „Bildungsärmere“

nicht zu kannibalisieren. Beim Thema Werkverträge sehe ich

das im Prinzip genauso. Natürlich gibt es Branchen wie die

Fleischindustrie, wo Menschen ausgenutzt werden. Doch diese

Missbrauchsfälle dürfen nicht dazu führen, dass alle anderen

dafür bestraft werden. Für die Umsetzung der Gesetze erwarte

ich mir, dass die Expertise der Basis, der regionalen Arbeits-

agenturen und der Personalfachleute, einbezogen werden.

BVa

U

Erfahrungsgemäß geht ein Mehr an Regulation auch mit einem

Mehr an Bürokratie – intern wie extern – einher. Wir verlangen,

dass die Politik zuvor eine ganz realistische Abschätzung der

Auswirkungen und Konsequenzen für die betriebliche Praxis

vornimmt. Wir erwarten auch, dass die Politik den öffentlichen

Dienst nicht von den Regelungen ausnimmt, um so die Wettbe-

werbsfähigkeit nicht zu verfälschen. Und die Politik muss sehr

sorgfältig auf die Eindeutigkeit von Regelungen achten und auf

deren Verfassungsmäßigkeit – das gilt vor allem für das Vorha-

ben der Tarifeinheit. Denn wir brauchen verlässliche Gesetze.

5. Welche Erwartungen haben Sie an die Amtsführung der künftigen Arbeitsministerin?

BPm

Mit Andrea Nahles besetzt eine erfahrene, gut vernetzte Politikerin

eines der Schlüsselressorts. Ich erwarte, dass sie zahlreiche inhaltliche

Akzente setzen wird und innerhalb der Bundesregierung beharrlich

für ihre Standpunkte eintritt. Ich gehe davon aus, dass wir an die gute

Zusammenarbeit mit Ursula von der Leyen anknüpfen können.

DG

FP Wir hoffen auf einen guten Dialog mit den Akteuren aus Wirt-

schaft, Politik und Verwaltung. Wir brauchen ein offenes Ohr für

die betrieblichen Themen im Ausgleich zwischen Arbeitnehmern

und Arbeitergeberinteressen. Wir stehen vor großen gemeinsamen

Herausforderungen, die – gerade weil sie komplex und von hoher

Relevanz für die Zukunftssicherung von Wirtschaft und Gesellschaft

sind – nur im gemeinsamen Ringen zu bewältigen sind. Die DGFP wird

sich im Sinne ihrer Mitgliedsunternehmen verstärkt dafür einsetzen.

HR

all

ian

ce Wir erwarten von Frau Nahles eine beidhändige Politik: eine Hand für

die traditionelle Arbeitswelt und eine für innovative Arbeitskulturen.

Wir brauchen die Weiterentwicklung der Industrie- und Dienstleistungs-

arbeit mit dem Schutz für prekäre Arbeitsverhältnisse, aber ebenso die

Förderung von unternehmerischer Gründung und der oft andersarti-

gen Arbeit in Innovationsbranchen und -unternehmen, die statt einer

Schutz- einer Souveränitätslogik folgt. Die zweite Erwartung ist, dass

die Stimme der Personalvereinigungen gehört und eingefordert wird.

Zum dritten, dass ressortübergreifende Themen wie Diversity oder be-

rufliche Bildung in einer Art Projektorganisation gestaltet werden. Und

viertens, mein persönlicher Wunsch, eine Stärkung der Initiative Neue

Qualität der Arbeit. Diese Organisation kann die Manifestation einer

guten Arbeitspolitik sein, hier kann die Vermeidung von Missständen

und die Gestaltung von Neuem vorangetrieben werden.

BVa

U

Einmal, dass sie sehr rasch das richtige Augenmaß findet, wo reguliert,

aber vor allem auch wo dereguliert werden kann. Zum Zweiten, dass

sie wirklich auf die Bedarfe der nachfolgenden Generationen und deren

gewünschtes Arbeitsverhalten achtet statt auf dogmatische Grundsät-

ze, denn immer mehr insbesondere jüngere Menschen möchten vom

Gesetzgeber zum Beispiel keine starren Arbeitszeiten vorgeschrieben

bekommen. Zum Dritten, dass sie den Mut findet, auch mal ungewöhn-

liche Wege zu gehen – dazu könnte auch ein Mehr an Subsidiarität

hinter Tarifverträge gehören.

gemeinverbindlichkeit von Tarifverträ-gen), ist sie ohnehin der entscheidende Machtfaktor. Die Bestrebungen der HR-Verbände, politisch mitwirken zu wol-len, wird von der BDA mit Argusaugen beobachtet.

Welche Risiken die HR-Verbände mit ihren politischen Ambitionen eingehen, wurde im vergangenen Jahr deutlich. Das Unternehmensnetzwerk Queb, ein Zusammenschluss zum Thema Emplo-yer Branding, hat die HR Alliance verlas-sen, weil diese sich zu sehr als „Akteur im politischen Raum“ positioniert. Ein Warnsignal. Auch bei der DGFP deuten

sich Konflikte an. Heuer hat zusam-men mit Sattelberger das gemeinsame Memorandum „Zukunft durch Berufs-abschluss – gegen Bildungsarmut“ ver-öffentlicht, das ein Aktionsprogramm zur Berufsbildungspolitik enthält. Die BDA hat sich zwar noch nicht offiziell zu dieser Initiative geäußert, ist aber über den Vorgang nicht erfreut.

Risiken für die HR-Verbände

Die Risiken für die HR-Verbände werden an diesem Beispiel sichtbar: Wichtige Mitgliedsunternehmen der DGFP sind auch im Präsidium der BDA vertreten.

Für den Fall, dass BDA und HR-Verbän-de unterschiedliche Positionen einneh-men, kann das zu einer Zerreißprobe führen: Wer vertritt die Unternehmens-interessen, DGFP oder BDA? In dem Risiko liegt aber auch eine Chance. Die HR-Verbände verfügen über Innovati-onskraft, können Themen treiben. Das macht sie für die Politik interessant; die-sem Wettbewerb muss sich dann auch die BDA stellen. Die Chancen, in Berlin Gehör zu finden, werden sich in dieser Legislaturperiode deutlich verbessern, allerdings sind die HR-Verbände dafür noch nicht gut genug aufgestellt.


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Gefragt Chefs mit Charakter, Offline-Kompetenz, „Return on Education“: Diese Themen werden in der Weiterbildung der Zukunft eine wich-tige Rolle spielen, so das Ergebnis einer Delphi-Studie des Weiterbildungsanbieters Incore in Zusammenarbeit mit der FAZ Executive School.

Gerankt Die „Financial Times“ hat wieder ihr weltweites Ranking für MBA-Programme veröffentlicht. Wie in den Vorjahren liegen auch 2014 die bekannten Schulen vorn, allen voran Harvard. Auf den hinteren Rängen sind mit der Mannheim Business School und der European School of Management and Technology zwei deutsche Schulen vertreten.

News des MoNats

+ + + A k t u e l l e N e w s + + + H i n t e r g r ü n d e + + + t ä g l i c h u n t e r w w w. h a u fe . d e /p e r s o n a l + + +

Egal ob es darum geht, Konflikte zu bewäl-tigen, Mitarbeiter erfolgreich zu führen oder das Team zusammenzuschweißen: Oft setzen Trainer in den Seminaren Tests ein, die zeigen sollen, welche Typen von Menschen es gibt. Meist lassen sie sich in vier Kategorien mit entsprechenden Persönlichkeitsbeschrei-bungen einteilen. Professor Uwe P. Kanning kritisiert dies in seiner Kolumne auf dem Haufe Personal-Portal: „Typologien sind keine sinnvollen Instrumente der HR-Praxis.“ Er führt einige Gründe an. So basierten solche Typologien überwiegend auf Persönlichkeits-modellen, die viele Jahrzehnte alt seien und die neuere Persönlichkeitsforschung ausblen-de, so der Psychologe. Hinzu komme, dass die Plausibilität der Typen nichts über ihre Sinn-haftigkeit aussage. Die bevorzugten Modelle seien nicht empirisch überprüft. Kanning fasst zusammen: „Es ist nicht sinnvoll 80 Millionen Menschen in vier Schubladen einzuordnen. Man unterstellt damit, dass Millionen von Menschen hinsichtlich ihrer Persönlichkeit kei-ne nennenswerten Unterschiede aufweisen. Dies ist schlicht absurd.“ Für differenziertere Aussagen gebe es wissenschaftlich gestützte Verfahren wie das Modell der „Big Five“.

Unsinnige typologien

NachGeforscht

Twitter treibt Personaler voran

Auf der Suche nach passenden Bewerbern nutzen Recruiter ver-stärkt soziale Netzwerke und Plattformen, in denen sie proaktiv suchen. Das zeigt der vom Institute for Competitive Recruiting

(ICR) vorgelegte „Active Sourcing Report 2013“: Immerhin 20 Prozent der 445 befragten Unternehmen generieren über 40 Prozent ihrer Stel-len über „Active Sourcing“ . Dafür nutzen sie vorwiegend das Netzwerk Xing; Twitter hingegen ist wesentlich seltener im Einsatz. Nur 0,8 Pro-zent der Befragten geben an, dass sie über Twitter Recruiting-Erfolge verbuchen. Nun versucht Twitter aufzuholen: Erstmals in Deutschland fand eine Jobmesse auf Twitter statt. Unter dem Hashtag #deinjob konnten interessierte Kandidaten Fragen an die neun teilnehmenden Unternehmen stellen. Jedes der Unternehmen hat in einer Stunde auf die Fragen geantwortet. Laut Allianz ein gelungenes Experiment: Es habe sich absolut gelohnt, teilt das Twitter-Team des Unternehmens mit. „Trotz der frühen Stunde bei uns ging es munter los. Außerdem finden wir es gut, dass Twitter selbst die Relevanz des Mediums für potenzielle Bewerber erkannt hat. Das wollten wir unterstützen.“

Geraubt Erhebliche Disziplinmängel in der täglichen Kommunikation offenbart der „Workplace Survey 2013“ bei der Untersuchung der Effi-zienz von Meetings: Ein Fünftel der 200 befragten HR-Verantwortlichen glaubt, dass jede zweite bis vierte Besprechung unproduktiv verläuft. Das Meeting gehöre zu den schlimmsten Zeiträubern am Arbeitsplatz.

Personaler suchen verstärkt in sozialen Medien nach Bewerbern.

23ManageMent_DienstleistunGen

expaNsioN. Vier Jahre nach Entwicklung der Online-Plattform „Der Talentpool“, auf der Unternehmen ihre zweit- und drittplatzierten Bewerber anderen Ar-beitgebern empfehlen können, wird die-se internationaler und in „Cleverheads“ umbenannt. Der Vorteil für Arbeitge-ber: Wer einen Bewerber erfolgreich weiterempfiehlt, erhält eine Prämie, die maximal zehn Prozent des künftigen Jah-resgehalts beträgt. www.cleverheads.eu

NeUe portale. Die Medien Holding Nord hat gemeinsam mit Joblocal zwei neue Stellenportale für Norddeutschland ge-startet: Jobs.sh für den Schleswig-Hol-

steinischen Zeitungsverlag Flensburg und den A. Beig Verlag Pinneberg sowie Job-Norden.de für das Medienhaus Nord in Schwerin. Die Portale richten sich ge-zielt an regionale Nutzer und Unterneh-men. www.jobs.sh; www.job-norden.de

recrUiter-app. Über die „Direct-Search-App“ von Stepstone können Perso-nalverantwortliche via iPhone in der Profildatenbank der Stellenbörse nach geeigneten Kandidaten suchen und die-se auch direkt kontaktieren. Die App ist eine mobile Erweiterung der Desktop-Version der Kandidaten-Datenbank mit über 360.000 Profilen. www.stepstone.de

Neues von den Stellenmärkten JobbörseN-Markt. Spezialisten-Job-börsen werden im laufenden Jahr eine größere Rolle im Recruiting-Mix der Unternehmen spielen. Das sagen drei Viertel von 420 befragten Unternehmen voraus. www.absolventa.de

JobMesse. Careerbuilder hat eine virtu-elle Karrieremesse gestartet. Jeder Be-sucher durchläuft bei der Anmeldung einen Einstufungstest, der ein Matching mit offenen Stellen der ausstellenden Unternehmen durchführt. Zudem erhal-ten Bewerber eine Agenda mit Termin-vorschlägen für Gespräche mit einem Recruiter. Diese laufen live über einen Chat oder Video-Chat. www.virtualcareerdays.com

24 ManageMent_Personalentwicklung


Trotz der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise in den Jahren 2008 und 2009 wächst die Wirt-schaft in China weiterhin stetig.

Weltweit gesehen wird nahezu die Hälf-te aller Bauprojekte in China umgesetzt. Ganze 480 Milliarden Euro sollen in den nächsten Jahren in den Ausbau der Infra-struktur investiert werden, berichtet die Zeitschrift „BG Bau aktuell“. Dieses enor-me Bautempo verlangt nach einer Fülle von Arbeitskräften. Die Ein-Kind-Politik trägt jedoch fortlaufend zur Senkung der Geburtenrate und damit zu einem drama-tischen demografischen Wandel in China bei. Das wird sich wohl bereits in Kürze auf dem Arbeitsmarkt abzeichnen. Neben der Tatsache, dass sich die Anzahl der Be-rufsanfänger absehbar verringert, besteht zudem das Problem, dass eine Qualifika-tionslücke zwischen Akademikern und unqualifizierten Hilfskräften existiert.

Risikofaktoren in China erkannt

Dieser Mangel an qualifizierten Fach-kräften stellt für viele deutsche Unter-

Von Katharina Baran und Bernadette Müller nehmen, die in China ansässig sind, eine Herausforderung dar. Hieraus er-gibt sich auf der einen Seite ein ständi-ger Wettstreit der Unternehmen um die besten Talente und auf der anderen Seite ein erheblicher Bedarf, die vorhandenen Arbeitskräfte intern zu qualifizieren.

Eine Folge dieser Knappheit an qua-lifiziertem Personal ist die extrem ho-he Fluktuationsrate in China, die laut Professorin Yasmin Mei-Yee Fargel im Durchschnitt bei etwa zwanzig Prozent liegt, und die geringe Verweildauer der Mitarbeiter im Unternehmen. So domi-nieren die Rekrutierung und auch die Einarbeitung von neuen Mitarbeitern zwangsläufig den Unternehmensalltag und insbesondere die Personalarbeit. Um Mitarbeiter im Unternehmen zu halten, sind erhebliche Gehaltssteige-rungen in China nichts Ungewöhnliches. Bedeutend wichtiger als ein hohes Gehalt sind für die Bindung von chinesischen Mitarbeitern jedoch transparente Karri-erechancen, die zwischenmenschliche Beziehung zum Vorgesetzten und eine attraktive Arbeitgebermarke, wie Fargel in ihrem Buch „Strategisches Talentma-nagement in China“ belegt.

Diesen schwierigen Bedingungen stellen sich viele große deutsche Unter-nehmen, darunter auch Thyssenkrupp. China ist für Thyssenkrupp der wich-tigste Standort in Asien. Der Konzern beschäftigt dort in rund 50 Gesellschaf-ten über 13.000 Mitarbeiter. Auf einem Markt, in dem allein im Jahr 2011 insge-samt 406.000 Aufzüge gefertigt wurden, ist Thyssenkrupp mit seinem Geschäfts-bereich „Elevator Technology“ besonders

stark vertreten. Mittlerweile stellt China mit über 8.500 Mitarbeitern den größten Anteil der Elevator-Belegschaft.

Ganzheitliche HR-Strategie erstellt

Aufgrund des Marktpotenzials sowie der Marktaussichten in China hat sich Thyssenkrupp Elevator sehr ambitio-nierte Geschäftsziele gesetzt. Diese stel-len vor allem die Personalarbeit vor be-sondere Herausforderungen. Denn ohne die entsprechenden Personalressourcen kann das Wachstum nicht langfristig si-chergestellt werden. Vor diesem Hinter-grund hat Thyssenkrupp Elevator ent-schieden, ein strategisches HR-Projekt mit dem Namen „Ensuring Business Growth in China“ aufzusetzen. Das Pro-jekt ist das Resultat des frühzeitig er-kannten Bedarfs für eine ganzheitliche HR-Strategie, die den Rahmen für die aus Personalsicht nötigen Handlungs-felder und Maßnahmen für die Zieler-reichung der Geschäftsstrategie vorgibt. Aus der Kopplung der HR-Strategie an die Geschäftsziele und -pläne ergeben sich drei übergeordnete Ziele:• Erstens: Abdeckung des Einstellungs-

bedarfs (inklusive der Nachbesetzun-gen aufgrund von Fluktuation)

• Zweitens: Steigerung der Qualifizie-rung und Erfahrung innerhalb der Belegschaft

• Drittens: Senken der Fluktuationsrate

HR-Strategie systematisch abgeleitet

Den Stellenwert einer systematisch abgeleiteten und klar definierten HR-Strategie sowie grundlegende Erkennt-nisse zum Zusammenhang zwischen

Eine Strategie für ChinaPRAXIS. Thyssenkrupp Elevator hat eine eigene HR-Strategie für die Personalarbeit in China entwickelt. Die Personalentwicklung steht darin im Fokus.

BuchtIPP

Dieses Praxisbeispiel von Thyssenkrupp Elevator und weitere „Case Studies“ finden Sie im Buch „Personalentwicklung – Themen, Trends, Best Practices 2014“, das von Karlheinz Schwuchow und Joachim Gutmann bei Haufe herausgegeben wurde.

25


Unternehmens- und HR-Strategie haben Randall Schuler und Susan Jackson be-reits in den 80er-Jahren aufgezeigt. Sie verdeutlichten anhand einiger Beispie-le, dass die Effektivität bei der Gewin-nung eines Wettbewerbsvorteils steigt, wenn Personal- und Geschäftsstrategie systematisch verknüpft werden. Im Jahr 1998 konnten die US-Forscher Mark Huselid und Brian Becker sogar eine positive Korrelation zwischen dem Aus-maß strategischer HR-Arbeit und dem Unternehmenswert in einer Studie mit 740 Betrieben nachweisen.

Trotzdem führen die Unternehmens-lenker bis heute selten die HR- und Un-ternehmensstrategie zusammen. Die systematische Integration der Unterneh-mensstrategie in den Personalbereich ist

immer noch keine Selbstverständlich-keit, was eine von der Unternehmens-beratung PWC durchgeführte Studie kürzlich erneut bestätigte.

Thyssenkrupp Elevator hat hier je-doch bewusst einen anderen Weg ein-geschlagen und seine HR-Strategie für China in einem umfangreichen Prozess, der zum Beispiel auch Interviews mit den Führungskräften und die Analyse von Dokumenten enthielt, aus der Un-ternehmensstrategie abgeleitet. Die so entstandene Personalstrategie für Chi-na definiert die Leitplanken für HR auf dem Weg zu einer nachhaltigen und zielgerichteten Umsetzung der Unter-nehmensziele. Zudem gibt sie die Rich-tung für einen hieraus abgeleiteten und langfristig ausgerichteten Maßnahmen-

plan zur Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Mitarbeitern vor. Damit soll einerseits die Wettbewerbsfähigkeit und andererseits das Wachstum auf dem chinesischen Markt gewährleistet sowie langfristig sichergestellt werden. Die HR-Strategie dient als Grundlage für die Ausrichtung sämtlicher Personalaktivi-täten in China. Sie fußt auf insgesamt vier Säulen, die sich in Schlagworten zusammenfassen lassen: „Value Perfor-mance“ (Leistungsorientierung), „Build over Buy“ (Interne Mitarbeiterentwick-lung), „Leadership Excellence“ (Ex-zellenz in der Führung) und „Enhance Corporate Culture“ (Förderung der Un-ternehmenskultur).

Neue HR-Agenda aufgesetzt

Um diese HR-Ziele für China zu errei-chen, wurde in einem weiteren Schritt die „HR-Agenda 2015“ aufgestellt. Sie beinhaltet konkrete Initiativen zur Umsetzung der „People Strategy“. Die Agenda wurde für den chinesischen Kontext maßgeschneidert und setzt un-ter anderem an dem Reifegrad des Per-sonalwesens vor Ort an. Die einzelnen HR-Initiativen sind in drei Bausteine unterteilt, die wir zusammenfassend als „Attract“ (Gewinnung), „Develop” (Entwicklung) und „Retain“ (Bindung) bezeichnen (siehe Grafik auf Seite 26).

Durch den Baustein „Attract“ sollen die richtige Anzahl und gleichzeitig die Qualität der Neueinstellungen sicherge-stellt werden. So wurden beispielsweise landesweite Standards für den Recrui-tingprozess entwickelt: Bevorzugte Quel-len für Bewerber wurden identifiziert, Interviewleitfäden entwickelt und ope-rative Personalplanungsinstrumente für die lokalen Personaler bereitgestellt.

Der zweite Baustein „Develop“ bezieht sich auf die Entwicklung der Mitarbei-ter, um so eine bessere Qualifizierung der Belegschaft und damit bessere Leis-tungen zu generieren. Für die zuvor herausgearbeiteten strategisch wich-tigen Funktionen, die sogenannten „kritischen Rollen“, wie unter anderem

Vier Klassen „Technician“ „Engineer“ „Expert“ „Scholar“

Zehn Level Junior 1 Junior 4 Regional 7 10

Intermediate 2 Intermediate 5 HQ 8

Senior 3 Senior 6 Senior 9

Zertifizierung durch Niederlassung Region ChinaZentrale

Für die Servicemonteure, eine wichtige Mitarbeitergruppe im technischen Bereich, wurde ein LevelingKonzept entwickelt. Es macht die Karriereperspektiven transparent.

zehn KARRIeReStufen

Strategisch vorgehen: Wie HR-Arbeit in China gelingt.

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Servicemonteure, Niederlassungsleiter und Projektmanager, wurden Entwick-lungsprogramme aufgesetzt. Diese ori-entieren sich an dem spezifischen Bedarf der jeweiligen Zielgruppe. So fokussiert zum Beispiel das im Folgenden ausge-führte „Technical Leveling Program“ die Entwicklung der Servicemonteure, wäh-rend im Rahmen der Initiative „Provide Career Prospects“ Talentprogramme für High Potentials aufgesetzt wurden.

Gleichzeitig setzen die Entwicklungs-maßnahmen an der obersten Hierar-chieebene an. Während der Fokus des Topmanagements bisher eher auf der Organisationsentwicklung und der Si-cherung der Profitabilität des Unterneh-mens lag, wird in der Initiative „Lead for Growth“ das Thema Mitarbeiterführung betrachtet und ein gemeinsames Füh-rungsverständnis erarbeitet. Darüber hi-naus wurden Führungsseminare für die Zielgruppenmeister und Niederlassungs-leiter implementiert. Diese gesamte Initi-ative soll maßgeblich zu einem Wechsel in der Führungskultur beitragen.

Die Herausforderung der extrem hohen Fluktuation in der chinesischen Organisa-tion wird in dem Block „Retain“ mithilfe von vier HR-Initiativen adressiert. Neben einer marktgerechten Gehalts- und Ne-benleistungsstruktur wird zudem durch das neu entwickelte Performance-Ma-nagement-System namens „Drive Perfor-mance“ sichergestellt, dass sich Leistung lohnt. Zusätzlich entstanden Einzelmaß-nahmen in den Bereichen Unternehmens-kultur und Mitarbeiterkommunikation.

Nachdem die HR-Agenda und das ent-sprechende Budget im Sommer 2011 verabschiedet wurden, begann die Im-plementierung der Initiativen. Bis heute wird dieser Prozess vom Thyssenkrupp Elevator Headquarter in Essen aus eng begleitet. Neben monatlichen Telefon-konferenzen zur Projektsteuerung wird in halbjährlichen Review-Meetings vor Ort auch aktuellen Entwicklungen Rech-nung getragen, indem Schwerpunkte definiert und Maßnahmen angepasst werden. Hierdurch lässt sich sicherstel-

len, dass die Geschäftsstrategie fortlau-fend in die HR-Agenda einfließt.

Konzept für Techniker umgesetzt

Einer der zuvor aufgezeigten wichtigen Hebel der HR-Agenda ist die strategi-sche Personalentwicklung. Denn zum Projektstart im Jahr 2010 befand sich die chinesische Personalorganisation noch in einem sehr frühen Entwick-lungsstadium, sodass in diesem Bereich lediglich einige konzernweite Trainings oder Programme existierten. Einen sys-tematischen Personalentwicklungsan-satz gab es nicht. Um exakt diese Lücke für eine der strategisch wichtigsten Mit-arbeitergruppen zu schließen, wurde im Rahmen des HR-Projekts die Initiative „Train Technical Excellence“ ins Leben gerufen, welche die strategisch ausge-richtete und nachhaltige Qualifizierung des technischen Personals zum Ziel hat. Die darunter weitaus größte Gruppe ist die der Servicemonteure, in deren Ver-antwortung die Inbetriebnahme, War-tung und Reparatur von Aufzügen liegt. Um diese Gruppe systematisch und ef-fektiv zu qualifizieren, wurde ein Leve-

ling-Konzept entwickelt. Dieses basiert auf den folgenden vier Eckpfeilern.• Kompetenzmanagement: ausdifferen-

zierte Qualifikationsanforderungen pro Level

• Weiterbildungsmanagement: abge-stimmte Trainings inklusive Tests

• Karrieremanagement: klare Beförde-rungsregeln und Karriereperspektiven

• Entgeltmanagement: Zulage in Ab-hängigkeit vom Level

Eine der größten Herausforderungen im Hinblick auf die Qualifizierung dieser Mitarbeitergruppe liegt in der schieren Anzahl der zu schulenden Arbeitnehmer, die zudem geografisch über ganz China verteilt sind. Vor diesem Hintergrund wurde ein systematisches Konzept zur bedarfsorientierten, dezentralen Durch-führung von „Off the Job“-Trainings entwickelt. Qualifizierte Vollzeittrainer konzentrieren sich nun ausschließlich auf die Entwicklung und Durchführung von technischen Trainings. Dabei ist jedem Trainer ein eigenes Betreuungs-gebiet mit den zugehörigen Niederlas-sungen zugeordnet. Um die Qualität der Trainings und die Kompetenz der Trainer

DIe hR-AgenDA 2015

Aus der neuen HRStrategie für China wurden auf Basis der drei übergeordneten Ziele konkrete Initiativen abgeleitet und in der „HRAgenda 2015“ zusammengefasst.

„Attract“ „Develop“ „Retain“

RecruitingOffensive

Aktionsplan „Employer of Choice“

Technische

Qualifizierung

Talent Management

Mitarbeiterführung

Wettbewerbsfähige

Vergütung

Leistungsgerechter Lohn

Gestaltung der Unternehmenskultur

Kommunikation und Zusammenarbeit

Sichern der HR-Daten-Qualität

Abdecken des

Recruiting-Bedarfs

Leistungssteigerung

Senkung der Fluktuation


27

sicherzustellen, wurde ein strukturierter „Train the Trainer“-Ansatz eingeführt. Damit wurden eine effektive Durchfüh-rung und ein gemeinsamer Standard der technischen Trainings an allen Standor-ten gewährleistet.

Das Konzept sieht zudem vor, dass die Servicemonteure im Anschluss an ein Training auf neues technisches Wissen geprüft werden. Anhand des Testergeb-nisses wird ihnen zunächst für ein Jahr ein Level zugewiesen (siehe Tabelle auf Seite 25). Danach wird „On the Job“ be-wertet, inwiefern sie das Gelernte im Arbeitsalltag erfolgreich umsetzen. Der Vorgesetzte beurteilt jährlich die Leis-tung mit Blick auf technische Fähigkei-ten wie zum Beispiel Produktkenntnis

und die Arbeitseinstellung wie beispiels-weise Kundenorientierung.

Entwicklungsperspektiven und Auf-stiegsmöglichkeiten im Beruf spielen eine wichtige Rolle in China, da sich der berufliche Status auch auf den sozialen Status auswirken kann. Eine Mitarbei-terbefragung im Vorfeld des Projekts ergab, dass die Gruppe der Service-monteure einen großen Aufstiegswillen hatte (85 Prozent positive Antworten), aber die Möglichkeiten des Aufstiegs als schlecht (elf Prozent) oder eher schlecht (41 Prozent) einschätzte.

Großen Bindungsfaktor identifiziert

Genau hier setzt das Konzept des „Tech-nical Levelings“ an, da es eine syste-

matisch planbare Karrierelaufbahn verbunden mit entsprechender Quali-fizierung und zudem nennenswerten Gehaltszuwächsen für die Mitarbeiter beinhaltet. Durch das Karrieremanage-ment der Servicemonteure entstehen sowohl für das Unternehmen als auch für die Mitarbeiter Vorteile. So wird einerseits der Personalbedarf adäquat abgedeckt, indem die technischen Kar-rieren systematisch entwickelt und ge-plant werden. Und andererseits wird die Arbeitsproduktivität gesteigert. Aus Mitarbeitersicht ist das Konzept leicht verständlich, transparent und direkt wirksam: Es gibt zehn verschiedene Level in vier Kategorien, die mit festen, über die Level hinweg steigenden mo-

Sie punkten – und wir geben Ihnen Deckung.

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KAthARInA BARAn ist Leiterin des Bereichs Management Development der Thyssenkrupp Elevator AG.

DR. BeRnADette MülleR leitet den Bereich HRStrategy, Projects & Compen sation der Thyssenkrupp Elevator AG.

natlichen Entgeltzulagen verknüpft sind (siehe Tabelle auf Seite 25).

Bleibt die Arbeitsleistung hinter den Standards für einen bestimmten tech-nischen Level zurück, hat das eine Zu-rückstufung zur Folge. Für jedes Level sind jedoch Mindestverweildauern vorgesehen und der Aufstieg kann bei außerordentlich guten Leistungen be-schleunigt werden. Berufserfahrene

Mitarbeiter können natürlich direkt auf einem höheren Level einsteigen.

Leistung und Lohn abgestimmt

Die Wirksamkeit des Ansatzes basiert insbesondere darauf, dass ausgehend vom Leveling verschiedene Personalthe-men, wie zum Beispiel Training und Vergütung, sehr detailliert miteinander abgestimmt und verknüpft sind. Die po-sitive Wirkung des Leveling-Konzepts zeigt sich darin, dass die Qualifikation unter den Servicemonteuren innerhalb eines Jahres erkennbar gestiegen ist – das heißt, der Anteil der Mitarbeiter auf höheren Leveln ist gestiegen oder auf niedrigen Leveln gesunken.

Dies hat sich auch positiv auf die Pro-duktivität im Servicebereich ausgewirkt: Es gibt weniger Ausfälle durch bessere Wartung, mehr Flexibilität im Arbeits-einsatz und auch bessere Fähigkeiten im „Troubleshooting“. Langfristig führt dies zu geringeren Personal- sowie Materialko-sten und unterstützt somit das Erreichen

der Unternehmensziele. In Anbetracht dessen, dass ein sehr gro ßer Anteil an neuen und zum Teil wenig erfahrenen Mitarbeitern kontinuierlich in die Orga-nisation aufgenommen und qualifiziert wird, ist dieses Ergebnis ein beachtlicher Erfolg für die HR-Arbeit. Bis heute fanden über 150 Trainings für Servicemonteure statt. Im vergangenen Geschäftsjahr ha-ben circa 2.000 Servicemonteure in mehr als 50 Niederlassungen die Schulungen durchlaufen. Aufgrund dieses Erfolgs wurde der Ansatz auf weitere Mitarbei-tergruppen ausgedehnt.

Die besondere Innovation des Kon-zepts liegt in dem ganzheitlichen, integ-rierten Ansatz. Viele bisher unabhängig voneinander existierende Instrumente wurden für ein spezifisches Mitarbei-tersegment aufeinander abgestimmt und miteinander verknüpft. Das „Tech-nical Leveling“-Konzept bietet sowohl Trainings, Zertifizierungen und Karri-erepfade als auch ein äußerst ausdiffe-renziertes Entgeltsystem.

Kulturelle Aspekte beachtet

Eine weitere Besonderheit und gleich-zeitig einen maßgeblichen Erfolgsfaktor stellt die kulturelle Passung des Kon-zepts dar. In China wird Wissen und Bil-dung traditionell ein hoher Stellenwert beigemessen. Sie gelten als Triebfeder für den sozialen Aufstieg. Dies wird im Leveling-Konzept über das höchste Level aufgegriffen und schlägt sich auch in der Bezeichnung des Levels mit „Scholar“, was übersetzt „Gelehrter“ heißt, nieder. Durch die technischen Trainings und Zertifizierungen erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, ihr technisches Wissen kontinuierlich zu erweitern. Der Ehrgeiz, die Ziele und – damit verbunden – den Aufstieg auf ein höheres Level zu errei-chen, befeuert ihre Motivation. Klar de-finierte Karrieremöglichkeiten führen zusätzlich dazu, dass die Mitarbeiter sich an das Unternehmen binden.

Zudem kommt in der chinesischen Kultur einem ausdefinierten Fachlauf-bahnkonzept eine besondere Bedeutung

zu: Positionstitel sind sowohl im Berufs- als auch im Privatleben wichtig für das eigene Ansehen. Der Aufstieg in der Firmenhierarchie wie zum Beispiel vom „Technician“ zum „Engineer“ ermöglicht über die verschiedenen Level hinweg eine große Steigerung des eigenen Ansehens. Damit einher geht eine größere Transpa-renz für die Servicemonteure. Über das Leveling-Konzept können diese einerseits die Bewertung ihrer Arbeit leicht nach-vollziehen und andererseits die darin liegenden Chancen deutlich erkennen. So werden die Mitarbeiter motiviert durch Lernbereitschaft und eine gute tägliche Leistung, direkten Einfluss auf ihr Gehalt und gleichzeitig auf ihre persönliche Kar-riere auszuüben.

Fazit nach drei Jahren gezogen

Erste positive und messbare Auswir-kungen des Projekts sind heute, knapp drei Jahre nach Projektstart, bereits sichtbar: Der Rekrutierungsbedarf wur-de lückenlos gedeckt, die Qualifikation der Mitarbeiter deutlich gesteigert und die Fluktuationsrate gesenkt. Darüber hinaus hat der entwickelte strategische Ansatz dazu beigetragen, dass sich der HR-Bereich klar in der Organisation positioniert hat. Eine ausgefeilte HR-Strategie schafft Transparenz und ver-deutlicht den Mehrwert der Personalak-tivitäten. Das HR-Portfolio besteht nicht aus einer Ansammlung voneinander un-abhängiger Initiativen, Instrumente und Prozesse, sondern wird zusammenge-halten durch ein in sich abgestimmtes, ineinandergreifendes Konzept, welches klar in eine Richtung steuert.

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Wir sind DIE unabhängige, bundesweit tätige, branchenübergreifende und personenbezogene Interessensvereinigung für Arbeitsrechtler in Unternehmen.

Anstehende Termine des BVAU:

Nächstes Treffen der BVAU-Regionalgruppe „Südwest“ (Baden-Württemberg)10. März 2014, Stuttgart Nächstes Treffen der BVAU-Regionalgruppe „West“ (NRW)21. März 2014, Düsseldorf Auftakttreffen BVAU-Regionalgruppe „Nord“ (Schleswig-Holstein, HH, Bremen, Meck.-Vorp.)25. März 2014, Hamburg Auftakttreffen BVAU-Regionalgruppe „Ost“ (BB, Sachsen, Sachsen-Anhalt)10. April 2014, Berlin

Weitere Informationen zu allen Terminen: www.bvau.de/termine

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BVAU e.V.; Mitgliedertreffen,

28. November 2013 (Heidelberg)

In China wird Wissen und Bildung traditionell hoch angesehen. Das neue Personalentwick-lungskonzept berück-sichtigt diesen und wei-tere kulturelle Aspekte.


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30 ManageMent_TeamarbeiT


Ein Schweizer Konzern kaufte vor einiger Zeit einen mittelständi-schen Autozulieferer. Daraufhin wurden einige Organisations-

einheiten neu strukturiert – darunter auch die Personalabteilung. Aufgaben, die in der Vergangenheit einzelne Mit-arbeiter bearbeitet hatten, übernehmen nun gebündelt zwei Arbeitsteams. Wäh-rend sich nun die Aufgabenbereiche von Team A stärker auf die Personalverwal-tung und die Personalauswahl beziehen, kümmert sich Team B besonders um die Themen der Personalentwicklung und Mitarbeiterbindung. Beide Teams wer-

Von Carsten C. Schermuly und

Franziska Schölmerich

den von Anke Schuler (Name von der Redaktion geändert) geführt und er-scheinen ihr ähnlich divers. In beiden Teams arbeiten Psychologen und Juris-ten, Männer und Frauen sowie Deutsche und Schweizer zusammen. Dennoch kommt es in Team A immer wieder zu Konflikten und schlechten Leistungen, während das in Team B nicht der Fall ist. Warum arbeiten zwei scheinbar ähnlich diverse Teams so unterschiedlich zusam-men? Mit dem „Diversity Faultline“-An-satz lässt sich diese Frage beantworten.

Merkmale werden kombiniert

Seit fast einem halben Jahrhundert erforscht insbesondere die Wirt-schaftspsychologie die Diversität von

Arbeitsteams. Ältere Studien unter-suchten dabei oft jedoch nur die Kon-sequenzen von Diversität in Teams bezogen auf ein einziges Merkmal. Es wurde zum Beispiel analysiert, welche Konsequenzen es hat, wenn alte und junge Mitarbeiter zusammenarbeiten. Andere Studien legten den Fokus aus-schließlich auf Kulturfaktoren oder le-diglich auf das Geschlechterverhältnis in Teams. Diese Studien kommen häufig zu unterschiedlichen und teilweise wi-dersprüchlichen Ergebnissen. Es zeigen sich positive als auch negative Effekte der Diversität auf Gruppenprozesse wie zum Beispiel den Zusammenhalt oder Konflikte innerhalb eines Teams. Auch in Bezug auf Leistung und Zufrieden-

Die Gruppe in der GruppeForSChung. Bilden sich innerhalb eines Teams Subgruppen, kann das zu Konflikten führen. Mithilfe des „Diversity Faultline“-Ansatzes können Teamleiter vorbeugen.

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Eine Gruppe lässt sich über verschiedene Merkmale in Sub-gruppen gliedern – eine Heraus-forderung für die Teamarbeit.

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glieder miteinander verbunden sind. Wenn die Schweizer Psychologinnen zusätzlich alle jung sind und die männ-lichen deutschen Juristen eher älter, dann wird die Diversitätskluft noch stär-ker. Für jedes Team kann die „Diversity Faultline“ berechnet werden. Forscher haben dafür Formeln entwickelt (siehe Kasten auf Seite 32). Aus der Berech-nung können Werte zwischen null und eins resultieren. Je höher der Wert ist, desto höher sind die „Diversity Fault-lines“ und damit das Potenzial für eine Subgruppenbildung. Eine rechnerische Zusammenfassung von 39 Studien mit über 4.000 untersuchten Teams zum Einfluss von „Diversity Faultlines“ be-legt, dass „Diversity Faultlines“ Grup-penprozesse besser erklären können als die Betrachtung einzelner Diversi-tätsmerkmale. Sherry M. B. Thatcher, University of Louisville, und Pankaj C. Patel, Ball State University, haben diese Zusammenfassung 2011 veröffentlicht.

Diverse Teams bergen viel Potenzial

Welche Konsequenzen haben nun solche „Diversity Faultlines“? Zunächst einmal besitzen Teams aus Mitgliedern, die sich stärker voneinander unterscheiden, viele Potenziale. Durch verschiedene Perspektiven, Hintergründe und Exper-tisebereiche der Teammitglieder können sie mehr Vorschläge bei der Lösung von Problemen entwickeln. Vielfältige Mit-glieder bringen unterschiedliche Denk-weisen, Problemlösungsansätze und Erfahrungen in ein Projekt ein. Dadurch wird das Team kreativer und kommt zu besseren Lösungen.

Weiterhin werden die Teammitglieder gefordert, sich stärker mit unterschied-lichen Argumenten auseinanderzuset-zen. Wenn die Schweizer Psychologinnen argumentieren, warum ein Bewerbungs-gespräch unbedingt strukturiert werden muss, dann bekommen die deutschen Ju-risten die Chance zu lernen. Aber auch eine ausgewogene Diskussion und eine vertiefte Verarbeitung von Wissen wer-den begünstigt. So wird verhindert, dass

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einheitlichen Ergebnisse.Aus diesem Grund sind Forscher in den

vergangenen Jahren dazu übergegan-gen, nicht mehr nur einzelne Merkmale der Teammitglieder, sondern die Kom-bination mehrerer Merkmale gleichzei-tig zu betrachten. Nach dem „Diversity Faultline“-Ansatz haben weniger Ein-zelmerkmale der Teammitglieder einen Einfluss auf Teamprozesse und deren Folgen; entscheidend ist die Anordnung und der Zusammenhang verschiedener wichtiger Diversitätsmerkmale wie zum Beispiel Alter, Geschlecht oder Kultur.

Grenzen innerhalb eines Teams

„Diversity Faultlines“ sind hypotheti-sche Trennlinien, die ein Team aufgrund der Merkmale seiner Mitglieder in zwei oder mehr Subgruppen unterteilen kön-nen. Je ähnlicher die Mitglieder einer Subgruppe untereinander sind und je stärker sie sich von anderen Subgrup-pen unterscheiden, desto stärker ist die „Diversity Faultline“. Dabei können sich zwei Teams mit dem gleichen Ausmaß an Diversität bezüglich verschiedener Merkmale erheblich in der Stärke ih-rer „Diversity Faultline“ unterscheiden. Eine starke „Diversity Faultline“ oder Diversitätskluft liegt innerhalb des Teams vor, wenn viele wichtige Diversi-tätsmerkmale der Mitglieder miteinan-der verbunden sind.

Dies lässt sich anhand des anfangs er-wähnten Beispiels der beiden Teams von Anke Schuler erläutern, denn hier liegt eine starke „Diversity Faultline“ in Team A vor: Alle Psychologen im Team sind weiblich und kommen aus der Schweiz, während alle Juristen männlich sind und aus Deutschland stammen. In die-sem Fall stehen sich zwei sehr homogene Subgruppen gegenüber, die durch eine starke „Diversity Faultline“ voneinan-der getrennt werden. Im Team B besteht eine ganz andere, ungebundene Vertei-lung der Diversitätsmerkmale. Manche Psychologen stammen aus Deutschland und sind männlich, während andere

männliche Psychologen aus der Schweiz kommen. Auch unter den Juristen sind beide Geschlechter und Herkunftslän-der vertreten. Die Diversitätsmerkmale treten durchmischt auf. In diesem Fall ist die Diversitätskluft gering und das Potenzial für eine Subgruppenbildung bleibt niedrig.

Die Subgruppe bildet ein Wir-Gefühl

Die Bildung von Subgruppen aufgrund von einer hohen „Diversity Faultline“ be-merken die Teammitglieder nicht unbe-dingt bewusst, dennoch sind die Auswir-kungen nachweisbar. Menschen neigen

dazu, sich selbst und andere aufgrund of-fensichtlicher Merkmale wie Alter, Kultur oder Geschlecht in Kategorien einzutei-len. Sie finden andere Menschen sympa-thisch, die den gleichen Kategorien ange-hören und speisen ihre soziale Identität aus dieser Zugehörigkeit. Es entsteht ein Wir-Gefühl gegenüber der eigenen Sub-gruppe. Die eigene Subgruppe wird als sogenannte „Ingroup“ wahrgenommen, die Mitglieder der anderen Subgruppen als „die anderen“ (Outgroup). Durch die erlebte Zugehörigkeit zur eigenen Sub-gruppe bei gleichzeitiger Abgrenzung von der anderen Subgruppe erhalten Menschen wichtige Informationen darü-ber, wer sie sind.

Die Unterscheidung zwischen den Subgruppen wird umso stärker, je deut-licher mehrere Merkmale der Teammit-

„Diversity Faultlines“ sind hypothe tische Trennlinien zwischen den Subgruppen eines Teams. Die Mitglieder der Subgruppen weisen gleiche Merkmale auf.

32 ManageMent_TeamarbeiT


sich das Team vorschnell auf einen un-günstigen Lösungsweg verständigt oder eine unpassende Lösung für ein Problem wählt. Die männlichen Juristen können beispielsweise die Psychologinnen davor bewahren, in das Bewerbungsgespräch Fragen aufzunehmen, die gegebenen-falls arbeitsrechtlich nicht erlaubt sind.

Subgruppen spalten sich ab

Die Forschung zeigt jedoch, dass Teams mit einer hoher „Diversity Faultli-ne“ mit negativen Konsequenzen der Subgruppenbildung rechnen müssen. Starke „Diversity Faultlines“ schwä-chen den Zusammenhalt im Team und verstärken den Wettbewerb zwischen den Subgruppen. Die Psychologinnen aus der Schweiz grenzen sich von den deutschen Juristen ab. Es entsteht eine „Wir gegen die“-Haltung. Die eigene Subgruppe wird als sympathisch und individuell erlebt und man versucht, ihr möglichst viel Positives wie zum Bei-spiel zusätzliche Ressourcen zukommen zu lassen. Für die andere Subgruppe gilt das Gegenteil. Sie wird als homogener Block wahrgenommen („die deutschen Juristen“), dem Misstrauen und wenig Respekt entgegengebracht wird. Aus anfänglichen Sachkonflikten entstehen vermehrt persönliche Konflikte, die sich intensivieren können und eskalieren. Es entstehen persönliche Feindschaften.

Auch der für jede komplexe Aufgabe in einem Projekt notwendige Wissens-austausch wird eingeschränkt. Über die Diversitätskluft hinweg findet weniger Kommunikation statt. Die Schweizer Psychologinnen sprechen zwar noch untereinander, tauschen sich jedoch we-niger mit den deutschen Juristen aus. In-formationen gehen verloren oder werden nicht weitergegeben. Diese sozio-emoti-onalen Prozesse wirken sich negativ auf die Leistung der Gruppe aus. Es entsteht Frustration durch Misserfolge, da die Kräfte weniger auf ein gemein-sames Ziel fokussiert werden. Durch die Abgrenzung von der „Outgroup“ leidet nicht nur die Leistung, sondern auch die

Stimmung im Team. Die Teammitglieder sind weniger zufrieden mit ihrem Team und mit ihrer Arbeitssituation.

Homogene Teams sind keine Lösung

Interessant ist nun, wie sich die Risiken, die mit starken „Diversity Faultlines“ einhergehen, eindämmen lassen: Zu-

nächst kann eine Führungskraft, wenn sie ein Team zusammenstellt, darauf achten, dass die Gefahr einer starken Subgruppenbildung abgemildert wird. In unserem Beispiel sollte Anke Schuler je-doch auf keinen Fall bei komplexen Auf-gaben homogene Teams bilden, indem sie ausschließlich Schweizer Psycholo-

Bisher beziehen sich Studien meist nur auf ein einziges Diversitätsmerkmal, um Teamprozesse zu vergleichen. Eine neue Studie erweitert den Fokus.

Globalisierung und demografischer Wandel führen dazu, dass Teams in Unternehmen zunehmend aus Menschen mit diversen Bildungswegen, kulturellen Hintergründen und Altersklassen bestehen. In einem Forschungsprojekt der SRH Hochschule Berlin und der Leuphana Universität Lüneburg wird daher untersucht, welchen Einfluss diese Entwick-lungen auf die Zusammenarbeit in Teams haben. Wenn Sie als Führungskraft zusammen mit Ihrem Team die Forschung in diesem Bereich unterstützen möchten, folgen Sie bitte diesem Link http://bit.ly/1bcw3Df.Die Beantwortung des Fragebogens dauert etwa 25 Minuten. Alle Daten werden anonym erfasst und ausschließlich für Forschungszwecke ausgewertet. Nach Abschluss und Auswertung der Studie erhalten die Teilnehmer einen exklusiven Zugang zu den Gesamtergebnissen.

Zusammenarbeit in diversen Teams

ForSChungSprojekt

„Diversity Faultlines“ drücken die Wahrscheinlichkeit aus, dass ein Team in mehrere Subgruppen zerfällt. Ihre Stärke lässt sich mathematisch berechnen.

Um die Stärke der „Diversity Faultline“ zu berechnen, eignet sich die sogenannte „Ave-rage Silhouette Width“ (ASW), ein clusterbasierter Index für das Ausmaß der Teilung eines Teams in Subgruppen. Dabei wird die maximale Homogenität innerhalb von Sub-gruppen, die maximale Heterogenität zwischen Subgruppen und die optimale Anzahl an Subgruppen innerhalb des Teams berücksichtigt. Alle möglichen Zuteilungen eines Mitglieds zu jeder möglichen Subgruppe werden simuliert. Es wird die Zuteilung ausge-wählt, die maximale Homogenität innerhalb und maximale Heterogenität zwischen den Subgruppen ermöglicht. In einem Team mit zwei Subgruppen (A, B) gibt die „Individual Silhouette Width“ s(i) an, wie gut jedes Teammitglied in die eine Subgruppe im Vergleich zur anderen passt. Zur Berechnung benötigt man die durchschnittliche Unähnlichkeit eines Mitglieds (i) zu allen Mitgliedern der Subgruppe A (ai) und zu allen Mitgliedern der Subgruppe B (bi).

Der Durchschnitt aller s(i) ergibt das ASW-Maß als Index für die Stärke der „Diversity Faultline“. Der Index lässt sich mit dem frei verfügbaren Statistikprogramm R und dem Zusatzpaket „asw.cluster“ berechnen. Eine genaue Anleitung zur Berechnung finden Sie im Internet unter http://www.group-faultlines.org

Berechnung der „Diversity Faultline“

Formel

s(i) = bi – ai

max(ai , bi )


proF. Dr. CarSten C. SChermuly ist Professor für Wirtschaftspsychologie und leitet den entsprechenden

Studiengang an der SRH Hochschule Berlin.

FranziSka SChölmeriCh ist Promotionsstudentin an der Leuphana Universität Lüneburg und wissenschaftliche Mitar-

beiterin an der SRH Hochschule Berlin.

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ginnen in das Team holt; sonst kann der kreativitätsfördernde Wissens austausch verloren gehen. Sie kann aber bei der nächsten Teamzusammenstellung darauf achten, dass verschiedene Diversitäts-merkmale so verteilt sind, dass die „Di-versity Faultline“ niedrig ist und die Bil-dung von Subgruppen verhindert wird.

Wenn ein Team bereits besteht und neue Mitglieder aufgenommen werden sollen, dann sollte der Teamleiter darauf achten, dass diese nicht zusätzlich die Subgruppenbildung verstärken. In un-serem Beispiel wäre es nicht sinnvoll, die neuen Stellen mit Schweizer Psycho-loginnen oder deutschen Juristen zu be-setzen. Geeigneter wären ein deutscher Psychologe oder eine Juristin aus der Schweiz. Sie könnten mit einer ausrei-chend hohen sozialen Kompetenz eine Brückenfunktion zwischen den beiden Subgruppen einnehmen und für mehr produktiven Austausch sorgen.

Vom Diversity-Gedanken überzeugt

Darüber hinaus konnten Studien bele-gen, dass Persönlichkeitsmerkmale wie eine ausgeprägte Offenheit gegenüber neuen Erfahrungen negative Effekte von „Diversity Faultlines“ abschwächen können. Auch positive Diversitätsüber-zeugungen sind dabei wichtig – die Teammitglieder sollten überzeugt davon sein, dass Teams und Unternehmen von der Diversität der Mitglieder profitieren können und diese notwendig ist, um den komplexen Herausforderungen der heutigen Zeit begegnen zu können. Je stärker positive Diversitätsüberzeugun-gen im Team verbreitet sind, desto mehr schätzen einzelne Mitglieder die Diver-sität und desto enger arbeiten sie mit anderen zusammen.

Hier ist in unserem Beispiel Anke Schuler als Führungskraft in einer be-sonderen Verantwortung und sollte als Vorbild handeln. Führungskräfte haben mit ihren eigenen Diversitätsüberzeu-gungen Modellcharakter. Sie sollte vor dem Team deutlich machen, dass die Di-versität der Teammitglieder ein großes

und wertvolles Potenzial ist, um kom-plexe Aufgaben zu lösen.

Auch ein starkes übergeordnetes Iden-titätsgefühl als Team, geteilte Normen und gemeinsame Ziele wirken sich posi-tiv auf Prozesse innerhalb von Teams mit starken „Diversity Faultlines“ aus. Wenn zum Beispiel die Psychologinnen aus der Schweiz und die deutschen Juristen sich als Personaler verstehen und sich mit dieser übergeordneten Rolle identifizie-ren können, schwächt das die negativen Effekte starker „Diversity Faultlines“ ab.

Führungskräfte sollten vor allem die Gemeinsamkeiten der Mitglieder beto-nen. Hilfreich kann hier sein, einzelne Mitglieder für das ganze Team sprechen zu lassen oder als Führungskraft das Thema „Zusammenhalt“ explizit anzu-sprechen. Weiterhin sollte der Teamlei-ter dafür sorgen, dass sich gemeinsame Normen im Team etablieren und das Team gemeinsame Ziele besitzt. Für die Normen und die Ziele ist es wichtig, dass diese von allen Teammitgliedern geteilt werden. Wenn eine Subgruppe die gemeinsamen Ziele akzeptiert und die andere nicht, können Konflikte so-gar verstärkt werden. Deswegen sollten möglichst alle Teammitglieder bei der Zielbildung ausreichend beteiligt sein.

Zudem sollten Führungskräfte ein konstruktives Konfliktmanagement im-plementieren, damit Vorurteile abgebaut und Differenzen offen angesprochen werden. So entdecken die Teammit-glieder Gemeinsamkeiten und es ent-steht Vertrauen innerhalb des Teams.

34 ManageMent_Ausbildung


Rund 30.000 junge Menschen machen jährlich laut Bundes-ministerium für Bildung und Forschung in ihrer Erstausbil-

dung ein Berufspraktikum im Ausland. Und obwohl die Zahl in den vergangenen Jahren deutlich gestiegen ist, sind das immer noch nur rund vier Prozent eines Ausbildungsjahrgangs. Das verwundert, schließlich wird in einer globalisierten Wirtschaft die hohe interkulturelle Kom-petenz auch für Mitarbeiter kleiner und mittelständischer Unternehmen zuneh-mend zur Schlüsselqualifikation. Diese lässt sich wohl nirgendwo besser er-werben als im Ausland. Zudem bringen die Azubis von einem Aufenthalt in der Fremde wichtige fachliche und persön-liche Erfahrungen mit.

Fördergelder der EU unterstützen

Für die VTL-Geschäftsführung war das Grund genug, ein eigenes Austausch-programm auf die Beine zu stellen. Unterstützt durch Fördergelder der Eu-ropäischen Union aus dem Programm für lebenslanges Lernen konnten so in den vergangenen zwei Jahren vier VTL-Azubis auf Reisen gehen.

Bei einer mittelständischen Stückgut-kooperation wie VTL drängt sich ein sol-ches Projekt geradezu auf. Langjährige Kontakte in nahezu alle Länder Europas schaffen die Basis für den internationa-len Austausch. Das europaweite Netzwerk ebnet zudem den Weg zu einer gleichblei-bend hohen Ausbildungsqualität – egal ob in Deutschland, Estland oder Bulgarien.

Von Christiane Fink Nicht zuletzt möchte sich VTL mit dem Austauschprogramm aber auch von an-deren Arbeitgebern abheben. Schließlich ist der Fachkräftemangel in der Branche schon heute deutlich zu spüren. In Zu-kunft wird es immer schwieriger werden, gute Auszubildende zu finden, zumal sich immer mehr junge Leute für ein Studium entscheiden. Das VTL-Programm macht die Ausbildung für junge, aufgeschlossene Menschen ein großes Stück attraktiver – gerade weil in der Speditionsbranche der

Weit gereist, viel zurückgebrachtPRAXIS. Die mittelständische VTL Vernetzte-Transport-Logistik GmbH punktet mit einem besonderen Angebot bei den Azubis: einem europaweiten Austausch programm.

Kontakt zu Menschen aus anderen Län-dern zum Arbeitsalltag gehört. Umso reiz-voller ist es, einmal einen umfassenden und praxisorientierten Blick über den eigenen Tellerrand zu werfen.

Gute Vorbereitung zählt

Das Interesse der VTL-Azubis an dem Austauschprogramm ist groß, allerdings kann nicht jeder gleich den Schritt ins Ausland wagen. Voraussetzung für die Teilnahme ist, dass die VTL-Azubis das


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zweite Ausbildungsjahr erreicht haben und volljährig sind. Zudem sollten sie über gute Englischkenntnisse verfügen sowie in Schule und Ausbildungsbetrieb überdurchschnittliche Leistungen ge-zeigt haben. Die Teilnahme ist natürlich freiwillig. In der Regel ist auch das Inte-resse der internationalen Partnerbetrie-be an der Aufnahme eines Azubis groß, denn so können sie den eigenen Betrieb vorstellen und erhalten durch die Azubis neues Wissen aus der Zentrale.

Sind die ersten Weichen gestellt, legen alle Beteiligten gemeinsam Zeitpunkt und Dauer des Aufenthalts fest. Damit nicht allzu viel Unterricht versäumt wird, findet der Austausch stets wäh-rend der Schulferien statt. Wer trotzdem Unterrichtsstoff verpasst, muss das Ver-säumte nachholen.

Doch ein Auslandspraktikum ist kein Selbstläufer. Gefragt ist im Vorfeld eine gründliche Vorbereitung, während der

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In Inhouse-Seminare bereiten sich die VTL-Azubis auf den Auslandsaufenthalt vor.

Fax 08 00 / 7 77 77 70 (gebührenfrei) www.schaeffer-poeschel.de

„Gefällt mir“

Wie kann ein Unternehmen seine Attraktivität so steigern, dass Fachkräfte gerne anheuern, bleiben und Hochleistung bringen? Bezahlung und Arbeitsplatzgestaltung sind sicher-lich wichtige Punkte. Für viele ist heute aber auch etwas anderes wichtig: die Identifikation mit dem Unternehmen und dem Firmen-Geist. In exklusiven Fallstudien zeigt der Band Wege zu einem neuen, zeitgemäßen Führungsstil. Manager und Personaler erfahren, wie sie ihre Mitarbeiter zu den wichtigsten Fans des Unternehmens machen können und am Beispiel des Kultvereins FC Schalke 04, welche Elemente eine lebendige Fan-Kultur ausmachen.

Jenewein/Heidbrink/Heuschele (Hrsg.)Begeisterte MitarbeiterWie Unternehmen ihre Mitarbeiter zu Fans machen2014. 268 S., 44 s/w Abb. Geb. € 39,95ISBN 978-3-7910-3320-4 | 978-3-7992-6757-1

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36 ManageMent_Ausbildung


ChRIStIAne FInk ist Pro-jektleiterin für den Azubiaus-tausch bei der VTL Vernetzte-Transport-Logistik GmbH.

sich die Azubis auch in ihrer Freizeit engagieren müssen. So stehen vor der Reise Workshops bei einem externen Schulungsanbieter auf dem Programm, in denen neben Landeskunde sowie ad-ministrativen Sachverhalten auch sehr persönliche Themen besprochen wer-den: Fragen wie „Was mache ich, wenn ich Heimweh bekomme und wie beuge ich dem vor?“ oder „Wie gehe ich mit Kri-sen vor Ort um?“ sind Teil der Gespräche.

„Dank der guten Vorbereitung fiel mir der Start in der Fremde gar nicht schwer“, erinnert sich Philomena Grosch, die vor Kurzem von ihrem Berufspraktikum in der Schweiz zurückgekehrt ist. Sie wur-de – wie auch die anderen Azubis – von VTL für vier Wochen freigestellt und wei-ter vergütet. „Die Offenheit und Toleranz der Kollegen im Gastland, der Umgang miteinander und vor allem die entge-gengebrachte Herzlichkeit haben es mir sehr leicht gemacht, mich einzuleben“, erzählt die 21-Jährige, die auf der Rück-fahrt jede Menge neue Erfahrungen und Erlebnisse im Gepäck hatte. Beispiels-weise lernte die angehende Speditions-kauffrau in der Schweiz die Verzollung zum ersten Mal praktisch kennen. „Das Praktikum hat nicht nur meinen persön-lichen Blick geweitet, sondern mich auch fachlich vorangebracht“, erklärt sie.

Soft Skills und Sprache verbessern

Dabei hängen die Aufgaben, die die Azubis im Partnerbetrieb übernehmen können, ganz individuell vom jeweili-gen Unternehmen ab. Natürlich ist der Umfang der möglichen Mitarbeit auch von der Sprache des Ziellands sowie den

vorhandenen Sprachkenntnissen der Auszubildenden abhängig. So nahmen zwei Auszubildende, die ein Praktikum in Polen absolvierten, im Vergleich zu Philomena Grosch mehr kulturelle und persönliche als fachliche Erfahrungen mit nach Hause. „Mit der Verständigung auf Polnisch hat es zwar etwas gehapert, aber mit unseren Englischkenntnissen sind wir trotzdem gut zurechtgekom-men“, erinnert sich Mareike Grösch und betont, dass sie den Schritt ins Ausland auf jeden Fall wieder gehen würde.

Dem stimmt auch der 19-jährige VTL-Azubi Philipp Bausewein zu. Er arbeitete vier Wochen lang in einer Luxembur-gischen Spedition. „Am Anfang fand ich alles sehr schwierig – die neue Umge-bung, neue Kollegen, die fremde Kultur. Aber zum Schluss wollte ich gar nicht mehr zurück, weil es mir so gut gefallen hat“, erzählt der angehende Speditions-kaufmann. Vor allem freut ihn, dass er während des Auslandspraktikums viel gelernt hat – auch über sich selbst. „Ich finde es toll, dass ich einen Teil meines neuen Wissens auch hier in Fulda an-wenden kann“, sagt er.

Die Investitionen lohnen sich

Davon profitiert auch die Fuldaer Stück-gutkooperation – wenn auch erst auf den zweiten Blick. Denn trotz Förder-mitteln ist der Auslandsaufenthalt der Auszubildenden zunächst eine finanzi-

elle Belastung für das entsendende Un-ternehmen. So übernehmen die Firmen meist die Unterbringungskosten und die Eltern sollten noch ein Taschengeld beisteuern. Primär nutzt das Praktikum also den Auszubildenden.

Für den Arbeitgeber lohnt sich die Investition insofern als er seine Auszu-bildenden an sich bindet. Schließlich möchte VTL engagierte Azubis nach der Ausbildung weiter beschäftigen. In den vergangenen drei Jahren betrug die Übernahmequote immerhin 80 Prozent. Auf diese Weise bekommt VTL Mitarbei-ter, die durch erste Auslandserfahrungen bereits andere Geschäftskulturen ken-nengelernt und internationale Kontakte geknüpft haben. Gleichzeitig können die meisten Auszubildenden nicht nur ihre Fremdsprachenkenntnisse verbessern, sondern auch ihre beruflichen Fach-kenntnisse erweitern und ihre sozialen Kompetenzen steigern. In der Regel kommen die Auszubildenden mit einem gestärkten Selbstbewusstsein, viel Mo-tivation und neuen Perspektiven von ihren Praktika zurück. Damit lohnt sich der Blick über den Tellerrand für beide Seiten.

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Das mittelständische Unternehmen VTL ist durch seine internationalen Kontakte prä-destiniert für ein Austauschprogramm. Trotzdem muss es einiges investieren.

VTL wurde 1998 gegründet und ist eine führende Stückgutkooperation sowie Anbieter europaweiter Logistiklösungen. Von Fulda aus vernetzt VTL über 125 mittelständische Cargo-Unternehmen zu einem Transport-Service. Mit über 1,4 Millionen Sendungen erzielte die Kooperation 2013 einen Umsatz von 59 Millionen Euro. VTL bildet zurzeit acht junge Menschen in zwei, bald drei verschiedenen Berufen aus. Seit 2012 ist ein internationales Austauschprogramm Bestandteil der Ausbildung. Die Teilnahme ist freiwillig. Die Auszubildenden können selbst wählen, ob sie an einem Austausch teilnehmen möchten und wenn ja, ob national oder international. VTL stellt die Teilnehmer für die Dauer des Praktikums frei und bezahlt die Unterkunfts- und Rei-sekosten. Auch die Ausbildungsvergütung wird weiter gezahlt.

VTL Vernetzte-Transport-Logistik GmbH

PRAxiSBEiSPiELDAS UnteRnehmen


muster Berufsausbildungsvertrag für Auszu-

bildende (Hi435666)

Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe

Personal Office (HPO). internetzugriff:

www.haufe.de/hi435666

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Digitales Heftarchiv mit den Ausgaben der letzten vier Jahre

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38 OrganisatiOn_NEWS


spekulationen Das Nachrichtenportal „Focus Online“ berichtet von Insider-Informationen, nach denen es im Bundesarbeitsministerium bereits konkrete Pläne für eine obligatorische Betriebsrente gäbe. Das Ministerium allerdings dementiert diese Aussage.

Falsche Erwartungen Knapp jedes zweite Stellenprofil für Manager bildet nicht die tatsächlichen Anforderungen im Arbeitsalltag ab. Zwei Fünftel sind beim Stellenwechsel von der neuen Unternehmenskultur enttäuscht, so die Studie „Jobwechsel im Topmanagement“.

Verpasste Chancen Der Frauenanteil in den Vorständen der Dax-30-Unternehmen ist gegenüber 2012 um anderthalb Prozentpunk-te auf sechs Prozent gesunken, so eine Untersuchung des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW Berlin). Zwar verzeichnen die Aufsichtsräte ein Plus von 2,5 Prozent an Frauen, das DIW interpretiert das angesichts der Tatsache, dass 2013 zwei Drittel der DAX-30-Un-ternehmen ihren Aufsichtsrat zumindest teilweise neu besetzt haben, dennoch als „verpasste Chancen und enttäuschende Entwicklungen“.

nEws dEs MOnats

+++ aktue l le news +++ H inte rg ründe +++ täg l i ch unte r www.haufe .de/persona l +++

wie halten sie es mit dem Kompetenzmanagement?

naCHgEFragt

Die Scheelen AG hatte zur Praxis des strategischen Kompetenzmanagements 139 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt. Und ausführliche Antworten bekommen: Das Kompetenz-management sei auf der oberen Führungs-ebene angesiedelt, gaben die meisten Befragten an, ein Drittel vermeldete, die Personalabteilung kümmere sich um das Thema. Rund 40 Prozent der Unternehmen wiesen den Kompetenzthemen eine hohe, knapp zwei Drittel eine wachsende Bedeu-tung zu. Und fast alle sehen deutlich, dass die Bedeutung des strategischen Kompe-tenzmanagements in fünf Jahren „hoch“ oder gar „sehr hoch“ ist. Ratlosigkeit schien allerdings bei der Frage aufzukommen, was Kompetenz denn eigentlich bedeute: Bei der offen gestellten Frage gab es keine eindeutige Definition des Begriffs. Einer im Umfragedesign vorgegebenen Definition konnte sich nur ein Zehntel der Befragten anschließen. „Die Mehrheit der Befragten betrachtet den Kompetenzbegriff als mehr-dimensional“ – heißt es in der Studienaus-wertung schließlich. Immerhin: 60 Prozent beabsichtigen nun, den Kompetenzbegriff in der eigenen Organisation künftig zu definieren.

Mehr Commitment bei Frauen

Zufriedenheit, Begeisterung und starke Identifikation mit dem Unter-nehmen – nach der Studie „Mitarbeiter Commitment Index“ sind diese drei Faktoren ursächlich dafür, dass Frauen sich in Führungspositionen

ihrem Arbeitgeber stärker verbunden fühlen als ihre männlichen Kollegen. Auffällig, so die Studienautoren, sei bei der diesjährigen Befragung vor allem, dass sich die Unterschiede im männlichen und weiblichen Commitment erst auf der Führungsebene zeigten.

Dass diese Frauen im Schnitt zufriedener sind und mehr Begeisterung für ihre Arbeit aufbringen, scheint an einer Einstellung zu liegen, die oft eher als karrierehemmend ausgelegt wird. Studienautor Christian Motzko erklärt: „Während die Frauen häufig voll und ganz in ihrer derzeitigen Führungsrolle und -aufgabe aufgehen, neigen die Männer dazu, mit einem Auge schon auf die nächst höhere Position zu schielen.“ Das Handelsblatt interpretierte vor

einigen Monaten ein Studienergebnis von Ac-centure, nach dem „satte 70 Prozent aller weib-lichen Kräfte zufrieden mit ihrer Position auf der Karriereleiter“ sind, unter der Überschrift „Frauen ohne Ehrgeiz“ als einen Grund, warum deutsche Frauen an der Spitze scheitern.

Frauen sind in Führungs-positionen zufrieden.

Steuerfreie Gesundheitsangebote für Mitarbeiter finden und buchen

Fitnesskurse, Rückengymnas-tik, Yoga, Entschleunigungs-seminar und Ähnliches können

nach § 3 Nr. 34 EStG vom Arbeitge-ber steuerbegünstigt mit bis zu 500 Euro pro Mitarbeiter und Jahr bezu-schusst werden. Voraussetzung ist, dass die Maßnahmen den Anforde-rungen des § 20 SGB V hinsichtlich Qualität, Zweckbindung und Zielge-richtetheit in der Gesundheitsför-derung entsprechen. Eine Gruppe von Absolventen der TU Berlin hat hieraus ein Geschäftsmodell ent-wickelt: Über die Online-Plattform „Machtfit“ erhalten Mitarbeiter Zu-gang und Informationen über das ak-tuelle Kursangebot von Fitness- und Gesundheitsstudios, „Personal Trai-ners“, Physiotherapiepraxen, Online-anbietern und Sportvereinen in der Unternehmens- oder Wohnortnähe.

Die Anbieter können, soweit sie entsprechend § 20 SGB V zertifiziert sind, ihre Kurse aus den Bereichen Bewegung, Stressmanagement, Er-nährungsberatung et cetera selbst-ständig einstellen und verwalten, sodass das Angebot auf aktuellem Stand bleibt. Einmal eingestellt, sind die Kurse für alle Mitarbeiter

der teilnehmenden Unternehmen aus der Region sicht- und buchbar. Hinterlegt ist gleichzeitig der Eigen-anteil des Mitarbeiters, den das Un-ternehmen durch die Angabe seiner prozentualen Bezuschussung von null bis 100 Prozent auf der Platt-form festlegt. Diese Bezuschussung der Kurskosten seitens des Arbeitge-bers ist durch die Zertifizierung der Anbieter lohnsteuerfrei. Der kom-plette Zahlungsfluss zwischen allen Parteien wird dabei von „Machtfit“ koordiniert.

Die individuell für jedes Unterneh-men gestaltbare Gesundheitsplatt-form (www.firmenname.machtfit.de) kann als zentrale Anlaufstelle sowie Kommunikations- und Koordinati-onsplattform für Sport, Fitness und Gesundheitsförderung im Unterneh-men genutzt werden. Unternehmen haben aber auch die Möglichkeit, bestehende (unternehmensinterne) Angebote wie etwa Firmenläufe, Betriebssport, Gesundheitstage und Ähnliches auf der Online-Plattform zu integrieren und so auch organi-satorische Prozesse wie etwa Anmel-dungen einfacher zu koordinieren.

www.machtfit.de

39OrganisatiOn_SOFTWAREMARKT

Die Gesundheitsplattform kann im Design des Unternehmens erstellt werden.


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40 OrganisatiOn_TrendmanagemenT


Der technologische und soziale Wandel hat schon lange die Ar-beitswelt erfasst. Seine Kraft und Geschwindigkeit sorgen

dafür, dass Entwicklungen in bestimm-te, teils deutlich erkennbare Richtungen laufen. Und trotzdem wird häufig zu ver-halten, zu spät oder gar nicht gehandelt. Dies gilt für alle Lebensbereiche, somit auch für die Personalarbeit in Unterneh-men. Beispielsweise kennen wir die de-mografische Entwicklung schon lange. Kinder, die vor 25 Jahren nicht geboren wurden, können heute nicht ins Arbeits-leben eintreten. Die Auswirkungen spü-ren wir bereits.

Diese Entwicklung zählt zu den Me-gatrends, die stets einen epochalen Charakter aufweisen, weil sie ganze Gesellschaften formen oder gar globa-len Einfluss haben. Und dann wären da noch die etwas kleineren aber deshalb nicht unbedeutenden Veränderungen: die Trends. Um die großen von den kleinen Strömungen und den damit einhergehenden Modeerscheinungen abzugrenzen, hilft ein Blick in das Werk des US-Zukunftsforschers John Naisbitt.

Er prägte Anfang der 80er-Jahre den Be-griff „Megatrend“ und schreibt über den Wechsel von der Industrie- zur Informa-tionsgesellschaft: „In diese Entwicklung eingebettet lag der Trend eines wachsen-den Körperbewusstseins.“ In der Agrar- und in der Industriegesellschaft waren die meisten Tätigkeiten mit harter kör-perlicher Arbeit verbunden. Doch umso weiter der Mensch in das Informations-

Von Marco Esser und Bernhard Schelenz zeitalter vordrang, desto dramatischer wurde der Abbau physischer Anstren-gung. Der Megatrend des Wandels zur Informationsgesellschaft birgt folglich den Trend, sich mit der physischen Kon-stitution der Menschen und somit auch der Beschäftigten eines Unternehmens auseinanderzusetzen. Betriebliches Ge-sundheitsmanagement gehört längst zu den Basisdisziplinen eines zeitgemäßen Personalmanagements.

Trendarbeit und HR: Zusammen kommt, was zusammen gehört

Doch warum sollte sich ausgerechnet HR um Trends kümmern? Es gibt ge-nug zu tun im Hier und Jetzt: talentier-ten Nachwuchs gewinnen, Mitarbeiter binden und motivieren, ein adäquates Skill-Portfolio im Unternehmen gewähr-leisten und vieles mehr. Dieser Fokus auf gegenwärtige Herausforderungen ist jedoch fatal. Was es heißt, einen Trend zu verschlafen, sieht man an Beispielen wie Nokia. Einst Marktführer, rangiert das Unternehmen heute auf den hin-

teren Plätzen. Um das Überleben und den wirtschaftlichen Erfolg eines Unter-nehmens langfristig zu gewährleisten, sollte die Zukunft nicht nur von hohem Interesse für die F&E-, sondern auch die HR-Abteilung sein. Wettbewerbsvorteile der Zukunft entstehen und entscheiden sich bereits in der Gegenwart – auch beim Personal.

Alle zentralen Anforderungen an HR werden vom Faktor Zukunft beeinflusst: Woher erhält das Unternehmen auch langfristig ausreichend guten Nach-wuchs und motivierte Mitarbeiter? Wie begeistert es künftig Beschäftigte und nutzt deren verborgenen Potenziale? Welche Fähigkeiten und Kenntnisse werden Mitarbeiter in zehn, 15 oder gar 20 Jahren benötigen? Was wird das kosten?

Wer über die Zukunft nachdenkt, wird zuhauf Beispiele für originäre HR-Trends finden. Um sie zu identifizieren und auf Relevanz zu bewerten, braucht es jedoch systematisches Vorgehen. Woanders ist das längst Usus. Zahlreiche Branchen beschäftigen sich seit Jahren mit Trends. In der Mode- oder Automobilindustrie sind sie nicht mehr wegzudenken. Sie beeinflussen dort maßgeblich die Ent-wicklung der Produktpalette und somit jene des ganzen Unternehmens mit.

Doch die Personaler in vielen Unter-nehmen denken noch so, als gäbe es kein Morgen. Trendarbeit ist oft noch eine Nebentätigkeit und nur wenige Un-ternehmen haben heute bereits aufbau- und ablauforganisatorische Strukturen geschaffen, um HR-Trendarbeit professi-onell umsetzen zu können.

HR als TrendscoutAuSBlick. Um die Personalarbeit heute auf das Morgen auszurichten, muss ein systematisches Trendmanagement gezielt als HR-Aufgabe etabliert werden.

Buchtipp

Den „Werkzeugkoffer“ für eine systema-

tische HR-Trendarbeit und Modelle für ein

zielgerichtetes HR Trendmanagement sowie

sich abzeichnende Trends in der Arbeitswelt

haben die Autoren in ihrem Buch „Zukunfts-

sicherung durch HR-Trendmanagement“

zusammengefasst, das im Sommer 2013 bei

Publicis Publishing/Erlangen erschienen ist.

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Wenn aber in einer Dienstleistungs-gesellschaft der wichtigste Erfolgsfaktor der Mitarbeiter ist, sollte man sich dann nicht auch gezielt mit personalstrate-gisch relevanten Entwicklungen befas-sen, mit dafür ausgebildetem Personal und Prozessen, die aus den vielfältigen und komplexen Informationen diejenigen herausfiltern, die von Bedeutung sind?

Die operativen Aufgaben von heute professionell bewältigen und dabei die strategischen Weichenstellungen für eine erfolgreiche Zukunft vornehmen – darauf kommt es an, wenn HR dauerhaft ein anerkannter Werttreiber für das Un-ternehmen sein möchte. Mit Trendarbeit gewinnt HR als strategischer Partner Profil, weil das Personalressort gesell-schaftliche, soziale, wirtschaftliche und technische Entwicklungen systematisch beobachtet und analysiert und danach konkrete Handlungsempfehlungen für ein zukunftsorientiertes Personalma-nagement gibt.

Die Systematik des freien Denkens führt zum Erfolg

Benötigt wird eine HR-Trendarbeit, mit einem klar definierten Auftrag und Handlungsrahmen sowie einem HR-Trendmanager, der über den Tellerrand

des Personalgeschäfts und des eigenen Unternehmens blicken kann. Er muss In-formationen filtern, Veränderungen me-thodisch sicher bewerten und trotzdem flexibel und kreativ handeln können.

Insbesondere das Spiel mit metho-dischen Instrumenten zur Trendbewer-tung und dem freien, ergebnisoffenen Denken verhindert, dass Trendarbeit zur reinen Statistik verkommt. Nur wer mit einer gesunden Portion Querdenkens die wichtigen, praxisrelevanten Fragen stellt, kann einer Analyse die Tiefe und Realitätsnähe geben, um am Schluss eines Trendbewertungsprozesses einer-seits objektive, valide und reliable sowie andererseits umsetzbare und nutzen-stiftende Ergebnisse zu erhalten. HR-Trendarbeit braucht also beides, Geist und Werkzeug, um zum Kompass einer strategischen, zukunftsweisenden Per-sonalarbeit zu werden.

Mit der Implementierung der Trend-arbeit in HR entwickelt die Personal-funktion die Fähigkeit, Signale und Veränderungen sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens zu erkennen. Entscheidend ist dann, die-se Trends trotz ihrer unterschiedlichen Veränderungsgeschwindigkeit und -in-tensität zu verstehen, sie treffsicher zu

interpretieren und angemessen zu agie-ren. Personaler, die die Fähigkeit haben, Veränderungen früher als andere zu an-tizipieren und die daraus erwachsenden Chancen und Risiken zu erkennen, haben einen entscheidenden Wettbewerbsvor-teil im Kampf um die besten Talente.

Analyse, Trendbewertungsprozess und fachliche Expertise

(Mega-)Trends müssen immer im Ge-samtkontext betrachtet werden. Sie sind miteinander verbunden, haben Wech-selwirkungen untereinander und mit der Umwelt, auf die sie wirken, auf die man sich nur dann adäquat einstellen kann, wenn man das große Ganze sieht. Daher darf bei systematischer Trendar-beit eine umfassende, ganzheitliche Re-cherche und Analyse nicht zu kurz kom-men. Aus einer singulären Beobachtung in blindem Aktionismus unmittelbar Maßnahmen abzuleiten, wäre falsch.

Ein Beispiel: Natürlich lässt sich auf den Megatrend „Werteveränderung“ reagieren, indem Unternehmenswerte aufgestellt und kommuniziert werden. Doch Aufgabe einer professionellen HR-Trendarbeit wäre es gewesen, den Trend zu hinterfragen und auf seine tatsächli-che, unternehmensspezifische Relevanz

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Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP)hat definiert, wodurch sich gutes HR-Trendmanage-ment auszeichnet.

• Es läuft nach einem definierten Prozess ab.

• Es hat (jährlich) definierte Ziele.

• Es bezieht Führungskräfte und Mitarbeiter anderer Unternehmensbereiche ein.

• Es ist über Trendnetzwerke mit anderen Unternehmen verbunden.

• Es beeinflusst die strategische Personalplanung.

• Es beeinflusst die strategische Unternehmens planung.

MErkMAlE gutEr trEndArBEit

Trends aufspüren ist eine wichtige HR-Aufgabe.

42 OrgAniSAtiOn_TREnDMAnAgEMEnT


MArcO ESSEr ist Bereichs-leiter „HR Business Manage-ment“ bei der Commerzbank Ag in Frankfurt am Main.

BErnhArd SchElEnz ist geschäftsführer der Schelenz gmbH – Kreative Beratung für HR – mit Sitz in großkarlbach.

Durch passgenaue Lösungenund einzigartige Services erleichtert die Haufe Akademie die Zukunftsgestaltung von Unternehmen und die kontinuierliche Kompetenz-erweiterung von Fach- und Führungskräften.

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Alles wird leicht.

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Zukunftsgestaltung für Unternehmen

zu prüfen. So kann es zum Beispiel in einem familiengeführten Traditionsun-ternehmen eine gelebte und fest veran-kerte Unternehmenskultur mit klarem Wertekodex geben, die mit dem kolli-diert, was ein rühriges Projektteam als Reaktion auf den Megatrend „Wertever-änderung“ erarbeitet hat.

Durch einen klar definierten Trend-prozess, ergänzt durch Analysen zum Nutzenpotenzial und Realisierungsauf-wand geeignet erscheinender Maßnah-men sowie deren Einordnung in die eigene kulturelle, organisationale und (IT-)technische „Readiness“ wird eine fehlleitende Handlungsempfehlung ver-mieden. Diese Bewertung wird – ergänzt durch eine ROI-Betrachtung – in einem Trendreport Entscheidungsgrundlage für das Topmanagement. Trendmetho-dische und personalfachliche Exper-tise sowie Kenntnis der spezifischen Unternehmens(um)welt sind also essen-zielle Eigenschaften eines erfolgreichen HR-Trendmanagements.

Das HR-Trend-Team

Wer sich den (Mega-)Trends systema-tisch widmen möchte, braucht Men-schen, die das können, und die die Be-fugnis haben, Dinge anzustoßen. Diese Stelle füllt am besten ein HR-Trendma-nager aus. Bei ihm laufen die Informatio-

nen zusammen, die im Unternehmen, in der Branche, im Markt und in anderen Umfeldern Trends beschreiben.

Für das Aufspüren sind die HR-Trend-scouts zuständig. Diese Trendscouts können und sollen alle HR-Mitarbeiter sein. Sie sind Netzwerker und halten permanent Ausschau nach Anzeichen anstehender Veränderungen – perso-nalwirtschaftlich relevanter Verände-rungen, aber auch Veränderungen, die implizit auf die Personalarbeit wirken. Trend scouts sollten jedoch auch aus den unterschiedlichsten Unternehmensbe-reichen sowie aus anderen Branchen stammen. Sie sind Betriebswirte, Ju-risten, Informatiker oder Gesellschafts-wissenschaftler – und es spricht auch nichts dagegen, einen Historiker mit Pro-gnosen zu betrauen. Bringen doch auch Erfahrungen aus der Vergangenheit Er-kenntnisse für das, was kommen könnte.

Fakt ist, dass diese Trend-Erforscher in den Unternehmen nur selten den Ti-tel „Trendscout“ tragen. Sie heißen Un-ternehmensentwickler, Risikomanager oder Marketingstratege. Sie eint, dass ihnen das Unternehmen zutraut, vali-de Aussagen über Fragestellungen zu liefern, deren Relevanz sich abzeichnet oder die Bedeutung gewinnen könnten und in der Zukunft liegen. Dieses Know-how sollte die HR-Trendarbeit nutzen.

Aber nicht das Etikett zählt, sondern die Inhalte – und das Ergebnis.

HR-Trendarbeit ist Erfolgsfaktor

HR-Trendarbeit ist eine zentrale Kompo-nente, damit HR seine Rolle als Navigator aktiv annimmt. HR-Trendarbeit ist Zu-kunftsarbeit– und Zukunft wird immer von Menschen gemacht. Daher müssen Personaler die Menschen mitnehmen und Mitarbeiter und Führungskräfte ad-äquat auf das Morgen vorbereiten. Mit den Instrumenten einer systematischen Trendarbeit fällt der HR-Trendarbeiter dabei nicht auf Modeerscheinungen he-rein, sondern erkennt die für HR rele-vanten Veränderungen rechtzeitig und entwickelt so HR zu einer vorausschau-end agierenden Unternehmensfunktion. Für HR-Verantwortliche muss das The-ma Trendmanagement deshalb künftig fest zum Kanon gehören.

I. Nutzenpotenzial

Quelle: esser/schelenz (2013) „zukunFtssicherung durch hr-trendmanagement“

MEthOdiSchE vErifiziErung vOn trEndS

1. Analyse:Chancen offensiven

Vorgehens

2. Analyse:Risiken defensiven

Vorgehens

3. Ergebnis:nutzenpotenzial

II. Realisierungs- aufwand

4. Analyse:Risiken offensiven

Vorgehens

5. Analyse:Komplexität defensiven

Vorgehens

6. Ergebnis:Realisierungsaufwand

III. Verortung

7. Bewertungsmatrix

Nut

zenp

oten

zial Zukunft Chance

Optimie-rung

Risiko

Realisierungsaufwand

=

=

+

=

+

IV. a Ausgangslage

8. Trend-Readiness-Check

IV. b Investition

9. Kostenschätzung

Die Abbildung zeigt einen systematischen Trendmanagementprozess, ergänzt durch Analysen zum nutzenpotenzial und Realisierungs - aufwand geeigneter Maßnahmen sowie deren Einordnung in die kulturelle, organisationale und (IT-)technische „Readiness“.

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44 OrganisatiOn_HR-Rollen


Human Resources hat in deut-schen Unternehmen derzeit ein Attraktivitätsproblem. Dies ist das Ergebnis der Studie „HR

4 HR“, die Kienbaum in Zusammenarbeit mit dem Personalmagazin durchgeführt hat. Während die Ergebnisse zu Wert-beitrag und Kompetenzausstattung in einem ersten Artikel zur Studie (Ausgabe 2/2014) vorgestellt wurden, wird in die-sem zweiten Artikel die vergleichsweise geringe Attraktivität von Karrieren in HR aus der Perspektive von Professionals und Berufseinsteigern beschrieben.

HR-Karrieren attraktiver machen

Obwohl „People“-Themen immer wichti-ger werden und damit die Anforderungen an HR kontinuierlich steigen, wird Per-sonalfunktionen aktuell ein vergleichs-weise geringer Wertbeitrag attestiert. Im ersten Artikel zur Studie wurde dies vor allem mit den Kompetenzlücken der HR-Business-Partner (HR-BP) in Verbin-dung gebracht. So erwarten die internen Kunden von ihren HR-BP eine deutlich höhere Strategie- und Marktkompetenz, mehr unternehmerisches Denken sowie Innovation und Change Management. Vor allem durch profilgerechte Qualifizie-rungsmaßnahmen, die auf die tatsächli-chen Rollenanforderungen ausgerichtet sind, könnten diese Kompetenzlücken wirkungsvoll geschlossen werden. Al-lerdings ist die notwendige Kompetenz-entwicklung des bestehenden Personals lediglich eine Seite der Medaille.

Von Thomas Faltin, Jens Bergstein und

Carolina Brömmel

Parallel dazu muss es gelingen, die Attraktivität von Karrieren in HR wei-ter zu steigern. Denn aktuell haben Per-sonalfunktionen Schwierigkeiten, die richtigen Talente zur Bewältigung der „People“-Themen zu gewinnen. Die re-gen Diskurse in der HR-Community zu den sich wandelnden Karriereverständ-nissen über Generationen hinweg zei-gen, dass Rekrutierung nicht einfacher wird. Vielmehr muss sich HR selbst als ansprechender Arbeitgeber für er-fahrene Personaler, Quereinsteiger aus anderen Fachbereichen und Berufsein-steiger positionieren.

Mit den vorgestellten Studienergeb-nissen lässt sich einschätzen, wie Pro-fessionals und Berufseinsteiger HR aktuell wahrnehmen. Zudem liefern die Ergebnisse wertvolle Ansatzpunkte, um die Attraktivität von HR-Bereichen zu steigern. Die quantitative Analyse dazu berücksichtigt 605 Teilnehmer, von denen 180 Professionals aus ver-schiedenen Funktions- und Geschäftsbe-reichen inklusive HR und 425 Studenten (Perspektive Berufseinsteiger) sind. Von den teilnehmenden Professionals aus verschiedensten Branchen sind 62 Pro-zent männlich und 38 Prozent weiblich, 36 Prozent stammen aus Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern. Von den teilnehmenden Studenten sind 64 Pro-zent weiblich und 36 Prozent männlich, 60 Prozent von ihnen sind in wirtschafts-nahen Studiengängen eingeschrieben (BWL, VWL, Wirtschaftswissenschaften) sowie zehn Prozent in (Wirtschafts-)Psychologie. Die restlichen 30 Prozent setzen sich aus diversen Studiengängen

von Agrarwissenschaften über Jura bis Theologie zusammen. Zusätzlich zu den Daten aus der Online-Befragung wurden mit ausgewählten Professionals Validie-rungsinterviews geführt.

Was „Karriere” für Manager heute ist

Über alle Altersgruppen hinweg defi-niert sich Karriere für die befragten Professionals (im Schnitt 40,4 Jahre alt) vor allem durch die Ausübung einer „he-rausfordernden Tätigkeit“, gefolgt von „individuellem Gestaltungsspielraum“ und „Führungsverantwortung“. Mone-täre Aspekte wie die „Gehaltsentwick-lung“ stehen erst an fünfter Stelle und haben bei den jüngeren Managern eine nur geringfügig höhere Bedeutung.

Altersabhängige Unterschiede zeigen sich insbesondere bei der mit dem Alter abnehmenden Bedeutung von „Weiterent-wicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten“ sowie „Weiterbildungsmöglichkeiten“. Diese Einschätzungen erscheinen im Einklang mit den im Laufe einer Karri-ere zu erwartenden Veränderungen von Prioritäten.

Auffällig hingegen sind die Unter-schiede bezüglich der Bewertung von „Work-Life-Balance“ als wichtigem Kar-riereaspekt – dieses Kriterium spielt un-ter älteren Managern (über 50 Jahre) im Zusammenhang mit Karriere nahezu kei-ne Rolle, nimmt jedoch in den jüngeren Gruppen stetig an Bedeutung zu. Dieses Ergebnisbild deutet auf die im Rahmen der Generation-Y-Thematik diskutierten Verschiebungen der Karrieremaßstäbe hin. Während für die sogenannte Baby-Boomer-Generation der geburtenstarken

Macht HR Karrieren?STUDie. Berufseinsteiger und erfahrene Professionals nehmen den HR-Bereich im Hinblick auf Karriereaspekte als wenig attraktiv wahr. Doch dies lässt sich ändern.

45


Jahrgänge zwischen 1955 und 1965 der Beruf wie selbstverständlich an erster Stel-le steht, fordern vor allem die Vertreter der sogenannten Generation Y, geboren nach 1980, mehr Flexibilität und eine stärkere Balance von Arbeit und Privatleben.

Überraschend ist, dass internationales Arbeiten für die Befragten vor allem in der jüngsten Altersklasse vergleichswei-se unwichtig ist. Ist doch diese Gruppe wie sonst keine Generation vor ihnen mit vielfältigen Möglichkeiten zum interna-tionalen Austausch aufgewachsen. Dies deutet darauf hin, dass internationales Arbeiten in der Gestaltung von Karrieren generell nicht überschätzt werden sollte und die Präsenz am eigenen „Heimatha-fen“ einen deutlich höheren Stellenwert einnimmt, als oftmals angenommen.

Insgesamt lassen sich bei den Karri-eremerkmalen über alle Altersklassen

hinweg keine signifikanten Unterschiede zwischen Managern aus HR und ande-ren Unternehmensbereichen feststellen.

Karrieren in HR schneiden schlecht ab

Die Bewertung von Karrieren in HR hin-gegen zeichnet ein alarmierendes Bild. Die befragten Manager schätzen Karri-eren in HR bei fast allen Karriereaspek-ten schlechter ein als Karrieren in an-deren Unternehmensbereichen (siehe Abbildung oben).

Bei den beiden wichtigsten Karriere-aspekten („herausfordernde Tätigkeit“ und „individueller Gestaltungsspiel-raum“) sind sich interne Kunden und Personaler über die Luft nach oben für HR einig. Der drittwichtigste Aspekt „Führungsverantwortung übernehmen“ wird von Managern außerhalb von HR deutlich schlechter bewertet. HR-Pro-

fessionals hingegen sehen bei diesem Aspekt mehr Möglichkeiten in den Per-sonalbereichen. Insgesamt zeigen Vali-dierungsinterviews in diesem Punkt ein heterogenes Bild von HR. Während im „Shared Service Center“ und teilweise auch in „Centers of Expertise“ früh Füh-rungsverantwortung übernommen wer-den kann, sind HR-Business-Partnern nur in wenigen Unternehmen überhaupt Mitarbeiter unterstellt.

Unabhängig vom Unternehmens-bereich assoziieren die befragten Manager Karrieren in HR mit einer besseren „Work-Life-Balance“ – ganz besonders Manager außerhalb von HR. Diese Einschätzung kann jedoch auch dahingehend verstanden werden, dass Manager außerhalb von HR den Perso-nalbereichen eine andere Leistungs- und Einsatzbereitschaft zuschreiben.

Besonders markant ist zudem, dass 74 Prozent der Manager außerhalb von HR sagen, dass Wertigkeit und Reputa-tion von HR-Karrieren im Unternehmen schlechter sind als von Karrieren in an-deren Funktionsbereichen.

Berufseinsteiger wollen vor allem interessante Aufgaben

Die Ergebnisse der Studentenbefragung zeigen Parallelen zum in der Praxis dis-kutierten Wandel des Karriereverständ-nisses. Die wichtigsten Aspekte sind für heutige Studenten eine „interessante Tä-tigkeit auszuüben“, „Erfolg durch persön-liche Anstrengung“ zu erleben, „Weiter-bildungsmöglichkeiten zu haben“ und in einem „angenehmen Team“ zu arbeiten. Hier lässt sich bereits erkennen, dass die Aspekte im Vergleich zu den Baby-Boo-mern zwar deutlich weicher, aber keines-wegs unambitionierter sind. Auch „Work-Life-Balance“ gewinnt unverkennbar an Bedeutung (hier auf Position fünf), wäh-rend „Reisetätigkeit“ den unattraktivsten Punkt ausmacht. Interessanterweise sind es gerade die männlichen Studenten, die hier den Schnitt senken. Während sich bei ihnen die Befürworter und Gegner die Waage halten und so im Schnitt ein

Rangfolge der Karriereaspekte Bewertung im Vergleich zu anderen Funktionsbereichen

1. Herausfordernde Tätigkeit

2. Individueller Gestaltungs-spielraum

3. Führungsverantwortung übernehmen

4. Weiterentwicklungs- und Aufstiegsmöglichkeiten

5. Gehaltsentwicklung

6. Weiterbildungsmöglich-keiten

7. Work-Life-Balance

8. Reputation im Unternehmen

9. Internationales Arbeiten

10. Direkter Kontakt zu Ge-schäftsführung / Vorstand

-1 (HR schlechter)

0 (etwa gleich)

1 (HR besser)

Die Abbildung zeigt, wie erfahrene Professionals Karrieren im Bereich HR im Vergleich zu Karrieren in anderen Funktionsbereichen bewerten.

Quelle: Studie „HR 4 HR“, Kienbaum 2013

ATTrAkTiviTäT von Hr-kArrieren

-0,54

-0,23

-0,54

-0,27

0,01

-0,11

-0,13

0,07

Manager/Mitarbei-ter außerhalb HR

Manager/Mitarbei-ter in HR

Durchschnitt der ge-wichteten Antworten

-0,54

0,07

-0,3

-0,21

-0,44

0,5

-0,72

-0,09

-0,5

-0,11

-0,3

-0,24



neutrales Bild entsteht, sprechen sich die Frauen eher für ein Interesse an hoher Reisetätigkeit aus.

In allen anderen Aspekten unterschei-den sich die Karriereerwartungen von Männern und Frauen nur geringfügig. Selbst flexible Arbeitszeiten sind bei Männern nahezu ebenso gewünscht wie bei Frauen. Generell ist jedoch zu beobachten, dass sich nach wie vor mehr Frauen für einen Einstieg im Personalbe-reich interessieren. Während sich hier 58 Prozent ihren Karrierestart vorstellen können, ist dies nur für 37 Prozent aller männlichen Studenten der Fall.

Klassische Karrieremerkmale wie „Vergütung“, „Führungsverantwortung“ oder „Aufstiegsmöglichkeiten“ lassen sich vor allem im Mittelfeld der Attrak-tivitätsskala wiederfinden (Positionen elf bis 13), wenn man die Studierenden in Gänze betrachtet. Dabei ist auffällig, dass gut 36 Prozent der befragten Stu-denten auf diese klassischen Karriere-attribute wie „Gehaltsentwicklung“ und „Aufstiegsmöglichkeiten“ sehr großen Wert legen. Dafür machen diese Stu-denten bei der „Work-Life-Balance“ Ab-striche. Das deutet darauf hin, dass diese Gruppe ihren Sinn und Wertbeitrag eher

durch Erfolg, Aufstieg und Ansehen defi-niert – ähnlich den Generationen vorher. Diese Beobachtung reiht sich ein in die aktuelle Diskussion rund um die Auf-teilung der Generation Y in Work-Life-Balance-orientierte Professionals auf der einen und klassische Karrieristen auf der anderen Seite.

Diese Aussage wird durch die entspre-chende Einschätzung der Wichtigkeit von Gehalt unterstützt. Für die Studenten mit hohen Ausprägungen bei Work-Life-Balance verliert die Gehaltsentwicklung erheblich an Bedeutung und rutscht auf Position 18 im Ranking ab.

Obwohl diese Entwicklung beachtlich ist, sollte die marktgerechte Vergütung als Hygienefaktor in der Karrieregestal-tung nicht vernachlässigt werden. Die Ergebnisse belegen nur, dass ein ver-gleichsweise hohes Gehalt nicht dafür sorgt mehr Talente anzuziehen, wenn hö-her bewertete Kriterien keine Beachtung in der Positionsbeschreibung finden. Ei-ne im Quervergleich deutlich niedrigere Vergütung kann aber im Regelfall nicht durch ein nettes Team und flexible Ar-beitszeiten kompensiert werden.

HR steht bei Berufseinsteigern noch nicht für Karrieren

50,4 Prozent aller befragten Studieren-den gaben an, dass der Personalbereich eine attraktive Einstiegsmöglichkeit ins Berufsleben für sie darstellt. Nur 16,4 Prozent lehnten diese Option kategorisch ab. Auch im Vergleich verschiedener Querschnittsfunktionen von Unterneh-men für den Berufseinstieg liegt HR auf der zweiten Position (siehe Abbildung links). Wenn man allerdings die Anfor-derungen an den Berufseinstieg mit dem gegenüberstellt, wie die Studierenden den Personalbereich anhand derselben Kriterien einschätzen, offenbaren sich große Unstimmigkeiten (siehe Abbil-dung Seite 47). In den drei höchstgerank-ten Aspekten – „Interessante Aufgaben“, „Erfolg durch persönliche Anstrengung“ und „Weiterbildungsmöglichkeiten“ – trifft der Personalbereich gerade einmal

Unternehmensstrategie/ -entwicklung

Personalwesen

Marketing/Vertrieb

Interne Unternehmens-beratung

Kommunikation/PR

Nachhaltigkeit

Einkauf

Controlling/ Rechnungswesen

Forschung & Entwicklung

Produktion

IT

-1 1

Die studentischen Teilnehmer sollten bewerten, welcher Funktionsbereich für sie am ehes-ten als Berufseinstieg infrage kommt. HR liegt auf Position zwei bei der Beliebtheit.


BelieBTHeiT Bei BerUFSeinSTeigern

(kommt für mich nicht infrage)

(kommt für mich auf jeden Fall infrage)

0(kommt für mich vielleicht infrage)

-0,75

-0,68

-0,53

-0,40

-0,35

0,28

0,34

0,48

-0,04

0,13

-0,18

Durchschnitt der gewichteten Antworten

47


Bereich heranzieht, wird deutlich, dass eine positive Kommunikation nach au-ßen über die Aufgaben und Möglichkei-ten des Personalbereichs – zum Beispiel auf Jobmessen oder in Einzelgesprächen – eher unwahrscheinlich oder zumin-dest durchwachsen ist.

Für die Attraktivitätssteigerung des Personalbereichs ist es deshalb wichtig, an den für die Berufseinsteiger wich-tigen Stellschrauben zu drehen. Nur dann können Personalbereiche für die eigene Zukunftsfähigkeit die notwendi-gen jungen Talente anziehen.

Ansatzpunkte für mehr Attraktivität

Bei der Frage „Wer favorisiert HR als Ar-beitgeber?“ wird deutlich, dass für die Schließung der eingangs beschriebenen Kompetenzlücke die vermehrte Anspra-che bestimmter Gruppen von Berufsein-steigern sinnvoll ist. Maßgeblich für HR muss es sein, gezielt auf Studenten sol-cher Studiengänge zuzugehen, die vom Studium her bereits businessorientierte Kompetenzen mitbringen, die für die Akzeptanz von HR entscheidend sind. Im ersten Artikel zu den Studienergeb-nissen haben wir aufgezeigt, dass die größte Kompetenzlücke der HR-BP in der Rubrik Führungs- und Managementkom-petenzen liegt. Diese Kompetenzen spie-len für die HR-BP eine zentrale Rolle, um die eher strategischen und einen höheren Wertbeitrag generierenden HR-Aufgaben für die internen Kunden umzusetzen. Personalbereiche sollten deshalb noch stärker Rekrutierungsschwerpunkte auf Wirtschaftswissenschaftler und/oder er-fahrene Talente aus anderen Unterneh-mensbereichen legen. Diese sind nämlich bereits vergleichsweise stark mit ent-sprechenden Kompetenzen ausgestattet, müssen dafür aber meist HR-Know-how aufbauen. Aktuell interessieren sich je-doch nur 49 Prozent der Wirtschaftswis-senschaftler für einen Berufseinstieg in HR, während 84 Prozent der befragten (Wirtschafts-)Psychologen dies tun.

Die Studienergebnisse zeigen klar, dass die Attraktivität von Karrieren in

die Hälfte der Erwartungen an einen attraktiven Berufseinstieg. Besonders vermisst werden die Aspekte „Freiraum für Eigeninitiative“, „Anerkennung im Unternehmen“ und „Aufstiegsmöglich-keiten“, die zumindest eine mittlere Gewichtung in der Entscheidung von Berufseinsteigern haben können. Selbst „Work-Life-Balance“ bleibt zu 35 Prozent hinter den Erwartungen zurück.

Als zufriedenstellend werden hingegen die Bereiche „Beitrag zum Geschäftser-folg“, „internationales Arbeiten“, „be-reichsübergreifende Zusammenarbeit“, „Kontakt zur Geschäftsführung“, „Un-terstützung von anderen Menschen“ und „Teamarbeit“ eingeschätzt. Diese Aspekte finden sich allerdings maximal im Mit-telfeld des Kriterien-Rankings wieder. Interessant ist an dieser Stelle jedoch, dass die Einschätzungen der befragten Studenten zum HR-Bereich, die viel Wert auf die klassischen Karriereaspekte le-

gen, deutlich positiver ausfallen, obwohl diese im Durchschnitt weniger an einem Berufseinstieg in HR interessiert sind. Sie bevorzugen eher Bereiche wie Con-trolling, was sich auch mit einer positiven Einschätzung bezüglich der Karrieremög-lichkeiten der heutigen Manager deckt.

HR hat wenig Profil

Alleinstehend betrachtet wirkt die Ein-schätzung der Personalfunktion aus Sicht der Studenten relativ indifferent, da die Ausprägungen größtenteils im Mittelfeld liegen. Dies deutet darauf hin, dass HR für Berufseinsteiger ein vergleichsweise gering ausgeprägtes Profil oder Image hat. Es besteht zwar generelles Interesse an einem Einstieg in HR, aber keiner der begehrten Karri-ereaspekte wird stark mit HR in Verbin-dung gebracht. Wenn man parallel dazu die tendenziell negative Einschätzung der Personaler zu Karrieren im eigenen

Die Berufseinsteiger sollten angeben, was bei der Auswahl eines Berufs für sie entschei-den ist (hellblau) und welche Aspekte davon der Personalbereich bietet (dunkelblau).


STUDenTenperSpekTive

Hohe Reisetätigkeit

Zusatz vergütungen

Kreative Arbeiten

Kontakt zu externen Kunden

Teamarbeit

Unterstützung von anderen Menschen

Kontakt zur Ge-schäftsführung

Bereichsüber-greifende Zusammenarbeit

Flexible Arbeitszeiten

Internationales Arbeiten

Leistungsorientiertes Team

Schnelle AufstiegsmöglichkeitenFührungs-

verantwortung

Monetäre Vergütung

Anerkennung im Unternehmen

Beitrag zum Geschäftserfolg

Freiraum für Eigeninitiative

Vereinbarkeit von Beruf und

Privatleben

Herausfordernde Tätigkeiten

Angenehme Kollegen

Weiterbildungsmöglichkeiten

Erfolg durch persönliche Anstrengung

Interessante Aufgaben

Breites Aufgabenspektrum

Bedeutung für die Berufswahl

Bewertung Personalbereich

stimme zu

teils, teils

stimme nicht zu



THomAS FAlTin ist Partner und Mit-glied der Geschäftsleitung von Kienbaum Management Consultants in Frankfurt am Main.JenS BergSTein ist Bereichsleiter bei Kienbaum Management Consultants in Berlin.CArolinA Brömmel ist Consultant bei Kienbaum Management Consultants in Frankfurt am Main.

HR verbessert werden kann und muss. Dafür bildet die geschäftsorientierte-re Positionierung selbst einen guten Ansatzpunkt. Aus Sicht der befragten Manager kann HR vor allem durch die stärkere Einbindung in den unterneh-merischen Strategiedialog punkten. Da-raus folgt eine Ableitung von wichtigen Strategieaspekten, die zum einen in die Personalstrategie und zum anderen in wirkungsvolle HR-Instrumente über-führt werden (siehe Abbildung rechts).

Aber nicht nur durch strategischen Dialog, sondern auch mit der professi-onellen Unterstützung von unternehme-rischen Veränderungsvorhaben muss HR den Wertbeitrag unterstreichen. Da-für ist laut der befragten Manager eine frühere Einbindung von HR in Verände-rungsprozesse nötig. Im Gegenzug muss HR für diese Rollen zuerst wirkungsvoll befähigt werden, wie die Kompetenzlü-cken der HR-BP zeigen.

„Sourcingstrategie” für HR-Funktionen

Überdies gilt es, Karrieren in HR grund-sätzlich aufzuwerten. Aktuell stimmen über 55 Prozent der befragten Manager inklusive der Personaler zu, dass Positio-nen in HR vergleichsweise wenig förder-lich sind, um im Unternehmen Karriere zu machen. HR-Positionen müssen des-halb eine ihnen entsprechende Wertig-keit bekommen. Beispielsweise bietet es sich an, HR-BP, die den Anforderungen auch aus Sicht der Linie gerecht werden, maximal eine Stufe unterhalb der be-treuten Führungskräfte einzugruppie-ren. Darüber hinaus ist es wichtig, die Durchlässigkeit zwischen den Fachbe-reichen für Unternehmenskarrieren zu erhöhen. Aktuell sagen gut 53 Prozent der befragten Manager, dass eine Posi-tion in HR mit Schwierigkeiten einher-geht, für den nächsten Karriereschritt in einen anderen Bereich zu wechseln. Erstrebenswert ist hingegen ein Aus-tausch in beide Richtungen – auch für Nicht-Personaler in den HR-Bereich hi-nein. Manche Unternehmen haben eine klar definierte Sourcingstrategie für die

Besetzung der BP-Funktionen in HR. So werden zur Hälfte fachfremde Mitarbei-ter mit der HR-BP-Funktion betraut, um das Business-Know-how zu gewährleis-ten. Natürlich müssen diese Rolleninha-ber für den Umgang mit den wichtigen HR-Instrumenten und Prozessen qua-lifiziert werden. Denn nur ein Mix aus Businessverständnis und HR-Know-how macht den Erfolg aus.

Zudem müssen HR-Positionen für Be-rufseinsteiger attraktiver gestaltet wer-den. Dazu zählt auch, Botschafter für HR ins Recruiting-Rennen zu schicken, die eine positive Außenwirkung des Perso-nalbereichs erreichen. Dies fällt umso leichter, je mehr Wertbeitrag HR reali-siert und dafür anerkannt wird.

Nicht zuletzt bieten sich die Etablie-rung von strategisch orientierten Funkti-onen wie Personalstrategie und -planung als gut vermarktbare und attraktive Ein-stiegsmöglichkeiten in den HR-Bereich an. Im Sinne klarer Karrierewege – in-ner- und außerhalb von HR – sollten Berufseinsteigern die bestehenden Kar-riereoptionen transparent sein. Um die notwendigen Erfahrungen zur Übernah-

me weiterführender Aufgaben in HR zu sammeln, bieten sich strukturierte Trai-nee- oder Hospitationsprogramme durch die verschiedenen HR-Funktionen und auch Geschäftsbereiche an, bevor zum Beispiel eine Stelle als Junior-Business-Partner angestrebt wird und möglicher-weise der Posten des Personalvorstands am Ende steht. Schließlich sagen über 64 Prozent der befragten Manager, dass dies ein spezifisch ausgebildeter Personaler sein soll mit langjähriger HR-Erfahrung. Nur knapp 34 Prozent bevorzugen ei-nen Quereinsteiger aus dem Business als Personalvorstand – attraktive Aus-sichten für Personaler!

Einbindung in die Entwicklung der Unternehmensstrategie

Die Studienteilnehmer wurden gefragt, welches aus ihrer Sicht die drei wichtigsten Hebel sind, um Karrieren in HR attraktiver zu machen.


wie Hr ATTrAkTiver wirD

Angaben in ProzentMehrfachnennung möglich

41

Crossfunktionales Denken und Handeln 41

Frühzeitige Einbindung von HR in Veränderungsprozesse 34

Steigerung der Beratungs- und Change-Kompetenzen 31

Einführung von strategischer Personalplanung/ -entwicklung 25

Effektives Talent Management 25

Optimierung der Kommunikation nach Innen und Außen 18

Generelle Steigerung der Akzeptanz von HR 17

Steigerung der Lösungsorientierung 15

Leistungsorientierte Vergütung 12

Optimierung / Standardisierung von (Kern-)Prozessen 11

Verstärkte Nutzung von konkreten Kennzahlen in HR 10

Erhöhung des Budgets für HR 8

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50 OrganisatiOn_Willkommenskultur


Die Politik hat sich festgelegt: weg vom Aufnahmestopp, hin zu einer qualifizierten Zuwan-derung. Sie propagiert damit,

was in den Unternehmen schon lange Praxis ist. Die haben schon länger er-kannt, dass Zugbrücken an den Grenzen und ein globalisierter Markt nicht zusam-menpassen. Schon gar nicht in Zeiten von demografischem Wandel und wachsen-dem Fachkräftemangel in Deutschland.

Noch hat der Bevölkerungsrückgang den Arbeitsmarkt nicht im Griff. Bisher wurde der Rückgang durch steigende Erwerbsquoten der Frauen und Älteren ausgeglichen. Doch Prognosen zeigen, dass sich künftig selbst unter güns-tigsten Annahmen über eine höhere Erwerbsbeteiligung dieser Gruppen das Schrumpfen des Erwerbspersonenpoten-zials nicht mehr aufhalten lässt.

Kultur der Anerkennung von Vielfalt

Doch: „Deutschland ist kein Einwande-rungsland“. Dieser Slogan aus der Zeit von Abschottung und Ausgrenzung hallt immer noch nach. Und er begrün-det, warum es manchmal sehr schwer ist, die neue Haltung zu Einwanderung und Integration im Alltag umzusetzen, eine wirkliche „Willkommenskultur“ aufzubauen und zu praktizieren. Dieser Begriff steht für den Gedanken, dass Integration, ganz gleich ob gesellschaft-lich oder arbeitsmarktbezogen, nicht nur eine Leistung der Ausländer und Migranten, sondern eine Aufgabe der gesamten Gesellschaft ist.

Von Nils Berg Grundlage ist eine Kultur der Anerken-nung und Wertschätzung gesamtgesell-schaftlicher Vielfalt, die alle einbezieht, sowohl Neuzuwanderer als auch bereits hier lebende Menschen mit und ohne Migrationshintergrund. Sie ist nur dann effektiv und vor allem glaubwürdig, wenn sich die Grundhaltung der Men-schen in Bezug auf Migration zum Posi-tiven hin verändert und sich dies auch in den Leitbildern von Organisationen und Unternehmen widerspiegelt. Die Aner-kennung unterschiedlicher Bedürfnisse, Werte, Sprachen, Interessen, Lebensstile und Arbeitsformen sowie deren struktu-relle Umsetzung sind ausschlaggebend dafür, dass potenzielle Arbeitskräfte ei-nen Arbeitsplatz in Deutschland zu su-chen und anzunehmen bereit sind.

Workshops und Umfrage zum Status

Doch wie kann ein Unternehmen eine Willkommenskultur implementieren und fördern? Dazu hat die Techniker Krankenkasse (TK) unter dem Motto „Welcome! Förderung einer gelebten Willkommenskultur“ gemeinsam mit der Witten School of Management Ex-perten-Workshops für Führungskräfte im Personalbereich in zehn deutschen Städten durchgeführt. Eine Umfrage zu den aktuellen Herausforderungen bei der Interkultur-Kompetenz unter knapp 100 Unternehmen ergab weitere Er-kenntnisse: Diese Unternehmen beschäf-tigten mehr als 13.000 ausländische Fachkräfte, davon rund 65 Prozent aus EU-Ländern und 35 Prozent aus Nicht-EU-Ländern. Die Unternehmen stellen im Schnitt knapp 2.000 Fachkräfte pro

Jahr ein. 83 Prozent der Befragten pla-nen, diese Zahl zu erhöhen.

Hauptsächlicher Grund ist der Fach-kräftemangel im Inland. 67 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass sie keine geeigneten Fachkräfte mehr finden. Aber auch die geplante inter-nationale Vernetzung (49 Prozent), die bewusste Förderung der Diversität (37 Prozent) und der spätere Einsatz im Ausland (21 Prozent) spielen eine wich-tige Rolle. Das Argument, ausländische Fachkräfte seien kostengünstiger, ist hingegen für 88 Prozent ohne Bedeu-tung. Ganz offensichtlich haben die Unternehmen aus den Fehlern der Ver-gangenheit gelernt. Aber Unternehmen agieren in einem gesellschaftlichen und politischen Umfeld, das sie nur begrenzt beeinflussen können. Was sie selbst für die Integration tun können, haben die Unternehmen im Griff. Bleibt das Um-feld – und das bereitet den Personale-xperten einiges an Arbeit. Als größte Stolpersteine für die Beschäftigung aus-ländischer Fachkräfte nämlich nennen sie in der TK-Umfrage die Amtssprache Deutsch, die Bürokratie, das Aufenthalts- und Arbeitsrecht und die Unterbringung beziehungsweise Wohnbedingungen.

Methoden und Instrumente

Integration ist keine Hauruck-Aktion. Das wissen die Personalmanager und haben Methoden und Instrumente ent-wickelt, mit denen das innerbetriebliche Miteinander im Prozess und in kleinen Schritten verändert werden kann. Vor der Anwerbung von Fachkräften aus dem Ausland oder mit Migrationshinter-

Kompetenz und kleine SchritteUmfrage. Deutsche Firmen rekrutieren vermehrt im Ausland. Doch wenn es darum geht, die Angeworbenen hierzulande willkommen zu heißen, gibt es Nachholbedarf.

51


grund ist es vorteilhaft, die Ausgangs-lage zu analysieren. Geprüft werden sollte vor allem, ob Führungskräfte und Mitarbeiter auf die Integration ei-ner Fachkraft ausländischer Herkunft vorbereitet sind und ob im Unterneh-men die Offenheit besteht, mit kultu-

reller Vielfalt produktiv umzugehen. Dazu kann eine Projektgruppe aus Vertretern der Unternehmensleitung, des Personalbereichs, der Fachbe-reiche mit Personalbedarf und der Arbeitnehmervertretung eingesetzt werden, die vorliegende Erfahrungen

ANZE IGE

sammelt und Probleme identifiziert. In einem zweiten Schritt kann dann das Personalwesen die Botschaft „Wir sind bunt!“ nach außen kommunizieren – beispielsweise, indem interkulturelle Kompetenzen bei Ausschreibungen ex-plizit genannt werden. Eine sichtbare Signalwirkung nach innen können Projekt- oder Diversity-Arbeitsgruppen erzielen, die erarbeiten, wie eine Will-kommenskultur wirksam in der Unter-nehmenskultur verankert werden kann.

Deutsche Belegschaft nicht vergessen

Die Maßnahmen und Aktivitäten, um eine Willkommenskultur im Unterneh-men zu etablieren, dürfen sich aber nicht nur auf die ausländischen Fachkräfte

Der Markt für Fachkräfte verändert sich rapide. HR sollte sich in der Unternehmens-kultur wie auch in der Personalplanung auf die folgenden Änderungen einstellen.

• Das Erwerbspersonenpotenzial wird bis 2025 um gut drei Millionen und bis 2050 sogar um rund zehn Millionen zurückgehen.

• Nach Schätzungen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) werden 2025 rund 6,5 Millionen Fachkräfte fehlen.

• Nach einer Prognose des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) und des IAB werden 2030 etwa 1,7 Millionen Fachkräfte im mittleren Bildungssegment fehlen.

• Im Jahr 2012 zogen 1.081.000 Personen nach Deutschland, 712.000 Menschen verlie-ßen die Bundesrepublik. Der Überschuss aus Zu- und Abwanderung stieg somit 2012 auf 369.000 Personen – das ist der höchste Wert seit 1995.

• Mehr als zwei Drittel der Zuwanderer kommen laut Statistischem Bundesamt aus der EU, vor allem aus den Beitrittsländern und den Krisenländern im Süden.

• Jährlich migrieren 25.000 Akademiker aus Ländern außerhalb der EU und des Euro-päischen Wirtschaftsraumes (EWR) nach Deutschland. Das entspricht lediglich 0,02 Prozent der deutschen Bevölkerung.

• Das Wirtschaftsforschungsinstitut Kiel Economics erwartet bei fortgesetzter asymmetri-scher EU-Wirtschaftsentwicklung 2013 bis 2017 netto 2,2 Millionen Einwanderer.

Zahlen und Fakten für Personalplaner

PRAxISBEISPIELBlick Nach VorNe

Sozialversicherung

hiNderNisse

30

Amtssprache Deutsch 67

Krankenversicherung 13

Organisation der Entsendung 24

Steuerrecht 38

Deutsche Amtssprache und Bürokratie sehen die meisten der befragten Personaler als größeres bis sehr großes Problem bei der Beschäftigung ausländischer Fachkräfte.

Quelle: TK umfrage

Angaben in Prozent,

Mehrfachnennungen möglich

Bürokratie 58

Aufenthalts- und Arbeitsrecht 52

Arbeitsvertrag 12

Unfallversicherung 6

Familie (Nachzug) 31

Wohnen 53

52 OrganisatiOn_Willkommenskultur


beschränken. Damit im Zusammenspiel aller Akteure der Aufbau dieser Kultur gelingt, müssen auch die interkulturel-len Fähigkeiten der deutschen Stammbe-legschaft gestärkt werden.

In Sensibilisierungstrainings können diese Fähigkeiten geschult werden. Als Themen bieten sich dabei sowohl die Auf-arbeitung möglicher Unsicherheiten im alltäglichen Umgang mit ausländischen Kollegen an als auch eine Einführung in interkulturelle Kommunikation. Ein drittes mögliches Thema ist Konflikt-management. Auf diese Weise können

Missverständnisse aufgrund unterschied-licher Mimik, Gestik und Tonfälle ausge-räumt werden, noch bevor sie entstehen.

Eine kostengünstige Alternative gera-de für kleine Unternehmen sind offene Informationsveranstaltungen, die von der Bundesagentur für Arbeit, aber auch von Verbänden und Vereinen angeboten werden, welche sich für gesellschaftliche Vielfalt engagieren.

Implementierung im Unternehmen

Allen Vorbereitungen zum Trotz bleibt die Integration ausländischer Fachkräf-

te eine herausfordernde Aufgabe für den Personalbereich. Fehlende Sprach-kenntnisse, kulturelle Unterschiede und die Integration der Familie sind nach Erfahrung der Unternehmen, so die TK-Umfrage, die größten Probleme bei der Integration in den Betrieb. Auch feh-lende Onboarding-Programme und die Kompetenz der Führungskräfte erwei-sen sich noch als Baustellen. Die Kom-munikation unter in- und ausländischen Kollegen hingegen klappt relativ gut. 88 Prozent der Unternehmen investieren in die Sprachförderung der ausländischen Fachkräfte und bieten entsprechende Programme – von E-Learning-Angebo-ten über Blended-Learning- oder mo-bile Lernangebote bis hin zu Integra-tionskursen. 55 Prozent der befragten Unternehmen bieten individuelle Ein-arbeitungspläne an, um den Integrati-onsprozess aktiv zu unterstützen. Dabei wird der Integrationsfortschritt der neu-en Fachkraft beim Einleben in den er-sten Wochen beobachtet, um möglichen Nachqualifizierungsbedarf zu ermitteln und die Aufnahme durch die Kollegen aktiv zu unterstützen. Auch regelmäßi-ge Feedbackgespräche gehören zu die-sem Programm.

Mentorenkonzepte, bei denen erfah-rene Mitarbeiter ihre neuen Kollegen bei Sprachproblemen im Job sowie bei der Vermittlung informeller Regeln helfen, offerieren 40 Prozent der Unternehmen. Fast 20 Prozent der Unternehmen haben spezielle Netzwerke für ausländische Fachkräfte eingerichtet. Ausländische Mitarbeiter, die sich in Netzwerken or-ganisieren, können nämlich auf das Wissen der Community-Mitglieder zu-rückgreifen. Das erleichtert eine schnel-le Integration, aber auch die rasche Einarbeitung. Und es schafft gleichzeitig soziale Kontakte.

Nils Berg ist als Fachrefe-rent für Vertriebskonzeption bei der Techniker Kranken-kasse tätig.

personalmagazin: Warum ist eine Will-kommenskultur im Betrieb wichtig?Albert Zandvoort: Mit einer gelebten Willkommenskultur sind Unterneh-men als Arbeitgeber für Fachkräfte aus dem Ausland oder für Personen mit Migrationshintergrund wesentlich attraktiver. Kulturelle Vielfalt kann aber auch die Kreativität und Innova-tionskraft im Unternehmen steigern. Adressat der Maßnahmen sollten da-her nicht nur neu eingestellte auslän-dische Fachkräfte, sondern auch die bereits beschäftigten ausländischen Mitarbeiter sein. Erst durch die Mit-wirkung aller im Unternehmen ist eine Willkommenskultur umsetzbar.

personalmagazin: Was müssen die Unter-nehmen dafür tun? Zandvoort: Eine interkulturelle und in-terreligiöse Belegschaft verlangt eine neue Aufmerksamkeit. Kulturelle und religiöse Gebote, Traditionen und Besonderheiten von ausländischen Fachkräften auch im Arbeitsalltag zu beachten, ist ein wichtiger Bestandteil

einer Willkommenskultur. Strategien und Leitlinien nützen nichts, wenn die Achtung im täglichen Umgang fehlt. Die formale Gleichbehandlung wird durch Gesetze gewährleistet, Willkom-menskultur hingegen bedeutet aktive Förderung eines interkulturellen und interreligiösen Dialogs.

personalmagazin: Welche Rolle spielen dabei die Führungskräfte?Zandvoort: Führungskräfte müssen zu authentischen Vorbildern werden. Da-mit sind nicht nur die Manager an der Unternehmensspitze, sondern vor al-lem die Führungskräfte im operativen Einsatz gemeint. Sie repräsentieren ei-nerseits die Unternehmensebene mit ihren Leitlinien und sind andererseits für die operative Umsetzung der Will-kommenskultur verantwortlich. Auch in diesem Feld müssen sie sich ihrer Funktion als Multiplikator bewusst werden und verantwortungsvoll mit ihrer Rolle umgehen.

„Verlangt wird Aufmerksamkeit“

iNterView

Albert Zandvoort, Experte für die Entwicklung komplexer Lern- und Entwicklungsar-chitekturen für Organisationen, sieht die Führungskräfte in der Verantwortung bei der operativen Umsetzung einer gelebten Willkommenskultur im Unternehmen.

Das Interview führte Joachim gutmann

Prof. dr. alBert ZaNdVoort ist akademischer Leiter der Witten School of Management und Psychotherapeut.

Rolf SchmielDiplom-Psychologe,Motivationstrainer und Redner

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54 spezial_Technologi

Die meisten der großen IT-Trends werden über kurz oder lang auch in den Personalbe-reichen ankommen. Personaler

müssen dann in der Lage sein, rechtzei-tig zu agieren und nicht, wie in der Ver-gangenheit häufig vorgekommen, nur auf Vorgaben von IT, externen Beratern oder Geschäftsführung zu reagieren und ausgearbeitete Konzepte auszuführen. Anhand der hier vorgestellten IT-Trends können sich Personaler vorbereiten.

Die Auswahl der Trends basiert zum einen auf marktfähigen technologischen Neuerungen, deren Nutzung für HR ge-prüft wird. IT dient hierbei als „Enabler“, das heißt Ideen und Konzepte sind auf einmal umsetzbar, obwohl sie bislang als unwirtschaftlich oder technisch un-möglich galten. Zum anderen wurden Anwender in den Personalabteilungen über HR-Software und IT-Trends befragt. Diese Umfrage, erstellt vom Institut Ge-mit in Zusammenarbeit mit dem Fach-informationsdienst Datakontext aus der Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm, zeigt den Digitalisierungsgrad im Personalwe-sen und weitere Trends auf.

Trend eins: Topthema Rekrutierung

Das Thema Rekrutierung ist nach den Studienergebnissen weiterhin von gro-ßer Bedeutung für viele Unternehmen. Als wichtige Rekrutierungskanäle wer-den in diesem Zusammenhang vor allem Jobbörsen und eigene Karriereseiten genannt. Damit bewegen sich die Per-sonaler auf vertrautem Boden. Weniger

Von Wilhelm Mülder Antworten entfallen auf Social-Media-Kanäle. Hier wird zunächst Xing ge-nannt, während Facebook und Twitter von den antwortenden Personalern als weniger wichtig eingestuft werden.

Auch Homeoffice/ Telearbeit und We-binar oder E-Learning wurden als wich-tige Trends bewertet. Zumindest für die gelegentliche Nutzung des Homeoffice scheint zunehmender Bedarf zu beste-hen. Die technischen Voraussetzungen hierfür haben sich verbessert, beispiels-weise durch abgesicherten Zugriff auf Unternehmensdaten, durch mobile Endgeräte, durch Datenspeicherung in der Cloud (zum Beispiel Dropbox) oder durch Kommunizieren über Skype. Auch mit dem technologiebasierten Lernen hat man positive Erfahrungen gemacht: Webinare ersparen Reisezeiten und E-Learning ermöglicht es, Standardthe-men wie Compliance oder Arbeitssi-cherheit in kürzester Zeit sehr großen Mitarbeiterzahlen zu vermitteln. Hinzu kommt, dass beides kostengünstiger ist als herkömmliche Präsenzschulungen.

Trend zwei: HR wird mobil

I-Phone und Tablets gehören heute für die meisten Menschen zu den unver-zichtbaren Dingen ihres täglichen Le-bens. Im Personalbüro klappt es aber noch nicht so recht mit den mobilen Anwendungen. Dabei wäre es doch so einfach, wenn ein Bewerber auf einer Absolventenmesse über den QR-Code in einer Zeitschrift eine mobile Bewerbung verschicken könnte. Natürlich nicht mit individuellem Anschreiben, auch nicht durch Ausfüllen eines umfänglichen

Webformulars, wie es heute vielfach bei E-Recruiting verlangt wird. Auch der Recruiter könnte – statt Papier mitzu-schleppen – beim Bewerbungsgespräch auf alle Bewerbungsdaten über seinen Tablet-PC zugreifen. Er könnte sogar während des Gesprächs über Google einige Angaben des Kandidaten über-prüfen. Ein anderes Einsatzszenario ist die mobile Zeiterfassung: Mitarbeiter, die unterwegs arbeiten, müssen keine Belege mehr ausfüllen oder Zeiten nach-erfassen, sondern tun dies direkt mit ihrem mobilen Gerät. Weiterhin ermög-licht das Smartphone die beleglose mo-bile Dienstreiseabwicklung. Auch das Lernen kann ortsunabhängig und somit viel flexibler erfolgen.

Das Angebot mobiler HR-Software-tools wird derweil immer größer. Hierbei unterscheidet man zwischen den Varian-ten native Apps, Web-Apps und hybride Apps: Native Apps werden direkt für ein bestimmtes Betriebssystem entwickelt, beispielsweise Android von Google oder Apples I-OS. Sie funktionieren also ledig-lich auf Endgeräten mit dem jeweiligen Betriebssystem. Der Vorteil nativer Apps besteht darin, dass sie alle spezifischen Hardwarefunktionen nutzen können, zum Beispiel die Kamera. Außerdem können Funktionen autonom ausgeführt werden, wodurch beispielsweise die Er-stellung eines Reiseantrags offline am Mobilgerät möglich ist. Somit kann in einem gewissen Rahmen auch ohne ei-ne Datenverbindung gearbeitet werden. Das mobile Endgerät synchronisiert dann den lokalen Bearbeitungsstand au-tomatisch, wenn wieder eine mobile Da-

Die Zukunft heute umsetzenausblick. Neue Technologien halten auch in der Personalarbeit Einzug. Wer mehr als ausführendes Organ sein möchte, muss sich rechtzeitig damit auseinandersetzen.

54 spezial_TechnologieTrends

55


tenverbindung zur Verfügung steht. Für den Softwarehersteller bedeuten native Apps jedoch einen hohen Entwicklungs- und Wartungsaufwand, wenn mehrere Betriebssysteme unterstützt werden sol-len. In diesem Fall muss für jedes Be-triebssystem eine eigene App produziert und gewartet werden. Außerdem erfolgt die Installation normalerweise über die Appstores der verschiedenen Hersteller.

Web-Apps verfolgen ein gegenteiliges Konzept. Hierbei handelt es sich um mobile Webseiten, die hinsichtlich der optischen Gestaltung und Bedienung an die Eigenheiten mobiler Endgeräte angepasst sind. In der Regel versucht

man hierüber die Bedienungs- und Ani-mationskonzepte nativer Apps nach-zubilden. Der Zugriff erfolgt über den mobilen Browser und funktioniert damit betriebssystemunabhängig. Allerdings benötigen Web-Apps stets eine Datenver-bindung und es können keine speziellen Hardware features genutzt werden, wie beispielsweise GPS oder Bluetooth.

Bei hybriden Apps werden die beiden oben genannten Technologien kombiniert und somit die Vorteile beider Verfahren genutzt. Man versucht den betriebssys-temabhängigen Entwicklungsaufwand möglichst stark einzuschränken, indem nur die Funktionen als native App reali-siert werden, die die spezifischen Hard-warefeatures nutzen beziehungsweise eine permanente Datenverbindung benö-tigen. Der Rest wird als Web-App umge-setzt. Hierdurch lassen sich auch bereits verfügbare Web-Apps nutzen und um native Funktionen ergänzen.

Derzeit ist bei allen HR-Softwareher-stellern ein Wechsel zu mobilen HR-Apps

zu beobachten. Dass HR-Abteilungen diese schöne mobile Welt noch nicht stark nutzen, hat allerdings auch seinen Grund: ungelöste Sicherheitsprobleme. Smartphones sind nicht abhörsicher, das weiß man nicht erst seit das Merkel-Handy von der NSA abgehört wurde. Auch können mobile Geräte verloren ge-hen, gehackt oder manipuliert werden. Insofern ist sicherzustellen, dass keine sensiblen Personaldaten dezentral auf dem mobilen Gerät gespeichert werden. Aber wie kann ausgeschlossen werden, dass nach Feierabend mobil auf digitale Personalakten, Personaldatenbanken und Beurteilungsergebnisse zugegriffen wird? Hinzu kommt der Wunsch, das ei-gene Smartphone zusätzlich auch für be-triebliche Zwecke nutzen zu wollen. Das Thema „Bring your own Device“ lässt sich zwar durch technische Maßnahmen und organisatorische Sicherheitsricht-linien inzwischen lösen, in aller Regel betritt das Unternehmen hiermit jedoch juristisches und technisches Neuland.

Trend drei: eine Datenbrille für HR

Wenn der Personalchef das Einstel-lungsinterview künftig mit einer Brille durchführt und sich der Bewerber wun-dert, wie gut sich sein Gesprächspartner auf dieses Treffen vorbereitet hat, dann ist womöglich die Datenbrille „Google Glass“ im Einsatz. Vorstellbar erscheint auch, dass eine intelligente Datenbrille beim Beurteilungsgespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter oder bei Verhandlungen zwischen Geschäftslei-tung und Betriebsrat getragen wird. Zu-gegeben, die Beispiele für HR scheinen etwas weit hergeholt, allerdings belegen sie eine erneute Vereinfachung und Verbesserung der Kommunikation zwi-schen Mensch und Computer.

Datenbrillen von Google und anderen Anbietern sind „smart“ – sie besitzen die gleichen Fähigkeiten, wie wir sie vom Smartphone oder Tablet her kennen: Sie kommunizieren, speichern, filmen, fotografieren und senden – auf Zuruf. GPS, Mikrofon und Kamera sind eben-

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Dieses Jahr kommt die Datenbrille „Google Glass“ auf den Markt. Wird HR sie nutzen?

Datenbrillen im Beurtei-lungsgespräch? Sie sind ein Beleg für die erneu-te Vereinfachung und Verbesserung der Kom-munikation zwischen Mensch und Computer.



Bei Fragen wenden sie sich bitte an [email protected]

so integriert wie ein Kopfhörer und ein Display. Eine solche Datenbrille wird wie eine normale Brille getragen. Der große Vorteil ist, dass die Kommunikation über mehrere Sinnesorgane stattfindet und daher weitestgehend freihändig erfolgen kann. Digitale und reale Welt verschmel-zen zur so genannten „Augmented Reali-ty“ (erweiterte Realität). Obwohl Googles Datenbrille erst im Laufe dieses Jahres gekauft werden kann, sind bereits erste Apps am Markt, und die Erwartungen sind groß.

Der Personaler wird sich auf jeden Fall in Kürze mit dem Thema befassen müssen. Denn wichtige interne Doku-mente lassen sich dann noch einfacher als mit dem Smartphone fotografieren und speichern, Besprechungen lassen sich komplett aufzeichnen, ohne dass die anwesenden Personen dies unbedingt bemerken.

Wird es gelingen, das Mitbringen und Tragen der privat angeschafften

Datenbrille zu verbieten? Ebensowenig ist es bekanntlich gelungen, das private Smartphone aus den Unternehmen zu verbannen. Datenschutz, Urheberrecht, Wahrung von Persönlichkeitsrechten und Geschäftsgeheimnissen sind somit nur einige Themen, mit denen man sich beim Tragen der Datenbrille im Unter-nehmen beschäftigen müsste. Umge-kehrt sollten aber auch die Potenziale, die sich durch „Augmented Reality“ und Datenbrille ergeben, erkannt und erprobt werden. Behinderte Mitarbeiter integrieren sich möglicherweise viel ein-facher in den Arbeitsprozess, Produkte lassen sich anders vermarkten. Wer beide Hände bei der Arbeit braucht, hat diese jetzt auch tatsächlich dafür frei ohne zusätzlich Monitore bedienen zu müssen.

Trend vier: Big HR Data

Mitarbeiterbefragungen sind eine tra-ditionelle Methode der Personaler, um

etwas über die Stimmung im Unterneh-men zu erfahren. Weil diese Aktion er-heblichen Aufwand bedeutet, machen es die meisten Unternehmen nur alle ein bis zwei Jahre. Warum nicht einfach die Mails und Social-Media-Beiträge al-ler Mitarbeiter regelmäßig analysieren? Hierbei kann gezielt nach Emotionen ge-sucht werden, Lob und Kritik lässt sich herausfiltern und die Personalabteilung kann kurzfristig auf veränderte Stim-mungen reagieren und gezielte Gegen-maßnahmen ergreifen.

Auch der richtige Beschaffungskanal wird immer wichtiger. Viele Unterneh-men wissen allerdings nicht genau, wel-che Rekrutierungswege optimal sind und wie die Kandidaten am besten angespro-chen werden können. Warum führen so wenige Unternehmen eine genaue Analy-se durch, woher die erfolgreich rekrutier-ten Mitarbeiter kommen und wie lange sie bleiben? Interessant ist auch die Frage, warum Mitarbeiter das Unternehmen verlassen: Warum versucht man nicht – im Sinne einer Frühwarnung – durch Korrelationen mit Daten aus persönli-cher Entwicklungshistorie, Beurteilungs-gesprächen, Surf- und Mailverhalten die wechselwilligen Mitarbeiter rechtzeitig zu erkennen und präventiv an das Unter-nehmen zu binden?

Die Antwort auf diese drei exemplari-schen Fragen lautet: Big Data. Hierunter fasst man verschiedene Analysetools und Speichertechnologien zusammen, die die vormals begrenzten Auswertungs-möglichkeiten sehr großer Mengen ge-schäftlicher Daten aufheben. Bei Big Data steht das Erkennen und Verstehen von Beziehungen von und zwischen Daten im Mittelpunkt. Bis vor wenigen Jahren war es gar nicht möglich, sehr große Daten-mengen kostengünstig zu speichern. Die großen Internet-Unternehmen mussten als erste mit der Datenflut fertig werden. Google sammelt beispielsweise täglich 24 Petabyte an Daten, das ist ungefähr tausendmal so viel wie alle gedruckten Werke in der US-Kongressbibliothek zu-sammen. Facebook speichert stündlich

Jobbörsen

Trends und ihre bedeuTung für hr

77

eigene Karriereseiten 74

homeoffice/Telearbeit 57

Webinare 54

e-learning 54

die neuen Möglichkeiten bei der Bewerbersuche schätzen weit über 70 Prozent der in der gemit-studie befragten Personaler als die wichtigsten digitalen Trends ein.

QueLLe: institut Gemit in ZusammenaRbeit mit datakontext/VeRLaGsGRuPPe hüthiG JehLe Rehm

Angaben in Prozent; n = 95, Mehrfachnennungen möglich

Xing 52

Mobile hr 48

collaboration-Tools 47

Firmenapps 33

Facebook 29

chaträume 22

Twitter 19


rund zehn Millionen neuer Fotos, die Facebook-Nutzer hinterlassen täglich circa drei Milliarden „Gefällt mir“-Clicks. Inzwischen steigt auch die gespeicherte Datenmenge bei allen anderen Unternehmen exponentiell an: Mails, eingescannte Geschäftspa-piere sowie über Sensoren erfasste Maschinendaten stehen bis auf Wei-teres in den Speichern zur Verfügung und mit neuen Analyseprogrammen lassen sich aus dem Rohstoff Daten auch immer interessantere Erkennt-nisse ziehen. Neuartige Datenbank-technologien, wie beispielsweise HANA („High Performance Analytic Appliance“) von SAP, nutzen als Spei-cher für die Datenanalyse nicht mehr wie bisher die Festplatte, sondern den erheblich schnelleren Arbeits-speicher. Somit lassen sich viel grö-ßere Datenmengen in kürzerer Zeit auswerten.

Derjenige, der Big HR Data im Unternehmen einführen will, wird sich natürlich mit Datenschutzbe-auftragten und Betriebsräten ausei-nandersetzen müssen. Das deutsche Datenschutzgesetz fordert zur Daten-sparsamkeit auf, nicht benötigte Da-ten sind zu löschen und persönliche Daten dürfen nur zweckgebunden verwendet werden. In vielen Fällen wird eine anonyme Analyse bereits brauchbare Ergebnisse liefern kön-nen. Es muss allerdings nachweislich dafür gesorgt werden, dass anschlie-ßend keine Rückschlüsse mehr auf die ursprünglichen personenbezoge-nen Mitarbeiterdaten möglich sind. In absehbarer Zeit ist insgesamt mit einer Verbesserung der Daten-schutzgesetze für die Betroffenen zu rechnen. Im Entwurf der neuen EU-Datenschutzverordnung sind beispielsweise erweiterte Rechte auf Berichtigung und Löschung vorgese-hen. Seit Langem wird das „Recht auf Vergessenwerden“ gefordert. Hierbei sollen persönliche Daten mit einer Art Verfallsdatum versehen werden.

Mit Erreichen dieses Datums ent-zieht der Nutzer der speichernden Stelle die Speichererlaubnis. Vor al-lem sozialen Netzwerken kann hier-durch die dauerhafte Aufbewahrung von Fotos und Kommentaren unter-sagt werden. Das automatische Lö-schen veralteter Angaben lässt sich auch bei betrieblichen Personalda-tenbanken realisieren, beispielswei-se bei Kenntnissen und Fähigkeiten, die nicht mehr aktuell sind, bei Kom-mentaren in innerbetrieblichen sozi-alen Netzwerken oder für alte Mails.

Trend fünf: Social Media Recruiting

Will man Mitarbeiter aus der „Ge-neration Y“ einstellen, muss man originelle Ideen haben. Denn die qualifizierten, weltgewandten und sozial kompetenten 20- bis 30-Jäh-rigen werden derzeit von vielen Un-ternehmen gesucht. Die Idee, diese Personen auf den digitalen Kanä-len einzufangen, auf denen sie sich meistens aufhalten, ist jedoch kei-nesfalls neu.

Schon vor einigen Jahren entdeck-ten die Personaler das interaktive Web 2.0, heute sprechen wir von So-zialen Medien. Hier hat sich die Rolle der Benutzer grundlegend geändert: Es steht jetzt der Mitmach-Gedanke im Vordergrund. Jeder Benutzer er-zeugt eigenen Content, jede Meinung und jeder Beitrag ist interessant. Mit-arbeiter und Auszubildende gestalten Blogs selbstständig, berichten hier-durch über ihren Arbeitsalltag. Vi-deos auf Youtube oder der Homepage sollen einen realistischen Eindruck vom Unternehmen und den Arbeits-plätzen vermitteln – oftmals merkt man den Beiträgen jedoch an, dass

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nagement und iT, hochschule niederrhein.

sie von PR-Profis produziert wurden. Ei-ne sehr große Bedeutung erlangten Sozi-ale Netzwerke für die Rekrutierung und für Employer Branding. Unternehmen publizieren Informationen über offene Stellen auf den Facebook-Karriereseiten, über soziale Business-Netzwerke (Xing, Linkedin) treten Recruiter in Kontakt mit potenziellen Kandidaten, über Twitter er-fährt man, wenn eine Stelle neu zu beset-zen ist und über Bewertungsplattformen wie Kununu informiert man sich über Ar-beitsklima und Führungsverhalten. Eine Zeitlang bestand Unsicherheit, wie die Personaler mit dieser neuen Transparenz umgehen sollten: Einige Unternehmen definierten Regeln für das „richtige“ Ver-halten in sozialen Netzwerken in „Social Media Guidelines“. Andere Unterneh-men gingen juristisch gegen die ihrer Meinung nach falschen Behauptungen einzelner Arbeitnehmer vor, die anonym Dampf abgelassen hatten. In Einzelfällen führte zu viel Offenheit und Naivität bei den Nutzern auch zu Kündigungen durch das Unternehmen.

Auch wenn in der HR-Softwarestudie 2014 das Thema Social Media Recruiting nicht an vorderster Stelle steht, sollte sich eigentlich jedes Unternehmen, das über-regional Personal sucht, baldmöglichst damit beschäftigen. Zu groß erscheint die Gefahr, dass interessante Kandida-ten ansonsten direkt vom Konkurren-ten eingestellt werden. Hierdurch wird der gesamte Rekrutierungsprozess auf den Kopf gestellt: Ein Bewerber bewirbt sich nicht mehr auf die Stellenanzeige eines Unternehmens, vielmehr bewirbt sich das Unternehmen bei potenziellen Kandidaten. Ohne aktive Beteiligung an sozialen Netzen erfährt man auch nicht, welche Meinungen und Einschätzungen andere, wie zum Beispiel Studenten, Praktikanten, die aktiven sowie die aus-geschiedenen Mitarbeiter, haben. Beson-ders interessant ist selbstverständlich, wenn das eigene Unternehmen hier zum Diskussionsthema wird. Bevor es zum großen „Shitstorm“ kommt, kann durch Gegendarstellung oder Präzisierung eine

unrichtige oder schädliche Behauptung entkräftet werden. Inzwischen setzt man im Marketing spezielle Software zum „So-cial Media Monitoring“ ein. Diese Tools lassen sich auch für HR nutzen.

Trend sechs: HR in der digitalen Wolke

Das Thema „Cloud Computing“ faszi-niert insbesondere IT-Dienstleister und CIOs (IT-Leiter). Versprochen wird die Bereitstellung von Computer- und Spei-cherressourcen sowie von Software über das Internet. IT-Leistungen werden nicht mehr innerhalb des Unternehmens er-bracht und bereitgestellt, sondern über das Web „aus der Wolke“ bezogen. Alle großen IT-Firmen haben inzwischen der-artiges in ihrem Portfolio. Pioniere wa-ren aber eigentlich die Internetkonzer-ne, allen voran Amazon. Zunächst wollte man lediglich die gigantischen Serverka-pazitäten, die nur an wenigen Tagen im Jahr, beispielsweise im Vorweihnachts-geschäft, gebraucht wurden, besser auslasten. Mittlerweile ist hieraus für Amazon ein lukrativer neuer Geschäfts-zweig entstanden, der zunehmend auch von Firmen genutzt wird. Ein CIO inter-essiert sich für Cloud-Angebote, weil er sich hierdurch massive Kosteneinspa-rungen verspricht. Gerade kleine und mittelständische Unternehmen müssen keine hochbezahlten IT-Experten mehr beschäftigen, die erforderlichen techni-schen Kapazitäten sind bedarfsgerecht abrufbar und beliebig erweiterbar.

Auch die Hersteller von HR-Software bieten ihren Kunden inzwischen Cloud-Lösungen an. Vor allem mittelständische

Unternehmen haben sich bislang für die „HR Cloud“ entschieden. Die Daten aus dem Bewerbungsprozess findet man häu-figer ausgelagert als Daten zum Talent Management. Auch das HR-Reporting wird als „Reporting as a Service“ über Cloud-Dienste angeboten. Hierbei kön-nen Unternehmen HR-Berichte erstellen, ohne zusätzliche Software kaufen und installieren zu müssen. Die Personalda-ten werden in ein gesichertes und zer-tifiziertes Datenzentrum übernommen und den Nutzern in Form von Berichten und Kennzahlen zur Verfügung gestellt. Zwingende Voraussetzungen sind in jedem Fall ausreichende IT-Sicherheits-maßnahmen und Datenschutzkonzepte des Cloud-Anbieters. Vieles lässt sich vertraglich genau regeln, in letzter Kon-sequenz muss jedoch der Unternehmer darauf vertrauen, dass die Personalda-ten in der Wolke genauso sicher und geschützt sind wie auf dem Server im ei-genen Datenzentrum. Der NSA-Skandal hat dieses Vertrauen nicht gerade ge-fördert. Zumindest sollte darauf geach-tet werden, an welchem Ort die Daten gespeichert sind. Selbst innerhalb der EU sind die Datenschutzbestimmungen längst nicht überall gleich streng, daher werben in letzter Zeit einige Dienstleister mit dem Slogan „Stored in Germany“.

Mobile hr-Trends

Personalarbeit wird mobil: smartphones und Tablets sind aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken. Auch die Personalprozesse müssen entsprechend angepasst werden.

Mobile HR

Mobile Self Servicesfür Manager und Mitarbeiter

Mobile Learning Mobile Recruiting

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Ein umfassendes Tool für ein ganzheitliches Vergütungsma-nagement – das ist der Traum von HR. Die Simulation der Ef-

fekte von Gehaltsanpassungen auf die Personalkosten und die direkte Verknüp-fung der Unternehmensperformance mit Bonusbudgets sind nur zwei Aspekte, die ein IT-Vergütungsmanagement er-möglichen sollte. Auch die Verwaltung von Long-term-Incentives inklusive der erforderlichen Rückstellungen und Ma-lusregelungen, globale Vergütungsver-gleiche und Stellenbewertungen sollten per Mausklick verfügbar sein.

Doch bevor solche HR-Träume wahr werden, ist meist viel Arbeit nötig. Es ist nicht damit getan, dass die Personal-abteilung eine Aufgabe skizziert und IT diese umsetzt. Damit die IT-Mitarbeiter überhaupt verstehen, was hinter den Vorstellungen der HR-Manager steht, sollte zunächst ein ausführliches Fach-konzept erstellt werden.

Fachkonzept unentbehrlich

Dieses beginnt mit der Definition von Grundbegriffen, die aus HR-Sicht ver-meintlich klar sind – etwa damit, was genau unter einem Gehalt zu verstehen ist, also welche Bestandteile oder Lohn-arten zu berücksichtigen sind, und wie sich ein Jahresgehalt errechnet. Und wie definieren sich Größen wie Jahres-grundgehalt, Gesamtvergütung (Total Compensation) und Jahreszielgehalt in IT-Sprache? Ebenfalls vorab geklärt wer-den muss die Zielgruppe des zu schaf-

Von Sascha Häuser fenden IT-Tools. Wer sind die Haupt-anwender – Führungskräfte in einem Manager-Self-Service oder HR? Benötigt man eventuell verschiedene Sichtwei-sen in unterschiedlicher Granularität, um alle Zielgruppen zu befriedigen?

Extrem wichtig ist, dass von Anfang an genau feststeht, welche Fragen das System beantworten soll. Ist die durch-schnittliche Gehaltsentwicklung für eine Stelle oder Funktion gefragt oder wer-den interne und externe Benchmarks für

Vergütungsvergleiche herangezogen? Nur wenn solche Punkte vor Beginn der IT-Realisierung geklärt sind, können Programmierer zielgenau arbeiten. Ein ausführliches Fachkonzept ist daher unentbehrlich. Ohne diese gedankliche Vorarbeit besteht die Gefahr, dass An-forderungen nachträglich hinzugefügt werden müssen – was Zusatzkosten und Verzögerungen bedeutet. Oder es wer-den am Ende Nachbesserungen nötig, sodass wieder Stückwerk rauskommt.

Sehr wichtig für eine erfolgreiche Zu-sammenarbeit von HR und IT ist laut Ralf Weterings von Munich Re, einem der international führenden Rückversi-cherer, eine nachdrückliche IT-Koordina-tion. „Zuweilen kommen Zweizeiler wie: Die Unternehmensleitung wünscht...“, berichtet der Leiter Payroll und Time Management. Dann müsse dringend nachgefragt werden, was denn wirklich genau gewünscht werde. „Sonst wird eventuell ein Ferrari gebaut, der aber nur im ersten Gang in einer Zone 30 bewegt wird“, so Weterings. Häufig rei-che eine kleinere, weniger aufwendige Lösung aus. „Personaler setzen bei der IT-Umsetzung oft zu viel voraus.“

Ein Dolmetscher hilft

Damit IT und HR sich besser verstehen, regt Weterings eine personelle Durch-lässigkeit zwischen den Abteilungen an. Die Funktion der IT-Koordination als Bindeglied zwischen Fachbereich und IT ist heute bei Munich Re im HR-Bereich angesiedelt und mit einem einstigen SAP-Berater besetzt. Dessen Verwurze-lung in der Technik bei gleichzeitiger Nähe zu HR bewirke, so Weterings, dass die beiden Abteilungen nicht mehr an-einander vorbeireden. Sollte es intern niemanden geben, der eine derartige Dolmetscherrolle einnehmen kann, ist – vor allem bei größeren Projekten – ein externer Berater sinnvoll.

Immer wichtiger werden auch mobile IT-Lösungen. Führungskräfte wünschen sich Anwendungen, die einfach zu bedie-nen sind, schick aussehen und auf dem Smartphone ebenso wie auf dem Tablet

Fast wie zwei WeltenANALYSE. Ohne komplexe Technik kriegt man das Vergütungsmanagement kaum noch in den Griff. Doch IT- und HR-Leute denken, sprechen und handeln sehr verschieden.

Damit die IT-Mitarbeiter überhaupt verstehen, was hinter den Vorstel-lungen der HR-Manager steht, sollte zunächst ein ausführliches Fach-konzept erstellt werden.


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genutzt werden können – wie man es auch privat kennt. Dies wirkt sich auf die Konzeption und Umsetzung einer IT-Lösung aus. Anwendungen, die am PC funktionieren, sind auf einem Mobil-gerät vielleicht nicht praktikabel. Hier muss HR gegebenenfalls sein Informati-onsbedürfnis hintanstellen.

Alle Beteiligten früh einbinden

Ärgerliche und teure Verzögerungen gibt es auch, wenn Rechtsabteilung und Betriebsrat zu spät eingeschaltet werden. Hier müsse die Geschäftsfüh-

rung abwägen, ob wirklich das Risiko besteht, dass durch frühzeitiges Einbin-den im Haus Unruhe durch Gerüchte aufkommt, raten Praktiker. Wähnt der Auftraggeber die Problemlösung schon in greifbarer Nähe, erscheint auch das Einbinden von Ansprechpartnern an der späteren Kundenschnittstelle läs-tig – vor allem, wenn diese Praktiker sofort Probleme sehen, die bisher nicht berücksichtigt wurden. Doch genau des-wegen ist es sinnvoll, ihr Fachwissen einzubinden. Die Praktiker von Payroll und HR-Consulting etwa wissen sofort,

welche Systeme viele Rückfragen ge-nerieren und welche Spezialfälle von Elternzeit bis Sabbatical zu implemen-tieren sind. „Werden diese Punkte nicht von vornherein eingeplant, müssen sie später zeitaufwendig eingefügt wer-den“, erklärt Weterings.

Technische Details sind für die Perso-nalabteilung im Grunde egal, nicht aber für IT. Die IT-Abteilung wird stets versu-chen, ihre Systeme aus Effizienzgründen einheitlich zu gestalten. Der Preis dafür ist allerdings oft eine erhöhte Komple-xität.

personalmagazin: Sie haben vor rund 15 Jahren den SAP-Anwenderkreis Banken ins Leben gerufen. Warum?Heinz-Gerd Guesgen: Ich bin überzeugt, dass ein kollegialer Erfahrungsaustausch einer Branche insgesamt hilft. Heute dis-kutieren wir über die Umsetzung von Regulierungsvorschriften, die alle betref-fen. Damals hat die West-LB schon früh auf SAP gesetzt. Als weltweit aufgestell-tes Unternehmen hatten wir Ideen und Anforderungen, die zu einer sehr indivi-duellen Anpassung der SAP-Systeme ge-führt haben. Dadurch hatten wir viel Er-fahrung. Etwa 15 andere Institute haben uns Referenzbesuche abgestattet. Als ich den Bedarf nach Austausch sah, hatte ich die Idee, das Ganze in organisatorische Bahnen zu lenken – und schon war der SAP-Anwenderkreis geboren.

personalmagazin: Wie arbeitet der Kreis?Guesgen: Inzwischen sind 28 Geldinstitu-te Mitglied. Zweimal im Jahr treffen sich die HR- und IT-Zuständigen, im Frühjahr und im Herbst. Da geht es auf Arbeits-

ebene sehr kollegial und vertrauensvoll zu, auch bei konkurrierenden Unterneh-men. Die Teilnehmer tragen ihre Erfah-rung vor, dann diskutieren wir darüber – und lernen enorm viel voneinander.

personalmagazin: Was sind die häufigsten Themen im Anwenderkreis?Guesgen: Die Themen sind breit gefä-chert: Wozu braucht man bei SAP-HR einen „Sol-Man“, also einen Solution Manager? Wie setzt man die Versteue-rung von Mitarbeiterkrediten um? Wie baut man Kennzahlen für ein Manage-ment-Cockpit auf? Wie geht man mit Umstrukturierungen und Zusammen-legungen um? Wie steuert man externe Dienstleister? Worauf sollte man bei der Einführung von E-Recruiting und Talent-Management-Systemen achten? Wir diskutieren auch über das reine SAP hi-naus, beispielsweise über Sinn und Un-sinn von Mobile-Bewerbungen und wie man diese technisch sinnvoll umsetzen könnte. Das hat aber bisher noch kein Haus gemacht.

„Von den Erfahrungen anderer lernen“

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Im SAP-Anwenderkreis Banken geben Kollegen sich untereinander Tipps – etwa dazu, wie die IT die Arbeit von HR abbilden kann. Wir sprachen mit einem der Organisatoren.

Das Interview führte Katharina Schmitt.

personalmagazin: Kommen bei solch eher theoretisch klingenden Themen auch ver-wertbare Tipps für die Alltagspraxis raus?Guesgen: Sehr viele sogar. Nicht jeder muss das Rad neu erfinden. Wenn ein Institut bei einem Releasewechsel be-reits Erfahrung hat, dann profitieren die anderen davon. Ein heißes Thema sind immer wieder Jahreswechsel-Ak-tivitäten. Seit ein paar Jahren stehen beispielsweise die Umsetzung von Re-gulierer-Anforderungen ganz oben auf unserer Agenda. Die Bankbranche muss wie kaum eine andere Industrie enorm viele gesetzliche Vorgaben aus Brüssel oder Berlin umsetzen. Da geht es nicht nur um Sepa oder darum, wie die De-ckelung der Banker-Boni im IT-System eingearbeitet werden kann. Es geht auch um die Umsetzung der BVV, der Altersvorsorge für die Finanzwelt, und die allgemeine Frage, wie eine Personal-akte am besten archiviert werden kann.

HEINz-GErd GuES-GEN ist Leiter HR Business Support bei Portigon und hat den SAP-Anwenderkreis Banken gegründet.


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Ein Großteil der Projektzeit muss vor der ersten Zeile Programmcode in die Kon-zeption fließen. Zudem sollten möglichst früh alle Betroffenen eingebunden wer-den. Generell gilt ferner: Lieber einmal zu viel miteinander reden, als hinterher teure Doppelarbeit leisten müssen. Der Lohn dieser Mühen ist ein Gewinn an Überblick und Zeit, sodass neben dem Tagespensum endlich Zeit für strategi-sche Themen bleibt.

SAScHA HäuSEr ist als Managing Consultant für ROC Deutschland tätig.

Wenn Personal- und IT-Abteilung gemeinsam die Softwareumgebung verbessern wollen, etwa fürs Vergütungsmanagement, sind folgende Punkte zu bedenken:

Sind die fachlichen Anforderungen vollständig und final definiert?

Existiert eine global harmonisierte Prozessdefinition?

Wurden lokale Experten in die Definition der fachlichen Anforderungen involviert, um lokale Besonderheiten zu berücksichtigen?

Besteht ein gemeinsames Verständnis der Anforderungen sowohl zwischen HR und IT als auch auf lokaler und globaler Ebene?

Sind die Projektziele bekannt?

Ist das Projektvorgehen definiert und an die Projektmitglieder kommuniziert?

Wer sind die Stakeholder und wann und wie sind sie im Projekt zu beteiligen?

Sind alle erforderlichen Gremien (Datenschutz, Arbeitnehmervertretung und so weiter) involviert?

Wurden lokale und globale rechtliche Anforderungen geprüft und berücksichtigt?

Welche Abhängigkeiten zu anderen Projekten und Themen existieren?

Ist eine IT-Strategie hinsichtlich der Produktauswahl zu beachten?

Existiert eine valide Zeit- und Ressourcenplanung samt Meilensteinen?

Sind die notwendigen Ressourcen benannt und verfügbar?

Sind die organisatorischen und technischen Rahmenbedingungen gegeben?

Welches sind die Projektrisiken?

Damit IT-Projekte klappen

cHEcKLIStE

Quelle: Häuser

Generell ist zu beachten: Bevor es ans Programmieren geht, müssen alle wesentlichen Fragen geklärt und das Konzept klar sein – sonst wird am Ende alles viel teurer.

Alles komplizierter macht auch der Gesetzgeber. HR und IT müssen immer neue Regelungen beachten, vermehrt auch seitens der EU. Vor allem im Fi-nanzsektor werden die Vorschriften im-mer detaillierter und greifen auch in die Gehaltsstrukturen ein. Auch die frühzei-tige Einbindung lokaler Experten in die Konzeption eines globalen Vergütungs-managements ist zu bedenken. Interna-tional agierende Konzerne müssen ihre IT-Systeme so aufstellen, dass die vielen unterschiedlichen lokalen Regelungen einheitlich abgedeckt werden können.

Schott AG ließ sich von SAP inspirieren

Um dies zu umgehen, war es beim inter-nationalen Spezialglashersteller Schott AG üblich, dass jedes Land seine eige-ne HR- und Vergütungssoftware nutzte. „Viele Daten wurden in Excel erfasst – doch eine weltweit einheitliche Lösung war unser Ziel“, erzählt Dirk Seidel, Leiter Compensation und Benefits bei Schott. Seit zwei Jahren wird intensiv an dieser IT-Vereinheitlichung gearbeitet.

Dabei geht es jedoch nicht nur um die Einführung einer neuen Software. „Wir mussten entscheiden, welche Prozesse wir bis zu welchem Detailgrad abbilden.Nach intensiver Diskussion wurden letztlich die Prozessschritte identifiziert, welche im SAP-Standard genutzt werden können und welche unbedingt abwei-chend programmiert werden müssen.“ Dies habe am Ende die Einführungs-kosten stark reduziert, so Seidel.

Ziel war, die neuen Vergütungspro-zesse im Rahmen einer großen Um-stellung weltweit auf SAP auszurollen – samt Performance Management, Lear-ning Solution und Talent Management. Eine Schwierigkeit sei gewesen, dass die Stammdaten außer in Deutschland nur in den USA schon in SAP erfasst waren, sagt Seidel. Ansonsten mussten Excel-Tabellen manuell übertragen werden. „Das erhöht erst mal die Fehleranfällig-keit“, weiß Seidel.

Viele Unternehmen leiden unter feh-lenden oder fehlerhaften Stammdaten.

Das macht manche Aufgabe unmöglich, etwa die Erstellung eines globalen Stel-lenkatalogs, der oft die Basis ist, um eine Sollbezahlung zu definieren.

Für Vergütungsexperte Seidel jeden-falls zeigt die Prozessumstellung deut-liche Effekte, nicht nur in Form von Zeitgewinn: „Früher musste ich drei- bis viermal pro Jahr durch die einzelnen Länder ziehen und dort Gehaltsrunden durchführen“, so der Schott-Manager. Heute laufen diese Runden für dieselben Mitarbeiter einmal jährlich über SAP.

Fazit: Reden spart Geld

Bei IT-Projekten der Personalabteilung gilt wie bei allen anderen IT-Projekten:


62 spezial_technologietrends


Gut ein Viertel aller deutschen Unternehmen nutzte 2011 Cloud Computing. 2013 waren es schon 40 Prozent, die große

Teile ihrer IT aus der Rechnerwolke exter-ner Anbieter bezogen – so die Angaben des „Cloud-Monitors“ von Bitkom. Doch nun hat der Abhörskandal der NSA die im Zusammenhang mit der Cloud immer wieder geführte Debatte um die Daten-sicherheit neu entfacht und könnte den weiteren Höhenflug gefährden. „Der Trend zum Cloud Computing ist unge-brochen, aber die NSA-Affäre hat dem Wachstum einen Dämpfer versetzt“, er-klärt dementsprechend Bitkom-Präsident Professor Dieter Kempf bei der Vorstel-lung des „Cloud-Monitors 2014“. 13 Pro-zent der Unternehmen haben nach seinen Untersuchungen konkret geplante Cloud-Projekte zurückgestellt, elf Prozent beste-hende Cloud-Lösungen sogar aufgegeben.

Wir fragten Anbieter und Praktiker, wie sie die Sicherheit der Cloud bewerten.

Ist die Cloud sicher?

Vollkommen unbegründet ist die Frage nach Sicherheitsbedenken nicht, das

Von Katharina schmitt (red.) bestätigt Matthias Tandler, Unitleiter HCM bei Sage. Er hält, obwohl sein Un-ternehmen Cloud-Lösungen seit 2010 anbietet, Ängste vor Sicherheitslücken im Umgang mit personenbezogenen Daten für „immer berechtigt, egal ob

online oder offline“. Das sieht auch Professor Christian Scholz so, Vor- und Querdenker im strategischen Perso-nalmanagement und der Organisati-onsentwicklung: „Gerade vor dem Hin-tergrund der NSA-Affäre müssen wir davon ausgehen, dass es allenfalls eine relative Sicherheit gibt: Je mehr Daten

irgendwo in der Cloud liegen, umso gefährlicher wird es. Das ist ein Fakt, um das wir nicht herumkommen. Er gilt für private Daten in einem Cloud-Service ebenso wie für kommerzielle Aktivitäten.“

Doch Fehlinformationen oder falsch ausgelegte Nachrichten könnten mehr Angst vor der Cloud erzeugen als not-wendig ist, meint Daniel Csillag, Ge-schäftsführer von Exact Sofware, die neben einer Online-Payroll auch eine

webbasierte HR-Lösung zur Verfügung stellt. „Durch die Presse geistern immer wieder Meldungen von Kreditinstituten, die ihre Daten verloren haben, doch dies ist nicht auf Cloud Computing zurückzu-führen, sondern auf einen nachlässigen Umgang mit Daten, auf (Un-)Achtsam-keit und eventuelle kriminelle Energie. Angriffsenergie und Abwehrenergie müssen sich gegenseitig ausgleichen können. Dafür muss man wissen, wie hoch das eigene Abwehr-Know-how und wie ausgeprägt die eigene Kompetenz in diesem Bereich ist. Nur dann kann man dem Thema Sicherheit aktiv begegnen.“

Was muss der Personaler wissen?

Das Thema Cloud ist hoch komplex und nur wenigen Personalern sind die ge-naue Definition der Cloud und die Ein-zelheiten des Cloud Computing klar.

Verständlich, meint Andreas Kiefer, Geschäftsführer von ADP: „Fakt ist, dass die Begriffe im Alltag nicht trennscharf

Zwischen Heilsbringer und RisikoUmfrage. Die Vorstellungen von der Cloud sind ebenso unterschiedlich wie die Meinungen über sie. Nun erklären Anbieter und Praktiker Chancen und Gefahren.

„Nur wer das eigene Abwehr-Know-how und seine Kompetenz kennt, kann dem Thema Sicherheit aktiv begegnen.“Daniel Csillag, Geschäftsführer Exact Software Deutschland GmbH

„Ängste vor Sicherheitslücken im Umgang mit personenbezogenen Daten sind immer berechtigt, off- wie online.“

Matthias Tandler, Unitleiter HCM, Sage Software GmbH


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verwendet werden. Das liegt auch nahe, die Übergänge sind teilweise fließend. Lesen Sie einfach mal die ‚Cloud‘-Definition des Bundesamtes für Sicherheit in der Informations-technik, BSI. Sie werden hinterher so schlau sein wie zuvor.“ Ob Per-sonaler die genaue Unterscheidung zwischen Cloud und anderen Mög-

lichkeiten wie beispielsweise ex-ternem Hosting kennen müssen? Kiefer: „Es kommt auf zwei Dinge an: die Philosophie und den konkreten Fall. Philosophie deshalb, weil man sich auf die – für die meisten aller-dings schon selbstverständliche – Idee einlassen muss, IT-Leistungen nach Bedarf über das Netz zu mieten, also bei der Planung von Speicherka-pazität, Programmen und Prozessen nicht mehr nur an den heimischen Server und die gekaufte Software zu

denken. Für den konkreten Einzelfall heißt das, die eigene IT-Infrastruktur so zu konstruieren, dass die Leistun-gen zwischen stationärer Lösung und Cloud am effektivsten und effi-zientesten aufgeteilt werden.“

Damit allerdings ändere sich auch eine Sache für den Persona-ler: Er muss sich noch enger mit

der IT-Abteilung abstimmen. Armin Rautenhaus, der die Geschäftslei-tung des Bremer Rechenzentrums verantwortet, nennt die Basics des Personalerwissens: „Generell sollte ein Personaler natürlich genau wis-sen, wo seine Entgeltdaten liegen und in welcher Serviceform sie von dem Diensteanbieter dort verwaltet

werden. Eine weitere Frage wäre bei-spielsweise auch: Liegen die Daten innerhalb oder außerhalb Deutsch-lands?“

Für den Anwender sind die Be-grifflichkeiten ohne Belang, meint Claudia Erhardt, Leiterin Produktma-nagement und Service bei der Datev: „Im Grunde ist Cloud Computing lediglich eine Form der bedarfsge-rechten und flexiblen Nutzung von IT-Leistungen. Das entscheidende Merkmal ist die zentrale Bereitstel-

lung der Dienste (Anwendungen, Daten, Plattformen) über Datenlei-tungen. Vergleicht man diese Defini-tion mit dem klassischen Betrieb von Anwendungen auf Großrechnern, wie er schon seit der Geburtsstunde der Rechenzentren Usus ist, gelangt man zu denselben Anforderungen: zentraler Anwendungsbetrieb und

„Lesen Sie die Cloud-Definition des BSI. Sie werden hinterher so schlau sein wie vorher.“Andreas Kiefer, Geschäftsführer ADP Employer Services GmbH

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„Ein Personaler sollte immer wissen, wo seine Entgeltdaten liegen

und wie sie verwaltet werden.“ Armin Rautenhaus, Geschäftsleitung Bremer Rechenzentrum GmbH


64 spezial_technologietrends

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zentrale Anwendungspflege bei dezen-traler Nutzung. Wichtig für den Anwen-der ist, dass er einen Dienst oder eine Funktion schnell, sicher und ohne tech-nischen Aufwand nutzen kann.“

Wie verhält sich die Praxis?

Der „Cloud Monitor 2014“ berichtet, nach der NSA-Ausspähaktion befürchte jedes zweite Unternehmen einen un-erlaubten Zugriff auf sensible Daten. Doch die Anbieter unter den Befragten konnten bei ihren Kunden, die die Cloud für den HR-Bereich nutzen, eine derart weitgreifende Verunsicherungen durch den Abhörskandal nicht feststellen.

Die Kunden von ADP, so Kiefer, hät-ten „eher gelassen“ reagiert: „Die Akti-vitäten der NSA haben zwar einiges ins Gespräch gebracht, aber für die IT keine neue Situation geschaffen. Unsere Kun-den wissen, dass wir bei dieser Diskussi-on den politischen vom technologischen Aspekt trennen müssen. Im politischen Teil geht es um den Eingriff ins Private und um Bürgerrechte, wie die sogenann-te ‚informationelle Selbstbestimmung‘. Und unter dem zweiten Aspekt ging es um die technische Möglichkeit, sich un-autorisiert Zugang zu Datenquellen ver-schaffen zu können. Das ist kein neues

Thema – auch für unsere Kunden nicht.“ Auch Csillag hält die Ohnmacht, die in puncto Datenskandale suggeriert wird, für nicht wahrheitsgemäß: „Im Perso-nal- und Lohnbereich sind die Kunden naturgemäß und aus gutem Grund schon immer eher zurückhaltend und sehr sensibel bezüglich Datensicher-heit. Eine konkrete Verunsicherung durch die NSA-Affäre konnten wir bei

unseren Kunden dennoch nicht feststel-len – selten kam das Thema überhaupt zur Sprache.“

Ist die eigene IT die Lösung?

Auch wenn der Trend zur Cloud stetig wächst – die Mehrheit gerade kleiner Unternehmen bleibt skeptisch und eher

geneigt, die Daten nach wie vor im un-ternehmenseigenen Rechenzentrum zu lassen. Doch das ist nach Ansicht von Csillag der falsche Weg. Er hält die Cloud in jedem Fall für sicherer als ein Firmennetzwerk, denn kein interner Systemadministrator könne rund um die Uhr ausschließlich das Thema Sicher-heit bearbeiten: „Rechenzentren sind in der Regel hochgradig abgesichert – Fir-mennetzwerke hingegen bieten ein sehr viel leichteres Ziel für Datenmissbrauch und -diebstahl. Hacker greifen viel lie-

ber Firmennetzwerke an, da Rechenzen-tren auf die Abwehr solcher Angriffe spezialisiert sind und ihren gesamten Fokus auf die Sicherung setzen.“ Scholz bringt das pragmatisch auf den Punkt: „Auch eine nur teilweise sichere Cloud ist sicherer als ein im Café vergessener Laptop.“

Eher im menschlichen beziehungs-weise psychologischen Bereich sieht

Andreas Kiefer den Grund für solche Haltungen: „Hintergrund ist die Über-legung, ‚was ich neben mir im Büro habe, kann ich auch kontrollieren und schützen‘. Spätestens aber, wenn wir das Web benutzen, ist dieses Gefühl in der Sache falsch. Gerade der Professio-nalisierungsschub, der mit dem Cloud

Computing einhergeht, wird für noch sicherere Datenprozesse sorgen.“

Die Lösung liegt, wie so oft, im gol-denen Mittelweg: Cloud nutzen – auf Si-cherheitsstandards achten. Auf was es ankommt, beschreibt Thomas Schäfer, Gründer und Vorstand Aconso, bei der Cloud-Lösungen seit mehr als sieben Jahren fester Bestandteil des Produkt-portfolios sind: „Grundsätzlich empfeh-len wir, ein deutsches Unternehmen mit Rechenzentrumsbetrieb in Deutschland für eine Cloud-Archivierung zu wählen, da dieses dem deutschen Datenschutz-recht unterliegt – strenge Sicherheits-vorkehrungen und Zertifizierungen der Rechenzentren geben weitaus mehr Si-cherheit als Rechenzentren in anderen Ländern.“

Auch einige US-amerikanische Un-ternehmen hätten dies erkannt und vertrauten ihre Daten deutschen Re-chenzentren an, ergänzt er. „So emp-fiehlt auch die Bitkom, einen deutschen Anbieter zu wählen und mit diesem einen detaillierten Cloud-Computing-Vertrag abzuschließen, der zu erbrin-gende Leistungen und wechselseitige Pflichten definiert. Dieser Vertrag muss alle notwendigen Vereinbarungen enthalten, um Cloud Computing in dem gesetzlich zulässigen Rahmen durchzuführen. Hierzu gehören auch

„Auch eine nur teilweise sichere Cloud ist sicherer als ein im Café vergessener Laptop.“ Prof. Dr. Christian Scholz, Universität des Saarlandes


„Cloud-Services können sogar ein großes Plus für die Datensicherheit sein.“ Claudia Erhardt, Leiterin Produktmanagement und Service für die Personalwirtschaftslösungen der Datev eG

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Regelungen für den Datenschutz, In-formationssicherheit und Compliance. Grundvoraussetzung ist – wie in jeder Geschäftsbeziehung – das Vertrauen in den Anbieter und dessen Erfahrungen.”

Ist die Cloud ein HR-Zukunftsmodell?

Doch wie geht es weiter – werden die Bedenken, ob berechtigt oder geschürt, überwunden und Cloud Computing zum Zukunftsmodell auch für den Per-sonalbereich werden?

Claudia Erhardt sieht für die HR-Abteilung mehr Vorteile als Gefahren in der Cloud: „Wenn einige essenzielle Voraussetzungen eingehalten werden, können Cloud-Services sogar ein großes Plus für die Sicherheit der Daten sein. Schließlich kann ein Dienstleistungsre-chenzentrum mit seinen zentral betrie-benen, professionellen Infrastrukturen ein viel höheres Schutzniveau bieten, als ein mittelständisches Unternehmen dies normalerweise selbst zu realisieren in der Lage wäre.“

Schäfer sieht die Cloud als Technolo-gietrend, auf den Personalabteilungen

schon heute nicht mehr verzichten kön-nen. „Die Cloud ist bereits in den Per-sonalabteilungen angekommen. Kein HRler kommt um das Thema herum, zumindest damit auseinandergesetzt

hat sich jedes Unternehmen heutzuta-ge. Es geht ja nicht mehr nur um die Frage, wo Personaldaten gespeichert werden, sondern auch darum, Bewer-bungsunterlagen zur Verfügung zu stel-len, Dokumente einfach und schnell an Mitarbeiter zu versenden et cetera. Hier gibt es tolle Möglichkeiten, die sowohl in der Cloud als auch on-premise genutzt werden können.“

Den positiven Nutzen für die zukünf-tige Arbeitswelt bestätigt auch Tandler:

„Die Entwicklung in Richtung flexib-ler, nach Nutzung orientierter und ein-facher Anwendungen und Zahlmodelle (Subskription) wird auch im Bereich HR immer stärker. Zudem wollen sich die

Kunden zunehmend weniger mit Up-dates, Installationen und IT-Infrastruk-tur auseinandersetzen. Von daher macht Cloud auch für HR in Zukunft Sinn. Es wird ein Zukunftsmodell sein.“

Scholz sieht das allerdings ganz an-ders. Er erklärt: „Cloud Computing ist eine Informationstechnologie, die es An-bietern ermöglicht, billig einkaufbaren Speicherplatz etwas teurer zu verkau-fen. Ein spezifisches Zukunftsmodell für HR ist es nicht.“

„Die Cloud ist bereits in den Personal-abteilungen angekommen. Kein HRler kommt um das Thema herum.“ Thomas Schäfer, Gründer und Vorstand Aconso AG

66 recht_NEWS

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected] personalmagazin 03 / 14

Rentenbeginn steigt stetig an

Wenn in den Personalabteilun-gen jetzt schon vorsorglich Listen zu Mitarbeitern er-

stellt werden, die nach den Plänen der großen Koalition mit dem 63. Lebens-jahr den Betrieb verlassen können, sollte folgendes beachtet werden: Nur diejenigen Mitarbeiter, die bis 1952 geboren sind, können bei Vorliegen der Vorversicherungszeit (45 Beitrags-jahre) im Folgemonat nach ihrem 63. Geburtstag ihre abschlagsfreie Rente

antreten. Danach wird Jahrgang für Jahrgang der Rentenbeginn dann um zwei Monate hochgesetzt. Ab Jahrgang 1953 müsste die abschlagsfreie Rente mit 63 dann eigentlich 63 plus zwei, ab Jahrgang 1954 63 plus vier heißen. Für Mitarbeiter des Geburtsjahrgangs 1964 hat der Begriff der Rente mit 63 dann endgültig keine Berechtigung mehr. Sie wird dann zur Rente mit 65 – natürlich nur, sofern sich nicht aus einem neuen Gesetz etwas anderes ergibt.

Hochrechnung Bei einer Nettolohnvereinbarung ist die Einkommensteuernachzahlung durch den Arbeitgeber nicht auf einen Bruttobe-trag hochzurechnen, wie das Finanzgericht Düsseldorf mit Urteil vom 3.12.2013, Az. 3 K 2184/12 E, feststellte.

Krankschreibung Fast jede sechste Krankschreibung hierzulande ist laut einer Studie der Techniker Krankenkasse psychisch bedingt.

Barzahlung Das Barzahlungsverbot für haushaltsnahe Dienstleistungen gilt nicht für Minijobs im Privathaushalt. Bei diesen Beschäfti-gungsverhältnissen ist das Haushalts-Check-Verfahren anwendbar. Eine Barzahlung führt nicht zur Versagung der Steuerermäßigung.

Optimierung Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) hat die Ergebnisse der Machbarkeitsstudie zum „Optimierten Mel-deverfahren Sozialversicherung“ (OMS) vorgestellt. Empfohlen werden punktuelle Verbesserungen im technischen Ablauf.

News des MONats

+++ aktue l le News +++ H inte rg ründe +++ täg l i ch unte r www.haufe .de/persona l +++

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Om Nur wer vor 1953 geboren

ist, kommt in den Genuss der echten 63er Rente.

Nichtraucherschutz

Die meisten Nichtraucher sind unzu-frieden. Sie fühlen sich von den der-zeit bestehenden Regelungen gegen

Qualm im Betrieb nicht hinreichend ge-schützt. Fast zwei Drittel von ihnen gaben an, dass sie sich klarere Regelungen wün-schen. Das ergab eine Umfrage von Stellen-anzeigen.de, an der 682 deutsche Fach-und Führungskräfte teilnahmen.

Pensionskassenbesteuerung

Der Bundesfinanzhof hält die pauschale Lohnsteu-erpflicht in Höhe von 15

Prozent auf Gegenwertszahlun-gen an die Pensionskassen für verfassungswidrig. Obwohl es sich um Lohneinkünfte der Ar-beitnehmer handelt, bestimmt das Gesetz, dass der Arbeitgeber

diese Steuer zu tragen hat. Jetzt muss das Bundesverfassungsge-richt entscheiden, ob diese Re-gelung gegen den allgemeinen Gleichheitsgrundsatz verstößt, weil damit der Arbeitgeber ver-pflichtet wird, die Einkommen-steuer für eine andere Person zu tragen.


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Bremst „Feiergesetz“ den BFH?

Die unterschiedlichen Auffassungen des BFH und des Finanz-ministeriums zur Steuerfreiheit von Kosten für Betriebsfeiern nimmt skurrile Formen an. Nachdem die obersten Finanzrich-

ter die Kosten für an der Feier teilnehmende Ehegatten als betrieblich notwendige Kosten für steuerunschädlich erklärten, konterten die Fi-nanzbeamten zunächst mit einem fragwürdigen Nichtanwedungser-lass. Einen endgültigen Sieg über den feierfreundlichen BFH bereitet das Bundesfinanzministerium jetzt nach Insiderangaben vor. Diesen Informationen zufolge arbeite das Ministerium fleißig an einem Gesetz zur steuerlichen Abwicklung von Betriebsfeiern.

Steuerfreies Mitfeiern des Ehegatten? Ein Thema für ein neues Gesetz.

Bußgeld bei Berufskraftfahrern: Zahlt der Chef, ist es Arbeitslohn.

was ist ein „Obiter dictum“?

NacHgeleseN

Aufgepasst heißt es, wenn Sie in der Berichterstattung über wichtige BAG-Ur-teile den Begriff „Obiter Dictum“ lesen. Dann wird etwas wiedergegeben, was der oder die Richter zwar ernst gemeint haben, was aber mit dem eigentlichen Urteil nichts zu tun hat, weil es nicht ent-scheidungserheblich war. „Obiter Dicta“ zu kennen und richtig zu interpretieren, kann für die Praxis äußerst wichtig sein, denn sie können Entscheidungshilfen zu Sachverhalten geben, über die das BAG noch nicht direkt entschieden hat, bei de-nen jedoch schon erkennbar ist, wie eine mögliche gerichtliche Auseinandersetzung ausgehen könnte. Für Nicht-Lateiner noch die wörtliche Übersetzung: „Obiter Dic-tum“ bedeutet „das nebenbei Gesagte“.

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Knöllchenersatz ist Arbeitslohn

Wenn eine Spedition Bußgelder übernimmt, die gegen ihre Fahrer wegen Verstößen gegen die Lenk-

und Ruhezeiten verhängt werden, handelt es sich um steuer- und sozialversicherungs-pflichtigen Arbeitslohn. Das sei unabhängig davon, ob der Arbeitgeber das rechtswidrige Verhalten anweisen darf, entschied der BFH. Ein rechtswidriges Tun könne keine beachtli-che Grundlage für vom Arbeitgeber gewährte Vorteile (ohne Arbeitslohncharakter) sein. BFH, Urteil vom 14.11.2013, az VI R 36/12


68 Recht_Urteilsdienst


Keine Hinweispflicht auf Recht zur EntgeltumwandlungArbeitnehmern steht nach dem Betriebs-rentengesetz (BetrAVG) das Recht zu, auf Lohnerhöhungen zu verzichten und stattdessen im Wege einer Gehaltsum-wandlung eine betriebliche Altersver-

Anspruch hinzuweisen. Somit macht er sich auch nicht Schadensersatzpflichtig, wenn der Mitarbeiter seine Möglichkeit zur Gehaltsumwandlung wegen Unwis-senheit „verpasst“ hat.

sorgung einzurichten. Es ist jedoch Sache des einzelnen Mitarbeiters, die-sen Anspruch geltend zu machen. Der Arbeitgeber ist nicht verpflichtet, den Arbeitnehmer von sich aus auf diesen

Urteil des monats

Das Urteil des Dritten Senats ist ein wichtiger Meilenstein bei der Frage, in welchen Fällen Mitarbeiter vom Arbeitgeber Schadensersatz wegen eines sogenannten Versorgungsschadens verlangen können. Im vorliegenden Fall hatte der Arbeitnehmer vorgetragen, er hätte selbstverständlich bei entsprechender Kenntnis seines Anspruchs 215,00 Euro seiner monatlichen Arbeitsvergütung in eine Anwartschaft auf Leistungen der betrieblichen Altersversorgung umgewandelt. Als Durchführungsweg hätte er dabei eine Direktversicherung gewählt. Den dadurch entstandenen Versorgungsschaden bezifferte er mit 14.380,38 Euro.Die Richter des Bundesarbeitsgerichts sahen wie auch die Vorinstanzen weder im Wortlaut des § 1a BetrAVG noch in der allgemeinen Fürsorgepflicht eine Pflicht des Arbeitgebers, auf den gesetzlichen Gehaltsumwandlungsanspruch nach dem Betriebsrentengesetz aufmerksam zu machen. Durch diese Klarstellung ist die Gefahr gebannt, einem Ersatzanspruch wegen eines Versorgungsschadens schon deshalb ausgesetzt zu sein, weil Mitarbeiter vom Entgeltumwandlungsanspruch selbst keine Kenntnis hatten. Gleichwohl warnen Fachleute jetzt davor, eine allgemeine Entwarnung in Sachen Versorgungsschaden zu geben. Dieser droht weiterhin insbesondere dann, wenn Arbeit

gegner der agg-Klage

ZUsammenfassUng Schadensersatzansprüche nach dem AGG aus angeblich diskriminierenden Stellenausschreibungen können nur gegenüber dem potenziellen Arbeitgeber, nicht gegen einen Personalvermittler gerichtlich erhoben werden.

relevanZ Einerseits lässt das Urteil lässt die Personalvermittler aufatmen. Sie müssen nicht mehr befürchten, dass sie von abgelehnten Stellenbewerbern mit „Schmerzensgeldansprüchen“ überzogen werden. Andererseits sollte die Branche aber ein „Obiter Dictum“ aus dem Urteil nicht übersehen. Das BAG hat sich ausdrücklich darauf beschränkt, über einen Schadensersatz in Form eines immateriellen Schadens zu entscheiden. Ob auch andere Ansprüche gegen Pesonalvermittler entstehen können, haben die Richter offengelassen.

rechtsansprUch aUf parKplatZ

ZUsammenfassUng Ein Rechtsanspruch auf die kostenlose Nutzung eines Betriebsparkplatzes besteht jedenfalls dann nicht kraft betrieblicher Übung, wenn der Arbeitgeber mit Neubaumaßnahmen die bisherige Parkplatzanlage beseitigt und unter erheblichen Aufwendungen eine neue Parkplatzfläche schafft.

relevanZ Die praktische Relevanz dieses Urteils dürfte für die meissten Unternehmen darin liegen, dass sich aus betrieblicher Übnung tatsächlich ein „Recht auf einen Parkplatz“ ergeben kann. Unternehmen sollten daher schon bei der Ersteinrichtung eines Firmenparkplatzes verbindliche Nutzungsregeln aufstellen. Auch muss laut LAG bei Erheben einer Nutzungsgebühr das Mitbestimmungsrecht des Betriebsrats beachtet werden.

geber und Arbeitnehmer über eine Vertragsaufhebung verhandeln, dabei auch bestehende Möglichkeiten und Varianten einer betrieblichen Altersversorgung für den Vertragsabschlusss eine entscheidene Rolle spielen und dem Mitarbeiter eine bestimmte Empfehlung gegeben wird.

Arbeitgeber müssen nicht auf alle günstigen Rechte hinweisen.

Quelle BAG, Urteil vom 21.1.2014, Az. 3 AZR 807/11

Quelle LAG BadenWürttemberg, Urteil vom 13.1.2014, Az.1/Sa 17/13Quelle BAG, Urteil vom 23.1.2014, Az. 8 AZR 118/13

69

endloser Job

ZUsammenfassUng Schließt der Arbeitnehmer auf Vermittlung seines bisherigen Arbeitgebers mit einem neuen Arbeitgeber einen Arbeitsvertrag, ohne dass er gleichzeitig mit seinem bisherigen Arbeitgeber einen Aufhebungsvertrag abschließt, besteht das bisherige Arbeitsverhältnis aufgrund konkludenter Vereinbarung weiter.

relevanZ Das Urteil macht deutlich, dass bei derartigen einvernehmlichen „Übergabefällen“ die Beendigung des bisherigen Arbeitsverhältnisses beweistüchtig vereinbart werden sollte. Im vorliegenden Fall war der Arbeitnehmer mit seinem neuen Arbeitsverhältnis zwar unstreitig einverstanden gewesen. Nachdem dies aus betrieblichen Gründen gekündigt wurde, konnte sich der Arbeitnehmer jedoch erfolgreich darauf berufen, dass sein früherer Job rechtlich noch Fortbestand hatte.

streitwert bei KündigUngen

ZUsammenfassUng Der Grundsatz, dass sich bei arbeitsgerichtlichen Kündigungsverfahren der für die Anwalts und Gerichtskosten maßgebliche Streitwert nach dem Einkommen eines Vierteljahres richtet, gilt auch in den Fällen sehr kurzfristig bestehender Arbeitsverhältnisse.

relevanZ Die LAGRichter legen sich mit ihrer Entscheidung gleich mit zwei Institutionen an. Zum einen mit der Streitwertkommis sion, für die in Beschäftigungsfällen unterhalb von sechs Monaten der Wert eines Monatsgehalts ausreicht. Zum anderen wird auch die Auffassung des BAG abgelehnt, das in einer Entscheidung aus dem Jahre 1984 die Auffassung vertreten hat, für Arbeitsverhältnisse in den ersten sechs Monaten sei ein geringerer Streitwert anzusetzen.

Quelle LAG BadenWürttemberg, Beschluss vom 8.1.2014,

Az.5/Ta 184/13Quelle LAG SchleswigHolstein, Urteil vom 10.12. 2013, Az.5 Sa 149/13

70 Recht_gehaltsdaten


auslegung. Wenn Mitarbeiter über ihr Gehalt reden, ist dies selten im Interesse des Unternehmens. Wann eine Pflicht zur Geheimhaltung besteht.

Nicht nur bei Beschäftigungsbe-ginn, sondern auch anlässlich von Gehaltserhöhungen oder Sonderzahlungen lassen sich

Arbeitgeber mitunter eine Erklärung un-terzeichnen, in der sich Arbeitnehmer verpflichten, über ihre Gehaltsdaten ge-genüber Dritten keine Angaben zu ma-chen. Aber ist diese Verpflichtung für Arbeitnehmer auch bindend oder dürfen sie sich trotz Unterzeichnung einer sol-chen Erklärung „ungestraft“ nach Feier-

Von linda sander abend am Stammtisch mit Freunden und Kollegen über ihr Gehalt austauschen?

Unabhängig von Erklärungen gilt eine allgemeine Geheimhaltungspflicht

Auch ohne ausdrückliche vertragliche Regelung sind Arbeitnehmer in gewis-sem Umfang zur Geheimhaltung ver-pflichtet. Während ihr Arbeitsverhältnis läuft, haben sie alle Vorgänge und Tatsa-chen geheimzuhalten, die ihnen im Zu-sammenhang mit ihrer Stellung im Un-ternehmen bekannt geworden sind und an deren Geheimhaltung der Arbeitge-

ber ein schützenswertes Interesse hat.Hält ein Arbeitnehmer sich nicht daran, kann der Arbeitgeber Unterlassung und bei Nachweis eines konkreten Schadens auch Schadenersatz verlangen. Der Ar-beitnehmer hat zudem mit personellen Maßnahmen wie einer Abmahnung oder sogar einer Kündigung zu rechnen.

Ist das Gehalt im konkreten Fall ein Betriebs- und Geschäftsgeheimnis?

Von der allgemeinen Geheimhaltungs-pflicht sind auch sogenannte Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse des Arbeit-gebers erfasst. Nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG), kön-nen auch Lohn- und Gehaltsdaten Be-triebs- und Geschäftsgeheimnisse sein. Der Arbeitgeber soll aber nur dann ein berechtigtes wirtschaftliches Interesse an der Geheimhaltung der Gehaltsdaten haben, wenn seine Konkurrenten durch Kenntnis der Gehaltsdaten ihre Wettbe-werbsfähigkeit steigern könnten. Dies muss nach dem BAG in jedem Einzelfall unter Berücksichtigung der Besonder-heiten des betroffenen Unternehmens-bereiches beurteilt werden.

Die Wettbewerbsrelevanz der Gehalts-daten hatte das BAG im konkreten Fall für einen Verlag angenommen. Die Rich-ter argumentierten, die Personalkosten seien weitgehend mit den Produktions-kosten identisch und daher wesentlicher Kalkulationsfaktor der Gesamtkosten.

Bitte nichts weitererzählen

Beim Gehalt wird oftmals Schweigen vorausgesetzt.

71


Zum anderen sei die Höhe der Gehälter aber auch bestimmend für die Verlags-politik, da der Verlag hoch qualifizierte Arbeitnehmer mit weit überdurch-schnittlicher Entlohnung hielt und an-warb (Az. 6 ABR 46/84).

Die Frage, ob Gehaltsdaten Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse sind – und ihre Weitergabe damit strafbar ist –, lässt sich demnach nicht ohne Weiteres all-gemein beantworten. Letztlich kann ein berechtigtes wirtschaftliches Interesse an der Geheimhaltung von Gehaltsdaten nur dann angenommen werden, wenn die Wettbewerbsfähigkeit des Arbeit-gebers durch die Veröffentlichung der Gehaltsdaten beeinträchtigt würde. Dies gilt nicht nur für die Frage, ob Gehalts-daten Betriebs- und Geschäftsgeheim-nisse sind, sondern auch für die Frage, ob Arbeitnehmer bereits im Rahmen der allgemeinen Geheimhaltungspflicht verpflichtet sind, über die Gehaltsdaten Stillschweigen zu bewahren.

Eine Beeinträchtigung der Wettbe-werbsfähigkeit durch Weitergabe der Gehaltsdaten ist insbesondere bei Un-ternehmen denkbar, die mit wenigen, hochspezialisierten Fachkräften in einem engen Marktsegment tätig sind. In anders gelagerten Fällen wird eine

Beeinträchtigung der Wettbewerbsfä-higkeit dagegen oft schwer nachweisbar sein. Arbeitnehmer können sich daher in vielen Fällen straffrei über ihr Gehalt austauschen. Auch arbeitsrechtliche Sanktionen kommen nicht in Betracht.

Wirksame Schweigeklausel imArbeitsvertrag vereinbart?

Ob Arbeitgeber ihre Arbeitnehmer im Arbeitsvertrag oder mittels gesonderter Regelung wirksam verpflichten kön-nen, ihr Gehalt geheimzuhalten, hat die Rechtsprechung nicht abschließend geklärt. Klauseln, die Arbeitnehmer ausnahmslos zur Geheimhaltung der Gehaltsdaten, insbesondere gegenüber Arbeitskollegen, verpflichten, erweitern die allgemeine Geheimhaltungspflicht und werden als unwirksam erachtet, weil sie Arbeitnehmer unangemessen benachteiligen (§ 307 Abs. 1 BGB).

Die Rechtsprechung argumentiert, dass jeder Arbeitnehmer frei über sein Gehalt sprechen können muss, weil er nur so herausfinden kann, ob der Ar-beitgeber bei der Höhe der Gehälter den Gleichbehandlungsgrundsatz ein-hält. Zudem wäre es dem Arbeitnehmer nach einer solchen Klausel untersagt, einer Gewerkschaft gegenüber seine

Gehaltsdaten offenzulegen. Wenn aber die Gewerkschaft die Lohnstruktur eines Unternehmens nicht kenne, könne eine sinnvolle gewerkschaftliche Aktivität kaum entfaltet werden.

Trotz dieser Rechtsprechung sind auf das Gehalt bezogene Geheimhaltungs-klauseln letztlich auch am berechtigten wirtschaftlichen Interesse des Arbeitge-bers zu messen. Hier ist wiederum maß-geblich, ob die Wettbewerbsfähigkeit des Arbeitgebers bei Weitergabe der Ge-haltsdaten beeinträchtigt wäre. Gerade wenn ein Unternehmen vor allem hoch-bezahlte Spezialisten beschäftigt und in einem kleinen Markt tätig ist, kann die Weitergabe von Gehaltsdaten negative Wettbewerbsfolgen haben.

Zwar können sich Arbeitgeber nie ganz sicher sein, ob solche Geheim-haltungsklauseln wirksam und damit durchsetzbar sind. Allein die faktische disziplinierende Wirkung kann aber An-lass sein, dennoch entsprechende Klau-seln in Arbeitsverträge aufzunehmen.

linda sander ist Rechts-anwältin im Münchener Büro der internationalen Kanzlei Hogan Lovells.

Wer als Mitarbeiter der Personalabteilung Einblick in die Gehälter hat, der unterliegt auch ohne ausdrückliche Verpflichtung aufgrund des Datengeheimnisses einer Geheimhaltungspflicht. Bei einem Verstoß riskiert er empfindliche Bußgelder oder eine Freiheitsstrafe.

Die datenschutzrechtliche Verpflichtung (§ 5 BDSG) zur Geheimhal-tung trifft nicht nur Mitarbeiter der Personalabteilung, sie gilt auch für Betriebsräte. Diese können zur Wahrnehmung ihrer Mitbestim-mungsrechte, zum Beispiel zur Kontrolle, ob Tarifverträge eingehal-tenm werden, auch die Gehaltslisten einsehen (§ 80 Abs 2 BetrVG).Handelt es sich bei den Gehaltsdaten um Betriebs- und Geschäfts-geheimnisse und hat der Arbeitgeber sie ausdrücklich als geheim-haltungsbedürftig bezeichnet, müssen Betriebsräte Stillschweigen hierüber bewahren (§ 79 Abs.1 BetrVG). Die Weitergabe der Gehaltsdaten ist strafbar (§ 120 Abs. 1 BetrVG). Für die Einordnung der Gehaltsdaten als Betriebs- und Geschäftsgeheimnis besteht ge-

genüber dem Betriebsrat die zwingende zusätzliche Voraussetzung, dass diese ausdrücklich als geheimhaltungsbedürftig bezeichnet worden sind (§ 79 Abs. 1 BetrVG). Nur unter dieser weiteren Voraus-setzung ist die Weitergabe von Betriebs- und Geschäftsgeheimnis-sen durch Betriebsräte unzulässig und strafbar. Der Hinweis auf die Geheimhaltungsbedürftigkeit wird jedoch in der Praxis häufig versäumt oder nicht deutlich genug gemacht. Arbeit-geber sollten daher darauf achten, sämtliche Unterlagen – insbeson-dere solche zu Gehaltsdaten und -strukturen – mit einem deutlichen Hinweis auf ein Verbot der Weitergabe an Dritte (Vertraulichkeits-hinweis) zu versehen.

Wenn Gehaltsangaben die Personalabteilung verlassen

Hinweis

72 Recht_rentenversicherung


Marlene W., Personalchefin einer großen Architekten- und Bauplanungsgesell-schaft, hat ein Problem. Auf

Anraten ihres Anwalts hat sie sich die Entgeltabrechnungen aller im Unterneh-men beschäftigten Architekten vorlegen lassen und musste feststellen: Diese Mit-arbeiter sind alle von der gesetzlichen Rentenversicherung befreit, die Zahlun-gen werden an das Versorgungswerk für Architekten geleistet.

Seit den Urteilen des Bundessozial-gerichts (BSG) vom 31. Oktober 2012 muss die Personalchefin jedoch erheb-liche Zweifel daran haben, dass es bei

Von Thomas Muschiol (Red.) den Befreiungen in ihrem Unternehmen mit rechten Dingen zugegangen ist. Das BSG hatte nämlich „klarstellend“ ent-schieden: Befreiungsbescheide sind nur dann wirksam, wenn sie erstens für das konkrete Unternehmen ausgestellt wur-den und zweitens die im Unternehmen auch konkret ausgeübte Beschäftigung von der Befreiung erfassen.

Ein Riesenproblem für Marlene W., die jetzt feststellt, dass man sich bei der Prüfung in einigen Fällen auf die Be-scheinigung des Vorarbeitgebers verlas-sen hat. Oder die befreiten Mitarbeiter sind mittlerweile gar nicht mehr in den Berufsfeldern tätig, die ihren Job zum „Kammerberuf“ machen, sondern sie sind in andere Funktionen gewechselt

und arbeiten nun etwa als Controller oder Großkundenbetreuer.

Die Personalchefin sollte sich daher die Befreiungsbescheide unter dem As-pekt anschauen, ob sich diese bei der Einstellung auf die konkret ausgeübte Tätigkeit bezogen haben. Wenn ja, darf sie damit rechnen, dass der Fehler, sich auf den Befreiungsbescheid eines frü-heren Arbeitgebers verlassen zu haben, verzeihbar ist – jedenfalls dann, wenn es um Einstellungen vor den Urteilen vom 31. Oktober 2012 geht. Ergibt sich dagegen die konkret ausgeübte Tätigkeit nicht eindeutig aus einem Beitragsbe-scheid, ist sofortiges Handeln angesagt (siehe Interview auf Seite 73). Künftig muss sie sicherstellen, dass bei Ände-rungen der Tätigkeiten sofort mit einem neuen Antrag reagiert wird.

Auch wenn es für Marlene W. ein schwacher Trost sein mag: Sie ist nicht alleine mit ihrem Befreiungsdilemma. Es gibt viele Unternehmen, die Mit-arbeiter aus Berufen mit eigenen be-rufsständischen Versorgungswerken beschäftigten, seien es Ärzte, Apotheker oder Rechtsanwälte. Gerade die Juristen streiten heftig zu diesem Thema, zumal gleich mehrere Verfahren beim BSG an-hängig sind. Daher keimt bei Fachleuten Hoffnung auf. Sie halten die Meinung des BSG für angreifbar und sind ent-schlossen, ihren Fall sogar bis zum Bun-desverfassungsgericht durchzufechten.

Eine umfangreiche Sammlung von Argumenten, die gegen die Haltung des BSG ins Feld geführt werden, finden Sie auch im Internet unter www.syndikus-und-rentenversicherung.de.

Konkrete Befreiung überprüfenUrTeile. Das Bundessozialgericht vertritt eine harte Haltung bei Befreiungen von der Rentenversicherungspflicht. Unzählige Fälle müssen nun nachgeprüft werden.

Der Arzt im Unternehmen kann von der Rentenversicherungspflicht befreit werden.

73


personalmagazin: Man sollte also bei Zweifeln nicht abwarten, bis der Betriebs-prüfer kommt und die Situation bean-standet, sondern sofort reagieren?Plagemann: Auf jeden Fall. Wer nicht han-delt, riskiert nicht nur Beitragsnachzah-lungen sondern auch Säumniszuschläge. Damit nicht genug: Die nachgezahlten Arbeitnehmeranteile unterliegen einer Lohnsteuerpflicht, für die ebenfalls der Arbeitgeber verantwortlich zeichnet. Und noch etwas: Wer als Arbeitgeber Beiträge zur Sozialversicherung nicht ab-führt, kann sich auch nach § 266a StGB strafbar machen.

„Im Zweifel sofort anmelden“iNTerVieW. Wie die Personalabteilungen mit Befreiungsbescheiden umgehen müssen, das erläutert ein renommierter Fachanwalt für Sozialrecht.

personalmagazin: Die Verunsicherung ist groß. Wann kann man sich auf einen Befreiungsbescheid denn verlassen?Hermann Plagemann: Dem Bescheid muss eine Stellenbeschreibung zugrunde lie-gen, aus der sich eine berufsspezifische Tätigkeit ergibt. Die Beschäftigung muss der Berufsgruppe zugeordnet werden können, die von der berufsständischen Versorgung erfasst wird. So muss zum Beispiel ein Arzt in einem Pharma-Un-ternehmen eine Tätigkeit ausüben, die zwingend die Qualifikation voraussetzt, die durch die ärztliche Approbation ab-gebildet wird.

personalmagazin: Wie sieht es bei Unterneh-mensjuristen mit Anwaltszulassung aus?Plagemann: Für den Anwaltsbereich hat die Rentenversicherung Kriterien entwickelt, die kumulativ vorliegen müssen. Die Tätigkeit muss die Felder, Rechtsberatung, Rechtsentscheidung, Rechtsgestaltung und Rechtsvermitt-lung umfassen. Der Betroffene muss au-ßenwirksam auftreten können und auch eine Art Abschlussbefugnis haben, also eigenständig entscheiden können.

personalmagazin: Die Rentenversicherung will jetzt „Vertrauensschutz“ gewähren. Was ist darunter zu verstehen? Plagemann: Dieser „Vertrauensschutz“ nutzt nur den Arbeitgebern, denen durch Vorlage eines „nachgeholten“ Be-freiungsbescheids bestätigt wird, dass die bisher ausgeübte Tätigkeit berufs-spezifisch war und für eine Befreiung ausgereicht hätte. Vorausgesetzt, der bisher als befreit behandelte Mitarbei-

ter war schon vor dem 31. Oktober 2012 im Betrieb tätig.

personalmagazin: Können Arbeitgeber Geld vom Versorgungswerk fordern, wenn sie nachträglich verbeitragt werden?Plagemann: Arbeitgeber können Beiträge vom Versorgungswerk nicht zurückfor-dern. Die Mitarbeiter können beim Ver-sorgungswerk beantragen, dass ihnen die in der Vergangenheit gezahlten Bei-träge ganz oder teilweise erstattet wer-den. Davon umfasst sind dann auch die Beitragszuschüsse gemäß § 172a SGB VI. Wenn die Mitarbeiter die Beiträge bekommen, können sie diese an den Ar-beitgeber weiterleiten, um damit Nach-zahlungen zur Rentenversicherung zu finanzieren. Aber Achtung: Nach § 28g SGB IV hat der Arbeitgeber nur einen sehr begrenzten Anspruch auf Erstat-tung der Arbeitnehmeranteile.

personalmagazin: Was aber ist, wenn sich die Tätigkeit im Laufe der Zeit ändert?Plagemann: Die Wirkung der Befreiung entfällt, sobald der Betroffene eine an-dere Tätigkeit als die bisher ausgeübte berufsspezifische Tätigkeit verrichtet, zum Beispiel aus der Rechtsabteilung in den Vorstand befördert wird oder aus der Rechtsabteilung zum Leiter Ex-port oder Import, Marketing et cetera befördert oder versetzt wird. Die Per-sonalabteilung muss veranlassen, den Arbeitnehmer zur Rentenversicherung anzumelden, es sei denn, er erhält von der Rentenversicherung eine Bestäti-gung, dass auch die neue Tätigkeit von der Befreiung mit umfasst ist. Das Interview führte Thomas Muschiol.

Dr. HerMaNN PlageMaNN ist Rechtsanwalt und Fachanwalt für Sozialrecht sowie Honorarprofessor an der Universität Mainz.


74 Persönlich_News

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Eigene Emotionen richtig managen

Führungskräfte im HR-Bereich müssen lernen, ihre Gefühle zu steuern, um als kompetenter Ansprechpartner wahr-

genommen zu werden. Angela Kissel, Ge-schäftsführerin des Unternehmens „Balance fürs Leben“, gibt Ratschläge, wie Personaler ihre Emotionen in den Griff bekommen.

Erstens: Bleiben Sie berechenbar. Studien belegen, dass Mitarbeiter sich umso stärker im Job engagieren, je mehr sie sich mit ihren Vorgesetzten identifizieren. Deshalb dürfen Führungskräfte im Umgang mit ihren Mit-arbeitern durchaus Emotionen zeigen, um nicht nur als „funktionierende Maschine“ erlebt zu werden. Zum Problem werden Emotionen dann, wenn das Verhalten des Vorgesetzten unberechenbar wird.

Zweitens: Achten Sie auf einen ausgegli-chenen Gefühlshaushalt. Nur wer eine Ba-lance zwischen den vier Lebensbereichen „Berufliches Leben“, „Soziales Leben“, „Kör-per/Gesundheit“ und „Sinn/Kultur/Stille“ findet, ist voll leistungsfähig.

Drittens: Sorgen Sie für Ausgleich. Die Ba-lance zwischen den Lebensbereichen kann nicht immer gewahrt werden, denn immer wieder kommt es zu stressigen Phasen. Dann empfiehlt es sich, die hohe berufliche Belastung durch einen Ausgleich in einem der anderen Lebensbereiche zu kompensie-ren. Dies hilft, um auch in Stresszeiten emo-tional relativ ausgeglichen zu sein.

Ein Arbeitszeugnis („work reference“ oder „testimonial“) beschreibt unter anderem Fachwissen und Fachkenntnis („expertise and know-how“) des Arbeitnehmers. Je nach

Formulierung kann die Bewertung ausgezeichnet („Mr. XY always used his expertise, which was of extraordinary depth and breadth, confidently and very efficiently in his daily tasks“), gut („Mr. XY used his impressive experti-se confidently and efficiently in his daily work”) oder mittelmäßig ausfallen (“Mr. XY used his practical expertise confidently in his daily work.”).

Business Phrases: „writing a testimonial: expertise and know-how“

An dieser Stelle stellt Ihnen das Personalmagazin hilfreiche Redewendungen aus dem

Englischen vor. Diese sind dem Haufe Praxisratgeber „Business English für Personaler“

entnommen. www.business-english.de/personalmodul

Das verdient ein Personalleiter

Im „Vergütungs-Check“ stellt das Personalmagazin in Zusammenar-beit mit dem Gehaltsexperten Personalmarkt Services die Gehälter zentraler Tätigkeitsfelder im Personalwesen vor. Das Durchschnitts-

gehalt eines Personalleiters reicht je nach Unternehmensgröße von 35.402 Euro (Q1) bis 151.601 Euro (Q3). Überstunden werden im Mittel mit 4.199 Euro vergütet. Rund 71 Prozent erhalten Prämien und 51 Prozent eine betriebliche Altersvorsorge. Einen Firmenwagen gibt es für rund 49 Prozent der Berufsgruppe.

Vergütungs-CheCk

Firmengröße

(in Mitarbeitern)

Q1 Median Q3

< 21 35.402 Euro 48.107 Euro 57.777 Euro

21–50 43.125 Euro 62.472 Euro 82.512 Euro

51–100 68.336 Euro 77.449 Euro 99.838 Euro

100–1.000 76.334 Euro 90.397 Euro 107.159 Euro

> 1.000 100.322 Euro 119.010 Euro 151.601 Euro

übErsicht

sept.: Personalentwickler

Okt.: Fachlicher trainer

Nov.: Persönlichkeitstrainer

Dez.: syndikus

Jan.: Lohn und Gehalt

Feb.: Personalmarketing

März: Personalleiter

April: Personalreferent

Mai: Personalsachbearbeiter

Juni: Personalberater

Juli: Personaldisponent

Aug.: branchenvergleich

Q3: oberes Quartil (25 % aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr) Q1: unteres Quartil (25 % unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüber dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 1,9 Prozent.

Quelle: personalmarkt, 2014

Unberechenbare Wutausbrüche verunsichern.

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Persönlich_HR-Kompetenzen

für all diese verschiedenen Stakehol-der anschlussfähig sein. Wer die unter-schiedlichen Interessen verstehen und aussteuern kann, wird bessere Lösungen finden und damit mehr Akzeptanz und Zufriedenheit schaffen.

personalmagazin: Sind die drei genannten Kriterien nicht allgemeine Kriterien, die jeder Manager beherrschen muss?Frosch: Grundsätzlich stimmt das. Aber im HR-Umfeld sind die Kriterien noch keine Selbstverständlichkeit. Einen „Business Case“ zu definieren, eine Projektiniti-ative zu starten, im Managementboard durchzusetzen und dann umzusetzen, ist für viele HR-Manager noch eine Be-sonderheit. Wenn HR-Manager künftig die Unternehmensstrategie mitgestalten wollen, brauchen sie aber genau diese Qualitäten.

personalmagazin: Wie explorieren Sie diese Fähigkeiten als Personalberater? Frosch: Zunächst einmal schauen wir auf den Lebenslauf: Was hat der Kandidat oder die Kandidatin gemacht? Listet er oder sie nur die Stationen auf oder stellt sie oder er auch Ergebnisse dar? Aus-führlichere Beschreibungen zur Tätigkeit und den Arbeitsergebnissen sind für uns nützlich. In den Interviews werden diese Themen dann vertieft. Wir gehen dabei häufig dreistufig vor: Zuerst am Telefon, dann ein persönliches Treffen. In den Ge-sprächen erkennen wir, ob der Kandidat den Anforderungen genügt und Dinge auf die Straße bringen kann. In vielen Fällen prüfen wir noch Referenzen. Das bringt noch einmal interessante Ein-

„HR-Manager brauchen Mut“inTerVieW. Nach welchen Kriterien werden vakante Positionen im Personalbereich besetzt? Personalberater Markus Frosch von Promerit gibt Antworten.

personalmagazin: Von HR-Managern wird heute mehr erwartet als in der Vergan-genheit. Wenn Sie als Headhunter jeman-den suchen, auf welche Kompetenzen achten Sie dann inzwischen verstärkt?Markus Frosch: Die Anforderungen, die Un-ternehmen an die Besetzung von HR-Po-sitionen stellen, verändern sich. Das ist meine Erfahrung aus vielen Beratungs-projekten. Ich sehe im Kern drei Kompe-tenzen, die wichtiger werden: „Commer-cial Sense“, Gestaltungsfähigkeit und Moderationskompetenzen.

personalmagazin: Was verstehen Sie unter „Commercial Sense“?Frosch: HR-Manager brauchen ein echtes Interesse für das Business, die Wettbe-werber und die Märkte, in denen das Unternehmen tätig ist. Wenn ich mit Kandidaten rede, achte ich darauf, ob sie tatsächlich das Geschäftsmodell und die Herausforderungen ihres Unternehmens verstehen. Sie müssen wissen, wo der ge-genwärtige und zukünftige Handlungs-bedarf liegt und diesen in HR-Aktivitäten übersetzen. Die Angelsachsen nennen das „Building HR from the Outside“.

personalmagazin: Als zweite Kompetenz nannten sie Gestaltungsfähigkeit. Woran machen Sie diese fest?Frosch: Ein HR-Manager muss heute in der Lage sein, Initiativen zu starten und voranzutreiben. Es geht nicht darum, bekannte Dinge gut auszuführen, son-dern eben auch wichtige und notwendige Veränderungen einzuleiten. Nehmen wir das Beispiel Recruiting: Früher haben Unternehmen Mitarbeiter ausgewählt,

heute ist es oft umgekehrt. Aber die Pro-zesse laufen immer noch wie in der Ver-gangenheit. Ein HR-Manager muss in der Lage sein, diese Routinen aufzubrechen, neue Ansätze zu entwickeln, intern zu verkaufen und in Projekten und Initia-tiven auch durchzusteuern. Dazu gehört eine ganze Menge Mut. Ohne Mut gibt es keine wichtige neue Richtung.

personalmagazin: Der dritte Punkt war die Moderationskompetenz ...Frosch: Die Einflüsse verschiedener Inte-ressensgruppen im HR nehmen zu. Ge-sellschaft, immer selbstbestimmter wer-dende Mitarbeiter, verschiedene Level von Managern. Ein HR-Manager muss

Markus Frosch ist Gründer und partner der Unternehmensberatung promerit. Als personalberater hat er sich auf die Beset-zung von HR-positionen spezialisiert.

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tionen sind für die Karriere förderlich. Es geht darum Erfahrungen zu sammeln, wie HR in unterschiedlichen Szenarien agieren muss, in einer Wachstumsphase oder im Turnaround. In großen Konzer-nen müssen sich die Leute manchmal sehr früh spezialisieren. Das kann ge-fährlich sein, wenn man nie die Chance bekommt, die unterschiedlichen Aspekte des HR-Managements zu erlernen und auch mal eine Gesamtverantwortung zu übernehmen. Erfahrungen mit der Ge-samtverantwortung sind bei der Beset-zung von höheren Positionen wichtig.

personalmagazin: Ist der wirksame HR-Ma-nager der Zukunft eigentlich weiblich?Frosch: Frauen wird oft nachgesagt, dass sie effektiver sind und besser mode-rieren können. Männer dagegen seien aggressiver und durchsetzungsstär-ker. Doch mir ist diese Sichtweise zu pauschal. Ich habe als Personalberater Frauen und Männer kennengelernt, die die jeweils anderen Stärken haben.

personalmagazin: Das HR-Management wird aber weiblicher. Viele Frauen drän-gen gegenwärtig in diesen Bereich. Wie beurteilen Sie diese Entwicklung?Frosch: Im HR-Management arbeiten tra-ditionsgemäß schon viele gute Frauen. Dass es deshalb immer mehr Frauen in Top-Funktionen von HR gibt, ist für mich eine zwangsläufige Folge daraus. Neu-lich wollte mich eine Journalistin auf die Aussage festlegen, dass das eh schon an-geschlagene Ressort mit Quotenfrauen besetzt wird, die dann in der Regel auch weniger Ahnung haben. Das ver-neine ich komplett. Es gibt in HR viele gute Frauen, die für die Besetzung von höheren Positionen hervorragend geeig-net sind. Die Folge dieser Entwicklung ist, dass sich Männer manchmal schwer tun, eine Aufstiegsposition zu finden. Manche reden schon von einer Diskri-minierung von Männern in HR. Aber so weit würde ich (noch) nicht gehen.

Das Interview führte reiner straub.

schätzungen zu den Tätigkeiten, den Rahmenbedingungen und vor allem zu den Resultaten. Übrigens ist das keine Frage des Alters, sondern der Persönlich-keit. Die Gewinner des HR Next Generati-on Awards, junge Leute unter 35 Jahren, verfügen alle über diese Fähigkeiten. Sie sind wirksame HR-Manager.

personalmagazin: Was verstehen Sie unter einem „wirksamen HR-Manager“?Frosch: Der altmodische Begriff für Effek-tivität heißt Wirksamkeit. Effektivität ist als Begriff aber etwas verbraucht. Es geht um das, was ein HR-Manager an mess-barer Wirkung erzeugt. Er weiß um die begrenzten Ressourcen. Deshalb muss er zunächst die relevanten Probleme erken-nen und Maßnahmen dafür entwickeln. Im zweiten Schritt kommt es darauf an, die Maßnahmen effizient durchzuführen.

personalmagazin: Gehört zur Wirksamkeit heute nicht auch, dass sich HR-Manager verkaufen können? „Impression Ma-nagement“ sagen die Psychologen dazu. Manche HR-Manager haben aber Scheu davor, sich selbst zu vermarkten. Frosch: Ich achte sehr auf diesen Punkt. Natürlich gibt es auch in der HR-Commu-nity die substanzlosen Selbstdarsteller, aber Marketing im Dienste der Sache ist wichtig. Je höher die Position, desto mehr müssen HR-Manager auch ein Standing haben und sich und ihre Ideen verkaufen können. HR-Manager müssen die Rele-vanz ihrer Maßnahmen für das Geschäft erkennen und überzeugend darlegen können. Sie müssen dem Management-team und Mitarbeitern das Gefühl ver-mitteln, dass die angestrebte Lösung in guten Händen ist. Ein HR-Manager, der

das nicht beherrscht, wird heute seiner Rolle nicht mehr gerecht. In diesem Feld sehe ich ein großes Stück Aufholbedarf. Es gibt noch zu viele HR-Manager, die sich klein machen und die Selbstver-marktung nicht mögen.

personalmagazin: Die Leute begründen das häufig damit, dass Personalarbeit viel mit Diskretion zu tun habe …Frosch: … was eine typische Sichtweise aus dem Blickwinkel der alten Persona-lerschule ist. Natürlich gibt es täglich viele vertrauliche Details und Maßnah-men, die man nicht an die große Glocke hängt. Aber beim wirksamen HR-Ma-nagement stehen andere Dinge im Vor-dergrund: Wo bekommen wir die Talente der Zukunft her? Wie besetzen wir un-sere Schlüsselfunktionen? Wie können wir als HR-Change-Prozesse begleiten? Für alle diese Themen braucht ein HR-Manager eine gute Kommunikation – in alle Richtungen: gegenüber dem Bewer-bermarkt, den Führungskräften und den Mitarbeitern. HR-Manager müssen heute kommunizieren und verkaufen können. Wer das nicht als Teil seines Jobs ver-steht, kommt bei der Besetzung von Top-Positionen nicht zum Zug.

personalmagazin: Das Geschäft des Unter-nehmens lernt man in einer Linienfunk-tion. Wie wichtig ist es bei der Besetzung von Top-Positionen, dass ein HR-Manager auch mal in der Linie gearbeitet hat?Frosch: Es hilft HR-Managern, wenn sie in der Linie gearbeitet haben. Das ist aber keine notwendige Voraussetzung. Wich-tiger ist eine intensive Beschäftigung mit den vitalen Funktionen eines Unterneh-mens, dessen Markt und Produkten oder Dienstleistungen sowie regelmäßiger und direkter Dialog mit der Linie.

personalmagazin: Wie wichtig ist Branchen-Know-how?Frosch: Wenn man das Geschäft verste-hen will, sind Branchenkenntnisse sehr wichtig. Auch die Tätigkeiten in verschie-denen Unternehmensgrößen und -situa-

„Ein wirksamer HR-Manager sollte ‚Com-mercial Sense‘, Ge-staltungsfähigkeit und Moderationskompetenz besitzen. Und er muss sich gut verkaufen.“

78 Persönlich_KonzeptKompetenz


Quer durch alle Funktionen werden laufend neue Konzep-te entwickelt. Konzepte sind dort nötig, wo Neues entstehen

oder Bestehendes überarbeitet werden soll – also auch im Personalbereich. Zwi-schen 20 und 40 Prozent der Arbeit von Personalmanagern besteht in der kon-zeptionellen Erarbeitung von Themen, Produkten oder Prozessen.

Risiken und Chancen

Bei so einer massiven Investition von Zeit und Geld sollten brauchbare Ergeb-nisse zu erwarten sein. Doch tatsächlich ist häufig das Gegenteil der Fall. Rund 70 Prozent aller Konzepte scheitern. Das ist zum einen schade wegen der verschwendeten Ressourcen. Zum an-

Von Katja Ischebeck

PraxIs. Konzeptarbeit fördert das Engagement, das zielorientierte Handeln und die Kreativität in Unternehmen – wenn sie richtig genutzt und gekonnt gehandhabt wird.

Damit Konzepte nicht versanden

Im Buch präsentiert die Autorin, wie die verschiedenen Phasen der Konzepterstel-lung erfolgreich bewerkstelligt werden, und erläutert die einzelnen Etappenziele.

Das Buch „Erfolgreiche Konzepte“ ist im September 2013 im Gabal-Verlag erschienen. Die Autorin liefert zahlreiche praxisbewährte Anregungen, unterstützt durch viele Beispiele und eine Toolbox mit Konzeptfahrplan, Checklisten und editierbaren Vorlagen. Dabei deckt sie alle Prozessschritte der Konzeptentwicklung von der Auf-tragserteilung bis zur Kommunikation ab.

Praxisanleitung für die Konzeptarbeit

BuchtIPP

Katja Ischebeck: Erfolgreiche Konzepte.

160 Seiten, Gabal Verlag, 2013. 19,90 Euro.

deren – und das ist besonders bedenk-lich – bringt es langfristig negative Auswirkungen auf die Motivation aller Beteiligten mit sich. Die Bereitschaft, sich künftig beherzt einzusetzen, sinkt rapide mit jedem Konzept, das in einer Schublade verschwunden ist.

Es geht jedoch auch anders. Für Füh-rungskräfte in der Personalabteilung kann konzeptionelles Arbeiten ein ge-eignetes Führungsinstrument sein, ih-re Mitarbeiter über das normale Maß hinaus zu begeistern und sie dazu zu bringen, sich zu engagieren. Wenn Men-schen nach ihren Ideen gefragt werden, wenn sie ernst genommen und an Verän-derungsprozessen beteiligt werden, weh-ren sie sich nicht gegen Neues. Aus der Sicht der Mitarbeiter kann Konzeptent-wicklung eine wunderbare Möglichkeit bieten, eigene Ideen einzubringen und

Veränderungen aktiv mitzugestalten. Stringente Konzeptarbeit fördert somit Engagement, zielorientiertes Handeln und Kommunizieren, Kreativität und In-novationsfähigkeit.

Misserfolgs- und Erfolgsfaktoren

Betrachten wir zunächst die Hürden, bevor wir uns den Erfolgsfaktoren zu-wenden. Aus Beratungen zur Konzept-entwicklung konnten sehr prägnant zentrale Misserfolgsfaktoren abgeleitet werden: Die größten Hürden sind un-klare Ziele und mangelnde Kommuni-kation mit dem Auftraggeber und den Stakeholdern. Interessanterweise sind dies alles Kommunikationsthemen: Sie betreffen die direkte Kommunikation zwischen Auftraggeber und Auftragneh-mer sowie die Kommunikation in das Unternehmen hinein. Bemerkenswert ist, dass diese Abstimmungsthemen, die ja vergleichbar einfach zu bewältigen scheinen, weit vor anderen Misserfolgs-faktoren wie mangelnden Ressourcen und zu hohen Anforderungen liegen.

Die gute Nachricht ist, dass diese Fak-toren tatsächlich steuerbar sind. Gute Konzepte, die Aussicht auf eine erfolg-reiche Umsetzung haben, folgen dem sogenannten Zebra-Prinzip. Sie sind zielorientiert, empfängerorientiert, be-herzt auf den Punkt gebracht, realistisch geplant und Auslöser für Aktivitäten.

Zielorientierte Konzepte

Bei gelungener Konzeptarbeit sind die Ziele präzise herausgearbeitet. Sie bil-den die Grundlage des Konzepts. Somit wird sichergestellt, dass alle Beteiligten

79


und wollen ohne Umwege erfahren, wo-rum es geht. Das Konzept sollte daher in Sprache und Struktur beherzt auf den Punkt gebracht werden. Idealerweise werden die Kernbotschaften besonders hervorgehoben. Außerdem helfen einfa-che und verständliche Formulierungen und ein transparenter roter Faden beim Verständnis.

Realistisch geplant

In der Konzeptarbeit sind zwei Arbeits-prozesse zu planen: die Konzepter-stellung selbst und die Lösungen und Aktivitäten, die in dem Konzept vor-geschlagen werden. Zunächst sollte der Arbeitsprozess der Konzepterstellung geplant werden. Diese braucht Zeit und muss oft neben dem normalen Arbeits-pensum bewältigt werden. Wenn in dem Konzept Lösungen und Aktivitäten vorgeschlagen werden, sollten diese in einen realistischen und anschaulichen Zeitplan dargestellt werden. Erst dann kann der Leser nachvollziehen, wie und mit welchem Aufwand die Lösungsvor-schläge umgesetzt werden können.

Auslöser für Aktivitäten

Gelungene Konzepte bieten intelligen-te, wirtschaftliche und pragmatische Ideen für Probleme und Ziele. Sie zeigen Lösungen auf, beschreiben eine klare Strategie und kommen je nach Detail-lierungsgrad auch zu konkreten Emp-fehlungen für Aktivitäten, wie das Ziel erreicht werden kann. Gelungene Kon-zepte zeigen klar, was zu tun ist, und fordern zu konkreten Aktivitäten auf.

Konzepte, die Aussicht auf erfolgrei-che Umsetzung haben, bieten dem Leser somit Antworten auf seine wichtigsten Fragen: Wozu soll ich das jetzt lesen? Was soll ich dann tun? Dieser Brücken-schlag liefert den entscheidenden Im-puls, um das Konzept in die Umsetzung zu bringen.

Katja IscheBecK ist Beraterin, Trainerin, Buchautorin und Coach.

von Anfang an ein gemeinsames Ziel-verständnis haben. Außerdem muss für Abstimmungstermine gesorgt werden, um die Zielerreichung zu überprüfen und um auch bei Änderungen der Ziele, der Rahmenbedingungen und sonstigen Unwägbarkeiten weiterhin zielorientiert vorgehen zu können.

Empfängerorientierte Konzepte

Der zweithäufigste Grund für das Schei-tern – mangelnde Kommunikation – führt zur Notwendigkeit, regelmäßig mit den Auftraggebern, Stakeholdern und Umsetzenden zu kommunizieren. Wich-tig ist außerdem dafür zu sorgen, dass die Ideen nachvollzogen und verstanden wer-den können. Ein weit verbreitetes Prob-

lem liegt darin, dass die meisten Konzep-te aus der Sicht und Erfahrungswelt des Autors geschrieben sind und hartnäckig in dieser Welt bleiben. Kommt der Emp-fänger nun aus anderen Fachbereichen und es findet keine Übersetzungsarbeit statt, dann sind die Konzepte für den Empfänger schwer nachvollziehbar. Gute Konzepte hingegen sind von Experten ge-schrieben und beinhalten Expertise ihres Fachgebiets, liefern aber eine empfänger-orientierte Aufbereitung.

Beherzt auf den Punkt gebracht

Häufig sind Konzepte zu umfangreich gehalten, umständlich formuliert und nicht schlüssig aufgebaut. Doch die meisten Rezipienten haben wenig Zeit

Soll das nächste Konzept nicht auch im Papierkorb landen, muss es realistisch geplant werden.


80 Persönlich_Buchtipps

Mitarbeitergewinnung. Wie kön-nen Unternehmen im Wettbewerb um die besten Köpfe bestehen, um langfristig ihren Erfolg zu sichern? Das ist die zentrale Frage des Sam-melbands „War for Talents“, in dem Experten aus Wissenschaft, Praxis und Beratung zu Wort kom-men. Sie erläutern die Grundlagen von Talentmanagement, Employer Branding, Rekrutierung und Mitar-beiterbindung, geben aber zugleich auch Erfahrungen aus der Praxis

weiter. Diese Praxisberichte behandeln die Digitalisierung im Medienkonzern Axel Springer, das Employer Branding bei Bayer, die neue Social-Media-Strategie der Bahn sowie das Re-cruiting für ein Startup-Unternehmen. Letzteres ist besonders interessant. „Pokerstrategy.com“ heißt die Firma, die seit ihrer

Gründung 2007 stark gewachsen ist und dabei jenen Problemen begegnete, die viele andere kleine und mittlere Unternehmen auch haben – keine etablierte Arbeitgebermarke, schwieriger Firmenstandort, ein mit Vorurteilen belegtes Kernprodukt. Ein schneller und transparenter Recruitingprozess, eine sinnvolle Auswahl der Recruitingkanäle, offene Kommunikation und viel Information über digitale Kanäle brachten aber doch Erfolg. bewertung: Der Begriff „War for Talents” ist nicht neu. Die Äl-teren unter uns erinnern sich, dass er bereits Ende der 90er- Jahre populär war. Doch der aktuelle „War for Talents“ steht laut Herausgeber Matthias Busold unter neuen Vorzeichen – demo-grafischer Wandel, internationalere Arbeitsmärkte und verän-derte Einstellungen zu Geld, Einfluss und Karriere. Diese neuen Einflussfaktoren sind Basis dieses Buchs, das das Thema Recrui-ting von wissenschaftlicher und praktischer Seite betrachtet – und noch dazu mit hohem Aktualitätsfaktor. (dfu)Matthias Busold (Hrsg.): War for Talents. 359 Seiten, Symposion Publi-

shing, Düsseldorf, 2013. 59 Euro.

Ein „Kriegstagebuch“ aus der HR-Praxis

Personalentwicklung. Die deutsche Originalversion ist unter dem Titel „Strategische Personalentwicklung“ erschienen. Nun kam das Buch in eng-lischer Übersetzung auf den Markt, ebenfalls mit einem Vorwort von Dave Ulrich versehen. Das Buch stellt acht Etappen für eine erfolgreiche Personal-entwicklung vor: Strategie, Kontroll-instrumente, Kompetenzmanagement, Performance-Management, Talentma-nagement, Qualifizierung, Bindung und

Kultur. Diese werden nach einer allgemeinen Einführung zur strategischen Personalentwicklung in einzelnen Kapiteln be-schrieben. Weitere Kapitel widmen sich den Herausforderungen bei der Personalentwicklung – etwa gekürzte Budgets und Inter-nationalisierung – sowie den Zukunftsperspektiven. bewertung: Die Autoren sind bekannt in der deutschen Wissen-schaft, Beratungsszene und HR-Praxis. Weshalb das Buch nun in englischer Übersetzung erschienen ist, wird im Werk nicht verraten. Aber warum nicht mal auf Englisch lesen? (dfu)Matthias T. Meifert (Hrsg.): Strategic Human Resource Development.

360 Seiten, Springer-Verlag Berlin, 2013. 83,50 Euro.

change ManageMent. Die Liste der Interviewpartner liest sich wie das Who-is-Who der HR-Szene: Thomas Marquardt und Kathrin Menges, Tho-mas Sattelberger und Joachim Sauer, Professor Christian Scholz und Pro-fessor Armin Trost. Die insgesamt 23 Interviews mit Change-Management-Experten sind die wichtigste Ände-rung bei der zweiten Auflage des Buchs von Martin Claßen. Der Autor will seinen Lesern damit weitere Refle-

xionsflächen anbieten sowie zusätzliche Sichtweisen und Auf-fassungen zu seiner eigenen. Abgesehen von den Interviews wartet die zweite Buchauflage mit genauer herausgearbeiteten Akzenten und schärfer gefassten Formulierungen auf. Der In-halt des Werks reicht von den theoretischen Grundlagen bis zu Erfolgsfaktoren der Veränderung, von der Rolle der Personal-manager bis zu praktikablen Veränderungswerkzeugen. bewertung: Der Klassiker aus dem Jahr 2008 wurde umfas-send überarbeitet und aktualisiert. (dfu)Martin Claßen: Change Management aktiv gestalten. 464 Seiten,

Wolters Kluwer Deutschland, zweite Auflage 2013. 45 Euro.

Mitarbeiterentwicklung in acht Etappen

Personaler als Architekten des Wandels


81Persönlich_rückblick


Fragen zu Mahlzeiten auf Reisen Personalmagazin, Ausgabe 11/2013, Serie Reisekostenreform,

www.haufe.de/personal

Die Neuregelungen zur Besteuerung von auf Reisen gewährten Mahl-zeiten haben wir in unserer Serie zur Reisekostenreform (Personalmagazin Ausgaben 10 bis 12/2013) und auf unserem Online-Portal www.haufe.de/personal vorgestellt. Die dort eingestellte Kommentarfunktion nutzten einige Leser für weitere konkrete Fragen.

USeR BeRnd SchneideR fRAgt: Mein Arbeitgeber bucht ein Hotel mit Frühstück in der Türkei. Nach der neuen Regelung werden für das Frühstück 20 Prozent, das heißt acht Euro abgezogen. Muss ich dieses Frühstück in Anspruch nehmen oder darf ich darauf verzichten und mein Arbeitgeber kann mir daher auch für dieses Frühstück keine 20 Prozent abziehen?AntwoRt deR hAUfe online-RedAktion: Ist im Rechnungsbetrag des Ho-tels der Frühstückspreis enthalten und ausgewiesen, ist unseres Erachtens grundsätzlich eine Kürzung vorzunehmen. Der Geset-zestext spricht von „Mahlzeitengestellung“ – es wird nicht auf die tatsächliche Inanspruchnahme abgestellt.

USeRin elke1engel fRAgt: Wie würde es sich denn verhalten, wenn der Arbeitgeber gar keine Verpflegungspauschale zahlt, sondern nur die Belege erstattet, die eingereicht werden? Ein Beispiel: Ein Mitarbeiter erhält bei einer externen Schulung ein Mittagessen. Da er zwar über acht Stunden abwesend war, aber keinen Beleg hat, bekommt er vom Arbeitgeber kein Geld erstattet. Muss dieser Mitarbeiter wegen des Gratismittagessens, welches zur Schulung gehört, den Sachbezugswert von drei Euro versteuern lassen? Wie verhält es sich, wenn intern an einem Acht-Arbeitsstunden-Tag eine Sitzung stattfindet und es ein Mittagessen gibt? Müssen hier auch noch drei Euro versteuert werden?AntwoRt deR hAUfe online-RedAktion: Mit Blick auf das komplizierte Kürzungsverfahren kann es sich empfehlen, an Reisetagen mit Verköstigung durch den Arbeitgeber auf den steuerfreien Arbeit-geberersatz der Verpflegungskosten zu verzichten und stattdessen (nur) die tatsächlichen Kosten der auf den Namen des Arbeitgebers lautenden Rechnungsbelege zu tragen. Der durch die Kostenüber-nahme entstehende geldwerte Vorteil für die Verpflegung muss durch den Ansatz der betragsmäßig geringen amtlichen Sachbe-zugswerte erfasst werden, wenn aus Sicht des Arbeitgebers kein Werbungskostenabzug besteht, zum Beispiel weil insoweit keine betrieblichen Reisekostenaufzeichnungen geführt werden.

Zur zweiten Frage: Der geldwerte Vorteil eines außergewöhn-lichen Arbeitsessens des Arbeitgebers (40-Euro-Grenze beachten; R 19.6 Absatz 2 LStR) ist weiterhin nicht als Arbeitslohn zu erfas-sen. Die Abgabe der Mahlzeit erfolgt hier in ganz überwiegend be-trieblichem Interesse – das schließt die Erfassung steuerpflichtiger Einnahmen aus.

imPReSSUmVeRlAg Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 FreiburgKommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg, Register-gericht Freiburg, HRB 5557, Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, Markus Dränert, Jörg Frey, Birte Hackenjos, Randolf Jessl, Markus Reithwiesner, Joachim Rotzinger, Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifikations nummer: DE 812398835

ABonnenten-SeRVice Und VeRtRieBTel.: 0800 / 7234 253 (kostenlos)Fax: 0800 / 5050 446 (kostenlos)E-Mail: [email protected]

VeRlAgSleitUng / heRAUSgeBeR Reiner Straub, Randolf Jessl

eRScheinUngSweiSe Monatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 15. Jahrgang

RedAktionReiner Straub (str) (v.i.S.d.P.)E-Mail: [email protected] Furkel (dfu) (Chefreporterin)E-Mail: [email protected] Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)E-Mail: [email protected] Schmitt (ks)E-Mail: [email protected] Melanie Rößler (mer) E-Mail: [email protected] Enderle da Silva (end)E-Mail: [email protected] Miller (mim)E-Mail: [email protected] Andrea Kraß (ak) E-Mail: [email protected]

RedAktionSASSiStenzSabine Schmieder, Tel.: 07 61/8 98-3032Brigitte Pelka, Tel.: 07 61/8 98-3921, Telefax 07 61/8 98-99-3921, E-Mail: [email protected]

AUtoRen Und mitARBeiteR dieSeR AUSgABeKatharina Baran, Nils Berg, Jens Bergstein, Carolina Brömmel, Marco Esser, Thomas Faltin, Christiane Fink, Sascha Häuser, Katja Ischebeck, Prof. Dr. Wilhelm Mülder, Dr. Bernadette Müller, Linda Sander, Berhard Schelenz, Prof. Dr. Carsten Schermuly, Franziska Schölmerich

gRAfik / lAyoUt Ruth Großer, Hanjo Tews

Anzeigen Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2013Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung Würzburg, Unternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, D-97076 Würzburg

AnzeigenleitUng (verantworlich für Anzeigen)Bernd Junker, Tel. 09 31 / 27 91-556E-Mail: [email protected]

key AccoUnt mAnAgementDominik Castillo, Tel.: 09 31/27 91-751, Fax -477E-Mail: [email protected] Annette Förster, Tel.: 09 31/27 91-544, Fax -477 E-Mail: [email protected] Freund (Stellenmarkt), Tel.: 0931/27 91-777, Fax -477E-Mail: [email protected] Horejsi, Tel.: 09 31/27 91-451, Fax -477 E-Mail: [email protected] Michael Kretschmer, Tel.: 09 31/27 91-562, Fax -477E-Mail: [email protected]

AnzeigendiSPoSitionChristine Wolz, Tel.: 09 31/27 91-472, Fax -477E-Mail: [email protected]

ABonnement-PReiSe Jahresabonnement (12 Ausgaben) 128 Euro inkl. MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001, ISSN: 1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht und Praxis“ und der CD-ROM „Haufe Personal Office“ sowie „Haufe Steuer Office Premium“ erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.

dRUck Firmengruppe Appl, Echter Druck GmbH, Delpstraße 15, 97084 Würzburg

URheBeR- Und VeRlAgSRechte Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Das gilt auch für Entscheidungen und deren Leitsätze, wenn und soweit sie redaktio-nell bearbeitet oder redigiert worden sind. Soweit die Rechte an Bildern bei Dritten liegen, ist dies gekennzeichnet. Ansonsten liegen die Nutzungsrechte beim Verlag.

nAchdRUck Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlags vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Für unverlangt eingesandte Manuskripte und Bildmaterialien übernimmt der Verlag keine Haftung.

leSeRBRiefe Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen. Aktuelle Informa-tionen zu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe-Gruppe finden Sie unter: www.haufe.de/mediacenter.


82 Persönlich_fragebogen

bei fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]

Karin Gräppi verantwortet seit 2010 als Geschäftsführerin Personal den gesamten Personalbereich der Helios-Kliniken. Nach einer Ausbildung zur Arzthelferin und Wirtschaftsassisten-tin stieg sie 1993 bei der Helios-Klinik Volkach ein, zunächst als stellvertretende Verwaltungsleiterin. Weitere Stationen als Ver-waltungsleiterin folgten sowie die Bereichsleitung der Helios-Akademie und die Regionalgeschäftsleitung der Region Süd.

Ganz persönlichWas sind Ihre aktuellen Herausforderungen in HR?Neben den zentralen Herausforderungen des demogra-fischen Wandels und der Weiterentwicklung unserer Positi-on als führender Arbeitgeber im Gesundheitswesen liegt ein Schwerpunkt der Arbeit darin, eine Unternehmenskultur zu prägen, die von Vertrauen und gegenseitigem Respekt getra-gen ist. „Life Balance“ sollte nicht nur eine Worthülse sein.

Welches Projekt würden Sie gern umsetzen, wenn Ihnen ein verdoppeltes HR-Budget zur Verfügung stünde?Die Frage hat sich bisher nie gestellt. Alle sinnvollen Projekte konnte ich mit meinen Kollegen bisher in die Tat umsetzen.

Was war Ihr bislang schönstes Projekt? Die Möglichkeit, die Entwicklung von Helios von Beginn an mit begleiten zu können.

Welche berufliche Entscheidung war bisher die schwierigste?Es gibt keine wirklich „schwierigste“ Entscheidung. Viel-mehr sind es die oft scheinbaren Widersprüchlichkeiten, die der Berufsalltag mit sich bringt und die es zu meistern gilt.

Eine wichtige Tugend für einen Personalmanager ist …?Ein Personalmanager ist am Ende eine Führungskraft. Eine wesentliche Tugend ist daher, in schwierigen Phasen Vorbild zu sein, Fehler zu erlauben, daraus zu lernen und Mitarbei-tern den notwendigen Freiraum und Vertrauen zu geben.

Wie halten Sie es mit der Work-Life-Balance?Das Wort Work-Life trennt die Arbeit vom Leben. Ich spreche lieber über „Life Balance“, da für mich die Arbeit Bestandteil des Lebens ist. In Summe bin ich mit meiner eigenen „Life Balance“ sehr zufrieden.

Wofür hätten Sie gern mehr Zeit?Für Kultur und Literatur. Aber insgesamt bin ich sehr zufrie-den mit meinen Zeitressourcen.

Wann haben Sie im Job zum letzten Mal geschwänzt?Wenn Sie meinen, dass es Schwänzen ist, wenn man nach-mittags mal nicht am Schreibtisch sitzt, sondern durch den Tiergarten joggt, so mache ich das regelmäßig. Dabei kom-men mir oft bessere Ideen für den Job als am Schreibtisch.

Wie kam es, dass Sie sich für eine HR-Laufbahn entschieden haben?Nach verschiedenen Führungspositionen als Klinikge-schäftsführerin und später als Regionalgeschäftsführerin bei den Helios-Kliniken bekam ich das Angebot, den Personalbe-reich als Geschäftsführerin zu leiten. Die Aufgabe hat mich gereizt, da ich die Möglichkeit habe, neue Akzente zu setzen.

Wer inspiriert Sie?Kollegen, die neugierig sind und keine Angst davor haben, auch mal einen Fehler zu machen.

Vorschau ausGabe 04/14

Das nächste Personalmagazin erscheint am 17. März 2014.

TiTel Was neue Bürokonzepte bringen

ManaGeMenT Personalarbeit in Abu Dhabi

orGanisaTion Innovationen im Personalwesen fördern

rechT Die ersten Schritte mit dem neu gewählten Betriebsrat

persönlich Der Personaler als Coach

Alles wird leicht.



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Auf der CeBIT, 10.–14.03.2014Halle 2, Stand A 54

€¦ · 73 „im zweifel sofort anmelden ... Special-Award für Diversity im Recrui-ting vergeben....

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