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ALLIANZEN FÜR NEUSTARTER - WERKZEUGKASTEN€¦ · Pressematerialien; Erstellung von Vorlagen für...
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01.10.2015 STRATEGIE ALLIANZEN FÜR NEUSTARTER - WERKZEUGKASTEN Von: Universität Szczecin Dieses Projekt wird mit Unterstützung der Europäischen Kommission gefördert. Der Autor ist alleinig für den Inhalt dieser Publikation verantwortlich und die Europäische Kommission übernimmt keine Verantwortung für den Inhalt sowie dessen Nutzung.
Transcript of ALLIANZEN FÜR NEUSTARTER - WERKZEUGKASTEN€¦ · Pressematerialien; Erstellung von Vorlagen für...
01.10.2015
STRATEGIE
ALLIANZEN FÜR NEUSTARTER - WERKZEUGKASTEN
Von: Universität Szczecin
Dieses Projekt wird mit Unterstützung der Europäischen Kommission gefördert. Der Autor ist alleinig für den Inhalt dieser Publikation verantwortlich und die Europäische Kommission übernimmt keine Verantwortung für den Inhalt sowie dessen Nutzung.
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Inhalt Inhalt .............................................................................................................................................................................. 3
Wichtige Definitionen ................................................................................................................................................ 5
Unternehmerisches Scheitern ............................................................................................................................. 5
Insolvenz ................................................................................................................................................................... 5
Second chance ......................................................................................................................................................... 6
Statistiken zu Unternehmensgründungen und -aufgaben ................................................................................... 6
Second chance Entrepreneurship in der EU Politik – aktueller Status ......................................................... 13
Einflussfaktoren auf den Neustart ......................................................................................................................... 14
Ökonomische Aspekte ....................................................................................................................................... 14
Juristische Rahmenbedinungen .......................................................................................................................... 14
Soziale Aspekte ..................................................................................................................................................... 15
Areas of interest and target groups ..................................................................................................................... 18
Visual identification of the project ............................................................. Error! Bookmark not defined.
Reference documents on EU legislation and policy towards business failures and fresh start ...... Error! Bookmark not defined.
Media Pack .................................................................................................................................................................. 20
Main slogan: ........................................................................................................................................................... 20
General slogans on the issue .................................................................. Error! Bookmark not defined.
Quotes on failure and second chance .................................................. Error! Bookmark not defined.
Best practices - well known people ...................................................... Error! Bookmark not defined.
Best practices - small European entrepreneurs ............................................................................................ 24
Power Point presentations ..................................................................................................................................... 25
Website ....................................................................................................................................................................... 25
Social media ..................................................................................................... Error! Bookmark not defined.
Creating alliances - theoretical part ..................................................................................................................... 27
Second Chance Entrepreneurs Alliance - practical guide ................................................................................ 28
1. Clarifying the purpose and taking into account the regional differences ............................................ 28
2. Identification and recruitment of partners ................................................................................................. 28
3. Frame the alliance ............................................................................................................................................ 29
4. Formalize the structure and plan ................................................................................................................. 29
5. Implement and manage the alliance ............................................................................................................. 30
Practical examples of creating alliances in Poland, Germany and UK .......................................................... 31
The true story of Second Chance Entrepreneurs Alliance in Szczecin, Poland .................................... 31
The true story of Second Chance Entrepreneurs Alliance in Halle, Germany ...................................... 36
The true story of Second Chance Entrepreneurs Alliance in UK ............................................................ 40
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EXECUTIVE SUMMARY Das vorliegende Toolkit ist ein strategisch ausgerichtetes Dokument. Es besteht aus drei Teilen:
Teil 1: Rahmenbedingungen – wissenschaftliche Begründungen, warum es richtig und wichtig ist, in Menschen zu investieren, die schon einmal gescheitert sind – ein Bereich, den auch die EU Politik in manchen Bereichen bereits erkannt hat. In diesem Teil finden Sie darüber hinaus relevante Statistiken und Daten.
Teil II: Dieser Abschnitt umfasst Instrumente und Maßnahmen zur Etablierung einer eigenen Allianz. Die Instrumente umfassen unter anderem: Erstellung einer Datenbank an potenziellen Mitgliedern; Entwicklung eines Projektlogos und einer Corporate Identity; Entwicklung eines Dokumentes zur Beschreibung der EU-Politik im Hinblick auf Second Chance Entrepreneurship; Vorbereitung von Pressematerialien; Erstellung von Vorlagen für Präsentationen; Marketingplan.
Teil III: Gründung einer Allianz – Vorstellung eines fünf-Stufen-Ansatzes zur Gründung einer regionalen Allianz. Dieser Abschnitt beinhaltet auch praktische Erfahrungen der bereits etablierten Allianzen in Polen, Deutschland und England.
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TEIL I
Rahmenbedingungen – Warum ist es wichtig, Second-Chance-Entrepreneurship zu unterstützen
Wichtige Definitionen
Unternehmerisches Scheitern Wirtschaftliches Scheitern wird in der wissenschaftlichen Literatur unterschiedlich definiert. J. Watson und J. Everett diskutieren folgende Definitionen1:
1. Unternehmerisches Scheitern – Umsatz ist ein Indikator für potenzielles Scheitern. Umsatz suggeriert, dass es einem Unternehmen gelingt, Ressourcen in profitablere Produkte und Chancen umzuwandeln.
2. Unternehmerisches Scheitern – Unternehmen, die geschlossen (oder verkauft oder liquidiert) werden um weitere Verluste zu vermeiden. Verluste in diesem Kontext beinhalten auch das eingesetzte Kapital der Eigentümer. Daher kann auch bereits von Scheitern gesprochen werden, wenn keine weiteren Kreditoren Geld verlieren.
3. Unternehmerisches Scheitern – Scheitern bedeutet die Unfähigkeit etwas zu einem Erfolg zu machen – unabhängig davon ob Verluste entstehen.
Unternehmerisches Scheitern ist ein weiter Begriff, der nicht unbedingt mit Insolvenz gleichzusetzen ist. Er umfasst alle Arten von Verlusten oder Situationen, die zu einer Geschäftsaufgabe führen.
Insolvenz Insolvenz ist eine Situation, in der ein Schuldner nicht mehr in der Lage ist, seine Zahlungsverpflichtungen zu erfüllen. Die Zahlungsunfähigkeit kann akut oder aus Überschuldung (drohende Zahlungsunfähigkeit) abgeleitet werden. Die Art und Durchführung einer Insolvenz ist in wird in unterschiedlichen Ländern unterschiedlich geregelt. Auch das Ziel des Insolvenzverfahrens ist von Rechtsordnung zu Rechtsordnung unterschiedlich; während das Ziel in Deutschland, der Schweiz und Österreich die Befriedigung der bzw. die gerechte Verteilung der Verluste auf die Gläubiger ist, ist Ziel in Frankreich der Erhalt von Arbeitsplätzen und in den USA, dem Schuldner einen fresh start zu ermöglichen.2
1 J.Watson, J. Everett, Defining small business failure, International Small Business Journal, Vol 11, Issue 3, 1993, pp. 35-48. 2 European Commission, Business Dynamics: Start�ups, Business Transfers and Bankruptcy "The economic impact of legal and administrative procedures for licensing, business transfers and bankruptcy on entrepreneurship in Europe.", Final Report, Brussels 2011, p.115.
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Second Chance Second Chance bezieht sich auf den Neustart von Unternehmern, die vorher mit einem Unternehmen gescheitert sind. Der erfolgreiche Neustart wird durch unterschiedliche Rahmenbedingungen erschwert. Dazu gehören lange Insolvenzverfahren und negative Einstellungen gegenüber Misserfolgen.
Statistiken zu Unternehmensgründungen und -aufgaben In der EU werden täglich unzählige Unternehmen gegründet und auch geschlossen. Die zurückliegende Wirtschaftskrise hat zu einer Steigerung der Insolvenzrate geführt. Zwischen 2009-2011 haben jährlich im Durchschnitt etwa 200.000 Unternehmen Insolvenz angemeldet und ca. 50% aller Neugründungen überlebt das erste Jahr nicht. Durch Insolvenzen gehen jedes Jahr ca. 1,7 Mio. Arbeitsplätze verloren.3
Die nachfolgenden Tabellen geben einen Überblick über folgende zentrale Daten: Aktive Unternehmen in der EU (Tabelle 1), Anzahl Unternehmensgründungen (Tabelle 2), Anzahl Firmenschließungen (Tabelle 3), Netto Population von Unternehmen (Tabelle 4).
3 COM(2012) 742 final, A new European approach to business failure and insolvency
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Tabelle 1. Anzahl Aktive Unternehmen in der EU 2008-2012
Land / Jahr 2008 2009 2010 2011 2012 Europäische Union (Aggregiert, kann sich aufgrund der Zusammensetzung ändern)
23 986 411 24 052 852
EU 28 25 642 451 EU 27 23 986 411 24 052 852 25 159 092 Belgien 521 634 526 013 534 783 545 083 560 222 Bulgarien 271 272 327 647 323 872 319 937 323 745 Tschechische Republik 840 464 933 760 969 801 989 952 987 609 Dänemark 210 245 212 593 218 082 218 078 Deutschland 2 972 219 2 937 202 2 958 720 2 985 718 2 997 832 Estland 74 612 72 734 70 302 72 178 76 002 Irland 203 083 199 241 195 431 189 055 185 530 Spanien 3 286 851 3 194 175 3 102 016 3 056 440 3 012 443 Frankreich 2 670 242 2 816 853 2 947 623 2 977 599 3 039 203 Kroatien 147 800 Italien 4 054 307 3 998 096 3 985 434 3 970 747 3 953 714 Zypern 59 099 57 378 51 464 51 014 51 127 Lettland 77 299 79 742 82 650 87 973 93 664 Litauen 140 572 121 404 120 830 131 986 150 855 Luxemburg 25 898 26 686 27 611 28 516 29 122 Ungarn 575 382 559 414 563 368 557 889 524 749 Malta 33 039 32 824 31 427 Niederlande 758 648 808 679 787 170 921 689 996 384 Österreich 336 357 338 617 338 698 339 567 339 071 Polen 1 834 960 1 910 364 1 957 113 1 983 731 1 989 879 Portugal 961 727 924 532 876 907 847 483 808 221 Rumänien 512 753 498 127 450 168 609 827 647 325 Slowenien 113 313 119 653 123 467 125 413 128 088 Slowakei 345 987 362 928 374 114 421 909 404 369 Finnland 280 588 283 204 286 432 291 080 Schweden 636 225 651 917 667 421 715 879 736 112 United Kingdom 2 157 830 2 109 610 2 013 215 2 027 605 2 054 935 Norwegen 272 075 271 208 268 949 274 776 279 037 Schweiz Türkei 2 897 797 3 088 887 Anmerkungen: Gesamtzahl an Unternehmen – ohne Holdings
Quelle: Eurostat, 2014
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Tabelle 2. Anzahl Neugründungen 2008-2012 Land / Jahr 2008 2009 2010 2011 2012 Europäische Union (Aggregiert, kann sich aufgrund der Zusammensetzung ändern)
2 375 474 2 327 763
EU 28 2 315 377 EU 27 2 375 474 2 327 763 2 388 541 Belgien 28 211 24 099 27 969 28 601 28 086 Bulgarien 49 287 57 741 36 890 35 061 42 136 Tschechische Republik 32 055 102 021 110 880 104 479 85 522 Dänemark 20 576 23 266 26 365 23 627 Deutschland 274 803 244 199 258 076 258 661 238 205 Estland 13 576 7 229 7 794 8 567 9 249 Irland 11 954 13 810 11 237 11 847 12 551 Spanien 245 423 229 540 242 228 243 800 247 690 Frankreich 259 121 365 597 376 631 328 117 308 324 Kroatien 12 503 Italien 286 141 288 834 265 060 264 671 275 427 Zypern 1 930 1 746 2 011 2 307 2 786 Lettland 10 785 13 093 13 803 16 880 15 768 Litauen 28 164 17 869 25 463 31 299 37 539 Luxemburg 2 570 2 474 2 629 2 767 2 771 Ungarn 58 414 51 308 56 370 55 676 45 151 Malta 2 299 1 143 1 947 Niederlande 109 589 97 875 77 530 101 519 64 159 Österreich 22 322 20 688 20 602 20 952 21 043 Polen 241 288 245 331 270 271 247 161 229 174 Portugal 140 649 112 110 103 950 104 996 100 797 Rumänien 75 171 47 247 39 211 79 284 79 362 Slowenien 13 277 13 557 12 757 12 746 12 920 Slowakei 53 647 59 290 49 354 60 703 42 793 Finnland 28 617 25 441 28 424 28 475 Schweden 45 176 46 240 50 214 58 653 50 360 United Kingdom 280 380 212 830 210 955 234 495 242 400 Norwegen 26 063 23 544 20 758 22 445 24 266 Schweiz 10 531 10 227 11 071 10 370 10 625 Türkei 302 694 717 573 Anmerkungen: Gesamtzahl an Unternehmen – ohne Holdings
Quelle: Eurostat, 2014
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Tabelle 3. Anzahl an Firmenschließungen 2008-2012 Land / Jahr 2008 2009 2010 2011 2012 Europäische Union (Aggregiert, kann sich aufgrund der Zusammensetzung ändern)
2 389 443
EU 28 2 171 156 2 310 451 2 217 558 EU 27 2 311 893 Belgien 17 549 19 242 17 936 14 409 12 892 Bulgarien 35 442 25 772 25 650 39 183 38 749 Tschechische Republik 68 910 76 631 86 820 105 710 83 867 Dänemark 26 305 23 671 22 987 27 307 Deutschland 261 297 253 123 255 206 242 081 Estland 9 853 10 621 7 065 6 064 7 558 Irland 19 530 22 963 16 116 18 076 10 493 Spanien 310 598 305 446 280 762 289 980 296 467 Frankreich 206 556 212 502 202 274 193 351 171 433 Kroatien 22 925 17 334 18 654 Italien 283 273 242 980 257 983 316 695 316 282 Zypern 1 408 2 193 3 745 5 069 5 783 Lettland 10 803 11 899 9 018 10 766 5 817 Litauen 40 837 26 068 20 417 22 075 6 453 Luxemburg 2 006 1 962 2 062 2 164 2 178 Ungarn 62 193 53 950 62 408 85 383 81 449 Malta 944 3 783 1 684 Niederlande 58 700 48 153 63 431 59 843 73 079 Österreich 19 389 20 902 21 268 22 722 21 315 Polen 165 216 206 614 207 003 243 493 Portugal 148 198 149 578 137 331 155 702 151 859 Rumänien 53 150 103 067 91 085 48 122 22 109 Slowenien 7 522 8 890 10 507 10 353 10 630 Slowakei 39 358 38 351 26 882 67 234 33 001 Finnland 21 846 23 808 24 470 Schweden 37 430 40 295 40 112 37 342 54 495 United Kingdom 253 765 298 510 224 360 204 745 225 770 Norwegen 18 570 17 099 16 180 14 474 16 855 Schweiz Türkei 302 009 338 277 Anmerkungen: Gesamtzahl an Unternehmen – ohne Holdings
Quelle: Eurostat, 2014
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Tabelle 4. Entwicklung der Netto-Population an Unternehmen 2008-2012 Land / Jahr 2008 2009 2010 2011 2012 Europäische Union (Aggregiert, kann sich aufgrund der Zusammensetzung ändern)
-13969
EU 28 97819 EU 27 76648 Belgien 10662 4857 10033 14192 15194 Bulgarien 13845 31969 11240 -4122 3387 Tschechische Republik -36855 25390 24060 -1231 1655 Dänemark -5729 -405 3378 -3680 Deutschland 274803 -17098 4953 3455 -3876 Estland 3723 -3392 729 2503 1691 Irland -7576 -9153 -4879 -6229 2058 Spanien -65175 -75906 -38534 -46180 -48777 Frankreich 52565 153095 174357 134766 136891 Kroatien -6151 Italien 2868 45854 7077 -52024 -40855 Zypern 522 -447 -1734 -2762 -2997 Lettland -18 1194 4785 6114 9951 Litauen -12673 -8199 5046 9224 31086 Luxemburg 564 512 567 603 593 Ungarn -3779 -2642 -6038 -29707 -36298 Malta 1355 -2640 263 Niederlande 50889 49722 14099 41676 -8920 Österreich 2933 -214 -666 -1770 -272 Polen 76072 38717 63268 3668 229174 Portugal -7549 -37468 -33381 -50706 -51062 Rumänien 22021 -55820 -51874 31162 57253 Slowenien 5755 4667 2250 2393 2290 Slowakei 14289 20939 22472 -6531 9792 Finnland 6771 1633 3954 Schweden 7746 5945 10102 21311 -4135 United Kingdom 26615 -85680 -13405 29750 16630 Norwegen 7493 6445 4578 7971 7411 Schweiz Türkei 685 -338277 717573
Anmerkungen: Die Daten wurden auf Basis der Daten in Tabelle 2 und Tabelle 3 durch Subtraktion ermittelt
Quelle: Eigene Berechnung auf Basis von Eurostat Daten, 2014
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Aus den obigen Daten wird deutlich: der Markt ist lebendig und es gibt eine natürliche Fluktuation. Allerdings sinkt in einigen Ländern die Netto-Population an Unternehmen.
Die folgende Abbildung zeigt die Trendentwicklungen in den Ländern, die am Value of Failure Projekt teilnehmen.
Abbildung 1. Trendentwicklung von Unternehmensgründungen und -‐aufgaben in den Projektländern
Land / Zeit 2008 2009 2010 2011 2012 Deutschland N/A -‐6,54% 1,96% 1,35% -‐1,60% Polen 46,04% 18,74% 30,56% 1,51% N/A United Kingdom 10,49% -‐28,70% -‐5,97% 14,53% 7,37% Anmerkungen: Die Daten wurde berechnet als Relation von Unternehmensgründungen zu Unternehmensaufgaben in den jeweiligen Ländern.
Quelle: Eigene Berechnung auf Basis von Eurostat Daten
Die Relation neuer und geschlossener Unternehmen ist in Polen und dem United Kingdom sehr variable, während sie in Deutschland relativ konstant bleibt.
-40.00%
-30.00%
-20.00%
-10.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
2008 2009 2010 2011 2012
Germany
Poland
United Kingdom
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Abbildung 2. Relation Unternehmensgründungen im Verhältnis zu den aktiven Unternehmen
GEO/TIME 2008 2009 2010 2011 2012 Deutschland 9,25% 8,31% 8,72% 8,66% 7,95% Polen 13,15% 12,84% 13,81% 12,46% 11,52% United Kingdom 12,99% 10,09% 10,48% 11,57% 11,80% Anmerkungen: Die Daten wurden kalkuliert als Relation der Unternehmensgründungen zu den aktiven Unternehmen in dem jeweiligen Land.
Quelle: Eigene Berechnung auf Basis von Eurostat Daten
Im Verhältnis zu den aktiven Unternehmen werden in Polen und UK mehr Unternehmen gegründet.
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
12.00%
14.00%
16.00%
2008 2009 2010 2011 2012
Germany (until 1990 former territory of the FRG)
Poland
United Kingdom
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Second Chance Entrepreneurship in der EU Politik – aktueller Status Second Chance Entrepreneurship ist ein relativ junges Betrachtungsfeld in Europa. Folgende EU Richtlinien und Strategiepapiere sind relevant:
1. European Commission, Business Dynamics: Start-‐ups, Business Transfers and Bankruptcy "The economic impact of legal and administrative procedures for licensing, business transfers and bankruptcy on entrepreneurship in Europe.", Final Report, Brussels 2011
2. COM(2007) 584 final Communication from the Commission to the Council, the European Parliament, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions on Overcoming the stigma of business failure – for a Second Chance policy
3. Site developed by European Commission on Second Chance for entrepreneurs (http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-‐environment/failure-‐new-‐beginning/)
4. COM (2008) 394 COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE COUNCIL, THE EUROPEAN PARLIAMENT, THE EUROPEAN ECONOMIC AND SOCIAL COMMITTEE AND THE COMMITTEE OF THE REGIONS “Think Small First” A “Small Business Act” for Europe
5. COM (2012) 795 COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE EUROPEAN PARLIAMENT, THE COUNCIL, THE EUROPEAN ECONOMIC AND SOCIAL COMMITTEE AND THE COMMITTEE OF THE REGIONS ENTREPRENEURSHIP 2020 ACTION PLAN Reigniting the entrepreneurial spirit in Europe
6. European Commission "Report on the results of public consultation on The Entrepreneurship 2020 Action Plan"
7. COM(2012) 742 "A new European approach to business failure and insolvency".
Von besonderer Bedeutung ist der „Small Business Act”. Er zielt darauf, die gesamten rechtlichen Rahmenbedingungen insbesondere für kleine Unternehmen zu verbessern. Dort wird explizit gefordert, dass „ehrliche Unternehmer, die gescheitert sind, eine schnelle zweite Chance erhalten.“
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Einflussfaktoren auf den Neustart
Ökonomische Aspekte Jedes Jahr werden in Europa tausende Unternehmen geschossen. Dies ist ein ganz natürlicher Vorgang in einer gesunden Wirtschaft. Tatsächlich überleben nur ca. 50% neugegründeter Unternehmen die ersten 5 Jahre.
Insolvenzen sind nichts ungewöhnliches oder seltenes – aber Unternehmer, die gescheitert sind benötigen die Möglichkeit zu einer zweiten Chance. Studien belegen, dass gescheiterte Unternehmer aus ihren Fehlern lernen, beim nächsten Mal schneller wachsen, länger überleben und mehr Arbeitsplätze schaffen.4 Will Europa sein wirtschaftliches Potenzial ausschöpfen, muss es seine gescheiterten Unternehmer unterstützen.
Scheitern sollte nicht stigmatisieren sondern als Chance für Verbesserung gesehen werden.
Scheitern bedeutet nicht, seinen Spirit zu verlieren. Studien zeigen, dass die große Mehrheit gescheiterter Unternehmer weitere Projekt-‐ und Gründungsideen hat.5 Gescheiterte Unternehmer haben extreme Hürden überwunden und sich großen Herausforderungen gestellt – und sie sind in der Lage, aus ihren Fehlern zu lernen.
15% der Unternehmensschließungen resultieren aus Insolvenzen. Gescheiterte Unternehmer werden in Europa immer noch stigmatisiert. 47% würden nicht bei Unternehmern kaufen, die schon einmal gescheitert sind. Darüber hinaus ist der Prozess für einen Neustart äußerst langwierig. Durchschnittlich dauert eine Insolvenz in Europa zwischen 4 Monaten und 9 Jahren.6
Juristische Rahmenbedingungen Genau wie Unternehmensgründungen, sind Unternehmensschließungen ein ganz normaler Prozess in einem gesunden Markt. Statistiken Belegen, dass die große Mehrheit der Insolvenzen (96%) aus verspäteten Zahlungen von Kunden resultieren – es handelt sich sozusagen um „ehrliches scheitern“ – ohne jeglichen Einfluss des Unternehmers.7 Andere Statistiken belegen, dass nur ca. 15% der Firmenschließungen auf Insolvenzen zurückzuführen sind und davon wiederum nur 4-‐6% auf betrügerische Absichten zurückzuführen sind.8
4 Setting the Phoenix Free. Boston Consulting Group, 2002; E. Stam, D. B. Audretsch and J. Meijaard, "Renascent Entrepreneurship", Erasmus Research Institute of Management, 2006; Starting anew: Entrepreneurial intentions and realizations subsequent to business closure. Stam E., Schutjens V., 2006. 5 6 COM(2008) 394 Think Small First. A “Small Business Act” for Europe 7 COM (2012) 795 ENTREPRENEURSHIP 2020 ACTION PLAN Reigniting the entrepreneurial spirit in Europe 8 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-new-beginning/index_en.htm
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Dennoch werden gescheiterte Unternehmer oft wie Betrüger behandelt und müssen komplizierte Verfahren über sich ergehen lassen. Oft dauern diese so lang, dass Unternehmer von einem Neuanfang Abstand nehmen. Teilweise wird dieser durch die rechtlichen Rahmenbedingungen sogar aktiv verhindert.
Auch wenn sie es tatsächlich erneut versuchen, sind gescheiterte Unternehmer meist derart stigmatisiert, dass sie keine neue Finanzierung für einen Neuanfang erhalten.
Darüber hinaus berücksichtigen die meisten EU Mitgliedsstaaten in ihrem Insolvenzrecht nicht die Besonderheiten kleiner Unternehmen und verhindern damit eine zweite Chance für Unternehmer.9
Soziale Aspekte Studien belegen, dass Europäer verhältnismäßig risikoavers sind und daher viele gute Geschäftsideen nicht umgesetzt werden. Die größten Sorgen resultieren aus der Angst zu Scheitern und das eigene Vermögen zu verlieren – mit den daraus resultierenden Folgen für die Familie.
Unternehmensgründer riskieren ihre Reputation, ihr Geld, ihren Besitz – und sorgen sich vor allem darum, wie ihre Familie mit einer Insolvenz umgehen würde.10
Tatsächlich werden gescheiterte Unternehmer in Europa stigmatisiert. Europaweite Studien zeigen, dass:11
− 57% kein Geld in Unternehmen investieren würden, die durch jemanden geleitet werden der schon einmal gescheitert ist.
− 47% lieber nicht bei jemandem kaufen würden, der schon einmal gescheitert ist. − die Allgemeinheit nicht zwischen ehrlichen Insolvenzen und betrügerischen
Absichten unterscheiden.
Unter Berücksichtigung dieser Daten wird klar, warum die Angst vor dem Scheitern die größte Angst von Unternehmensgründern in Europa ist.12 Durch diese Stigmatisierung werden viele gescheiterte Unternehmer daran gehindert, wieder neu zu starten.
Diese Einstellung ist wahrscheinlich die wichtigste Unterscheidung zwischen Europa und den USA in Bezug auf Unternehmertum.13 Das sog. Flash Eurobarometer untersucht u.a. auch die Einstellung gegenüber Selbstständigkeit: Im vergleich zu 61% in den USA können sich nur 45% der Europäer vorstellen Selbstständig zu sein.14
9 COM (2012) 795 ENTREPRENEURSHIP 2020 ACTION PLAN Reigniting the entrepreneurial spirit in Europe 10 Attitudes to Bankruptcy. The Insolvency Service, London 11 Flash Eurobarometer no. 196 and 146 “Entrepreneurship” Study “Bankruptcy and a fresh start 12 Flash Eurobarometer "Entrepreneurship" No 192, European Commission, 2007 13 http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-new-beginning/policy_structure/why_a_second_chance_policy/index_en.htm 14 MEMO/10/232, European attitudes to Entrepreneurship, Brussels, 04 June 2010
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Auf diese Weise werden tausende Unternehmen nicht gegründet und tausende Arbeitsplätze nicht geschaffen.
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Teil I Schlussfolgerungen Um wachstumsstarke Unternehmen zu unterstützen, muss Scheitern als natürlicher Prozess akzeptiert werden und die sozialen Kosten, die damit verbunden sind reduziert werden.
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TEIL II INSTRUMENTE
Dieser Abschnitt umfasst Vorschläge für konkrete Aktivitäten sowie Materialien und Instrumente, die Sie nutzen können.
Themenfelder und Zielgruppen Das Projekt adressiert drei Hauptfelder: Ökonomische Aspekte, juristische Aspekte und soziale Aspekte. Ein entsprechend weiter Ansatz resultiert in einer entsprechend weiten Zielgruppendefinition. Sie sollten entsprechende Experten und Unterstützer identifizieren – das können sowohl Individuen als auch Organisationen sein.
Ziel 1. Entwicklung einer Stakeholder-Datenbank
Potenzielle Zielgruppen sind z.B. Experten für Insolvenzen, politische Entscheidungsträger, Journalisten und Medien, Kammern, Unternehmervertreter, regionale Behörden, Cluster etc.
Angestrebter Einfluss auf die benannten Zielgruppen:
− Regionale Behörden: Offenheit gegenüber Second-Chance-Entrepreneurship und nicht nur Start-ups.
− Aus- und Weiterbildung: Veränderung des Bewusstseins gegenüber gescheiterten Personen – und deren Motivation neu anzufangen
− Politische Entscheidungsträger: Beeinflussung der regionalen Förderpolitik − Universitäten: Vermittlung des Scheiterns als Grundlage für Lernen und Erfolg − Gescheiterte Unternehmer: Dokumentation ihrer Erfahrungen
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Corporate Identity Ziel 2. Entwicklung eines Logos und einer Corporate Identity mit hohem Wiedererkennungswert.
Sie können die bereits bestehenden Materialien des Projektes auf Nachfrage gerne nutzen: www.valueoffailure.com
Dokumente, Richtlinien und Konzeptpapiere der EU Wie bereits in Teil I analysiert, hat sich die EU bereits intensiv mit dem Thema beschäftigt. Dies hier sind die zentralen Strategiepapiere:
− European Commission, Business Dynamics: Start-‐ups, Business Transfers and Bankruptcy "The economic impact of legal and administrative procedures for licensing, business transfers and bankruptcy on entrepreneurship in Europe.", Final Report, Brussels 2011
− COM(2007) 584 final Communication from the Commission to the Council, the European Parliament, the European Economic and Social Committee and the Committee of the Regions on Overcoming the stigma of business failure – for a Second Chance policy
− Site developed by European Commission on Second Chance for enterprenuers (http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-new-beginning/)
− COM (2008) 394 COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE COUNCIL, THE EUROPEAN PARLIAMENT, THE EUROPEAN ECONOMIC AND SOCIAL COMMITTEE AND THE COMMITTEE OF THE REGIONS “Think Small First” A “Small Business Act” for Europe
− COM (2012) 795 COMMUNICATION FROM THE COMMISSION TO THE EUROPEAN PARLIAMENT, THE COUNCIL, THE EUROPEAN ECONOMIC AND SOCIAL COMMITTEE AND THE COMMITTEE OF THE REGIONS ENTREPRENEURSHIP 2020 ACTION PLAN Reigniting the entrepreneurial spirit in Europe
− European Commission "Report on the results of public consultation on The Entrepreneurship 2020 Action Plan"
− COM(2012) 742 "A new European approach to business failure and insolvency".
Die Vielzahl an unterschiedlichen Dokumenten und Strategien ist für die Allgemeinheit schwer nachzuvollziehen. Sie sollten die Inhalte entsprechend zusammenfassen um sie leichter zu kommunizieren.
Ziel 3. Schaffung eines einfachen Überblicks der EU Politik mit Bezug auf Second-Chance-Entrepreneurship
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Pressekit / Mediapack Vorbereitung und attraktive Aufbereitung von Medieninformationen, die an Pressevertreter versendet werden können.
Ziel 4: Entwicklung von Pressekits / Mediapacks, die an Medien und andere Zielgruppen versendet werden können (inklusive relevanter Statistiken, Zitaten, Best-Practice-Ansätzen, Bildmaterial etc.)
Einige Ideen, die im Value of Failure Projekt genutzt wurden:
Slogan: Verstecken Sie Ihre Niederlagen nicht – schreien Sie sie heraus
Allgemeine Zitate / Statistiken
• Jedes Jahr vernichten ca. 150.000 Insolvenzen ca. 1,5 Mio. Jobs. Quelle: Insolvencies in Europe 2006/07, Creditreform
• Gründer riskieren ihre Reputation, ihr Vermögen und ihren Besitz – und sorgen sich vor allem darum, wie ihre Familie mit dem Scheitern umgehen würde. Quelle: Attitudes to Bankruptcy. The Insolvency Service, London
• Um Wachstum zu schaffen müssen wir Scheitern akzeptieren und die sozialen Kosten des Scheiterns minimieren. Quelle: The Global Entrepreneurship Monitor, High Growth Report 2007
• Studien belegen, dass von zuvor bereits einmal gescheiterten Unternehmern gegründete Firmen schneller wachsen, mehr Arbeitsplätze schaffen und länger überleben. Quelle: Setting the Phoenix Free. Boston Consulting Group, 2002
• 48% der Europäer würden diesem Satz zustimmen: „Man sollte kein Unternehmen gründen wenn es scheitern könnte“ – verglichen mit nur 19% in den USA.
Zitate Wo sich eine Tür schließt, öffnet sich eine Andere. Miguel de Cervantes Wenn ich tausend Ideen habe und eine erweist sich als gut, bin ich zufrieden. Alfred Nobel
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Nur diejenigen, die risikieren zu weit zu gehen, finden heraus, wie weit sie gehen können. T.S. Elliot Um zu gewinnen muss man die Niederlage riskieren. Jean Claude Killy Je näher wir ans Ziel kommen, desto schwieriger wird es. Johann Wolfgang von Goethe Es ist besser ein paar Ideen zu haben, die sich als falsch herausstellen als gar keine zu haben. Edward de Bono Inmitten der Schwierigkeit versteckt sich die Chance. Albert Einstein Als ich ein junger Mann war, hab ich festgestellt das neun von zehn Dingen die ich angefangen habe Fehler waren. George Bernard Shaw Jemand der keine Fehler gemacht hat, hat auch nichts entdeckt. Samuel Smiles In jedem erfolgreichen Unternehmen hat einmal jemand eine sehr mutige Entscheidung getroffen. Peter Drucker Beharrlichkeit ist neunzehnmal zu scheitern um beim zwanzigsten Mal erfolgreich zu sein. Julie Andrews Wenn man nicht weiß, wohin man segelt gibt es keinen guten Wind. Lucius Annaeus Seneca Erfolg beinhaltet nicht, keine Fehler zu machen sondern keinen Fehler zweimal zu machen. George Bernard Shaw Erfolg ist nicht final, Scheitern ist nicht fatal: Nur die Courage weiterzumachen zählt. Winston Chruchill
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Fallbeispiele – Berühmte Personen
Henry Ford Die nachfolgende Geschichte stammt von R. Greene, BE LIKE HENRY FORD: APPRENTICE YOURSELF IN FAILURE, http://www.fastcompany.com/3002809/be-henry-ford-apprentice-yourself-failure
Eines Tages im Jahr1885, sah der damals dreiundzwanzigjährige Henry Ford zum ersten Mal einen gasbetriebenen Motor – und verliebte sich sofort. (...) Automobile zu produzieren war in den späten 1890er Jahren ein einschüchterndes Unterfangen. Man benötigte Unmengen an Kapital und komplexe Unternehmensstrukturen. Ford fand jedoch schnell den perfekten Unterstützer: William H. Murphy, einer der prominentesten Geschäftsleute Detroits. Das gemeinsame Unternehmen wurde Detroit Automobile Company genannt und alle hatten große Hoffnung. Aber schnell gab es die ersten Probleme. Der entwickelte Prototyp musste überarbeitet werden, weil einige Zulieferteile fehlerhaft und viel zu schwer waren. Ford überarbeitete den Prototyp immer und immer wieder – aber er brauchte viel zu lange. Murphy und die anderen Investoren wurden ungeduldig. 1901, eineinhalb Jahre nach Gründung, haben sie die Firma wieder aufgelöst. Sie haben das Vertrauen in Henry Ford verloren.
Ford wollte es noch einmal probieren und ein leichteres, viel kleineres Fahrzeug entwickeln. Er überzeugte Murphy, ihm eine neue Chance zu geben. Immernoch von Ford’s Genialität überzeugt stimmte er zu und gemeinsam gründeten sie die Henry Ford Company. Murphy setzte Ford von Beginn an unter Druck, die Entwicklung zur Serienreife möglichst schnell voranzutreiben. Ford war verärgert über die Einmischung von Personen ohne Designkenntnisse. Murphy und seine Leute zogen dennoch einen Außenstehenden hinzu.
Dies bedeutete den Bruch. Weniger als ein Jahr nach Gründung verließ Ford die Firma. Der Bruch mit Murphy war diesmal endgültig. Im Automobilbusiness war Ford abgeschrieben. Er hat zwei Chancen vermasselt und niemand würde ihm eine dritte geben.
Aber Ford blieb unbeeindruckt. Er erzählte jedem, dass sein Scheitern eine unbezahlbare Lektion war. Aufgrund seiner verlorenen Situation war es fast unmöglich Unterstützer zu finden – aber nach Monaten anstrengender Suche fand er den idealen Partner: Alexander Malcomson, einen Einwanderer aus Schottland, der sein Glück in der Kohleindustrie gefunden hatte. Genau wie Ford hatte er eine unkonventionelle Ader und war bereit Risiken zu tragen. Er willigte ein zu investieren. (...) Schnell gab es die ersten Bestellungen für das gut verarbeitete und dennoch günstige Modell A. Bereits 1904 musste die Ford Motor Company expandieren. Sie war unter den wenigen Überlebenden der frühen Automobilära – und ein entstehender Gigant.
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Walt Disney Die nachfolgende Geschichte stammt von Tom Zeleznock "7 Entrepreneurs Whose Perseverance Will Inspire You", http://www.growthink.com/content/7-entrepreneurs-whose-perseverance-will-inspire-you
Als junger Mann wurde Walt Disney vom Kansas City Star, der regionalen Zeitung, gefeuert, weil sein Boss fand, dass er nicht kreativ genug sei. Also hat er sich 1921 mit der Animationsfirma Laugh-O-Gram Films selbstständig gemacht. Es gelang ihm, 15.000 $ (heute über 180.000 $) zu akquirieren. Er schloss einen Vertrag mit einer Distributionsfirma – und musste dann seine Firma schließen, als diese in Insolvenz ging. Er konnte kaum seine Miete zahlen und aß sogar Hundefutter.
Pleite, aber nicht geschlagen, investierte Disney sein letztes Geld in ein Zugticket nach Hollywood. Doch seine Pechsträhne war noch nicht vorbei. Er erfand einen erfolgreichen Cartoon-Charakter, Oswald das Kaninchen. Er engagierte Mitarbeiter und während er mit
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den Universal Studies verhandelte um einen besseren Vertrag zu erhalten, fand er heraus, dass Universal bereits Rechte an dem Charakter angemeldet hatte und außerdem versuchte Mitarbeiter von Disney abzuwerben. Universal führte den Charakter ohne Disney erfolgreich fort – ohne ihn zu bezahlen.
Als währe das nicht genug, hatte Disney auch Probleme seine älteren Schöpfungen zu vermarkten. Ihm wurde gesagt, Mickey Mouse würde scheitern, weil Frauen Angst vor Mäusen hätte. Die drei kleinen Schweinchen bräuchten mehr Charaktere und Pinochhio wurde während der Produktion eingestampft und Disney musste das gesamte Storyboard überarbeiten. Andere Filme wie Bamby, Pollyanna und Fantasia wurden vom Publikum nicht verstanden als sie erschienen –um dann später doch zu Klassikern zu werden.
Disney’s außergewöhnliches Durchhaltevermögen zeigt sich, als er versuchte das Buch Mary Poppins zu einem Film zu machen. Auf Empfehlung seiner Tochter, entschied Disney sich 1944, die Novelle von Pamela Travers als Film zu produzieren. Jedoch hatte Travers absolut kein Interesse daran, Marry Poppins nach Hollywood zu verkaufen. Um sie zu überzeugen, besuchte Disney Travers in den nächsten 16 Jahren regelmäßig in England. Nach mehr als anderthalb Jahrzehnten harter Überzeugungsarbeit willigte sie schließlich ein. Das Ergebnis ist ein absoluter Klassiker.
1996 kaufte die Disney Company ABC – das Unternehmen, zu dem der Kansas City Star, der ihn einst gefeuert hatte, nun gehörte. Dank seiner Kreativität und seinem Durchhaltevermögen hatte er ein Imperium erschaffen.
Fallbeispiele – kleine europäische Unternehmen
Alfred Lanfer Erster Versuch Unternehmen 1979 gegründet von Alfred Lanfer's Vater / 2000: Übernahme Sektor: Automatisierung Kerngeschäft: Herstellung industrieller Schaltanlagen Maximale Anzahl Arbeitnehmer: 75 Insolvenz: 2003 Neustart Neugründung: 2003 Unternehmen: Lanfer Systemhaus Automation & Information GmbH & Co. KG Sektor: Automatisierung und IT Dienstleistungen Kerngeschäft: Herstellung industrieller Schaltanlagen und begleitender IT Dienstleistungen Anzahl Arbeitnehmer in 2006: 55 Gesamte Story: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-new-beginning/alfred-lanfer_en.htm
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Jacqueline Dubernet Erster Versuch Unternehmen gegründet: 1998 Sektor: Eventorganisation Kerngeschäft: Organisation von Messen Anzahl Mitarbeiter: 4 Insolvenz: 2005 Neustart Neugründung: 2005 Unternehmen: 3 J Event'S Sektor: Eventorganisation Kerngeschäft: Organisation von Kulturveranstaltungen Anzahl Mitarbeiter 2006: 2 Gesamte Geschichte: http://ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/business-environment/failure-new-beginning/jacqueline-dubernet_en.htm
Power Point Präsentationen Insbesondere zu Beginn eines Projektes müssen Sie potenzielle Partner von einer Zusammenarbeit überzeigen. Eine prägnante Präsentation ist dafür das richtige Instrument.
Ziel 5. Entwicklung einer Power Point Präsentation zur Ansprache von Stakeholdern
Vorbereitete Präsentationen finden Sie unter www.valueofffailure.com
Website Eine eigne Website ist ein guter Startpunkt um mit Stakeholdern zu kommunizieren. Hier werden alle wichtigen Informationen zusammengefasst und Stakeholder zur Zusammenarbeit eingeladen.
Ziel 6. Erstellung einer Website zur Ansprache von Stakeholdern
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Soziale Medien Soziale Medien wie Facebook, Twitter oder LinkedIn sind gute Wege zur Kommunikation mit potenziellen Stakeholdern. Erarbeiten Sie einen Kommunikationsplan für die regelmäßige Kommunikation
Ziel 7. Nutzung Sozialer Medien
Teil II Zusammenfassung Folgende Instrumente werden empfohlen:
-‐ Entwicklung einer Stakeholder-‐Datenbank
-‐ Entwicklung eines Logos und einer Corporate Identity mit hohem Wiedererkennungswert
-‐ Schaffung eines einfachen Überblicks der EU Politik mit Bezug auf Second-‐Chance-‐Entrepreneurship
-‐ Entwicklung von Pressekits / Mediapacks, die an Medien und andere Zielgruppen versendet werden können
-‐ Entwicklung einer Power Point Präsentation zur Ansprache von Stakeholdern
-‐ Erstellung einer Website zur Ansprache von Stakeholdern
-‐ Nutzung Sozialer Medien
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TEIL III
Allianzen gründen - Vorgehen
Allianzen gründen - Theorie Die allgemeine Definition von Kooperation ist der Prozess der gemeinsamen Zusammenarbeit im Hinblick auf ein gemeinsames Ziel bzw. einen gemeinsamen Vorteil. Eine Allianz ist ein Abkommen, eine Koalition oder Partnerschaft von zwei oder mehreren Parteien, die gemeinsame Zielsetzungen erfüllen wollen.15 Die Partner ergänzen sich im Hinblick auf Ihre Kernkompetenzen und setzen ihre Stärken für die Schaffung gemeinsamer Vorteile ein. Allianzen sind freiwillig, flexibel und entwicklungsfähig. Nach L. Hoskins und E. Angelica gibt es fünf zentrale Schritte bei der Etablierung einer Allianz:16 Tabelle 5: Prozess der Gründung einer Allianz Ziel Wer ist
verantwortlich? Zeithorizont Ergebnis Produkte
Schritt 1 Zweck festlegen
Initiierende Organisation
Ein bis zwei Brainstormings
Entscheidung über die Sinnhaftigkeit einer Allianz
Konzeptpapier
Schritt 2 Partner identifizieren und einbinden
Initiierende Organisation
Ein Brainstorming Zusätzlich Zeit zur Gewinnung der Partner
Die ursprüngliche Idee wird weiterentwickelt durch den Einbezug von Partnern
Liste potenzieller Partner
Schritt 3 Rahmen festlegen
Potenzielle und integrierte Partner
Ein bis zwei Meetings
Entwicklung konkreter Zielsetzungen
Überarbeitetes Konzeptpapier Liste zusätzlicher Partner
Schritt 4 Formalisierung und Planung
Integrierte Partner
Ein bis drei Treffen Überarbeitung
Die Partner unterzeichnen eine gemeinsame Erklärung
Absichts-‐erklärung
Schritt 5 Implementierung und Management
Integrierte Partner
Regelmäßige Treffen
Partner entwickeln einen Arbeitsplan und arbeiten diesen ab
Arbeitsplan
Quelle: http://www.fieldstonealliance.org/client/tools_you_can_use/07-‐22-‐09_forming_alliances.cfm
15 Modelling and Management of Engineering Processes: Proceedings of the 3rd International Conference 2013, hrsg. von Michael Schabacker,Kilian Gericke,Nikoletta Szélig,Sándor Vajna, Springer Verlag Berlin Heidelberg 2015, p. 164. 16 L. Hoskins, E. Angelica, Forming Alliances: Working Together to Achieve Mutual Goals, Fieldstone Alliance 2005.
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Allianzen für Neustarter – praktischer Leitfaden
1. Festlegung der Zielsetzung unter Berücksichtigung regionaler Unterschiede Wenn Sie darüber nachdenken, eine Allianz für Neustarter zu gründen, müssen Sie sich zunächst über die konkrete Zielsetzung im Klaren werden.
Neben den allgemeinen Gründen für eine derartige Allianz (siehe oben) sollten Sie auch regionale Aspekte und daher folgende Fragestellungen berücksichtigen:
− Wie ist die Situation gescheiterter Unternehmer in Ihrer Region? − Welche Barrieren sind von besonderer Bedeutung? − Welche Maßnahmen sollten ergriffen werden um die Situation gescheiterter
Unternehmer zu verbessern? − Welche Ressourcen sind dafür notwendig?
In der Regel kann eine Organisation alleine die notwendigen Maßnahmen nicht umsetzen und muss sich daher gemeinsam mit anderen in Allianzen engagieren.
2. Partner identifizieren und einbinden
2.1 Erstellung einer Liste potenzieller Stakeholder Wie oben bereits beschrieben, können Stakeholder beispielsweise aus folgenden Bereichen /Institutionen und Organisationen rekrutiert werden: Aus-‐ und Weiterbildung, Berater / Trainer, Politik, Wissenschaft, Kammern, Intermediäre, gescheiterte Unternehmer etc.
Die Liste sollte vor dem Hintergrund der in Schritt eins definierten Zielsetzungen erarbeitet werden.
2.2. Nutzen Sie die richtigen Instrumente um potenzielle Stakeholder zu rekrutieren Potenzielle Partner werden nicht teilnehmen, wenn nicht auch deren persönlichen Interessen berücksichtigt werden oder sie einen unverhältnismäßig großen Aufwand oder Anteil an den Kosten tragen müssen.
Sie sollten sich daher bewusst sein, was Sie und die Allianz für Mehrwerte für potenzielle Partner liefern können – dies stellt die Basis für die Rekrutierung dar. Sie sollten daher versuchen, die Bedürfnisse der potenziellen Partner, deren mögliche Beiträge sowie deren Vorteile an der Zusammenarbeit zu analysieren.
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Entwerfen Sie ein Einladungsschreiben, mit dem Sie potenzielle Partner akquirieren können.
Die besonders wichtigen Stakeholder sollten Sie persönlich kontaktieren. Eine Powerpoint-‐Präsentation oder wenigstens eine Präsentationsmappe unterstützt enorm bei der Überzeugung der potenziellen Partner.
Weitere Partner können Sie über Email oder Telefon ansprechen. Aufgrund der Vielzahl von unerwünschten Emails und der damit verbundenen Gefahr nicht beachtet zu werden, sollten Sie noch einmal per Telefon nachfassen.
3. Rahmen festlegen Nachdem Sie die ersten Stakeholder angesprochen haben, sollten Sie schnell die ersten Treffen organisieren um die Allianz zu formalisieren und den Rahmen festzulegen.
Nach dem oder den ersten Treffen entscheiden die Stakeholder, ob sie sich der Allianz anschließen und welche Ressourcen sie gegebenenfalls zur Verfügung stellen. Die ersten Treffen sollten möglichst offen gestaltet werden und das Feedback aller Beteiligten möglichst integrieren. Auf diese Weise wird die Bereitschaft zur Mitarbeit aufrechterhalten.
Eine gute Idee ist es, einen gescheiterten Unternehmer einzuladen, der bereits wieder erfolgreich neu gestartet ist. Reale Geschichten beeindrucken die Stakeholder in der Regel sehr.
In dieser Phase gibt es drei zentrale Ergebnisse:
1. Input der Stakeholder in Bezug auf die Ziele der Allianz und den Einsatz der einzelnen Organisationen
2. Akzeptanz aller Stakeholder über die Bedeutung des Themas 3. Commitment der Stakeholder – gemeinsame Verabschiedung einer
Absichtserklärung
Bereiten Sie die Absichtserklärung unbedingt vor und diskutieren Sie die Details auf Basis dieses Vorschlags.
4. Formalisierung und Planung In dieser Phase wird die Allianz formalisiert und ihre zukünftigen Aufgaben und konkrete Schritte geplant. Je nach den regionalen Gegebenheiten und den Zielsetzungen der Allianz können unter umständen unterschiedliche Formalisierungsgrade und Rechtsformen sinnvoll sein. Die Möglichkeiten reichen von einer Absichtserklärung bis hin zu Gründung einer Stiftung oder eines (sozialen) Unternehmens. Auf jeden Fall sind schriftliche Vereinbarungen geboten.
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Sinnvoll ist auch ein schriftlich fixierter und gemeinschaftlich unterzeichneter Action Plan. Hier werden konkrete Maßnahmen aufgelistet und die verantwortlichen Personen / Organisationen für deren Umsetzung definiert.
5. Implementierung und Management Um die definierten Zielsetzungen zu erfüllen, müssen die beschlossenen Actions / Maßnahmen umgesetzt werden. Regelmäßige Treffen dokumentieren den Fortschritt und sorgen dafür, dass die beabsichtigten Ziele auch tatsächlich erreicht werden.
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Praktische Beispiele der Allianzen in Polen, Deutschland und Großbritannien
Die wahre Geschichte der Second Chance Entrepreneurs Alliance in Stettin, Polen Die Gründung der Second Chacne Entrepreneurs Alliance in Stettin, Polen, begann mit einem Treffen anerkannter Wissenschaftler aus der Region Westpommern. Die gemeinsame Idee war, ein gemeinsames Verständnis über die Allianz zu schaffen. Die Hoffnung war, dass sie die Idee weitertragen und darüber hinaus wertvolle Ideen beitragen. Diese wichtigen Multiplikatoren zusammenzutragen hat nur durch intensives Netzwerken der beiden polnischen Projektpartner funktioniert. Nur mühsam konnten die ersten Stakeholder überzeugt werden – aber dann folgte eine Art Schneeballeffekt.
Das erste gemeinsame Treffen hat schnell klar gemacht, dass die Unwissenheit über die Bedeutung des Themas eine der größten Hürden darstellte. Wir haben vier zentrale Fragen gestellt und folgende Antworten erhalten:
Frage 1: Was denken Sie als Wissenschaftler über dieses Thema?
Antwort: Es ist ein wichtiges Thema, dass intensiv untersucht werden sollte.
Frage 2: Gibt es regionale Besonderheiten in Stettin mit Bezug auf das Projekt?
Antwort: Wahrscheinlich nicht; wir wissen es nicht; wir sollten das untersuchen.
Frage 3: Wer (Personen und Organisationen) sollte teilnehmen?
Antwort: Alle Institutionen im Bereich Wirtschaft und Wirtschaftsförderung. Unternehmer, die bereits einmal gescheitert sind.
Frage 4: Wie kann eine zentrale Verbesserung für Neustarter aussehen?
Antwort: Eine veränderte Wahrnehmung. Veränderte Förderrichtlinien.
Von Besonderer Bedeutung war zunächst die Bereitschaft der beteiligten Personen an der Allianz teilzunehmen.
Im Rahmen des zweiten Treffens haben wir uns dann die Situation aus Sicht von Unternehmern angeschaut. Wir haben mehr als 30 Unternehmer befragt und individuelle Interviews durchgeführt. Sie alle unterstützten die Zielsetzungen des Projektes. Im Einzelnen wurden folgende Punkte besonders betont:
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− Die rechtlichen Rahmenbedingungen sind von besonderer Bedeutung. Es sollte jedoch darauf geachtet werden, dass Hilfe für ehrliches Scheitern bereitgestellt wird und nicht für betrügerische Absichten.
− Die Wahrnehmung über wirtschaftliches Scheitern in Polen ist schlecht. Es muss ein Wechsel in der Diskussion stattfinden und das Image des Scheiterns verbessert werden.
− Es gibt einen Bedarf an grundsätzlichen Veränderungen in folgenden Bereichen: Finanzamt, Sozialversicherungen, Arbeitsamt. Diese sollten in das Projekt einbezogen werden.
− Es gibt zu wenig EU-Programme, die sich mit dem Thema beschäftigen.
Während des dritten gemeinsamen Treffens haben wir uns dann mit Clustermanagern getroffen. Diese haben einen ähnlichen Gründungsprozess wie unsere Allianz und deswegen wertvolle Erfahrungen. Was wir von ihnen gelernt haben war insbesondere:
- Der Gründungsprozess einer Allianz ist schwierig. Die meisten Versuche scheitern. Um das zu vermeiden sollten folgende Voraussetzungen erfüllt werden:
- Potenziellen Mitgliedern müssen ihre persönlichen Vorteile bewusst sein
- Es benötigt eine Organisation, welche die Federführung übernimmt
- Es sollte einen festen Ansprechpartner und im Idealfall einen physischen Anlaufpunkt mit Telefonnummer und eigener Email-Adresse geben
Die möglichen Vorteile für Unternehmer können sein:
- Zugang zu aktuellen Informationen über rechtliche Rahmenbedingungen und spezielle Förderprogramme
- Einfluss auf die Gestaltung von Rahmenbedingungen
- Netzwerken mit den übrigen Mitgliedern
Vorteile für Hochschulen und Wissenschaftseinrichtungen:
- Zugang zu aktuellen Daten
- Zugang zum Value of Failure Kurs
- Aktuelles Forschungsfeld
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Die Bedeutung der Vermittlung der Vorteile kann gar nicht überbetont werden.
Nachdem wir uns bereits mit Wissenschaftlern und Unternehmern ausgetauscht hatten, haben wir ein weiteres Meeting mit Vertretern des Arbeitsamtes sowie mit den regionalen Kammern organisiert. Dort wurde deutlich, dass
- das Thema durchaus bereits beobachtet wird, jedoch die Wahrnehmung vorherrscht, dass die Mehrheit der Unternehmensaufgaben mit betrügerischer Absicht erfolgen,
- die Angst vor dem Scheitern enorm ist und tatsächlich davon abhält, Unternehmen zu gründen,
- Bürokratie als ein wichtiger Grund des Scheiterns angenommen wird,
- es kaum Unterstützung für gescheiterte Unternehmer gibt.
Des Weiteren wurde intensiv über Ressourcen diskutiert. Die Frage war: „was können wir tun und welche Ressourcen haben wir bereits?“ Meinungen waren:
- Wir sollten bei Studierenden ansetzen und ihnen den Wert des Scheiterns vermitteln,
- Wir sollten auf bestehende Ressourcen aufbauen und insbesondere die Career-Center der Hochschulen einbeziehen
- die Kammern sollten intensiv eingebunden werden
- gescheiterte Unternehmer benötigen eine bessere Lobby.
Darüber hinaus wurde über den Value of Failure Online-Kurs diskutiert. Alle Beteiligten waren sich einig, dass der Kurs auf nationaler Ebene promoted werden sollte. Folgende Anforderungen wurden an den Inhalt gestellt:
- Der Kurs sollte möglichst interaktiv gestaltet werden und aktuellen Anforderungen genügen;
- Der Kurs sollte reale Beispiele beinhalten;
- Es sollte ein Abschnitt zur Vorhersage von Fehlern und Misserfolgen integriert werden;
- Der tatsächliche Wert des Scheiterns sollte hervorgehoben werden.
Grundsätzlich waren sich jedoch alle Beteiligten einig, dass der Kurs von zentraler Bedeutung ist.
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Diese intensive Vorbereitung hat dann zur eigentlichen Gründung der Allianz geführt. Im Rahmen eines weiteren Treffens, unter anderem mit hochrangigen Gästen wie Michał Przepiera, Vizepräsident der Stadt Stettin und Dariusz Więcaszek, Präsident der Handelskammer Stettin.
Nachfolgend die Übersetzung des gemeinsamen Dokuments (unterzeichnet von mehr als 50 Personen):
Absichtserklärung
Im Rahmen von
Second Chance Entrepreneurs ALLIANCE – SEAL
realisiert im Rahmen des Projektes Value of Failure
Preamble
1. Die Mitglieder der Allianz erkennen die Bedeutung des Themas und zeigen ihre Bereitschaft zur Unterstützung gescheiterter Unternehmer.
2. Angetrieben durch den Wunsch gemeinsam zu handeln und durch gemeinsame Anstrengungen soll die Wahrnehmung des Scheiterns verbessert werden.
§ 1
Inhalt der Vereinbarung
1. Inhalt dieser Vereinbarung ist die Bereitschaft, eine Second Chance Entrepreneurs ALLIANCE - "SEAL" zu gründen.
2. Die Allianz arbeitet nach dem Prinzip der regionalen Partnerschaft und integriert Unternehmer, Universitäten, Wirtschaftsverbände und lokale Administration. Die Allianz ist keine eigenständige Organisation oder eigenständige Identität im Sinne des Gesetzes.
§ 2
Ziele der Allianz
Die langfristigen Ziele der Allianz sind:
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1. Förderung des Unternehmergeistes auf Basis der Erfahrungen von Unternehmern, die bereits einmal mit einem Unternehmen gescheitert sind aber nun dennoch erfolgreich tätig sind.
2. Verbesserung der unternehmerischen Kompetenzen derjenigen, die im Begriff sind ein Unternehmen zu gründen oder dies in der näheren Vergangenheit getan haben.
3. Förderung von Unternehmern, die versuchen erneut ein Unternehmen zu gründen.
4. Veränderung der allgemeinen Wahrnehmung wirtschaftlichen Scheiterns. Scheitern sollte als Ausgangspunkt für Lernen und einen Neustart gesehen werden.
§ 3
Mitglieder
1. Mitglieder der Allianz können sein: Individuen, Organisationen, Unternehmen, Regierungen, Kommunen oder sonstige Institutionen aus den Bereichen der sozialen Integration, Arbeitsmarkt, Wirtschaft etc.
2. Die Allianz hat eine offene Struktur; jeder, der sich mit den Zielen der Allianz verbunden fühlt kann eintreten.
3. Diese Absichtserklärung ist informell und beruht allein auf der Absicht der Teilnehmer.
Erklärung des Beitritts:
Hiermit erkläre ich meinen Willen zum Beitritt zur Second Chance Entrepreneurs ALLIANCE – SEAL
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Die wahre Geschichte der Second Chance Entrepreneurs Alliance in Deutschland Die Deutsche Allianz wurde gemeinsam mit einer diversifizierten Gruppe aus Wissenschaft, Wirtschaft, Beratung, Kammern, Politik und Start-ups gegründet. Da das Thema in Deutschland in der öffentlichen Wahrnehmung noch unterrepräsentiert ist, wurden Medienvertreter vom ersten Moment an integriert. Da ein Großteil der gründungsorientierten Fachpresse in Berlin ansässig ist, wurden mehrere Treffen dort abgehalten. D Da Scheitern im Allgemeinen ein Thema ist, über das in Deutschland nicht gerne geredet wird, mussten die potenziellen Stakeholder mit Fakten und Statistiken überzeugt werden. Da die Gruppe einen sehr unterschiedlichen Hintergrund hatte, war es wichtig relevante Statistiken aus den unterschiedlichsten Bereichen vorzubereiten, damit sich alle wiederfinden und von der Bedeutung des Themas überzeugt werden können. Da das erste Treffen sehr früh im Projekt stattfand, hatten die Teilnehmer keine vordefinierte Meinung über das Projekt und dessen Ziele. Die Diversität der Gruppe hatte gleichzeitig positive wie negative Effekte: Während auf diese Weise eine große Bandbreite an Ideen aus unterschiedlichen Bereichen generiert werden konnte, war es gleichzeitig schwierig konkrete Aufgaben und Verantwortlichkeiten zu entwickeln. Diese Problematik war von größter Wichtigkeit für die nachfolgenden Treffen. Es wurde schnell klar, dass die intrinsische Motivation der Teilnehmer nicht ausreichen würde, dass diese selbst Aufgaben entwickeln und umsetzen. Da die zentralen Projektergebnisse zu dieser Zeit noch entwickelt wurden, und daher wenig direkte Projektergebnisse zwischen den Meetings präsentiert werden konnte, wurden externe Gäste zu den Meetings eingeladen, um die Gäste zur Teilnahme zu motivieren. Die Gastredner lieferten wertvolle Beiträge und wertvolle Ideen für den Maßnahmenplan. Gleichzeitig war es von größter Wichtigkeit, die Agenda sorgfältig vorzubereiten und die Treffen entsprechend professionell zu moderieren. Da es schwer war, alle wichtigen Stakeholder bei allen Vorbereitungstreffen dabei zu haben, war es wichtig eine stark motivierte Kerngruppe zu entwickeln. Dank deren Kontakte und deren Einsatz war es möglich, eine Gruppe von 29 Stakeholdern zu gewinnen, die den Deutschen Maßnahmenplan unterzeichnet haben. Dieser lautet wie folgt (übersetzt aus dem Englischen):
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Value of Failure
Action Plan Germany
Präambel Value of Failure ist ein durch die Europäische Kommission co-finanziertes Projekt zur Verbesserung der Rahmenbedingungen für gescheiterte Unternehmensgründer. Das Projekt schließt die Lücken zwischen Informationsbedarf und zielgerichtetem Training und basiert auf der Idee alle relevanten Stakeholder zu integrieren: Involvierte Stakeholder:
· Wirtschaftsförderung – Netzwerke und Unterstützer von Unternehmensgründern
· (Kleinst-) Unternehmer – insbesondere solche, die schon einmal gescheitert sind und eine Neugründung in Betracht ziehen oder bereits durchgeführt haben
· Aus- und Weiterbildung – insbesondere Projekte und Aktivitäten zur Förderung von Unternehmensgründungen an Fachhochschulen und Universitäten
· Wirtschaftsorganisationen, insbesondere Industrie- und Handelskammer sowie Handwerkskammern
· Unternehmensberater, insbesondere solche mit einem Fokus auf Restrukturierung
· Medien
Entwicklung des Maßnahmenplans
Der nachfolgende Maßnahmenplan wurde im Rahmen mehrerer Vorbereitungstreffen durch die Mitglieder der Allianz entwickelt. In ihn fließen Ideen und unterschiedliche Perspektiven aus den unterschiedlichen Bereichen der Allianzmitglieder ein. Die nachfolgenden Maßnahmen zielen auf die zentralen Problemfelder gescheiterter Unternehmer, wie sie im Rahmen zahlreicher Gespräche und Interviews identifiziert wurden. Absichtserklärung
§ 1 Inhalt der Absichtserklärung
1. Ziel dieser Vereinbarung ist die Gründung einer Allianz zur Unterstützung gescheiterter Unternehmer. 2. Die Allianz arbeitet nach dem Prinzip der regionalen Partnerschaft und integriert Unternehmer, Universitäten, Wirtschaftsverbände und lokale Administration. Die Allianz ist keine eigenständige Organisation oder eigenständige Identität im Sinne des Gesetzes.
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3. Die Mitglieder der Allianz drücken ihren Willen und ihre Absicht aus, das Themengebiet des unternehmerischen Scheiterns und die nachfolgenden Maßnahmen zu unterstützen.
§ 2 Mitglieder und Verpflichtungen
1. Die Mitgliedschaft in der Value of Failure Allianz ist kostenfrei und stellt eine reine Willensbekundung dar. Sie verpflichtet nicht zur Übernahme konkreter Aufgaben oder irgendwelcher Kosten.
§ 3 Ziele der Allianz
Die langfristigen Ziele der Allianz sind: 1. Förderung des Unternehmergeistes auf Basis der Erfahrungen von Unternehmern, die bereits einmal mit einem Unternehmen gescheitert sind aber nun dennoch erfolgreich tätig sind.
2. Verbesserung der unternehmerischen Kompetenzen derjenigen, die im Begriff sind ein Unternehmen zu gründen oder dies in der näheren Vergangenheit getan haben.
3. Förderung von Unternehmern, die versuchen erneut ein Unternehmen zu gründen.
4. Veränderung der allgemeinen Wahrnehmung wirtschaftlichen Scheiterns. Scheitern sollte als Ausgangspunkt für Lernen und einen Neustart gesehen werden.
§ 4 Mitglieder
1. Mitglieder der Allianz können sein: Individuen, Organisationen, Unternehmen, Regierungen, Kommunen oder sonstige Institutionen aus den Bereichen der sozialen Integration, Arbeitsmarkt, Wirtschaft etc.
2. Die Allianz hat eine offene Struktur; jeder, der sich mit den Zielen der Allianz verbunden fühlt kann eintreten.
3. Diese Absichtserklärung ist informell und beruht allein auf der Absicht der Teilnehmer.
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§ 5 Identifizierte Bedürfnisse und Maßnahmen
Folgende Themenbereiche wurden im Rahmen der Vorbereitung identifiziert und werden durch die Second Chance Entrepreneurship Allianz unterstützt: Bereich Maßnahme Beabsichtigtes Ergebnis
Schlechtes Image gescheiterter Unternehmer in Europa und insbesondere in Ostdeutschland
Traditionelle Medienkampagne (Aufmerksamkeit)
Generierung eines besseren Verständnisses über das Themengebiet und Schaffung eines besseren Images
Soziale Medien (Aufmerksamkeit)
Generelle Angst zu Scheitern
Entwicklung und Implementierung des Value of Failure Trainingskurses für Studenten
Schaffung eines Bewusstseins über die positiven Effekte des Scheiterns und Vermittlung geeigneter Instrumente und Prozesse um Scheitern zu verarbeiten und die bestmöglichen Lerneffekte aus Misserfolgen zu ziehen
Unternehmen realisieren potenzielles Scheitern oft zu spät. Und wenn sie Scheitern, wissen Unternehmer oft nicht, wie sie wieder neu starten können
Entwicklung und Implementierung des Value of Failure Trainingskurses für Unternehmer
Entwicklung von Instrumenten um Scheitern frühzeitig zu erkennen und im Idealfall zu verhindern
Verbreitung der Kurse an potenzielle Multiplikatoren zur Integration in deren Curricula und Angebote
Unternehmer wissen oft nicht, wen Sie ansprechen können wenn Sie realisieren, dass ihr Unternehmen scheitern könnte
Organisation von Netzwerkevents in Kooperation mit regionalen Netzwerken
Vermittlung von Instrumenten zur Risikoerkennung und -vermeidung
Bereits gescheiterte Unternehmer haben geringere Chancen Kapital (privates und öffentliches) zu akquirieren
Zielgerichtete Kommunikation zu Finanziers auf spezifischen Events (z.B. G-Forum / Investforum)
Sensibilisierung wichtiger Stakeholdep
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Die wahre Geschichte der Second Chance Entrepreneurs Alliance in Großbritannien Gründung der ‘Value of Failure’ Alliance in Nordirland
Zur Gründung der Value of Failure Allianz in Nordirland wurden fünf Vorbereitungstreffen durchgeführt. Dort wurde generelle Aufmerksamkeit für das Thema geschaffen, und es wurden Best-Practice-Ansätze diskutiert sowie erste Ansätze besprochen. Der erste Schritt war die Identifikation der geeigneten Stakeholder. Der regionale Projektpartner – Enterprise Northern Ireland – verfügt über exzellente Kontakte zu allen wichtigen Stakeholdern in ganz Nordirland und ist als Dachorganisation der regionalen Enterprise Agencies (den zentralen Anbietern von Unterstützung bei Unternehmensgründungen) besten vernetzt. Die vorbereitenden Treffen:
Jedes der fünf vorbereitenden Treffen hatte ein Oberthema: • Treffen 1: Einführung – Vorstellung des Projektes und allgemeiner Daten zur
Sensibilisierung potenzieller Teilnehmer; • Treffen 2: Regionalisierung – Diskussion lokaler Besonderheiten für gescheiterte
Unternehmer inklusive des ökonomischen und sozialen Kontexts; • Treffen 3: Best practice – Identifikation von regionalen Beispielen erfolgreicher
Unternehmer, die bereits vorab schon einmal gescheitert sind; • Treffen 4: Ressourcen – Abfrage möglicher Ressourcen und Ideen unter den
potenziellen Teilnehmern; • Treffen 5: Maßnahmenplan – Entwicklung eines Maßnahmenplans Besondere Herausforderungen bei der Gründung der Allianz
Ursprünglich war geplant, alle relevanten Stakeholdern zu jedem Vorbereitungstreffen einzuladen. Dies hat sich als nicht durchführbar erwiesen. Es war unmöglich alle potenziellen Teilnehmern zu allen relevanten Treffen zu begrüßen. Die täglichen Verpflichtungen der Teilnehmer haben es unmöglich gemacht, Termine zu finden, zu denen alle gleichzeitig teilnehmen können. Um dieser Herausforderung zu begegnen, wurden folgende Maßnahmen getroffen:
a. Integration des Projektes in bereits bestehende Veranstaltung. Um zusätzlichen Aufwand auf Seiten der Teilnehmer und Mitglieder zu vermeiden, wurden Vorbereitungstreffen im Rahmen bereits bestehender Termine abgehalten. Auf diese Weise konnten wichtige Teilnehmer gewonnen werden, die ansonsten aus zeitlichen Gründen abgesagt hätten.
b. Regelmäßige Information potenzieller Teilnehmer über den Fortgang der Allianz. Auch wenn Stakeholder nicht an den regelmäßigen Treffen teilnehmen konnten, so wurden sie dennoch über die diskutierten Themen informiert.
