Ableitung von Handlungsempfehlungen f¼r die Etablierung eines

I

FH OBERÖSTERREICH STUDIENGANG: SOZIAL- UND VERWALTUNGSMANAGEMENT, LINZ

STUDIENZWEIG: SOZIALMANAGEMENT

Ableitung von Handlungsempfehlungen für die

Etablierung eines institutionellen Fundraising am Beispiel der

Caritas für Betreuung und Pflege in Oberösterreich

Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts in Business

Verfasserin: Sabine Schandl

Gutachter: FH-Prof. Dr. Sebastian Martin

Linz, Juli 2014

II

Eidesstattliche Erklärung der Verfasserin

Ich erkläre an Eides statt, dass ich die Bachelorarbeit mit dem Titel „Ableitung von Hand-

lungsempfehlungen für die Etablierung eines institutionellen Fundraising am Beispiel

der Caritas für Betreuung und Pflege in Oberösterreich“ selbstständig und ohne fremde

Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und alle,

den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen, als solche gekenn-

zeichnet habe.

Linz, Juli 2014 Sabine Schandl

III

Kurzfassung

Fundraising bedeutet viel mehr als die reine Beschaffung von Geldmitteln, denn genauer

betrachtet ist Fundraising ein systematischer Prozess der Analyse, Planung, Durchführung

und Kontrolle unterschiedlichster Maßnahmen, die alle zum Ziel haben, von einer Nonprofit-

Organisation benötigte Ressourcen zu beschaffen, wobei es sich bei diesen Ressourcen

nicht nur um finanzielle Mittel handelt, sondern auch um Sachwerte, Zeit oder Know-How,

zusammengefasst unter dem Begriff der Spende.

Ziel des Fundraising ist dabei immer die langfristige Bindung des Spenders bzw. der Spen-

derin an die Organisation, indem eine Beziehung aufgebaut und diese gepflegt wird durch

das sogenannte Relationship-Fundraising. Dazu bedarf es gewisser Voraussetzungen, wel-

che eine NPO erfüllen sollte, um Fundraising erfolgreich betreiben zu können. Ob diese er-

füllt werden, kann anhand der sechs Seiten des TFRS Fund Raising Cube überprüft werden.

Auch die Einführung von Fundraising in einer Organisation braucht systematisches Vorge-

hen, z.B. anhand der sieben Schritte von Nicole Fabisch.

Da NPOs vor allem im Bereich der Finanzierung vor immer neue Herausforderungen gestellt

werden, wird Fundraising für diese zunehmend eine bedeutende Rolle spielen. Anhand fun-

dierter wissenschaftlicher Recherche und aufbauend auf die Erfahrungen eines Berufsprakti-

kums, werden in dieser Arbeit Handlungsempfehlungen erarbeitet, wie ein institutionelles

Fundraising in der Caritas für Betreuung und Pflege in Oberösterreich eingeführt werden

kann.

IV

Abstract

Fundraising means much more than just finding money. If you take a closer look, fundraising

ist he systematic process of analysing, planning, realising and checking different actions, that

help a NPO to generate attended resources, such as money, material assets, time or kow-

how, so called donations.

The aim is the long range commitment of donators with the help of relationship-fundraising.

There are different requirements for successful fundraising, which can be checked for exa-

mple with the TFRS Fund Raising Cube.

NPOs have to face a lot of challenges, particulary in the matter of financing. In future fundrai-

sing will have an even bigger role for NPOs. This piece of scientific work combines theoreti-

cal knowledge with the cognitions of a documentary analysis and helps the Caritas für Be-

treuung und Pflege to conduct ist own, institutional fundraising.

V

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung ........................................................................................................................ 1

1.1 Ausgangslage, Zielsetzung und Forschungsfragen .................................................... 2

1.2 Aufbau der Arbeit ....................................................................................................... 3

2 Nonprofit-Organisationen und ihre Besonderheiten .................................................... 4

3 Grundlagen des Fundraising ......................................................................................... 7

3.1 Fundraising als Begrifflichkeit ..................................................................................... 7

3.2 Abgrenzung Spende – Sponsoring............................................................................. 9

3.3 Spenderpyramide ......................................................................................................13

3.4 Spenderdatenbank und Database-Marketing ............................................................14

3.5 Relationship-Fundraising ..........................................................................................15

3.6 Fundraising-Instrumente ...........................................................................................18

4 Erfolgreiches Fundraising anhand des TFRS Fund Raising Cube .............................24

4.1 Management .............................................................................................................25

4.2 Dynamische Funktionen ............................................................................................26

4.3 Bereitschaft der Organisation ....................................................................................27

4.4 Menschliche Ressourcen ..........................................................................................32

4.5 Märkte .......................................................................................................................33

Methoden des Fundraising ..............................................................................................34

5 Strategisches Marketing im Fundraising .....................................................................35

5.1 Der Begriff des strategischen Marketings ..................................................................35

5.2 Strategisches Fundraising – Ziele, Strategien, Instrumente.......................................36

Fundraising-Analyse ....................................................................................................36

Strategische Planungsphase .......................................................................................38

Operative Planungsphase ...........................................................................................39

6 Sieben Schritte zum erfolgreichen Fundraising ..........................................................40

VI

7 Fundraising am Beispiel der Caritas für Betreuung und Pflege .................................43

7.1 Methodische Vorgehensweise ..................................................................................43

7.2 Beschreibung der Organisation Caritas für Betreuung und Pflege in Oberösterreich 45

7.3 Potential für Fundraising in der CBP .........................................................................49

7.4 Implementierung von Fundraising in der CBP ...........................................................51

7.5 Handlungsempfehlungen ..........................................................................................58

8 Zusammenfassung ........................................................................................................63

9 Beantwortung der Forschungsfragen ..........................................................................65

Literaturverzeichnis ...........................................................................................................67

Anhang ................................................................................................................................73

VII

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Einordnung des Dritten Sektors zwischen Staat und Markt ............................... 4

Abbildung 2: Ursachen für die steigende Nachfrage nach Nonprofit-Leistungen ................... 6

Abbildung 3: Sponsoringziele des Sponsors bzw. der Sponsorin .........................................11

Abbildung 4: Spenderpyramide ............................................................................................13

Abbildung 5: Kosten-Nutzen-Relation der Spender/innenbindung ........................................16

Abbildung 6: Effektivitätsleiter von Fundraising-Methoden ....................................................18

Abbildung 7: TFRS Fund Raising Cube ................................................................................25

Abbildung 8: Kreislauf des Fundraising-Management ...........................................................25

Abbildung 9: SWOT-Matrix ...................................................................................................38

Abbildung 10: Sieben Schritte zum Erfolg.............................................................................40

Abbildung 11: Organigramm der Caritas in Oberösterreich ..................................................45

Abbildung 12: Organigramm der Caritas für Betreuung und Pflege in Oberösterreich ..........46

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Erscheinungsformen des Sponsoring aus Sicht der Gesponserten ......................12

Tabelle 2: Mögliche Vor- und Nachteile von Events ..............................................................22

VIII

Abkürzungsverzeichnis

bzw. .......................................................................................................... beziehungsweise

CBP ................................................................................. Caritas für Betreuung und Pflege

CI ........................................................................................................ Corporate-Identity

CI-Prozess ................................................................................... Corporate-Identity-Prozess

d.h. ...................................................................................................................... das heißt

EU ....................................................................................................... Europäische Union

Mio ....................................................................................................................... Millionen

NPO ................................................................................................. Nonprofit-Organisation

OÖ ChG ...................................................... Oberösterreichisches Chancengleichheitsgesetz

OÖ SHV ..................................................................... Oberösterreichisches Sozialhilfegesetz

PR ........................................................................................................... Public Relations

SPM ....................................................................................................... Spendenmarketing

SWH ...................................................................................................... Seniorenwohnhaus

TFRS ............................................................................................. The Fund Raising School

u.ä. ............................................................................................................... und ähnliches

usw. ................................................................................................................ und so weiter

u.v.m ............................................................................................................ und vieles mehr

z.B. ................................................................................................................. zum Beispiel

zw. ...................................................................................................................... zwischen

1

1 Einleitung

Nonprofit-Organisationen (NPO) werden aufgrund verschiedenster Faktoren vor immer neue

Herausforderungen gestellt. Die Rahmenbedingungen werden immer schwieriger, was dazu

führt, dass der Druck auf NPOs stetig steigt. Helmut Hütter, Leiter eines Lehrganges an der

NPO-Akademie in Wien, gibt als Gründe dafür das wirtschaftliche Umfeld an, sowie die stei-

genden Ansprüche von öffentlicher Hand, Spender/innen, Mitgliedern und der Öffentlichkeit

in Bezug auf Leistungserbringung und Kosteneffizienz. Ganz besonders sorgen finanzielle

Restriktionen dafür, dass die Zeiten für NPOs härter und turbulenter werden. Nicht nur, dass

durch eine Neuorientierung in der Finanzpolitik öffentliche Gelder gekürzt (oder gar gestri-

chen werden), oft werden diese auch nur sehr kurzfristig und wenig berechenbar zur Verfü-

gung gestellt. Immer wieder erfolgen Zusagen für eine Finanzierung erst dann, wenn das

Projekt bereits durchgeführt wurde (bzw. werden musste).1

Dies sorgt dafür, dass Organisationen im Nonprofit-Bereich heute mehr denn je auf Einnah-

men aus Spenden angewiesen sind. Diese werden unter anderem dazu verwendet, die

Sachziele der NPO zu verwirklichen und bestehende Lücken in der Finanzierung zu decken.

Der zunehmende Kampf um Spender/innen auf dem Spendenmarkt bedingt, dass Organisa-

tionen ihre Fundraising-Bemühungen immer professioneller gestalten müssen um im Wett-

bewerb um Spendeneinnahmen bestehen zu können.2 Deshalb ist die Bedeutung von

Fundraising in den letzten Jahren immer mehr gestiegen. Die Erkenntnis, dass Spenden den

Organisationen nicht einfach von selbst zufließen, hat dazu beigetragen, dass sich der Be-

griff des Fundraising immer weiteren Kreisen erschließt, auch wenn das Verständnis, was

denn nun damit gemeint ist, oft ein unterschiedliches ist.3

Nachfolgend wird die Ausgangslage, welche diese Arbeit begründet, dargestellt, die Zielset-

zung und Forschungsfragen beschrieben und der Aufbau der Arbeit erklärt.

1 vgl. Simsa (2006), 1ff.; Pichler (2009).

2 vgl. Lichtsteiner (2012), XV; Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (2011), 434.

3 vgl. Fabisch (2013), VIIf.; Haibach (2006), 11f.

2

1.1 Ausgangslage, Zielsetzung und Forschungsfragen

Gerade im Bereich der Betreuung und Pflege werden sich zukünftig immer größere Heraus-

forderungen in Sachen Finanzierung für NPOs ergeben. Dies führte dazu, dass die Caritas

für Betreuung und Pflege in Oberösterreich (CBP) beschloss den Versuch zu unternehmen,

eine eigene Fundraising-Stelle zu etablieren um verstärkt eigene Fundraising-Aktivitäten

durchzuführen und zusätzliche Mittel einzuwerben. Diese Mittel sollen dazu dienen, die hohe

Qualität weiter auf einem hohen Level halten zu können und darüber hinaus zusätzliche Pro-

jekte zu ermöglichen.

Zu Beginn des Jahres 2013 vergab die CBP eine Praktikumsstelle, um das Handlungsfeld

des Fundraising sowie die Voraussetzungen in der CBP genau zu analysieren.

Die Autorin dieser wissenschaftlichen Arbeit bekleidete die Praktikumsstelle bei der CBP von

März bis Juni 2013. Aufbauend auf fundierten wissenschaftlichen Erkenntnissen und jenen,

die aufgrund der Dokumentenanalyse erworben werden konnten, sollen letztendlich Hand-

lungsempfehlungen abgeleitet werden, wie ein entsprechendes institutionelles Fundraising in

der CBP etabliert werden kann.

Dies führte zur Formulierung konkreter Forschungsfragen, welche im Zuge dieser Arbeit be-

antwortet werden sollen:

Welche Ressourcen, Potentiale und Voraussetzungen in Bezug auf ein institutionel-

les Fundraising sind in der Caritas für Betreuung und Pflege in Oberösterreich vor-

handen?

Welche Herausforderungen bestehen für ein institutionelles Fundraising, vor allem

bei Berücksichtigung der besonderen Gegebenheiten in der CBP?

Wie kann ein institutionelles Fundraising in der CBP etabliert bzw. in die CBP inte-

griert werden?

3

1.2 Aufbau der Arbeit

Anschließend an die Einleitung behandelt Kapitel 2 dieser Arbeit das Thema Nonprofit-

Organisationen. Es wird erklärt, wo in dem Gefüge von Staat und Markt diese Art von Unter-

nehmen einzuordnen ist und welche Besonderheiten mit NPOs einhergehen. Anschließend

werden in Kapitel 3 verschiedene Begriffe, die in Zusammenhang mit dem Thema Fundrai-

sing stehen, erklärt und auch kurz die wichtigsten Fundraising-Instrumente beschrieben.

Kapitel 4 handelt von den Voraussetzungen, die für erfolgreiches Fundraising notwendig

sind. Zur Überprüfung, ob diese in der NPO vorhanden sind, wird ein ganz bestimmtes In-

strument verwendet, nämlich der TFRS Fund Raising Cube. Da das Thema Strategie für den

Bereich des Fundraising von hoher Bedeutung ist, wird dem strategischen Management im

Fundraising ein eigenes Kapitel gewidmet, nämlich Kapitel 5. Kapitel 6 beschäftigt sich mit

den sieben Schritten zum erfolgreichen Fundraising nach Nicole Fabisch.

Im 7. Kapitel (dem praktischen Teil der Arbeit), werden nun die theoretischen Erkenntnisse

sowie die Ergebnisse der Dokumentenanalyse auf die Caritas für Betreuung und Pflege in

Oberösterreich angewandt, wobei Handlungsempfehlungen erarbeitet und Schlussfolgerun-

gen gezogen werden. Den Abschluss dieser wissenschaftlichen Arbeit bilden zuletzt eine

Zusammenfassung sowie die Beantwortung der Forschungsfragen.

4

2 Nonprofit-Organisationen und ihre Besonderhei-

ten

Ein Begriff, welcher oft im Zusammenhang mit Fundraising steht und auch in Bezug auf die-

se wissenschaftliche Arbeit eine wichtige Rolle spielt, ist die Bezeichnung Nonprofit-

Organisation (NPO). Damit sind Einrichtungen gemeint, deren Ziele am Gemeinwohl und

nicht auf Gewinnermittlung orientiert sind. Ebenso wie es die unterschiedlichsten Organisati-

onen am Nonprofit-Sektor gibt, gibt es auch zahlreiche Gründe für die Entstehung derselben.

Ein allgemeingültiger Erklärungsansatz für die Entstehung von Nonprofit-Organisationen ist

der, dass diese mit ihren Leistungen einer „quantitative(n, S.S.) und qualitative(n, S.S.) Un-

terversorgung bestimmter Bevölkerungsgruppen“4 entgegenwirken möchten.5

Diese Unterversorgung kann z.B. dann entstehen, wenn durch ein Versagen des Staates

bzw. des Marktes dieser keine ausreichende Versorgung bieten kann. Aus diesem Grund

wird in Zusammenhang mit NPOs auch vom Dritten Sektor gesprochen.6 Die Begriffe Orga-

nisation und NPO werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

Der Begriff des Dritten Sektors „dient als Sammelbezeichnung für diejenigen Organisationen,

die weder den Bereichen Privatwirtschaft oder Staat noch dem informellen Privatbereich zu-

geordnet werden können“7, meint Marita Haibach in ihrem Werk. Abbildung 1 zeigt die Ein-

ordnung des Dritten Sektors zwischen Markt und Staat.

Abbildung 1: Einordnung des Dritten Sektors zwischen Staat und Markt8

4 Bruhn (2012), 15.

5 vgl. Bruhn (2012), 15; Fabisch (2013), 7; Haibach (2006), 29.

6 vgl. Bruhn (2012), 15; Fabisch (2013), 7; Haibach (2006), 29.

7 Haibach (2006), 29.

8 Abbildung verändert entnommen aus: Technische Universität Ilmenau (2014).

Markt (Konzerne,

Unternehmen, Firmen)

Nonprofit (Vereine,

Verbände, Initiativen)

Staat (Parlamente, Regierungen, Verwaltungen)

Dritter Sektor

5

Was zeichnet nun Organisationen des Dritten Sektors aus? Nach Priller/Zimmer sind dies,

ganz allgemein gesagt, „spezifische Funktionen, spezielle organisatorische Strukturen sowie

(…) eine Handlungs- und Steuerungslogik (…), die mit Solidarität bzw. gesellschaftlicher

Sinnstiftung auf den Begriff gebracht werden kann.“9

Das JOHN HOPKINS COMPARATIVE NONPROFIT SECTOR PROJECT erarbeitete eine

fünf Kriterien umfassende Definition einer NPO, wobei in der Praxis eine klare Abgrenzung

dieser Kriterien nie komplett gelingen kann:10

Mindestmaß formaler Organisation samt Rechtsform

Private, nicht-staatliche Organisation

Überschüsse werden nicht ausgeschüttet (verbleiben in der NPO und werden für den

Organisationszweck verwendet)

Minimum an Selbstverwaltung und Entscheidungsautonomie

Mindestmaß an Freiwilligkeit (in Bezug auf ausführende Tätigkeiten, Funktionärstä-

tigkeiten, freiwillige Zuwendungen)

Somit besteht eine ganz deutliche Abgrenzung einer NPO zu einer Forprofit-Organisation

darin, dass der Grund für die Existenz einer NPO nicht der ist, dem Eigentümer bzw. Kapi-

talgeber Einkommen zu verschaffen, sondern den erwirtschafteten Gewinn für das Wohl der

Gemeinschaft zu reinvestieren. Allerdings können NPOs meistens nicht von den Einnahmen

für ihre Leistungen leben und sind somit auf Finanzmittel aus externen Quellen angewiesen.

Das können z.B. öffentliche Förderungen durch Land, Bund oder EU sein, Spenden von Pri-

vatpersonen und Firmen, Stiftungen oder auch die Finanzierung durch Kooperationen mit

Verbänden und Institutionen, wie z.B. Kirchen, Gewerkschaften oder Parteien.11

Der gesamte Dritte Sektor ist im Wandel begriffen, sichtbar gemacht durch die Vielfalt an

NPOs und deren anhaltend steigende Zahl an Mitgliedern. Bruhn meint, dass „sich auch für

die Zukunft eine wachsende Bedeutung bestimmter Nonprofit-Leistungen und eine generelle

Zunahme von Nonprofit-Organisationen“12 abzeichnet. Als Auslöser dafür nennt er vor allem

die gesellschaftliche und demographische Entwicklung sowie ökonomische und politische

Einflussfaktoren. 13

9 Priller/Zimmer (2008), 57.

10 vgl. IGO (2014).

11 vgl. Fabisch (2013), 7; Haibach (2006), 30f.

12 Bruhn (2012), 16.

13 vgl. Bruhn (2012), 18.

6

In Abbildung 2 werden die verschiedenen Ursachen für eine gesteigerte Nachfrage nach

Nonprofit-Leistungen übersichtlich dargestellt.

Abbildung 2: Ursachen für die steigende Nachfrage nach Nonprofit-Leistungen14

14

Abbildung verändert entnommen aus: Bruhn (2012), 18.

7

3 Grundlagen des Fundraising

Oft werden sowohl in der Alltagssprache als auch in den Medien Begriffe wie spenden,

Spenden sammeln, Sponsoring, Fundraising, Spendenwerbung, Spendenmarketing etc. mit-

einander vermischt und nicht korrekt verwendet. Gerade der Begriff des Fundraising ist ei-

nem großen Teil der Bevölkerung nicht geläufig, bzw. besteht lediglich eine diffuse Vorstel-

lung darüber, was Fundraising eigentlich bedeutet. Denn hinter dieser Bezeichnung verbirgt

sich weitaus mehr, als lediglich das Sammeln von Spenden.15

In den folgenden Kapiteln wird erklärt, woher dieser Ausdruck stammt, was er bedeutet und

wie er in der wissenschaftlichen Literatur definiert wird. Des Weiteren werden auch verschie-

dene Begriffe, die in Zusammenhang mit Fundraising stehen und für diese Arbeit wichtig

sind, erörtert.

3.1 Fundraising als Begrifflichkeit

Grundsätzlich kommt der Begriff Fundraising aus dem Englischen und setzt sich aus dem

Substantiv the fund und dem Verb to raise zusammen. Fund kann etwa übersetzt werden mit

Geldsumme, Kapital, Geldmittel, to raise bedeutet unter anderem hochheben, erheben, er-

höhen. Wörtlich übersetzt bedeutet das Wort Fundraising also Geldmittel beschaffen. Diese

Bezeichnung greift aber zu kurz, denn es bedeutet viel mehr als nur das Beschaffen von

Geldern oder finanziellen Mitteln. Etwas präziser formuliert bedeutet das: mit Fundraising ist

die Beschaffung von Spenden gemeint. Dabei stellen Spenden nicht nur freiwillige Zuwen-

dungen finanzieller Art dar, es wird damit nämlich noch viel mehr gemeint, etwa auch Sach-

oder Zeitspenden.16

In der wissenschaftlichen Literatur gibt es keine einheitliche Definition des Begriffes Fundrai-

sing. Marita Haibach führt in ihrer Arbeit unter anderem folgende Erklärung an:

„Beim Fundraising geht es um die Erstellung einer Kommunikationsstrategie

für die Beschaffung von Finanzmitteln, und zwar vor allen Dingen für Mittel,

die nicht nach klaren Förderkriterien vergeben werden und nicht regelmäßig

fließen.“17

15

vgl. Fabisch (2013), 5; Urselmann (2014), 1. 16

vgl. Buss (2012), 3f. 17

Haibach (2006), 19.

8

Diese Definition macht deutlich, dass es beim Fundraising ganz stark um Kommunikation

geht, nämlich um die Kommunikation zwischen Spender/innen und Spendenempfän-

ger/innen. Allerdings fehlt hier der Aspekt, dass es um mehr geht als um die Beschaffung

von Finanzmitteln (nämlich auch um Sach- und Zeitspenden).

Eine weitere Erklärung der Bedeutung von Haibach stellt diesen fehlenden Aspekt sehr gut

dar:

„Fundraising wird verstanden als die umfassende Mittelbeschaffung einer Or-

ganisation. Dies umfasst Finanz- und Sachmittel, Rechte und Informationen,

Arbeits- und Dienstleistungen, wobei der Schwerpunkt auf der Einwerbung fi-

nanzieller Mittel liegt.“18

Bei Urselmann findet sich folgende Erläuterung zur Erklärung des Begriffes Fundraising:

„Fundraising ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung und Kon-

trolle sämtlicher Aktivitäten einer Nonprofit-Organisation (NPO), welche darauf

abzielen, alle benötigten Ressourcen (Geld-, Sach- und Dienstleistungen)

durch eine konsequente Ausrichtung an den Bedürfnissen der Ressourcenbe-

reitsteller ohne marktadäquate materielle Gegenleistung zu beschaffen.“19

Nach Meinung der Autorin beschreibt diese Definition von Urselmann sehr gut, dass Fundra-

ising auch immer als ein komplexer Prozess zu verstehen ist, der verschiedenste Ressour-

cen generieren soll.

Fabisch berücksichtigt in ihrer Definition ebenfalls die benötigten Ressourcen und die not-

wendige planerische Systematik, und auch die Autorin verwendet in dieser Arbeit den Be-

griff im Sinne dieser Erklärung:

„Fundraising ist die strategisch geplante Beschaffung sowohl von finanziellen

Ressourcen als auch von Sachwerten, Zeit (ehrenamtliche Mitarbeit) und

Know-how zur Verwirklichung von am Gemeinwohl orientierten Zwecken unter

Verwendung von Marketingprinzipien.“20

18

Haibach (2006), 19. 19

Urselmann (2014), 1. 20

Fabisch (2013), 8.

9

Fabisch fasst damit die wichtigsten Aspekte des Fundraising kurz und prägnant zusammen:21

Beschaffung (von Ressourcen aus unterschiedlichen Quellen wie z.B.: Staat, Stif-

tungen, Privatpersonen, Unternehmen,…)

Planung (systematische Planung ist die Voraussetzung dafür, dass Fundraising mit-

tel- und langfristig erfolgreich ist)

Ressourcen (Geld, Sachmittel, Zeitspenden, Wissensspenden,…)

am Gemeinwohl orientiert (durch Fundraising werden nichtkommerzielle Organisa-

tionen finanziert)

Marketingprinzipien (Fundraising hat mit Zielgruppen, Kundenbindungsprozessen,

Märkten und Austauschprinzipien zu tun)

3.2 Abgrenzung Spende – Sponsoring

In der Umgangssprache wird Sponsoring oft mit dem Begriff des Fundraising und dem Be-

griff der Spende gleichgesetzt. Bei genauerer Betrachtung gibt es jedoch klare Abgren-

zungsmerkmale, welche die Spende vom Sponsoring unterscheiden. Dies geht so weit, dass

diese Unterschiede sehr konkrete, und für die Organisation nicht unwesentliche, steuerliche

Auswirkungen haben.22

Spenden stellen die von einer Organisation benötigten Geld-, Sach- oder Zeitressourcen dar,

welche von anderen Organisationen, Unternehmen, Privatpersonen, usw. freiwillig und un-

entgeltlich, also ohne Erbringung einer Gegenleistung, zur Verfügung gestellt werden.23 Die

Spende erfolgt ohne Erwartung eines besonderen Vorteiles, im Vordergrund steht dabei die

Spendenmotivation. Auch wenn der/die Spender/in aus einer moralischen Verpflichtung her-

aus spendet oder betriebliche Erwägungen eine Rolle spielen, wird dies als Freiwilligkeit be-

wertet. Zuwendungen in Form von freiwilligen Zahlungen sind gemäß § 20 Abs. 1 Z 4 EStG

prinzipiell nicht abzugsfähig. Voraussetzung für die Abzugsfähigkeit ist eine ausdrückliche

gesetzliche Anordnung. Zahlungen an bestimmte Einrichtungen (§ 4a EStG) sind betraglich

begrenzt abzugsfähig, entweder als Betriebsausgaben, wenn sie aus dem Betriebsvermögen

geleistet werden, oder als Sonderausgaben, wenn sie aus dem Privatvermögen geleistet

werden.24

21

vgl. Fabisch (2013), 8. 22

vgl. Urselmann (2014), 308f. 23

vgl. Urselmann (2014), 308. 24

vgl. WKO (2014).

10

Zum Unterschied der Freiwilligkeit und Unentgeltlichkeit von Spenden handelt es sich beim

Sponsoring um ein Geschäft, bei welchem Sponsoren/innen verschiedene Leistungen er-

bringen (Sachmittel, Geld, Dienstleistungen) um im Gegenzug von den Gesponserten eine

Gegenleistung zu erhalten, welche dabei hilft, den Bekanntheitsgrad des Sponsors bzw. der

Sponsorin zu erhöhen und ein bestimmtes Bild (Image) von sich zu erzeugen.25 Haibach

zählt in ihrer Arbeit folgende mögliche Gegenleitungen auf:26

Erwähnung der Sponsoren in der Pressearbeit

Ausdrückliche Namensnennung der Sponsoren auf Veranstaltungen

Schriftliche Kenntlichmachung/Hinweise (Logo/Schriftzug) auf Plakaten

Informationsmaterialien

Durchführung von gemeinsamen Aktionen im Unternehmen

Akzeptieren der Erwähnung der Sponsoringmaßnahmen in der PR-Arbeit des Unter-

nehmens

Die Förderung einer Organisation im Non-Profit Bereich durch einen Sponsor bzw. eine

Sponsorin erfolgt somit nicht völlig uneigennützig. Durch die Einbindung einer NPO in das

Marketing und die Kommunikationsstrategie des Sponsors bzw. der Sponsorin, kann das

Sponsoring die jeweils eingesetzten Kommunikationsinstrumente des Unternehmens, oder

als eigenes Instrument, den Kommunikationsmix verstärken. Somit bestehen beim Sponso-

ring vor allem zwei Vorteile, nämlich der direkte Kontakt zu (über den Gesponserten zu errei-

chenden) Zielgruppen und Platzierung einer Botschaft in einem emotional besetzten Umfeld.

Mittlerweile erwartet sich die Öffentlichkeit ja sogar gesellschaftliches Engagement und

Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen.27 Abbildung 3 zeigt die un-

terschiedlichen Sponsoringziele des Sponsors bzw. der Sponsorin, die alle letztendlich da-

rauf abzielen, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen und den Absatz zu steigern.

Motive von Unternehmen für Sponsoring können allerdings nicht nur an die externe Öffent-

lichkeit gerichtet sein, sondern z.B. auch an die interne. Entsprechende Motive wären dann

etwa die Stärkung der Unternehmenskultur, die Erhöhung der Motivation der Mitarbei-

ter/innen und eine verbesserte Identifikation mit dem Unternehmen.28

25

vgl. Haibach (2006), 209. 26

Haibach (2006), 209. 27

vgl. Haunert (2008), 447ff. 28

vgl. Haibach (2006), 228.

11

Abbildung 3: Sponsoringziele des Sponsors bzw. der Sponsorin29

Bei den Zielen der gesponserten NPO handelt es sich meistens in erster Linie um die Be-

schaffung von finanziellen Mitteln, diese können jedoch auf die unterschiedlichsten Ressour-

cen ausgeweitet werden:30

Die Überlassung von Sach- oder Dienstleistungen unter Marktpreis oder kostenlos

Zeit, z.B: in Form von freiwilligem Engagement von Mitarbeitern des Unternehmens

Zeit in der Form, dass Mitarbeiter des Unternehmens für eine gewisse Zeit auf Kos-

ten ihres Arbeitsgebers für die Nonprofit-Organisation arbeiten (Secondment)

das besondere Know-how oder die Kontakte des Unternehmens

die Öffnung von Beschaffungs- oder Vertriebswegen des Unternehmens für die Non-

profit-Organisation

u.v.m.

Bruhn hat die unterschiedlichen Erscheinungsformen des Sponsoring aus Sicht der Gespon-

serten übersichtlich in einer Tabelle zusammengefasst, in welcher auch die verschiedenen

Abgrenzungsmerkmale, Formen und einige Beispiele für Sponsoring gut zu erkennen sind,

siehe hierzu Tabelle 1.

29

Abbildung in Anlehnung an: Haunert (2008), 448f. 30

vgl. Haunert (2008), 448ff.

Wettbewerbs-vorteil

Absatz-steigerung

Sympathie- und

Imagetransfer

direkter Kontakt zur Zielgruppe

Dokumentation gesellschaftlicher

Verantwortung

Kommunikation von Vertrauen,

Glaubwürdigkeit, Akzeptanz, Innovation

12

Abgrenzungs- merkmale

Formen Beispiele

Art der Gegenleistung

Aktive Gegenleistung

Passive Duldung

Firmenaufdrucke, Erwäh-nung in Pressemitteilungen und Veröffentlichungen Unternehmen wird die Mög-lichkeit gegeben, mit dem Sponsorship z.B. in der ei-genen Mediawerbung und PR aufzutreten

Art der Projekte

Veranstaltungen

Aktionen

Wettbewerbe

Verkaufsaktionen

Durchführung von Sympo-sien, Ausstellungen in Un-ternehmen, Benefizveran-staltungen Schutzaktionen bzw. Aktio-nen für bestimmte Belange Ausschreibungen von Prei-sen, z.B. Wettbewerbe Anteil des Reinerlöses geht an gemeinnützige Organisa-tionen oder Stiftungen

Art des Prädikats

Titelvergabe

Lizenzierung

Unternehmensname geht mit in das Projekt ein Gemeinnützige Organisation vergibt Recht zur Nutzung von Lizenzen

Tabelle 1: Erscheinungsformen des Sponsoring aus Sicht der Gesponserten31

Die steuerliche Auswirkung des Sponsoring stellt sich so dar, dass Sponsorzahlungen nur

dann als Betriebsausgaben abzugsfähig sind, „wenn sie nahezu ausschließlich auf wirt-

schaftlicher (betrieblicher) Grundlage beruhen und eine angemessene Gegenleistung für die

vom Gesponserten übernommene Verpflichtung zu Werbeleistungen darstellen“.32 Um die

Werbeleistung besser messbar zu machen, empfiehlt die Wirtschaftskammer Österreich auf

ihrer Homepage, die erbrachte Werbeleistung genau zu dokumentieren, um die Gründe und

die Höhe für eine steuerlichen Absetzbarkeit nachweisen zu können.33

31

Tabelle leicht verändert entnommen aus: Bruhn (2012), 293. 32

WKO (2014). 33

vgl. WKO (2014).

13

3.3 Spenderpyramide

Eine Basis um benötigte Ressourcen zu generieren und eines der wichtigsten Modelle im

Fundraising ist die Spenderpyramide. Sie unterscheidet verschiedene Spender/innentypen

voneinander, die hierarchisch (nach finanzieller Bedeutung für die NPO) geordnet sind. Je

höher ein/e Spender/in in der Pyramide steht, desto größer ist seine/ihre (finanzielle) Bedeu-

tung für die NPO. Ziel ist es somit, den/die Spender/in durch geeignete Marketingaktivitäten

auf eine höhere Stufe zu führen, die Beziehung zur NPO zu stärken und die Summe der Er-

träge zu steigern. Aufgrund dieses Beziehungsaspektes wird das Instrument der Spenderpy-

ramide auch in den Bereich des Relationship-Fundraising eingeordnet (siehe auch Kapitel

3.5).34

Abbildung 4: Spenderpyramide35

34

vgl. Bruhn (2012), 172; Fabisch (2013), 120f.; Gabler Wirtschaftslexikon (2014a). 35

Abbildung verändert entnommen aus: Urselmann (2014), 16.

Stifter/innen

Erb-

lasser/innen

Großspender/innen

Dauerspender/innen

Mehrfachspender/innen

Erstspender/innen

Interessenten/innen

14

Die Basis der Spenderpyramide bilden jene, die ein (in der Regel vorerst passives) Interesse

an der entsprechenden NPO haben. Prinzipiell besitzen alle Interessenten/innen das Poten-

zial, zu Erstspender/innen zu werden. Durch geeignete Aktionen soll das reine Interesse in

eine aktive Unterstützung umgewandelt werden. Dadurch steigt der/die Interessent/in eine

Stufe in der Spenderpyramide nach oben, es findet ein sogenanntes Upgrading statt. Diese

erste Verbindung zur NPO stellt die Basis dar, auf der nun weiter aufgebaut werden kann.

Obwohl das Upgrading ein sehr wichtiges Ziel darstellt, ist es auf jeden Fall weitaus relevan-

ter, eine/n Spender/in wenigstens auf einer Stufe zu halten und ein Downgrading zu vermei-

den.36

Da Spender/innen in der Regel kaum von sich aus Schritte unternehmen, um in der Hierar-

chie der Spenderpyramide aufzusteigen, sollte die betreffende NPO jedem/r aktiv anbieten,

eine weitere Stufe der Pyramide zu erreichen. Es empfiehlt sich, „für jede Stufe der Spen-

derpyramide ein eigenes, in sich geschlossenes Marketing-Konzept“37 zu entwickeln. Dabei

wird festgelegt, wie auf der jeweiligen Stufe mit den Spender/innen kommuniziert wird, wel-

che Informationen weitergegeben werden und welches Angebot zum Erreichen einer höhe-

ren Stufe unterbreitet werden soll. Unerlässliches Basiswerkzeug für erfolgreiches Upgrading

ist eine gut durchdachte und funktionale Datenbank (siehe auch Kapitel 3.4).38

3.4 Spenderdatenbank und Database-Marketing

Um auf den jeweiligen Spender bzw. die jeweilige Spenderin individuell eingehen zu können

und personalisierte Aktionen und Programme zum Upgraden entwickeln zu können, sind

bestimmte personenbezogene Daten unbedingt erforderlich. Die Wichtigkeit betont Haibach

in ihrer Arbeit folgendermaßen: „Das A und O eines erfolgreichen Fundraisings ist eine ge-

wissenhaft geführte Fördererkartei, denn diese bildet die Grundlage für die Kommunikation

mit den Förderern“.39 Es bietet sich an, die Daten in einer computergeführten Datenbank, am

besten mit Hilfe einer speziellen Fundraising-Software, zu verwalten. Somit können auch

ganz leicht gezielte Abfragen durchgeführt, Daten miteinander verknüpft und verschiedenste

Auswertungen und Statistiken erstellt werden. Wichtig dabei ist auch dafür zu sorgen, dass

die Datenbank laufend aktualisiert wird.40

36

vgl. Urselmann (2014), 16; Crole/Fine (2003), 21ff. 37

Urselmann (2014), 16f. 38

vgl. Urselmann (2014), 16f.; Crole/Fine (2003), 4. 39

Haibach (2006), 125. 40

vgl. Haibach (2006), 125ff.

15

Reinhard Detering meint, dass eine gute Datenbank zwar keine Garantie für gutes Fundrai-

sing sei, „fehlt sie aber, so wird gutes Fundraising fast unmöglich“.41

Database-Marketing im Fundraising meint laut Urselmann „die systematische Auswertung

und Nutzbarmachung der in der Fundraising-Datenbank enthaltenen Informationen über die

Spender der Organisation“.42 Ziel ist dabei, wie Haibach erwähnt, „bestehende und potenziel-

le Spenderinnen und Spender individuell und koordiniert mit den entsprechenden Kommuni-

kationsmitteln“43 ansprechen zu können.

3.5 Relationship-Fundraising

Der Begriff Relationship-Fundraising wurde von dem britischen Fundraising-Experten und

Autor Ken Burnett geprägt. Übersetzt hieße das etwa „Fundraising durch Beziehungsauf-

bau“. Dies ergibt sich aus folgender Überlegung heraus: es werden nur jene Personen oder

Unternehmen benötigte Ressourcen zur Verfügung stellen, welche die betreffende Organisa-

tion kennen und ihr auch das entsprechende Vertrauen entgegen bringen. Das wiederum

erfordert eine nachhaltige Kommunikation, idealerweise in Form eines Dialoges. So soll es

gelingen, durch Kommunikation eine Beziehung zwischen Spender/in und Organisation bzw.

NPO herzustellen.44

In Gablers Wirtschaftslexikon wird Relationship-Fundraising definiert als „Bezeichnung für

Aufbau und Pflege einer dauerhaften, langfristigen und möglichst individuellen Beziehung

zwischen einer Organisation und ihren Spendern“.45 Auch Bruhn schreibt in seiner Arbeit,

dass das vorrangige Ziel beim Relationship-Fundraising die Bindung des Spenders bzw. der

Spenderin ist und sich folglich alle Aktivitäten der NPO auf den Aufbau und vor allem den

Erhalt einer langfristigen Beziehung konzentrieren.46

41

Detering (2008), 599. 42

Urselmann (2014), 429. 43

Haibach (2006), 131. 44

vgl. Urselmann (2014), 13; Haibach (2006), 22. 45

Gabler Wirtschaftslexikon (2014b). 46

vgl. Bruhn (2012), 68.

16

Relationship-Fundraising fordert laut Urselmann die Wertschätzung und Würdigung der

Spender/innen, entsprechend ihrer hohen Bedeutung für die Finanzierung von Nonprofit-

Organisationen. Mittlerweile wird die Bereitschaft zum Spenden immer mehr an deutliche

Forderungen geknüpft. Spender/innen möchten sich vermehrt gerne gezielt Projekte aussu-

chen, die sie unterstützen wollen, und nicht Organisationen als solche fördern. Sie fordern

mehr Mitspracherecht, wie die gespendeten Mittel verwendet werden sollen und legen Wert

auf Transparenz, Information und Rechenschaft.47

Durch diese langfristige Bindung von Spender/innen werden die zur Verfügung stehenden

Mittel für eine NPO besser planbar und dem Verdrängungswettbewerb auf dem Spenden-

markt kann entgegengewirkt werden. Es erhöht sich dadurch aber auch die Aussicht darauf,

dass ein/e Spender/in in der Spenderpyramide aufsteigt und somit langfristig die (Marketing-)

Kosten sinken, die ein/e Spender/in verursacht. Abbildung 5 zeigt diese Kosten-Nutzen-

Relation der Spenderbindung.48

Abbildung 5: Kosten-Nutzen-Relation der Spender/innenbindung49

47

vgl. Urselmann (2014), 14. 48

vgl. Fabisch (2013), 287f.; Urselmann (2014), 14f. 49

Abbildung verändert entnommen aus: Fabisch (2013), 287.

20%

der Kosten

60%

der Einnahmen

20% der Kosten

und Einnahmen

60% der Kosten

20% der Einnahmen

Höhe des Betrages

Zeitaufwand

Grad der

Spender/innenbindung

Höhe der Marketing-

kosten

17

Um langfristige Beziehungen zu Spender/innen aufzubauen und zu halten, stehen Organisa-

tionen die unterschiedlichsten Strategien und Werkzeuge zur Verfügung. Haibach fasst die

wichtigsten Möglichkeiten der Spender/innenbindung und Spender/innenbetreuung folgen-

dermaßen zusammen:50

Formelle Bindung

Mitglied, Fördermitglied

Förderer

Spendenclub

Uprading (Höherstufung in der Spenderpyramide)

Spendenbescheinigung

Regelmäßige Kommunikation

Fördererzeitschrift

Newsletter

Jahresbericht

Dankstrategien

schriftlich

telefonisch

persönlich

Veranstaltungen für Förderer

Veröffentlichung des Namens

Pins, Anstecknadeln

Danktafeln

Dankurkunden

Gebäudebenennung

Besonders die verschiedenen Dankstrategien spielen bei der Spender/innenbindung eine

wesentliche Rolle. Wichtig dabei ist, dass die Bedankung schnell und zeitnah erfolgt, denn

das Danken erfüllt eine bedeutende psycho-soziale Funktion, welche wichtig ist für das bio-

logische Gleichgewicht des Menschen. Sich beim Spender bzw. der Spenderin zu bedanken

anerkennt die Mitmenschlichkeit und Solidarität.51

50

vgl. Haibach (2006), 361f. 51

vgl. Hönig/Schulz (2008), 290.

18

3.6 Fundraising-Instrumente

Um potentielle Spender/innen anzusprechen bzw. verschiedenste Ressourcen zu beschaf-

fen, können sich Organisationen im Non-Profit Bereich einer Vielzahl von unterschiedlichen

Fundraising-Instrumenten bedienen. In den USA, in Großbritannien und New Zealand hat

Fundraising eine lange Tradition. Viele Ideen sind in diesen Ländern entstanden und es wer-

den auch noch ständig weitere innovative Möglichkeiten entwickelt. Welches Instrument ge-

wählt wird sowie die Art und Weise der Umsetzung hängt ab von der Strategie, personellen

Kapazitäten, Zielgruppen, Bekanntheitsgrad und nicht zuletzt von der Höhe des Fundrais-

sing-Budgets.52

Deshalb gilt es, bereits vorab wichtige Fragen zu klären:53

Passt die Idee zur Organisation?

Sind behördliche Genehmigungen notwendig?

Gibt es steuerlich etwas zu beachten?

Wird die Gemeinnützigkeit beeinträchtigt?

Wird für die Umsetzung ein besonderer Versicherungsschutz benötigt?

The Fund Raising School (siehe auch Kapitel 4) hat verschiedene Methoden, entsprechend

ihrer Effektivität zueinander in Relation gesetzt. Demnach ist das persönliche Gespräch das

Instrument mit der größten Resonanz, Medienwerbung das am wenigsten effiziente.54 Die

folgende Effektivitätsleiter zeigt die verschiedenen Methoden und ihre Effektivität (in abstei-

gender Reihenfolge).

Effektivitätsleiter von Fundraising-Methoden

1. Persönliches Gespräch (von Angesicht zu Angesicht)

2. Persönlicher Brief (auf persönlichem Briefpapier)

3. Persönlicher Anruf

4. Personalisierter Serienbrief

5. Nichtpersonalisierter Serienbrief

6. Nichtpersonalisierter Anruf

7. Benefizveranstaltung

8. Haustürwerbung

9. Medienwerbung (Medienaufrufe und Anzeigenwerbung)

Abbildung 6: Effektivitätsleiter von Fundraising-Methoden55

52

vgl. Fabisch (2013), Haibach (2006), 257, Grosjean (2011), 17. 53

vgl. Grosjean (2011), 17. 54

vgl. Haibach (2006), 257. 55

Abbildung in Anlehnung an: Haibach (2006), 257f.; Staathilfe.de (2014).

19

Im Folgenden werden einige der klassischen Fundraising-Instrumente kurz vorgestellt, dar-

über hinaus gibt es noch eine Vielzahl an kreativen und innovativen Methoden, um mit der

entsprechenden Zielgruppe in Kontakt zu treten. Um eine gewisse Unabhängigkeit von ein-

zelnen Gebermärkten zu gewährleisten, empfiehlt sich die Anwendung eines Mix aus mehre-

ren verschiedenen Fundraising-Instrumenten.56

Persönliches Gespräch

Das Instrument mit dem wohl höchsten Erfolgsfaktor und gleichzeitig die intensivste und in-

teraktivste Form der Kommunikation ist das persönliche Gespräch zwischen einem/r Mitar-

beiter/in der NPO und dem/der potentiellen Spender/in. Hier kann das Anliegen ganz indivi-

duell auf den/die Spender/in abgestimmt werden und auch auf Rückfragen oder Vorbehalte

kann sofort eingegangen werden. Die größten Chancen auf Erfolg bestehen dann, wenn sich

beide beteiligten Personen persönlich kennen. Auf jeden Fall aber sollte der/die Gesprächs-

partner/in akzeptiert werden und das Vertrauen beim Spender bzw. der Spenderin gewinnen

können. Ein Nachteil des persönlichen Gespräches ist der doch relativ hohe Zeit- und Kos-

tenaufwand für die NPO, z.B. aufgrund der notwendigen intensiven Vorbereitung.57

Mailings

Nach wie vor ist wohl eine der gängigsten Fundraising-Instrumente der sogenannte Spen-

denbrief in Form eines Mailings. Hierbei handelt es sich um eine schriftliche, adressierte

Werbung per Post. Obwohl die Response-Rate sehr niedrig ist, werden bis heute (laut Anette

Urban-Engels) 80% aller Spenden auf diese Art und Weise generiert.58 Die Beliebtheit des

Spendenbriefes beruht auf folgenden spezifischen Vorteilen:59

Gleichzeitige und gezielte Ansprache vieler Menschen (Massenmarketing)

Kontaktpflege zu Spender/innen, Mittel des Dialoges

Erfolg einer Mailingaktion ist kurzfristig messbar

56

vgl. Bruhn (2012), 281; Fabisch (2013), 155. 57

vgl. Bruhn (2012)281; Urselmann (2014), 186; Crole (2010), 118. 58

vgl. Bruhn (2012), 282; Fabisch (2013), 155f.; Urban-Engels (2008), 489. 59

vgl. Fabisch (2013), 157f.; Urban-Engels (2008), 489.

20

Natürlich bringen auch Mailings einige Nachteile mit sich, die es zu berücksichtigen gilt:60

Mailings bringen keine Spendermassen (durchschnittliche Rücklaufquote von 2%)

Mailings erfordern Investitionen und langen Atem (Investitionskosten amortisieren

sich erst in drei bis vier Jahren)

Viele Mailings landen ungeöffnet im Papierkorb (Briefflut in den Briefkasten führt zu

Übermüdung)

Ob eine Mailing-Aktion erfolgreich ist, hängt von mehreren Variablen ab:61

Vertrauenswürdigkeit der Organisation

Überzeugendes Projekt mit konkretem Spendenbedarf

Wahl der richtigen Adresse

Zielgruppengerechte Ansprache

Richtiger Zeitpunkt

Gute Danksystematik

Telemarketing

Persönlicher und individueller als das Mailing ist das Telemarketing, also der Einsatz des

Telefons. Es wird dabei zwischen zwei verschiedenen Varianten unterschieden, nämlich dem

aktiven und dem passiven Telemarketing. Bei der passiven Variante, auch Inbound-

Telemarketing genannt, melden sich potenzielle Spender/innen von selbst (z.B. Spendenauf-

rufe unter Angabe einer Telefonnummer -> Spendentelefon). Beim aktiven, oder auch Out-

bound-Telemarketing, gehen die Anrufe von der Organisation aus, wobei diese Möglichkeit

teilweise durch rechtliche Bestimmungen begrenzt ist. Es eignet sich aber durchaus für ver-

schiedene Bereiche, z.B. um bereits bestehende Mitglieder und Spender/innen besser an die

Organisation zu binden, diese per Telefon zu motivieren den bisherigen Spendenbetrag zu

erhöhen (Upgrading), sich beim Spender bzw. der Spenderin zu bedanken, ehemalige

Spender/innen wieder für die Organisation zu gewinnen oder auch um die Daten auf dem

aktuellsten Stand zu halten.62

60

vgl. Fabisch (2013), 158f.; Urban-Engels (2008), 489. 61

Urban-Engels (2008), 489. 62

vgl. Haibach (2006), 296ff.; Tapp (2008), 510f.

21

Haus- und Straßensammlungen

Haus- und Straßensammlungen haben zum Ziel, durch persönliche Ansprache und persönli-

ches Gespräch neue Spender/innen langfristig für eine Organisation zu gewinnen. Bei Haus-

sammlungen gehen Fundraiser/innen von Tür zu Tür um Spenden zu sammeln. Bei Stra-

ßensammlungen findet dies auf Straßen oder Plätzen statt.63

Wesentliche Merkmale sind:64

Unaufgeforderter, „kalter“ Kontakt

Kontakt geschieht an öffentlich zugänglichen Orten

Im Vordergrund steht die Unterstützung durch regelmäßigen Zahlungsverkehr

Ansprache durch geschultes Personal

Kampagne wird strategisch und ökonomisch geplant

Vor allem Haussammlungen stellen eine nicht unumstrittene Form des persönlichen Gesprä-

ches dar, bieten aber die Möglichkeit, in einem begrenzten Gebiet eine hohe Penetrations-

zahl zu erzielen.65

Events

Events liegen voll im Trend, weil sie einen besonderen Erlebnisfaktor aufweisen und einen

emotionalen Zusatznutzen bieten. Durch Events kann eine Organisation mit Zielgruppen ins

Gespräch kommen, Sympathien und somit eventuell auch neue Spender/innen können ge-

wonnen werden und sie bilden eine wichtige Plattform für PR (Public Relations) und Selbst-

darstellung. Benefiz-Events bringen der Organisation noch einen weiteren Nutzen, sie sind

nämlich eine Möglichkeit auch Spenden zu sammeln (Geld-, Zeit-, Sachspenden),

Sponsorships zu präsentieren oder Merchandising-Artikel zu verkaufen.66

63

vgl. Urselmann (2014), 192ff.; Buchhaus/Raths (2008), 518. 64

vgl. Buchhaus/Raths (2008), 518. 65

vgl. Fabisch (2013), 188. 66

vgl. Bruhn (2012), 283; Fabisch (2013), 190f.; Burens (2008), 536.

22

Fabisch nennt in ihrer Arbeit eine ganze Reihe von möglichen Events:67

Bälle mit oder ohne Prominenz

Festessen

Flohmärkte

Konzerte

Kongresse und Seminare

Kuchentheken

Lauf- oder Wanderveranstaltungen

Modenschauen

Straßen- oder Hoffeste

Tage (oder Nächte) der offenen Tür

Turniere (Fußball, Golf, Skat u.ä.)

Vernissagen

Wettspiele, -rennen oder –fahrten

Gerne werden für Fundraising-Events Prominente Personen gewonnen, welche Publikum

und Medien anlocken, dabei können diese sich in der Öffentlichkeit zeigen. Oft treten diese

ohne Gage auf, es sollte aber auf jeden Fall darauf geachtet werden, ob und welche Form

der Sonderbehandlung Prominente erwarten.68

Natürlich gibt es auch beim Thema Events diverse Vor- und Nachteile zu beachten, über-

blicksmäßig in Tabelle 2 zusammengefasst.

Vorteile Nachteile

Spaß haben und das Gemeinschaftsgefühl fördern

Events sind personal- und zeitaufwendig

Neue Zielgruppen ansprechen Mögliche finanzielle Verluste

Öffentlichkeitsarbeit beleben Schlechte Veranstaltung kann dem Image schaden

Zusätzliche Spenden generieren

Tabelle 2: Mögliche Vor- und Nachteile von Events69

67

Fabisch (2013), 191f. 68

vgl. Kapp-Barutzki/Malak (2008), 346f. 69

Tabelle in Anlehnung an: Fabisch (2013), 192f.

23

Online-Fundraising

Prognosen gehen davon aus, dass das Internet zukünftig den wichtigsten Vertriebs- und

Kommunikationskanal für das Fundraising darstellen wird, zumindest an der Basis der Spen-

derpyramide. Vor allem durch die mittlerweile etablierte Social Media-Kommunikation kann

kostengünstig und schnell eine große Anzahl an potentiellen Spender/innen angesprochen

werden. Über Erfolg oder Misserfolg einer Spendenwebsite entscheiden dabei zwei wesent-

liche Kriterien, nämlich Einfachheit und Sicherheit.70

Neben der eigenen Webpräsenz gibt es für Nonprofit-Organisationen noch zahlreiche andere

Möglichkeiten im Internet auf Spendensuche zu gehen, z.B. durch einen Eintrag in so ge-

nannten Spendenportalen.71

Erbschaftsfundraising

Wie anhand der Spenderpyramide gut zu erkennen ist, nehmen Erblasser im Fundraising

eine besondere Stellung ein, nicht umsonst wird dieses Instrument auch als Königsdisziplin

des Fundraising bezeichnet. Im Vergleich zu anderen Spenden sind Testamentsspenden,

auch Legate genannt, wesentlich seltener, bringen aber meist viel höhere Beträge. Einerseits

liegt hier großes Fundraising-Potential, andererseits ist dieses Thema ein höchst sensibles.

Dadurch werden an das Erbschaftsfundraising ganz besondere Anforderungen gestellt, hier

ist ein besonders hohes Maß an Fingerspitzengefühl vonnöten. Ein/e Erbschaftsbetreuer/in

sollte bestimmte Voraussetzungen erfüllen, wie z.B. Vertrauenswürdigkeit, Einfühlungsver-

mögen, Empathie, Kommunikationsstärke aber auch inhaltliche Kompetenzen in juristischen

und steuerlichen Aspekten.72

Legate weisen noch weitere Besonderheiten im Vergleich zu anderen Fundraising-

Instrumenten auf:73

Sie sind nicht planbar und nicht zur Finanzierung laufender Projekte geeignet

Sie kommen unvermutet auf einen Schlag und müssen dann abgewickelt und ver-

bucht werden

Sie können langsam vorbereitet, aber nicht beschleunigt werden

70

vgl. Bruhn (2012), 284f.; Urselmann (2014), 174. 71

vgl. Bruhn (2012), 289. 72

vgl. Fabisch (2013), 333ff.; Albert et al. (2008), 400ff. 73

Fabisch (2013), 336.

24

4 Erfolgreiches Fundraising anhand des TFRS Fund

Raising Cube

Haibach bezeichnet Fundraising als eine komplexe Angelegenheit. Erfolgreiches Fundraising

setzt auf jeden Fall Kenntnisse im Marketing voraus, denn: „Fundraising ist eine der wichtigs-

ten Anwendungsgebiete von Marketing-Prinzipien in der Nonprofit-Welt – und aufgrund

wachsender Konkurrenz gleichzeitig eine der schwierigsten.“74 Damit regelmäßige Einnah-

men generiert werden können, muss Fundraising als strategisch angelegter Management-

prozess betrachtet und behandelt werden. Es bedarf einer exakten Planung und Umsetzung

der einzelnen Schritte sowie der Analyse der eigenen Organisation, des Umfeldes und auch

der Märkte.75

Es bedarf also dem Zusammenspiel unterschiedlichster Aspekte, um Fundraising erfolgreich

zu machen. Henry R. Rosso gründete 1974 die renommierteste Fundraising-

Fortbildungseinrichtung in den USA, nämlich die sogenannte The Fund Raising School

(TFRS). Von dieser stammt auch der TFRS Fund Raising Cube, ein Würfel, der auf seinen

sechs Seiten die verschiedenen Perspektiven für erfolgreiches Fundraising darstellt.76

Der Würfel besteht aus folgenden sechs Aspekten, welche aufgrund ihrer enormen Bedeu-

tung für ein erfolgreiches Fundraising in diesem Kapitel noch näher erläutert werden:77

Management

Dynamische Funktionen (Dynamic Functions)

Bereitschaft der Organisation (Institutional Readiness)

Menschliche Ressourcen (Human Resources)

Märkte (Markets)

Methoden des Fundraising (Vehicles)

74

Knöpke (2003), 2. 75

vgl. Haibach (2006), 75; Knöpke (2003), 2. 76

vgl. Haibach (2006), 75f.; Knöpke (2003) 2. 77

vgl. Haibach (2006), 75f.

25

Abbildung 7: TFRS Fund Raising Cube78

4.1 Management

Ganz bewusst wurde die obere Seite des Fundraising-Würfels dem Management gewidmet,

„denn alle Bereiche des Fundraisings, ob Bereitschaft der Organisation, menschliche Res-

sourcen, Märkte, Methoden und dynamische Funktionen, erfordern Management: die Fähig-

keit, produktiv mit Menschen, Ideen und Dingen umzugehen.“ Fundraising-Management

kann in fünf Funktionen gegliedert werden, nämlich Analyse, Planung, Umsetzung, Control-

ling, Evaluation. Abbildung 8 zeigt das Fundraising-Management in einem Kreislauf, wobei

die verschiedenen Punkte in der Praxis oft nicht nacheinander ablaufen, sondern parallel.79

Abbildung 8: Kreislauf des Fundraising-Management80

78

Abbildung entnommen aus: Knöpke (2003), 2. 79

vgl. Haibach (2006), 76ff. 80

eigene Abbildung.

Analyse

Planung

Um-setzung

Controlling

Evaluation

26

Zu Beginn jeder Fundraising-Konzeption stehen verschiedenste Analysen. Intern wäre das

etwa die Analyse der eigenen Organisation als Ganzes (z.B. SWOT-Analyse), oder die Ana-

lyse der bisherigen Organisation des Fundraising (Fundraising-Audit). Extern sind gesell-

schaftliche Bedürfnisse und Entwicklungen (Umfeld-Analyse), die Wettbewerber (Konkur-

renzanalyse) und die Märkte der Förderer (Marktanalyse) einer genauen Betrachtung zu

unterziehen. Anhand dieser Analysen können nun aufeinander abgestimmte Aktivitäten ge-

plant werden. Es empfiehlt sich sowohl eine strategische Planung (Zeithorizont 3-5 Jahre)

als auch eine operative Planung (für ein Jahr bzw. eine Periode) durchzuführen. Wichtiges

Element beider Planungen sind z.B. auch Kostenpläne. Nun erfolgt die Umsetzung der ge-

planten Aktivitäten, wobei in diesem Zusammenhang das Zeitmanagement eine wichtige

Rolle spielt. Bereits während der Umsetzung sollte ein kontinuierliches Controlling erfolgen

(Überprüfen der Responseraten und Zahlungseingänge, Erstellung von Berichten, Einhal-

tung des Zeitplans, Projektsteuerung). Durch eine Evaluation der durchgeführten Aktivitäten

werden diese auf ihre Wirksamkeit, Zielerreichung etc. hin überprüft. Daraus können dann

wiederum Verbesserungsvorschläge entwickelt, Lösungen für Probleme gefunden und eine

gute Grundlage für neue Planungen entwickelt werden.81

4.2 Dynamische Funktionen

Die Unterseite des Fundraising-Würfels, gegenüberliegend dem Management, stellt die dy-

namischen Funktionen dar. Dieser Bereich kann auch zum Bereich des Managements ge-

zählt werden. Bei diesem Aspekt geht es um Themen wie etwa Fundraising-Ethik, Teament-

wicklung und den sozialen Austausch zwischen den verschiedenen Bedürfnissen der Orga-

nisation und der Förderer.82

Insbesondere das Thema der Ethik spielt im Fundraising eine wichtige Rolle. Es geht aller-

dings bei der Frage nach eine ethischen Fundraising gar nicht darum, ob professionelles

Fundraising von Haupt- oder Ehrenamtlichen betrieben wird, sondern vielmehr um die Frage,

wie Informationspolitik gegenüber den Spender/innen betrieben wird und ob ein verantwor-

tungsvoller Umgang mit den Spenden passiert.83

81

vgl. Haibach (2006), 77f.; Knöpke (2003), 2. 82

vgl. Haibach (2006), 78; Knöpke (2003), 2. 83

vgl. Deutscher Fundraising Verband (2014a).

27

Der Deutsche Fundraising Verband hat dazu Grundregeln für eine gute, ethische Fundrai-

sing-Praxis definiert, welche Regelungen zu den Themen Würde, Gesetz, Gemeinwohl, Ver-

pflichtung zu ethischem Handeln, Integrität, Transparenz, Fairness, freie Entscheidung, Pri-

vatsphäre, Datenschutz, Mittelverwendung, Weiterbildung, Austausch, Vergütung, Selbstbe-

stimmung, Befangenheit und Interessenskonflikte, Vorteilsannahme und Vorteilsgewährung,

Ausübung, Wirksamkeit gegenüber Dritten und Schiedskommission enthalten.84

4.3 Bereitschaft der Organisation

Bevor von einer Organisation Fundraising betrieben wird, sollte geprüft werden, ob sie die

dafür notwendigen Voraussetzungen erfüllt und bereit für Fundraising-Aktivitäten ist. Anhand

folgender, von Marita Haibach angeführter Indikatoren, kann diese Bereitschaft beurteilt wer-

den, in den folgenden Kapiteln werden diese Indikatoren noch näher erläutert.85

Voraussetzungen für Fundraising-Bereitschaft:86

Überzeugender Organisationszweck (Mission)

Öffentliches Ansehen und Profil

Fundraising-Zielbild

Bedarf (Projekte/Beträge)

Constituency

Kommunikationsstrategie

Leadership

Freiwillige

Fundraising-Personal

Budget für Fundraising-Aktivitäten

84

vgl. Deutscher Fundraising Verband (2014b). 85

vgl. Haibach (2006), 79. 86

Haibach (2006), 79.

28

Organisationszweck (Mission), öffentliches Ansehen und Profil

Nicole Fabisch betont, dass „der erste und wichtigste Schritt auf dem Weg zu erfolgreichem

Fundraising“87 das Leitbild, also die Mission darstellt. Im Leitbild enthalten sind Aussagen

über den Zweck des Unternehmens, die zentralen Werte, Aktivitätsfelder und konkrete Ziele

der Organisation. Die Mission gibt also Auskunft über die Identität und hilft, sich von anderen

Unternehmen abzugrenzen und auf dem Markt deutlich zu positionieren. In diesem ge-

schichtlich verankerten Leitbild wird auch die Corporate-Identity (CI), sprich die Unterneh-

mens-Persönlichkeit, begründet. Sowohl das Erscheinungsbild als auch das Auftreten einer

Organisation haben einen äußerst wichtigen Anteil an der Glaubwürdigkeit derselben. In der

Praxis stimmen die CI und das Fremdbild (Corporate Image) oft nicht überein. Durch einen

sogenannten Corporate-Identity-Prozess (CI-Prozess) kann die Identität der Organisation

entwickelt und die Imagebildung bewusst gesteuert werden. Gelingt es einer NPO ihre Per-

sönlichkeit auf verständliche Weise an Dritte zu vermitteln, erhöhen sich die Chancen am

Fundraising-Markt. Das Interesse bei möglichen Förderern kann geweckt und diese zum

Helfen, Unterstützen oder Mitmachen bewegt werden. Ebenfalls zum Profil einer Organisati-

on gehört der Name. Großen NPOs gelingt es sogar, sich selbst und ihren Namen als Marke

zu positionieren, was allerdings nicht bedeutet, dass diesen automatisch und ohne Fundrai-

sing zu betreiben, Spenden zufließen.88

Fundraising-Zielbild

Basierend auf der Mission wird eine Vision entwickelt, „eine in der Zukunft angesiedelte Vor-

stellung eines bestimmten Zustandes“.89 Sie beschreibt, „was ein Unternehmen in der Zu-

kunft sein und erreichen will“.90 Zur Erreichung dieser Vision werden Vorhaben und Förder-

projekte entwickelt, für die mit Hilfe einer Fundraising-Kampagne Mittel zur Finanzierung ge-

wonnen werden sollen. Daraus entwickelt wird dann das Fundraising-Zielbild (case for sup-

port). Dieses soll stichhaltig und dynamisch darstellen, warum Fundraising notwendig ist und

was durch die Fundraising-Aktivitäten erreicht werden soll.91

87

Fabisch (2013), 55. 88

vgl. Fabisch (2013), 55ff.; Haibach (2006), 80f.; Kroeber (2008), 227. 89

Onpulson (2014). 90

Onpulson (2014). 91

vgl. Haibach (2006), 82f.

29

Bedarf (Projekte/Beträge)

Möchte eine NPO Fundraising betreiben, muss anderen deutlich klar gemacht werden kön-

nen, wo der Bedarf liegt und welche Mittel in welcher Höhe benötigt werden. Gerade bei Ein-

richtungen, die über öffentliche Mittel finanziert werden, fehlt oft die Einsicht, warum diese

dringend auf Spenden angewiesen sind. Der Fördergrund muss überzeugend sein und Men-

schen zum Spenden motivieren. Wichtig ist hier auch, dass der genaue Finanzierungsbedarf

bei den für das Fundraising zuständigen Personen ankommt. Diese sollten sich auch immer

genau über die zu fördernden Projekte informieren und sich, wenn möglich, vor Ort ein Bild

vom Bedarf machen.92

Constituency

Das sogenannte Constituency-Modell, welches von Henry Rosso (Gründer der TFRS)

stammt, wird mittels konzentrischer Kreise dargestellt und „besteht aus all denjenigen, die

auf irgendeine Weise mit der jeweiligen Organisation zu tun haben: Mitglieder, SpenderInnen

(Gegenwart und Vergangenheit), TeilnehmerInnen (Gegenwart und Vergangenheit), Freiwil-

lige, Menschen mit ähnlichen Interessen.“93 Bei der Entwicklung einer Constituency geht es

nicht nur um das bloße Befüllen einer Datenbank mit Namen und Adressen von Spen-

dern/innen, sondern es geht darum, Constituents, also Beteiligte zu finden, die den gesell-

schaftlichen Auftrag der NPO akzeptieren und ihre Aktionen mittragen. Mit dem Verständnis

der eigenen constituency beginnt die Suche nach Förderern/innen.94

Im Mittelpunkt dieses Kreismodelles stehen diejenigen, denen am meisten an der Organisa-

tion und ihrer Arbeit liegt (Vorstandsmitglieder, Geschäftsführung, Großspender/innen). Im

nächsten Kreis finden sich Beteiligte mit weniger Interesse (Mitglieder, Mitarbeiter/innen,

Klient/innen, Kunden/innen, Spender/innen, Ehrenamtliche). Je weiter außen im Kreis, desto

weniger verbindlich wird die Beteiligung an der Verfolgung des Organisationszweckes. Das

Modell hilft dabei, die unterschiedlichen Constituents mitsamt ihren Rollen zu identifizieren

und somit einen Anknüpfungspunkt zu finden.95

92

vgl. Haibach (2006), 83ff. 93

Haibach (2006), 86. 94

vgl. Haibach (2006), 86f. 95

vgl. Haibach (2006), 86.

30

Kommunikationsstrategie

„Fundraising braucht Öffentlichkeitsarbeit“96 und „Kommunikation spielt im Fundraising eine

zentrale Rolle“97 schreibt Nicole Fabisch und auch Crole/Fine betonen in ihrer Arbeit die

Wichtigkeit der Öffentlichkeitsarbeit für erfolgreiches Fundraising. Nur dadurch kann garan-

tiert werden, dass die Arbeit der NPO jene entsprechende Wirkung in der Öffentlichkeit fin-

det, die es ermöglicht, neue Spender/innen zu finden. „Ziel der Öffentlichkeitsarbeit ist die

Steigerung des Bekanntheitsgrades einer Organisation und ihrer Anliegen, sowie die Schaf-

fung eines möglichst positiven Images“98 meint dazu Marita Haibach. Kommunikationsstrate-

gien sollten möglichst langfristig angelegt sein und nicht nur mögliche Spender/innen an-

sprechen, sondern im besten Fall alle für die Organisation relevanten Zielgruppen, richtet

sich also nicht nur nach außen, sondern auch nach innen an Mitarbeiter/innen und Ehren-

amtliche.99

Leadership

Den Führungskräften obliegt eine besondere Verantwortung für das Fundraising. Verantwort-

lichkeiten, Kompetenzen und konkrete Ziele müssen festgelegt, aber auch der Erfolg über-

prüft werden. „Fundraising braucht Leadership, RepräsentantInnen der Organisation, die

intern und in der Öffentlichkeit als Vorbilder in Sachen Fundraising wirken.“100 Getting the

board on board lautet ein wichtiges Motto amerikanischer Fundraising-Profis. Auch Crole und

Fine betonen in ihrem Werk die Wichtigkeit von kompetenten und engagierten Führungskräf-

ten, die voll hinter den Fundraising-Aktivitäten der Organisation stehen.101

96

Fabisch (2013), 27. 97

Fabisch (2013), 27. 98

Haibach (2006), 89. 99

vgl. Crole/Fine (2003), 171; Fabisch (2013), 27; Haibach (2006), 88f. 100

Haibach (2006), 97. 101

vgl. Crole/Fine (2003), 39f.; Fabisch (2013), 30; Haibach (2006), 97.

31

Freiwillige

Freiwillige stellen ein hohes Potenzial für das Fundraising dar. Oft ergänzen sich hauptamt-

lich bezahlte Arbeit und ehrenamtliche. Freiwillige übernehmen dabei die verschiedensten

Rollen, bei der Generierung von Spenden: Multiplikatoren für die NPO, Helfer bei diversen

Fundraising-Aktivitäten, Anbahnen von Kontakten, Öffnen von Türen, zur Verfügung stellen

von Netzwerken, Bereitstellung von Ressourcen etc. Verfügen diese über entsprechende

Erfahrung bzw. Kenntnisse, können sie auch für spezifische Aufgaben eingesetzt werden:

Adressen-Recherche, Telefonaktionen, Sammlungen, Persönliche Besuche und Gespräche

mit Spendern/innen, usw.102

Fundraising-Personal

Da Fundraising eine relativ komplexe Angelegenheit darstellt und dabei die unterschiedlichs-

ten Aufgaben anfallen, ist es sehr wichtig entsprechendes Fundraising-Personal zu finden,

welches diesen vielen Qualifikationsanforderungen auch entspricht. Fundraiser/innen fun-

gieren als Brückenschläger, Treuhänder, Fürsprecher, Katalysator und Gewissen. Um die-

sen Rollen gerecht werden zu können, braucht es verschiedene Kompetenzen, wie etwa

Persönlichkeitskompetenz, soziale und kommunikative Kompetenz, Organisations- und Füh-

rungskompetenz und nicht zuletzt auch die entsprechende Fachkompetenz.103

Budget für Fundraising-Aktivitäten

Ohne finanzielle Ressourcen und Investitionen wird Fundraising nicht funktionieren. Jede

(noch so kleine) Aktion ist mit Kosten verbunden, sei es die Erstellung eines Plakates, ein

Telefonat oder eine Aussendung. Da Fundraising langfristig angelegt ist, spielt die Budgetie-

rung eine wichtige Rolle. Manche Fundraising-Aktivitäten erreichen gar erst nach einigen

Jahren die Gewinnzone. Andreas Plöckinger, Leiter des Fundraising bei Ärzte ohne Grenzen

Österreich, meinte gegenüber dem Wirtschaftsblatt, dass Fundraising zwar Geld kostet, sich

aber auszahlt.104

102

vgl. Crole/Fine (2003), 35f.; Fabisch (2013), 350f.; Kreuzer (2008), 125f. 103

vgl. Crole/Fine (2003), 18; Fabisch (2013), 33f.; Haibach (2006), 104f. 104

vgl. Haibach (2006), 46; simplify (2014); Stipsits (2013).

32

4.4 Menschliche Ressourcen

Die vierte Seite des TFRS Fund Raising Cube stellen die menschlichen Ressourcen dar, und

zwar in Form von Leadership, Fundraising-Personal und Freiwilligen. Diese Bereiche wurden

im Kapitel 4.3 bereits kurz erläutert. In diesem Kapitel wird noch etwas genauer auf die benö-

tigten Kompetenzen von Fundraising-Personal eingegangen.

Fundraising ist Beziehungsaufbau und erfordert somit Kompetenzen, die direkt mit der Per-

sönlichkeit des/der Fundraisers/in zu tun haben. Zu diesen Persönlichkeitskompetenzen zäh-

len laut Haibach:105

Identifikation mit den Inhalten

Positive Einstellung zum Fundraising

Fähigkeit, andere um Geld zu bitten

Fähigkeit, mit Ablehnung umgehen zu können

Hartnäckigkeit und Geduld

Kreativität und Einfallsreichtum

Gespür für Fundraising-Gelegenheiten

Ehrlichkeit und Glaubwürdigkeit

Die Aufgabe eines/r Fundraisers/in ist die Motivation von Menschen zum Spenden. Die Be-

gabung, sich in andere hineinversetzen zu können und auf verschiedensten Ebenen kom-

munizieren zu können, kann mit folgenden sozialen und kommunikativen Kompetenzen um-

schrieben werden:106

Fähigkeit, Kontakte zu schließen

Fähigkeit, in Wort und Schrift zu kommunizieren

Einfühlungsvermögen

Taktgefühl

Zuhören können

Teamfähigkeit

Fähigkeit, Beziehungen zu pflegen

105

Haibach (2006), 105. 106

Haibach (2006), 107.

33

Diese bisher genannten Kompetenzen reichen allein noch nicht aus, um eine Person zu ei-

nem erfolgreichen Fundraiser bzw. einer erfolgreichen Fundraiserin zu machen, es bedarf

dafür der Kombination mit entsprechenden Fachkompetenzen:107

Überblick über den Fundraising-Markt

Kenntnisse in Sachen NPO-Besteuerung und NPO-Recht

Marketingwissen (Marktforschung, Direktmarketing, Kundenbindung, Fundraising-

Methoden)

Finanzmanagement

Fundraising-Technologien (z.B. Datenbanken)

Zuletzt sei hier noch erwähnt, dass Fundraiser/innen aufgrund der an sie gestellten Anforde-

rungen auch Organisationstalent und Führungskompetenzen benötigen, da geplant und or-

ganisiert werden muss und Fundraising Teil des Managements einer NPO ist. Da es in der

Praxis nahezu unmöglich ist, alle diese Kompetenzen in einer Person zu finden, sollte zu-

mindest sichergestellt werden, dass alle diese Fähigkeiten irgendwo in der Organisation zur

Verfügung stehen und manche Aufgaben arbeitsteilig erledigt werden.108

4.5 Märkte

Der Begriff Märkte bezeichnet die fünfte Seite des TFRS Fund Raising Cube. Wichtige Vo-

raussetzung für Fundraising ist nämlich die genaue Erforschung des Marktes. Nur wenn eine

NPO weiß, wer sich für ihre Arbeit interessiert, wer als Spender/in oder Sponsor/in in Frage

kommt, kann sich auch an die entsprechende Zielgruppe wenden. Diese sogenannte Markt-

forschung erfüllt aber gleichzeitig noch weitere wichtige Aufgaben, wie z.B. die Beobachtung

der Marktentwicklung, des Verhaltens der Marktteilnehmer oder der Wirkung verschiedener

Marketinginstrumente.109

107

vgl. Haibach (2006), 108; Fabisch (2013), 34. 108

vgl. Fabisch (2013), 34; Haibach (2006), 109f. 109

vgl. Bruhn (2012), 88ff.; Fabisch (2013), 117; Matzke (2008), 600.

34

Zusätzlich zeigt Manfred Bruhn in seiner Arbeit noch weitere sechs zentrale Funktionen der

Marktforschung auf, welche hier zusammenfassend erwähnt werden:110

Frühwarnfunktion

Innovationsfunktion

Intelligenzverstärkungsfunktion

Unsicherheitsreduktionsfunktion

Strukturierungsfunktion

Selektionsfunktion

Methoden des Fundraising

Die sechste und letzte Seite des Fundraising Würfels steht für verschiedene Methoden und

Instrumente, um Spender/innen zu gewinnen. An dieser Stelle sei auf Kapitel 3.6 verwiesen,

dort werden verschiedenste Fundraising-Instrumente aufgezählt und kurz erläutert.111

110

vgl. Bruhn (2012), 96f. 111

vgl. Knöpke (2003), 2; siehe auch Kapitel 3.6.

35

5 Strategisches Marketing im Fundraising

In den letzten Jahren ist es zu einem regelrechten Verdrängungswettbewerb auf dem Spen-

denmarkt gekommen, bedingt durch die steigende Anzahl an Nonprofit-Organisationen, dem

Rückzug des Staates aus der öffentlichen Förderung und nur geringfügig wachsenden

Spendeneinnahmen. Das sorgt dafür, dass immer mehr Organisationen ihre Fundraising-

Aktivitäten professionalisieren und sich dabei klassischer Instrumente des Marketings bedie-

nen, wie etwa Direct-Mailings, Database-Marketing oder Online-Marketing.112

Durch diesen verstärkten Wettbewerb am Spendenmarkt, wird es zukünftig nötig sein sich

als NPO strategisch zu positionieren und sich am Spender bzw. an der Spenderin und dem

Wettbewerb zu orientieren. Es geht darum, seine Zielgruppen zu definieren, eine klare Ab-

grenzung von anderen Organisationen zu erreichen und Wettbewerbsvorteile aufzubauen.

Zusammengefasst werden diese Aktivitäten unter dem Begriff des strategischen Marke-

tings.113 Aufgrund der steigenden Bedeutung des strategischen Marketings für den Bereich

des Fundraising, wird diese Thematik in dieser Arbeit in einem eigenen Kapitel behandelt.

5.1 Der Begriff des strategischen Marketings

Im Online-Wirtschaftslexikon wird strategisches Management wie folgt definiert: „Strategi-

sches Marketing kennzeichnet im Gegensatz zum operativen Marketing eine langfristig ori-

entierte, gesamthafte Marketingkonzeption eines Unternehmens.“114 Auch

Walsh/Deseniss/Kilian betonen in ihrem Werk diese Beschäftigung mit langfristigen und

grundlegenden Entscheidungen im Marketing. Durch die Definition von strategischen Zielen

und Handlungsprogrammen kann die notwendige Ausrichtung an den Anforderungen des

Marktes und aller Stakeholder erreicht werden.115 Dies erfolgt in drei Schritten:116

1. Bestimmung der Marketingziele (Wo wollen wir hin?)

2. Festlegung der Marketingstrategie (Wie kommen wir dahin?)

3. Wahl des Marketing-Mixes (Was müssen wir dafür einsetzen?)

112

vgl. Gahrmann (2012), 1. 113

vgl. Gahrmann (2012), 1f. 114

Wirtschaftslexikon24.com (2014). 115

vgl. Walsh/Deseniss/Kilian (2013), 137. 116

Gahrmann (2012), 16.

36

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass strategisches Marketing dazu dient, Erfolgs-

potentiale zu erschließen und langfristig zu sichern. Auch im Rahmen eines professionellen

Fundraising kann es diese Aufgabe erfüllen und wird dann als strategisches Fundraising

bezeichnet.117

5.2 Strategisches Fundraising – Ziele, Strategien, Instrumente

Gahrmann erklärt den Begriff des strategischen Fundraising in seiner Arbeit folgenderma-

ßen: „Unter strategischem Fundraising soll ein marktorientiertes Handeln im Fundraising ver-

standen werden.“118 Durch eine gezielte Strategie sollen Spender/innen gewonnen, langfris-

tig gebunden und sich ein Vorteil am Spendenmarkt verschafft werden. Dieser umfassende

Prozess gliedert sich in folgende Phasen:119

Analysephase

Strategische Planungsphase

Operative Planungsphase

Fundraising-Analyse

In dieser Phase geht es darum, die eigene Ist-Situation zu bestimmen. Ganz allgemein ge-

sagt, umfasst die Analyse zwei Bereiche, nämlich die Umweltanalyse und die Organisations-

analyse.120

Die Umweltanalyse untersucht den Beschaffungsmarkt einer Organisation und die Chancen

und Risiken, die auf diesem Markt bestehen. Verschiedenste Instrumente können hier unter-

stützend angewendet werden, wie z.B. die PESTEL-Analyse. Dabei werden folgende The-

menfelder analysiert: Politics (politische Umwelt), Economy (ökonomische Umwelt), Socio-

cultural Environment (soziokulturelle Umwelt), Technology (technologische Umwelt), Ecology

(ökologische Umwelt), Legal: rechtliche Umwelt. Ein weiteres Instrument ist die sogenannte

Szenariotechnik. Dabei werden mögliche Zukunftsbilder mit Einfluss auf das Spendenwesen

entwickelt (Welche Trends sind erkennbar? Wie wirken diese? Was sind Einflussfaktoren der

Trends?)

117

vgl. Gahrmann (2012), 17. 118

Gahrmann (2012), 133. 119

vgl. Buss (2012), 339; Gahrmann (2012), 152. 120

vgl. Buss (2012), 339; Gahrmann (2012), 153.

37

Zur Umwelt einer Organisation zählen natürlich auch der Markt und die Spender/innen, des-

halb sollten auch diese Bereiche einer Analyse unterzogen werden. Zur Marktanalyse kann

z.B. das, leicht an die Situation des Fundraising-Marktes angepasste, 5-Forces-Modell von

Michael Porter angewendet werden. Da die Spender/innen zu den wichtigsten Stakeholdern

einer auf Spenden angewiesenen Organisation zählen, sind auch diese zu analysieren, etwa

daraufhin, welche Relevanz sie für die Organisation haben.121

Die Organisationsanalyse in Bezug auf das Fundraising erfolgt immer im Vergleich zu den

Mitbewerber/innen. Somit werden zuerst die Mitbewerber/innen ausgewählt und priorisiert,

zur Vereinfachung können diese dann auch in Gruppen zusammengefasst werden. Dann

werden für die eigene Organisation der Spenderdialog, Fundraising-Ressourcen, Fundrai-

sing-Management und strategische Fundraising-Kennwerte analysiert und daraus die Kern-

kompetenzen und strategischen Erfolgsfaktoren einer NPO abgeleitet.122

Die aus der Umwelt- und Organisationsanalyse gewonnenen Informationen können nun

noch miteinander verknüpft werden um herauszufinden, „wo denn die Organisation in Bezug

auf das Fundraising wirklich steht, um dann daraus die strategischen Handlungsoptionen

herauszuarbeiten, die sich ihr für die weitere Mittelbeschaffung anbieten.“123 Dazu kann eine

sogenannte SWOT-Matrix verwendet werden (Abb. 9). SWOT steht dabei für die eigenen

Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) und die externen Chancen (Opportuni-

ties) und Risiken (Threats). Daraus ergeben sich dann die verschiedenen Strategien, z.B.

SO-Strategie: Stärken (Strengths) einsetzen, um Chancen (Opportunities) zu nutzen oder

WT-Strategie: Risiken (Risks) reduzieren um Schwächen (Weaknesses) abzubauen.124

121

vgl. Buss (2012), 339ff. 122

vgl. Buss (2012), 340ff. 123

Buss (2012), 372. 124

vgl. Gahrmann (2012), 155ff.; Simon/von der Gathen (2010), 236f.

38

Abbildung 9: SWOT-Matrix125

Strategische Planungsphase

In dieser Phase werden langfristige (3-5 Jahre) Marktziele der Organisation festgelegt und

daraus Strategien entwickelt, wie diese Ziele auch erreicht werden können.126 Ein Ziel ist,

laut Gablers Wirtschaftslexikon, eine „Sollgröße mit der ein Istzustand verglichen wird, der so

lange zu bearbeiten ist, bis er dem Sollzustand entspricht.“127 Die Organisation kann sich bei

der Formulierung von Zielen an der sogenannten S.M.A.R.T-Formel orientieren. Werden

Ziele nach diesen Kriterien ausgerichtet, erleichtert das die Erreichung derselben. S.M.A.R.T

bedeutet dabei: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time scale.128

125

Abbildung verändert entnommen aus: Simon/von der Gathen (2010), 236. 126

vgl. Gahrmann (2012), 161. 127

Gabler Wirtschaftslexikon (2014c). 128

vgl. Buss (2012), 393.

39

Im Einzelnen bedeutet das für Ziele Folgendes:129

Specific: Ziele beschreiben in genauer Form einen ganz bestimmten Sachverhalt. Sie

sind darin klar und unmissverständlich

Measurable: Ziele sind messbar, sie ordnen dem Sachverhalt einen exakten Wert zu,

an dem beobachtet werden kann, inwiefern das Ziel erreicht wurde oder nicht

Achievable: Ziele sind umsetzbar

Realistic: Ziele sind in ihren Inhalten und Werten realistisch

Time scaled: Ziele sind terminiert und eventuell etappiert

Aus diesen definierten Zielen heraus wird dann die Strategie ermittelt, mit der diese Ziele

erreicht werden sollen. Es gibt in der wissenschaftlichen Literatur zahlreiche Um- und Be-

schreibungen dieses Begriffes,130 Peter Buss hat in seinem Werk den Begriff in Bezug auf

das Fundraising folgendermaßen definiert:

„Die Fundraising-Strategie ist eine Zusammenstellung normativ wirkender

Entscheidungen und Massnahmen (!), mit denen ein langfristiges Fundraising-

Ziel erreicht werden soll. Sie befähigt eine Spenden sammelnde Organisation

dazu, ihren Spenderdialog auf dem ganzen Beschaffungsmarkt harmonisiert

zu führen, die hierfür notwendigen Aufgaben effektiv wahrzunehmen und die

erforderlichen Ressourcen und Potenziale effizient einzusetzen.“131

Operative Planungsphase

In dieser Phase wird nun operativ geplant, wie die vorher erarbeiteten Ziele und Strategien

erreicht werden können, wobei es sich hier um einen Planungszeitraum von einem Jahr

handelt. Es werden konkrete Maßnahmen- bzw. Aktionspläne entwickelt, wobei ganz wichtig

ist, dass jede Maßnahme auch bereits mit einem Budget ausgestattet wird. Anschließend

werden diese Maßnahmen umgesetzt und durch geeignete Instrumente laufend überprüft, ob

diese strategischen und operativen Ziele auch erreicht wurden bzw. werden.132

129

Buss (2012), 393. 130

vgl. Buss (2012), 394. 131

Buss (2012), 395. 132

vgl. Gahrmann (2012), 163f.; Urselmann (2014), 386ff.

40

6 Sieben Schritte zum erfolgreichen Fundraising

Damit Fundraising auch erfolgreich sein kann, sollte es als kontinuierlicher Prozess, welcher

systematische Planung und konsequentes Management verlangt, verstanden werden. Dieser

gesamte Prozess stellt einen Kreislauf dar, von Nicole Fabisch als sieben Schritte zum Erfolg

bezeichnet.133 In Abbildung 10 werden diese Schritte in einem Planungskreislauf dargestellt.

Abbildung 10: Sieben Schritte zum Erfolg134

Die sieben Schritte zum erfolgreichen Fundraising nach Fabisch lauten:135

1. Schritt: Das Leitbild

2. Schritt: Analyse der Umwelt

3. Schritt: Interne Analyse

4. Schritt: Die Fundraising-Strategie

5. Schritt: Märkte erschließen

6. Schritt: Maßnahmen und Methoden

7. Schritt: Erfolgreich bleiben durch Bindungsstrategien

133

vgl. Fabisch (2013), 49ff. 134

Abbildung verändert entnommen aus: Fabisch (2013), 52. 135

vgl. Fabisch (2013), 51f.

41

Fabisch betont in ihrer Arbeit auch die Wichtigkeit einer strategischen Planung, dies wurde

auch in Kapitel 5 - Strategisches Marketing im Fundraising - bearbeitet.136

1. Schritt – Das Leitbild

Basis und Entscheidungsgrundlage für sämtliche weitere Planungsvorhaben ist das Leitbild

bzw. die Mission einer Organisation. Es gibt die Richtung bei der Formulierung von Zielen

vor und definiert die Grenzen.137

2. Schritt – Analyse der Umwelt

NPOs bewegen sich in einem dynamischen Umfeld. Eine Analyse dieser Umwelt hilft dabei,

Veränderungen des Marktes rechtzeitig erkennen und auf diese Veränderungen reagieren zu

können.138

3. Schritt – Interne Analyse

Für erfolgreiches Fundraising und das gezielte Ansprechen von z.B. Spender/innen und

Sponsoren/innen ist es für eine Organisation wichtig, die eigenen Stärken und Schwächen

genau zu kennen.139

4. Schritt – Fundraising-Strategie

Eine strategische Fundraising-Planung ermöglicht die genaue Festlegung von Zielen, die

Überprüfung von Erfolgen und Planung und Durchführung von Verbesserungen. Sie dient als

Straßenkarte bzw. Wegweiser zum Erfolg.140

136

vgl. Fabisch (2013), 49f.; siehe Kapitel 5. 137

vgl. Fabisch (2013), 51. 138

vgl. Fabisch (2013), 51. 139

vgl. Fabisch (2013), 51. 140

vgl. Fabisch (2013), 51f.

42

5. Schritt – Märkte erschließen

Die Bedürfnisse der verschiedenen Zielmärkte zu kennen, ist ein wichtiger Schritt zum Er-

folg. Eine Organisation sollte wissen wo ihr Markt ist, wer bereit ist Wissen, Geld oder Zeit

bereit zu stellen, was Spender/innen bzw. Sponsoren/innen wollen und worauf sie achten.141

6. Schritt – Maßnahmen und Methoden

Eine Organisation kann mit Hilfe von zahlreichen unterschiedlichen Methoden Fundraising

betreiben. Manche sind kurzfristig umsetzbar, unter Einsatz von relativ wenig Mitteln, andere

brauchen längere Vorbereitung und bedürfen auch entsprechender Investitionen.142

7. Schritt – Erfolgreich bleiben durch Bindungsstrategien

Um dauerhaften Erfolg zu sichern, müssen Spender/innen und Sponsoren/innen langfristig

an eine Organisation gebunden werden.143

141

vgl. Fabisch (2013), 52. 142

vgl. Fabisch (2013), 52. 143

vgl. Fabisch (2013), 52.

43

7 Fundraising am Beispiel der Caritas für Betreuung

und Pflege

Kapitel 7 dieser Arbeit beschäftigt sich mit der Möglichkeit der Etablierung eines institutionel-

len Fundraising am Beispiel der Caritas für Betreuung und Pflege (CBP) in Oberösterreich.

Die Geschäftsführung der CBP hat bereits im Jahr 2010 erste Überlegungen angestellt, auf-

grund der zukünftigen Herausforderungen der Finanzierung im Bereich der Betreuung und

Pflege, ein eigenes Fundraising in der CBP zu etablieren. So sollen zusätzliche Mittel einge-

worben werden, um die Qualität des Angebotes weiter hoch zu halten und darüber hinaus

weitere Projekte ermöglichen zu können.144

In diesem Kapitel enthalten ist die methodische Vorgehensweise, die Beschreibung der CBP

und welches Potential ein institutionelles Fundraising bei der CBP hat. Des Weiteren wird

geprüft, ob die Voraussetzungen erfüllt werden und welche Herausforderungen bestehen.

Abschließend werden weitere Handlungsempfehlungen für ein institutionelles Fundraising in

der CBP gegeben, abgeleitet aus der wissenschaftlichen Recherche und der Dokume-

tenanalyse.

7.1 Methodische Vorgehensweise

Im ersten Teil dieser Arbeit (Kapitel 2 bis 6) wurde mittels Recherche in einschlägiger wis-

senschaftlicher Literatur das Themenfeld Fundraising untersucht. Wichtige Begriffe wurden

definiert und grundlegende wissenschaftliche, und für diese Arbeit erforderliche, Theorien

erläutert, wie z.B. die Spenderpyramide, Relationship-Management, der TFRS Fund Raising

Cube und die sieben Schritte zum erfolgreichen Fundraising von Nicole Fabisch.

Im Rahmen eines Praktikums im Jahr 2013 erhielt die Autorin dieser Arbeit die Möglichkeit,

einen umfassenden Einblick in die Caritas für Betreuung in Pflege in Oberösterreich zu ge-

winnen. Von Seiten der CBP gab es bereits seit einigen Jahren Bemühungen, ein eigenes,

institutionelles Fundraising zu betreiben145, somit waren zu Beginn des Praktikums schon

diverse Informationen und Dokumente in Bezug auf Fundraising in der CBP vorhanden.

144

vgl. Anhang Dokumentenanalyse, Nr. 3, 4, 16, 31. 145

vgl. Anhang Dokumentenanalyse, Nr. 16. .

44

Aufgrund dieser Tatsache entschied sich die Autorin dazu, eine Analyse dieser Dokumente

durchzuführen, um daraus in Verbindung mit der wissenschaftlichen Recherche Handlungs-

empfehlungen für die CBP entwickeln zu können.

Eine Dokumentenanalyse ist eine Erhebungstechnik, die dann angewendet wird, wenn be-

reits Dokumente zu einem Thema vorliegen. Diese schriftlichen Daten, welche in verschie-

denster Form vorliegen können, werden untersucht und ausgewertet, um daraus Informatio-

nen gewinnen zu können.146 Analysiert wurden von der Autorin einerseits drei Mappen mit

gesammelten Dokumenten in schriftlicher Form, sowie alle elektronischen Dokumente, wel-

che im elektronischen Ablagesystem der CBP Geschäftsführung gespeichert waren. Es han-

delte sich dabei um verschiedenste Protokolle, Zeitschriften, Tabellen, Zeitungsartikel, Prä-

sentationsunterlagen, Auflistungen, Leitfäden und diverse Berichte. Die Dokumente wurden

daraufhin analysiert, ob sie in irgendeiner Form in Verbindung mit dem Thema Fundraising in

der CBP stehen, und was genau ihr Inhalt ist. Abschließend wurden alle relevanten Doku-

mente nummeriert, benannt und in einer Tabelle übersichtlich zusammengefasst, wobei auch

in Stichworten Hinweise auf den entsprechenden Inhalt gegeben wurden. Die Tabelle der

Datenanalyse ist im Anhand dieser wissenschaftlichen Arbeit einzusehen.147

Die Erkenntnisse der wissenschaftlichen Recherche einerseits und die Ergebnisse der Do-

kumentenanalyse andererseits bilden die Grundlage dieser Arbeit. Hier soll letztendlich alles

zusammengeführt werden, um der CBP Hilfestellung bei der Etablierung eines institutionel-

len Fundraising zu geben

146

vgl. Fachhochschule Münster (2014). 147

vgl. Anhang Dokumentenanalyse.

45

7.2 Beschreibung der Organisation Caritas für Betreuung und

Pflege in Oberösterreich

Mit rund 1400 Mitarbeitern/innen148 ist die CBP das größte Institut in der Caritas in Oberös-

terreich. Aufgabe ist die Erbringung von Dienstleistungen für Personen, die Unterstützung,

Betreuung und Pflege benötigen.149 Die weiteren Institute sind Caritas für Menschen in Not,

Caritas für Kinder und Jugendliche und die Caritas für Menschen mit Behinderung. Der Be-

reich des Spendenmarketing (SPM) ist als interner Dienstleister organisiert150 und arbeitet

als eigenes Profit-Center, finanziert sich also selbst151. Abbildung 11 zeigt das Organigramm

der Caritas in Oberösterreich.

Abbildung 11: Organigramm der Caritas in Oberösterreich

Aus diesem Organigramm heraus lassen sich die verschiedenen Einrichtungen der CBP gut

erkennen. Nachfolgend werden diese und auch ihre Leistungen noch näher erläutert. Abbil-

dung 12 zeigt das Organigramm der Caritas für Betreuung und Pflege in Oberösterreich.

148

vgl. Informationsmappe der CBP für Praktikanten/innen (2013). 149

vgl. Caritas in Oberösterreich (2014b). 150

vgl. Abbildung 11. 151

vgl. Anhang Dokumentenanalyse, Nr. 5.

46

Abbildung 12: Organigramm der Caritas für Betreuung und Pflege in Oberösterreich152

Mobile Familien- und Pflegedienste

Leistungen in diesem Bereich bestehen zum einen aus Familiendiensten in Form von:153

Familienhilfe

Langzeithilfe für Familien

Mobile alltagsstrukturierende Familienarbeit

Mobile Kinderbetreuung daheim

152

Abbildung verändert entnommen aus: Informationsmappe der CBP für Praktikanten/innen (2013). 153

Informationsmappe der CBP für Praktikanten/innen (2013).

47

Der andere Teil umfasst div. Pflegedienste:154

Hauskrankenpflege

Altenhilfe

Heimhilfe

Alltagsbegleitung

Besuchsdienst

Pflegeentlastungsdienst

24-Stunden-Betreuung

Zur Finanzierung in diesem Bereich ist auf der Homepage der Caritas Oberösterreich die

Informationen zu finden, dass jene Kosten, die nicht durch Beiträge der Kunden/innen ge-

deckt sind, „je zur Hälfte aus Sozialhilfemitteln des Landes Oberösterreich und aus Mitteln

der Regionalen Träger Sozialer Hilfe/Gemeinden finanziert“155 werden.

Mobiles Hospiz Palliative Care

Die Angebote dieser Einrichtung der CBP umfassen:156

Mobile Hospiz und Palliativbetreuung

Medizinisch-pflegerische Betreuung

Psychosoziale und spirituelle Begleitung

Trauerbegleitung

Kinder Palliative Care

Erwachsenenbildung Hospiz

Grundqualifizierung Ehrenamtlicher

Fort- und Weiterbildung

154

Informationsmappe der CBP für Praktikanten/innen (2013) 155

Caritas in Oberösterreich (2014c). 156

Informationsmappe der CBP für Praktikanten/innen (2013).

48

Service für pflegende Angehörige

Zur Unterstützung pflegender Angehöriger stehen folgende Angebote zur Verfügung:157

Treffpunkte

Psychosoziale und rechtliche Beratung

Veranstaltungen

Vorträge, Seminare, P.A.U.L.A.-Kursreihe

Erholungstage

www.netzwerkpflege.at

Psychosoziale Begleitung – invita

invita beinhaltet ein umfassendes Angebot für Menschen mit verschiedenen psychischen

Erkrankungen und Leistungsminderungen:158

Wohnen

Voll- und teilbetreutes Wohnen, spezifische Wohnformen

Mobile Begleitung

Fähigkeitsorientierte Aktivität

Seniorenwohnen

Diese Einrichtung umfasst zwei Bereiche:159

Seniorenwohnhäuser

Lang- und Kurzzeitpflege, Langzeitbeatmung

Betreubare Wohnformen

Die Caritas für Betreuung und Pflege in Oberösterreich betreibt insgesamt 4 Seniorenwohn-

häuser (SWH):160

SWH St. Anna, Linz

SWH Karl Borromäus, Linz

SWH Schloss Hall, Bad Hall

SWH St. Bernhard, Engelhartszell

157

Informationsmappe der CBP für Praktikanten/innen (2013). 158



vgl. Caritas in Oberösterreich (2014d).

49

Schulen für Sozialbetreuungsberufe

An insgesamt 3 Schulstandorten (2x Linz, Ebensee) gibt es die Möglichkeit, Ausbildungen im

Bereich der Altenpflege, der Behindertenarbeit bzw. –begleitung und der Familienarbeit zu

absolvieren.161

Dieser kurz zusammengefasste Überblick über die verschiedenen Einrichtungen der CBP in

Oberösterreich bringt die Autorin zu der Schlussfolgerung, dass das Angebot der CBP sehr

unterschiedlich und breit gefächert ist. Diese Tatsache und der Fakt, dass sich alle diese

Leistungen auf den gesamten oberösterreichischen Raum erstrecken, stellen nach Meinung

der Autorin eine ganz besondere Herausforderung für ein institutionelles Fundraising in der

CBP dar.

7.3 Potential für Fundraising in der CBP

Dass das Fundraising in den letzten Jahren vermehrt an Bedeutung gewonnen hat, hat den

Hintergrund, dass NPOs verstärkt versuchen, die Einnahmen aus privaten Förderquellen zu

steigern. Gleichzeitig zeigt sich aber auch, dass die Zivilgesellschaft immer aktiver wird und

die Bedeutung von bürgerlichem Engagement in Form von Spenden (Geld-, Sach-, Zeit-

spenden), Stiftungen, und Aktivitäten im Corporate Social Responsibility-Bereich wächst.162

Auch bei der Analyse von Statistiken und Spendenberichten zeigt sich, dass durchaus Po-

tential vorhanden ist, vermehrt Spenden in unterschiedlichster Form für die CBP zu beschaf-

fen. Eine Auswertung der Statistik Austria ergab, dass sich in Österreich 44% der über 15-

jährigen Österreicher/innen freiwillig engagieren. Vor allem im Bundesland Oberösterreich

zeigt sich eine hohe Bereitschaft für freiwilliges Engagement, hier sind es 49%, also beinahe

die Hälfte, der über 15-jährigen Oberösterreicher/innen.163

Aus diesen Zahlen kann geschlossen werden, dass das Interesse an freiwilligem Engage-

ment vor allem in Oberösterreich sehr hoch und hier Potential für ein Fundraising der CBP

vorhanden ist.

161

vgl. Caritas in Oberösterreich (2014e). 162

vgl. Haibach (2006), 11; Then (2008), 5. 163

vgl. Statistik Austria (2014).

50

Die Betrachtung des Spendenberichts 2013 des Fundraising Verband Austria und der Mar-

ket-Spendenstudie lässt ebenfalls darauf schließen, dass am Spendenmarkt Potential für die

CBP vorhanden ist. Trotz der weiterhin angespannten Wirtschaftslage zeigte sich sogar ein

leicht positiver Trend beim Spendenaufkommen. Im Jahr 2013 wurden in Österreich insge-

samt 510 Mio. Euro gespendet, wobei vor allem der Anstieg des privaten Spendenvolumens

von 380 auf 400 Mio. Euro (das entspricht einem Wachstum von 5%) bemerkenswert ist.164

Das zeigt eine steigende Bereitschaft zum Spenden im privaten Bereich.

Bevorzugt spenden die Österreicher/innen an bekannte Organisationen, denen sie Vetrauen

entgegen bringen. 77% der Spenden gingen an die 50 größten Organisationen, darunter

auch an zweiter Stelle die Caritas, woraus geschlossen werden kann, dass die Caritas einen

hohen Bekanntheitsgrad hat und ihr die Spender/innen großes Vertrauen entgegen bringen.

Die Spendenbereitschaft ist mit 63% der österreichischen Bevölkerung zwar relativ hoch,

dafür ist die einzelne Spende eher niedrig, nämlich bei € 60,-/Spende laut dem Spendenbe-

richt des Fundraising Verband Austria. Interessanterweise nennt die market-Spendenstudie

hier einen anderen, noch niedrigeren Betrag pro Einzelspende, nämlich € 30,-. Ob nun € 60,-

oder € 30,- pro Einzelspende, im internationalen Vergleich ist dieser Betrag sehr niedrig, was

daran liegt, dass Österreich traditionell ein Land der Kleinspender/innen ist.165 Diese hohe

Spendenbereitschaft, der hohe Bekanntheitsgrad und das große Vertrauen, das die Öster-

reicher/innen in die Caritas haben, können durchaus auch Potential für ein Fundraising der

CBP bieten166.

Auch die Analyse der Spendenmotive, also der Gründe, warum Menschen spenden, zeigt,

dass in der Etablierung von Fundraising eine große Chance für die CBP liegt. Der Spenden-

bericht 2013 des Fundraising Verband Austria nennt Solidarität und Sympathie der Organisa-

tion als die zwei wichtigsten Motive für Spenden. Auch der persönliche Bezug zur Organisa-

tion wird von immerhin 29% der Spender/innen als sehr bzw. eher wichtiges Spendenmotiv

angegeben.167 Wird nun berücksichtigt, welch breit gefächertes Angebot die CBP bietet, und

dass aufgrund des Aufgabenfeldes ein starker emotionaler Kontakt zu einer Vielzahl an Kli-

enten/innen und Angehörigen besteht, erschließt sich auch daraus ein gewisses Potential für

die CBP.168

164

vgl. market Institut (2014). 165

vgl. Fundraising Verband Austria - Spendenbericht 2013, 1ff; market Institut (2014). 166

vgl. Anhang Dokumentenanalyse, Nr. 3. 167

vgl. Fundraising Verband Austria – Spendenbericht 2013, 10. 168


51

Bei den Spendenzielgruppen in Oberösterreich zeigte sich im Jahr 2009, dass mehr als die

Hälfte der Spenden für die Themen Kinder, Tiere und Katastrophenhilfe im Inland getätigt

wurden, jedoch nur lediglich 2% für alte Menschen.169 Buchinger führt das darauf zurück,

dass nur „wenige Organisationen, welche sich mit älteren Menschen beschäftigen, um

Spenden werben.“170 Hier sehen sowohl Buchinger als auch die Autorin noch weiteres Po-

tential für die CBP, wenn Fundraising strategisch eingesetzt, die Thematik der Betreuung

und Pflege verstärkt beworben und gezielt um Spenden für diesen Bereich gebeten wird.171

7.4 Implementierung von Fundraising in der CBP

Nachdem im vorigen Kapitel geprüft wurde, ob überhaupt Potential für ein eigenes Fundrai-

sing bei der CBP besteht, soll nun in Kapitel 7.4 herausgearbeitet werden, wie Fundraising in

die Caritas für Betreuung und Pflege in Oberösterreich implementiert werden kann. Die Auto-

rin orientiert sich dabei an den sieben Schritten zum erfolgreichen Fundraising von Nicole

Fabisch, welches eine praktische Anleitung zu erfolgreichem Fundraising bietet172. Auch die

Aspekte aus Kapitel 4 „Erfolgreiches Fundraising anhand des TFRS Fund Raising Cube“

werden hier in diesem Kapitel bearbeitet, da der Fundraising-Würfel und das 7-Schritte Mo-

dell von Fabisch viele Parallelen aufweisen. Des Weiteren werden hier auch bereits ver-

schiedene Handlungsempfehlungen bei der Durchführung der sieben Schritte gegeben.

1. Schritt: Das Leitbild

Nach Meinung von Fabisch ist der „erste und wichtigste Schritt auf dem Weg zu erfolgrei-

chem Fundraising“173 das Leitbild. Dieser Aspekt ist auch auf der dritten Seite des Fundrai-

sing-Würfel enthalten, nämlich unter Bereitschaft der Organisation.174 Die Caritas in Oberös-

terreich verfügt natürlich über ein Leitbild, darin enthalten sind Informationen darüber, was

der Caritas in Oberösterreich wichtig ist, wofür sie sich einsetzt und was sie tut.175

169


Buchinger (2011), 4. 171


vgl. Kapitel 6. 173

Fabisch (2013), 55. 174

siehe Kapitel 4.3; 4.3.1. 175

vgl. Caritas in Oberösterreich (2014f).

52

In der Informationsmappe der CBP für Praktikanten/innen finden sich zusätzlich zum Leitbild

der Caritas in Oberösterreich auch noch nur die CBP und ihre Einrichtungen betreffende

Leitsätze sowie philosophische Leitsätze der SWHs.176 Fabisch schlägt zusätzlich auch noch

die Entwicklung eines Slogans vor.177 Auch dieser ist in der CBP bereits vorhanden. In der

Informationsmappe findet sich immer wieder der Slogan „Wir pflegen Menschlichkeit“, auf

der Homepage ist der Spruch „Menschlichkeit plus Service auf hohem Niveau“ zu finden.178

Somit kann hier gesagt werden, dass nach Meinung der Autorin der erste Schritt zum erfolg-

reichen Fundraising für die CBP bereits erfüllt ist.

2. Schritt: Analyse der Umwelt

Der zweite Schritt ist die Analyse der Umwelt. Teilweise wurde darauf bereits in Kapitel 5.2

eingegangen. Auch Kapitel 4.1 Management sowie Kapitel 4.5 Märkte, die fünfte Seite des

TFRS Fund Raising Cube, spielen in diesen zweiten Schritt mit hinein. Aus der Analyse der

Dokumente geht hervor, dass bereits erste Schritte zur Analyse der Umwelt unternommen

worden sind, insbesondere eine umfassende Recherche über Fundraising-Aktivitäten im

Bereich Betreuung und Pflege von Mitbewerbern im deutschsprachigen Raum (Konkur-

renzanalyse).179 Die Autorin empfiehlt weiterführend noch weitere Analysen, z.B. in Anleh-

nung an die PESTEL-Analyse.180

3. Schritt: Interne Analyse

Der dritte Schritt ist der internen Analyse gewidmet. Es geht darum herauszufinden, wo die

eigenen Stärken und Schwächen liegen, welchen Bedarf die CBP hat und wie es um das

Image und den Bekanntheitsgrad bestellt ist.181 Auch hier finden sich wieder wichtige Aspek-

te aus dem Fundraising-Würfel182 oder auch aus dem Thema des strategischen Management

im Fundraising.183

176

vgl. Informationsmappe der CBP für Praktikanten/innen. 177

vgl. Fabisch (2013), 60. 178

vgl. Informationsmappe der CBP für Praktikanten/innen; Caritas in Oberösterreich (2014b). 179

vgl. Anhang Dokumentenanalyse, Nr. 3, 4, 47. 180

vgl. Kapitel 5.2. 181

vgl. Fabisch (2013), 77ff. 182

siehe Kapitel 4.1; 4.3. 183

Kapitel 5.2.

53

Aufgrund der Tatsache, dass die Caritas im Jahr 2012 die zweitgrößte NPO war in Bezug auf

Spendeneinnahmen, kann geschlussfolgert werden, dass sowohl das Image als auch der

Bekanntheitsgrad der Caritas sehr hoch ist184. Zur gestützten Bekanntheit der Caritas in

Oberösterreich ist anzumerken, dass diese bei 92% liegt, wie Buchinger in seiner Präsenta-

tion anführt. Im Gegenteil dazu liegt die gestützte Bekanntheit der CBP nur bei 37%.185 Wird

nun berücksichtigt, dass nur Organisationen, die sich als starke, positive Marke positionie-

ren, auch einen konstanten Spendenfluss erwarten können, sollte hier auf jeden Fall die Be-

kanntheit der CBP noch weiter aufgebaut werden.186

Zum Fundraising-Bedarf der CBP ist zu sagen, dass nach eingehender Analyse der Doku-

mente feststeht, dass in der CBP auf jeden Fall ein Bedarf an Spenden gegeben ist. Die Fi-

nanzierung der mobilen Familien- und Pflegedienste, der SWHs sowie der invita sind im OÖ

SHG bzw. im OÖ ChG geregelt. Da das finanzielle Risiko von der öffentlichen Hand ver-

mehrt hin zu den Leistungserbringern verlagert wird, sind nicht immer kostendeckende Ent-

gelte möglich und es fehlen finanzielle Mittel für zusätzliche Aufwendungen (wie Pilotprojek-

te, Umbauten, Ausbauten, zusätzliche Geräte oder Materialien). Auflistungen der Bedarfe

verschiedener Einrichtungen der CBP finden sich in der Dokumentenanalyse.187 Zur Zu-

sammenführung und Auswertung der internen und externen Analyse in Form einer SWOT-

Matrix sei hier noch auf Kapitel 5.2, vor allem auf Abbildung 9, verwiesen.188

4. Schritt: Die Fundraising-Strategie

Im vierten Schritt werden nun „unter Berücksichtigung des Leitbildes strategische (langfristi-

ge) Ziele für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren und operative Ziele für das nächste Jahr

abgeleitet“189, welche die Grundlage für die Fundraising-Planung bilden. Auch dieser Bereich

wurde im Zuge dieser Arbeit bereits theoretisch bearbeitet190 und es finden sich wieder Pa-

rallelen zum TFRS Fund Raising Cube.191

184

vgl. Fundraising Verband Austria – Spendenbericht 2013 16. 185


vgl. Josseé (2012), 16.; Anhang Dokumentenanalyse, Nr. 6, 31. 187

vgl. Anhang Dokumentenanalyse, Nr. 2, 23, 26, 32, 33, 35, 36, 37, 38, 39, 40, 41. 188

siehe Kapitel 5.2. 189

Fabisch (2013), 85. 190


siehe Kapitel 4.1.

54

Zuerst müssen konkrete Ziele formuliert werden, dabei helfen kann die sogenannte

S.M.A.R.T.-Formel, die bereits in Kapitel 5.2 unter dem Punkt Strategische Planungsphase

erläutert wurde.192 Es gibt von Seiten der CBP bereits konkrete Vorgaben, was durch ein

institutionelles Fundraising erreicht werden soll.193 Auf jeden Fall sollten, nach Meinung der

Autorin, diese in Absprache mit der Geschäftsführung der CBP und dem SPM gemeinsam

noch einmal überarbeitet und daraufhin überprüft werden, ob sie die S.M.A.R.T.-Kriterien

auch erfüllen. Dies würde sicherlich die weitere Entwicklung der Strategien erleichtern.

Zur besseren Verdeutlichung sei hier ein Beispiel aus der Arbeit von Nicole Fabisch ange-

führt. Sie nennt als ein formuliertes Ziel etwa: Steigerung der Fundraising-Einnahmen. Eine

wesentlich konkretere Zielformulierung wäre z.B. Steigerung der Spendeneinnahmen in den

nächsten drei Jahren um 5% auf € 100.000,-.194

Mögliche Strategien um dieses genau definierte Ziel zu erreichen könnten somit lauten:195

Erhöhung des Bekanntheitsgrades

Entwicklung eines Spenderbindungsprogrammes, Schaffung von Zusatznutzen und

Upgradings

Entwicklung eines Konzeptes für Erbschaftsmarketing

Nachdem die Strategien zur Erreichung der Ziele festgelegt worden sind, „geht es darum,

operative (d.h. mittelfristige und konkrete) Maßnahmen festzulegen“196, mit denen diese Stra-

tegien umgesetzt werden sollen.

Nach eingehender Dokumentenanalyse wird ersichtliche, dass aufgrund der Größe des Insti-

tuts, der Vielzahl an Einrichtungen und des breit gefächerte Aufgabenfeld eine große Her-

ausforderung für ein institutionelles Fundraising in der CBP besteht. Eine gute Kommunikati-

on und Vernetzung mit den verschiedenen Leitungen ist hier unbedingt notwendig. Nicht alle

Strategien und Maßnahmen können auf alle Einrichtungen angewendet werden.197

192


vgl. Anhang Dokumentenanalyse, Nr. 2, 3, 5, 16, 31, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 44. 194

vgl. Fabisch (2013), 88. 195

Fabisch (2013), 89. 196

Fabisch (2013), 89. 197

vgl. Anhang Dokumentenanalyse, Nr. 1, 3, 16, 34, 44.

55

Eine weitere Herausforderung stellt die Thematik dar, dass es ja bereits eine Caritas-

Abteilung Spendenmarketing gibt. Der gesamte Prozess, von der Planung bis zur Aktion,

muss laufend mit dem SPM abgeklärt werden. Es gilt auf jeden Fall zu vermeiden, dass es

zu unerwünschten Überschneidungen und Doppelgleisigkeiten kommt. Auch soll ein instituti-

onelles Fundraising in der CBP keine Konkurrenz zur Abteilung SPM sein, sondern eine Er-

gänzung.198

Fabisch erwähnt im Zuge des vierten Schrittes auch noch das Thema der Finanzplanung,

welche mit der Fundraising-Planung eng in Verbindung steht.199 Auch im Fundraising-Würfel

wird ein Budget für Fundraising Aktivitäten als notwenige Voraussetzung für erfolgreiches

Fundraising gesehen.200 Hier sei noch erwähnt, dass sich nach Vorgabe der CBP eine

Fundraising-Position selbst finanzieren muss (Personal- und Sachkosten). Dies wäre auf

jeden Fall in die Budgetplanung miteinzubeziehen. Auch die Abteilung SPM arbeitet inner-

halb der Caritas als eigenes Profit-Center.201

5. Schritt: Märkte erschließen

In diesem Schritt geht es darum, einen zentralen Punkt im Fundraising zu betrachten, näm-

lich den Markt, also die Zielgruppe potentieller Unterstützer/innen (Spender/innen, Sponso-

ren/innen, Legatgeber/innen, Freiwillige etc.).202 Dieser Bereich stellt auch eine eigene Seite

auf dem TFRS Fund Raising Cube dar.203

Fabisch unterscheidet dabei vier große Gebermärkte:204

Privatpersonen als Spender/innen, Mitglieder, Förderer oder Kunden/innen

Unternehmen als Spender, Sponsoren, Marketing- oder Vertriebspartner

Stiftungen und andere fördernde Institute wie Kirchen, Lions-Club, Rotary-Clubs etc.

Staatliche Stellen für öffentliche Zuwendungen, EU-Fördermittel oder Bußgelder der

Gerichte

198

vgl. Anhang Dokumentenanalyse, Nr. 1, 3, 16, 34, 44. 199

vgl. Fabisch (2013), 90. 200



vgl. Fabisch (2013), 117. 203


Fabisch (2013), 117.

56

Auch auf der Fundraising-Würfel-Seite Bereitschaft der Organisation findet sich ebenfalls

eine Verbindung zum fünften Schritt von Fabisch, nämlich beim Thema Constituency.205 Aus

der Vielzahl an Mitarbeitern/innen, Einrichtungen, Lieferanten, Klienten/innen, weiteren Sta-

keholdern und dem vielfältigen Leistungsangebot der CBP kann geschlossen werden, dass

der Kreis an Personen, die in irgendeiner Form mit der CBP zu tun haben, sehr groß ist.206

Teilweise sind hier bereits Vorarbeiten geleistet worden. So wurden aus den vier SWHs der

CBP und der Einrichtung invita alle Adressen von Klienten/innen, den Angehörigen sowie

Ärzten/innen und Sachwaltern/innen in einer Datei zusammengefasst. Diese Daten wurden

dann auch mit der Spendendatenbank der SPM abgeglichen und Adressen, die dort bereits

verzeichnet sind, entfernt.207 Wofür diese Adressen letztendlich verwendet werden können,

muss in jedem Fall mit der Abteilung SPM abgeklärt werden.208

Da auf die Wichtigkeit einer gut geführten Datenbank bereits in einem vorherigen Kapitel

dieser Arbeit eingegangen wurde209 und die Adressdateien bisher nur in Form einer Excel-

Datei vorliegen, ist hier sicherlich noch eine genaue Abklärung mit dem SPM und der IT-

Abteilung, notwendig. Es stellt sich die Frage, ob diese CBP Daten dann in die Datenbank

des SPM integriert und verwaltet werden, oder die CBP eine eigene erhält und dann somit

auch für die Verwaltung, Bearbeitung und Aktualisierung zuständig ist. Zu berücksichtigen

gilt, dass dies sicher auch mit Kosten für die CBP verbunden wäre.210

Ebenfalls bereits teilweise vorhanden sind Auflistungen von Firmen, die in irgendeiner Form

mit der CBP zu tun haben (z.B. Lieferanten). Diese Daten bedürfen auf jeden Fall noch der

Vervollständigung, Ergänzung und auch dem Abgleich mit den Daten der Abteilung SPM.211

205





siehe Kapitel 3.4 210


vgl. Anhang Dokumentenanalyse, Nr. 1, 5, 12, 13, 14, 21, 44.

57

6. Schritt: Maßnahmen

Auch dieser Schritt ist mit einer eigenen Seite auf dem Fundraising-Würfel vertreten212,

ebenso wurden bereits einige der klassischen Fundraising-Instrumente erläutert.213 Welches

Instrument nun wirklich geeignet ist, hängt u.a. von der Strategie, der personellen Kapazität,

dem Bekanntheitsgrad und der Höhe des Fundraising-Budgets einer Organisation ab.214

Der CBP stehen also eine Vielzahl an Möglichkeiten zur Verfügung, Spenden zu generieren.

Abseits der klassischen Instrumente stehen jedoch auch viele weitere Instrumente zur Ver-

fügung. Es besteht z.B. die Möglichkeit mit Hilfe verschiedener Kreativitätstechniken neue

und andersartige Ansätze zu finden.215 Auch durch Recherche in einschlägiger Fachliteratur,

im Internet, in Zeitungen und Fachzeitschriften und nicht zuletzt durch die aufmerksame Be-

obachtung der Konkurrenz lassen sich immer wieder neue Maßnahmen zur Einwerbung von

Spenden finden. Im Rahmen des Berufspraktikums der Autorin bei der CBP wurde eine um-

fangreiche Sammlung von verschiedensten Fundraising-Aktivitäten im gesamten deutsch-

sprachigen Raum erstellt, welche auch dazu herangezogen werden kann, die geeigneten

Instrumente zu finden.216

7. Schritt: Erfolgreich bleiben durch Bindungsstrategien

Im letzten Schritt geht es nun darum, Spender/innen „zu betreuen, zu hegen und zu pflegen

sie an Ihre Organisation zu binden, damit sie treu bleiben und auch in Zukunft Ihre Arbeit

unterstützen.“217 Zur Bedeutung der langfristigen Bindung von Spendern und Spenderinnen,

dem sogenannten Relationship-Fundraising, wird an dieser Stelle auf Kapitel 3.5 verwiesen.

Anhand der Spendenpyramide und der Kosten-Nutzen-Relation der Spender/innenbindung

wird verdeutlicht, welch hohe Relevanz das sogenannte Upgrading für ein erfolgreiches Up-

grading hat. Es gibt die unterschiedlichsten Möglichkeiten der Bindung und Betreuung von

Spendern/innen, die wichtigsten werden ebenfalls in Kapitel 3.5 aufgezählt.218

212

siehe Kapitel 4. 213


vgl. Fabisch (2013), 155. 215

vgl. Grosjean (2011), 16. 216


Crole/Fine (2003), 187. 218

siehe Kapitel 3.5.

58

Aus der Dokumentenanalyse geht hervor, dass es auch zu diesem Bereich bereits Überle-

gungen der CBP gibt,219 um aber der Wichtigkeit der langfristigen Bindung von Spen-

der/innen Genüge zu tun, sollte nach Meinung der Autorin hier noch ein genaues Konzept in

Zusammenarbeit mit der Abteilung SPM und den verschiedenen Einrichtungen erarbeitet

werden.

Abschließend kann hier gesagt werden, dass die Autorin der Meinung ist, dass sich dieses

Modell von Fabisch für ein erfolgreiches Fundraising in der CBP sehr gut eignet, wenn dabei

die Besonderheiten berücksichtigt werden (Vorgaben der CBP, Vorgaben und Vorstellung

der Caritas in Oberösterreich, Größe der CBP, Anzahl an Mitarbeitenden, Vielzahl an Ein-

richtungen, breit gefächertes Leistungsspektrum, flächenmäßige Ausdehnung im gesamten

Raum Oberösterreich).

7.5 Handlungsempfehlungen

Im vorangegangenen Kapitel wurden im Zuge der sieben Schritte für erfolgreiches Fundrai-

sing bereits einige Vorschläge und Handlungsempfehlungen für die CBP herausgearbeitet,

dieses Kapitel enthält nun noch weitere Anregungen, wie ein institutionelles Fundraising in

der Caritas für Betreuung und Pflege in Oberösterreich eingeführt und betrieben werden

kann.

Gründung einer Stabstelle

Im Rahmen einer Fundraising-Beratung der NPO-Akademie bei der CBP im Jahr 2011 wur-

den die Vor- und Nachteile einer internen Fundraising-Stelle bzw. einer externen Fundrai-

sing-Beratung anhand einer SWOT-Analyse gegenübergestellt. Es zeigte sich, dass auf-

grund der Erwartungen und der internen Herausforderungen die Gründung einer internen

Fundraising-Stelle für die Bedürfnisse der CBP besser geeignet erscheint.220

219


vgl. Buchinger (2011), 13f.

59

Dies entspricht auch zur Gänze der Meinung der Autorin. An diesen Fundraiser bzw. diese

Fundraiserin werden spezielle Anforderungen gestellt, für deren Erfüllung bestimmte Kompe-

tenzen notwendig sind. Die Wichtigkeit von menschlichen Ressourcen für erfolgreiches

Fundraising wird auch im TFRS Fund Raising Cube mit einer eigenen Würfel-Seite betont.

Welche Kompetenzen ein/e Fundraiser/in mitbringen sollte, sind in Kapitel 4.4 beschrie-

ben.221

Der Aufgabenbereich einer entsprechenden Stabstelle Fundraising wäre ein vielfältiger und

umfasst z.B.:222

Koordination, Absprache und regelmäßige Updates mit der Abteilung SPM

Bedarfsplanung

Gemeinsame Entwicklung von Spendenprojekten und Kommunikationskonzepten

Sammeln von Informationen, Adressen, Fotos

Koordination und Absprache mit den verschiedenen Einrichtungen der CBP

Selbstständige Abwicklung von Spendenübergaben, Spender/innen- und Sponsoren-

führungen in verschiedenen Einrichtungen, Spender/innenbetreuung vor Ort, Planung

und Durchführung regionaler Events und Benefizveranstaltungen, regionale Firmen-

und Serviceclubbetreuung

Konzipierung und Produktion von neuen Produkten für das Spendenmarketing (Bro-

schüren, Flyer, Infoblätter)

Fundraising-Schulungen für Mitarbeiter/innen

Zusammengefasst kann also gesagt werden, dass eine Stabstelle Fundraising als Dreh- und

Angelpunkt fungieren könnte zw. der Geschäftsführung, der Stabstelle Kommunikation, den

verschiedenen Einrichtungen der CBP und der Abteilung SPM der Caritas.

221



60

Fundraising-Schulungen für Mitarbeiter

Wie in Kapitel 3.6 bereits dargelegt wurde, ist das persönliche Gespräch das effizienteste

Instrument zur Gewinnung von Spenden.223 Deshalb, und auch aufgrund der Tatsache, dass

durch das Aufgabenfeld der CBP ein starker emotionaler Kontakt zu den Klienten/innen und

auch Angehörigen besteht, nehmen die Leiter/innen und Mitarbeiter/innen der unterschiedli-

chen CBP-Einrichtungen eine wichtige Rolle im Fundraising ein. Durch z.B. persönliches

Gespräch, Weitergabe von Informationen oder die Vorstellung eines konkreten Fundraising-

Anliegens können sie als wichtige und wertvolle Multiplikatoren dienen.224

Um alle Beteiligten auf ein institutionelles Fundraising vorzubereiten und optimal darauf ein-

zustellen, ist nach Meinung der Autorin und nach Analyse der entsprechenden Dokumente

eine Fundraising-Schulung sicher ein sinnvolles Instrument.225 In Form z.B. eines Fundrai-

sing-Workshops könnten die Leiter/innen und Mitarbeiter/innen darüber informiert werden,

was unter Fundraising verstanden wird, welche Aufgaben eine entsprechende Stabstelle

Fundraising hat, welche Aufgaben auf sie selbst zukommen würden, worauf zu achten ist,

welche Erwartungen an diese Stelle gestellt werden können und welche Auswirkungen die

Gründung einer Stabstelle Fundraising haben kann.

Eine weitere Aufgabe für diese Stabstelle könnte also demnach sein, diese Schulung zu

konzipieren, vorzubereiten und auch durchzuführen, um über den Bereich Fundraising zu

informieren, die Leiter/innen und Mitarbeiter/innen zu motivieren und zu schulen. Zu beach-

ten gilt hier allerdings, dass dies sicher aufwändig und zeitintensiv ist und kurzfristig gesehen

eher wenig messbare Erfolge bringt, aber ein entscheidender Erfolgsfaktor für erfolgreiches

Fundraising in der CBP sein könnte.226

223





61

Dauerspender/innen

Je höher ein Spender bzw. eine Spenderin in der Spenderpyramide eingestuft wird, desto

besser für die Organisation.227 Durch gezielte Maßnahmen könnte die CBP auch in diesem

Bereich das Potential zur Generierung von Spenden nützen. Daueraufträge (und z.B. auch

Patenschaften) sollten schwerpunktmäßig nach dem jeweiligen Standort bzw. der jeweiligen

Einrichtung beworben und betreut werden. Je emotional und räumlich näher die Zielgruppe

ist, desto erfolgreicher werden Fundraising-Maßnahmen sein. Auf jeden Fall braucht es dazu

auf den jeweiligen Bereich abgestimmte Kommunikationsmittel, wie etwa Folder, Flyer, Info-

blätter und die enge Zusammenarbeit mit den Mitarbeiter/innen in den Einrichtungen. Eine

weitere Voraussetzung ist der Aufbau einer entsprechenden Datenbank (siehe hierzu Kapitel

3.4) und die Bereitschaft der Leiter/innen und Mitarbeiter/innen einen eventuellen Mehrauf-

wand für die Betreuung der Spender/innen mitzutragen.228

Events und Veranstaltungen

Events und Veranstaltungen stellen für die CBP, nach Meinung der Autorin, sicher ein ge-

eignetes Instrument dar, um zum einen die CBP als Marke zu positionieren, auf sie aufmerk-

sam zu machen und auch Spenden einzuwerben. Dabei empfehlen sich eher kleinere

Events, die zu der jeweiligen Einrichtung einen emotionalen, örtlichen und/oder thematischen

Bezug haben. Dazu könnte auch um Unterstützung durch lokale Unternehmen, Vereine und

Gruppen gebeten werden.229

Die Anzahl an Möglichkeiten ist vielfältig, sei es z.B. ein Konzert des ortsansässigen Kir-

chenchors oder der Musikschule oder auch eine Lesung eines Autors, der einen Bezug zur

Region hat. Auch verschiedenste Kooperationen stehen der CBP zur Verfügung, wie etwa

eine Tombola im Rahmen eines Feuerwehrfestes oder ein Kuchenbazar beim Pfarrfest.

Nach Ansicht der Autorin ist hier besonders wichtig, dass gezielt für einen bestimmten Be-

darf Spenden gesammelt werden und dies auch gezielt so kommuniziert wird (z.B. Sitzgele-

genheit für den Garten eines SWH).230

227

siehe Kapitel 3.3 und 3.5 228


vgl. Anhang Dokumentenanalyse, Nr. 5, 14, 25, 42; Kapitel 3.6. 230

vgl. Anhang Dokumentenanalyse, Nr. 8, 42.

62

Erbschaften

Dieser Bereich bietet sicher hohes Potential für die CBP, stellt aber auch eine gewisse Her-

ausforderung durch die besondere Thematik dar. Erbschaftsmarketing ist nur als langfristige

Strategie sinnvoll, ist aber gar nicht bzw. nur sehr schwer planbar. Dadurch bleibt natürlich

ein unkalkulierbares finanzielles Risiko bestehen, da Erbschaftsmarketing mit Kosten ver-

bunden ist. Es bedarf der Motivation und Schulung der Verantwortlichen und Mitarbei-

ter/innen genauso, wie der Erstellung entsprechender Informationsmaterialien.231 Ein Vorteil

für diesen Bereich ist sicher die besondere emotionale Nähe der Mitarbeiter/innen zu den

Klienten/innen.232

Firmenspenden

Um in diesem Bereich gezielt aktiv werden zu können, bedarf es einer genauen Auflistung

und Analyse der Firmenkontakte und dem Abgleich mit der Firmendatenbank der Abteilung

SPM. Ob hier Potential für die CBP besteht, hängt sicher auch sehr stark von der jeweiligen

Einrichtung und den dort vorhandenen Netzwerken und Kontakten ab. Interessant ist das

Thema für die CBP auf jeden Fall, denn oft ist es für Firmen leichter Sachspenden oder Ar-

beitsleistungen anstatt von Geldleistungen zu erbringen. Auch hier sind geschulte und moti-

vierte Mitarbeiter/innen ein wichtiger Faktor für den Erfolg.233

Abschließend möchte die Autorin noch anmerken, dass es außer den hier genannten noch

sehr viele weitere Möglichkeiten gibt, Spenden für die verschiedenen Zwecke der CBP zu

sammeln. Da die Einrichtungen der CBP recht unterschiedlich sind, muss auch genau darauf

geachtet werden, was zur jeweiligen Einrichtung passt und eine enge Zusammenarbeit mit

den entsprechenden Leiter/innen und Mitarbeiter/innen erfolgen.

231

vgl. Anhang Dokumentenanalyse, Nr. 5; Kapitel 3.6. 232


vgl. Anhang Dokumentenanalyse, Nr. 1, 5, 7, 44.

63

8 Zusammenfassung

Was unter dem Begriff Fundraising oft verstanden wird, wird in vielen Fällen der genauen

Bedeutung des Wortes nicht gerecht. Wörtlich übersetzt würde es nämlich etwa Geld be-

schaffen bedeuten, nach umfassender Recherche in der wissenschaftlichen Literatur wird

allerdings klar, dass damit viel mehr gemeint ist. Fundraising ist ein äußert komplexer Vor-

gang, welcher systematisch erfolgt und die verschiedenen Prozessschritte Analyse, Planung,

Durchführung und Kontrolle beinhaltet. Es geht auch nicht nur darum, Geld zu beschaffen,

vielmehr geht es um das Einwerben verschiedenster Ressourcen, welche von Organisatio-

nen benötigt werden, um einen gemeinnützigen Zweck erfüllen zu können. Damit können

z.B. auch Spenden in Form von Zeit, Gütern oder Know-How gemeint sein. Kennzeichnend

für den Begriff der Spende ist, dass der Spender bzw. die Spenderin keine Gegenleistung

verlangt.

Davon abzugrenzen ist der Begriff des Sponsoring, bei welchem es sich ganz klar um ein

Gegengeschäft handelt. Vom Sponsor bzw. der Sponsorin werden Ressourcen zur Verfü-

gung gestellt, im Gegenzug wird vom Gesponserten eine Gegenleistung erwartet, z.B. Er-

wähnung des Sponsors in der Pressearbeit. Ob es sich um eine Spende oder Sponsoring

handelt, kann für die Organisation bedeutende steuerliche Auswirkungen haben, die es auf

jeden Fall zu berücksichtigen gilt.

In der Regel wird Fundraising von Organisationen betrieben, die im Gefüge von Markt und

Staat im sogenannten Dritten Sektor, dem Nonprofit-Sektor einzuordnen sind. Diese soge-

nannten Nonprofit-Organisationen grenzen sich durch verschiedene Kriterien von Unterneh-

men im Profit-Bereich ab, z.B. durch die Art der Finanzierung oder auch dadurch, dass

NPOs ihre erwirtschafteten Überschüsse nicht ausschütten sondern zur Erfüllung des Orga-

nisationszweckes verwenden. Dieser Organisationszweck ist auch ein Abgrenzungsmerkmal

zu Profit-Organisationen. NPOs sollen nämlich nicht dem Eigentümer bzw. Kapitalgeber Ein-

kommen verschaffen, sondern den erwirtschafteten Gewinn für das Wohl der Gesellschaft

verwenden, in Bereichen welche vom Staat und dem Markt nicht ausreichend versorgt wer-

den können.

Ziel des Fundraising ist der Aufbau einer langfristigen Beziehung und Bindung zum Spender

bzw. der Spenderin durch entsprechende Maßnahmen, auch Relationship-Fundraising ge-

nannt. Wichtige Grundlagen für diesen Beziehungsaufbau sind z.B. eine Spenderdatenbank

und entsprechendes Database-Marketing sowie das Modell der Spenderpyramide.

64

Dabei wird versucht, Spender/innen durch geeignete Aktivitäten in der Spenderpyramide

Stufe für Stufe nach oben zu heben, das sogenannte Upgrading. Je höher nämlich ein

Spender bzw. eine Spenderin in der Pyramide steht, desto besser ist dies für die Organisati-

on. Um Spender/innen langfristig an eine NPO zu binden gibt es verschiedenste Möglichkei-

ten, z.B. Danksagungen, Spendenclub, Mitglied, Erwähnung auf der Homepage etc.

Es gibt eine Vielzahl an verschiedensten Fundraising-Instrumenten, welches davon für eine

NPO geeignet ist, hängt sehr stark ab von der Strategie, personellen Kapazitäten, Zielgrup-

pen, dem Bekanntheitsgrad der Organisation und der Höhe des Budgets, welches für

Fundraising vorgesehen ist. Verschiedene Methoden sind dabei unterschiedliche effektiv,

wobei das persönliche Gespräch von Angesicht zu Angesicht sicher das effektivste darstellt

und eher unpersönliche Werbung in verschiedenen Medien die ineffektivste. Einige der klas-

sischen Fundraising-Instrumente sind z.B. Mailings, Telemarketing, Straßen- und Haus-

sammlungen, Events oder Online-Fundraising.

Um erfolgreich Fundraising betreiben zu können, sollte eine Organisation bestimmte Voraus-

setzungen erfüllen. Diese werden z.B. auf den sechs Seiten des TFRS Fund Raising Cube

dargestellt und lauten: Management, dynamische Funktionen, Bereitschaft der Organisation,

menschliche Ressourcen, Märkte und Methoden des Fundraising.

Auch bei der Einführung von Fundraising gilt es für die NPO viele Dinge zu berücksichtigen.

Aufgrund der Komplexität bedarf es dabei eines durchdachten, strategischen Prozesses.

Nicole Fabisch hat dazu sieben Schritte entwickelt, wie Fundraising erfolgreich in einer Or-

ganisation eingeführt werden kann.

Auch für die Caritas für Betreuung und Pflege in Oberösterreich wird in Zukunft das Fundrai-

sing immer größere Bedeutung erlangen, bedingt durch die sich verändernden Rahmenbe-

dingungen und Problemen mit der Finanzierung. Im Rahmen eines Berufspraktikums in der

CBP konnte dieses Handlungsfeld genau analysiert und beleuchtet werden. Unter Berück-

sichtigung des TFRS Fund Raising Cube, der sieben Schritte von Nicole Fabisch und den

Ergebnissen der Dokumentenanalyse ist es für die CBP nach Meinung der Autorin sicher

möglich, erfolgreich ein institutionelles Fundraising zu betreiben und Spenden für den Be-

reich der Betreuung und Pflege zu generieren.

65

9 Beantwortung der Forschungsfragen

Im letzten Kapitel dieser Arbeit sollen nun die in Kapitel 1.1 gestellten Forschungsfragen be-

antwortet werden, und zwar aufgrund der Recherche in wissenschaftlicher Literatur und der

Analyse der bereits in der CBP vorhandenen Dokumente zum Thema Fundraising.

Welche Ressourcen, Potentiale und Voraussetzungen in Bezug auf ein institutionelles-

Fundraising sind in der Caritas für Betreuung und Pflege in Oberösterreich vorhanden?

Die Autorin kommt zu dem Schluss, dass in der CBP bereits viele wichtige Ressourcen, Po-

tentiale und Voraussetzungen für Fundraising vorhanden sind. Dies wären, in Anlehnung an

den TFRS Fund Raising Cube und die sieben Schritte für erfolgreiches Fundraising von

Fabisch, die Bereitschaft der Organisation sowie menschliche Ressourcen in Form von zahl-

reichen Mitarbeiter/innen und einer eigenen Stabstelle Fundraising. Des Weiteren bietet

auch der Spendenmarkt durchaus noch Potential, da die Spendenbereitschaft der Österrei-

cher/innen sehr hoch und die Caritas eine bekannte Marke ist. Auch die Tatsache, dass bis-

her für den Bereich der Betreuung und Pflege eher wenig Spendenwerbung betrieben wurde,

lässt darauf schließen, dass durch gezielte Fundraising-Aktivitäten auch in diesem Bereich

noch mehr Spenden gewonnen werden können. Auch das Vorhandensein der Abteilung

SPM kann als Potenzial betrachtet werden, da sich hier für die CBP die Möglichkeit der Zu-

sammenarbeit bietet und auch vom bereits vorhandenen Know-How dieser Abteilung profi-

tiert werden kann. Aufgrund der Dokumentenanalyse zeigt sich, dass die CBP bereits einiges

an Zeit und finanziellen Mitteln in den Bereich Fundraising investiert hat, woraus geschlos-

sen werden kann, dass die CBP hinter der Entscheidung für ein institutionelles Fundraising

steht, was als eine wichtige Voraussetzung betrachtet werden kann.

66

Welche Herausforderungen bestehen für ein institutionelles Fundraising, vor allem bei Be-

rücksichtigung der besonderen Gegebenheiten in der CBP?

Herausforderungen für ein institutionelles Fundraising in der CBP sind sicherlich die Größe

der Einrichtung, die Vielzahl an Mitarbeiter/innen, das breit gefächerte Angebot und die

räumliche Verteilung auf den gesamten Raum Oberösterreich. Eine weitere große Heraus-

forderung ist auf jeden Fall auch die Tatsache, dass es in der Caritas Oberösterreich bereits

eine Abteilung Spendenmarketing gibt, hier darf es zu keinen Überschneidungen und Dop-

pelgleisigkeiten kommen. Deshalb stellt die Zusammenarbeit und Koordination mit dieser

Abteilung sicher eine Herausforderung für die CBP dar.

Wie kann ein institutionelles Fundraising in der CBP etabliert bzw. in die CBP integriert wer-

den?

Die beste Möglichkeit zur Integration eines institutionellen Fundraising ist die Gründung einer

eigenen Stabstelle für Fundraising, mit entsprechend qualifiziertem Personal. Diese Stelle

kann in der CBP etabliert werden, indem sie als Schnitt- und Koordinationsstelle zur Abtei-

lung SPM, zur Geschäftsführung der CBP und zu den verschiedenen Einrichtungen fungiert.

Auch eine entsprechende Schulung der Mitarbeiter/innen der CBP im Hinblick auf Fundraisi-

ing kann dabei helfen, dass ein institutionelles Fundraising in der CBP erfolgreich integriert

und etabliert werden kann.

67

Literaturverzeichnis

Bücher

Albert, Judith et al.: Erbschaftsfundraising, in: Fundraising Akademie (Hrsg.): Fundraising.

Handbuch für Grundlagen, Strategien und Instrumente, 4. Auflage, Wiesbaden 2008

Bruhn, Manfred: Marketing für Nonprofit-Organisationen. Grundlagen-Konzepte-Instrumente,

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Jossé, Harald: Starke Marken geben Orientierung und vertiefen das Spendervertrauen, in:

Fundraiser, 2/2012, 16-17

73

Anhang – Dokumentenanalyse

Nr. Name Inhalt

1 Grobkonzept FR für CBP Bedarfserhebung, Privatadressen, Firmenkooperati-onen, Erbschaftsbroschüren, Einbindung in SPM, Benefizveranstaltungen

2 Grundsatzpapier Fundraising CBP Juni 2012

Betrachtung aus betriebswirtschaftlicher Sicht, Ziele und Anforderungen, nächste Schritte

3 Präsentation „Eine Fundraising Position für den Bereich Betreu-ung und Pflege der Caritas Linz“, Mag. (FH) Buchinger – NPO-Akademie 14. Oktober 2011

Ausgangssituation, Spendenpotential in OÖ, Mitbe-werber OÖ, Aufgabenstellung für eine Fundraising-Position, Erwartungen an eine/n Fundraiser/in, SWOT-Analyse Interne Fundraising Stelle vs. Ex-terne Beratung, Fundraising Bedarf, Fundraising-Ziele, Erfolgsfaktoren, Grundlagen für erfolgreiches Fundraising, Entwicklungsschritte, Conclusio

4 Protokoll der 19. Institutsklausur 22.-23.11.2010

Workshop und Präsentation zum Thema Spenden-akquise in der CBP

5 Fundraising für CBP – Ein erster Bericht Dezember 2012

Daueraufträge und Patenschaften, Erbschaften, Firmenspenden, Kooperation mit SPM, Spenderad-ressen, Investitionen, Vorgaben SPM, Stand der Umsetzung

6 Fundraiser Magazin 2/2012

Marke Caritas, Branding, Fundraiser als Networker

7 Infoblatt APH Sattelbogen Sponsoring nach Maß. Neubau für demenzerkrankte Menschen Haus „Am Städeli“

8 Spendenbrief Arcus Sozialnetz-werk

Spenden für Therapiegarten

9 Anstifter Magazin 1/2013

Spenden im Internet

10 Fundraiser Magazin 2/2013

Spendenrelevante Zielgruppe „Best Ager“

11 Projektbeschreibung „Wohnen am Froschberg“

Projektbeschreibung „Wohnen am Froschberg“

12 Umsätze Lieferanten 2011 - CBP

Umsätze Lieferanten 2011 – CBP

13 Umsätze Kreditoren 2012 – CBP

Umsätze Kreditoren 2012 – CBP

14 Sponsorenliste SWH Karl Borromäus

Sponsorenliste SWH Karl Borromäus

15 Liste Kranzspende Liste Kranzspenden

16 Besprechungsnotiz 23.11.2010 FR Überlegungen CBP

17 Sachgüteraustausch 2012

Sachgüteraustausch BMF

18 Tips Zeitung 7/2013

Theaterstück Demenzerkrankung, „Geschichte vom Fuchs, der den Verstand verlor“

19 Literatur auf Rädern Programm der Lesereihe mit Live-Musik in Wiener Senioreneinrichtungen

20 Protokoll 23.01.2013

Protokoll der Besprechung HYPO-Kooperation

21 Firmenliste invita Haibach Liste von Firmen, Zuständigkeiten

22 Antrag Kremsmüller4Life Antrag für Projekt PCs für Schulzentrum Josee

74

23 Bedarfsliste Schulzentrum Jo-see

Bedarfsliste Schulzentrum Josee

24 Adressendatei Adressen aller Angehörigen von Klienten der SWHs und invita

25 Schreiben an Eurothermenres-ort Bad Hall

Sponsoringanfrage

26 Kurzbeschreibung Umbau Ga-rage invita

Kurzbeschreibung Umbau Garage invita

27 Leitfaden Alumni-Arbeit Leitfaden Alumni-Arbeit

28 FGÖ-Antrag PAULA FGÖ-Antrag PAULA

29 Jahresabschluss 2012 Jahresabschluss 2012 der Caritas in Oberösterreich

30 Infoblatt Rechnungswesen Spende vs. Sponsoring

31 13 Protokolle FR-Besprechungen 2012/2013

Praktikantin, Benefizdiner, Lesung, prominente Un-terstützer, FH-Praktikum

32 PANG-Jahresbedarf 2013 Berechnungen Jahresbedarf Veranstaltungen PANG

33 PANG Finanzbedarf Sachleis-tungen 2013

Übersicht Finanzbedarf Sachleistungen 2013

34 Liste Aufgabenfeld Praktikant/in 1/2013

Liste Aufgabenfeld Praktikant/in

35 Erstgespräch Josee 26.11.2012

Erwartungen, Bedarf, Potenziale, Kontakte

36 Erstgespräch Mobiles Hospiz Palliative Care 11.12.2012


37 Erstgespräch PANG 20.11.2012


38 Erstgespräch SHW St. Anna 20.11.2012


39 Erstgespräch SWH Bad Hall 29.11.2012


40 Planungsblatt 9/2012

Finanzbedarf CBP-Einrichtungen

41 Übersicht FR-Bedarf CBP 11/2012

Übersicht FR-Bedarf CBP

42 Veranstaltungen Liste möglicher Veranstaltungen in CBP-Einrichtungen

43 Spendenablauf Mobile Dienste Umgang mit Spenden

44 Besprechungsnotiz SPM 5.12.2012

Privatadressen, Zusammenarbeit SPM – CBP Fundraising, Firmenkooperationen, Bedarfserhe-bung, Veranstaltungen

45 Benefiz Bad Hall Lesung, Flyer, Infoblatt, Plakat

46 Folder Haussammlung 2012 Folder Haussammlung 2012

47 Recherche Fundraising für CBP Fundraising-Aktionen von Mitbewerbern im deutsch-sprachigen Raum

Ableitung von Handlungsempfehlungen f¼r die Etablierung eines

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Transcript of Ableitung von Handlungsempfehlungen f¼r die Etablierung eines