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Herr von Haller, Sie haben lange das Firmen -

kundengeschäft der Deutschen Bank mitgeprägt,

jetzt kommen Sie zum Unternehmen

zurück, um die Mittelstandskompetenz zu stärken.

Was reizt Sie daran?

Während meiner gesamten beruflichen Karriere habe

ich immer gestalten können, diese Gestaltungsfrei-

heit macht für mich den Grundreiz meiner Arbeit

aus. Ich fi nde es immer spannend, wenn es noch kein

Gleis gibt, auf dem man fährt, sondern wenn man

dieses Gleis erst noch bauen muss, bevor der Zug

starten kann.

Ich hatte großes Glück, dass es bei meinen Aufga-

ben immer dieses Element gab, in meinen früheren

Posi tionen bei der Deutschen Bank ebenso wie bei

Sal. Oppen heim. Und auch jetzt ist meine Aufgabe ge-

meinsam mit meinem Kollegen Thomas Rodermann

wieder: ein Gleisbett legen, ein Gleis bauen und dann

den Zug auf den Weg bringen.

Dabei arbeiten Sie mit vielen alten Kollegen

zusammen …

… und es sind natürlich auch sehr viele neue hinzuge-

kommen, denn mein früherer Bereich schließt sich mit

dem größeren Bereich Pri vate & Business Clients zu-

sammen, um den Zugang zu den Leistungen der Bank

für Kunden zu erleichtern. Da entsteht eine sehr gute,

und ich fi nde, auch sehr wettbewerbsfähige Mischung

Wilhelm von Haller verantwortet gemeinsam mit Thomas Rodermann den Privat- und Firmenkunden-

bereich der Deutschen Bank. Sein Ziel: durch eine Bündelung der Kompetenzen vor Ort die Leistungen

für Unternehmen besser nutzbar machen

„Ein Geschäft ist nur wenn beide Seiten

weitermachen wollen“

aus Menschen mit ihren unterschiedlichen Kompeten-

zen und Persönlichkeiten.

Welches Ziel verfolgen Sie mit der neuen Strategie?

Wir wollen vorhandene Kompetenzen der Bank bün-

deln und diese gebündelten Kompetenzen unseren al-

ten wie auch neuen Kunden zur Verfügung stellen. Die

Deutsche Bank betreut mittelständische Unterneh-

men, Freiberufler und Privatkunden unter einem Dach.

Für die Firmenkunden heißt das: Rund 11 500 größere

Unternehmen des klassischen Mittelstands werden

von uns begleitet. Insgesamt umfasst der Bereich rund

900 000 Unternehmen und Geschäftskunden.

Was ist anders als bisher?

Wir haben uns bei der Ausrichtung ganz auf den

Kunden und seine Bedürfnisse konzentriert. Die Ideen

für die Bündelung der Kompetenzen sind nicht in

den Frankfurter Türmen entstanden, sondern in den

Regionen vor Ort beim Kunden. Das prägt die neue

Organisa tion ganz entscheidend: Regionali sierung

und stärkere Betreuung vor Ort wird eines ihrer

Hauptkennzeichen sein.

Gleichzeitig besteht das Ziel darin, neuen Kunden-

gruppen den direkten Zugang zu allen inter nationalen

Leistungen der Deutschen Bank zu verschaffen.

Haben sie den denn nicht?

Die großen Mittelständler haben ihn natürlich längst.

Aber auch kleinere Unternehmen sind inzwi- FO

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dann gut,anschließend

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schen weltweit unterwegs und brauchen eine

Bank mit interna tionaler Erfahrung. Diese internati-

onale Erfahrung wollen wir unseren Kunden vor Ort

nutzbar machen. Außerdem hat sich die Finanzierung

in den vergangenen Jahren deutlich professionali-

siert, entsprechend ist der Bedarf an spezialisierten

Produkten entstanden – und da liegt unsere Stärke.

Wie wollen Sie diese Unternehmen erreichen?

„All business is local“. Das gilt auch im digitalen Zeit-

alter. Deshalb schaffen wir 180 neue Standorte für die

Betreuung von Firmenkunden. Zusammen mit den

rund 70 vorhandenen entsteht so ein dichtes Netz von

Niederlassungen in ganz Deutschland. Diese Regiona-

lisierung dient auch dazu, die Bedürfnisse des Kunden

besser als bisher zu identi fi zieren. Außerdem stellen

wir die Zusammenarbeit mit den Produktspezialisten

in erster Linie aus den Bereichen Auslandsgeschäft und

Zins- und Währungsmanagement neu auf. So können

wir das Know-how unserer Bank über die Regionen di-

rekt zum Kunden bringen.

Also spielt der Betreuer auch bei

der Preisfi ndung eine Rolle?

Ein Firmenkundenbe treuer muss heute in der Lage

sein, in Zusammenarbeit mit dem Kunden und den

Spezialisten nach Analyse der Wertschöpfungskette

des Kunden den richtigen Preis für das richtige Pro-

dukt zu fi nden, das ist mir ganz wichtig.

„Die Kreditvergabe ist ein Kernthema“

Neben dem Bereich Privat- und Firmen kunden, den

Sie gemeinsam mit Thomas Rodermann leiten,

stehen fünf Leiter der Geschäftsregionen. Welche

Aufgabe erfüllen die?

Wenn wir über Privat- und Firmenkunden sprechen,

verstehe ich das Wort „und“ als kaufmännisches

&-Zeichen. Das heißt, dass wir in einem kaufmän-

nischen Sinne die Zusammenarbeit zwischen den

Firmen kundenbetreuern und den Privatkunden-

betreuern intensivieren müssen. Denn in jedem

Firmen kunden steckt immer auch der Privatkunde.

Die Leiter der Geschäftsregionen stärken die Ver-

netzung innerhalb der Bank, sie koordinieren die

Aktivitäten der Bank in der Region über alle Unterneh-

mensbereiche und Kunden gruppen hinweg und ver-

treten die Bank als Teil der Gesellschaft nach außen.

Der Unternehmer soll ganzheitlicher als bisher

betrachtet werden?

Genau. Firmenvermögen und Privatvermögen sind für

ihn meist nur zwei Seiten einer Münze. Es wäre völlig

falsch, beides voneinander zu trennen. Deshalb ist die

Zusammenfassung der Kompetenzen unter einem

Dach so wichtig.

Die Ansprüche der Firmenkunden steigen ständig,

Finanzierung und Finanzierungsberatung

werden komplexer. Ist das vor Ort in einer Filiale

überhaupt zu leisten?

Wilhelm von Haller, Jahrgang 1952, ist Co-Chef

des Bereichs Deutsche Bank Privat- und Firmen-

kunden. In diesem Bereich werden insgesamt

9,5 Millionen Kunden be-treut, darunter rund

900 000 Geschäfts- und Firmenkunden. Der

gebürtige Münchner ist studierter Diplom-

kaufmann und arbeitet seit 1986 für die Deutsche

Bank. Bis 2009 stand er als Co-Chef dem Bereich

Firmenkunden vor, bevor er als Vorstandsvor-

sitzender die Bank Sal. Oppenheim jr. & Cie. nach deren Übernahme

durch die Deutsche Bank leitete. Von Haller

ist verheiratet und hat zwei Kinder.

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PERSPEKTIVEN_Interview

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Die Kombination aus lokalem Know-how und Spezia-

listen-Know-how ist ja nichts Neues, diese Dualität

taucht überall im Leben auf und muss beherrscht

werden – nehmen Sie zum Beispiel den Gesundheits-

bereich mit dem Hausarzt und dem Spezialisten. Ich

fi nde es richtig, dass wir Fachthemen stärker als bis-

her in den Regionen behandeln. Die Gefahr ist immer:

Je mehr Zentralisierung es gibt, desto losgelöster von

den eigentlichen Kundenbedürfnissen wird entschie-

den. Die Forderung, Fachkompetenz fl ächendeckend

vorzuhalten, zwingt uns als Organisation, immer bes-

ser zu werden. Und das ist nötig, weil auf der anderen

Seite die Spezialisierung immer wichtiger wird.

Für die meisten mittelständischen Kunden

ist der klassische Kredit immer noch die wichtigste

Finanzierungsform. Wie steht es denn um die

Kreditvergabe?

Es gab in den vergangenen zwölf bis 15 Jahren kein

einziges Jahr, in dem wir nicht darüber nachge-

dacht haben, wie wir das Kreditvolumen erhöhen

können. Wir haben selbst auf dem Höhepunkt der

Krise die Kapazität unserer Kreditvergabe erhöht.

Die Kredit fi nanzierung des Mittelstands ist nicht

nur heute ein Kernthema, sondern sie war es auch

schon früher.

Wir beschäftigen uns nicht mit der Frage, ob

wir mehr Kredite vergeben wollen – die ist längst

be antwortet. Wir beschäftigen uns mit der Frage,

wie wir das Geld kundenfreundlich zur Verfügung

stellen können.

Und welche Antworten haben Sie auf diese Frage?

Ganz allgemein: Wir wollen wie bisher ein zuverlässiger

Kreditpartner für den Mittelstand sein und deutlich

machen, dass es uns auf eine langfristige Beziehung

ankommt, die alle Phasen des Konjunkturzyklus

umfasst. Konkret: Wir sprechen über die Vergabepraxis,

diskutieren über Laufzeiten und viele andere Optimie-

rungen, zum Beispiel über die Synchronisierung der

Kreditlaufzeit mit Abschreibungszeiten im Unterneh-

men. Jedes Unternehmen ist anders, deshalb müssen

wir uns jeweils mit seiner gesamten Finanzierung

auseinandersetzen. Wir bauen auch unsere Branchen-

expertise und unser Wissen über Zielgruppen gezielt

weiter aus. Denken Sie immer daran: Der Kredit ist ein

Know-how-Produkt, der lässt sich nicht einfach am

Computer errechnen.

„Firmen- und Privatvermögen sind zwei Seiten einer Münze“

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Was macht dieses Know-how aus?

Sie müssen immer zwei Seiten im Blick haben. Erstens:

Was genau tut sich beim Kunden, wie entwickelt sich

sein Unternehmen, welche Entwicklungen vollziehen

sich in seiner Branche, und wie reagiert er darauf?

Wir brauchen also Kollegen, die das Unternehmen und

die Branche beurteilen können.

Auf der anderen Seite steht dann die Frage, was sich

auf dem Kreditsektor tut. Da geht es nicht nur um den

Zins, sondern vor allem um die Ausgestaltung. Ein

Beispiel: Vor zehn Jahren war es völlig unüblich, dass ein

mittelständischer Betrieb eine strukturierte Finanzierung

nutzt. Inzwischen ist das gar nichts Besonderes mehr.

Aber nicht jeder Mittelständler ist deshalb

gleich reif für den Kapitalmarkt. Wie beraten Sie

über den reinen Kredit hinaus?

Nicht jeder Kredit passt zu jedem Kunden, dasselbe gilt

auch für spezialisierte Formen der Finanzierung. Ein

Schulbuchverlag mit seinem Saisongeschäft hat nun

einmal andere Bedürfnisse als ein klassischer Maschi-

nenbauer mit geringer Zyklizität. Der Schulbuchverlag

denkt intensiver über Working Capital nach, der Ma-

schinenbauer vielleicht über Investi tionsfi nanzierung.

Wie steht es um risikosenkende Finanzierungsformen

wie das Factoring?

Der klassische Kredit ist für uns nur ein Werkzeug

unter vielen, deshalb landen wir immer wieder bei der-

selben Herausforderung: die Qualität der Beratung vor

Ort im einzelnen Unternehmen. Es gehört deshalb zu

den wichtigsten Eigenschaften eines Firmenkunden-

betreuers, dass er Führungsthemen im Unternehmen

ganz automatisch hinterfragt und diskutiert. Dieser

Dialog ist der elementare Bestandteil einer langfristi-

gen Geschäftsbeziehung.

Thomas Roder-mann leitet

gemeinsam mit Wilhelm von Haller

den Bereich Deutsche Bank

Privat- und Firmenkunden

„Ein guter Betreuer stellt Netzwerke zur Verfügung und behält die private Seite

des Unternehmers im Blick“

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Wie weit geht diese Beratung über Finanzierungs-

fragen hinaus?

Ein guter Betreuer stellt Netzwerke zur Verfügung, er

behält die private Seite des Unternehmers und dessen

Vermögen im Blick und spricht über allgemeine Risi-

ken. Er ist im wohlverstandenen Sinne ein Ratgeber

über das einzelne Produkt hinaus. Ich habe es eben

schon gesagt: Es geht uns darum, eine Vertrauensbe-

ziehung aufzubauen. Dazu gehört natürlich auch, für

den Kunden da zu sein, wenn es mal nicht so gut läuft.

Bei ihrem Amtsantritt kündigten Jürgen Fitschen

und Anshu Jain eine neue Unternehmenskultur

für die Deutsche Bank an. Was ist seitdem passiert?

Ich spüre viele Veränderungen. Es gab eine Zeit, in der

das Logo in der Wahrnehmung der Deutschen Bank

manchmal vor dem Menschen stand. Ich möchte das

Gegenteil erreichen: Der Mensch muss vor dem Logo

stehen. Dazu gehört, dass unsere Mitarbeiter und

auch speziell unsere Führungskräfte viel weniger

am Schreibtisch sitzen, sie müssen sich weniger mit

den eigenen Managementthemen beschäftigen und

mehr mit der Welt um uns herum. Dazu gehört auch,

gesellschaftliche Verantwortung zu übernehmen.

Zum Beispiel?

Das kann alles Mögliche sein. Ich selbst zum Beispiel

bin Schatzmeister in einem Benediktinerkloster und

Vorsitzender des Kuratoriums einer Kunststiftung.

Es gibt überall Wissen in der Deutschen Bank, das

wir zur Verfügung stellen können. Und es ist ja nicht

so, dass wir hier bei null anfangen, viele Mitarbeiter

sind ja längst in der Gesellschaft aktiv. Wichtig ist mir

vor allem, dass diese Kultur für das gesellschaftliche

Engagement ebenso bestimmend ist wie für das all-

tägliche Geschäft: Wir dürfen uns nicht mit uns selbst

beschäftigen und uns über Trends und Regulatorik in

der eigenen Branche unterhalten, sondern wir müs-

sen unsere Zeit nutzen, um uns auf die Kunden zu

konzentrieren.

In den Grundsätzen zur Neuaufstellung des

Mittelstandsgeschäftes sprechen Sie vom

„fairen Anteil“, mit dem die Bank den Kundennutzen

steigern will. Was bedeutet das?

Dieser Begriff soll eine ganze Haltung beschreiben. Es

geht darum, Entscheidungen transparent zu machen,

faire Preise zu fi nden, nicht auf Kosten des Kunden

nur Ertragsziele zu verfolgen. Im Prinzip geht es um

den guten alten Kaufmannsgrundsatz: Man sollte

sich auch nach einem Geschäft noch gut in die Augen

sehen können.

Wenn Sie Ihre Ziele in einem Punkt zusammen-

fassen, welcher wäre das?

Ganz einfach: dass uns alle unserer Kunden zu jeder

Zeit weiterempfehlen können. Alles, was wir tun, dient

letztlich diesem einen Ziel.

Bessere Betreuung des MittelstandsIm Rahmen ihrer Strategie

2015+ stärkt die Deutsche Bank

die Filialbank im Heimatmarkt

Deutschland.

Dabei werden zwei bisher

getrennte Bereiche, die

Betreuung von mittelstän-

di schen Firmenkunden und

Geschäftskunden, unter einem

Dach zusammengeführt.

Ein Schwerpunkt der Stärkung

der Filialbank liegt in einer

intensiveren lokalen Betreuung

der mittelständischen Kunden.

Diese Kunden erhalten Zugang

zu 180 zusätzlichen Beratungs-

zentren in den Filialen. Damit

betreut die Deutsche Bank

ihre Firmenkunden künftig an

250 Standorten im gesamten

Bundesgebiet.FO

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