Die PMD Akademie ist das Weiterbildungsinstitut der DMS Gruppe

Agilität im Kundenservice: Geht nicht? Geht!

Agiles Kundenmanagement: Darf es ein bisschen mehr sein?

2

Definition „Kundenmanagement“*)

Kundenmanagement bezeichnet in der Betriebswirtschaft ein Instrument für eine Organisation, ihre Kunden-

orientierung zu verbessern.

Ziele sind die kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens, die Stabilisierung gefährdeter Kundenbe-

ziehungen und die Erhöhung der Kundenbindung.

Damit verbinden sich mit dem Begriff sowohl strategische als auch operative Ansätze.

Die Steigerung der Kundenbindung setzt dabei auf die Erkenntnis, dass es analog dem Pareto-Prinzip leichter,

billiger und lukrativer ist, bestehende Kunden zu halten, als neue zu akquirieren.

Dabei ist der Kundenwert die sogenannte Customer Lifetime Value (CLV) zu berücksichtigen.

*) wikipedia.org

3

Komponenten Kundenmanagement

Daten

Kunden

Markt

Eigene Produkte

Prozesse

Technik

Mitarbeiter_Innen

4

Sechs Dimensionen der Agilität *)

*) http://www.akademische-gesellschaft.com/forschung/themen-ergebnisse/subthemen/sechs-schritte-zur-agilen-kommunikationabteilung/

5

Die drei agilen Säulen des Kundenmanagements

Geschäftsprozesse Produkte Führungsprozesse

Unterschiedliche Säulen benötigen unterschiedliche Methoden

Voraussetzungen

Ko

ste

n

ein

sp

are

n

Ku

nd

en

bin

du

ng

erh

öh

en

Mit

arb

eit

erz

ufr

ied

en

he

it

ve

rbe

ss

ern

• Kommunikation und Transparenz stehen im Vordergrund

• Veränderungen zur Produktverbesserung sind stets willkommen

• Geliefert wird so früh und regelmäßig wie möglich

• Fachliche wie technische Excellence wird angestrebt

• Zu Kunden wird ein enges und kolaboratives Verhältnis gepflegt

• Kontinuierliche Weiterentwicklung und Prozessverbesserung sind zentrale Faktoren

Was bedeutet überhaupt Agilität *)

6* Aus dem „Agilen Manifest“ des Scrum Guide®

7

Versprechen:

Weil wir

zusammenhalten.

Respekt:

Weil wir uns

wertschätzen und so

miteinander arbeiten.

Offenheit:

Weil ich alles

sagen kann.

Kommunikation:

Weil wir aufeinander

zugehen und Dinge

offen ansprechen.

Mut:

Weil wir es einfach

mal versuchen und die

Dinge angehen.

Einfachheit:

Weil wir einfach mal

etwas ausprobieren,

auch wenn wir

scheitern können.

Feedback:

Weil wir zuhören

können.

Fokus

Weil wir uns auf die

Aufgaben konzentrieren

und nicht ablenken lassen.

Die LEGO®-Figuren sind eine Leihgabe der Fa. Bauduu GmbH (www.bauduu.de)

Die „8 Agilen Werte“ beschreiben den Umgang miteinander

8

Voraussetzungen

Wann sich Agilität lohnt

Kundenmonitor Deutschland

Kundenmanagement heute und morgen

Was bedeutet Agilität

Vision und Story

9

Bildquelle: Neustadt-ticker.de

Bildquelle: badische-Zeitung.de

auf keinen Fall,

wenn bei Ihnen alles

stark reglementiert ist.

Agile Kundenmanagement benötigen Sie …

Bildquelle: de.m.wikipedia.org

Bildquelle: Landstraße-polizei.news.org

auf jeden Fall,

wenn Sie sich in einem innovativen

und dynamischen Markt bewegen.

Kompliziertheit ist ein Maß für Unwissenheit. Sie verschwindet durch Lernen.

Komplexität ist das Maß für die Menge der Überraschungen, mit denen man rechnen muss.

10

Agilität ist nicht kompliziert aber komplex

bekannt unbekannt

be

kan

nt

un

be

kannt

An

ford

eru

ng

en

Methoden

1

1

1

1

2

4

4

3 3

3 4

4

22

2 3

32

23

einfach

kompliziert

komplex

chaotisch

Quelle: W.M.Walter, PMD Akademie- 2018

11Quelle: Kundenmonitor Deutschland 2017, Herausgeber ServiceBarometer AG

12

Quelle: Kundenmonitor Deutschland 2017, Herausgeber ServiceBarometer AG

13

Kundenzufriedenheit durch schnelle Reaktionszeiten

14

Heute

- Starre Strukturen

- Enge Entscheidungskompetenzen

- Klare Rollenverteilung

- Kaum Spielräume

- Feste Regeln

- Nur bedingt Transparenz

- Häufig monotones Arbeiten

- Feste Eskalationswege

- Teilweise hohe Fluktuation

- Teilweise hoher Krankenstand

- Wenige Self-Services

- Lange Durchlauf- und Bearbeitungszeiten

- Langsame Reaktionszeiten

Kundenmanagement heute und morgen

Morgen

✓ Flexible Team-Strukturen

✓ Breite Entscheidungskompetenzen

✓ Dynamische Rollenverteilung

✓ Festgelegte aber breite Spielräume

✓ Leiplanken zur Orientierung

✓ Offene Transparenz

✓ Wechselnde Aufgabengebiete

✓ Entscheidungskompetenz

✓ Eher geringere Fluktuation

✓ i.d.R. niedrigerer Krankenstand

✓ Viele Self-Services

✓ Lange Durchlauf- und Bearbeitungszeiten

✓ Schnelle Reaktionszeiten

15

Welche Geschwindigkeit hat Ihr Bereich / Ihr Unternehmen?

Entscheidungen fällen

Informationen sammeln und verbreiten

Aktivitäten abstimmen

Besprechungen durchführen

Informationen kommunizieren

Ideen umzusetzen

Kennzahlen erheben

Reaktionen nach Außen

Reaktionen nach Innen

Dinge auszuprobieren

Neue Produkte / Lösungen zu entwickeln

16

Innere Klarheit schaffen

17

Bei einer Vision handelt es sich um eine langfristig ausgerichtete Idee, um ein Zukunftsbild.

Während eine Vision nach extern wirkt, sorgt eine auf Basis der Vision erstellte Mission für eine schriftlich

formulierte Konkretisierung, die nach innen wirkt. Diese Mission bildet die Leitplanken.

Zur Konkretisierung der Vision werden die strategischen Ziele definiert. Dabei fließen Anforderungen des

Marktes und die Ziele der Stakeholder in die Zielformulierungen ein.

Erst mit der Entwicklung der Strategie, werden konkrete Maßnahmen vereinbart, die bei einer Umsetzung

das Unternehmen tatsächlich voranbringen bzw. die Vision mit Leben erfüllen.“

Kein Kundenmanagement ohne Vision

18

TOP-Down Beteiligung

Bottom-Up-Beteiligung

Unternehmens-Vision

Strategische Ziele

Strategie

Unternehmens-Mission

Ein von allen

getragenes Ergebnis,

warum der Kundenservice

so wichtig ist.

Beteiligung bei der Entwicklung von Vision und Story

Ziele

19

Unternehmens-

ziele

• Transparenz über die eigenen Geschäftsprozesse

• Möglichkeit, Prozesse zu gestalten und zu verbessern

• Chance, Prozesse zu optimieren

• Schaffen einer Basis für die prozessorientierte Kostenkalkulation

• Festlegung von Rollen, Zuständigkeiten, Verantwortungen

• Festlegen klarer Schnittstellen zwischen den Prozessen

Ergebnis-

ziele

• Verbesserung der Effizienz

• Erhöhung der Transparenz

• Erhöhung der Flexibilität

• Verbesserung der Qualität

• Reduzierung der Kosten

• Erschließung neuer Geschäftsmodelle

Ein Kundenmanagement ist eine wesentliche Säule für die

Sicherstellung der Leistungsfähigkeit eines Unternehmens!

20

So könnten Sie es konkretisieren (1/2)

Beginnen Sie mit der Entwicklung einer Vision und einer Story über die Bedeutung des

Kundenmanagements im eigenen Unternehmen.

Erarbeiten Sie die Vision und die Story möglichst gemeinsam mit den Führungskräften und

den Mitarbeiter_Innen.

Überprüfen Sie Ihre Situation und verschaffen Sie sich eine innere Klarheit, ob agile

Methoden und Strukturen zu ihrem Unternehmen passen und ob die Einführung von

Agilität notwendig ist.

Erstellen Sie eine Roadmap bzw. eine Agile Agenda.

Betrachten Sie das gesamte Unternehmen, aber beginnen Sie mit kleinen operativen

Einheiten (Teams).

Zeigen Sie als Führungskraft Präsenz.

Konzentrieren Sie sich zunächst nicht auf operative Ergebnisse in Form von Kostenein-

sparung oder neuen Produkten, sondern schaffen Sie eine Feedback-Kultur in Form von

moderierten Teamtreffen (Retroperspektiven).

21

So könnten Sie es konkretisieren (2/2)

Starten Sie zunächst mit externer Unterstützung und entwickeln Sie ein eigenes Team, um

mit eigenen agilen Coaches arbeiten zu können.

Schulen Sie die Mitarbeiter_Innen in agile Projektmethoden wie z.B. SCRUM und Design

Thinking.

22

Geschäftsprozesse

Geschwindigkeit erhöhen

Qualität verbessern

Fehler vermeiden

Kosten sparen

23

Wenn eine Kunde mit Ihrem Unternehmen in Kontakt tritt,

hat er fünf Erwartungen, die er alle erfüllt haben möchte:

- Schnelle Reaktionszeit

- Vollständige und fehlerfreie Bearbeitung

- Vernünftige Ausstattung / Infrastruktur

- Empathischer Umgang

- Vertrauen in die Kompetenz

Der Prozess ist fehlerhaft,

da die Vorgaben nicht

immer eingehalten werden.

Der Prozess ist fehlerfrei

aber nicht stabil, da die

Schritte nicht immer

identisch verlaufen.

Der Prozess wird

beherrscht, da die Schritte

immer identisch verlaufen.

24

Zwingende Voraussetzung: Prozess-Beherrschung

25

Kostenreduktion …

Quelle: W.M. Walter

… durch Steigerung der Effizienz (wie man etwas macht) und Effektivität (was man macht).

Oft werden im Kundenmanagement nicht die gewünschten Ergebnisse erzielt, weil falsche (oder gar keine)

Kennzahlen als Entscheidungs-Basis herangezogen werden.

Die Werbung: „ Alle 11 Minuten verliebt sich ein Single über ………..!“ klingt interessant, ist aber

problematisch:

1. Angenommen, Sie haben im Wochenschnitt 12 Std. pro Tag Zeit zum Verlieben (= 720 Min.)

Dann verlieben sich pro Tag 130 Mitglieder ineinander.

Bei 4,5 Mio. Mitgliedern sind Sie (rein statistisch) nach 94,2 Jahren wieder dran.

2. Außerdem sagt die Zahl nichts über die Nachhaltigkeit aus.

Besser wäre die Werbung: „54% aller über ……… verliebten Singles leben auch nach 2 Jahren noch

mit der Partnerin bzw. dem Partner zusammen!“

Fazit: Augen auf bei der Erhebung von Prozesskennzahlen!!

Nicht jede Kennzahl ist vernünftig

26

27

Quelle: Dornbach, F.: ServiceBarometer AG, Serviceprofil: Stromversorger 2016, S.2

Warum ein Kundenmanagement so wichtig ist …..

28

Quelle: Dornbach, F.: ServiceBarometer AG, Serviceprofil: Stromversorger 2016, S.2

Warum ein Kundenmanagement so wichtig ist …

Gute Prozesse helfen, dem Kunden zu dienen.

Wenn man aufhört, auf die Ergebnisse zu schauen und nur sicherstellt, dass der Prozess richtig läuft, dann ist

der Prozess nur eine „Näherungslösung“ für das angestrebte Ergebnis. (Proxies)

Es ist keine Seltenheit, dass junge Führungskräfte ein schlechtes Ergebnis verteidigen mit dem Hinweis:

„Also, wir sind dem Prozess gefolgt.“

Es ist immer richtig zu fragen, ob wir den Prozess beherrschen oder der Prozess uns. In einer „Tag 2“-Firma

könnte man die zweite Variante finden.

Sichtweise auf Prozesse*)

29*) aus einem Interview mit Jeff Bezos, CEO von AMAZON

30

Was man von AMAZON® im Kontext Kundenservice

lernen kann steht in der Mai-Ausgabe 2018 in der

CallCenter Profi, kostenlos zu bekommen über

www.pmd-akademie.de

oder Sie senden an Mail an

w.walter@pmd-akademie.de

t 1

t 2

Für den Kunden ist das Unternehmen eine Blackbox

EW = Kundenerwartung

t2 - t1 = EW : Kunde ist zufrieden

t2 - t1 < EW : Kunde ist glücklich

t2 - t1 > EW : Kunde ist unzufrieden

Wie viele Menschen oder Fachbereiche beteiligt sind

und wie lange interne Prozesse und Entscheidungswege

dauern, ist dem Kunden egal.

Den Kunden interessiert nur die Verweildauer zwischen

der Anfrage und der Antwort.

31

Agiles Arbeiten unterstützt schnelle Reaktionen

32

Telefonie,

Annahmequote min. 90%

An- / Abmeldungen, Stammdatenänderungen,

Begrüßungsschreiben

Chat

E-Mail-Bearbeitung

Beschwerden

Komplexe Briefe

8

16

24

40

32

Sonstige Sachverhalte

Bearb

eit

un

g i

n S

tun

den

Quelle: W.M Walter, 2018

33

Prozesszeiten reduzieren durch Kompetenzen

Legen Sie anhand von Checklisten fest, welche Informationen weitergegeben werden müssen, damit der

Prozess möglichst ohne Prozessbruch bearbeitet werden kann.

Muss der Kunde auf die Beantwortung seiner Anfrage lange warten, liegt es häufig nicht an der zu langen

Bearbeitungszeit sondern an Zeitfressern:

Zeitfresser

aufgrund von

Rückfragen, weil

Informationen

fehlen

Zeitfresser, weil

Verantwortungen

unklar

Zeitfresser, weil

es keine

Prioritäten-

steuerung gibt

Zeitfresser, weil

es keine

Urlaubs-

vertretung gibt

Geschwindigkeit erhöhen und Zeitfresser finden

34

35... führen aber dauerhaft zur Reduzierung der Prüf- und Fehlerkosten!

Agile Methoden zur Fehlervermeidung kosten bei der Einführung zwar Geld …

Fehlerverhütungskosten

Fehlerkosten

Prüfkosten

Ko

ste

n

Zeitachse

Mittel- bzw. langfristiges Ziel ist die Kostenreduktion

36Sauter-Servaes, N., e.a., Etengo (Deutschland) AG, Etengo-Freelancer-Index (EFX) (2018, S. 28)

37Sauter-Servaes, N., e.a., Etengo (Deutschland) AG, Etengo-Freelancer-Index (EFX) (2018, S. 23)

38

Ein kostenloses Video zu den Grundlagen von

SCRUM finden Sie auf

http://webinare.pmd-akademie.de/

oder Sie senden an Mail an

w.walter@pmd-akademie.de

39*) https://www.managementportal.de/inhalte/artikel/fachbeitraege/14-marketing/953-kundenverluste-ursachen.html

Warum Kunden wechseln, wenn es nicht der Preis ist *)

In einer repräsentativen Umfrage unter 1.000 Personen im Internet, die von den Hamburger Marktforschern

des DPM-Teams durchgeführt wurde, berichteten die Befragten offen und detailliert, aus welchen Gründen sie

Kundenbeziehungen zu verschiedenen Unternehmen endgültig beendet hatten (Mehrfachnennungen

möglich):

40

Fühlen sich Kunden individuell beraten, bleiben sie ihrem Anbieter treu. IT 20.11.2018

Wie sich Kunden halten lassen

Persönliche Wertschätzung ist ein wichtiger Faktor für die Kundenbindung. SAP hat dazu eine Lösung

entwickelt, die mit Hilfe von Algorithmen Kundenbedürfnisse erkennen und maßgeschneiderte Angebote

erstellen kann.

Der Walldorfer Konzern SAP deckt mit SAP C/4HANA alles rund um den Kundenservice ab – vom Marketing

über den Vertrieb bis hin zur Angebotserstellung zum Störungsmanagement. Mit Hilfe von Algorithmen kann

die Software die Kundenbedürfnisse erkennen und maßgeschneiderte Marketingangebote erstellen. Sogar

erste Wechselideen der Kunden lassen sich so ermitteln. Die Lösung schlägt zudem direkt Gegenmaßnahmen

vor.

https://www.zfk.de/digitalisierung/it/artikel/wie-sich-kunden-halten-lassen-2018-11-20/

zugegriffen am 21.11.2018

Kundentreue durch gute Beratung

41

So könnten Sie es konkretisieren

Erstellen Sie eine Übersicht aller Prozesse.

Fokussieren Sie sich zunächst auf die Kundenprozesse.

Legen Sie sinnvolle Kennzahlen fest: Reaktionszeit (ART = Average Response Time),

Durchschnittliche Bearbeitungszeit (AHT = Average Handling Time), Erstlösungsquote

(FCSR = First Contact Solution Rate) und machen Sie diese transparent.

Erstellen Sie einen Business Case, entwickeln Sie ein Business Model Canvas, führen Sie

eine SWOT-Analyse durch oder erstellen Sie eine Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff

Setzen Sie ein agiles Projekt auf. (Vorzugsweise SCRUM)

Stellen Sie ein Team dynamisch zusammen, welches die Prozesse iterativ analysiert und

optimiert.

Setzen Sie sich regelmäßig mit den Betroffenen und Beteiligten zusammen und

besprechen Sie Ideen, Vorschläge und Neuigkeiten.

42

Produkte

Produkte zur Kundenbindung

Perspektivwechsel

Iterative Produktentwicklung

Kreativität fördern

43*) Pressenotiz der ZfK vom 20.02.2019 zu einer Studie, die die Firmen Lead and Sale sowie Creative Analytic 3000 durchgeführt haben, zu finden auf

https://www.zfk.de/energie/strom/artikel/studie-mehr-privatkunden-bleiben-lokalversorger-treu-2019-02-19

Kundenbindung durch …

… guten Kundenservice und lokale Präsenz: *)

Digitalisierung gegen Pessimismus

„… "Der Hoffnungsträger ist die Digitalisierung, damit einhergehend geringere Cost-to-serve", sagt Volker

Plocher. Damit meinen die meisten Führungskräfte, nämlich 75 Prozent, ihre Geschäftsprozesse zu

digitalisieren, um die Verwaltungskosten zu senken sowie Datenqualität und Kundenorientierung zu

heben.“

„Info auf Wechselportalen, Deal woanders

Zweitens nutzen die befragten Kunden diese Portale zwar noch stark (zu 43 Prozent) als

Informationsquelle – aber nur noch zu 27 Prozent als Abschlussmedium. Die lokalen Anbieter generieren

ihre Neukunden verstärkt

- über die eigene Website (30 Prozent)

- das eigene Kundenzentrum (20 Prozent)

- eingehende Anrufe (18 Prozent)

- Akquise-Telefonate (nur acht Prozent)

- und ebenfalls zu acht Prozent mit der guten alten gelben Post.“

644

Welche Zahl liegt auf dem Boden?

Perspektivwechsel

Es geht nicht darum, die Prozesse

auf den Kunden auszurichten…

… sondern es geht darum, die Prozesse

aus Sicht des Kunden auszurichten!

45

46

Das Beratungsunternehmens Axxcon hat 100 Führungskräfte von Energieversorgungsunternehmen (EVU)

und 1.000 Privatpersonen nach Ihren Einschätzungen bezgl. des Services gefragt.

Die Studie "Die Zukunft der Energie - Zukünftige Geschäftsmodelle der Energieversorger" aus dem Jahr 2017

hat folgende Ergebnisse gebracht.

Einschätzung EVU Einschätzung Kunde

2/3 halten sich selber für serviceorientiert

50% halten das Thema Ökologie für wichtig

25% der Kunden interessieren sich für PV-

Anlagen und BHKW

60% der Kunden sind bereit, Nutzerdaten zu

übermitteln

1/3 halten ihr EVU für serviceorientiert

80% halten das Thema Ökologie für wichtig

60% der Kunden interessieren sich für PV-

Anlagen und BHKW

75% der Kunden sind bereit, Nutzerdaten zu

übermitteln

*) www.energie-und-management.de -Kundenwünsche_181119.pdf

EVU schätzen Kundenwünsche falsch ein *)

47

Kundensichtweise erkennen mit Hilfe der „Persona“

Verwerfen

oder

entwickeln

Agile Methoden helfen bei der Produktentwicklung

Idee Entwicklung Prototyp FeldtestGgf.

Modifikation

Lange Wege Trotz „Flop“ wird häufig an der

Entscheidung festgehalten

Pilot

entwickeln

Wünsche

antizipieren

„Flops“ werden frühzeitig identifiziert

Heute

Morgen

Produktiv

- Setzung

Produktiv-

Setzung

Kurze Wege

48

49

Divergierendes / konvergierendes Denken

Bereich der Entdeckung

Bereich

des

Bekannten

Divergierend Konvergierend

Bereich der Entdeckung

Quelle: F. Rustler, Denkwerkzeuge der Kreativität. München 2015, S. 42-43

50

Quelle: W.M. Walter, 2018

Für neue Geschäftsfelder braucht man Mut

51

Inkrementelle Vorgehensweise

Verschiedenen Teile des Systems werden zu unterschiedlichen Zeiten und mit verschiedenen Geschwindig-

keiten entwickelt, es erfolgt ein umgehende Integration ins Gesamtsystem.

Gegenbild: gleichzeitige Integration aller Teilsysteme zum Abschluss des Projekts (Big-Bang-Integration).

Das Ergebnis eines inkrementellen Arbeitsschritts ist nicht notwendigerweise Gegenstand weiterer Über-

arbeitung, noch dienen Ergebnisse aus Tests und Benutzerreaktionen als Vorgabe für nachfolgende Arbeits-

schritte.

Iterative Planung

Das Ergebnis wird auf notwendige Änderungen untersucht, vor allem hinsichtlich einer Anpassung der Ziele

späterer Iterationen.

Das Projektteam ist in der Lage, Erfahrungen aus vorangegangenen Entwicklungsschritten unmittelbar zu

nutzen. Erfahrungen werden gezielt sowohl während der Entwicklung als auch aus der Verwendung des

bereits abgeschlossenen Teils des Systems gewonnen.

Bei jeder Iteration kann der Entwurf angepasst werden.

Inkrementelle Vorgehensweise, Iterative Planung

52

Prognose-Genauigkeit über anstehende Aufgaben

Pro

gn

oseg

en

au

igkeit

Pro

gn

oseg

en

au

igkeit

Zeit bis zur Fertigstellung Zeit bis zur Fertigstellung

Konservativ Iterativ bzw. Inkrementell

Quelle: W.M.Walter, PMD Akademie- 2018 Quelle: W.M.Walter, PMD Akademie- 2018

53

Projektstand

Feedback

Review

Reflektion

Retroperspektive Projektstand

Feedback

Review

Reflektion

Retroperspektive

Agiles Arbeiten erfordert ständiges Hinterfragen

54

Projektrisiko

Aufwand für Produktentwicklung

Ergebniserfüllung

Analysieren

und entscheiden

Projektfortschritt

Reflektieren

und korrigieren

oder abbrechen

Augen zu

und durch

Kapazitätsverschwendung vermeiden

55

So könnten Sie es konkretisieren

Sie benötigen ein Management Commitment für die Entwicklung einer Innovationskultur.

Führen Sie Kreativworkshops zunächst mit externer Unterstützung durch, um die

verschiedene Innovation- / Kreativmethoden kennenzulernen.

Stellen Sie ein internes Coaching-Team zusammen, welches nach entsprechender

Ausbildung selber die Workshops begleiten und moderieren kann.

Nutzen Sie bei der Produktentwicklung eine agile Projektmethode, wie z.B. SCRUM.

Wenn Produkte entwickelt werden, dann immer aus Sicht des Kunden. Dazu dienen

Methoden aus dem Design Thinking.

Schaffen Sie eine Kultur, die den Mut hat, weniger erfolgreiche Produkte ohne

Repressalien wieder wegzuwerfen.

Ersetzen Sie die Worte „Ja, aber…“ durch „Ja, und …“

56

Führungsprozesse

Voraussetzungen

Grundprinzipien

Handlungsfelder

Mitarbeiterzufriedenheit

Transformation

57

Quelle: https://hiveminer.com/Tags/hierarchie/RecentQuelle: https://sprueche-app.de/detail/biologie-karikatur-vogel-management-

organigramm-hierarchie-supervisor-26562

Manche fordern die Abschaffung der Hierarchie

Nicht Aufbau- oder Ablauforganisation steht im Vordergrund, sondern

• der mentalen Einstellung jedes Mitarbeiters,

• der Unternehmenskultur,

• dem Qualitätsverständnis,

• der Fehlerkultur,

• der Kommunikationskultur,

• der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen.

Voraussetzungen für ein erfolgreiches Kundenmanagement

58

Fazit:

- Kundenmanagement ist keine Fragen von Technik

- Kundenmanagement ist Führungsaufgabe

59

▪ Klare Regeln aufstellen

▪ Teamziele setzen

▪ Rahmenbedingungen prüfen und anpassen

▪ Hindernisse wegräumen

▪ Orientierung geben

▪ Offen und fair miteinander kommunizieren

▪ Prioritäten setzen

▪ Betroffenen und Beteiligte einbinden

▪ Freiräume geben

▪ Selbstorganisation unterstützen

▪ Beziehungen pflegen

▪ Auf Augenhöhe zusammenarbeiten

Grundprinzipien der Agilen Führung

60

„Auf Augenhöhe“ bedeutet aus Sicht der Führungskraft…

… achtsam gegenüber sich selber und den anderen zu sein,

… nicht mehr zu scheinen als man ist,

… sich seiner Rolle bewusst zu werden,

… sich in seiner Rolle wohlzufühlen.

61

Aus diesen Herausforderungen, Rahmenbedingungen und Ansprüchen ergeben sich vier Handlungsfelder:

Handlungsfelder

Freiräume schaffen

Innovation vorantreiben

Mitarbeiterbindung stärken

und Fluktuationskosten reduzieren

Talentierte Menschen

mit Potential halten

Zufriedenheit durch

Anerkennung finden

62

Typisch menschliche Probleme …

… stehen im Vordergrund und nicht die Handhabung von Technik und Werkzeugen

63*) Dr. Anastasia Hermann (Stepstone), Jasmin Bohnenkamp (Kienbaum) e.a.: ORGANIGRAMM DEUTSCHER UNTERNEHMEN, 2017,

Befragung von 14.317 Personen

Was sich Fachkräfte wünschen *)

64

Wunsch und Wirklichkeit

65

Was Mitarbeiter erwarten *)

*) Copyright © 2017 Gallup, Berlin

Copyright© Gallup, Inc. All rights reserved

Eigen- und Fremdwahrnehmung

Eigenwahrnehmung Fremdwahrnehmung

66

67

Was Führungskräfte ausmacht

68

Der Erfolg eines Teams wird von dem Engagement und Willen (EW) jedes Einzelnen beeinflusst.

Teamerfolg = ∑ (EW1 – EWn)

Ist die Summe der individuellen Bedürfnisse (B) höher als der Wunsch nach einem Teamerfolg, wird die

Einführung agiler Methoden und Strukturen scheitern:

∑ (B1 – Bn) < Teamerfolg stabiler Einführungserfolg

∑ (B1 – Bn) = Teamerfolg instabiler Einführungserfolg

∑ (B1 – Bn) > Teamerfolg labiler Einführungserfolg

Das Individuum muss betrachtet werden

69

Früher war es Führungskräften und

Organisationen wichtig, räumlich dicht

zusammenzusitzen, damit man kurze

Abstimmungswege hatte.

Durch den Einsatz von digitalen

Kommunikationstools1) spielen

Räume heute keine Rolle mehr.

1) digital collaboration tools

Ein agile Führungskraft muss dezentral denken und führen

70

Mögliche Roadmap

Entwicklung einer Vision

Entwicklung einer Story

Breite Kommunikation im Unternehmen

Einbindung und Qualifizierung der Führungskräfte

Einbindung und Qualifizierung der Mitarbeiter

Pilotierung, Feldversuch

Roll Out

Tagesgeschäft

Review

Feintuning

Retroperspektive

5 – 10 Monate

> 3 Jahre

71

Damit die Transformation authentisch ist ….

… und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die Maßnahmen auch wirklich unterstützen, ist wichtig:

- Vermitteln Sie die „wahren“ Gründe, warum man agile Methoden und Strukturen einführen möchte

- Beschreiben Sie die Situation des Unternehmens anhand eines Unternehmensradars,

an dem die Menschen die aktuelle Unternehmenssituation transparent ablesen können.

- Bevor viele E-Mails geschrieben werden, sollte man den direkten Dialog suchen.

- Wenn Sie unsicher sind, ob der eingeschlagene Weg der richtige ist, dann halten Sie

eine Zeit inne, sortieren die Dinge und starten wieder neu durch.

- Es geht um die Veränderung von Haltungen und Einstellungen, die sehr persönlich sind. Diese

Veränderungen brauchen ihre Zeit.

- Schnelligkeit ist der Feind der aktiven Beteiligung..

Bildquelle: www.geo.de

Bildquelle: contenido

72

So könnten Sie es konkretisieren

Beginnen Sie mit einer Selbsteinschätzung, ob „Agile Führung“ für sie passt (sofern Sie

dies selber entscheiden dürfen).

Erwarten Sie von den Mitarbeiter_Innen nicht eine 100-prozentige Begeisterung. (i.d.R.

sind ca. 20% begeistert, 40% machen mehr oder weniger mit und 20% lehnen es ab.)

Bis die Mitarbeiter_Innen das Vertrauen haben, dass Sie sich geändert haben, dauert es

seine Zeit.

Seien Sie so oft wie möglich bei Ihrem Team (nicht zwingend lokal) und delegieren Sie

soviel wie möglich.

Stellen Sie die eigenen Aktivitäten bzw. das eigene Verhalten immer wieder im Rahmen

einer selbstkritischen Reflektion auf den Prüfstand.

Seien Sie auch mit Zwischenergebnissen zufrieden und erwarten Sie nicht immer 100%-

Fertigstellungsgrad.

Fördern Sie Kreativität und geben Sie dafür die benötigten Freiräume.

73

Webinare bei der PMD Akademie

Sie finden weitere Informationen zu Themen rund um

Kundenmanagement, Agilität und SCRUM auf

http://webinare.pmd-akademie.de/

oder auf unserer Webseite

www.pmd-akademie.de

Sie suchen ergänzende Unterlagen dazu?

Sie brauchen individuelle Lösungen für Ihren Kundenservice bzw. Kundenmanagement und

möchten mit uns über mögliche gemeinsame Projekte sprechen?

Dann nehmen Sie bitte Kontakt zu uns auf. Gerne kommen wir zu Ihnen ins Haus.

Ihre Ansprechpartner

Sie haben Fragen zu den Bildungskonzepten der PMD Akademie?

Dann nehmen Sie bitte Kontakt zu uns auf.

Heike Wenzel

Seminarmanagement

Telefon: +49 365 55220-140

Mobil: +49 151 5804 6557

E-Mail: h.wenzel@dms-gruppe.de

Wolfram M. Walter

Geschäftsführer, AgilphilosophProfessional Scrum Master

Member of German Speakers Association

Telefon: +49 365 55220-140

Mobil: +49 171 566 1155

E-Mail: w.walter@dms-gruppe.de

PMD Projektmanagement Deutschland Akademie GmbH, Reichsstraße 5, 07545 Gera

info@dms-gruppe.de • www.dms-gruppe.de

https://pmdablog.wordpress.com/ • http://webinare.pmd-akadmie.de

74

Die PMD Akademie live

75

Ihr Trainerteam

76

André Engelhardt

Trainer

a.engelhard@dms-gruppe.de

Markus Dubois

Trainer

m.dubois@dms-gruppe.de

Regelindis Reichel

Trainerin

r.reichel@dms-gruppe.de

Wolfram M. Walter

Trainer, Berater, Coach

w.walter@dms-gruppe.de

Das sagen unserer Kunden

77

„Das ich das Gelernte

in der Praxis bei der

Arbeit anwenden

kann“

„Lockere und entspannte

Art, das Wissen anschaulich

vermittelt“

„Es war nichts, dass

mir nicht gefallen

hat“

78

zuverlässig – innovativ – nachhaltig