EXPOSEDDER VERSTECKTE WERT DES RISIKOMANAGEMENTS

ACCENTURE 2017 RISIKOMANAGEMENT-STUDIE FÜR DEUTSCHLAND, ÖSTERREICH UND SCHWEIZ

Innovative Vision, dynamische Einblicke, technologische Transformation

Accenture führt seit 2009 periodisch globale und regionale Risikomanagement-Studien im Finanzsektor durch, mit dem Ziel, die aktuellsten Trends und Entwicklungen im Risiko-management zu identifizieren und aufzuzeigen. Die jüngste Ausgabe der Risikomanagement-Studie 2017 fokussiert sich auf innovative Technologien. Dabei zeigt sie Defizite im Risiko-management auf, die teilweise aus der Vergangenheit bereits bekannt sind.

Die zentrale Herausforderung und gleichzeitig größte Chance ist es, auf allen Managementebenen ein generelles Verständnis über technologische Entwicklungen zu erlangen und Umset-zungsstrategien für nachhaltigen Mehrwert in der eigenen Risikoorganisation und das gesamte Geschäftsmodell ent-wickeln zu können. Early Adopters mit einem soliden Business Case werden in Zukunft die größten Profiteure sein.

#RISKSTUDY2017

RISIKOMANAGEMENT IM WANDELDas Risikomanagement in Finanzinstituten hat als Folge der globalen Finanz- und Wirtschaftskrise und der daraus resultierenden wachsenden regulatori-schen Anforderungen massiv an Bedeutung gewon-nen. So ist heute die Einbindung des Risikomanage-ments in strategische Entscheidungen ein wesentliches Instrument der Unternehmensfüh-rung. Gleichzeitig wird die Arbeit im Risikomanage-ment zunehmend geprägt von technologischen Fortschritten. Intelligente Technologien wie Machine und Deep Learning, Cloud Enablement, Biometrics, Big Data oder Analytics bieten den Unternehmen völlig neue Perspektiven.

Das Risikomanagement wandelt sich von einem ursprünglich regulatorisch getriebenen hin zu einem technologisch forcierten Managementbe-reich (Abb. 1).

Dabei bleibt die Expertise der Risikospezialisten in den entsprechenden Abteilungen der zentrale Erfolgsfaktor. In einem von Wettbewerb und Kos-tendruck geprägten Umfeld muss das spezifische Fachwissen langfristig abgesichert und kontinuier-lich ausgebaut werden. Es entsteht ein immer grö-ßerer Bedarf an mit diesem Fachwissen verknüpften technologischem Know-how, um das Potenzial neuer Technologien für das Risikomanagement aus-zuschöpfen und die erforderlichen Investitionen zeitnah amortisieren zu können.

Risikointegration, Technologie und Risikokompe-tenz spiegeln die zentralen Veränderungen wider, denen das Risikomanagement seit der Finanzkrise unterworfen war (Abb. 1).

Abb. 1: Entwicklung des Risikomanagements

2009 2011 2013 2015

Regulatorische Transformation Technologische Transformation

INTEGRATION SiloartigeRisikointegration

Die Bedeutung des Risiko- managements wächst kontinu-ierlich

Steigende Bedeutung des Chief Risk Officers (CRO)

CRO mit Schlüsselrolle in strategischer Planung

Intensive Integration mit anderen Vor-standsfunktionen und neuen Tech-nologien

TECHNOLOGIE Fragmentierte und ineffiziente IT-Systeme

Erste regula-torische Empfeh-lungen zu Daten-aggregations- kapazitäten

Herausforde -rung bei System-integration neuer Technologien

Optimierung der Risiko IT-Archi-tekturen & Auf-bau von Analytics Ressourcen

Einsatz innovati-ver Technologien zur Optimierung der Risikopro-zesse und zur Generierung von Mehrwert

RISIKO- KOMPETENZ

Mangel an gut ausgebildeten Risikoexperten

Ausbau des Personalbestands in Risikoabteilun-gen

Nachfrage nach Experten mit Fachwissen in risikobezogenen Technologien

Steigender Bedarf an Risiko-experten mit Kenntnissen in Datenmanage-ment & Daten-analyse

Nachfrage nach Risikoexperten mit spezifischen Kenntnissen in innovativen Technologien

2017 20XX

Quelle: Accenture 20183

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Risikomanagement im Zeichen regulatorischer Transformation 1. RisikointegrationWährend das Risikomanagement zu Zeiten der Finanzkrise häufig isoliert agierte, nahmen Bedeu-tung und Einfluss dieser Funktion in den Folgejah-ren kontinuierlich zu. So wurde beispielsweise die Rolle des Chief Risk Officers (CRO) in Finanzinstitu-ten deutlich aufgewertet, wie die Ergebnisse der Accenture Risikomanagement-Studie 2013 belegen. Motiviert durch ansteigende regulatorische Anfor-derungen, intensivierten sich die Interaktion und Zusammenarbeit mit anderen Vorstandsfunktionen, insbesondere mit dem Chief Financial Officer (CFO) und dem Chief Operating Officer (COO). Steigende strategische Herausforderungen und ein immer komplexer werdendes Geschäftsumfeld unterstrei-chen dabei die Bedeutung des CROs, der schließ-lich auch in der strategischen Planung eine unver-zichtbare Schlüsselrolle einnahm.

2. TechnologieFragmentierte und ineffiziente IT-Systeme verur-sachten 2009 beträchtlichen Mehraufwand bei der Erfassung, Messung und Bewertung von Risiken. Es entstand ein dringender Modernisierungsbedarf der Risikotechnologielandschaft. Innerhalb vieler Finanzinstitute forderte das Risikomanagement in der Folge entsprechende Optimierungsmaßnah-men. Gleichzeitig veröffentlichten Aufsichtsbehör-den wie Financial Stability Board (FSB) oder Basel Committee on Banking Supervision (BCBS) erste Empfehlungen zu Risikodatenaggregationskapazitä-ten. Zu Beginn der Umsetzung, lag die größte Her-ausforderung noch bei der Systemintegration neuer Technologien, etwa bei der Zusammenführung von Daten aus dem Rechnungswesen und dem Risiko-management, wie Accenture im Rahmen der 2013 veröffentlichten Risikomanagement-Studie bereits feststellte.

Nachdem hier bis 2015 Fortschritte erzielt werden konnten, standen in der Folge die Optimierung der Risiko IT-Architekturen, die Automatisierung und Reduktion der Datenanlieferungsstrecken sowie effiziente Berichterstattungskompetenzen im Vor-dergrund. Unterstützt wurden diese Trends durch stringente regulatorische Anforderungen an Daten-management, Datenaggregation und Berichterstat-tung (insbesondere die BCBS 239 Standards).

3. RisikokompetenzAls Folge der internationalen Finanzkrise überstieg 2009 die massiv gewachsene Nachfrage nach Risi-koexperten das Angebot auf dem Arbeitsmarkt deutlich. Viele der befragten Unternehmen sahen damals die größte Herausforderung darin, pas-sende Experten zu finden. Um den steigenden regulatorischen Vorgaben zu entsprechen, wuchs die Zahl der Mitarbeiter im Risikomanagement in den Folgejahren deutlich an, entsprechend waren wenig Risiko-Experten auf dem Arbeitsmarkt zu fin-den. Hinzu kamen wachsende Anforderungen im Hinblick auf zusätzlich vorhandenes technologi-sches Know-how, die nur von wenigen Fachleuten ausreichend erfüllt werden konnten. In der Folge beklagten 2013 zahlreiche Unternehmen einen Mangel an spezifischen Risikotechnologie-Kenntnis-sen. 2015 stieg der Bedarf an Mitarbeitern mit Kenntnissen in Datenmanagement und -analyse merklich an. Das Know-how auf diesem Gebiet sollte Risiken lenkbarer machen und Nutzen aus den neuen Technologien und Analysetools generie-ren.

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Risikomanagement im Übergang zur technologischen TransformationNach der erfolgreichen Bewältigung einer Vielzahl an regulatorischen Anforderungen, die aus der Finanzkrise hervorgegangen waren, löste die tech-nologische Entwicklung die Regulatorik als Haupt-treiber für den Fortschritt im Risikomanagement ab. Die von Accenture durchgeführte Risikomanage-ment-Studie 2017 zeigt, dass neue Technologien im Risikomanagement massiv an Bedeutung gewinnen und sich die Profile von Risikoexperten entschei-dend verändern. Im Bereich Risikointegration offen-bart sich zudem weiterhin Handlungsbedarf. Nicht einmal ein Drittel der Unternehmen im deutsch-sprachigen Raum (29%) koordinieren ihre Risikoma-nagementaktivitäten geschäftsübergreifend (Abb. 2).

Unzureichende Harmonisierung von Datenmodel-len, fehlende Verknüpfung von Datenhaushalten, sowohl innerhalb des Risikomanagements als auch mit anderen Geschäftsbereichen, sowie aufwands-intensive Datenabstimmungen stellen beträchtliche Hindernisse bei der Integration des Risikomanage-ments dar. Ziele beim Bewältigen dieser Hürden bleiben eine engere Zusammenarbeit zwischen Risiko- und Finanzabteilungen sowie die Generie-rung von Mehrwert für die Geschäftsentwicklung.

Innovative Technologien – von Cloud Enablement über Robotic Process Automation (RPA), Big Data und Analytics bis hin zu Machine Learning und Künstlicher Intelligenz (KI) – bieten im Risikomanage-ment völlig neue Ansätze und Perspektiven. Proto-typen und erste erfolgreiche Anwendungen in den Finanzinstituten unterstreichen das enorme Potenzial dieser neuen Technologien. Dennoch fühlen sich nur wenige Unternehmen (3%) versiert im Umgang mit diesen Technologien, deren Integration sich in einem frühen Entwicklungsstadium befindet (Abb. 2).

Nach der Finanzkrise galt der Mangel an Fachexper-ten als eines der Haupthindernisse für effektives Risikomanagement. Zwar haben die meisten Unter-nehmen ihre Risikokompetenzen seither deutlich ausgebaut, doch unterliegen das Umfeld und die eingesetzten Tools einem rasanten Wandel, dem der unternehmensinterne Wissensaufbau in vielen Bereichen nicht lückenlos folgen konnte. Insbeson-dere mangelt es an Risikospezialisten, die über fachliche Expertise und aktuelles technologisches Know-how verfügen, wie drei Viertel (74%) der Finanzinstitute beklagen (Abb. 2). In der Folge kann das Potenzial der neuen Technologien nur teilweise ausgeschöpft und der erhoffte Nutzen nur bedingt realisiert werden, was die Effektivität der Risikoab-teilungen einschränkt.

Abb. 2: Umsetzungsgrad der zentralen Risikomanagement-Dimensionen

29 % der Befragten geben an, dass ihre Risikomanagement-aktivitäten geschäfts bereichs-

übergreifend koordiniert werden

29 %

1. RISIKOINTEGRATION 2. TECHNOLOGIE 3. RISIKOKOMPETENZ

3 %

3 % der Befragten geben an, dass sie sehr versiert im

Umgang mit roboter gesteuerter Prozess auto matisierung

(RPA) sind

74 % der Befragten sagen,dass die mangelnde Versier theit im

Umgang mit neuen und innovati-ven Technologien die Effektiv ität

der Risikofunktion behindert

74 %

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1. RISIKOINTEGRATIONDie Koordination der einzelnen Risikomanagement-aktivitäten innerhalb einer Organisation ist nach der jüngsten Risikomanagement Studie weiterhin eine der zentralen Herausforderungen für effektive Risikosteuerung. Nur jeweils 29% der Befragten geben an, dass ihre Risikomanagementaktivitäten risikotyp- bzw. geschäftsbereichsübergreifend koordiniert werden (Abb. 3). Dem Großteil der Unternehmen fehlt eine zentralisierte, abgestimmte und konsistente Sicht auf ihre Risikomanagement-aktivitäten, was zu redundanten und ineffizienten Tätigkeiten führt (48%). Zudem schreitet die enge Verzahnung von Risiko- und Finanzabteilungen in vielen Organisationen nur langsam voran (29%). Wachsende Anforderungen an die jeweiligen Risi-koteams erschweren diesen Prozess zusätzlich.

Integration lässt sich nur erreichen, wenn eine zen-trale Herausforderung gemeistert wird: Die Etablie-rung einer gemeinsamen Datenplattform mit ein-heitlichen und vollständigen Daten, als Grundlage für Berichterstellung, Analytics und Entscheidungs-findung des Unternehmens.

Accentures Sicht zur Verbesserung der RisikointegrationEine zukunftsorientierte Lösung zur Sicherstellung der Risikointegration sieht Accenture im Aufbau von integrierten und skalierbaren IT-Risikoarchitek-turen. Hierfür bedarf es zunächst einer einheitli-chen Definition aller relevanten Business-Begriffe, die über sämtliche Geschäftsbereiche hinweg Anwendung finden und technisch umgesetzt wer-den müssen. Anschließend werden weitere Schritte – etwa der Aufbau einer Data Lineage oder von Data Repositories – realisiert, die spätere Erweite-rungen erleichtern und Skalierbarkeit sicherstellen. Darüber hinaus sind bestehende Data Warehouse Lösungen im Hinblick auf Performance und Kosten-effizienz mit technologischen Neuerungen im Bereich der Risikodatenintegration – Stichwort „Cloud Data“ und „Data Lake“ – zu ergänzen.

Mangelnde Abstimmung der Aktivitäten innerhalb der Risikofuktion29 % der Befragten geben an, dass ihre Risikomanagement-aktivitäten risikotypübergreifend koordiniert werden

Ähnlich mangelnde Geschäftsbereichtsüber- greifende Abstimmung29 % der Befragten geben an, dass ihre Risikomanagement-aktivitäten geschäftsbereich- übergreifend koordiniert werden

Verzahnung von Risiko und Finance Abteilungen schreitet nur langsam voranLediglich 29 % sprechen von einer engen Verzahnung der bei-den Bereiche

Risikoteams kämpfen mit immer mehr Ineffizienzen und Herausforderungen48 % sagten, dass es über alle Geschäftsbereiche hinweg zu einer Verdopplung der Risiko-managementaktivitäten kommt

29 %29 %

29 % 48 %

Abb. 3: Risikointegration innerhalb der Organisation

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Darauf aufbauend können Szenarioanalysen und Simulationsrechnungen, die für regulatorische und strategische Zwecke erforderlich sind, effizient inte-griert und an die unternehmensspezifischen Anfor-derungen angepasst werden. Gleichzeitig bietet eine solche Architektur die notwendige Grundlage für den Einsatz von Advanced Data Analytics, neu-ronalen Netzen und Predictive Analytics.

Eine moderne Risikoarchitektur kann nur dann ihr volles Potenzial ausschöpfen, wenn sie durch ein solides Steuerungsmodell mit zentral koordinierten Aktivitäten unterstützt wird. Dieses muss insbeson-dere Prozesse für Data Lineage, Metadatendoku-mentation und Datenqualität umfassend abbilden. Zudem stellt ein solches Steuerungsmodell als Vali-dierungsorgan für Änderungen in der Systemland-schaft sicher, dass technologische Neuerungen nicht mehr als Standalone-Lösung aufgesetzt wer-den, sondern sich harmonisch in das bestehende Modell einfügen. Ein Steuerungsmodell, das auf einer schlanken und optimierten Prozesslandschaft basiert, ermöglicht außerdem, die Nutzung von Synergien zwischen den einzelnen Risikobereichen.

Finanzinstitute, die sowohl regional als auch global agieren, müssen im Risikomanagement eine gute Balance zwischen dem lokalen Fokus und den orga-nisationübergreifenden Prioritäten erreichen. Diese Balance sollte sich auch im entsprechenden Steue-rungsmodell widerspiegeln.

Dazu müssen identische Anforderungen und Pro-zesse organisationsweit einheitlich aufgesetzt und nur für spezifische lokale Anforderungen individu-elle Lösungen zugelassen werden. Letztere müssen sich dabei reibungslos in die Gesamtarchitektur und das Risikomanagementmodell einfügen lassen.

Für die Zusammenarbeit zwischen Risiko- und Finanzabteilung ist die Verwendung harmonisierter Datenmodelle und gleicher Datentöpfe nicht zuletzt auch aus regulatorischen Gründen unerlässlich. Da sich entsprechende Realisierungsprojekte bei vielen Finanzinstituten jedoch noch in der Planungs-phase befinden, ergibt sich als pragmatische Alter-native der Einsatz automatisierter Abstimmungslö-sungen sowohl für granulare Inputdaten, als auch für wesentliche Berichtsergebnisse (z. B. aus den FINREP, COREP oder Pillar 3 Berichten).

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2. TECHNOLOGIE Die derzeit in Finanzinstituten eingesetzten Techno-logien erschweren effektives Risikomanagement. So geben 81 Prozent der Befragten an, veraltete Technologien in ihren Legacy Systemen zu verwen-den und nicht über ausreichende Kapazitäten zur Bewältigung der wachsenden Datenvolumen zu verfügen (Abb. 4).

Der Einsatz neuer, intelligenter Technologien wie Robotic Process Automation (RPA) oder Machine and Deep Learning trägt zur Steigerung von Effizi-enz, Produktivität und Steuerungsfähigkeit des Risi-komanagements bei. Diese Technologien ermögli-chen mehr Genauigkeit und Kontrolle, höhere Agilität sowie bessere Risikoanalysen. Darüber hin-aus liefern neue Auswertungsmöglichkeiten zusätz-liche Erkenntnisse – beispielsweise im Hinblick auf potenzielle Risikokonzentrationen in Stresssituatio-nen – die zu fundierteren operativen und strategi-schen Entscheidungen beitragen.

Eine Investition in diese Technologien ermöglicht einen rentablen Business Case. So lassen sich große Kosteneinsparungen durch effizientere Arbeitsabläufe sowie eine Fokussierung der Risiko-experten auf gründliche Analysen und anspruchs-volle Steuerungsaktivitäten erzielen.

Bei allen Vorteilen gibt nur eine Minderheit der Befragten an (3%), ausreichend versiert im Umgang mit den entsprechenden Technologien zu sein, um diese effizient in das Risikomanagement integrieren zu können (Abb. 2).

Accentures Sicht zum Einsatz intelligenter TechnologienIntelligente Technologien müssen Teil der strategi-schen Planung und der strategischen Ziele von Finanzinstituten sein. Zwar bringt ein isolierter Ein-satz einzelner Technologien schon Vorteile mit sich, doch deren gesamtes Potenzial lässt sich auf diese Weise nicht ausschöpfen. Vielmehr empfiehlt sich die Entwicklung eines digitalen Gesamttransforma-tionsplans über mehrere Perioden. Dieser erlaubt es, ein gemeinsames Verständnis aller Fach- und IT-Stakeholder hinsichtlich der Anforderungen und Lösungsmöglichkeiten zu erzielen und umsetzbare Visionen zu definieren.

Veraltete Techologien81 % geben an, dass der Einsatz aller Technologien die Effektivität der Risikofunktion behindert

Fehlende Kompetenzen65 % geben an, dass fehlende Kompetenzen ein großes Hindernis darstellen

Höhere Datengeschwindigkeit und -vielfalt sowie größere Datenvolumen87 % sagen, dass die höhere Geschwindigkeit sowie die größere Datenvielfalt und das größere Datenvolumen die Effektivität behindern

87 %81 %81 %

65 %

Abb. 4: Technologiebezogene Hemmnisse im Risikomanagement

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Der Plan kann sowohl kurzfristig umsetzbare Maß-nahmen beinhalten, zum Beispiel Prozessoptimie-rungen (inklusive RPA), als auch mittel- und lang-fristige Maßnahmen, wie etwa der Einsatz von Cloud Lösungen. Sämtliche Maßnahmen müssen im Einklang mit den übergreifenden Prioritäten der Finanzinstitute stehen und einen nachhaltigen Mehrwert generieren.

RPA, Maschine und Deep LearningRPA Lösungen erfreuen sich in einigen Unterneh-mensbereichen bereits großer Beliebtheit: So etwa in der Automatisierung von Prozessen für das Stammdatenmanagement, der Transaktionsüber-wachung zur Geldwäschebekämpfung, bei KYC-Identifizierungen (Know Your Customer), im Sicherheitsmanagement oder bei Ratingaktualisie-rungen. Prozesse mit hohem repetitiven Aufwand (Zusammenführen von Datenquellen, Validierun-gen, Abstimmungen, Stammdatenerfassung und -aktualisierung, etc.) eignen sich insbesondere zur Automatisierung.

Die Einsatzmöglichkeiten von RPA sind vielfältig. Eine wachsende Aufgabe des Risikomanagements besteht folglich darin, zusammen mit Prozess- und IT-Experten geeignete Anwendungsbereiche zu identifizieren und die entsprechende Umsetzung zu realisieren. Die Optimierung der Prozesslandschaft durch RPA trägt dabei gleichzeitig zu einer höheren Risikointegration bei.

Eine weitere Ausbaustufe auf dem Weg zu künstli-cher Intelligenz sind Maschine und Deep Learning. Damit ist es möglich, Verhaltensmuster in Daten zu erkennen, zielgerichtete Vorhersagen zu treffen und geeignete Maßnahmen daraus abzuleiten. Ein für das Risikomanagement relevanter Anwendungs-fall für diese Technologien bietet sich im Datenqua-litätsmanagement an. Hier können Datenqualitäts-probleme identifiziert, das Auftreten zukünftiger Datenmängel prognostiziert, automatische Quali-tätsregeln generiert und aktualisiert sowie erkannte Datenfehler korrigiert werden.

Data Lake und Cloud DataData Lake Technologien sind innovative Datenplatt-formen, die die Aufnahme, Speicherung und Verar-beitung großer Datenmengen von strukturierten und unstrukturierten Daten erlauben. Während der Einsatz dieser Lösungen hauptsächlich kosten- und effizienzgetrieben ist, bieten sie auch beachtliches Potenzial für das Risikomanagement. Ein möglicher Anwendungsfall ist die Verbesserung von Kredi-trisikomodellen mit Hilfe unstrukturierter Daten. In diesem Zusammenhang hat Accenture ein Textana-lyse-Tool entwickelt, das neue Erkenntnisse im Rah-men des Kreditrisikomanagements liefert.

Accenture erwartet in naher Zukunft einen verstärk-ten Einsatz von cloudbasierten Lösungen in Finanz-instituten. Clouds ermöglichen nicht nur Kostenop-timierung durch geringere IT-Investitionen, sie fördern auch Agilität innerhalb der Organisation. Die Auswahl eines geeigneten Cloud-Partners mit hohen Sicherheitsstandards, kombiniert mit der Agilität schnellerer und flexiblerer Release-Zyklen in der Cloud, eröffnen dem Risikomanagement zahl-reiche Chancen. Diese beziehen sich insbesondere auf die Verarbeitung großer Datenmengen (z. B. Finanz- und Risikodaten, CRM Informationen oder Transaktionsdaten), den leichteren Einsatz von Advanced Analytics sowie die Bereitstellung flexib-ler Self-Service Leistungen. Ausgehend von Cloud-Plattformen wird auch der „Anything as a Service“ Ansatz mehr an Bedeutung gewinnen, wodurch weitere Optimierungspotenziale im Risiko-management erschlossen werden können.

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3. RISIKOKOMPETENZ In der jüngeren Vergangenheit haben die meisten Finanzinstitute erheblich in ihre Risikokompetenzen und entsprechenden Risikotalente investiert. Den-noch bedarf es weiterhin eines stetigen Ausbaus dieser Kompetenzen, um den wachsenden Anforde-rungen an das Risikomanagement gerecht werden zu können. So erweitert sich das entsprechende Auf-gabengebiet seit Jahren kontinuierlich. Haben sich die Risikomanagementaktivitäten ursprünglich ins-besondere auf Kredit- und Marktrisiken sowie später auch auf operationelle Risiken konzentriert, spielen zusätzliche Risikoarten wie Reputations-, Compli-ance- oder Cyberrisiken eine immer größere Rolle.

In einer von der digitalen Transformation geprägten Zeit, treffen regulatorische Anforderungen und innovative Technologien unmittelbar aufeinander. Risikotalente müssen dabei zunehmend in der Lage sein, ihre fachliche Expertise mit technologischem Know-how zu verknüpfen. Nur so lassen sich das Potenzial der aufstrebenden Technologien effizient ausschöpfen und neu entstehende Risikoarten (z. B. Cyberrisiken) erfolgreich managen.

Rund zwei Drittel der Befragten im deutschsprachi-gen Raum (65%) geben in diesem Zusammenhang an, dass die Effektivität des Risikomanagements durch einen Mangel an ausreichend qualifizierten Risikotalenten eingeschränkt sei (Abb. 5). Insbeson-dere die unzureichenden Erfahrungen im Umgang mit neuen Technologien stellen Unternehmen vor eine große Herausforderung. Lediglich 20 Prozent der Befragten sind der Meinung, dass ihr Risikoma-nagementteam die geforderten Aufgaben ausrei-chend erfüllen kann (Abb. 5).

Accentures Sicht zum Aufbau von Risikokompetenzen Ein erster Schritt zur Förderung der Risikokompe-tenzen wird durch eine stärkere Fokussierung der Risikomanagementteams auf wertschöpfende Akti-vitäten bei gleichzeitiger Reduktion von repetitiven Tätigkeiten erreicht. Accenture unterstützt seine Kunden sowohl bei der technischen Integration von RPA-Technologien als auch bei der fachlichen Ana-lyse der dadurch neu gewonnenen Erkenntnisse.Der Aufbau interner Innovationszentren ist empfeh-lenswert. Sie vereinen technische und fachliche Kompetenzen, erleichtern den Wissenstransfer und stellen einen kontinuierlichen Austausch mit Exper-ten aus sämtlichen Fachbereichen sicher. Dies erleichtert die Identifikation organisationsweiter Anwendungsfälle für den Einsatz intelligenter Technologien und unterstützt deren effiziente Umsetzung. Anstelle siloartiger Lösungen mit beschränkter Anwendbarkeit, werden fachbereichs-übergreifend einsetzbare Prototypen entwickelt, die rasch zu einer Steigerung der Effektivität des Risikomanagements beitragen und sich in der Folge bedarfsgerecht ausbauen und erweitern lassen.

In modernen Future-Camps bietet Accenture Kun-den die Möglichkeit, Einblicke in die erfolgsver-sprechende Arbeits- und Funktionsweise solcher Innovationszentren zu gewinnen und deren Poten-zial anhand der Umsetzung einer realen Fragestel-lung kennenzulernen. Accenture unterstützt auch beim Aufbau derartiger Zentren innerhalb der Orga-nisation sowie bei der Umsetzung identifizierter Anwendungsfälle und trägt zum nachhaltigen Auf-bau der erforderlichen Risikokompetenzen bei.

Unzureichende Kompetenzen65 % der Befragten sagen, dass der Mangel an Risikotalenten mit wichtigen Kernkompetenzen die Effektivität behindert

Mangel an Risikomanagement- ExpertenLediglich 20 % der Befragten geben an, dass ihr Risikoma-nagementteam über die inter-nen Ressourcen verfügt, die not-wendig sind, um die geforderte Funktion zu erfüllen – selbst in Bereichen wie Modellierung oder neue Risiken

65 % 20 %

Abb. 5 Bedarf an Fachexpertise im Risikomanagement

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Die Heraus forderungen meistern

Dennoch bestehen weiterhin große Herausforde-rungen – insbesondere bei der Koordination der Risikomanagementaktivitäten sowie bei der Verein-fachung, Standardisierung und Integration der Datenflüsse und Datenplattformen. Hinzu kommt ein harter Wettbewerb um technologieaffine Risiko-talente mit den Kompetenzen, strategische und regulatorische Risikoaspekte mit Hilfe neuer, inno-vativer Technologien schnell und effizient abzude-cken. Die Technologien tragen dazu bei Risikofähig-keiten auszubauen, die Bewältigung neuer Risikoarten zu unterstützen, höhere Transparenz zu schaffen und die Risikomanagementaktivitäten effi-zienter zu gestalten.

Bekanntheit und Akzeptanz der neuen Technolo-gien nehmen nicht zuletzt aufgrund der erhebli-chen Erleichterungen und zusätzlichen Erkennt-nisse, die sie den Risikoexperten in ihrer täglichen Arbeit verschaffen, kontinuierlich zu. Doch lässt sich das Potenzial dieser Technologien bei einem isolierten Einsatz ohne ausreichende Verankerung in den organisationsweiten Steuerungsmodellen des Risikomanagements, wie es bei vielen Unter-nehmen zu beobachten ist, nur eingeschränkt aus-schöpfen. Aus diesem Grund erarbeitet Accenture zusammen mit seinen Kunden strukturierte Kon-zepte, begleitet und unterstützt die Unternehmen während der gesamten Umsetzung und bringt dabei branchenspezifische Erfahrungen sowie umfassendes technologisches und fachliches Know-how mit ein. Das Repertoire an Lösungen, die Accenture mit seinen Kunden in diesem Bereich bereits erfolgreich realisiert hat, ist dabei breit gefächert und umfasst unter anderem:

• Erarbeitung umsetzbarer digitaler Roadmaps• Aufsetzen neuer Datenplattformen und

Datendienste basierend auf integrierten und flexiblen Konzepten

• Integration cloudbasierter Lösungen in die IT-Risikoarchitektur

• Verwendung von Robotic Process Automation zur Optimierung und Beschleunigung von Arbeitsprozessen im Risikomanagement (z. B. in der Datenabstimmung, bei Ratingaktualisierung oder zur Geldwäschebekämpfung)

• Einsatz von Maschine Learning zur Verbesserung der Datenqualität und Erhöhung der Zuverlässigkeit von Kreditmodellen (z. B. durch die Integration von Textanalyse-Tools für unstrukturierte Daten)

• Implementierung digitaler Lösungen zur Erhöhung von Transparenz und Integration von Risikomanagementaktivitäten (z. B. durch innovative Lösungen im Bereich der Modellvalidierung)

Die Bereitschaft von Risiko-, Finanz- und IT-Abtei-lungen zur engen Zusammenarbeit ist hier ein zent-raler Erfolgsfaktor. Gelingt es, gemeinsam neue Ein-satzmöglichkeiten und Optimierungspotenziale zu identifizieren und die entsprechenden Lösungen effizient umzusetzen, lässt sich aus dieser Koopera-tion ein bislang ungeahnter Mehrwert für das gesamte Finanzinstitut generieren.

Das Risikomanagement in Finanzinstituten hat in den letzten Jahren bemerkenswerte Fortschritte in der Positionierung als wesentliche strategische Komponente für nachhaltigen Unternehmenserfolg erzielt. Auch eine Intensivierung der Zusammenarbeit mit anderen wichtigen Geschäftsbereichen hat begonnen.

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Über AccentureAccenture ist ein weltweit führendes Dienstleis-tungsunternehmen, das ein breites Portfolio von Services und Lösungen in den Bereichen Strategie, Consulting, Digital, Technologie und Operations anbietet. Mit umfassender Erfahrung und spezialis-ierten Fähigkeiten über mehr als 40 Branchen und alle Unternehmensfunktionen hinweg – gestützt auf das weltweit größte Delivery-Netzwerk – arbeitet Accenture an der Schnittstelle von Business und Technologie, um Kunden dabei zu unterstützen, ihre Leistungsfähigkeit zu verbessern und nach-haltigen Wert für ihre Stakeholder zu schaffen. Mit rund 442.000 Mitarbeitern, die für Kunden in über 120 Ländern tätig sind, treibt Accenture Innova-tionen voran, um die Art und Weise, wie die Welt lebt und arbeitet, zu verbessern. Besuchen Sie uns unter www.accenture.de

Über die StudieDie Accenture Risikomanagement-Studie 2017 wurde seit 2009 bereits zum fünften Mal neu auf-gelegt. Grundlage bilden dabei computergestützte Telefoninterviews (CATI), die von Longitude Research im Auftrag von Accenture durchgeführt wurden. 2017 nahmen weltweit 475 leitende Risi-komanager aus dem Banken-, Versicherungs- und Kapitalmarktbereich teil. Die vorliegende Studie basiert auf den Rückmeldungen von 31 Teilneh-mern mit Unternehmenssitz in der DACH-Region. Ergänzend dazu wurden ausführliche qualitative Interviews mit Führungskräften von zehn großen Finanzinstituten in Deutschland, Österreich sowie der Schweiz geführt. Weitere Informationen zur Accenture Risikomanagement-Studie sind unter www.accenture.com/RiskStudy2017 verfügbar.

KontaktAdrian GlatzLeitung des Bereich Finance & Risk Deutschland, Österreich und der Schweizadrian.glatz@accenture.com

Dr. Michael AuerLeitung des Bereichs Financial Risk Managementmichael.auer@accenture.com

Dr. Christoph RuthLeitung des Bereichs Finance & Risk Analyticschristoph.ruth@accenture.com

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