Agile Methoden und die Theory of Constraints

Agile Methoden und die Theory of Constraints

Scrum User Group Karlsruhe, 01.08.2012Frank Lange - agilemedtech.de

http://www.agilemedtech.de

AbstractEli Goldratt, der Erfinder und Vorreiter der Theory of Constraints wurde einmal gefragt, ob er die wichtigsten Inhalte der

TOC in einem Satz zusammenfassen könnte. Er antwortete, dass ihm dafür ein einziges Wort reicht: Focus.

Fokussierung ist deshalb so wichtig, weil es nach der Theory of Constraints in jeder Firma einen Engpass gibt, der den

Durchsatz des kompletten Unternehmens beschränkt. Veränderungsprozesse machen daher nur dort Sinn, wo der

Engpass optimiert wird - alles andere ist lokale Optimierung und bringt dem Gesamtsystem keinen Nutzen.

Diese Aussage deckt sich auf den ersten Blick nicht mit agilen Methoden oder Lean-Ansätzen - gilt es doch dort

Impediments auf jeden Fall zu lösen, unabhängig davon wo genau im Unternehmen sie auftreten. Auf der anderen Seite

gibt es einige grundlegende Überschneidungen zwischen agilen Methoden und der Theory of Constraints, beispielsweise

beim Werteverständnis oder Ansätzen wie der WIP-Reduktion. Im Verlauf des Abends werden wir - auch mit Hilfe von

Spielen - einiges über die TOC erfahren und sehen, welche Stärken beide Ansätze haben und wie sie sich optimal

ergänzen können.

Frank Lange - http://www.agilemedtech.de - [email protected]

Agile Methoden und die Theory of Constraints - Scrum User Group Karlsruhe - 01.08.2012


Warum Theory of Constraints?



Unternehmensziele:● Geld verdienen● Märkte begeistern● ständige Verbesserung● sichere Arbeitsplätze● Profitables Wachstum Prios Durchsatzrechnung:

● Durchsatz (D)● Bestände (BI)● Betriebskosten (BK)

Prios (Klassische) Kostenrechnung:

● Senke Betriebskosten● Senke Bestände● Umsatzoptimierung Durchsatz erhöhen:

● Engpasskonzept● 5 Fokussierungs-

schritteWachstum ist begrenzt!

Bestände senken:● Buffermanagement● Globale Optimierung● Pull-Distribution

Betriebskosten:● Hohe Effizienzen und

Auslastungen sind unwichtig

● Keine Entlassungen!


Was ist ein Engpass?● Ketten-Analogie:

Eine Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied

● Kettenvergleich gilt auch für komplexe SystemeAnalogie: System aus Wasserrohren mit verschiedenen Durchmessern

● Jedes beliebige System hat genau einen Engpass

○ Dieser Engpass legt die Gesamtleistung des Systems fest

○ Verbesserungen am Engpass verbessern das Gesamtsystem

○ Verbesserungen an einer Nicht-Engpass-Ressource verbessern das System nicht,

sie sind nicht einmal ein Indiz für Verbesserungen




5 Fokussierungsschritte

1. Identifiziere den Engpass.

2. Laste den Engpass voll aus.

3. Ordne alles andere dem Engpass unter.

4. Erweitere den Engpass.

5. Gehe zurück zu Schritt 1.

Lass Trägheit nie zu Deinem Engpass werden!




2 grundlegende Arten von Engpässen.



Engpass im Unternehmen● Lokale Effizienz --> globale Effizienz● Bad Multitasking verhindern● Buffermanagement

○ Projekte: Critical Chain Project Management○ Produktion: Drum Buffer Rope○ Distribution: Pull-Distribution

Engpass im Markt● Unternehmen kann mehr produzieren, als der Markt

aufnehmen kann.● Neues Wachstumsziel: Märke begeistern

○ Unwiderstehliches Angebot / Mafia Offer

Durchsatz erhöhen:● Engpasskonzept● 5 Fokussierungs-

schritte

Gefahr: Deutlich erhöhte Nachfrage wegen "zu" guter Ergebnisse

Mafia Offer


Critical Chain Projectmanagement (1)




Critical Chain Projectmanagement (2)Was ist der Engpass im vorigen Diagramm?

● Schätzungen sind nie genau, Murphys's Law gilt (leider) immer.

● Aber: Die Unternehmensregeln und das Management sind änderbar!

Änderung der Unternehmensregeln!● Alte Regel: Lokale Effizienz ist wichtig und führt immer zu globaler Effizienz.

Neue Regel: Lokale Effizienzen sind unwichtig. Sie sind nicht einmal ein Indiz für globale Effizienz.

● Alte Regel: Verzögerungen sind nicht erlaubt.

Neue Regel: Lokale Verzögerungen sind normal. Sie gleichen sich im Projektverlauf statistisch aus.

Strategie:● Nehme Mitarbeitern Angst vor Repressalien, damit sie keine lokalen Puffer mehr planen müssen.

● Staffelläufer-Prinzip: Jede Arbeit startet so früh wie (sinnvollerweise) möglich.

● Plane statt der lokalen Puffer einen einzigen globalen Projektbuffer.

● Kürze den globalen Projektbuffer (Gesetz der großen Zahlen) um die Hälfte.




Critical Chain Projectmanagement (3)Ursprünglicher Projektplan mit lokalen Puffern

Legendegrün: Voraussichtlich wirklich benötigter Aufwandrot: lokaler Puffer




Critical Chain Projectmanagement (4)Bildung eines globalen Projektbuffers





Critical Chain Projectmanagement (4)Kürzung des globalen Projektbuffers um 50% --> Reduktion der Projektdauer um 25%





Critical Chain Projectmanagement (5)

Projektcontrolling über Bufferverbrauch



Fortschritt auf der kritischen Kette

Puf

ferv

erbr

auch


Die Denkprozesse (1)

1. What to change?

2. What to change to?

3. How to cause the change?

4. (Why change?)

5. (How to ensure ongoing improvement?)




Die Denkprozesse (2)● What to change?

○ Current Reality Tree (CRT) - Wo liegt aktuell das Problem?

○ Undesired Effects (UDEs) sammeln

○ Ursachen und Zusammenhänge herausarbeiten

○ Kernproblem identifizieren

● What to change to?○ Dilemma-Wolke - Lösung des Kernproblems

○ Future Reality Tree (FRT) -

Was ist das Ziel des Veränderungsprozesses?

● How to cause the change?○ Negative Branch Reservation (NBR) - Welche negativen Effekte bringt die Veränderung mit

sich?

○ Prerequisite Tree (PT) / Transition Tree (TT) - "Projektplan" für den Veränderungsprozess




Die Denkprozesse (3)Die Dilemma-Wolke

● 2 sich widersprechende Handlungen mit zugehörigen Bedürfnissen

● Konflikt und gemeinsames Ziel herausarbeiten

● Zu jedem Pfeil die impliziten Annahmen aufschreiben

● Kann auch nur eine einzige Annahmen der kompletten Wolke widerlegt werden,

so bietet dies die Möglichkeit für eine "Injection" und damit für die Auflösung des Konflikts



Injection


Werteverständnis.



Agiles Manifest1. Menschen und Interaktionen sind

wichtiger als Prozesse und

Werkzeuge.

2. Funktionierende Software ist

wichtiger als umfassende

Dokumentation.

3. Zusammenarbeit mit dem Kunden

ist wichtiger als

Vertragsverhandlungen.

4. Eingehen auf Veränderungen ist

wichtiger als das Festhalten an

einem Plan.

Theory of Constraints1. Statt "Die Wirklichkeit ist

kompliziert": Die Wirklichkeit ist

einfach und harmonisch.

2. Statt "Bei Konflikten gewinnt der

eine genau das was der andere

verliert": Für jeden Konflikt gibt es

eine Win-Win-Lösung.

3. Statt "Menschen sind schlecht

und lehnen Veränderungen ab":

Menschen sind gut. Sie bewerten

Veränderungen.

4. Statt "Ich weiß": Jede Situation

kann substantiell verbessert

werden.


Gemeinsamkeiten und Unterschiede (1).



Agile Methoden

● Termine & Kosten fix

● Scope variabel

● Schwankungen einzelner

Teammitglieder werden übers

Team abgefangen

● Sprint-Commitments

● Definition of Done

Theory of Constraints / CCPM

● Termine, Kosten & Scope fix

● Absicherung über Buffer

● Statistische Schwankungen

zusammenfassen und über

Buffer absichern

● Systemauslastung am

Engpass orientieren

● Buffermanagement

Projektziele

WIP-Reduktion

Umgang mit"statistischen"Schwankungen


Gemeinsamkeiten und Unterschiede (2).



Agile Methoden

● Planung: Product-&Sprint-BL

● Kontrolle: Velocity, Burn-Up- &-

Down-Charts

● Impediments sofort (lokal)

lösen

● Projektscope "moving target"

● Kunde ist Partner

● --> "Produkterfolg" für

innovative Projekte

Theory of Constraints / CCPM

● Planung: Projektplan, Buffer

● Kontrolle: Bufferverbrauch

● Problem im Engpass?

--> Höchste Prio!

● Problem nicht im Engpass?

--> Nichts tun

● Unveränderliche Projektziele

● Fixe Struktur des Projektplans

● --> "Projekterfolg" für

standardisierte Projekte

Planung &Kontrolle

"IdealesProjekt"

Umgang mit Problemen


SpieleDiamantenspielWürfelspiel




Literaturhinweise● Das Ziel. Ein Roman über Prozessoptimierung. Eliyahu M. Goldratt / Jeff Cox

http://www.amazon.de/Das-Ziel-Roman-über-Prozessoptimierung/dp/3593385686

● Die kritische Kette. Das neue Konzept im Projektmanagement. Eliyahu M. Goldratt / Petra Pyka

http://www.amazon.de/Die-Kritische-Kette-Konzept-Projektmanagement/dp/3593370913

● Goldratt und die Theory of Constraints: Der Quantensprung im Management. Uwe Techt

http://www.amazon.de/Goldratt-die-Theory-Constraints-Quantensprung/dp/3929351315

● Thinking for a Change. Putting the TOC Thinking Process to use. Lisa Scheinkopf

http://www.amazon.de/Thinking-Change-Processes-Scheinkopf-Hardcover/dp/B002DIYBT8

● Reliable Scrum. Kombiniere CCPM + Scrum. Wolfram Müller

http://speed4projects.net/know-how/forschung/reliable-scrum/



http://www.amazon.de/Das-Ziel-Roman-%C3%BCber-Prozessoptimierung/dp/3593385686

http://www.amazon.de/Das-Ziel-Roman-%C3%BCber-Prozessoptimierung/dp/3593385686










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