Pocket Power

Gerd F. Kamiske Jrg-Peter Brauer

ABC des Qualittsmanagements2. Auflage

HANSER

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Inhalt1 1.1 1.2 2 2.1 Einleitung Bedeutung von Qualitt Benutzerhinweise Begriffe Audit 7 7 8 9 9 11 12 12 13 14 15 16 16 17 17 17 18 19 19 20 20 21 23

2.1.1 Produktaudit 2.1.2 Verfahrensaudit 2.1.3 Systemaudit

2.2 2.3

Balanced Scorecard (Ausgewogenes Kennzahlensystem) Benchmarking

2.3.1 Internes Benchmarking (Internal Benchmarking) 2.3.2 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking (Competitive Benchmarking) 2.3.3 Funktionales Benchmarking (Functional Benchmarking) 2.3.4 Planungsphase 2.3.5 Analysephase 2.3.6 Integrationsphase 2.3.7 Umsetzungsphase 2.3.8 Reifephase (Perfektionierung)

2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

CE-Zeichen Change Management Company-Wide Quality Control (CWQC) Computer Aided Quality Assurance (CAQ) Demings Management-Programm

42.8.1 2.8.2 2.8.3 2.8.4

Inhalt

Demings 14 Punkte Die sieben tdlichen Krankheiten Hindernisse und Falsche Starts Deming'sche Reaktionskette

24 26 26 27 28 28

2.9

DIN EN ISO 9000 ff.: 2000

2.10 Fehler und Mangel

2.11 Fehlermglichkeits- und -einflussanalyse/Failure Mode and Effects Analysis (FMEA) 29 2.11.1 Konstruktions-FMEA 32 2.11.2 Prozess-FMEA 32 2.11.3 System-FMEA 33 2.12 Fehlleistungsaufwand 2.13 HACCP 2.14 Japanische Begriffe, insbesondere aus dem Toyota Production System (TPS)2.14.1 2.14.2 2.14.3 2.14.4 2.14.5 2.14.6 2.14.7 2.14.8 Andon Heijunka Jidoka Kaizen Kanban Muda, Mura, Muri Drei Mu Poka Yoke Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Fnf S

33 35 35 36 36 37 37 38 40 41 42 43 45 48 50 50 50

2.15 Just-in-Time (JiT) 2.16 Kundenorientierung 2.17 Managementwerkzeuge (M7)2.17.1 Affinittsdiagramm 2.17.2 Relationendiagramm 2.17.3 Portfolio

Inhalt

550 50 51 51 51 53 55 57 59 62 63 65 66 66 66 66 66 68 68 68 70 72 74 77 78

2.17.4 2.17.5 2.17.6 2.17.7

Matrixdiagramm Baumdiagramm Netzplan Problem-Entscheidungsplan

2.18 Mitarbeiterorientierung 2.19 Null-Fehler-Programm 2.20 Prozessorientierung 2.21 Qualitt/Qualittsbegriff 2.22 Qualittsmanagement und Qualittssicherung 2.23 Qualittsmanagementhandbuch 2.24 Qualittsmanagementsystem 2.25 Qualittswerkzeuge (Q7)2.25.1 2.25.2 2.25.3 2.25.4 2.25.5 2.25.6 2.25.7 Fehlersammelliste Histogramm Qualittsregelkarte Korrelationsdiagramm/Streudiagramm Pareto-Diagramm Brainstorming Ursache-Wirkungs-Diagramm

2.26 Qualittszirkel 2.27 Quality Function Deployment (QFD) 2.28 RADAR 2.29 Reengineering 2.30 Sechs Sigma 2.31 Simultaneous Engineering (SE) und Quality Engineering (QE)

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Inhalt

2.32 Stndige Verbesserung/Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) 81 2.33 Statistische/Einfache Prozessregelung2.33.1 Statistische Prozessregelung (SPR) 2.33.2 Einfache Prozessregelung (EPR)

84 84 86 88 92 94 96 101 102 105 109 111

2.34 Stichprobenprfung 2.35 Total Productive Maintenance (TPM) 2.36 Total Quality Management (TQM) 2.37 Versuchsplanung/Design of Experiments (DoE)2.37.1 Versuchsplanung nach Taguchi 2.37.2 Versuchsplanung nach Shainin

2.38 Zuverlssigkeit Literatur Stichwortverzeichnis

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Einleitung

1.1 Bedeutung von Qualittber Qualitt wird in jedem Unternehmen und in jeder Branche gesprochen. Die grundstzliche Bedeutung von Qualitt ist unbestritten, da davon auszugehen ist, dass auf lange Sicht der Erfolg eines Unternehmens aus der berlegenen Qualitt seiner Produkte gegenber dem Wettbewerb resultiert. Darber hinaus bietet die Fokussierung auf die Qualitt der Prozesse betriebswirtschaftliche Potenziale an, deren Ausschpfung einen Kostenvorteil gegenber den Wettbewerbern zulsst. Dies wird bei ausgeprgtem Wettbewerb und unter sich immer schneller verndernden Gegebenheiten immer wichtiger, kann jedoch nur erfolgreich in die Tat umgesetzt werden, wenn die Unternehmen auf sich ndernde Kundenwnsche schnell reagieren. Den Ansatz hierfr bieten Strategien im Sinne von Total Quality Management (TQM), die das gesamte Unternehmen und all seine Mitarbeiter einbeziehen und noch darber hinausgehen. Dazu gehrt das Begreifen von Qualitt als Denkeinheit, die nicht nur eine technische Komponente besitzt, sondern auch von der Geisteshaltung bestimmt wird. Hinzu kommt die Bercksichtigung der vielfltigen Einflussfaktoren, mit denen das Unternehmen in Wechselwirkung steht. Neben Aspekten der Wirtschaftlichkeit zhlen ganz besonders Kundenzufriedenheit, Mitarbeitereinbeziehung und vertrauensvolle Lieferanten dazu.

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Einleitung

1.2 BenutzerhinweiseFr den Leser sollte von vornherein klar sein: Dieses Buch muss nicht Seite fr Seite durchgearbeitet werden. Dazu wird wohl meist auch gar nicht die Zeit vorhanden sein. Im Vordergrund steht vielmehr die kurze und prgnante Information zu einem Thema, speziell fr den eiligen Leser. Zu diesem Zweck wurde das Buch in erster Linie konzipiert, als ein Nachschlagewerk, nicht als ein Lesebuch. Aus diesem Grunde erscheint das schnelle und zielsichere Auffinden der gewnschten Information besonders wichtig, was durch die alphabetische Sortierung der Begriffe und das Inhaltsverzeichnis gewhrleistet ist. Die besonders hervorgehobenen Querverweise im fortlaufenden Text lassen weitere Zusammenhnge offenbar werden und fhren den Leser zu den entsprechenden Begriffen.

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Begriffe

2.1 AuditUnter einem Audit versteht man die systematische, unabhngige Untersuchung einer Aktivitt und deren Ergebnisse, durch die Vorhandensein und sachgerechte Anwendung spezifizierter Anforderungen beurteilt und dokumentiert werden. Audits sind also moderne Informationssysteme, mit denen man zu einem bewerteten Bild ber Wirksamkeit und Problemangemessenheit von qualittssichernden Aktivitten kommt. Es sollen Schwachstellen aufgezeigt, Verbesserungsmanahmen angeregt und deren Wirkung berwacht werden. Damit ist das Audit auch als Fhrungsinstrument anzusehen, das zur Vorgabe von Zielen und zur Information des Managements ber die Zielerreichung eingesetzt werden kann. Es sind drei Arten von Audits zu unterscheiden, die auch unter der Bezeichnung Qualittsaudit zusammengefasst werden: Produkt-, Verfahrens- und Systemaudit (vgl. Produktaudit, Verfahrensaudit, Systemaudit). Grundstzlich lassen sich jedoch einige gemeinsame Aufgaben und Auswirkungen von Audits formulieren: " berprfung der Ausfhrung im Hinblick auf bereinstimmung mit den festgelegten Produktmerkmalen (vgl. Produktaudit). " Feststellung der Angemessenheit von Richtlinien bzw. Vorschriften und Manahmen im Hinblick auf das angestrebte Ziel. " Begutachtung von Arbeitsbereichen, Ttigkeiten und Ablufen (vgl. Verfahrensaudit).

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Begriffe

" Beurtelung der erreichten Fortschritte der Qualittsaktivitten. " Erwecken der Aufmerksamkeit aller Beteiligten bezglich der Qualittsanforderungen. " Frderung der Stndigen Verbesserung (vgl. Stndige Verbesserung). " Systematische Bewertung des Qualittsmanagementsystems und der Dokumentation (vgl. Qualittsmanagementsystem). Audits knnen von eigenen Mitarbeitern, von Kunden oder von neutralen externen Stellen durchgefhrt werden. Entsprechend gibt es interne Audits, die von Angehrigen des eigenen Unternehmens z. B. werksintern oder auf Konzernebene zur Beobachtung der Qualittsentwicklung bzw. zum Vergleich der Leistungsfhigkeit von einzelnen Unternehmensteilen durchgefhrt werden. Auch kann damit ein vertrauensvolles Bild an potenzielle oder tatschliche Kunden bergeben und ein negatives Ergebnis im Rahmen eines externen Audits vermieden werden. Interne Audits sind auch regelmig Bestandteil von Qualittsmanagementsystemen. Die Beurteilung der Qualittssituation bei einem Zulieferanten und deren Nachweis bzw. Dokumentation aufgrund gesetzlicher Bestimmungen geschieht durch externe Audits, meist im Rahmen von Systemaudits (vgl. Systemaudit). Diese werden in der Regel von allgemein anerkannten Institutionen vorgenommen und haben oft den Charakter einer Zertifizierung, schlieen also die Vergabe eines Zertifikates ein, welches dem auditierten Unternehmen einen bestimmten Qualittsstandard sowie das Vorhandensein und die Wirksamkeit eines Qualittsmanagementsystems bescheinigt (vgl. Qualittsmanagementsystem).

erstellt von ciando

Audit

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Eine sorgfltige Planung ist stets Voraussetzung fr den Erfolg eines Audits. Dieser hngt jedoch auch in besonderem Mae von der Qualifikation der ausfhrenden Mitarbeiter (Auditoren) ab. Weiterhin ist die konsequente Durchfhrung durch ein entsprechendes Audit-Team wichtig. Grundlage ist aber vor allem die wirksame Untersttzung durch das Management, um eine gengende Beachtung der gesamten Manahme sicherzustellen. Vor Beginn der eigentlichen Durchfhrung sind geeignete Checklisten auszuarbeiten, nach denen dann vorzugehen ist. Zum Abschluss werden die Ergebnisse in einem Auditbericht dokumentiert, der auch dem Management zugehen sollte. Aus Grnden der bersichtlichkeit, Vollstndigkeit und Auswertbarkeit empfiehlt sich die Verwendung von Formblttern. Der Auditbericht ist auerdem Grundlage fr die Durchfhrung von angeregten Verbesserungsmanahmen, deren Einhaltung und Wirksamkeit dann wieder auditiert wird.2.1.1 Produktaudit

Das Produktaudit ist die Untersuchung einer kleinen Zahl von fertigen Produkten auf bereinstimmung mit den vorgegebenen Spezifikationen. Es erfolgt als nachtrglich feststellende berprfung im Sinne einer Momentaufnahme aus der Sicht des Auftraggebers, Kunden oder Anwenders. Dabei ist besonders auf die Erfllung der spezifischen Kundenanforderungen zu achten, so dass fr die Zukunft eine fehlervermeidende Wirkung erreicht werden kann. Obwohl die statistische Aussagekraft aufgrund des geringen Stichprobenumfangs zunchst nur mig erscheint, kann dies durch eine entsprechende Sorgfalt und Grndlichkeit in gewisser Weise ausgeglichen werden. Es knnen systematische

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Begriffe

Fehler, Fehlerschwerpunkte und langfristige Qualittstrends ermittelt werden (vgl. Stichprobenprfung, Statistische Prozessregelung). Der jeweils erforderliche Stichprobenumfang richtet sich nach der Komplexitt des Produktes. Bei dem Audit des Produktes aus Kundensicht sollten schon die verwendeten Checklisten eine Bewertung nicht nur nach betriebsinternen Kriterien, sondern speziell auch aus der Kundensichtweise heraus ermglichen. Als Entscheidungshilfe ist ein verbindlicher Fehlerkatalog aufzustellen, der eine Einstufung mglicher Fehler aus Kundensicht vorgibt. Werden die festgestellten Fehler mit Punkten bewertet und gewichtet, kann aus den Ergebnissen die sog. Qualittskennziffer (QKZ) berechnet werden. Sie setzt die Summe der Fehlerpunkte zur Anzahl der geprften Teile ins Verhltnis und wird auf das zugrunde liegende Punktesystem normiert.2.1.2 Verfahrensaudit

Das Verfahrensaudit, auch als Prozessaudit bezeichnet, untersucht die Wirksamkeit der im Unternehmen eingesetzten Prozesse bzw. Verfahren. Dabei soll sichergestellt werden, dass die vorgegebenen Anforderungen eingehalten werden und fr die jeweilige Anwendung zweckmig sind. Besonders wichtig ist es, das Verfahrensaudit auch als Instrument zur Prozessverbesserung zu erkennen und entsprechend zu nutzen. Durch geeignete Darstellung der Auditergebnisse knnen bereits erste Anstze fr spter durchzufhrende Prozessanalysen gewonnen werden.2.1.3 Systemaudit

Das Systemaudit dient zum Nachweis der Wirksamkeit und Funktionsfhigkeit einzelner Elemente oder des gesam-

Balanced Scorecard (Ausgewogenes Kennzahlensystem)

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ten Qualittsmanagementsystems eines Unternehmens (vgl. Qualittsmanagementsystem). Basis des Systemaudits ist der Audit-Fragenkatalog, der sich grundstzlich an der branchenneutralen Normenreihe DIN EN ISO 90009004 orientiert. Das externe Systemaudit kann durch den Kunden selbst (kundenspezifisches Systemaudit) oder durch eine neutrale Zertifizierungsstelle durchgefhrt werden. Dabei auditiert die neutrale Zertifizierungsstelle das Qualittsmanagementsystem eines Unternehmens auf dessen Auftrag hin und vergibt bei Erfllung der Anforderungen nach DIN EN ISO 9001 (Modell zur Qualittssicherung/Qualittsmanagementdarlegung) ein Zertifikat. In vielen Branchen gehrt das neutrale Zertifikat mittlerweile zum Standard eines Angebots. ber die hier beschriebenen Qualittsaudits hinaus sind Audits fr viele Beurteilungen durchfhrbar wie z. B. fr die Wirksamkeit von Umweltschutzmanahmen oder des Arbeitsschutzes.

2.2 Balanced Scorecard (Ausgewogenes Kennzahlensystem)Um Vernderungen, mglichst Verbesserungen, von Unternehmen messen zu knnen, sind gut berlegte und ausgewhlte Kennzahlen erforderlich. Das bergewicht von Finanzkennzahlen in der Vergangenheit wird durch aktivierende Kennzahlen gemildert. Dazu gehren in diesem Falle Kennzahlen, die die Prozesse beschreiben, die die Innovationsfhigkeit zum Ausdruck bringen und die die Kundenbeziehung darstellen. Die Unternehmensfhrung kann anhand dieser ausgewogenen Kennzahlen steuernd eingreifen, indem sie die Verbesserung von Prozessen betreiben lsst, die Innovationsfhigkeit belebt und die unerlssliche Kun-

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Begriffe

dennhe beachtet. Damit ist die finanziell stabile Zukunftsgestaltung von Unternehmen seitens der Leitung im Wesentlichen kanalisiert.Finanzperspektive Shareholder Value Eigenkapitalrendite Cash Flow Umsatzwachstum

Kundenperspektive Kundenzufriedenheit Marktanteil Preis-LeistungsVerhltnis Vision und Strategie

Interne Prozesse Prozesskosten Durchlaufzeit First Pass Yield Entwicklungszeit

Lernen und Wachstum KVP Innovationsquote Mitarbeiterqualifikation Wissensmanagement

Bild 1: Balanced Scorecard

2.3 BenchmarkingBenchmarking ist der Prozess des Vergleichens und Messens der eigenen Produkte, Dienstleistungen und Prozesse mit den besten Wettbewerbern oder mit den anerkannten Marktfhrern. Diese Unternehmen bzw. Organisationen, die

Benchmarking

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einen zu untersuchenden Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung hervorragend beherrschen, werden dabei als Klassenbeste (Best in Class) bezeichnet. Im Vergleich zu diesen sollen Unterschiede zum eigenen Unternehmen erkannt und Mglichkeiten zur Verbesserung aufgezeigt werden. Ziel des Benchmarkings ist es, aus dem Vergleich mit den Besten zu lernen, die wirkungsvollsten Methoden (Best Practice) herauszufinden, zu bernehmen und die Leistungsfhigkeit des eigenen Unternehmens zu steigern, um selbst die Spitzenposition als Bester der Besten (Best of the Best) zu erreichen. Die Japaner bezeichnen dieses Streben mit dem Ausdruck Dantotsu. Damit geht Benchmarking nicht nur ber den klassischen und lngst bekannten Unternehmens- bzw. Betriebsvergleich hinaus, sondern auch ber Wettbewerbsbeobachtung in ihren verschiedenen Formen, wie z. B. Konkurrenzanalyse, Produktimitation oder sogar Reverse Engineering. Grundstzlich lassen sich drei Arten des Benchmarkings unterscheiden, wobei unterschiedliche Leistungs- bzw. Vergleichsmastbe angelegt werden knnen.2.3.1 Internes Benchmarking (Internal Benchmarking)

Benchmarking innerhalb eines Unternehmens bezglich der geschftlichen Vorgehensweise. Es knnen einzelne Unternehmen eines Konzerns, verschiedene Standorte, Costbzw. Profitcenter, Abteilungen, Gruppen und sogar Arbeitspltze verglichen werden Durch leichte Datenerfassung knnen ohne groen Aufwand brauchbare Ergebnisse erzielt werden, jedoch ist der Blickwinkel insgesamt begrenzt, da nur auf das eigene Unternehmen ausgerichtet. Hier spielen mgliche

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Begriffe

innere Barrieren und Abteilungsdenken eine wichtige Rolle, die einkalkuliert, oder besser berwunden werden mssen.2.3.2 Wettbewerbsorientiertes Benchmarking (Competitive Benchmarking)

Benchmarking mit unternehmensexternen, direkten Wettbewerbern bezglich des gleichen oder eines sehr hnlichen Produkts ist eine besonders berzeugende Art des Vergleichs. Die Betrachtung wird auf Ablufe und Prozesse sowie deren Wirkung auf Kunden ausgeweitet. Unter direkten Wettbewerbern ist es in der Regel einfacher, vergleichbare Produkte oder Prozesse zu identifizieren. Auch die eindeutige Positionierung beider Unternehmen im Wettbewerb ist meist mglich. Hinzu kommt eine relativ hohe Akzeptanz des Verfahrens im Unternehmen sowie die Beschftigung mit direkt anwendbaren, geschftsrelevanten Informationen. Problematisch knnte sich die Datenerfassung gestalten, da es sich hier wahrscheinlich um vertrauliche Informationen handelt.2.3.3 Funktionales Benchmarking (Functional Benchmarking)

Benchmarking mit den Klassenbesten (Best in Class), die einen Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung unabhngig von der Branche hervorragend beherrschen, oder mit den anerkannten Marktfhrern. In dieser anspruchsvollsten und umfassendsten Art des Benchmarkings liegt auch das grte Potenzial zum Finden neuartiger Lsungen. Neben dem Herausfinden des Klassenbesten und der zeitaufwendigen Untersuchung erhlt hier die Fhigkeit des Beobachters besonderes Gewicht, die wirkungsvollsten Methoden (Best Practice) und ihre mglichen Anwendungen fr das ei-

Benchmarking

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gene Unternehmen zu erkennen. Vertraulichkeit von Informationen stellt branchenbergreifend meist kein Problem dar, weil keine direkte Konkurrenzsituation vorliegt. Schwieriger kann sich allerdings die Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse im eigenen betrieblichen Umfeld gestalten. Hier ist es frderlich, wenn die zugrunde liegenden Kundenforderungen mglichst hnlich sind. Unabhngig von der Art des Benchmarkings lsst sich der grundstzliche Ablauf des Benchmarking-Prozesses in vier Phasen einteilen, die sich in zehn Einzelschritte untergliedern lassen, sowie eine abschlieende Reifephase (Maturity). Die einzelnen Phasen werden im Folgenden kurz erlutert.2.3.4 Planungsphase

In den ersten drei Schritten werden das BenchmarkingObjekt, der Vergleichspartner und die Art der Datenerhebung festgelegt.2.3.5 Analysephase

Die Analyse dient dem sorgfltigen Verstndnis des Benchmarking-Objektes und bezieht sich sowohl auf das eigene Unternehmen als auch auf die Benchmarking-Partner. Angestrebt wird ein klares Bild der eigenen Leistung mit einer Einschtzung von Strken und Schwchen.2.3.6 Integrationsphase

In dieser Phase werden die Ergebnisse des Benchmarkings benutzt, um entsprechende Ziele zu setzen und zu operationalisieren. Der wichtigste Schritt ist dabei die klare und berzeugende Verdeutlichung der Analyseergebnisse gegenber den anderen Mitarbeitern und der Unternehmensleitung.

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Begriffe1. Benchmarking-Objekt identifizieren

Planungsphase

2. Benchmarking-Partner (Vergleichsunternehmen) identifizieren 3. Methoden der Datensammlung bestimmen und Datensammlung durchfhren

Analysephase

4. Leistungslcken identifizieren 5. Zuknftige Leistungsstandards festlegen

Integrationsphase

6. Benchmarking-Ergebnisse kommunizieren und Akzeptanz erringen 7. Funktionale (wettbewerbsorientierte) Ziele bestimmen

8. Umsetzungs- bzw. Implementierungsplanung entwickeln

Umsetzungsphase

9. Umsetzung bzw. Implementierung durchfhren und Fortschritte berwachen 10. Benchmarking-Ergebnisse regelmig berprfen (Rekalibrierung)

Reifephase

Spitzenposition anstreben Benchmarking vollstndig in die (Geschfts-)Prozesse integrieren

Bild 2: Phasen des Benchmarkings

2.3.7 Umsetzungsphase

Vor dem Hintergrund der gesetzten Ziele werden in der Umsetzungsphase konkrete Manahmen festgelegt und Planungen zu ihrer Einfhrung entwickelt. Demgem erfolgt dann auch die Einfhrung der neuen, aus den BenchmarkingErgebnissen gewonnenen Verfahrensweisen im Unternehmen.

CE-Zeichen

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2.3.8 Reifephase (Perfektionierung)

Die Wiederholung und schlielich permanente Durchfhrung des Benchmarkings ermglicht es, neue und verbesserte Verfahren zu identifizieren und sich mit den neuen Klassenbesten zu vergleichen. Durch die vollstndige Einbindung in die (Geschfts-)Prozesse wird Benchmarking zu einem fortwhrenden Bestandteil des Unternehmensfhrungsprozesses (siehe Pocket Power Benchmarking).

2.4 CE-ZeichenDas CE-Zeichen ist ein Symbol zur Kennzeichnung von Erzeugnissen, die den technischen Harmonisierungsrichtlinien der Europischen Union (Europische Gemeinschaft) gerecht werden. Ein Hersteller, dessen Erzeugnisse der Kennzeichnungspflicht unterliegen, erklrt mit dem Anbringen des CE-Zeichens gegenber der Gewerbeaufsicht die Konformitt mit allen fr sein Produkt gltigen Vorschriften. Damit sind hier vor allem Schutzvorschriften fr den Benutzer und Verbraucher hinsichtlich der technischen Sicherheit, des Gesundheits- sowie des Arbeits- und Umweltschutzes gemeint. Die Abkrzung CE steht dabei fr ,,Communaut Europenne (Europische Gemeinschaft) und wird auch als Symbol zur Aufbringung auf die Erzeugnisse verwendet. Das CE-Zeichen erfllt damit die Funktion eines EG-Freihandelszeichens, das Erzeugnisse ausweist, die den gemeinsamen Regeln entsprechen und die erforderlichen Prfungen bestanden haben. In den Richtlinien der Europischen Union ist auch geregelt, welche Verfahren anzuwenden sind, um die bereinstimmung der Produktmerkmale mit den vorgeschriebenen

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Begriffe

Anforderungen nachzuweisen. Dieser Vorgang wird Konformittsbewertung genannt. Die Verfahren zur Konformittsbewertung sind in ein System von Prfbausteinen unterteilt, die als Module bezeichnet werden. Welche der Module fr den einzelnen Hersteller zutreffen, ist in den jeweiligen Richtlinien festgelegt und richtet sich u. a. nach der Produktart und den von dem Produkt ausgehenden Gefhrdungen.

2.5 Change ManagementChange Management ist ein Prozess der Planung und Realisierung von tief greifenden Vernderungen in Organisationen, die von den Menschen in den Organisationen vollzogen werden mssen. Um die Vernderungen im weit gehenden Konsens durchzufhren, sie rational vollziehen zu knnen, sind Methoden anwendbar, die in unmittelbarer Nhe zum umfassenden Qualittsmanagement stehen. Z. B. sind das (siehe Pocket Power Change Management) " die Selbstbewertung anhand der Kriterien des EFQM Excellence Model, " ein ausgewogenes Kennzahlensystem (Balanced Scorecard), " Projektmanagement, " Prozessmanagement und " bereichs- und hierarchiebergreifende Kommunikation.

2.6 Company-Wide Quality Control (CWQC)Company-Wide Quality Control ist eine Bezeichnung fr ein unternehmensweites Qualittskonzept, das qualittsrelevante Aktivitten im Unternehmen erfasst und besonders

Computer Aided Quality Assurance (CAQ)

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die Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen einbezieht. Alle Ttigkeiten im Produktentstehungsprozess haben dabei die Erfllung der Kundenanforderungen zum Ziel. Dem Company-Wide Quality Control-Konzept liegt die Qualittsphilosophie des Japaners Ishikawa zugrunde, von dem dieser Ansatz auch entwickelt wurde. Folgende Kernaussagen lassen sich treffen: " Qualitt ist wichtiger als kurzfristiger Gewinn. " Kundenorientierung im gesamten Produktentstehungsprozess. " Aufbau von Kunden-Lieferanten-Beziehungen im gesamten Unternehmen. " Verwendung von Daten und Fakten mit Hilfe statistischer Methoden (vgl. Statistische Prozessregelung). " Bercksichtigung von humanitren und sozialen Gesichtspunkten. " Einbeziehung und Mitwirkung smtlicher Mitarbeiter, vom Management bis zur ausfhrenden Ebene. " Einfhrung von Qualittszirkeln auf allen Hierarchieebenen (vgl. Qualittszirkel).

2.7 Computer Aided Quality Assurance (CAQ)Unter Computer Aided Quality Assurance versteht man die EDV-untersttzte Planung und Durchfhrung von qualittsbezogenen Manahmen im Unternehmen. Dabei wird der gesamte Produktentstehungsprozess begleitet, womit alle direkten und indirekten Produktionsbereiche einbezogen sind. Mgliche Funktionen bzw. Komponenten eines CAQ-Systems werden im Folgenden kurz aufgefhrt, die jeweiligen Aufgaben sind stichwortartig umrissen:

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Begriffe

Prfplanung Stammprfplanverwaltung, Prfauftragsplanung und -erstellung, Prfauftragsverwaltung Qualittsnachweise Wareneingangsprfung, fertigungsbegleitende Prfung, Warenausgangsprfung, Reklamationsbearbeitung Prfmittelverwaltung Prfmittelplanung, -konstruktion, -bereitstellung, -berwachung, -ersatz Dokumentation Zeichnungen, Spezifikationen, Prfanweisungen, Arbeitsanweisungen, Qualittsmanagementhandbuch (vgl. Qualittsmanagementhandbuch) Statistische Methoden Versuchsplanung (Design of Experiments, DoE), Einflussgrenanalyse, Varianzanalyse, Regressionsanalyse, Sicherheitsbeurteilung, Risikoanalyse, Signifikanzprfung, Statistische Prozessregelung (SPR, Statistical Process Control, SPC), Stichprobenmethode (vgl. Statistische Prozessregelung, Stichprobenprfung, Versuchsplanung) Fehlermanagement Erkennen und Verfolgen von aufgetretenen Fehlern in allen Phasen

Demings Management-Programm

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Qualittsplanung Prventive Fehlerverhtung durch Analyse und Planung Festlegen von Qualittskriterien als Plandaten fr das eigene Unternehmen auf der Basis von Benchmarkingergebnissen Im Rahmen von CAQ-Systemen liegen die Qualittsdaten grundstzlich in drei Formen vor, deren sorgfltige Trennung eine wichtige Voraussetzung fr das Funktionieren des Systems bildet. Dies sind Vorgabedaten (Solldaten im Prfplan), Prfdaten (Istdaten durchgefhrter Prfungen) und Ergebnisdaten (bewertete und verdichtete Prfdaten).

2.8 Demings Management-ProgrammDemings Management-Programm ist eine zusammenfassende Bezeichnung fr die von W. E. Deming seit den 50er Jahren entwickelte und zunchst in Japan eingefhrte Unternehmensphilosophie. Seit den 80er Jahren wird diesen Gedanken auch in den westlichen Industrienationen verstrkte Aufmerksamkeit und Anerkennung zuteil. Viele Positionen, die Deming vertritt, sind fr sich genommen weder neu noch unbekannt. In ihrer Gesamtheit entwickeln sie sich jedoch zu einer neuen Qualittsphilosophie. Das Management-Programm hat mehrere Bestandteile, die erst alle zusammen ihren umfassenden und das gesamte Unternehmen durchdringenden Charakter entfalten. Diese Philosophie ist auf Qualitt und Stndige Verbesserung des Produktionsprozesses ausgerichtet, wobei alle Mitarbeiter des Unternehmens einbezogen werden mssen, von der obersten Geschftsleitung bis zum Werker/zur Werkerin. Besonders wichtig ist ein klares Bekenntnis des Top-Manage-

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Begriffe

ments zur Qualitt, denn Deming geht davon aus, dass meist radikale nderungen in der Ausrichtung des Unternehmens ntig sind, die nur von der Spitze aus durchgefhrt werden knnen. Die Deming'sche Qualittsphilosophie ist durch drei Grundhaltungen geprgt, in deren Vorhandensein die Voraussetzung fr eine erfolgreiche Anwendung des gesamten Management-Programms zu sehen ist: Jede Aktivitt kann als Prozess aufgefasst und entsprechend verbessert werden. Problemlsungen allein gengen nicht, Vernderungen am System sind erforderlich. Die oberste Unternehmensleitung muss handeln, die bernahme von Verantwortung ist nicht ausreichend. Die einzelnen Bestandteile des Management-Programms sind: " Die 14 Punkte " Die sieben tdlichen Krankheiten " Hindernisse und Falsche Starts " Die Demingsche Reaktionskette " Das Prinzip der Stndigen Verbesserung Der DemingZyklus Im Folgenden werden die einzelnen Teile kurz erlutert, wobei der Begriff der Stndigen Verbesserung aufgrund seiner besonderen Bedeutung weiter unten gesondert behandelt wird (vgl. Stndige Verbesserung).2.8.1 Demings 14 Punkte

Die 14 Punkte sind das Kernstck von Demings Philosophie, ihr umfassender Gestaltungsgehalt wird bei nherer Betrachtung offenbar. Sie bilden eine Zusammenfassung in

Demings Management-Programm

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Form von Management-Prinzipien, die hier wiedergegeben werden. Ihre Anwendung scheint auf den ersten Blick nur fr die Produktion bestimmt, muss aber im Sinne einer unternehmensweiten Qualittsphilosophie ausdrcklich auf alle Bereiche ausgedehnt werden. 1. Schaffe einen feststehenden Unternehmenszweck (Constancy of Purpose) in Richtung auf eine Stndige Verbesserung von Produkt und Dienstleistung. 2. Wende die neue Philosophie an, um wirtschaftliche Stabilitt sicherzustellen. 3. Beende Notwendigkeit und Abhngigkeit von Vollkontrollen, um Qualitt zu erreichen. 4. Beende die Praxis, Geschfte auf der Basis des niedrigsten Preises zu machen. 5. Suche stndig nach den Ursachen von Problemen, um alle Systeme von Produktion und Dienstleistung sowie alle anderen Aktivitten im Unternehmen bestndig und immer wieder zu verbessern (Continuous Improvement Process, CIP) (vgl. Stndige Verbesserung, KVP). 6. Schaffe moderne Methoden des Trainings und des Wiederholtrainings direkt am Arbeitsplatz und fr die Arbeitsaufgabe. 7. Setze moderne Fhrungsmethoden ein, die sich darauf konzentrieren, den Menschen (und Maschinen) zu helfen, ihre Arbeit besser auszufhren. 8. Frdere effektive, gegenseitige Kommunikation sowie andere Mittel, um die Atmosphre der Furcht innerhalb des gesamten Unternehmens zu beseitigen. 9. Beseitige die Abgrenzung der einzelnen Bereiche voneinander. 10. Beseitige den Gebrauch von Aufrufen, Plakaten und pauschalen Ermahnungen.

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Begriffe

11. Beseitige Leistungsvorgaben, die zahlenmige Quoten (Standards) und Ziele fr die Werker festlegen. 12. Beseitige alle Hindernisse, die den Werkern und den Vorgesetzten das Recht nehmen, auf ihre Arbeit stolz zu sein. 13. Schaffe ein durchgreifendes Ausbildungsprogramm und ermuntere zur Selbstverbesserung fr jeden Einzelnen. 14. Definiere deutlich die dauerhafte Verpflichtung des TopManagements zur Stndigen Verbesserung von Qualitt und Produktivitt.2.8.2 Die sieben tdlichen Krankheiten

Als die sieben tdlichen Krankheiten bezeichnet Deming solche Verste gegen die 14 Punkte, die besonders negative Folgen nach sich ziehen und schlielich zum Scheitern des gesamten Management-Programms fhren knnen. 1. Fehlen eines feststehenden Unternehmenszweckes. 2. Betonung von kurzfristigen Gewinnen. 3. Jhrliche Bewertung, Leistungsbeurteilung, persnliches Beurteilungssystem. 4. Hohe Fluktuation in der Unternehmensleitung, Springen von Firma zu Firma. 5. Verwendung von Kenngren durch das Management ohne Bercksichtigung von solchen Gren, die unbekannt oder nicht eindeutig auszudrcken sind. 6. berhhte soziale Kosten. 7. berhhte Kosten aus Produkthaftpflichturteilen.2.8.3 Hindernisse und Falsche Starts

In Erweiterung der ,,sieben tdlichen Krankheiten sind anhand einer Vielzahl von praktischen Beispielen die Hin-

Demings Management-Programm

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dernisse und die Falschen Starts bei einer Einfhrung des Management-Programms festgestellt worden. Die Hindernisse " Eine Einschtzung des notwendigen Aufwandes bzw. der erforderlichen Sorgfalt, um das Programm erfolgreich einzufhren, fehlt. " Die Erwartung kurzfristiger Ergebnisse. " Die Annahme, dass Mechanisierung, Automatisierung, Computerisierung den Durchbruch erzwingen knnen. Die Falschen Starts Falsche Starts liegen regelmig vor, wenn versucht wird, zu schnell zu Ergebnissen zu kommen. Es wird mit einer falschen Manahme begonnen bzw. versucht, nur einen Teil des Management-Programms einzufhren. Dadurch ist die gesamte Manahme von vornherein zum Scheitern verurteilt, weil die Effekte des Zusammenwirkens der einzelnen Teile bzw. der 14 Punkte untereinander nicht verstanden oder nicht beachtet wurden.2.8.4 Deming'sche Reaktionskette

Die Deming'sche Reaktionskette fhrt auf der Basis der 14 Punkte die Sicherheit von Arbeitspltzen (und die Sicherung des Fortbestandes des Unternehmens) auf das Vorhandensein und die Stndige Verbesserung von Qualitt zurck. Die einzelnen Bestandteile der Kette sind: verbesserte Qualitt ! verbesserte Produktivitt ! sinkende Kosten ! wettbewerbsfhige Preise ! sichere Marktanteile ! Festigung des Unternehmens ! sichere Arbeitspltze ! gesichertes Unternehmen. Eine Abkrzung dieser Reaktionskette ist nach Deming nicht mglich.

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Begriffe

2.9 DIN EN ISO 9000 ff.: 2000Die im Jahre 1987 entstandene, 1994 berarbeitete und 2000 reformierte Norm beschreibt Qualittsmanagementsysteme. Nach diesen Normempfehlungen erfolgen die Zertifizierungen, sofern die Erwartungen erfllt werden. Das Verdienst dieser Norm in Verbindung mit der Erfllung von Voraussetzungen ist die Einbeziehung der Geschftsleitungsebene bei der Auditierung zum Zwecke der Zertifizierung. Mit der reformierten Ausgabe des Jahres 2000 wird ein groer Schritt in Richtung Total Quality Management gemacht. Whrend die bisherige Begriffsnorm ISO 8402 in der ISO 9000: 2000 aufgeht, ist ISO 9001: 2000 die fr die Zertifizierung zugrunde zu legende Nachweisnorm. ISO 9002 und 9003 entfallen. DIN EN ISO 9004 ist wie bisher der Leitfaden zur Leistungsverbesserung. Die Leitung wird noch strker in die Verantwortung fr Qualitt genommen. Die Qualittspolitik enthlt zustzlich die Pflicht zur Stndigen Verbesserung. Sichergestellt werden muss der Informationsfluss zu den Mitarbeitern. Aufgewertet wurde auch die Schulung, ber das Thema Qualitt hinausgehend bis zur Unternehmenskultur zur Steigerung des Qualittsbewusstseins. Die Prozessorientierung wird strker hervorgehoben letztlich mit dem Ziel, Kunden zufrieden zu stellen. Diese Normen sind branchenunabhngig anwendbar.

2.10 Fehler und MangelEin Fehler ist nach DIN EN ISO 9000: 2000 allgemein die Nichterfllung (Nichtkonformitt) einer festgelegten Forderung. Dabei werden unter Forderung speziell auch Qualitts-

Fehlermglichkeits- und -einflussanalyse

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und Zuverlssigkeitsmerkmale verstanden. ber mgliche oder notwendige Folgen dieser Nichterfllung ist hierbei nichts ausgesagt, so dass jede Abweichung von vorgegebenen Anforderungen demnach als Fehler zu betrachten ist. Ebenfalls nach DIN EN ISO 9000: 2000 wird unter Mangel die Nichterfllung einer auch nur beabsichtigten Forderung oder einer berechtigten, den Umstnden angemessenen Erwartung fr den Gebrauch einer Einheit verstanden, wobei Sicherheitsaspekte ausdrcklich eingeschlossen werden. Im Gegensatz zu einem Fehler hebt ein Mangel also immer auf eine Beeintrchtigung der Verwendbarkeit der betrachteten Einheit ab. Das Auftreten eines Fehlers kann, das Auftreten eines Mangels muss zwangslufig zu Fehlfunktionen oder zur Funktionsunfhigkeit der betrachteten Einheit fhren.

2.11 Fehlermglichkeitsund -einflussanalyse/Failure Mode and Effects Analysis (FMEA)Die Fehlermglichkeits- und -einflussanalyse ist eine formalisierte Methode, um mgliche Probleme sowie deren Risiken und Folgen bereits vor ihrer Entstehung geordnet und vollstndig zu erfassen. Dieses mgliche Auftreten von Fehlern wird von einem bereichsbergreifenden Arbeitsteam unter Anwendung in der Vergangenheit gewonnener Erfahrungen und unter Benutzung der speziellen Fachkenntnisse der Beteiligten frhzeitig aufgezeigt, bewertet und durch Festlegung geeigneter Manahmen vorausschauend vermieden. Derartige Vorbeugungsmanahmen setzen immer am wirksamsten in den frhen Phasen des Produktentstehungs-

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Begriffe

prozesses an, also im Rahmen von Entwicklung, Konstruktion und Planung. Dies betrifft insbesondere die Neuentwicklung von Produkten, Sicherheits- und Problemteile, neue Fertigungsverfahren sowie Produkt- oder Prozessnderungen. Dabei unterscheidet man nach dem Zeitpunkt der Anwendung und dem Objekt der Untersuchung zwischen der Konstruktions-FMEA fr ein Produkt (Entwicklungsund Konstruktionsphase) und der Prozess-FMEA fr ein Herstellungsverfahren (Produktionsplanungsphase) (vgl. Konstruktions-FMEA, Prozess-FMEA). Hinzu kommt die System-FMEA, die sich in den letzten Jahren zur Betrachtung bergeordneter Gesamtsysteme mit ihren Wechselwirkungen zwischen den jeweiligen Einzelsystemen entwickelt hat (vgl. System-FMEA). In jedem Falle muss die FMEA vor Beginn der Fertigung abgeschlossen sein. Neben ihrer vorbeugenden, fehlervermeidenden Wirkung lassen sich die wesentlichen Aufgaben und Ziele einer FMEA dabei wie folgt zusammenfassen: " Ermittlung kritischer Komponenten und mglicher Schwachstellen. " Frhzeitiges Erkennen und Lokalisieren von mglichen Fehlern. " Abschtzung und Bewertung von Risiken. " Anwendung und Weitergabe von Wissen und Erfahrungen. " Verkrzung der Entwicklungszeit, Senkung der Entwicklungskosten sowie des Fehlleistungsaufwandes (vgl. Fehlleistungsaufwand). " Vermeidung von Doppelarbeit und Verringerung von nderungen nach Beginn der Serienfertigung. " Beitrag zur Erfllung unternehmenspolitischer Qualittszielsetzungen.

Fehlermglichkeits- und -einflussanalyse

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Zur methodischen Durchfhrung einer FMEA empfiehlt sich die Benutzung eines Formblattes. Dadurch werden die Ergebnisse in schriftlicher Form festgehalten sowie Ordnung und bersichtlichkeit dargestellt. Ein solches Arbeits- und Denkschema lsst sich grundstzlich in vier Blcke einteilen, die nachfolgend skizziert werden: Fehleruntersuchung Sammlung mglicher Fehler nach Art und Ort sowie mglicher Folgen und mglicher Ursachen. Risikobeurteilung Punktbewertung jeder mglichen Fehlerursache nach der Wahrscheinlichkeit des Auftretens, der Bedeutung der Folgen eines Fehlers fr den Betroffenen sowie der Wahrscheinlichkeit fr die Entdeckung des Fehlers. Aus der Multiplikation dieser drei Bewertungen wird die sog. Risikopriorittszahl (RPZ) berechnete. Die Fehlerursachen mit der hchsten RPZ sind vorrangig zu beseitigen. Manahmenvorschlge zur Verbesserung Lsungsvorschlge sollten auf Fehlervermeidung anstelle von Fehlerentdeckung abzielen. Von den mglichen Lsungsvorschlgen werden die Erfolg versprechendsten ausgewhlt und durchgefhrt. Ergebnisbeurteilung und Dokumentation Vergleich der beiden Risikopriorittszahlen (vorheriger Zustand und verbesserter Zustand). Dabei wird auch das Verhltnis zwischen erzielbarer Verbesserung und einzusetzendem

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Begriffe

Aufwand bercksichtigt. Ausgefllte FMEA-Formbltter knnen zur Dokumentation verwendet werden, um auf Ergebnisse bereits durchgefhrter Untersuchungen zurckgreifen und Erfahrungswissen im Unternehmen weitergeben zu knnen.2.11.1 Konstruktions-FMEA

Die Konstruktions-FMEA ist speziell auf ein Produkt ausgerichtet und wird in der Entwicklungs- und Produktionsplanungsphase von einem Arbeitsteam, bestehend aus Fachleuten aller beteiligten Bereiche, durchgefhrt. Dabei ist sicherzustellen, dass alle mglicherweise auftretenden Fehler betrachtet und vorausschauend vermieden werden. Das Produkt ist also gegen Schwachstellen aller Art abzusichern, beispielsweise in Bezug auf Funktionalitt, Zuverlssigkeit, Geometrie, Werkstoffauswahl, wirtschaftliche Herstellbarkeit, Prfbarkeit und Servicefreundlichkeit. Dabei hat sich ein Top-Down-Schema als Gliederungsprinzip bewhrt. Es wird also zuerst das Gesamtsystem untersucht, dann die entsprechenden Teilsysteme bzw. Baugruppen. Diese sind wiederum in Erzeugnisse und Teilegruppen zerlegbar, die schlielich aus Einzelteilen mit entsprechenden Merkmalen bestehen.2.11.2 Prozess-FMEA

Die Prozess-FMEA bezieht sich auf einen bestimmten Prozess in den Bereichen Fertigung, Montage sowie Prfung und wird im Rahmen der Produktionsplanungsphase durchgefhrt. Grundstzlich sollen alle mglichen Faktoren und Zustnde ermittelt werden, die einen einwandfreien Prozessablauf erschweren. Dabei ist die gesamte Handlungskette mit allen Einflssen zu erfassen.

Fehlleistungsaufwand

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Im Rahmen der Prozess-FMEA sind Eignung und Sicherheit des Herstellverfahrens, seine Qualittsfhigkeit sowie Prozessstabilitt und die Ermittlung von Prozesssteuerungsmerkmalen besonders zu betrachten.2.11.3 System-FMEA

Mit Hilfe der System-FMEA wird das funktionsgerechte Zusammenwirken der einzelnen Komponenten eines komplexen Systems untersucht. Die dafr notwendigen Ausgangsinformationen knnen beispielsweise als Pflichtenheft oder als Ergebnisse der Qualittsplanung mittels Quality Function Deployment vorliegen (vgl. Quality Function Deployment). Ziel ist dabei die frhzeitige Vermeidung von Fehlern schon im Stadium des Systementwurfs. Dabei werden insbesondere Sicherheit und Zuverlssigkeit des geplanten Systems sowie die Einhaltung von gesetzlichen Vorschriften berprft. Die System-FMEA kann darber hinaus fr einen Systemvergleich sowie zur fundierten Entscheidung bezglich einer Systemauswahl herangezogen werden.

2.12 FehlleistungsaufwandUnter Fehlleistungsaufwand versteht man den bewerteten Verbrauch von Leistungen (Arbeitsgngen, Prozessen) und Gtern (Produktionsfaktoren) im gesamten Unternehmen, der durch Fehlhandlungen und deren Auswirkungen entsteht. Dabei wird weder eine Werterhhung am Produkt vorgenommen noch der Kundennutzen gesteigert, sondern eine Minderung von Effizienz und Ertrag bewirkt, da den InputFaktoren des betrieblichen Leistungserstellungsprozesses ein um die Fehlleistungen geminderter Output gegenber-

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Begriffe

steht. Dies ist jedoch gleichbedeutend mit geringerer Produktivitt (mengenmige Betrachtung) bzw. Wirtschaftlichkeit (wertmige Betrachtung). Die Beziehung Qualittskosten unterteilt sich in Fehlerverhtungskosten, Prfkosten und Fehlerkosten. Dies stellt den Versuch einer Trennung zwischen dem Produkt selbst und den die Qualitt bestimmenden Merkmalen und Eigenschaften dar. Ein solches Vorgehen ist aber weder praktikabel noch betriebswirtschaftlich haltbar. Hinzu kommt, dass Fehlerverhtungs- und Fehlerkosten nicht zugleich als Qualittskosten bezeichnet werden knnen. Dieses irrefhrende Relikt der 50er Jahre des vorigen Jahrhunderts ist nicht mehr zeitgem. Demnach ist die Bezeichnung Qualittskosten unglcklich gewhlt. Unbedingt notwendig ist jedoch die gezielte Analyse smtlicher Prozesse im Unternehmen in Bezug auf Produktivitt und Wertschpfung bzw. Fehlleistungen und Verschwendung im Rahmen der Prozesskostenrechnung. Besondere Bedeutung fr die Wertschpfung eines Herstellungsprozesses kommt den Fehlleistungen zu, wie beispielsweise Ausschuss und Nacharbeit auslsende Ttigkeiten. Diese mindern die Wertschpfung bzw. verzehren mehr Kosten, bis die gewnschte Wertsteigerung erreicht ist. Sie stehen damit im Gegensatz zur werterhhenden Nutzleistung, dem eigentlichen Zweck des Prozesses. Um die gewnschte Nutzleistung erbringen zu knnen, sind Leistungen notwendig, die auch Kosten verzehren, aber nicht unmittelbar zur Werterhhung beitragen. Zu diesen Leistungen gehren beispielsweise das Zufhren und Entnehmen der Werkstcke, der gelegentliche Werkzeugwechsel und das Rsten der Maschine. Dies sind geplante Ttigkeiten, die als Sttzleistungen bezeichnet werden knnten.

HACCP

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Darber hinaus fallen aber noch Ttigkeiten an, die ungeplant sind, nicht zur Wertsteigerung beitragen, aber natrlich auch Kosten verursachen. Hier spricht man hufig von Verschwendung. Zur Unterscheidung seien sie mit Blindleistung bezeichnet.

2.13 HACCPDies ist die Abkrzung fr ,,Hazard Analysis and Critical Control Point. Es bedeutet das Erkennen und Bewerten von gesundheitlichen Gefhrdungen, die mit dem Verzehr von Lebensmitteln verbunden sind (Hazard Analysis), und die Einrichtung von Kontrollen entlang der Prozesskette an besonders aussagefhigen Punkten, den Critical Control Points. An diesen Punkten sollte eine Beeinflussung des Prozesses zur Gefhrdungsverhinderung, besser Gefhrdungsvermeidung, erfolgen knnen. HACCP ist mageschneidert fr die Lebensmittel-Produktionskette und stellt ein Eigenkontrollsystem dar (siehe Pocket Power HACCP umsetzen).

2.14 Japanische Begriffe, insbesondere aus dem Toyota Production System (TPS)Im Folgenden wird die Bedeutung einiger Begriffe japanischen Ursprungs kurz erlutert. Diese Begriffe, die zum Teil unter einer englischen Bezeichnung bekannt geworden sind, werden hufig im Zusammenhang mit der Qualittswissenschaft genannt. Sie entstammen meist dem Toyota Production System (TPS), dem das ganze Unternehmen umfassenden, auf die Fertigung ausgerichteten Organisationssystem der japanischen Toyota Motor Company, Ltd. Das Toyota Production System selbst sowie der ebenfalls damit

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Begriffe

zusammenhngende Begriff Just-in-Time (JiT) werden aufgrund ihrer herausragenden Bedeutung gesondert dargestellt (vgl. Just-in-Time).2.14.1 Andon

Andon ist ein Hilfsmittel zur Informationsweiterleitung bei auftretenden Problemen. Es fungiert als optisches Fertigungsinformationssystem, welches ber die Lichtzeichen einer Anzeigetafel auf das Auftreten eines (Maschinen-)Fehlers hinweist. Es dient so als zentrale Anzeige des Problemortes und sollte fr mglichst viele Mitarbeiter, vor allem aber fr den zustndigen Meister, gut sichtbar sein. Derjenige Mitarbeiter, der einen Fehler entdeckt bzw. ein Problem im Fertigungsablauf feststellt, kann einen Andon-Knopf bettigen und informiert so den Meister und die Kollegen, dass er Hilfe an seinem Arbeitsplatz bentigt. Muss zu diesem Zweck die Produktion gestoppt werden, so ist dies zulssig, wenn damit ein erneutes Auftreten des Problems in Zukunft vermieden werden kann.2.14.2 Heijunka

Heijunka bezeichnet eine Harmonisierung des Produktionsflusses im Sinne eines mengenmigen Produktionsausgleichs. Es wird eine mglichst gleichmige Kapazittsauslastung angestrebt, indem Warteschlangen vor den einzelnen Bearbeitungsstationen (Maschinen) und damit auch Wartezeiten vermieden werden. An die Stelle der klassischen Werkstattfertigung mit starker Arbeitsteilung gem dem Taylor'schen Prinzip, mit langen Liege- und Transportzeiten, tritt das Flieprinzip (Continuous Flow Manufacturing, CFM) mit kurzen Transportwegen und der Tendenz

Japanische Begriffe, insbesondere aus dem TPS

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zur Komplettbearbeitung. Heijunka kann als Bestandteil des Just-in-Time-Gedankens (JiT) und als eine Voraussetzung fr seine Realisierung angesehen werden (vgl. Just-in-Time).2.14.3 Jidoka

Jidoka ist ein Hilfsmittel, um auftretende Probleme zu lokalisieren und zu melden. Es wird auch als selbststeuerndes Fehlererkennungssystem oder als selbststeuernde Automatisierung (Autonomation) bezeichnet, da die Maschinen hierbei mit Sensoren ausgestattet sind, die automatisch Fehlfunktionen erkennen und die Maschinen anhalten. Auf diese Weise wird verhindert, dass fehlerhafte Teile im weiteren Produktionsprozess verarbeitet werden. Eine Ursachenanalyse zur grundlegenden Problembeseitigung schliet sich an.2.14.4 Kaizen

Der japanische Begriff Kaizen bedeutet eigentlich Vernderung zum Besseren und drckt das Streben nach kontinuierlicher, unendlicher Verbesserung aus. Dies ist jedoch nicht als Methode zu betrachten, die bei Bedarf auf ein Problem angewendet werden kann. Kaizen ist vielmehr als prozessorientierte Denkweise im Sinne einer Geisteshaltung zu begreifen, die gleichzeitig Ziel und grundlegende Verhaltensweise im tglichen (Arbeits-)Leben darstellt. Mit gleicher inhaltlicher Bedeutung wird Kaizen im angloamerikanischen Sprachraum als Continuous Improvement bzw. Continuous Improvement Process (CIP) und in der deutschen bersetzung als Stndige Verbesserung bzw. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) bezeichnet (vgl. Stndige Verbesserung). Kaizen bzw. Stndige Verbes-

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Begriffe

serung muss somit als Teil einer das gesamte Unternehmen umfassenden Anstrengung zur Verbesserung im Hinblick auf das Qualittsziel verstanden werden, wobei jeder einzelne Arbeitsplatz und alle Fhrungs- bzw. Hierarchieebenen mit einbezogen werden (vgl. Total Quality Management). In der Literatur findet sich Kaizen auch als bergeordnete, allumfassende Strategie beschrieben, die auf der Erkenntnis beruht, dass die Kunden zufrieden gestellt und ihre Anforderungen erfllt werden mssen, wenn ein Unternehmen erfolgreich wirtschaften und in Zukunft weiterbestehen will. Um dieses Ziel zu erreichen, wird die Qualitt richtigerweise als grundlegender Ansatzpunkt erkannt, deren Steigerung dann wiederum zu hherer Produktivitt fhrt. Dabei beinhaltet der Qualittsbegriff im Rahmen von Kaizen nicht nur die Produktqualitt, sondern die Qualitt des gesamten Unternehmens. Demgem wird Kaizen als eine kundenorientierte Verbesserungsstrategie aufgefasst, die davon ausgeht, dass alle Aktivitten im Unternehmen schlielich zu einer Steigerung der Kundenzufriedenheit fhren sollen.2.14.5 Kanban

Kanban ist der japanische Ausdruck fr Karte oder Schild. Ein Kanban-System ist ein auf Karten basierendes Konzept zur Steuerung des Material- und Informationsflusses auf Werkstattebene. Es wird zur dezentralen Fertigungssteuerung im Rahmen des Just-in-Time-Prinzips (JiT) eingesetzt (vgl. Just-in-Time). Ziel des Kanban-Systems ist es, auf allen Fertigungsstufen eine mindestbestandsorientierte Fertigungsdisposition einzufhren. Dies geschieht, indem die Materialbestnde in Zwischenlagern (Puffer) sowie die Durchlaufzeiten auf ein Optimum (nicht Minimum!) reduziert werden. Dazu wird

Japanische Begriffe, insbesondere aus dem TPS

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das ,,Supermarkt-Prinzip angewendet: Ein Verbraucher auf der Produktionsstufe n (Kunde im Supermarkt) entnimmt dem Zwischenlager (Regal im Supermarkt) eine bestimmte Art und Menge an Teilen. Diese Lcke wird auf der Produktionsstufe n1 (Angestellter des Supermarktes) kurzfristig wieder aufgefllt. Dieser Vorgang lst auf einer weiter vorgelagerten Produktionsstufe n2 (Einkufer des Supermarkts) eine Bestellung bzw. einen Auftrag zur Nachlieferung aus. Das Kanban-System besteht aus den folgenden Grundelementen: " Bildung vermaschter, selbststeuernder Regelkreise fr den gesamten Fertigungsprozess, wobei ein Regelkreis jeweils aus einer Arbeitsstation und einem vorgelagerten Puffer (Zwischenlager) besteht. " Implementierung des Hol-Prinzips fr die jeweils nachfolgende Fertigungs- bzw. Verbrauchsstufe, wobei diese als (interner) Kunde betrachtet wird. " Flexibler Personal- und Betriebsmitteleinsatz durch teilautonome Arbeitsgruppenkonzepte und flexible Automatisierung der Fertigung. " Fertigung von Tageslosen (Losgren, die den Bedarf eines Tages abdecken) und bertragung der kurzfristigen Fertigungssteuerung an die ausfhrenden Mitarbeiter. " Einfhrung der Kanban-Karte als Informationstrger und als Steuerungsinstrument innerhalb der Regelkreise. Eine Kanban-Karte ist in der Regel jeweils einem standardisierten Transportbehlter zugeordnet. Die Qualittssicherung ist im Rahmen des Kanban-Systems von herausragender Bedeutung, da die Weitergabe von fehlerhaften Teilen das Funktionieren des gesamten Systems gefhrdet.

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Begriffe

2.14.6 Muda, Mura, Muri Drei Mu

Die drei Mu stellen die Grundlage fr die Verlustphilosophie des Toyota Production System dar. Im Rahmen dieser Verlustphilosophie werden die drei Mu als Schwerpunkte des Verlustpotenzials bzw. der Verschwendung identifiziert. Das grte Potenzial stellen hierbei die sieben Arten der Verschwendung (Sieben Muda) dar, die im gesamten Produktionsprozess auftreten knnen und schlielich zu finanziellen Verlusten fhren. Im Folgenden werden die drei Mu kurz beschrieben: Die sieben Arten der Verschwendung (Sieben Muda) Die Verschwendung selbst (Muda) ist die offensichtlichste Ursache fr die Entstehung von Verlusten. Im Einzelnen werden sieben Arten der Verschwendung (Sieben Muda) unterschieden, die nahezu berall im Unternehmen auftreten. Die Verschwendung ist insbesondere in dem Anteil der nicht werterhhenden Ttigkeiten (Non-Value-Adding Activities, NVA) an einer zu verrichtenden Arbeit oder an einem Produktionsprozess zu sehen: 1. berproduktion, 2. Wartezeit, 3. berflssiger Transport, 4. ungnstiger Herstellungsprozess, 5. berhhte Lagerhaltung, 6. unntige Bewegungen und 7. Herstellung fehlerhafter Teile. Unausgeglichenheit (Mura) Die Unausgeglichenheit (Mura) drckt diejenigen Verluste aus, die durch eine fehlende oder nicht vollstndige Harmonisierung der Kapazitten im Rahmen der Fertigungs-

Japanische Begriffe, insbesondere aus dem TPS

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steuerung entstehen (vgl. Heijunka, Just-in-Time). Als spezielle Ausprgungen von Mura sind zum einen Verluste durch Warteschlangenbildung zu nennen, zum anderen Verluste durch nicht optimal ausgelastete Kapazitten. berlastung (Muri) Die berlastung (Muri) beschreibt Verluste, die durch berbeanspruchungen im Rahmen des Arbeitsprozesses entstehen. Dabei wird zwischen der berlastung des Handhabungs- und der des Herstellungsprozesses unterschieden. Die Verluste im Handhabungsprozess entstehen durch krperliche und auch geistige berbeanspruchung des betreffenden Mitarbeiters und uern sich in Form von bermdung, Stresserscheinungen, erhhter Fehlerhufigkeit und steigender Arbeitsunzufriedenheit. Meist wird die berlastung des Mitarbeiters und damit auch der resultierende Verlust durch den Einsatz von Handhabungs- und Rsthilfen, durch konstruktive Manahmen oder auch durch Vernderungen der Arbeitsgestaltung zu vermeiden sein. Im Herstellungsprozess auftretende berlastung beruht oft auf fehlerhaft ermittelten Vorgabezeiten fr Arbeitstakt und Werkzeugwechsel sowie auf mangelnder Harmonisierung des Produktionsflusses. Die Folge sind Warteschlangen vor den Maschinen und Bildung von Zwischenlagern, die wiederum Strungen und Fehler im Produktionsablauf verdecken. Abhilfe schaffen hier die Optimierung der Prozesse und die Harmonisierung der Kapazitten (vgl. Heijunka).2.14.7 Poka Yoke

Der japanische Ausdruck Poka Yoke (Poka = unbeabsichtigte Fehler, Yoke = Vermeidung oder Verminderung) be-

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Begriffe

zeichnet ein aus mehreren Elementen bestehendes Prinzip, welches technische Vorkehrungen und Einrichtungen zur Fehlerverhtung bzw. zur sofortigen Fehleraufdeckung umfasst. Es ist dabei besonders auf die unbeabsichtigten Fehler ausgerichtet, die den Menschen bei ihrer Mitwirkung innerhalb von Fertigungsprozessen unterlaufen knnen, und soll verhindern, dass aus einer Fehlhandlung ein Fehler am Produkt entsteht. Um auch das wiederholte Auftreten von einmal entdeckten Fehlern ausschlieen zu knnen, wird Poka Yoke stets in Verbindung mit einer Inspektionsmethode angewendet. Hierbei hat sich die Fehlerquelleninspektion (Source Inspection) als besonders wirkungsvoll erwiesen.2.14.8 Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke Fnf S

Die fnf S beschreiben eine Vorgehensweise, um in fnf Schritten ein neues System der Instandhaltung von Produktionsmitteln bei der Einfhrung zu untersttzen bzw. zu stabilisieren. Dieses System wird als Total Productive Maintenance (TPM) bezeichnet (vgl. Total Productive Maintenance). Die fnf S werden auch im Zusammenhang mit der Kaizen-Strategie genannt (vgl. Kaizen). Sie sind dann Teil eines das gesamte Unternehmen umfassenden Programms zur Verbesserung, welches jeden einzelnen Arbeitsplatz mit einbezieht. Die Bedeutung der fnf S ist sowohl in Verbindung mit Kaizen als auch in Verbindung mit Total Productive Maintenance (TPM) die gleiche. In beiden Fllen zielen die fnf S jedoch in erster Linie auf die Werkstattarbeitspltze ab, wobei der Arbeitsplatz als der Ort verstanden wird, an dem die wertschpfenden Prozesse im Unternehmen stattfinden. Im Folgenden werden die Inhalte der fnf S kurz dargestellt:

Just-in-Time (JiT)

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1. Seiri (Ordnung schaffen) Ordnung schaffen bedeutet hier, das Notwendige vom nicht Notwendigen zu unterscheiden und alles nicht Notwendige vom Arbeitsplatz zu entfernen. Dies bezieht sich speziell auf zu hohe Umlaufbestnde, unntiges Werkzeug, fehlerhafte Teile sowie berflssige Papiere. 2. Seiton (Ordnungsliebe) Zur Aufrechterhaltung der geschaffenen Ordnung werden die fr notwendig erachteten Arbeitsmittel in einwandfreien Zustand gebracht und zum Gebrauch bereitgestellt, wobei jeder Gegenstand griffbereit an seinem richtigen Platz aufbewahrt werden soll. 3. Seiso (Sauberkeit) Der geordnete Arbeitsplatz einschlielich Maschinen und Werkzeuge ist sauber zu halten. 4. Seiketsu (persnlicher Ordnungssinn) Persnliche Sauberkeit und Ordnung sollen zur Gewohnheit werden, indem jeder Mitarbeiter damit bei sich selbst und an seinem eigenen Arbeitsplatz beginnt. 5. Shitsuke (Disziplin) Standards, Regeln und Vorschriften im Rahmen des Arbeitsprozesses sind unbedingt einzuhalten.

2.15 Just-in-Time (JiT)Das Prinzip der Just-in-Time-Produktion ist ein Logistikorientiertes, dezentrales Organisations- und Steuerungskon-

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Begriffe

zept, welches die Materialver- und -entsorgung fr eine Produktion auf Abruf zum Ziel hat. Die Grundidee ist dabei die flexible Anpassung der kurzfristigen Kapazitts- und Materialbedarfsplanung an die aktuelle Fertigungs- und Auftragssituation. So wird die Produktion auf allen Fertigungsstufen, von der Rohmaterialbeschaffung bis zur Ablieferung der Endprodukte, mit Hilfe geeigneter Instrumente zur Materialund Informationsflusssteuerung in die Lage versetzt, die richtigen Teile am richtigen Ort, in der richtigen Menge, zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Qualitt zu erhalten bzw. zu liefern. Auerdem kann Just-in-Time auch als Synonym fr eine Grundeinstellung, sogar als eine Produktionsphilosophie angesehen werden, welche die Planung, Steuerung und Kontrolle aller zur Fertigung notwendigen Material- und Informationsstrme beinhaltet. Zur Realisierung eines als Philosophie betrachteten Just-in-Time-Konzeptes werden mehrere Elemente bzw. Voraussetzungen bentigt. Sie sind in der Regel auch mit den wesentlichen Bestandteilen des schlanken Produktionsmanagementsystems (Lean Production) identisch und werden bei der integrierten Betrachtung von Just-in-Time bereits in diesem Rahmen geschaffen bzw. zur Verfgung gestellt. Die wesentlichen Elemente bzw. Voraussetzungen der Just-in-Time-Produktion sind: " Harmonisierung der Kapazitten durch ablauforientierte Fertigung (vgl. Heijunka), " Bildung teilautonomer Arbeitsgruppen, " absolute Qualittssicherung (vgl. Jidoka, Poka Yoke, Qualittszirkel), " Verkrzung von Rst- und Einrichtzeiten, " Reduzierung der Durchlaufzeiten,

Kundenorientierung

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" kleine Lose in Fertigung und Montage und " Material- und Informationsflusssteuerung auf Werkstattebene (vgl. Kanban).

2.16 KundenorientierungUnter Kundenorientierung kann die Ausrichtung smtlicher Ttigkeiten und Ablufe (Prozesse bzw. Geschftsprozesse) eines Unternehmens auf die Wnsche, Anforderungen und Erwartungen seiner Kunden verstanden werden. Grundlage ist die Einbeziehung einer kunden- bzw. anwenderbezogenen Sichtweise in den Qualittsbegriff, wobei Qualitt dann als Erfllung von Forderungen aufgefasst wird. Diese Forderungen, Eigenschaften oder Spezifikationen werden dabei vom Kunden als Anwender eines Produktes bzw. Empfnger einer Dienstleistung ausdrcklich genannt oder stillschweigend erwartet. Ein Kunde kann dabei jeder sein, der von einem Produkt oder Prozess betroffen ist. Dabei lsst sich zwischen internen und externen Kunden unterscheiden. Externe Kunden haben etwas mit dem Produkt zu tun, gehren aber nicht dem herstellenden Unternehmen an. Dies schliet also nicht nur den speziellen Kuferkreis ein, sondern kann sich auf die gesamte Gesellschaft, den Staat und die ffentlichkeit beziehen, etwa im Falle von Sicherheitsoder Umweltschden. Interne Kunden haben mit dem Produkt in ihrer Eigenschaft als Mitarbeiter des herstellenden Unternehmens zu tun. In diesem Sinne sind sie zwar keine Kufer, aber dennoch Empfnger eines Produktes oder einer Produktvorstufe. Damit wird jedes Ergebnis eines Verarbeitungsschrittes zum Eingangsmaterial fr den nchsten Schritt. Jeder Mitarbeiter ist demnach interner Kunde des im Herstellungs-

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Begriffe

prozess vor ihm liegenden Mitarbeiters und zugleich Anbieter seines Arbeitsergebnisses an den nachfolgenden Mitarbeiter (Next Operation as Customer, NOAC). Voraussetzung ist, dass jedem Mitarbeiter die Erwartungen seines unmittelbaren Kunden bekannt sind. Damit kann die gesamte Wertschpfungskette, die das Unternehmen durchzieht und noch darber hinausreicht, als Verknpfung von Kunden-Lieferanten-Beziehungen betrachtet werden.Forderungen

Prozess Kunde/Lieferant

Prozess Kunde/Lieferant

Rckmeldung

Bild 3: Aneinanderreihung interner Kunden-Lieferanten-Prozesse

Aus diesem Grunde ist es genauso bedeutsam, die Qualitt der Produkte und Dienstleistungen innerhalb des Unternehmens einzuhalten, wie gegenber den externen Kunden. Erst wenn jeder interne Kunde einwandfreien Input erhlt und gleichzeitig die Anforderungen seines eigenen Kunden erfllt, entsteht ein optimales Endergebnis: ein zufriedener Kunde. Den Zusammenhang zwischen der Erfllung der Kundenforderungen und der Kundenzufriedenheit stellt das KanoModell sehr anschaulich dar. Dabei wird besonders deutlich, dass sich die Zufriedenheit der Kunden durch die Erfllung von selbstverstndlichen Erwartungen (Basisanforderungen) oder ausdrcklich geuerten Wnschen (Leistungsanforderungen) nur begrenzt steigern lsst. Fehlerfreie und

Kundenorientierung

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qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen werden zunehmend vorausgesetzt. Um den Kunden in herausragender Weise zufrieden zu stellen, ihn also zu begeistern, sind auergewhnliche Anstrengungen vorzunehmen.KundenzufriedenheitLeistungsanforderungen: vom Kunden formulierte Anforderungen an die Leistung

Begeisterungsanforderungen: unerwartete, angenehme berraschungen

Zi el

Erfllung der Kundenanforderungen

Basisanforderungen: erwartete, unausgesprochene Selbstverstndlichkeitent

Bild 4: Kano-Modell Zusammenhang zwischen der Erfllung der Kundenanforderungen und der Kundenzufriedenheit

Zur Ermittlung und Umsetzung der Kundenforderungen steht eine ganze Reihe von Methoden zur Verfgung. Zunchst bietet sich die Qualittsplanungsmethodik des Quality Function Deployment an, mit deren Hilfe Kundenwnsche planvoll erfasst und in Produktmerkmale umgesetzt werden

m it de rZ ei

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Begriffe

knnen (vgl. Quality Function Deployment). Weiterhin lassen sich vor allem aus dem Bereich des Marketings verschiedene Methoden anwenden (z. B.: Kundenbefragungen, Marktanalysen, Untersuchungen ber das zu erwartende Markt- und Kuferverhalten). Diese und hnliche Instrumente knnen auch zur Bewertung der Kundenzufriedenheit sowie der eigenen Produkte gegenber dem Wettbewerb (Benchmarking) herangezogen werden (vgl. Benchmarking).

2.17 Managementwerkzeuge (M7)Die Sieben Managementwerkzeuge wurden erstmals 1978 in Japan unter der Bezeichnung ,,New Seven Tools for Quality Control verffentlicht. Es handelt sich dabei um einfache Methoden zur Untersttzung eines Problemlsungsprozesses. Dabei werden vor allem grafische Hilfsmittel angewendet, um eine unbersichtliche Menge von Informationen zu ordnen. Die M7 werden insbesondere im Rahmen von Gruppenarbeit whrend der Entwicklungs- und Planungsphase eingesetzt, wo kaum zahlenmige Daten zur Verfgung stehen. Sie frdern eine geordnete Vorgehensweise bei der Problemuntersuchung und -bearbeitung, bei der Lsungsfindung und bei der Lsungsumsetzung. Obwohl die einzelnen Werkzeuge auch unabhngig voneinander wirkungsvoll eingesetzt werden knnen, entfaltet sich ihr voller Nutzen erst in der kombinierten Anwendung. Sie sind so zusammengestellt, dass sie aufeinander aufbauend alle Phasen eines Problemlsungsprozesses untersttzen und dabei miteinander in Wechselwirkung stehen.

Managementwerkzeuge (M7)Affinittsdiagramm

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Relationendiagramm

Datenanalyse

Lsungs findung

Portfolio

Baumdiagramm

Matrixdiagramm

Lsungs realisie rung Netzplan Problementscheidungsplan

Bild 5: berblick ber das Zusammenwirken der M7

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Begriffe

Die einzelnen Werkzeuge lassen sich stichwortartig wie folgt beschreiben:2.17.1 Affinittsdiagramm

Bildung einer verdichteten und nach Oberbegriffen geordneten Sammlung von Fakten bzw. Ideen aus einer groen, unbersichtlichen Menge von Daten bzw. Informationen.2.17.2 Relationendiagramm

Ermittlung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen verschiedenen Gesichtspunkten eines Problems und Erzeugung einer geordneten Darstellung der Hauptursachen zur Vereinfachung komplizierter Zusammenhnge.2.17.3 Portfolio

Verringerung groer Datenmengen auf eine vereinfachte und berschaubare Darstellung mit Hilfe zweier kennzeichnender Merkmale in einem Achsenkreuz.2.17.4 Matrixdiagramm

bersichtliche Darstellung der wechselseitigen Abhngigkeiten, z. B. zwischen Sichtweisen eines Problems, verschiedenen Problemursachen, zu treffenden Manahmen oder zur Verfgung stehenden Mitteln.2.17.5 Baumdiagramm

Erzeugung einer zusammenhngend geordneten bersicht ber alle wichtigen Mittel und Manahmen zur Lsung eines Problems.

Mitarbeiterorientierung

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2.17.6 Netzplan

Geordnete Abbildung der Aufeinanderfolge sowie sich ergebender Abhngigkeiten von Schritten bzw. Ereignissen zur Untersttzung der Planung und berwachung eines zeitlich festgelegten Vorganges (siehe Pocket Power Qualittstechniken).2.17.7 Problem-Entscheidungsplan

Geordnete Betrachtung von mglicherweise auftretenden Strungen bei einem Vorgang zur vorbeugenden Festlegung von Manahmen zur Fehlervermeidung.

2.18 MitarbeiterorientierungUnter Mitarbeiterorientierung in einem Unternehmen kann eine Grundhaltung verstanden werden, bei der jeder einzelne Mitarbeiter als Trger wichtiger Fhigkeiten zur Problemlsung betrachtet und entsprechend behandelt wird. Dem liegt die Erkenntnis zugrunde, dass die Wertschpfung im Unternehmen zwar durch den Einsatz technischer Hilfsmittel untersttzt, aber letztlich vom Menschen erbracht und gesteuert wird. Ausgangspunkt sind dabei folgende berlegungen: " Eine auf Vorbeugung basierende Qualittsstrategie wie Total Quality Management bentigt den Einsatz aller am Wertschpfungsprozess beteiligten Mitarbeiter, um Fehler frhzeitig zu erkennen und nachhaltig zu beseitigen, denn niemand kennt die Prozesse so gut wie die sie ausfhrenden Mitarbeiter. " Die Problemlsungsfhigkeiten der Mitarbeiter bergen unausgeschpfte Mglichkeiten zur Erreichung und Verbesserung von Qualitt.

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Begriffe

" Anpassungsfhigkeit zur Erfllung von Kundenanforderungen lsst sich im Unternehmen dauerhaft nur mit Hilfe gut ausgebildeter Mitarbeiter erreichen, die in der Lage sind, ,,unternehmerisch zu denken. " Ein Unternehmen ist nur dann fhig, sich den stndig steigenden Herausforderungen des Wettbewerbs zu stellen, wenn der Grundsatz des lebenslangen Lernens von allen Mitarbeitern (einschlielich der Fhrungskrfte) befolgt wird. Ziel der Mitarbeiterorientierung ist einerseits die Hebung des Interesses der Mitarbeiter an der Arbeit im Unternehmen, andererseits die Nutzung der speziellen Fachkenntnisse der Mitarbeiter zur Stndigen Verbesserung smtlicher Prozesse im Hinblick auf Qualitt und Produktivitt (vgl. Prozessorientierung). Zur Einfhrung derartiger Aktivitten ist insbesondere Gruppenarbeit mit der Weitergabe von Teilverantwortung geeignet. Dazu ist jedoch neben einer Reihe von technischen und organisatorischen Voraussetzungen eine klare Kunden- und Prozessorientierung im gesamten Unternehmen notwendig (vgl. Kundenorientierung, Prozessorientierung). Folgende Punkte sind in diesem Zusammenhang besonders zu beachten: " Dem Mitarbeiter muss seine Position im Netz der Kunden-Lieferanten-Beziehungen bekannt sein, besonders jedoch die Erwartungen seines unmittelbaren Kunden, also des nchsten Arbeitsprozesses (Next Operation as Customer, NOAC). " Die Prozesse mssen beherrscht und unempfindlich gegenber Strgren sein sowie klare Eingriffsmglichkeiten zur Prozessregelung enthalten (vgl. Statistische Prozessregelung).

Null-Fehler-Programm

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" Zur selbststndigen Beurteilung der Qualitt durch die Mitarbeiter mssen geeignete Kennzahlen vorliegen, die zusammen mit verbindlichen Zielvereinbarungen, an deren Formulierung die Mitarbeiter beteiligt sind (Management by Objectives), die Grundlage fr zielgerichtete Verbesserungsmanahmen bilden. " Die bertragung von Aufgaben und Verantwortung im Rahmen einer produktiven, vorbeugenden Instandhaltung der Produktionsanlagen (Total Productive Maintenance) erhht die bereinstimmung der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit und ihrem gesamten Arbeitsumfeld (vgl. Total Productive Maintenance).

2.19 Null-Fehler-ProgrammDas Null-Fehler-Programm (Zero Defects Concept) wurde von dem Amerikaner Philip B. Crosby 1961 entwickelt und zielt auf eine fehlerfreie Produktion ohne Ausschuss und ohne Nacharbeit ab. Crosby vertritt die Auffassung, dass es keine akzeptable Fehlerquote und keine Nachbesserung geben sollte, sondern dass eine Null-Fehler-Produktion anzustreben ist. In seinen Kostenbetrachtungen dazu stellt er fest, dass nicht die Qualitt Kosten verursacht, sondern die Fehler bzw. die Nicht-Erfllung von Anforderungen die Gesamtkosten in die Hhe treiben (vgl. Fehlleistungsaufwand). Dazu sind die Arbeitssysteme in einer Weise zu gestalten, die eine stndige Aufmerksamkeit der Arbeitsperson nicht erforderlich macht. Derartige Arbeitssysteme sind nur durch sichere Beherrschung der Fertigung zu erreichen, bei der die Prozesse unempfindlich gegen Strungen sind. Voraussetzung dazu ist wiederum eine Strategie der Fehlervermei-

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Begriffe

dung, die am wirkungsvollsten in der Entwicklungs- und Konstruktionsphase der Produkte und Prozesse ansetzt (vgl. Poka Yoke, Simultaneous Engineering, Quality Engineering). Crosby betont zudem die besondere Aufgabe der Fhrungskrfte, die sich vorwiegend mit der Einfhrung von Vorbeugungsmechanismen im oben genannten Sinne der Fehlervermeidung beschftigen sollten. Im Folgenden werden die einzelnen Schritte des Null-Fehler-Programms nach Crosby kurz aufgefhrt: 1. Verpflichtung des Managements: den Standpunkt des Managements in Bezug auf Qualitt klarstellen. 2. Lenkungsgruppe Qualitt: das Qualittsverbesserungsprogramm durchfhren. 3. Qualittsmessung: aktuelle und potenzielle Qualittsabweichungen in einer Form darstellen, die eine objektive Bewertung und Korrekturmanahmen erlaubt. 4. Qualittskosten: die Bestandteile der Qualittskosten definieren und ihren Nutzen als Instrument des Managements erklren. 5. Qualittsbewusstsein: in der gesamten Belegschaft des Betriebes das persnliche Verantwortungsgefhl fr die Qualitt des Produktes bzw. der Dienstleistung erhhen und das Ansehen der Firma in Bezug auf Qualitt verbessern. 6. Korrekturmanahmen: eine systematische Methode erarbeiten, um die bei den vorausgegangenen Schritten festgestellten Probleme auf Dauer zu lsen. 7. Null-Fehler-Planung: die verschiedenen Vorbereitungsmanahmen prfen, die zur offiziellen Einfhrung des Null-Fehler-Programms erforderlich sind. 8. Mitarbeiterschulung: feststellen, welche Art von Schulung fr Vorgesetzte und Mitarbeiter angezeigt ist, damit diese

Prozessorientierung

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ihre Aufgabe innerhalb des Qualittsverbesserungs-Programms aktiv ausfhren knnen. Tag der Qualitt: eine Veranstaltung organisieren, die allen Beschftigten durch eigenes Erleben begreiflich macht, dass sich etwas gendert hat. Zielsetzung: Vorstze und Verpflichtungen in die Tat umsetzen, indem die einzelnen Mitarbeiter ermutigt werden, sich selbst und ihren Gruppen Verbesserungsziele zu setzen. Beseitigung von Fehlerursachen: ein Kommunikationssystem einrichten, damit der einzelne Beschftigte das Management ber die Probleme verstndigen kann, die es dem Beschftigten schwer machen, seinen Verbesserungsvorsatz einzuhalten. Anerkennung: die Leistungen der Teilnehmer wrdigen. Expertengruppen: die Qualittsfachleute in offizieller Form zu regelmiger Verstndigung zusammenbringen. Wieder von vorne anfangen: verdeutlichen, dass das Programm zur Qualittsverbesserung nie beendet ist.

2.20 ProzessorientierungUnter Prozessorientierung in einem Unternehmen kann eine Grundhaltung verstanden werden, wobei das gesamte betriebliche Handeln als Kombination von Prozessen bzw. Prozessketten betrachtet wird. Ziel ist die Steigerung von Qualitt und Produktivitt im Unternehmen durch eine Stndige Verbesserung der Prozesse. Eine besonders wichtige Rolle spielt dabei die Ausrichtung auf die Wnsche und Anforderungen der Kunden sowie die Einbeziehung aller Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen (vgl. Kundenorientierung, Mitarbeiterorientierung).

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Begriffe

Dieser Ansatz geht auf den Amerikaner Deming zurck, der Prozessorientierung als Voraussetzung fr eine erfolgreiche Anwendung seines Management-Programms zur Steigerung von Qualitt und Produktivitt beschreibt (vgl. Demings Management-Programm, Stndige Verbesserung). Dies drckt Deming auch in einer seiner Grundhaltungen aus, die hier noch einmal wiedergegeben wird: ,,Jede Aktivitt kann als Prozess aufgefasst und entsprechend verbessert werden. Dabei ist unter einem Prozess grundstzlich eine Folge von wiederholt ablaufenden Aktivitten mit messbarer Eingabe, messbarer Wertschpfung und messbarer Ausgabe zu verstehen. Gekennzeichnet wird ein Prozess durch das geordnete Zusammenwirken von Menschen (als Kunden und Lieferanten), Maschinen, Material und Methoden entlang der Wertschpfungskette zur Erreichung eines Ziels. Dies kann die Erbringung einer Dienstleistung oder die Erzeugung eines Produktes sein. Vor diesem Hintergrund und in bereinstimmung mit Demings Sichtweise kann sich also ein Prozess sowohl auf technische als auch auf verwaltungsmige Ttigkeiten beziehen. Diese Fertigungs- und Verwaltungsprozesse knnen unter der Bezeichnung Geschftsprozess (Business Process) zusammengefasst werden. Entscheidend ist dabei die Abkehr von der Trennung der Ttigkeiten und Ablufe im Sinne strenger Arbeitsteilung. Dabei sind vor allem folgende Anforderungen an Prozesse zu bercksichtigen: " Wirksamkeit im Hinblick auf vorgegebene Aufgaben und Ziele; " Wirtschaftlichkeit bei der Ausfhrung;

Qualitt/Qualittsbegriff

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" Kontrollierbarkeit und Steuerbarkeit durch die verantwortlichen Personen in Kenntnis des Prozesszustandes und der Mglichkeit, Korrekturmanahmen einleiten zu knnen; " Anpassungsfhigkeit an Vernderungen der Prozessumgebung oder an gestellte Anforderungen, insbesondere der Kunden. Zur Umsetzung der Prozessorientierung dient das langfristig angelegte Prozessmanagement (Process Management), das auch als Geschftsprozessmanagement (Business Process Management oder Business Process Engineering) bezeichnet wird. Dieses Konzept wurde Anfang der 80er Jahre entwickelt. Es umfasst planerische, organisatorische und kontrollierende Manahmen zur zielorientierten Steuerung der Prozesse eines Unternehmens hinsichtlich Qualitt, Zeit, Kosten und Kundenzufriedenheit. Dabei erfolgt die Aufgabenteilung im gesamten Unternehmen nach einer durch die Wertschpfungskette vorgegebenen Prozessnotwendigkeit, wie sie im Fertigungsbereich schon immer als normal angesehen wurde.

2.21 Qualitt/QualittsbegriffDer Qualittsbegriff ist seit dem Altertum bekannt. In der lateinischen Sprache z. B. wird qualitas mit der Beschaffenheit (eines Gegenstandes) bersetzt. So alt wie der Begriff selbst ist auch die Diskussion um seine Inhalte, die bis heute andauert. Der formelmige Ansatz Qualitt = Technik + Geisteshaltung weist darauf hin, wie Qualitt entsteht, nmlich mit Hilfe der Technik auf der Basis einer entsprechenden Geisteshaltung. Dies kann auch eine Betrachtung der Qualitt des ge-

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Begriffe

samten Unternehmens (Unternehmensqualitt) einschlieen und fhrt dann in einer konsequenten Weiterentwicklung schlielich zu einem Qualittsbegriff im Sinne von Total Quality Management (TQM) (vgl. Total Quality Management). Im Zuge der Normungsbestrebungen und internationaler Organisationen wurden der Qualittsbegriff sowie damit zusammenhngende Begriffe des Qualittsmanagements definiert (vgl. Qualittsmanagement). Grundlage ist dabei die internationale Norm DIN EN ISO 9000: 2000, die den Qualittsbegriff wie folgt definiert: ,,Vermgen einer Gesamtheit inhrenter Merkmale eines Produktes, Systems oder Prozesses zur Erfllung von Forderungen von Kunden und anderen interessierten Parteien. Anmerkung: Die Benennung ,Qualitt` darf zusammen mit Adjektiven wie schlecht, gut oder ausgezeichnet verwendet werden. Diese definitorische Festlegung des Qualittsbegriffs erscheint vor allem wegen der schwer zu handhabenden Formulierung fr die praktische Anwendung nicht immer uneingeschrnkt geeignet. Sie erfasst jedoch den Qualittsbegriff nahezu in seiner ganzen Komplexitt und Vielschichtigkeit. Dabei wird nicht nur das Produkt oder die Dienstleistung allein betrachtet, sondern die Gesamtheit von Merkmalen der dem Kunden angebotenen Leistungen und auch deren Zusammenwirken. Aus der Sicht des Kunden, die auch in den Normen immer strker Bercksichtigung findet, ist Qualitt also vor allem durch die von ihm wahrgenommenen Eigenschaften im weitesten Sinne bestimmt. Beherrschendes Argument der Normen DIN EN ISO 9000, 9001 und 9004 ist die Anregung zu prozessorientierter Denkweise. Zahlreiche, miteinander verknpfte Einzelprozesse formen die Kernprozesse einer Organisation.

Qualittsmanagement und QualittssicherungStndige Verbesserung des Qualittsmanagementsystems

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Verantwortung der Leitung

K u n d e nF o r d e r u n g e n

Management der Mittel

Messung, Analyse, Verbesserung

Z u f r i e d e n h e i t

K u n d e n

Eingabe

Produktrealisierung

Ergebnis

Produkt

Bild 6: Modell der Prozessorientierung

Die Grafik betont die berragende Rolle des Kunden, von dem Forderungen oder Erwartungen an einen ,,Produzenten gestellt werden und an den das Produkt geht, nachdem es die Wertschpfungsprozesse passiert hat. Diese Prozessorientierung schliet die Vertrglichkeit mit anderen Managementsystemen ein wie z. B. das Finanz-, Umwelt- und Arbeitsschutzmanagement.

2.22 Qualittsmanagement und QualittssicherungQualittsmanagement ersetzt den bisherigen Oberbegriff Qualittssicherung. Um die Terminologie im Bereich des Qualittsmanagements zu klren, stellt die internationale Norm DIN EN ISO 9000 in ihrer neuesten Ausgabe die gltige

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Begriffe

Verstndigungsnorm dar. Dort wird Qualittsmanagement definiert als ,,aufeinander abgestimmte Ttigkeiten zur Leitung und Lenkung einer Organisation bezglich Qualitt.

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Fhrungsaufgabe Qualitt

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Qualittspolitik QualittsQualittsziele ziele Qualittsverbesserungse t Ge

Qualittssicherung

Qualittsplanung Mitarbeiterengagement

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Bild 7: Ziele und Mittel des Qualittsmanagements

Anmerkung: Leitung und Lenkung bezglich Qualitt umfassen blicherweise die Festlegung der Qualittspolitik und von Qualittszielen, die Qualittsplanung, die Qualittslenkung, die Qualittssicherung und die Qualittsverbesserung. Dabei sind im Rahmen des Qualittsmanagements vielfltige Einflussfaktoren zu bercksichtigen, insbesondere Aspekte der Wirtschaftlichkeit, der Gesetzgebung, der Umwelt. Vorrangig sind es die Wnsche und Anforderungen

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Qualittsmanagement und Qualittssicherung

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der Kunden. Die Unternehmensleitung trgt eine nicht delegierbare Verantwortung fr das Qualittsmanagement und muss darber hinaus auch aktiv fr die konsequente Umsetzung auf allen Hierarchieebenen sorgen. Einbeziehung der Mitarbeiter, Delegation von Teilverantwortung und vertrauensvolle Kommunikation gehren zum Qualittsmanagement. Als Teil des Qualittsmanagements stellt die Qualittspolitik einen wichtigen Bestandteil der Unternehmensziele bzw. -politik dar. Hier werden die Ziele und Absichten der obersten Unternehmensleitung sowie Verantwortungen in Bezug auf Qualitt ausgedrckt. Die Festlegungen der Qualittspolitik werden zur Ausfhrung gebracht durch: " Qualittsplanung, " Qualittslenkung, " Qualittssicherung und " Qualittsverbesserung. Von der Qualittsplanung werden zunchst die einzelnen Ttigkeiten vorausschauend festgelegt. Die entsprechende Detaillierung und Umsetzung der Anforderungen sowie die notwendigen Arbeitstechniken werden dabei von der Qualittslenkung bereitgestellt. Die Einbindung der qualittsbezogenen Aktivitten in die bestehende Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens ist Aufgabe der Qualittssicherung, die alle geplanten Ttigkeiten ordnet und verwirklicht sowie sicherstellt. Diese Einbindung in die Organisation findet ihren Niederschlag in der Regel im Aufbau eines unternehmensweiten Qualittsmanagementsystems. Dabei bestehen teilweise enge Wechselbeziehungen zur Qualittslenkung. Als bergeordneter Bestandteil des Qualittsmanagements ist die Qualittsverbesserung zu sehen. Dazu

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Begriffe

zhlen smtliche Manahmen zur Steigerung von Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Prozesse innerhalb des Unternehmens. Umfang und Inhalte des Qualittsmanagements werden oft in einem Qualittsmanagementhandbuch schriftlich niedergelegt (vgl. Qualittsmanagementhandbuch). Bei einer Einbeziehung des gesamten Unternehmens und umfassender Ausrichtung auf die in der Qualittspolitik formulierten Zielsetzungen kann eine erste Annherung an die bergeordnete Strategie des Total Quality Management (TQM) erreicht werden (vgl. Total Quality Management).

2.23 QualittsmanagementhandbuchDas Qualittsmanagementhandbuch ist die Dokumentation eines Qualittsmanagementsystems und gibt gleichzeitig die grundstzliche Einstellung des Managements sowie seine Absichten und Manahmen zur Sicherung und Verbesserung der Qualitt im Unternehmen wieder (vgl. Qualittsmanagementsystem). Es beinhaltet grundstzliche Aussagen ber die Qualittspolitik des Unternehmens und Regelungen ber Verantwortung und Zustndigkeiten sowie Einbeziehung der Mitarbeiter. Hinzu kommt die Festlegung der organisatorischen Ausgestaltung sowie der Verfahren und Anweisungen zur Umsetzung einzelner Manahmen des Qualittsmanagementsystems. Diese Inhalte werden in verschiedenen, klar voneinander abgegrenzten Teilen des Qualittsmanagementhandbuchs dargestellt. Es kann auch einen Anhang enthalten, in dem die wichtigsten verwendeten Formbltter beigefgt werden. Das Qualittsmanagementhandbuch sollte sich in Aufbau und Inhalt an den hierfr geltenden Normen, also DIN EN

Qualittsmanagementsystem

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ISO 9001 und 9004, orientieren. Die Herausgabe erfolgt stets von der Unternehmensleitung, und zwar in zwei Ausgaben. Zum internen Gebrauch muss das Qualittsmanagementhandbuch stndig aktualisiert werden, insbesondere die Verfahrens-, Arbeits- und Prfanweisungen. Die zweite, fr externe Zwecke bestimmte Ausgabe dient der Selbstdarstellung des Unternehmens nach auen sowie zur Kundeninformation und als Werbung. Dabei ist besonders darauf zu achten, dass unternehmensspezifisches Wissen und Firmengeheimnisse nicht verffentlicht werden. Darber hinaus dient das Qualittsmanagementhandbuch oft als Vertragsgrundlage zwischen Kunden und Lieferanten sowie als Nachweis ber ein bestehendes Qualittsmanagementsystem einschlielich Art und Inhalt der getroffenen Manahmen (vgl. Qualittsmanagementsystem).

2.24 QualittsmanagementsystemUnter einem Qualittsmanagementsystem versteht man ein System fr die Festlegung der Qualittspolitik und von Qualittszielen sowie zum Erreichen dieser Ziele (Quelle: DIN EN ISO 9000). Das ist die Gesamtheit der aufbau- und ablauforganisatorischen Gestaltung, sowohl zur Verknpfung der qualittsbezogenen Aktivitten untereinander wie auch im Hinblick auf eine einheitliche, gezielte Planung, Umsetzung und Steuerung der Manahmen des Qualittsmanagements im Unternehmen. Dabei wird nicht nur die Produktion mit ihren vor- und nachgelagerten Bereichen einbezogen, sondern auch das gesamte Unternehmen einschlielich der Beziehungen zu seinem Umfeld. Es entsteht ein System vernetzter Regelkreise auf allen betrieblichen Ebenen, wodurch Ziele, Struktur, Verantwort-

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Begriffe

lichkeiten, Verfahren, Prozesse und die zur Durchfhrung erforderlichen Mittel festgelegt werden. Das Qualittsmanagementsystem dient somit der Ordnung und der gezielten Umsetzung von Qualittsaufgaben im Unternehmen. Aufbau und Umfang eines Qualittsmanagementsystems hngen von den speziellen Zielsetzungen des jeweiligen Unternehmens ab. Hinzu kommen interne und externe Einflsse und Festlegungen, unterschiedliche Produkte, besondere organisatorische Ablufe sowie unterschiedliche Gren der Organisationen. Aus diesen Grnden kann es kein einheitliches Qualittsmanagementsystem geben. Eine weltweit anerkannte Rahmenempfehlung fr die Ausgestaltung wird in der branchenneutralen Normenreihe DIN EN ISO 90009004 gegeben (vgl. DIN EN ISO 9000 ff.: 2000). Zur Beurteilung eines Unternehmens im Hinblick auf einzelne Elemente bzw. das gesamte Qualittsmanagementsystem kann ein Systemaudit durchgefhrt werden (vgl. Systemaudit). Nach erfolgreichem Abschluss des Systemaudits erhlt das auditierte Unternehmen ein Zertifikat, womit Existenz, Wirksamkeit und Anwendung des Qualittsmanagementsystems entsprechend der DIN EN ISO 90009004 bescheinigt werden. Das in einem Unternehmen bestehende Qualittsmanagementsystem wird in der Regel mit Hilfe eines Qualittsmanagementhandbuches dokumentiert und kann auch bei Fragen der Produkthaftung von Nutzen sein (vgl. Qualittsmanagementhandbuch). Weiterhin stellt ein (zertifiziertes) Qualittsmanagementsystem eine gute Basis fr die Einfhrung eines umfassenden Qualitts- und Fhrungskonzeptes im Sinne von Total Quality Management dar (vgl. Total Quality Management).

Qualittswerkzeuge (Q7)

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2.25 Qualittswerkzeuge (Q7)Die Qualittswerkzeuge (Tools of Quality) werden oft auch als ,,Elementare Werkzeuge der Qualittssicherung oder als ,,Sieben Qualittswerkzeuge, kurz ,,Q7, bezeichnet. Sie wurden von Ishikawa ursprnglich zur Anwendung in Qualittszirkeln zusammengestellt (vgl. Qualittszirkel). Die Qualittswerkzeuge sind einfache Hilfsmittel, die auf grafischen Darstellungen aufbauen, um Probleme zu erkennen, zu verstehen und zu lsen. Sie werden meist zur Bearbeitung zahlenmig vorliegender Daten eingesetzt, deren mathematisch-statistische Grundlagen speziell fr die Anwendung im Werkstattbereich aufbereitet wurden, ohne die Regeln der Statistik zu verletzen. Ihre Anwendung ist besonders wirkungsvoll, da sie schon mit einfachen Mitteln viele der auftretenden Probleme lsen knnen. Im berblick lassen sich die Q7 in die beiden Phasen Fehlererfassung/Datensammlung und Fehleruntersuchung/Problemlsung einteilen. Insgesamt knnen als Funktionen der Qualittswerkzeuge angesehen werden: " Feststellen von Problemen; " Eingrenzen von Problemgebieten; " Bewerten von Faktoren, die die Ursache des Problems zu sein scheinen; " Feststellen, ob die angenommenen Fehlerursachen zutreffen oder nicht; " Verhindern von Fehlern, die durch Versumnis, Hast oder Unachtsamkeit entstehen; " Besttigen der Wirkung von Verbesserungen und " Feststellen von Ausreiern.

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Begriffe

2.25.1 Fehlersammelliste

Einfache Methode zur schnellen Erfassung und bersichtlichen Darstellung von Daten mit einem von zwei mglichen Merkmalen nach Art und Anzahl.2.25.2 Histogramm

Sulendiagramm zur grafischen Darstellung der Hufigkeitsverteilung einer groen Menge von Daten, die vorher zu Gruppen zusammengefasst wurden.2.25.3 Qualittsregelkarte

Grafisches Hilfsmittel auf statistischer Basis, um einen Prozess ber einen Zeitraum hinweg bestndig zu beobachten bzw. zu berwachen, um bei beginnenden Abweichungen frhzeitig eingreifen zu knnen. Anwendung erfolgt im Rahmen der Statistischen Prozessregelung (vgl. Statistische Prozessregelung).2.25.4 Korrelationsdiagramm/Streudiagramm

berprfung und grafische Darstellung eines vermuteten Zusammenhangs (Ursache-Wirkungs-Beziehung) zwischen zwei gleichberechtigten Merkmalen, die als Wertepaare gemessen oder beobachtet wurden.2.25.5 Pareto-Diagramm

Sulendiagramm zur grafischen Darstellung der Ursachen von Problemen in der Reihenfolge der Bedeutung ihrer Auswirkungen, um aus einer Vielzahl von Ursachen diejenigen herauszufinden, die den grten Einfluss haben.

Qualittswerkzeuge (Q7)

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Fehler erfassung

Fehlersammelliste# 1 2 3 4 Fehler Anzahl xxxx yyyy zzzz www

Qualittsregelkarte

Histogramm

Paretodiagramm

Korrelationsdiagramm

Fehler analyse

Brainstorming

Ursache-Wirkungs-Diagramm

Bild 8: berblick ber das Zusammenwirken der Q7

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Begriffe

2.25.6 Brainstorming

Methode zur Sammlung von Ideen oder Lsungsvorschlgen, die durch das Verlassen der gewhnlich vorherrschenden Denkrichtungen neue Anstze anstrebt.2.25.7 Ursache-Wirkungs-Diagramm

Grafische Methode zur Untersttzung einer Gruppe bei der Untersuchung eines Problems und seiner mglichen Ursachen, wobei mgliche und bekannte Einflsse (Ursachen) gesammelt und in ihrer Auswirkung auf das Problem dargestellt werden.

2.26 QualittszirkelEin Qualittszirkel ist eine kleine, fest eingerichtete Gruppe von ca. fnf bis zwlf Mitarbeitern, die regelmig zusammentreffen, um in ihrem Arbeitsbereich auftretende Probleme freiwillig und selbststndig zu bearbeiten. Die Sitzungen werden von einem Kollegen oder Vorgesetzten geleitet bzw. moderiert, dauern etwa eine bis zwei Stunden und finden in der Regel wchentlich whrend der Arbeitszeit statt. Von den Gruppenmitgliedern selbst ausgewhlte, arbeitsbezogene Schwachstellen oder Probleme, hufig aus dem Bereich der Qualittssicherung, werden diskutiert und untersucht. Die Umsetzung von Lsungen bzw. Verbesserungsvorschlgen erfolgt nach Genehmigung des Entscheidungstrgers eigenverantwortlich durch die Gruppe, sofern sie nicht externe Untersttzung bentigt. Auch der bei der Umsetzung erzielte Erfolg wird durch die Gruppe selbst kontrolliert. Der Japaner Ishikawa hat wesentlich zur weltweiten Verbreitung des Qualittszirkelgedankens beigetragen. Ursprnglich waren Qualittszirkel fr die Anwendung innerhalb der

Qualittszirkel

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ausfhrenden Ebene (Werkstattebene, Fertigung) vorgesehen. Fr diese Zielgruppe stellte Ishikawa die elementaren Qualittswerkzeuge (Q7, Tools of Quality) als einfache, aber wirkungsvolle Hilfsmittel zusammen (vgl. Qualittswerkzeuge). Auerdem hat er als erster die Einfhrung und konsequ