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Alternativen zum klassischen

Bankkredit in der

schweizerischen Hotellerie

Zukunftschancen von partiarischen

Darlehen durch die Schweizerische

Gesellschaft für Hotelkredit (SGH)

Einzeldiplomarbeit Nr. 5021

Patric Vogel

Dozentin

Frau lic. oec. HSG Suzanne Ziegler

Zürcher Hochschule Winterthur

12. Oktober 2005

Umfeldanalyse

Finanzierungsmodelle

Partiarisches Darlehen

Anwendungsmöglichkeiten

Fallbeispiele

Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie

I

Management Summary

Die Schweizer Hotellerie gilt als wichtigster Sektor der Schweizer Tourismusbranche, welche

wiederum den beachtlichen Anteil von 5,4% am Bruttoinlandprodukt (BIP) erwirtschaftet. Die

Hotelbranche zeichnet sich anhand ihrer Investitionsintensivität aus, was sich unter anderem in

der hohen Anlageintensität von rund 93% widerspiegelt. Weil etliche Hoteliers es verpasst

haben, ihre Unternehmen regelmässig und nachhaltig zu renovieren und zu modernisieren,

entstand seit den Sechzigerjahren ein Investitionsrückstau von über 3 Mrd. Franken. Dieser

Investitionsrückstau und die häufig fehlende Rentabilität führten zu einer Finanzierungslücke,

welche sich in einer tiefen Eigenkapitalquote äussert. Heute stehen deshalb viele Hoteliers vor

einem Investitionsnachholbedarf und einem Finanzierungsengpass.

Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) versucht als Förderinstitut des Bundes, die

Investitionsfähigkeit der Hotellerie zu verbessern, indem nachrangige Darlehen an innovative

Hotelbetriebe, welche Zukunftspotential aufweisen, gewährt werden.

In der vorliegenden Arbeit werden die Vor- und Nachteile von partiarischen Darlehen, einem

alternativen Finanzierungsinstrument, eruiert und dargestellt. Zusätzlich werden weitere

mögliche Finanzierungsmodelle, wie Leasing, Venture Capital, Contracting und Mezzanine-

Finanzierungen, erklärt.

Das partiarische Darlehen, welches als Mezzanine-Finanzierungsform gilt, stellt ein sinnvolles

Finanzierungsinstrument für die Hotellerie dar; unter anderem weil die Entschädigung des

Darlehens vom Geschäftsverlauf abhängig ist und sich somit die Kapitalkosten entsprechend

dem Geschäftsergebnis verhalten. Dies kann einen relevanten Vorteil für den Hotelier darstellen,

da dieses Instrument eine Starthilfe für die Phase nach der Investition darstellt.

Die partiarische Finanzierung gilt als Mischform aus einer Eigenkapital- und

Fremdkapitalfinanzierung. Rechtlich stellt das Darlehen Fremdkapital dar, die Entschädigung ist

jedoch erfolgsabhängig, was seinen Eigenkapital-Charakter widerspiegelt.


II

Bankinstitute stehen der Anwendung von partiarischen Darlehen in der Hotellerie skeptisch

gegenüber. Sie vermuten, dass die erwartete Rendite von 10–25% auf diesem

Finanzierungsinstrument in der Hotelbranche selten erreicht wird.

Es ist wichtig zu erkennen, dass die Geschäftsbanken und die Schweizerische Gesellschaft für

Hotelkredit eine komplett unterschiedliche Ausgangslage für Hotelfinanzierungen haben.

Während bei den Banken die Gewinnmaximierung erste Priorität hat, steht bei der SGH die

Wirtschaftsförderung, nicht die Strukturerhaltung, im Vordergrund. Die Wahl der

Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit, das partiarische Darlehen als Förderinstrument

einzusetzen, ist somit durchaus legitim. Auch die rechtliche Grundlage der SGH für eine

Bewilligung eines solchen Finanzierungsinstruments ist gegeben.

Die Gewährung von partiarischen Darlehen durch die SGH im Falle von Neufinanzierungen ist

sinnvoll. Bei Sanierungsgeschäften kann jedoch die Gefahr bestehen, dass der Hotelier das

Geschäftsergebnis manipuliert, um tiefere Kapitalkosten zu erreichen.

In einer Hotelfinanzierungssimulation wird gezeigt, dass Hotelinvestitionen, welche mit der

Aufnahme von neuem Kapital finanziert werden, einen Wert vermehrenden Charakter aufweisen

sollten. Diese Investitionen müssen auch zusätzlichen Cash-Flow generieren, um die

Finanzierung zu rechtfertigen. Ist dies nicht der Fall, ist eine positive Geschäftsentwicklung

kaum möglich. Es wird ausserdem festgestellt, dass der Verwendungszweck einer Investition für

die Weiterentwicklung eines Hotelbetriebes absolut zentral ist.

Letztlich ist das Bewusstsein des Hotelmanagements entscheidend, dass für den Kunden

Gastfreundschaft, Service, Komfort und das richtige Preis-/ Leistungsverhältnis absolut

wesentlich ist und genau dies zum Erfolg eines Hotels führt.


III

Inhaltsverzeichnis

Management Summary.................................................................................................................... I

Vorwort ............................................................................................................................................ V

Dank ................................................................................................................................................ VI

1. Einleitung ................................................................................................................................ 1

1.1. Zielsetzung............................................................................................................................................ 2

1.2. Strukturierung der Arbeit ................................................................................................................. 3

1.3. Methodische Vorgehensweise ......................................................................................................... 4

1.4. Sachliche Abgrenzungen .................................................................................................................. 4

2. Umfeldanalyse ......................................................................................................................... 5

2.1. Der Schweizer Tourismus.................................................................................................................. 5

2.2. Die Schweizer Hotellerie................................................................................................................... 7

2.2.1. Aufbau und Struktur ................................................................................................................ 7 2.2.2. Finanzierungslücke ................................................................................................................... 8

2.3. Basel II ................................................................................................................................................... 8

2.4. Neues Risikomanagement der Schweizer Banken ...................................................................10

2.5. Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) .........................................................11

3. Finanzierungsmodelle ...........................................................................................................13

3.1. Leasing .................................................................................................................................................14

3.2. Venture Capital..................................................................................................................................15

3.3. Contracting.........................................................................................................................................16

3.4. Mezzanine-Finanzierungen............................................................................................................17

3.5. Partiarische Darlehen.......................................................................................................................18

4. Partiarische Darlehen............................................................................................................19

4.1. Abgrenzung zwischen Zins und Beteiligung .............................................................................20

4.2. Möglichkeiten von partiarischen Darlehen................................................................................20

4.3. Rechtliche Grundlage für partiarische Darlehen durch die SGH .........................................21

4.4. SWOT-Analyse des partiarischen Darlehens..............................................................................22

4.4.1. Stärken des partiarischen Darlehens .................................................................................22 4.4.2. Schwächen des partiarischen Darlehens ..........................................................................23 4.4.3. Chancen des Kapitalgebers ..................................................................................................24 4.4.4. Risiken des Kapitalgebers .....................................................................................................24 4.4.5. Chancen des Schuldners .......................................................................................................25


IV

4.4.6. Risiken des Schuldners ..........................................................................................................25 4.4.7. SWOT Analyse ..........................................................................................................................26

4.5. Motivation für partiarischen Darlehen .......................................................................................26

4.6. Voraussetzungen und nötige Rahmenbedingungen................................................................27

4.7. Der neue Kontenrahmen für die Schweizer Hotellerie und das Gastgewerbe.................28

4.8. Möglichkeiten der Ausgestaltung ................................................................................................29

5. Anwendungsmöglichkeiten ..................................................................................................30

5.1. Das partiarischen Darlehens bei Banken....................................................................................30

5.2. Anwendung in der Hotellerie.........................................................................................................32

5.3. Anwendungsmöglichkeiten für die SGH.....................................................................................33

5.3.1. Chancen bei Sanierungsgeschäften...................................................................................35 5.3.2. Chancen bei Neugeschäften ................................................................................................36

6. Finanzierungsinstrument an einem Fallbeispiel .................................................................37

6.1. Drei Beispiele .....................................................................................................................................37

6.1.1. Ausgangslage ...........................................................................................................................37 6.1.2. Unternehmungsbewertung DCF..........................................................................................38 6.1.3. Investition .................................................................................................................................40 6.1.4. Fall 1: Renovation Zimmer- und Küche............................................................................40 6.1.5. Fall 2: Ausbau neue Zimmer- und Restaurationskapazität.........................................44 6.1.6. Fall 3: Neues Marktsegment Kongresshotel und Wellness..........................................47

7. Fazit........................................................................................................................................51

7.1. Feststellung Akzeptanz bei Bankinstituten ...............................................................................51

7.2. Schlussbemerkung............................................................................................................................52

8. Quellenverzeichnis ................................................................................................................54

8.1. Literaturverzeichnis / Bücher.........................................................................................................54

8.2. Zeitungen, Zeitschriften und Publikationen..............................................................................55

8.3. Internet................................................................................................................................................58

8.4. Interviews............................................................................................................................................59

8.5. Abbildungsverzeichnis .....................................................................................................................59

9. Anhang...................................................................................................................................60

9.1. Begriffserklärung ..............................................................................................................................60

9.2. Erklärung der Dozentin / des Dozenten ......................................................................................61

9.3. Eigene Erklärung - Echtheitserklärung .......................................................................................62

9.4. Bundesgesetz über die Förderung der Beherbergungswirtschaft.……………………..………63


V

Vorwort

Die Tourismusbranche im Allgemeinen und die Hotellerie im Speziellen sind in den letzten

Jahren für die Banken zu einer Risikobranche geworden. Seit den Neunzigerjahren hat eine

bedeutende Veränderung bei Hotelfinanzierung durch Schweizer Banken stattgefunden. Ich bin

in der glücklichen Lage, dass ich die Möglichkeit hatte, beide Seiten kennen zu lernen.

Da meine Eltern einen Hotelbetrieb in Braunwald/GL führen, durfte ich schon in jungen Jahren

die interessante und sehr abwechslungsreiche Hotelbranche kennen lernen. Auch heute arbeite

ich noch regelmässig im elterlichen Betrieb mit und kann laufend dazulernen. Ich entschied

mich, meine erste Ausbildung bei einer Bank anzutreten und absolvierte die kaufmännische

Lehre mit BMS bei der Glarner Kantonalbank. Anschliessend arbeitete ich drei Jahre lang bei der

Grossbank Credit Suisse in Zürich. Während dieser sechs Jahre Bankpraxis lernte ich auch

einiges über die Finanzierungspraxis. In meinem Fachhochschulstudium an der Zürcher

Hochschule Winterthur wählte ich die Vertiefungsrichtung „Banking and Finance“, was mir

wiederum neue Erkenntnisse über das Finanzierungsbusiness brachte.

Es gibt eine Unternehmung in der Schweiz, die zwischen der Banken- und Hotelindustrie

operiert: die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), welche als das Schweizer

Kompetenzzentrum für Hotelfinanzierungen gilt. Sie inspirierte mich, meine Diplomarbeit über

Hotelfinanzierungen zu schreiben. Herr Dr. Andreas Deuber, Vorsitzender der Geschäftsleitung

der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit, erklärte sich spontan bereit, diese

Diplomarbeit zu unterstützen und gab mir dadurch die Möglichkeit, dieses Thema zu behandeln.

Auch Frau Suzanne Ziegler, Dozentin an der Zürcher Hochschule Winterthur und stellvertretende

Leiterin des Instituts Banking & Finance, unterstützte mich sofort, um das Gelingen dieser Arbeit

sicher zu stellen. Die Recherchen, die Interviews wie auch das Verfassen der Arbeit war eine

äusserst interessante und lehrreiche Erfahrung.


VI

Dank

Einen grossen Dank möchte ich Herrn Dr. Andreas Deuber aussprechen. Er hat mir wertvolle

Hinweise und sehr nützliche Anregungen gegeben. Er nahm sich viel Zeit für die Betreuung

dieser Arbeit. Ausserdem öffnete er mir wertvolle Türen zum Thema Hotelfinanzierung bei

Schweizer Banken. Danken möchte ich auch Herrn Pascale Leresche und Herrn Patrick Knüsel,

beide Mitarbeiter der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit, welche mir bei der

Informationsbeschaffung behilflich waren und mich in die Systematik der Hotelbewertung

einführten.

Besonderer Dank gilt Frau Suzanne Ziegler, die mich durch die ganze Arbeit begleitet hat,

wertvolle Inputs gab und mir dabei half, den roten Faden nicht zu verlieren.

Zudem danke ich Herrn Ernst Domenig, Marktleiter Geschäftskunden, Graubündner

Kantonalbank, Herrn Hanspeter Rhyner, Teamleiter Firmenkunden, Zürcher Kantonalbank, Herrn

Roger Wyss, Corporate Finance, Zürcher Kantonalbank, Herrn Rino Padrun, Leiter Firmenkunden

Marktgebiet St. Moritz, Credit Suisse, Herrn Daniel Rieder, Firmenkunden Mittelland, UBS AG

sowie Herrn Hans Leuthold, Firmenkunden Berner Oberland, Berner Kantonalbank.

Sie alle haben sich freundlicherweise für ein Interview zur Verfügung gestellt und dadurch

substantiell zu dieser Diplomarbeit beigetragen.

Ich freue mich, dem interessierten Leser mit der vorliegenden Arbeit einen Überblick über die

Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie sowie über die

Zukunftschancen von partiarischen Darlehen durch die Schweizerische Gesellschaft für

Hotelkredit (SGH) vermitteln zu können.

Um die Lesbarkeit des Textes zu erleichtern, werden Personenbezeichnungen vorwiegend in der

männlichen Form gehalten und sind als Kurzform für beide Geschlechter zu verstehen.

Patric Vogel Winterthur, 12. Oktober 2005


1

1. Einleitung

Die Schweizer Hotellerie verkörperte während der vorletzten Jahrhundertwende Pioniergeist und

Unternehmertum par excellence. Von 1880 bis 1912 verdreifachte sich die Zahl der Gastbetten

in der Schweiz.1 Die Art wie Hotels geplant, erbaut und geführt wurden, war zur damaligen Zeit

eine Meisterleistung. Selbst im Ausland waren die Schweizer Hotelpioniere unterwegs und

haben eindrücklich ihre Spuren hinterlassen. Bis in die Gegenwart zeugen Bauten wie das

Grandhotel „Méditerranée“ in Genua und das Hotel „Quirinale“ in Rom, beide erbaut von den

Innerschweizer Eisenbahn- und Hotelpionieren Bucher-Durrer, von der prunkvollen Epoche des

Jugendstils.2

Auch heute noch ist die Tourismusbranche ein wichtiger Sektor der Schweizer Volkswirtschaft.

Ihre Bedeutung und ihr Anteil am Schweizer Bruttoinlandprodukt (BIP) haben jedoch in den

letzten Jahrzehnten abgenommen.3

Die Hotelbranche ist sehr investitionsintensiv. Ein hoher Anteil dieser Investitionen fällt auf die

Immobilien. Dies führt zu hohen Fixkosten in Form von Hypothekar- und Darlehenszinsen. Daher

sind innovative und Erfolg versprechende Projekte für Aus- und Umbauten gefragt.

Seit den Sechzigerjahren werden diese Investitionen drastisch vernachlässigt, was zu einem

gewaltigen Investionsrückstau von bis zu 3 Mrd. Franken führte. Dieser Investitionsstau trieb

manchen Hotelier in einen Teufelskreis. Da die benötigten Umbauten und Renovationen nicht

stattfanden und infolgedessen diese Hotels an Attraktivität verloren hatten, sind die Umsätze

zurückgegangen. Dies führte dazu, dass noch weniger Kapital zur Verfügung stand, um erneut

grössere Investitionen zu tätigen. Diesen negativen Kreislauf zu durchbrechen, stellt die

schwerste Aufgabe für manchen Hotelbesitzer dar. Die gewünschten Investitionen müssen

entsprechend finanziert werden. Dazu fehlen die nötigen Eigenmittel. Bereits involvierte Banken

sind häufig nicht mehr bereit, ihr Kreditengagement zu erhöhen. Private und institutionelle

Geldgeber betrachten die Branche als unattraktiv. Die so entstandene Lücke kann durch eine

Finanzierung der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) geschlossen werden.

1 Vgl. Schweizer Tourismus Verband, Tourismus in der Schweiz, (1999) S.6 2 Vgl. Gaulis, Louis, Creux, René, Schweizer Pioniere der Hotellerie, (1976), S.200 3 Vgl. Hotellerie Suisse et al., Tourismuswirtschaft in der Schweiz, (2003)


2

Die SGH ist das Wirtschaftsförderinstrument des Bundes für die KMU-Beherbergungswirtschaft

der Schweiz.4 Erfolg versprechende Projekte mit Zukunftspotential werden mit nachrangigen

Hypotheken zu Vorzugskonditionen finanziert. Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit

tritt somit als Fremdkapitalgeber für die Hotellerie auf.

1.1. Zielsetzung

Das Ziel dieser Arbeit besteht darin, aufzuzeigen, ob die Schweizerische Gesellschaft für

Hotelkredit das Instrument des partiarischen Darlehens gezielt für Neufinanzierungen einsetzen

kann und welche Rahmenbedingungen dafür nötig sind. Es gilt dabei zu klären, ob die

Rechtsnatur für das Förderinstitut SGH ausreicht, um solche Finanzierungsmodelle einzusetzen.

Weiter versucht diese Diplomarbeit, diese mögliche Alternative zur klassischen

Kreditfinanzierung zu analysieren und ihre Chancen und Ziele aufzuzeigen. Es stellt sich dabei

die Frage, welche Akzeptanz diese noch eher unbekannte Finanzierungsform geniesst und

welche konkreten Anwendungsmöglichkeiten für die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit

bestehen.

4 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Geschäftsbericht 2004, (2005)


3

1.2. Strukturierung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit besteht aus sechs Hauptteilen:

1. Der erste Teil umfasst eine Umfeldanalyse. Weiter soll der Schweizer Tourismus und

dessen wichtigsten Sektor, die Schweizer Hotellerie, genauer betrachtet werden.

Anschliessend wird das neue Risikomanagement der Schweizer Banken, in Bezug auf

Basel II, erläutert. Eine Vorstellung der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit

schliesst den ersten Teil ab.

2. Finanzierungsmodelle wie Mezzanine Finanzierungen, Leasing, Equity Finance,

Contracting sowie das partiarische Darlehen werden erklärt.

3. Es erfolgt eine Analyse des partiarischen Darlehens, um dann nach den Voraussetzungen

und Rahmenbedingen für diese Finanzierungsform zu fragen.

4. Die verschiedenen Anwendungsmöglichkeiten sollen aufgezeigt werden, wobei der

Fokus auf der Umsetzung durch die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit liegt.

5. Das partiarische Darlehen als Finanzierungsinstrument wird an einem Fallbeispiel mit

drei verschiedenen Verwendungszwecken einer Hotelfinanzierung simuliert.

6. Der letzte Teil besteht im Fazit, welches die Arbeit mit der Feststellung der Akzeptanz

bei Bankinstituten sowie einer Schlussbemerkung abschliesst.


4

1.3. Methodische Vorgehensweise

Die Arbeit ist nach einem deskriptiven Ansatz aufgebaut. Dementsprechend wird in den ersten

Kapiteln eine Definition von Mezzanine-Finanzierungsmodellen und von partiarischen Darlehen

erarbeitet. Mit den drei Fallbeispielen wird versucht, einen nützlichen Praxisbezug herzustellen.

Der letzte Teil besteht aus der Konklusion der Arbeit und soll die Ergebnisse anschaulich

illustrieren.

1.4. Sachliche Abgrenzungen

Folgende Abgrenzungen wurden vorgenommen:

Die Eigenkapitalentwicklung in der Schweizer Hotellerie wird als gegeben betrachtet und deren

Ursachen nicht weitergehend analysiert.

Bei möglichen Alternativen zum klassischen Bankkredit wurde das Augenmerk auf das

partiarische Darlehen gelegt. Weitere Alternativen, wie Leasing, Venture Capital oder das

Contracting werden erklärt, aber nicht eingehender analysiert.

Als Kreditgeber solcher partiarischen Darlehen wird vornehmlich die Schweizerische

Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) betrachtet. Auf eine Analyse dritter Kreditinstitute wird

verzichtet.

Die Kreditnehmer sind ausschliesslich Schweizer Hotelbetriebe, welche die Zielkundschaft der

Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit darstellen.

Wenn in der vorliegenden Arbeit von der Hotellerie gesprochen wird, ist jeweils die

Parahotellerie5 ausgeschlossen.

5 Unter der Parahotellerie werden sämtliche Unterkunftsmöglichkeiten verstanden, die nicht ein Hotel sind. Zur

Parahotellerie gehören somit: Appartements, Ferienwohnungen, Jugendherbergen, Touristenlager, Zeltplätze usw.

vgl. Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Parahotellerie (25.09.2005, last update)


5

2. Umfeldanalyse

In der Umfeldanalyse wird zuerst der Schweizer Tourismus im Allgemeinen und anschliessend

die Hotellerie im Speziellen vorgestellt. Sie soll dem Leser verdeutlichen, wie wichtig dieser

Sektor ist und welche Rahmenbedingungen heute vorherrschen.

2.1. Der Schweizer Tourismus

Der Schweizer Tourismus, in welchem die Hotellerie den grössten Anteil erwirtschaftet, gilt als

eine der zentralen Branchen der Schweizer Wirtschaft. Die Hotellerie wird sogar als Rückgrat

des Tourismus bezeichnet, weil sie mit 9 Mrd. Franken rund 41% der Einnahmen des Tourismus

ausmacht.6 Die Beherbergungsindustrie generiert eine viel höhere Wertschöpfung als der Tages-

und Ausflugstourismus. Zudem ist der Tourismus die einzige Branche, die in Berg- und

Randgebieten erfolgreich angesiedelt werden kann.

Auch gesamthaft leistet der Tourismus einen beachtlichen Beitrag zur Schweizer Wirtschaft.

22,6 Mrd. Franken oder 5,1% des BIP wurden 2004 in dieser Branche erwirtschaftet. Mehr als

die Hälfte der Einnahmen stammt von Gästen aus dem Ausland. Der Tourismus ist damit die

drittgrösste Exporteinnahmequelle der Schweiz.7 Laut Angaben des Staatssekretariats für

Wirtschaft (seco) ist der Anteil des Tourismus am Bruttoinlandprodukt etwa gleich gross wie

jener der Chemischen Industrie oder der Metall- und Maschinenindustrie. In der Schweizer

Tourismusbranche sind über 240'000 Erwerbstätige angestellt. Das sind mehr als in

Bankinstituten und Versicherungen zusammen (220'000).8

Der Schweizer Tourismus hat mit folgenden Problemen zu kämpfen:

• hohe Lohnkosten

• häufig veraltete Anlagen

• teilweise fehlende Professionalität beim Marktauftritt

6 Vgl. Bundesamt für Statistik, (2004) 7 Vgl. Bundesamt für Statistik, (2004) 8 Vgl. UBS AG, Die Schweiz in Zahlen, (2005)


6

Abbildung 1: Entwicklung Anzahl der Hotelbetriebe und Anzahl der Gästebetten in der Schweiz seit 1970

Quelle: Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit, Geschäftsbericht 2004, S.14 resp. Bundesamt für Statistik

Der Welttourismus boomt seit 1970. Die Schweiz konnte an diesem Boom jedoch nicht

partizipieren. Während sich die internationalen Tourismusströme seit 1970 weltweit vervierfacht

haben, musste die Schweiz sogar mit sinkenden Marktanteilen kämpfen. Hauptsächlich konnten

Tourismusdestinationen aus dem asiatisch-pazifische Raum profitieren, wobei hierzulande die

Logiernächte ausländischer Gäste von 1970 bis 2003 von 21 Mio. auf 17 Mio. zurückging.9

Entgegen der abnehmenden Übernachtungszahlen verhielt sich die Hotelkapazität, gemessen an

der Anzahl Betten weitgehend stabil, obschon im selben Zeitraum die Anzahl Hotels um rund

30% rückläufig war. Die Folge daraus ist eine Bettenauslastung im Mittel von nur noch 39,3%

im Jahre 2003.10 Positive Zukunftschancen hat der Tourismus nur, wenn die Tourismusaktivitäten

beziehungsweise deren Ressourcen gebündelt werden. Gemeinsame und ganzheitliche Lösungen

könnten im hart umkämpften Tourismusmarkt der Destination Schweiz wieder zu einem

Spitzenplatz verhelfen.11

Anzahl Gästebetten

248'000

250'000

252'000

254'000

256'000

258'000

260'000

262'000

264'000

Jahr

e

1970

1971

1972

1973

1974

1975

1976

1977

1978

1979

1980

1981

1982

1983

1984

1985

1986

1987

1988

1989

1990

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

Anzahl Hotelbetriebe

5'000

5'500

6'000

6'500

7'000

7'500

8'000

8'500

Jahr

e197

119

7319

75197

719

7919

81198

3198

5198

719

89199

1199

3199

519

9719

99200

1

9 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit, Geschäftsbericht 2004, (2005) S.12 10 Vgl. Bundesamt für Statistik, (2004) 11 Vgl. UBS AG, UBS Outlook – Branchenspiegel, (2005) S.50


7

2.2. Die Schweizer Hotellerie In den folgenden Abschnitten werden die Besonderheiten der Schweizer Hotellerie dargestellt.

Anschliessend sollen die Auswirkungen der typischen KMU-Struktur und der hohen

Anlageintensität aufzeigt werden.

2.2.1. Aufbau und Struktur

Die Schweizer Hotellerie ist sehr stark von Klein- und Mittelbetrieben geprägt. Rund 80% der

Betriebe gelten als KMU.12 Die Branche gilt als stark fragmentiert und weist einen tiefen

Organisationsgrad auf. Dies wirkt sich positiv auf die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit aus,

lässt aber auf ungenutzte Synergiepotentiale, wie Hotelkooperationen, schliessen. Dessen

ungeachtet kann sich ein Wechsel in der Unternehmensführung wesentlich auf die Erträge eines

Hotels auswirken, da der Unternehmenserfolg in dieser Branche sehr stark personenbezogen

ist.13 Ebenfalls typisch für die Hotellerie ist die hohe Anlageintensität; der Anteil des

Anlagevermögens am Gesamtkapital liegt bei rund 93%.14

Es ist wichtig, dass auch in Zukunft die Hotellerie ihre tragende Rolle in der Schweizer

Wirtschaft wahrnehmen kann und dass die dafür erforderlichen Rahmenbedingen stimmen.

„Wer lokal produziert und international verkauft, ist besonders verletzlich gegen überhöhte

Kosten, mit denen wir konfrontiert sind und die mit einen Grund für die Wachstumsschwäche

nicht nur des Tourismus, sondern unserer ganzen Volkswirtschaft darstellen. Angesichts der um

30% höheren Produktionskosten unserer Hotellerie im Vergleich zur direkten Konkurrenz besteht

ein hoher Anpassungsdruck.“15 Folgende weitere Faktoren erschweren die Lage der Hotellerie: die

geringe Bereitschaft der Branche zu kostensparenden und leistungsfördernden Kooperationen,

die schwache staatliche KMU-Förderung und das bereits erwähnte hohe schweizerische

Preisniveau für Waren und Dienstleistungen im Vergleich mit den Konkurrenzländern

(Österreich, Deutschland und Frankreich).16 Dies verdeutlicht sich auch in der Entwicklung der

Personalkosten pro Mitarbeiter, welche von 1997 bis 2003 um weitere 16% gestiegen sind.17

12 Vgl. Nanzer, Hans, Die Hotelfinanzierung im veränderten Umfeld, (1999) S.1 13 Vgl. Cheseaux, Anne, Unternehmensbewertung in der Hotellerie, (2001) S.3 14 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), SGH Benchmark 2004, (2005) S.32 15 Zitiert bei Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Geschäftsbericht 2004, (2005) S.3 16 Vgl. Kühler, Peter, Gratwanderung des Schweizer Tourismus, (2001) 17 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), SGH Benchmark 2004, (2005) S.35


8

2.2.2. Finanzierungslücke

Wie bereits in der Einleitung erwähnt, steht die Schweizer Hotellerie vor einer

Finanzierungslücke. Einerseits müssten Investitionen in Millionen-, sogar Milliardenhöhe

vorgenommen werden, andererseits ist eine risikobedingte Zurückhaltung der Bankinstitute

festzustellen. Somit entsteht hinter der klassischen Bankfinanzierung eine Finanzierungslücke,

welche mit Eigenkapital gedeckt werden sollte.18 In der Schweizer Hotellerie ist es jedoch eher

selten, dass Finanzierungslücken mit Eigenkapital geschlossen werden können, da dieses häufig

nur dürftig vorhanden ist. Diese Situation hat sich in den letzten Jahren sogar noch zugespitzt.

Zudem hat in den letzten Jahren das Finanzierungsvolumen der Schweizerischen Gesellschaft

für Hotelkredit (bis ins Jahr 2003) kontinuierlich abgenommen. Folglich stellen die fehlenden

Eigenmittel und daraus ableitend die fehlende Rentabilität die grössten Probleme für die

Schweizer Hotellerie dar.

2.3. Basel II

Basel II bezeichnet die Gesamtheit der Eigenkapitalvorschriften für Banken, die vom Basler

Ausschuss für Bankenaufsicht in den letzten Jahren vorgeschlagen wurden. Sie ist die

Umsetzung und Weiterführung der Eigenkapitalverordnung Basel I, welche 1988 in Kraft trat.19

Ziel dieser risikosensitiveren Eigenmittelunterlegung der Bankkredite ist es, die Finanzinstitute

vor Insolvenz zu schützen und dadurch grössere Sicherheit und Stabilität für das Finanzsystem

zu erreichen. Die Richtlinien von Basel II werden offiziell Anfang 2007 in Kraft treten, finden

aber bereits heute in der täglichen Praxis Anwendung.20 Basel II ist auf dem „Drei-Säulen-

Konzept“ aufgebaut, welches die Mindestkapitalanforderungen verfeinert (Säule I), das

Überprüfungsverfahren durch Aufsichtsbehörden definiert (Säule II) sowie Transparenz und

Marktdisziplin regelt (Säule III). Diese Eigenkapitalvorschriften gelten als Empfehlungen des

Basler Ausschusses für Bankenaufsicht und es liegt an den einzelnen Staaten dieses Regelwerk

entsprechend einzuführen. In der Schweiz liegt die Umsetzung von Basel II in der Kompetenz der

Eidgenössischen Bankenkommission (EBK)21.

18 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Jahresbericht 1998/1999, (1999) 19 Vgl. Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Basel_II (20.09.2005, last update) 20 Vgl. Credit Suisse, Economic Briefing Nr. 36, (2004) 21 Vgl. Credit Suisse, Economic Briefing Nr. 33, (2003)


9

Abbildung 2: Eigene Darstellung Konzept Basel II

Quelle: Zingel, Harry, BWL-Bote, http://www.bwl-bote.de/20040130.htm (30.01.2004, last update)

Basel II - 2006

Risiko bestimmt den Zins

Mindestkapital- anforderung

Säule I

Marktdisziplin und Markt- transparenz

Säule III

Überwachung durch

Bankenkaufsicht

Säule II

International abgestimmt Eigenkapitalnorm: Bankkredite sind mit 8% Eigenkapital zu unterlegen Basel I

Quantitative Eigenkapital- anforderung

Genauere Ermittlung des Kreditrisikos

Analyse zurRisikosituation

Offenlegungspflicht für Banken


10

2.4. Neues Risikomanagement der Schweizer Banken

Mit der Anwendung von Basel II werden mehr Schwerpunkte auf das Kreditrating und die

Differenzierung gesetzt. Die Qualität der Sicherheit, Transparenz und Fairness wird bei der

Kreditvergabe eine grössere Rolle spielen. Zusätzlich hängt die Eigenmittelunterlegung direkt

vom Risikoprofil des Kunden ab; der Schuldner bezahlt künftig tendenziell einen

risikoabhängigen Zinssatz (risk adjusted pricing), der seinem persönlichen Kreditrisiko entspricht.

Wurden beim konventionellen und ursprünglichen Risikomanagement nur Markt- und

Kreditrisiken in die Kalkulation einbezogen, so werden neu auch operationelle Risiken

berücksichtigt.

Basel II und die bereits eingeführten Risikosysteme der Schweizer Banken können aber durchaus

auch als Chance gewertet werden. Innovative Unternehmen können bereits jetzt die Massnahme

ergreifen und sich proaktiv auf die neue Situation vorbereiten, indem sie sich schon heute

bemühen, transparente und offene Rechnungslegungen gegenüber ihren Gläubigern zu wahren.

Dies kann die Kreditverhandlungen stärken und zu besserem Rating führen. Das Rating soll auch

als Chance, sich zu verbessern, gewertet werden. Für Schweizer Unternehmen habe Basel II

keine grundsätzlichen Konsequenzen, meint Michael Wolf, Leiter Credit Risk Framework der UBS

AG. Sein Fazit: Die Auswirkungen von Basel II sind in der Schweiz grösstenteils bereits

vorweggenommen. Dies ist unter Anderem damit zu begründen, dass die meisten Schweizer

Banken bereits heute mit risikogerechten Zinskalkulation rechnen und die Umsetzung von Basel

I hierzulande wesentlich weiter an den Eigenmittelanforderungen von Basel II liegt, als dies in

den meisten anderen Ländern der Fall ist. Hierzulande kann es jedoch zu einer leichten

Umverteilung kommen, indem Unternehmen mit einer schlechten Bonität etwas höhere und

solche mit einer guten Bonität leicht tiefere Kreditzinsen zu bezahlen haben.22 Da in unseren

Nachbarländern allerdings mit einer Verschärfung der Kreditpolitik zu rechnen ist, werden die

Wettbewerbesbedingungen wieder ausgeglichen, was der Schweizer Hotellerie zugute kommt.23

22 Vgl. Gerberich, Claus W, Mauch, Thomas, Basel II kommt, (2003) S.41 23 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Geschäftsbericht 2004, (2005) S.8


11

2.5. Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH)

Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) gilt als Förderinstitut des Bundes für die

KMU-Beherbergungswirtschaft der Schweiz. Sie ist das Vollzugsorgan für das 1966 erlassene

Bundesgesetz über die Förderung des Hotel- und Kurortkredits (HKG). Finanziert wird diese

gemischtwirtschaftliche Genossenschaft des öffentlichen Rechts durch ein zinsloses Darlehen

des Bundes. Getragen wird sie vom Staat und der Privatwirtschaft gemeinsam, ein so genanntes

public-private partnership.24 Das Ziel der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit besteht

darin, die Investitionsfähigkeit der Hotellerie zu verbessern. Als Förderinstrument werden

nachrangige Darlehen an Hoteleigentümer und zeitlich limitierte Zinsvergünstigungen für die

Phase gleich nach der Investition verwendet. Es sollen innovative Hotelbetriebe gefördert

werden, deren Ertragslage gesund ist und Upside-Potential25 aufweist, die aber eine

Eigenkapitallücke haben. Nicht gefördert werden Hotels die über ausreichend Eigenkapital

aufweisen, sowie Hotels, denen Eigenkapital, Innovation und Know-how fehlen. Die Gewährung

der SGH-Darlehen soll bestehende Finanzierungslücken schliessen und somit anstehende

Investitionen ermöglichen. Refinanziert werden diese Kredite ausschliesslich durch das erwähnte

Darlehen der Eidgenossenschaft. Dieses Bundesdarlehen (116,8 Mio. Franken per 31.12.04) stellt

den Hauptbeitrag der schweizerischen Hotelförderung dar. Weitere direkte Zuschüsse bestehen

nicht.

24 Vgl. Deuber, Andreas, Die Hotelförderung ist tot. Es lebe die Hotelförderung!, (2001) S.176 25 Wenn der Unternehmungswert nach einer Sanierung oder Investition stark anwächst, spricht man von Upside-

Potential.


12

Abbildung 3: Bewilligungsvolumen von Bürgschaften und Darlehen durch die SGH

Quelle: Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Geschäftsbericht 2004, (2005) S.22

In den meisten Fällen finanziert die SGH Hotels in Absprache mit der jeweiligen Hausbank,

welche die primäre Finanzierung bereitstellt. Das angewandte Fördermodell der SGH enthält

somit keinen Subventionscharakter, sondern beruht auf der Gewährung von Krediten, welche

durch die Banken aus Risikogründen nicht übernommen werden können. Dadurch werden

blockierte Investitionen möglich.26 Weiter erbringt die Schweizerische Gesellschaft für

Hotelkredit Dienstleistungen in Form von Beratung, Gutachten und Unternehmensbewertungen

sowie Machbarkeitsstudien. Schliesslich unterstützt die SGH durch geeignete Massnahmen die

Interessen der Tourismus- und Hotelbranche im Gesamten.27

Bis ins Jahr 2000 sprach die SGH auch Bürgschaften zu Gunsten von Hotels aus, diese wurden

jedoch sukzessive abgebaut und sind heute nicht mehr Bestandteil der Förderungsstrategie. Die

Gewährung von Bürgschaften erzielte zu wenig direkte Wirtschaftsförderung, sondern diente vor

allem den Banken, da diese ihre Kredite fortan gesichert hatten.28

Bewilligungsvolumen Bürgschaften und Darlehen durch die SGH

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Jahre

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Total Darlehen Bürgschaften

Mio. Franken

Jahre 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004

Darlehen 10.2 15.5 21.7 6.3 13.1 4.3 9.5 8.8 7.1 11.8

Bürgschaften 26.8 20.8 12.2 17.9 5.3 1.6 0.0 0.0 0.0 0.0

Total 37.0 36.3 33.9 24.2 18.4 5.9 9.5 8.8 7.1 11.8

26 Vgl. Deuber, Andreas, Reichard, Walter, Hotelinsolvenzen, (2000) S.154 27 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), http://www.sgh.ch, (2005, last update) 28 Vgl. Deuber, Andreas, Gesprächsnotizen vom 4.10.2005, Zürich


13

3. Finanzierungsmodelle

In fast keiner volkswirtschaftlichen Konjunkturphase waren Hotelfinanzierungen in der Schweiz

unproblematisch. Die Ursachen dafür finden sich vor allem in gewissen Eigenheiten, welche die

Hotelbranche mit sich bringt. Bereits erwähnt wurden die kleingewerbliche Struktur, die

Personalkosten, der hohe Grad der Anlageintensität und daraus folgend die ausserordentlich

grosse Nachfrage nach Kapital. Weiter gelten die saisonale Abhängigkeit, sowie die Schnee- und

Wetterlage als Indikatoren für die Hotel- und Tourismusbranche. Zusätzlich gilt es

Währungsrisiken zu berücksichtigen, da die Branche partiell einen Exportcharakter aufweist.29

Waren früher Bankinstitute bereit, durchschnittlich 70–80% des Ertragswertes zu finanzieren,

so wurden diese Belehnungsgrenzen in den Neunzigerjahren auf 50– 60% reduziert.30

All diese Ereignisse und Besonderheiten der Branche führten zur Nachfrage nach besonderen

Finanzinstituten und neuen Finanzierungsmodellen.

Nachfolgend werden diese alternativen Finanzierungsinstrumente eingehend definiert und

erläutert. Auf die Darstellung von Finanzierungsmodellen wie Wandel- und Optionsanleihen

wird bewusst verzichtet, da diese eine bestimmte Unternehmensgrösse erfordern und somit für

die Schweizer Hotellerie wohl kaum eine Lösungsalternative darstellen.

29 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), Jahresbericht (1999) S.3-9 30 Vgl. Nanzer, Hans, Die Hotelfinanzierung im veränderten Umfeld, (1998) S.2


14

3.1. Leasing

Leasing basiert auf dem Grundsatz, dass der Zugang zu einem Investitionsgut und dessen

Verfügbarkeit wichtiger ist als der Besitz. Bei Finanzierungen von Investitionsgütern entscheiden

sich immer mehr Unternehmen und Privatpersonen für Leasing, da es oft kostengünstiger als

eine Kreditfinanzierung mit gleicher Laufzeit ist. Gerade in wirtschaftlich anspruchsvollen Zeiten

ist Leasing ein ideales Finanzierungsinstrument zur Beschaffung und Erneuerung von

Investitionsgütern. Leasing würde einem Hotel ermöglichen, schnell und flexibel auf

Marktchancen und Veränderungen zu reagieren. Werden Investitionsgüter geleast, kann auf

diesem Weg das freigesetzte Kapital für andere Zwecke gebraucht werden. Nicht selten ist in

der Hotelbranche das benötigte Kapital für eine Anschaffung gar nicht vorhanden und

Investitionsgüterleasing stellt nahezu die einzig mögliche Variante dar.31 So können

Küchengeräte, Abwaschmaschinen oder EDV-Anlagen durch dieses Model finanziert werden. Die

Leasingobjekte beschränken sich jedoch nicht auf Investitionsgüter. Auch die Form von

Immobilienleasing kann zur Anwendung kommen. Der Anteil vom Immobilienleasing ist in der

Schweiz mit 4,2% vom jährlichen Gesamtleasingvolumen von 1,41 Mrd. Franken recht gering.

Investitionsgüterleasing (36,9%) und Autoleasing (58,9%) sind weiterhin die gebräuchlicheren

Formen.32 Der Schweizerische Leasing Verband (SLV) schätzt den Anteil am Immobilienleasing in

der Schweizer Hotellerie auf rund 12,4 Mio. Franken. Zudem erläutert die Credit Suisse Leasing,

dass zum heutigen Zeitpunkt Leasingfinanzierungen in der Hotellerie eher selten sind.33 Laut

Dr. Andreas Deuber von der SGH liegen die Gründe für den kleinen Anteil des Immobilienleasings

vor allem in der Inflexibilität und den hohen Kosten dieser Finanzierungsmethode. Leasing

erfordert einen hohen Cash-Flow und ermöglicht kaum Spielraum für einen Zahlungsaufschub,

wie es bei der herkömmlichen Amortisation eines Kredites eher denkbar ist.34

31 Vgl. Malgaroli, Marcel, Leasing wird zum Trendprodukt, (2004) 32 Vgl. Schweizerischer Leasing Verband (SLV), Anhang zur Marktanalyse, (2005) 33 Vgl. Eichenberger, Anita, Credit Suisse Leasing, Gesprächsnotizen vom 5.10.2005, Winterthur 34 Vgl. Deuber, Andreas, Gesprächsnotizen vom 4.10.2005, Zürich


15

3.2. Venture Capital

Venture Capital gilt als Risiko- oder Wagniskapital. Es wird entweder in Form von vollhaftendem

Eigenkapital oder eigenkapitalähnlichen Finanzierungen zur Verfügung gestellt.35 Es existieren

zahlreiche Umschreibungen von Venture Capital. Zwei kurze und prägnante Definitionen

stammen von BREALEY/MYERS: “Equity investment in young privat companies“. SHAPIRO,

welcher ein „enormous upside potential“ und „downside risk“ sieht, umschreibt Venture Capital

wie folgt: “If you’re wrong, you’re wrong half-a-million. But if you’re right, you’re right $20

million.”36

Venture Capital wird hauptsächlich bei nicht börsenkotierten, neu gegründeten Unternehmen, so

genannten „Startups“ verwendet. Risikokapital kann aber auch für schon länger existierende

Firmen eine Finanzierungsmöglichkeit darstellen. Venture Capital organisiert sich abseits des

geregelten Kapitalmarktes, es gibt also keine Börsen für Venture Capital. Damit gilt dieses als

Teil des Private Equity-Geschäftes.37

Hotelfinanzierungen mit Venture Capital zu kombinieren erscheint nicht realistisch, da die

angestrebten Rendite bei Venture Capital von 15–25% überdurchschnittlich hoch sind und in

der Hotelbranche kaum erreicht werden können.38 Venture-Capital-Finanzierungen werden

vorwiegend für Neugründungen verwendet, welche in der Schweizer Hotellerie eher selten

vorkommen, da es sich hauptsächlich um Umfinanzierungen, Ausbauten oder

Nachfolgeregelungen handelt. Viel zweckmässiger sind Venture-Capital-Investitionen in

Technologie orientierten Wachstumsunternehmen.

35 Vgl. Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Venture_Capital (22.09.2005, last update) 36 Zitiert bei Behr, Giorgio, Wachstumsfinanzierung, (1999) S.162 37 Vgl. Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/Venture_Capital (22.09.2005, last update) 38 Vgl. Deuber, Andreas, Auf der Suche nach neuen Geldern, (2005)


16

3.3. Contracting

Das Contracting ist eine Methode des Outsourcing eigener Aufgaben zur Energielieferung auf

ein darauf spezialisiertes Unternehmen. Insbesondere bezieht sich der Begriff auf die

Bereitstellung von Wärme, Kälte, Strom, Dampf, Druckluft.

Contracting basiert auf einer Idee des schottischen Erfinders James Watt. „Wir werden Ihnen

kostenlos eine Dampfmaschine überlassen. Wir werden diese installieren und für fünf Jahre den

Kundendienst übernehmen. Wir garantieren Ihnen, dass die Kohle für die Maschine weniger

kostet, als Sie gegenwärtig an Futter (Energie) für die Pferde aufwenden müssen, die die gleiche

Arbeit tun. Und alles, was wir von Ihnen verlangen, ist, dass Sie uns ein Drittel des Geldes geben,

das Sie sparen.“ (James Watt, 1736–1819)39

Die Vertragsparteien sind der Contractor, das energieliefernde Unternehmen, und der

Contracting-Nehmer, der Auftraggeber und Empfänger der Energielieferung.

In der Schweizer Hotellerie ist Contracting spärlich bis sehr selten eingesetzt worden. Das

Potential ist aber durchaus vorhanden, denn Contracting könnte der Branche zu effizienterem

Umgang mit Energie verhelfen.40 Zweckmässig wäre das Contracting in Hotels mit

umfangreichen Wellnessanlagen, wird doch insbesondere bei diesen Hotels eine enorme

Energielieferung für Hallenbad, Sauna und Dampfbäder benötigt. Das regionale Elektrizitäts-

Werk (EW) wäre demzufolge der Contractor und das Hotel, als Contracting-Nehmer, müsste

diese erbrachte Leistung bezahlen, sich aber nicht mehr selber um die Energieherstellung sorgen.

39 Zitiert bei Wikipedia, http://de.wikipedia.org/wiki/ Contracting (21.09.2005, last update) 40 Faktor, Architektur, Technik, Energie, Ausgabe 2/03 S.4


17

3.4. Mezzanine-Finanzierungen

Grundsätzlich wird eine Typisierung von Eigenkapital und Fremdkapital vorgenommen. Die

Unterscheidung wird insbesondere im Verhaltensrisiko definiert. Eigenkapital weist

Eigenschaften mit Verhaltensrisiken auf, Fremdkapital eher nicht.41

Mezzanine Finance gilt als eine Kombination von Elementen aus einer reinen Eigen- und einer

reinen Fremdkapitalfinanzierung. Sie ist eine aus der Praxis entstandene Finanzierungsart.

Ursprünglich stammt der Begriff „Mezzanine“ aus der Architektur und meint ein

Zwischengeschoss, welches sich zwischen dem Erdgeschoss und dem ersten Obergeschoss

befindet. Dieser Begriff aus der Architektur veranschaulicht die Eigenschaften von Mezzanine-

Kapital bildlich. Die Passivseite einer Bilanz stellt ein Gebäude mit mehreren Stockwerken dar.

Aus wirtschaftlicher und rechtlicher Sicht symbolisiert das Eigenkapital das Fundament und das

Erdgeschoss des Finanzierungsgebäudes. Das Eigenkapital wird erfahrungsgemäss bei der

Gründung als Erstes in die neue Unternehmung eingebracht und als Letztes bei einer Auflösung

ausbezahlt. Zwischenzeitlich dient es als Kapitalfundament und Haftungssubstrat. Als nächstes,

höher gelegenes Stockwerk kommt nun das Fremdkapital zu tragen, welches gegenüber dem

Eigenkapital rechtlich besser geschützt ist. Eine Mezzanine-Finanzierung stellt eine Mischung

dar, welche von oben blickend wie Fremdkapital und von unten wie Eigenkapital aussieht. Eine

Grenze zwischen Eigen- und Fremdkapital ist somit relativ und nicht eindeutig feststellbar.

Mezzanine-Kapital ist rechtlich betrachtet steuerlich abzugsfähiges Fremdkapital, wobei es

gegenüber dem Eigenkapital vorrangig ist und normalerweise mit Zinszahlungen entschädigt

wird. Eine mögliche Gewinnbeteiligung oder Bezugsrechte von Aktien verhelfen dem

Mezzanine-Kapital zu seinen eigenkapitalähnlichen Charakterzügen.42

41 Vgl. Behr, Giorgio, Wachstumsfinanzierungen, (1999) S.160&f. 42 Vgl. Müller-Känel, Oliver, Mezzanine Finance, (2004) S.13&f.


18

Abbildung 4: Nachbildung der Darstellung Mezzanine-Kapital

Quelle: Müller-Känel, Oliver, Mezzanine Finance, (2004) S.14

Eine Sonderform der Mezzanine-Finanzierung bildet das partiarische Darlehen. In Deutschland

wird "Mezzanine" vor allem in Form von stillen Beteiligungen, Genussrechtskapital und

nachrangigen Darlehen verwendet. In der Schweiz steht vor allem das partiarische Darlehen im

Vordergrund.43

3.5. Partiarische Darlehen

Das partiarischen Darlehen ist neben Wandel- und Optionsanleihen die typischste Anwendung

einer Mezzanine-Finanzierung. Sie weisst die Eigenschaften von Elementen aus Eigen- sowie

aus Fremdkapitalfinanzierung auf. Im folgenden Kapitel wird ausführlich auf das partiarische

Darlehen eingegangen.

43 Vgl. VenGrow Corporate Finance AG, http://www.vengrow.com/de/Investment-Kriterien.asp (2005, last update)

Fremdkapital

Eigenkapital

Mezzanine- Kapital

Subordiniertes, nicht wandelbares Fremdkapital

Hybrides Fremdkapital

Eigenkapital mit Vorrechten


19

4. Partiarische Darlehen

Im Schweizerischen Obligationenrecht wird der Begriff „partiarisch“ oder das „partiarische

Darlehen“ nicht erläutert. Es erscheint nicht einmal in diesem Gesetzestext. Trotzdem gilt das

partiarischen Darlehen als durchwegs anerkannt und wird bei verschiedenen Geschäften

angewandt.44

In der Praxis entstand der Wunsch nach einem Finanzierungsmodell, welches die

Entschädigungen für die getätigte Investition weder nach gewöhnlichem, verzinslichem Prinzip,

noch nach dem Ansatz einer Beteiligung definiert. Vielmehr sollte eine Mischform entstehen.

Infolgedessen wollte man sich einer besondern Kreditform behelfen, dem partiarischen Darlehen.

„Partiarisch“ leitet sich vom lateinischen „pars“ ab und bedeutet Teil, Anteil oder Beteiligung. Es

handelt sich dabei um eine erbrachte Leistung und eine Partizipation am Erfolg. Die Art und der

Umfang dieser Gewinnbeteiligung werden jedoch im Begriff „partiarisch“ nicht festgelegt. Somit

ist es ganz allgemein möglich, eine Beteiligung am Ertrag oder Geschäftsergebnis, am Rein-

oder Bruttogewinn, am Umsatz oder am Verkaufspreis festzulegen. Entscheidend für die

Partiarität ist die Tatsache, dass eine Beteiligung an einer bestimmten Grösse (Bruttogewinn,

Umsatz usw.) die Entschädigung darstellt. Ein partiarisches Darlehen ist daher ein

Rechtsgeschäft, bei dem der Gläubiger als Entlöhnung für das investierte Kapital eine

Beteiligung am Erfolg des Schuldners erhält.45 Diese Beteiligung unterscheidet das partiarischen

Darlehen auch von einem gewöhnlichen, verzinslichen Darlehen.

Trotz dieser an sich für die Gesellschaften typischen Beteiligung, wird nun aber der Kreditgeber

nicht Gesellschafter. Es handelt sich vielmehr um ein modifiziertes Darlehen. Bei einem

partiarischen Darlehen handelt es sich also um eine Kreditform, bei der die Entschädigung für

die erbrachte Kapitalhingabe lediglich partiell oder überhaupt nicht durch feste Zinsen oder

anderen vertraglich fest bestimmten Leistungen besteht, sondern in einem Anteil am

wirtschaftlichen Ertrag.

44 Graf, Peter, Das Darlehen mit Gewinnbeteiligung oder das partiarische Darlehen besonders seine Abgrenzung von der Gesellschaft

45 Vgl. Meier, Dieter, Das partiarische Darlehen, (1988) S.1&ff.


20

4.1. Abgrenzung zwischen Zins und Beteiligung

Es gilt die Besonderheiten der Beteiligung als Vergütung und die Entschädigung in Form einer

Zinszahlung zu unterscheiden. Bei einem herkömmlichen verzinslichen Darlehen besteht

grundsätzlich ein Anspruch auf den vertraglich vereinbarten Zins, ungeachtet der

wirtschaftlichen Entwicklung oder des Geschäftsgangs des Kreditnehmers. Bei einer Beteiligung

entscheidet hingegen die wirtschaftliche Entwicklung vom Geschäftserfolg über das Entgelt der

Investition. Beim partiarischen Darlehen ist der Anspruch auf Entschädigung zu Gunsten des

Gläubigers bedingt und hängt von ungewissen, zukünftigen Ereignissen ab. Tritt der definierte

Erfolg nicht ein, respektive wird die Bedingung nicht erfüllt, so hat der Kreditgeber keinen

Anspruch auf den Anteil.46 Nebst der Entschädigung durch die Beteiligungsquote kann dessen

ungeachtet eine Basisverzinsung definiert werden, die auch in Zeiten negativer Entwicklung zu

entrichten sind.

4.2. Möglichkeiten von partiarischen Darlehen

Wie bereits erwähnt, muss bei einem partiarischen Darlehen die Bedingung der Beteiligung zu

einem Geschäftsergebnis, ein bestimmter Gewinn oder Umsatz, definiert sein. Ein nachrangiger

Kredit, dessen Entgelt nicht auf einer vertraglich festgelegten Zinszahlung, sondern auch an eine

Erfolgsbeteiligung geknüpft ist, erfüllt die Kriterien einer partiarischen Finanzierung.

Ein partiarischen Darlehen kann infolgedessen als nachrangiger Kredit in Abhängigkeit von einer

Erfolgsgrösse des Geschäftsergebnisses gewährt werden. Wie bereits erwähnt, kann zusätzlich

eine Basisverzinsung, unabhängig vom Geschäftsverlauf, festgelegt werden. Die Verzinsung kann

als unbedingte, gewinn- und umsatzunabhängige (folglich erfolgsneutrale) Entschädigung für

die Zurverfügungstellung des Kapitals definiert werden.47

46 Vgl. Meier, Dieter, Das partiarische Darlehen, (1988) S.35 47 Vgl. Meier, Dieter, Das partiarische Darlehen, (1988) S.42


21

4.3. Rechtliche Grundlage für partiarische Darlehen durch die SGH

Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit ist eine gemischtwirtschaftlich finanzierte

Genossenschaft des öffentlichen Rechts. Ihre Befugnisse wurden im Bundesgesetz über die

Förderung der Beherbergungswirtschaft vom 20. Juni 2003 und in der Verordnung zum

Bundesgesetz über die Förderung der Beherbergungswirtschaft neu geregelt. In Art. 2 ist ihre

Rechtsform als Genossenschaft definiert. In Art. 1 und Art. 3 wird die Aufgabe der Gesellschaft

erläutert, insbesondere die Gewährung von Krediten für die Beherbergungswirtschaft. Art. 8

besagt: „Die Gesellschaft setzt die Zinssätze für ihre Darlehen möglichst günstig an. Sie kann eine

Beteiligung am Erfolg des mit dem Darlehen unterstützten Betriebes vorsehen.“48 Diese

Gesetzespassage definiert, dass anstelle eines festen Zinssatzes eine Erfolgsbeteiligung als

Entschädigung des Kredites stattfinden kann. Partiarischen Darlehen würden eine solche

Beteiligung vorsehen und sind somit gestützt auf Art. 8 ein zulässiges Finanzierungsinstrument

für die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit.

48 Vgl. Bundesgesetz über die Förderung der Beherbergungswirtschaft vom 20. Juni 2003 (Stand am 9. Dezember 2003), siehe Anhang


22

4.4. SWOT-Analyse des partiarischen Darlehens

In der vorliegenden Analyse werden die Stärken und Schwächen von partiarischen Darlehen

geprüft und anschliessend die Chancen und Risiken jeweils von Seiten des Kapitalgebers und des

Kapitalnehmers aufgelistet.

4.4.1. Stärken des partiarischen Darlehens

Die Fremdkapitalkosten bei einem gewöhnlichen, verzinslichen Darlehen sind primär vom

aktuellen Zinsniveau und sekundär von der jeweiligen Bonität des Schuldners abhängig. Bei

partiarischen Darlehen hingegen sind die Fremdkapitalkosten auf den Erfolg abgestimmt und

korrelieren somit mit dem augenblicklichen Geschäftsverlauf.

In der Unternehmensphase „Wachstum“ und „Expansion“ kann ein partiarisches Darlehen eine

sinnvolle Finanzierungsform darstellen, um den wachsenden Kapitalbedarf einer Gesellschaft zu

decken. In der Phase von äusserst positivem Geschäftsgang wird der Gläubiger

überdurchschnittlich entschädigt.

In der Phase „Start-up“ oder „Seed“49, in welcher meistens Verluste ausgewiesen werden,

belastet das partiarische Darlehen das Geschäftsergebnis nicht noch zusätzlich. Ein weiterer

Vorteil ist, dass partiarische Darlehen als Eigenkapitalersatz eingesetzt werden können und

somit eine mögliche Finanzierungslücke geschlossen wird. Positiv zu werten ist ausserdem, dass

dank des Einsatzes von Mezzaninen- Finanzierungsinstrumenten, wie des partiarischen

Darlehens, die Aktionärstruktur beibehalten werden kann. Dadurch kann auch erreicht werden,

dass Strategie- und Managemententscheidungen, welche durch die Eigentümer

beziehungsweise durch den Verwaltungsrat festgelegt wurden, nicht zusätzlich von einer

weiteren Partei hinterfragt werden.50

49 Vgl. Thommen, Jean-Paul, Managementorientierte Betriebswirtschaftslehre, (1996) 50 Vgl. Marthaler, Stefan, Strukturierte Übernahmefinanzierungen, (2005)


23

4.4.2. Schwächen des partiarischen Darlehens

Die Fremdkapitalkosten sind gesamthaft betrachtet höher als bei einer herkömmlichen

Finanzierung, da der Gläubiger für sein zusätzliches Risiko entschädigt werden muss. Auch bei

einer möglichen Kombination eines festen Basiszinssatzes und einer Erfolgsbeteiligung werden

die Kapitalkosten höher sein. Ausserdem besteht durch ein partiarisches Darlehen eine höhere

Abhängigkeit vom Fremdkapitalgeber.51 Diese könnte zu einer gewissen Einschränkung der

Unternehmensführung leiten. Als weitere Schwäche des partiarischen Darlehens kann die noch

kleine Akzeptanz erwähnt werden.

Gläubiger von Mezzanine-Forderungen, wie auch Gläubiger von herkömmlichen Forderungen,

bestehen auf eine ordentliche, exakte und vor allem wahrheitsgetreue Buchführung des

Jahresergebnisses. Bei einer Beeinflussung des Ergebnisses über die Bildung oder Auflösung von

„stillen Reserven“ würde sich der Darlehensgeber, welcher sich eine zusätzliche Entschädigung

erhofft, hintergangen fühlen. Das zu diesem Zweck benötigte Führen einer Buchhaltung nach

bestimmten Rechnungslegungsstandards sowie das hierfür benötigte Controlling bringen

weitere Zusatzkosten mit sich. Die Gewährung von partiarischen Darlehen ist auch für das

Kreditinstitut mit Aufwendungen und Kosten verbunden, da diese alternative Finanzierungsform

zusätzliche Überwachung benötigt, welche heute nicht als gebräuchlich gilt. Kreditkonditionen,

Darlehenssumme und Beteiligungsschlüssel variieren sehr stark von Unternehmung zu

Unternehmung und müssen bei jedem einzelnen Kredit neu evaluiert und definiert werden. Dies

führt zu Unkosten für das Kredit gewährende Institut. Da all diese Kosten durch die

Entschädigung gedeckt werden sollten, ist die Darlehensgrösse ein weiteres massgebendes

Kriterium. Ein gewisses Mindestvolumen ist für diese Darlehensform erforderlich. Da die

Schweizer Hotellerie eine kleingewerbliche Struktur aufweist, sind partiarische Darlehen eher

mittel- bis grossen Hotelbetrieben vorbehalten.

51 Vgl. Marthaler, Stefan, Strukturierte Übernahmefinanzierungen, (2005)


24

4.4.3. Chancen des Kapitalgebers

Im allgemeinen Einsatz von partiarischen Darlehen besteht das wesentlichste Motiv des

Kreditgebers in der Hoffnung auf eine maximale Ausnutzung seiner Investition. Der Gläubiger

erhofft sich also eine möglichst hohe Rendite (Return on Investment). Durch die Partiarität hat

der Gläubiger die Chance, einen höheren Profit zu erzielen als beim gewöhnlichen, fest

verzinslichen Darlehen. Durch die partiarische Auflage will der Geldgeber also möglichst

vorteilhaft Kredit geben.52

Im Falle der Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit würde bei einer Anwendung dieses

Finanzierungsinstruments nicht die möglichst hohe Rendite im Vordergrund stehen, sondern

vielmehr die bestmögliche Finanzierung einer Hotelinvestition, welche dem Eigentümer

ermöglicht, die Finanzierungslücke zu stopfen. Die SGH könnte somit der Unternehmung in der

Startphase oder nach erfolgtem Ausbau eine preisgünstige Zinsbelastung (Basisverzinsung)

offerieren und anschliessend am Upside-Potential des Hotels teilhaben.

4.4.4. Risiken des Kapitalgebers

Nicht zu unterschätzen gilt der Aspekt der Rückerstattung. Beim partiarischen Darlehen geht der

Geldgeber nicht das Risiko eines Gesellschafters ein, im Falle des Konkurses sein Kapital

vollumfänglich zu verlieren. Stattdessen besitzt er im Falle der Insolvenz den rechtlichen Status

eines üblichen Fremdkapitalgläubigers. Das einzige Risiko besteht darin, dass er bei gewissen

Konstellationen gar keine Entschädigung bekommt, falls keine Basisverzinsung abgemacht

wurde. Einen weiteren Ansporn zum Abschluss eines partiarischen Darlehens kann in der

Wertsicherung liegen, vor allem in Zeiten von unstabiler Wirtschaftslage. Ein Risiko für den

Kapitalgeber kann eine mögliche Manipulation des Geschäftsergebnisses sein. Es besteht die

Gefahr, dass der Darlehensnehmer bei erfolgreichem Geschäftsverlauf die Entschädigung nicht

entrichten will und deshalb bewusst das Jahresergebnis verfälscht.

52 Vgl. Meier, Dieter, Das partiarische Darlehen, (1988) S.13&ff.


25

4.4.5. Chancen des Schuldners

Mit dem Einsatz eines partiarischen Darlehens kann der Schuldner den Erwerb von Fremdkapital

erreichen, um eine Expansion, Übernahme oder Nachfolgeregelung zu finanzieren. Über den

partiarischen Ansatz sollen mögliche Investoren zur Kreditgewährung motiviert werden, zu der

sie unter Umständen nicht bereit wären, wenn eine feste Verzinsung offeriert würde. Vereinzelt

sollen durch das partiarische Prinzip die Nachteile des Kreditnehmers, etwa unzureichende

Sicherheit des Kredites, verringert werden. Muss der Schuldner bei einem herkömmlichen,

verzinsten Darlehen Zinsen bezahlen, welche nicht vom Geschäftsverlauf abhängen, kann dies

bei schlechtem oder ungenügendem Erfolg eine enorme finanzielle Belastung darstellen, welche

die finanziellen Mittel des Darlehensschuldners möglichenfalls übersteigen. Durch das

partiarische Prinzip wird der Schuldner von solchen horrenden Belastungen verschont, da die

Kosten des partiarischen Darlehens mit dem Geschäftsverlauf korrelieren. Ein nicht

unbedeutender Vorteil eines partiarischen Darlehens für den Schuldner, ist die Möglichkeit, die

Kapitalkosten von den Steuern abzuziehen.

4.4.6. Risiken des Schuldners

Durch eine Mezzanine-Finanzierung findet eine gewisse Verwässerung des Gewinns der

Aktionäre statt. Eine Gewinnverteilung findet nicht nur ausschliesslich für die Eigenkapitalgeber

statt. Auch der Gläubiger des partiarischen Darlehens profitiert vom guten Geschäftsergebnis.

Der Eigenkapitalgeber ist hingegen bei einer Insolvenz der Unternehmung schlechter gestellt als

der Gläubiger einer partiarischen Schuld. Diese Diskrepanz zwischen der Beteiligung am

Geschäftsergebnis und der Stellung bei einem Konkurs könnte bestehende Aktionäre verärgern.

Die folgende Situation kann auch ein Risiko für den Schuldner darstellen. Wenn z.B. der Umsatz

als massgebende Ziffer für eine Entschädigung im Darlehensvertrag definiert wurde und sich die

Erträge nicht in Relation zu den Kosten entwickeln, könnte es sein, dass bei ungenügendem

Bruttogewinn gleichwohl eine Vergütung an den Gläubiger des partiarischen Darlehens

stattfinden muss.


26

Abbildung 5: Eigene Darstellung SWOT Analyse des partiarischen Darlehens

Quelle: Dieter, Meier, das partiarischen Darlehen (1988) und Barthold, Beat M., Mezzanine-Finanzierung von Unternehmensübernahmen und Jungunternehmen (2001)

4.4.7. SWOT Analyse

Strengths

• Finanzierungsquelle für „Start-ups“

• EK-Ersatz

• Aktionärsstruktur bleibt beibehalten

Weaknesses

• Benötigt genaues Controlling

• kostspielige Kalkulation

• gewisse Mindestgrösse erforderlich

Opportunities (aus Sicht des Gläubigers)

• ermöglicht höheren Return of Investment

• bei Konkurs bessere Stellung als EK

Threats (aus Sicht des Gläubigers)

• bei schlechtem Geschäftsgang keine

Entschädigung

• Ergebniskorrektur durch Schuldner

Opportunities (aus Sicht des Schuldners)

• einfache FK Finanzierung (z.B. bei

Übernahme)

• FK Kosten sind steuerlich abzugsfähig

Threats (aus Sicht des Schuldners)

• Gewinnverwässerung für bestehende

Aktionäre

• kann zu hohen FK Kosten führen

4.5. Motivation für partiarischen Darlehen

Die Motivation für das Zustandekommen einer solch bisher unüblichen Finanzierungsmethode

besteht vor allem in der Optimierung bestehender Finanzierungsinstrumente. Gewisse Nachteile

von herkömmlichen Krediten, wie die fehlende Entschädigung in Abhängigkeit vom

Geschäftsverlauf, können mit der Finanzierungsform des partiarischen Darlehens abgebaut

werden. Weiter muss sich der Kapitalnehmer bereit erklären, dem Gläubiger des partiarischen

Darlehens exakte und wahrheitsgetreue Daten des Geschäftsergebnisses zur Verfügung zu

stellen.


27

4.6. Voraussetzungen und nötige Rahmenbedingungen

In Bezug auf die Rechtsform der kreditnehmenden Firma ist die Aktiengesellschaft (AG) klar zu

bevorzugen. Eine AG muss bereits von Gesetzes wegen die Buchführungspflicht einhalten (Art.

957 i.V. m. Art. 662 ff. OR). Diese generelle Buchführungspflicht kann aber noch durch allgemein

gültige Schweizer Richtlinien der Fachempfehlung für Rechnungslegung, Swiss GAAP FER,

erweitet werden.53 Die Swiss GAAP FER Richtlinien eignen sich für mittelgrosse, am Schweizer

Kapitalmarkt finanzierente Unternehmen. Da das Aktienrecht im Schweizerischen

Obligationenrecht zu wenige Leitlinien für eine aussagekräftige Rechnungslegung gewährt, ist

es wünschenswert, einen tatsächlichen (true & fair view) und aussagekräftigen Abschluss

bereitzustellen.54 Eine nach dem true & fair view abgeschlossene Jahresrechnung ist für den

Kreditgeber eines partiarischen Darlehens wünschenswert. Eine Einführung von Swiss GAAP FER

ist jedoch nur für grosse Hotels oder Hotelketten zweckmässig. In der Schweiz schliessen bis

zum heutigen Zeitpunkt weniger als ein Dutzend Hotels ihre Jahresrechnung nach Swiss GAAP

FER ab. Die Grand Hotels Bad Ragaz führen ihre Jahresrechnung sogar nach den „International

Financial Reporting Standards (IFRS)“.

Partiarische Finanzierungen fordern jedoch nicht grundsätzlich einen Abschluss nach Swiss

GAAP FER. Es ist aber empfehlenswert, wenn zumindest folgende Abmachungen mit dem

Darlehensnehmer getroffen werden, um eine massive Manipulation des Geschäftsergebnisses zu

verhindern:

• Investitionsbeschränkung

• Beschränkung auf Abschreibungen

• Lohnbezugsbeschränkung

53 Vgl. Eltschinger, Martin, Zwahlen, Kurt, Rechnungslegung nach FER in der Hotellerie (1999) 54 Vgl. Stiftung für Empfehlungen zur Rechnungslegung, Swiss GAAP FER

http://www.fer.ch/de/allgemeines/ziele_politik.htm (2005, last update)


28

Eine weitere Voraussetzung für die Gewährung eines partiarischen Darlehens ist der

Verwendungszweck des Kapitals. Die Finanzierung sollte keine Erneuerungsinvestition darstellen,

sondern muss unerlässlich zusätzlichen Cash-Flow für die Unternehmung generieren.

Erneuerungsinvestitionen und Renovationen sollten wenn möglich vollständig aus dem

laufenden Betrieb finanziert werden, auch wenn dies in der heutigen Lage der Schweizerischen

Hotellerie nicht immer realisierbar ist. Ausserdem spielt die bereits angesprochene Grösse der

Unternehmung und somit auch das Volumen des Darlehens eine massgebliche Rolle.

4.7. Der neue Kontenrahmen für die Schweizer Hotellerie und das

Gastgewerbe

Der bestehende Kontenrahmen für das Gastgewerbe (vom Jahr 1992) befindet sich derzeit in

Überarbeitung und wird der modernen Rechnungslegung sowie den geänderten Gesetzen

angepasst. Das Patronat besteht aus den beiden Branchenverbänden „Gastrosuisse“ und

„hotelleriesuisse“ in Kooperation mit der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit. Der neue

Kontenrahmen verfolgt im Wesentlichern die folgenden drei Ziele:55

1. Anpassung an die neuen Bestimmungen des Obligationenrechts (OR) und der Swiss

GAAP FER sowie Annäherung an die internationalen Richtlinien IFRS.

2. Optimierung der Finanzanalyse und der externen Diagnose dank grösserer Transparenz.

3. Klare Strukturen und dadurch besseres Verständnis der Konten und Kennzahlen.

Dank einer Spartenrechnung können auch einzelne Ergebnisse ausgewiesen werden. Weiter wird

das Führen einer Anlagebuchhaltung sowie die Bewertung von Immobilien nach dem True-and-

fair-view-Prinzip verlangt. Ein Kontenrahmen ist jedoch keine Rechnungslegung, sondern stellt

lediglich eine Fachempfehlung für Hotels und Restaurants dar.

55 Vgl. HotellerieSuisse, Der neue Kontenrahmen für die Hotellerie und das Gastgewerbe (2005) sowie http://www.hotelleriesuisse.ch/index.cfm?uuid=5CD114581143DAD154EEE401EC4BA153


29

Mit der Einführung des neuen Kontenrahmens per 2006 werden einige Anforderungen der

Kreditinstitute gedeckt. Es sollte im Interesse jedes einzelnen Betriebes sein, diesen neuen

Kontenrahmen einzuführen. Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit wünscht sich die

Führung der Buchhaltung nach dem neuen Kontenrahmen.

Für die Kreditvergabe generell, für das partiarische Darlehen besonders, ist die Anwendung des

neuen Kontenrahmens erstrebenswert. Dies ist damit begründet, dass bei der Führung einer

Buchhaltung nach dem neuen Kontenrahmen die Tendenz nach tatsächlichen Werten („true and

fair view“) angestrebt wird, was von Banken und insbesondere von Gläubigern partiarischen

Darlehens bevorzugt wird.

4.8. Möglichkeiten der Ausgestaltung

Wie bereits erklärt, unterscheidet sich das partiarische Darlehen sich vom herkömmlichen

Darlehen durch seine Erfolgsbeteiligung in Korrelation mit dem Geschäftsergebnis des

Kreditnehmers. Diese Erfolgsbeteiligung kann mit einer Basisverzinsung kombiniert werden,

sodass der Kreditgeber auch in schlechten Jahren oder in einer Aufbauphase eine

Basisentschädigung erhält.56 Da die Schweizer Hotellerie eher geringe Wachstumsraten aufweist,

ist es allerdings selten möglich, dass eine vollständige Amortisation innert fünf Jahren

stattfinden kann. Eine Option besteht in einer Wandlung des partiarischen Darlehens nach einer

vorbestimmten Laufzeit in gewöhnliches Aktienkapital. Ein Rangrücktritt eines partiarischen

Darlehens kann eine drohende Überschuldung eindämmen.57 Da im Fall von Inflation die Beträge

von Gewinn, Umsatz oder einer sonstigen variablen Grösse nominell steigen, kann die

Teuerungsquote mitberücksichtigt werden.

56 Vgl. Wyss, Roger, Gesprächsnotizen vom 29.09.2005, Winterthur 57 Vgl. Marthaler, Stefan, Strukturierte Übernahmefinanzierungen, (2005)


30

5. Anwendungsmöglichkeiten

Ein partiarisches Darlehen kann in Verbindung mit einer so genannten strukturierten

Finanzierung einsetzt werden. Von einer strukturierten Finanzierung wird gesprochen, wenn eine

konventionelle Fremdkapitalfinanzierung (Senior Debt z.B. in Form eines hypothekarisch

gesicherten Bankkredites), eine Zwischenfinanzierung (Junior Debt als partiarisches Darlehen)

und Eigenkapitalfinanzierung (Equity) miteinander kombiniert werden. Strukturierte

Finanzierungen werden grösstenteils bei Firmenübernahmen, Unternehmensnachfolgen oder

Management-Buy-Outs verwendet. Die Ausgangslage ist meistens eine knappe Eigenkapitalbasis

der Übernehmer. Bedingungen einer derartigen Finanzierungsform sind die langfristige

Tragbarkeit (nachhaltiger Cash-Flow), gute Zukunftschancen (hoch rentables Unternehmen in

einer Marktnische) und eine risikogerechte Entschädigung durch eine Erfolgsbeteiligung. Nicht

selten wird auch ein Rückverkauf der Aktien an die Unternehmer realisiert. 58

5.1. Das partiarischen Darlehens bei Banken

Mezzanine Finance hat sich als neuster Trend der Schweizer Banken entwickelt. Fast innert

Wochenfrist platzierten die Schweizer Kreditinstitute ihre Mezzanine-Finanzierungsinstrumente

auf den Markt.

Die Zürcher Kantonalbank (ZKB), welche als Marktleader in Mezzanine-Finanzierungen für

KMU Betriebe bezeichnet werden darf und seit über acht Jahren in diesem Segment tätig ist,

empfiehlt ein Mindestvolumen für partiarische Darlehen von 500'000 Franken. Ab Sommer 2005

versucht die ZKB jedoch, auch Kleinstunternehmen (weniger als zehn Mitarbeiter) partiarische

Darlehen anzubieten. Um dieses Angebot unterbreiten und die Mindestsumme auf 100'000

Franken reduzieren zu können, wurde eine gewisse Standardisierung des Produktes

vorgenommen. Grundsätzlich sieht die ZKB kurze Laufzeiten für Mezzanine-Finanzierungen vor;

nach vier bis fünf Jahren sollte das Darlehen zurückbezahlt sein. Laut Angaben der ZKB ist das

Zielsegment dieser Mezzanine-Finanzierungen innovative und wachstumsstarke KMU Betriebe.

58 Vgl. Marthaler, Stefan, Strukturierte Übernahmefinanzierungen, (2005) sowie Wyss, Roger, Gesprächsnotizen vom 29.09.2005, Winterthur


31

Die Graubündner Kantonalbank (GKB) hat im Sommer 2005 ebenfalls ein Mezzanine-

Finanzierungsprodukt auf den Markt gebracht, das „KMU-Impulskredit Mezzanine“. In der

Laufzeit unterscheidet sich dieses Produkt von demjenigen der ZKB vor allem in der Laufzeit. Der

„KMU-Impulskredit Mezzanine“ der GKB gewährt Laufzeiten bis zu acht Jahren. Bei der GKB

wird der so genannte „Erfolgszins“ (Beteiligungselement des Darlehens) nicht jährlich

entsprechend dem Geschäftsergebnis entrichtet, sondern muss beim Erreichen der Zielvorgabe

am Ende der Gesamtlaufzeit in vier Quartalraten bezahlt werden. Dies kann eine enorme

finanzielle Belastung innert Jahresfrist bedeuten.59

Die Grossbank UBS hat bis zum heutigen Zeitpunkt keine Mezzanine-Finanzierungsinstrumente

in ihrer Produktpalette. Bei Finanzierungslösungen für multinationale und grosse Unternehmen

kann die UBS auch Mezzanine-Elemente einbauen.60

Der Allfinanzkonzern Credit Suisse brachte am 28. September 2005 ein neues alternatives

Produkt der Unternehmensfinanzierung, „CSA Mezzanine“, auf den Markt. „CSA Mezzanine“

eignet sich für Schweizer KMU ab einem Umsatz von rund zehn Mio. Franken und bei einem

Kreditvolumen von 500'000–5,0 Mio. Franken. Die Laufzeit der von der Credit Suisse gewährten

CSA Mezzanine-Finanzierungen beträgt fünf bis acht Jahre.61 CSA Mezzanine beinhaltet jedoch

kein partiarisches Element, sprich die Entschädigung des Kredites ist nicht abhängig vom

Geschäftsverlauf der Unternehmung. Die Kreditkosten zu Lasten des Schuldners werden auf rund

8–10% geschätzt. Weiter unterscheidet sich das Produkt der Credit Suisse von denjenigen der

genannten Kantonalbanken dadurch, dass die Credit Suisse nicht die Rolle des Gläubigers

sondern die des Intermediärs übernimmt. Die Credit Suisse platziert die Investition in einen Fond

und überwälzt das Risiko auf den Investor. Somit schlägt diese Transaktion nicht in der

Bankbilanz zu Buche und es muss auch kein Eigenkapital (Basel II) hinterlegt werden. 62

Die erwähnten Mezzanine-Finanzierungsprodukte unterscheiden sich nicht nur in der

Ausgestaltung, den Konditionen und deren Laufzeiten, sie verfolgen auch unterschiedliche Ziele.

59 Vgl. Domenig, Ernst, Gesprächsnotizen vom 06.10.2005, Winterthur sowie http://www.gkb.ch/internet/home.nsf/PageID/KMU-Impulskredit+Mezzanine (last update, 09.2005)

60 Vgl. Rieder, Daniel, Gesprächsnotizen vom 06.10.2005, Winterthur sowie UBS AG http://www.ubs.com (last update,6.10.2005)

61 Vgl. Credit Suisse, Pressemitteilung 28.9.2005, http://www.credit-suisse.com/de/news/pa_mr_browser_de.jsp?ns=39503 (last update,28.9.2005)

62 Vgl. Padrun, Rino, Gesprächsnotizen vom 07.10.2005, Winterthur


32

5.2. Anwendung in der Hotellerie

In der Schweiz werden Hotels vor allem von den Banken als erste Fremdkapitalgeber finanziert.

Laut Schätzung des Staatssekretariats für Wirtschaft (seco) hat das Bankensystem rund 14–15

Mrd. Franken investiert.63 Dieser Betrag ist jedoch höher als der auf rund 13 Mrd. Franken

geschätzte Marktwert der Investition. Insbesondere die Grossbanken ziehen sich tendenziell aus

dieser Branche zurück und stellen verschärfte Anforderungen an die Kreditnehmer. Obwohl

Bankinstitute für die Hotelbranche auch in Zukunft die wichtigste Kreditquelle darstellen,

könnten alternative Finanzierungsformen doch an Bedeutung gewinnen.

Wie bereits geschildert, sind bestimmte Anforderungen wesentlich, damit eine partiarische

Finanzierung zustande kommt. Einerseits sollte eine gewisse Höhe der Darlehensumme erreicht

werden, welche für die kleingewerbliche Schweizer Hotellerie nicht immer unproblematisch ist.

Es wird eine nachhaltige Gewinnerzielung erwartet, die in der Hotellerie eher zur Ausnahme als

zur Regel zählt. Das Unternehmensergebnis war im Mittelwert der durch die Schweizerische

Gesellschaft für Hotelkredit erfassten Betriebe für das Jahr 2003 mit 2,5% gemessen am

Betriebsertrag negativ.64 Zudem ist die zu erwartende Zielrendite für partiarische Darlehen in

einer Bandbreite von 10–25% recht hoch. Aufgrund dieser Diskrepanz erachtet die Zürcher

Kantonalbank den Einsatz von partiarischen Darlehen als eher ungeeignet.65

63 Vgl. Kühler, Peter, Gratwanderung des Schweizer Tourismus, (2001) 64 Vgl. Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH), SGH Benchmark 2004, (2005) S.34 65 Vgl. Wyss, Roger, Gesprächsnotizen vom 29.09.2005, Winterthur


33

5.3. Anwendungsmöglichkeiten für die SGH

Schon in der Vergangenheit verstand es die SGH, nicht einfach nur herkömmliche

Finanzierungen für die Schweizer Beherbergungsindustrie zu offerieren. Lange Zeit wurde das

Konzept des „Erfolgszinses“ verfolgt. Im Kreditvertrag wurde eine Basisverzinsung festgesetzt,

welche in Korrelation zum variablen Hypothekarsatz der Schweizer Kantonalbanken stand (zu

vergleichen mit einer klassischen variablen ersten Hypothek). Zusätzlich wurde der Anreiz für

den Hotelier auf den so genannten Erfolgszins geschaffen.

Falls sich das Jahresergebnis des finanzierten Hotels, gemessen an der Kennzahl des

Betriebsergebnis I,66 positiv entwickelte, wurde der Erfolgszins (Zinsreduktion von einem

Prozentpunkt) gewährt. Diese Strategie zielte darauf ab, dass die Hotelführung, durch diesen

Erfolgszins motiviert, eine positive Geschäftsentwicklung anstrebte. Im Jahre 2002 wurde das

Konzept des Erfolgszinses eingestellt, und heute richtet sich die SGH bei der Kreditgewährung

primär nach dem freien Cash-Flow, beziehungsweise nach der Verschuldungskapazität. Anstelle

des Erfolgszinses wird ein individueller Risikoabschlag von bis zu einem Prozent gewährt.67

Mit dem Finanzierungsmodell des partiarischen Darlehens würde die Schweizerische

Gesellschaft für Hotelkredit neue Wege beschreiten. Bis anhin profitierten Hotels mit

vorteilhaften Geschäftsergebnissen dank des Erfolgszinses oder Hotels mit guten Ratings dank

des individuellen Risikoabschlags. Beide Verfahren führten bei einer positiven

Geschäftsentwicklung zu tieferen Kapitalkosten. Bei der Anwendung des partiarischen Darlehens

stehen die Kapitalkosten in einer positiven Abhängigkeit zum Geschäftsergebnis. Bei einem

schlechten Geschäftsgang sind die Kapitalkosten tendenziell tiefer, da das partiarische Darlehen

eine Entschädigung in Form einer Erfolgsbeteiligung vorsieht. Das Konzept des partiarischen

Darlehens steht aber nicht im absoluten Kontrast zu den ursprünglichen

Finanzierungsinstrumenten der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit.

66 Das Betriebsergebnis I gilt als bedeutsamer Gradmesser der Wirtschaftlichkeit eines Hotels. Es stellt den Überschuss des Betriebsertrages oder Umsatzes über den reinen Betriebsaufwand dar. Vgl. Nanzer, Hans, Hotelkennziffern als Grundlage des Controllings im Hotelunternehmen, S.3 (1999)

67 Vgl. Deuber, Andreas, Auf der Suche nach neuen Geldern, (2005)


34

Heute verrechnet die SGH für die ersten drei Jahre nach erfolgter Investition im Sinne einer

Starthilfe einen fixen Zinssatz von 2,5%.68 Bei der Anwendung des partiarischen Darlehens

würde diese Starthilfe in Form der positiven Korrelation zum Geschäftsergebnis erfolgen.

Zusätzlich wäre es denkbar, dass neben der Quotenbeteiligung am Erfolg eine Basisverzinsung

vereinbart wird. Dadurch würde bei einer erfolglosen Geschäftstätigkeit gleichwohl eine

Entschädigung in Form der Basisverzinsung an das Kredit gewährende Institut fliessen.

Zusätzlich kann sogar eine progressive Erfolgsbeteiligung definiert werden. Der Basiszinssatz

würde sich so mit dem Anstieg des Geschäftsergebnisses auch gegen oben anpassen und zu

einer noch grösseren Vergütung führen.

Eine Erfolgsbeteiligung muss nicht zwingend nur während der Laufzeit des Darlehens

stattfinden. Der Darlehensvertrag kann auch so angepasst werden, dass nach der Rückzahlung

des Kredites noch eine Erfolgsbeteiligung besteht.

Bei der partiarischen Finanzierungsform besteht die Gefahr, dass die Hotelführung bewusst ein

negatives Jahresergebnis ausweist oder die Jahresrechnung nicht getreu führt, um die

Kapitalkosten tief zu halten. Richtlinien für eine faire und tatsächliche Rechnungslegung oder

die Anwendung des neuen Kontenrahmens für die Schweizer Hotellerie (vgl. Kapitel 4.7) können

diese Gefahr eindämmen, vor allem wenn zusätzlich Corporate Governance69 eingeführt wird.

68 Vgl. Deuber, Andreas, Auf der Suche nach neuen Geldern, (2005) 69 Corporate Governance bezeichnet die rechtlichen und institutionellen Rahmenbedingungen, die mittelbar oder

unmittelbar Einfluss auf die Führungsentscheidungen eines Unternehmens und somit auf den Unternehmenserfolg haben


35

5.3.1. Chancen bei Sanierungsgeschäften

Sanierungsgeschäfte dienen dazu, Unternehmungen aus einem Engpass zu führen. Mit Hilfe von

Massnahmen des Recovery Management sollen solche Betriebe den Weg aus der Krise finden.

Bei solchen Geschäften ist es wichtig, dass ein Konsens bezüglich der Voraussetzungen über die

Sanierung besteht. Alle beteiligten Parteien sollten den Willen zur Fortsetzung der

Unternehmung haben. Dank den Sanierungsmassnahmen sollte die notwenige Rentabilität

wieder hergestellt werden. Sanierungen, die sich nur auf finanzielle Massnahmen beschränken,

sind selten nachhaltig, da die Finanzen alleine kaum die tatsächliche Ursache der Krise sind. Es

kann jedoch durchaus Ausnahmen geben, auch in der Hotellerie, etwa wenn das Hotel auf

operativer Basis gute Erträge erwirtschaftet, diese auch im richtigen Verhältnis zu den

jeweiligen Kosten stehen, aber die hohen Kapitalkosten letztlich doch einen stark negatives

Unternehmensergebnis ausweisen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Anforderung, dass der

Betrieb nach der Sanierung nachhaltig lebensfähig sein muss.70

Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit suchte auch kreative Lösungsansätze in

Sanierungsgeschäften. Bei einem freiwilligen Forderungsverzicht der SGH entsteht ein so

genanntes Upside-Potential für den Hotelbesitzer: Der Unternehmungswert kann nach einer

Sanierung erneut anwachsen und diese Zunahme wird häufig ausschliesslich zu Gunsten des

Eigentümers verbucht. Mit dem Einsatz eines partiarischen Darlehens kann auch die SGH am

Aufwärtstrend des Hotels partizipieren. Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit konnte

feststellen, dass bei der Anwendung von partiarischen Darlehen in Sanierungsfällen die Gefahr

zur Ergebniskorrektur grösser ist als bei Neugeschäften. Die Motivation des Hotelbesitzers ein

positives Geschäftsergebnis zu erreichen, ist bei einem Neugeschäft (Investition)

erfahrungsgemäss grösser als im Sanierungsfall.71 Die SGH leitet daraus ab, dass die Anwendung

des partiarischen Darlehens im Sanierungsfall nicht optimal ist.

70 Vgl. Deuber, Andreas, Reichard, Walter, Hotelinsolvenzen, (2000) S.154 71 Vgl. Deuber, Andreas, Gesprächsnotizen vom 4.10.2005, Zürich


36

5.3.2. Chancen bei Neugeschäften

Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit setzte bei Neugeschäften bis anhin noch keine

partiarischen Darlehen ein. Die Vorteile einer Mezzanine-Finanzierung wurden in Kapitel 5.4.1

und 5.4.3 detailliert erläutert. Vor allem der eigenkapitalähnliche Charakter (EK-Ersatz) und die

Abhängigkeit der Finanzierungskosten vom Geschäftsverlauf zeichnen den Einsatz dieser

Finanzierungsmethode für die Schweizerische Hotellerie aus.

Es gilt strikt zu unterscheiden, ob es die Banken sind, die diese Finanzierungsmethode anwenden

oder ob die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit dieses Instrument als

Wirtschaftsförderung einsetzt. Es handelt sich um komplett unterschiedliche Ausgangslagen.

Bankinstitute stehen in direkter Konkurrenz zueinander und verfolgen grundsätzlich das Ziel der

Gewinnmaximierung. Die Gewährung von Krediten beruht generell auf präzisen Kalkulationen

der Konditionen, um das bestmögliche Risiko-/ Renditeverhältnis für die Bank zu erreichen. Das

Credit Risk Management führt diese Strategie weiter. Es werden vereinzelt Kredite gesprochen,

die nicht nur auf den Aspekten des Risikos und der Rendite beruhen. Bei Mezzanine-

Finanzierungsformen, welche meistens als nachrangige Darlehen gewährt werden, erwarten die

Bankinstitute auch eine erhöhte Zielrendite von 10–25%. Diese Wachstumsziele kann die

Schweizer Hotellerie wohl kaum erfüllen.

Die Strategie der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit (siehe Kapitel 3.5) zielt nicht auf

eine Kreditvergabe, welche sich auf ein optimales Risiko/- Renditeverhältnis beschränkt.

Hauptsächlich versucht die SGH Wirtschaftsförderung zu betreiben. Die Zielrenditen in der

Kreditvergabe von Bankinstituten und der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit sind

deshalb nicht zu vergleichen. Das Instrument des partiarischen Darlehens kann also auch als

Wirtschaftsförderungsmodell eingesetzt werden, da die Kapitalkosten nach einer Investitions-

oder Startphase direkt mit dem Geschäftsverlauf korrelieren und keine übermässige finanzielle

Belastung darstellen.

Falls die Investition zu einer Kapazitäts- oder Segmenterweiterung führt, ein nachhaltiger Cash-

Flow erzielt wird und betriebswirtschaftlich sinnvolle Aspekte gegeben sind, kann die

Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit das partiarische Darlehen als Förderinstrument

einsetzen.


37

6. Finanzierungsinstrument an einem Fallbeispiel

Im vorliegenden Fallbeispiel wird eine Hotelinvestition, finanziert durch ein partiarisches

Darlehen, simuliert. Die Finanzzahlen beruhen auf der Datenbank „Hotel Benchmark SGH ©"

sowie auf den Daten des „Hotel Analyser ©“ und dem „Hotel Reinvest SGH ©“.72 In den folgenden

Abschnitten wird die Entwicklung dieser drei Beispiele aufgezeigt. Es handelt sich jeweils um

Simulationen, bei welchen versucht wurde, eine möglichst reale Entwicklung eines

Hotelbetriebes darzustellen. Die Entwicklungen wurden jedoch frei erfunden und garantieren

nicht, dass die geschilderten Szenarien in der Realität eintreten würden.

6.1. Drei Beispiele

In allen drei Beispielen wird vom selben Hotelbetrieb ausgegangen. Die Investition wird immer

identisch finanziert, der Verwendungszweck jedoch ist jeweils unterschiedlich. Diese Simulation

soll zeigen, dass der Verwendungszweck ausserordentlich relevant ist und die Entwicklung eines

Hotels massgeblich beeinflussen kann.

6.1.1. Ausgangslage

Unser Beispielbetrieb ist ein Ferienhotel im **** Segment im Berneroberland. Das Hotel Meridian,

welches im Jahre 1962 erbaut wurde, besitzt über 200 Betten verteilt auf 120 Gästezimmer. Die

Zimmer verfügen über eine komfortable, aber nicht luxuriöse Ausstattung. Zum Hotel gehört ein

À-la-carte-Restaurant mit 120 Sitzplätzen sowie ein Berner „Stübli“ mit weiteren 50

Sitzplätzen. Zusätzlich gehört ein Tagesrestaurant mit 150 Sitzplätzen, etwas ausserhalb des

Dorfes gelegen, jedoch an optimaler Lage (im Winter direkt im Skigebiet, im Sommer beliebter

Ausgangspunkt für Wanderer) zum Hotel. Die Öffnungszeiten von 280 Tagen sind auf die zwei

Saisons (Winter und Sommer/Herbst) verteilt. In der Hochsaison sind bis zu 90 Mitarbeiter

angestellt. Seit dem Bau wurden keine grossen Investitionen mehr getätigt. Das Hotel wurde nur

leicht renoviert. Die Umsatzentwicklung war in den letzten fünf Jahren stagnierend bis leicht

sinkend. Das Hotel Meridian ist eine Aktiengesellschaft, welche im Mehrheitsbesitze der

Direktionsfamilie ist.73

72 auf www.sgh.ch 73 Die Angaben des Beispielhotels sind vom Autor frei erfunden. Die Finanzzahlen beruhen jedoch auf einem

Mittelwert Schweizer Hotels aus der Datenbank Hotel Benchmark SGH ©


38

6.1.2. Unternehmungsbewertung DCF

Um eine zweckmässige Unternehmungsbewertung nach der DCF-Methode74 zu erhalten, müssen

Werte wie die kalkulatorische Ersatzinvestitionen, Unterhalt / Ersatz sowie ein plausibler

Aufwand der Unternehmungsleitung festgesetzt und berücksichtigt werden.

Bei diesem Hotel werden die kalkulatorische Ersatzinvestitionen auf 600'000 Franken75 pro Jahr

geschätzt. Weiter wird angenommen, dass für den jährlich Unterhalt / Ersatz 180'000 Franken

sinnvoll sind und eine plausibler Aufwand der Unternehmungsleitung bei 160'000 Franken pro

Jahr liegt. Der WACC76 wird bei 6% angesetzt. Anhand diesen Annahmen und den Zahlen aus der

Erfolgsrechnung wird der Unternehmenswert berechnet. Im Jahr 2000, vor den Investitionen,

liegt der Unternehmenswert bei 9,1 Mio. Franken. Bei einer langfristigen Verschuldung

(Hypothek) von 6,85 Mio. Franken entspricht dies einem Verschuldungpotential von 75%.

Ausgangslage Bilanz

Bilanz

Flüssige Mittel 4.6 464'665 Kurzfristige Verbindlichkeiten 7.8 783'777Forderungen 2.9 289'574 Passive Rechnungsabgrenzung 1.7 175'663Vorräte 1.7 174'857 Kurzfristiges Fremdkapital 9.5 959'440

Aktive Rechnungsabgrenzung 0.6 64'585 Hypotheken 68.0 6'850'000

Umlaufvermögen 9.9 993'681 partiarisches Darlehen SGH 0.0 0

Immobilien/Installationen 75.0 7'549'833 Rückstellungen 1.4 140'000

Mobilien, Maschinen, Kleininvent., Fhz 9.2 925'466 Langfristiges Fremdkapital 69.4 6'990'000

Beteiligungen 5.4 542'930 Fremdkapital 78.9 7'949'440

0.6 60'048 Grundkapital/Aktienkapital 17.9 1'800'000

90.1 9'078'277 Reserven 5.5 556'851

Gewinn-/Verlustvortrag -2.3 -234'428

Privat 0.0 95

Eigenkapital 21.1 2'122'518

100.0 10'071'958 PASSIVEN 100.0 10'071'958AKTIVEN

Jahr 2000

Diverses Anlagevermögen

Anlagevermögen

74 Discounted Cash-Flow-Verfahren 75 Hotel Reinvest SGH © 76 WACC, Weighted Average Cost of Capital, sind die gewichteten Kapitalkosten, man berücksichtigt die Anteile von

Fremdkapital und Eigenkapital


39

Ausgangslage Erfolgsrechnung

Erfolgsrechnung

% CHF

44.7 2'665'097

46.7 2'788'634

8.6 512'821

100.0 5'966'552

-13.6 -812'655

-2.5 -148'445

-16.1 -961'100

83.9 5'005'452

-41.9 -2'500'931

42.0 2'504'521

-15.6 -931'870

26.4 1'572'651

-4.8 -289'074

21.5 1'283'577

-5.3 -316'496

16.2 967'081

-0.4 -24'918

1.5 86'737

-1.4 -84'006

0.7 38'972

-5.2 -312'421

0.0 0

0.0 0

-0.1 -7'102

0.1 8'898

-5.2 -310'625

-4.9 -293'840

11.3 673'241

0.9 52'351

12.2 725'592

-11.6 -695'002

0.5 30'590

Jahr 2000

Kontenbezeichnung

+ Ertrag Restauration

+ Ertrag Beherbergung

+/- übr. Dienstleistungsert./Ertragsminderungen

Betriebsertrag

- Warenaufwand

- Direkter Aufwand Dienstleistungen

- Direkter Betriebsaufwand

Bruttoerfolg I

- Personalaufwand

Bruttoerfolg II

- übriger Betriebsaufwand

Betriebsergebnis I

- Miet-/Leasingaufwand

+/- Ertrag/Aufwand Personalunterkünfte

- Unternehmensleitungsaufwand

Betriebsergebnis II

- Unterhalt & Ersatz

Gross Operating Profit (GOP)

- Liegenschaftsabgaben

+ Mietertrag Nebenbetriebe

Unternehmensergebnis

- Finanzaufwand

- Anlage- und Finanzaufwand

Betriebs-Cash Flow

+/- Ausserordentlicher Ertrag/Aufwand

+/- übriger Finanzertrag/-aufwand

Unternehmens Cash-Flow

- Abschreibungen/Rückstellungen

- Hypothekarzinsen

- Zinsen parti. Darlehen (Basiszins 2%)

- Erfolgsbeteiligung parti. Darlehen

- Baurechtzinsen


40

6.1.3. Investition

Die Hoteleigentümer und der Verwaltungsrat entscheiden sich, Investitionen in Höhe von 3 Mio.

Franken zu tätigen, um wieder eine positive Umsatzentwicklung zu erzielen. Die Investitionen

werden wie folgt finanziert:

Finanzierung

Eigenleistung (durch eigene Mitarbeiter) 500'000

Eigenkapital 500'000

Erhöung Hypothek BEKB 1'000'000

partiarisches Darlehen SGH 1'000'000

Total 3'000'000

Das partiarische Darlehen, gewährt durch die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit, bedarf

einer Basisverzinsung von 2%, unabhängig vom Geschäftsergebnis, sowie einer

Erfolgsbeteiligung von 8% des Betriebs-Cash-Flows. Weiter wird eine jährliche Amortisation von

100'000 Franken vereinbart. Die Erhöhung der Hypothek der Berner Kantonalbank (BEKB) muss

vorerst nicht amortisiert werden.

6.1.4. Fall 1: Renovation Zimmer- und Küche

In der ersten Simulation entscheidet sich der Verwaltungsrat für eine Renovation von 30

Zimmern für 2,25 Mio. Franken (85'000 Franken pro Zimmer) Weiter wird eine Totalrenovation

der Küche (Installation Induktionsherd, neuen Kühlhäusern und sonstigen Küchengeräten) für

500'000 Franken beschlossen. Die Umbauten können jeweils im Frühling begonnen werden

(anschliessend an die Wintersaison) und sollten bis Ende Juni beendet sein.

Dank den Zimmerrenovationen können die Übernachtungspreise um rund 10 Franken pro Person

und Nacht erhöht werden. Dies führt zu einer Umsatzsteigerung in der Beherbergung von 5,3%.

Die Küchenrenovation hat keine direkten Auswirkungen auf den Umsatz (Ertrag Restauration +

1,6%). Dank den neuen, leistungsfähigeren Küchengeräten kann die Küchenrendite etwas

optimiert werden. Da der Umbau unter anderem mit 500'000 Franken Eigenleistungen durch

Mitarbeiter mitgetragen wurde, stieg der Personalaufwand um fast 0,5 Mio. Franken an. Gewisse

Küchengeräte wurden nicht gekauft, sondern über Leasing finanziert (Leasingaufwand +

42,75%)


41

Im ersten Jahr nach den Investitionen wird noch ein negativer Cash-Flow (Cash-Loss)

ausgewiesen, was dazu führt, dass neben der Basisverzinsung des partiarischen Darlehens keine

weitere Entschädigung entrichtet werden muss. Die Position in der Erfolgsrechung „Unterhalt &

Ersatz“ ist so auffallend angestiegen, weil ein Teil der Küchenrenovation nicht als

wertvermehrend sondern als Unterhalt verbucht wurde. In den Folgejahren kann keine

beachtliche Umsatzsteigerung erzielt werden. Der Betriebs-Cash-Flow entwickelte sich auf

knapp 700'000 Franken, welches zu einer zusätzlichen Entschädigung des partiarischen

Darlehens von rund 50'000 Franken führte. Nach drei Jahren Laufzeit mussten Totalkosten für

das partiarische Darlehen von 164'802 Franken bezahlt werden, was einer jährlichen Verzinsung

von 6,03% entspricht.

Der Unternehmenswert nach DCF wird drei Jahre nach der Investition auf rund 10,2 Mio.

Franken (DCF Methode) geschätzt. Die Investition führte somit nicht zu einer deutlichen

Wertsteigerung. Dies ist tatsächlich nachvollziehbar, da die Renovation einer Küche und

Erneuerung von 30-jährigen Zimmern nicht zu einer nachhaltigen Umsatz- und Wertsteigerung

führte. Es kann sogar festgestellt werden, dass durch die Investition Wert vernichtet wurde, da

das Belehnungspotential auf 84% angestiegen ist.

Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schw

eizerischen Hotellerie

42

Erfolgsrechnung

Diff. Diff. Diff. Vorjahr Vorjahr Vorjahr

% CHF % CHF % % CHF % % CHF %

44.7 2'665'097 45.4 2'708'098 + 1.6 46.2 2'758'761 + 1.8 45.8 2'734'512 - 0.9

46.7 2'788'634 49.2 2'935'945 + 5.3 49.6 2'961'878 + 0.9 49.9 2'979'841 + 0.6

8.6 512'821 8.6 513'435 + 0.1 8.5 509'985 - 0.7 8.6 512'399 + 0.5

100.0 5'966'552 100.0 6'157'478 + 3.2 100.0 6'230'624 + 1.2 100.0 6'226'752 - 0.1

-13.6 -812'655 -13.6 -808'545 - 0.5 -14.4 -856'736 + 5.6 -14.9 -887'466 + 3.5

-2.5 -148'445 -2.5 -151'889 + 2.3 -2.6 -156'543 + 3.0 2.7 158'776 + 198.6

-16.1 -961'100 -16.1 -960'434 - 0.1 -17.0 -1'013'279 + 5.2 -12.2 -728'690 - 39.1

83.9 5'005'452 87.1 5'197'044 + 3.8 87.4 5'217'345 + 0.4 92.1 5'498'062 + 5.1

-41.9 -2'500'931 -49.8 -2'968'871 + 18.7 -42.9 -2'558'871 - 16.0 -44.4 -2'647'346 + 3.3

42.0 2'504'521 37.3 2'228'173 - 11.0 44.6 2'658'474 + 16.2 47.8 2'850'716 + 6.7

-15.6 -931'870 -15.9 -948'876 + 1.8 -16.1 -958'826 + 1.0 -16.0 -956'620 - 0.2

26.4 1'572'651 21.4 1'279'297 - 18.7 28.5 1'699'648 + 24.7 31.7 1'894'096 + 10.3

-4.8 -289'074 -4.6 -276'876 - 4.2 -4.8 -288'976 + 4.2 -5.0 -295'887 + 2.3

21.5 1'283'577 16.8 1'002'421 - 21.9 23.6 1'410'672 + 28.9 26.8 1'598'209 + 11.7

-5.3 -316'496 -9.7 -576'549 + 82.2 -3.5 -209'833 - 174.8 -6.0 -358'887 + 41.5

16.2 967'081 7.1 425'872 - 56.0 20.1 1'200'839 + 64.5 20.8 1'239'322 + 3.1

-0.4 -24'918 -0.4 -23'464 - 5.8 -0.4 -22'964 - 2.2 -0.5 -28'986 + 20.8

1.5 86'737 1.6 96'987 + 11.8 1.4 86'092 - 12.7 1.4 80'998 - 6.3

-1.4 -84'006 -2.0 -119'879 + 42.7 -2.2 -130'279 + 8.0 -2.3 -135'887 + 4.1

0.7 38'972 0.7 39'876 + 2.3 0.7 40'090 + 0.5 0.7 40'598 + 1.3

-5.2 -312'421 -6.7 -402'383 + 28.8 -7.3 -433'381 + 7.2 -7.3 -435'899 + 0.6

0.0 0 -0.3 -20'000 -0.3 -18'000 - 11.1 -0.3 -16'000 - 12.5

0.0 0 0.0 0 -0.9 -53'600 + 0.0 -0.9 -55'200 + 0.0

-0.1 -7'102 -0.1 -5'487 - 22.7 -0.1 -5'098 - 7.6 -0.1 -3'098 - 64.6

0.1 8'898 0.1 8'767 - 1.5 0.1 8'702 - 0.7 0.2 8'974 + 3.0

-5.2 -310'625 -7.0 -419'103 + 34.9 -8.4 -501'377 + 16.4 -8.4 -501'223 - 0.0

-4.9 -293'840 -7.1 -425'583 + 44.8 -8.9 -528'438 + 19.5 -9.1 -544'500 + 2.9

11.3 673'241 0.0 289 - 100.0 11.3 672'401 + 100.0 11.6 694'822 + 3.2

0.9 52'351 0.9 52'980 + 1.2 0.9 52'303 - 1.3 0.9 55'009 + 4.9

12.2 725'592 0.9 53'269 - 92.7 12.1 724'704 + 92.6 12.6 749'831 + 3.4

-11.6 -695'002 -10.1 -600'000 - 13.7 -12.2 -725'000 + 17.2 -12.3 -735'000 + 1.4

0.5 30'590 -9.2 -546'731 0.0 -296 0.2 14'831

Jahr + 3Jahr 2003

Hotel Meridan Fall 1: Zimmer- und Küchenrenovation

Ausgangslage Jahr + 1 Jahr + 2Jahr 2000 Jahr 2001 Jahr 2002

Kontenbezeichnung




Betriebsertrag

- Warenaufwand



Bruttoerfolg I

- Personalaufwand

Bruttoerfolg II


Betriebsergebnis I


Betriebsergebnis II







- Hypothekarzinsen

- Zinsen parti. Darlehen (Basiszins 2%)

- Erfolgsbeteiligung parti. Darlehen

- Baurechtzinsen





- Finanzaufwand


Betriebs-Cash Flow




43

Hotel Meridan

2001 Diff. 2002 Diff. 2003 Diff. Vorjahr % Vorjahr % Vorjahr %

4.6 464'665 0.3 34'776 - 92.5 3.5 380'883 + 995.2 3.1 333'019 - 12.6

2.9 289'574 1.6 177'466 - 38.7 2.6 281'249 + 58.5 2.6 285'773 + 1.6

1.7 174'857 1.7 188'478 + 7.8 1.3 145'887 - 22.6 1.5 160'823 + 10.2

0.6 64'585 0.3 34'889 - 46.0 0.4 45'776 + 31.2 0.4 40'850 - 10.8

9.9 993'681 3.9 435'609 - 56.2 7.8 853'795 + 96.0 7.6 820'465 - 3.9

75.0 7'549'833 78.2 8'723'006 + 15.5 74.9 8'238'000 - 5.6 75.4 8'184'500 - 0.6

9.2 925'466 13.1 1'459'488 + 57.7 12.3 1'356'550 - 7.1 12.0 1'306'098 - 3.7

5.4 542'930 4.4 489'887 - 9.8 4.6 505'444 + 3.2 4.7 505'444 + 0.0

0.6 60'048 0.4 45'047 - 25.0 0.5 50'388 + 11.9 0.4 45'047 - 10.6

90.1 9'078'277 96.1 10'717'428 + 18.1 92.2 10'150'382 - 5.3 92.4 10'041'089 - 1.1

100.0 10'071'958 100.0 11'153'037 + 10.7 100.0 11'004'177 - 1.3 100.0 10'861'554 - 1.3

7.8 783'777 5.2 577'366 - 26.3 5.4 592'803 + 2.7 4.5 487'746 - 17.7

1.7 175'663 0.6 69'884 - 60.2 0.4 45'883 - 34.3 0.5 53'486 + 16.6

9.5 959'440 5.8 647'250 - 32.5 5.8 638'686 - 1.3 5.0 541'232 - 15.3

68.0 6'850'000 70.4 7'850'000 + 14.6 71.3 7'850'000 + 0.0 72.3 7'850'000 + 0.0

0.0 0 9.0 1'000'000 8.2 900'000 - 10.0 7.4 800'000 - 11.1

1.4 140'000 0.7 80'000 - 42.9 0.4 40'000 - 50.0 0.7 80'000 + 100.0

69.4 6'990'000 80.1 8'930'000 + 27.8 79.9 8'790'000 - 1.6 80.4 8'730'000 - 0.7

78.9 7'949'440 85.9 9'577'250 + 20.5 85.7 9'428'686 - 1.6 85.4 9'271'232 - 1.7

17.9 1'800'000 16.1 1'800'000 + 0.0 16.4 1'800'000 + 0.0 16.6 1'800'000 + 0.0

5.5 556'851 5.0 556'851 + 0.0 5.1 556'851 + 0.0 5.1 556'851 + 0.0

-2.3 -234'428 -7.0 -781'159 + 233.2 -7.1 -781'455 + 0.0 -7.1 -766'624 - 1.9

0.0 95 0.0 95 + 0.0 0.0 95 + 0.0 0.0 95 + 0.0

21.1 2'122'518 14.1 1'575'787 - 25.8 14.3 1'575'491 - 0.0 14.6 1'590'322 + 0.9

100.0 10'071'958 100.0 11'153'037 + 10.7 100.0 11'004'177 - 1.3 100.0 10'861'554 - 1.3

Jahr 2000Kontenbezeichnung

Bilanz Ausgangslage

Flüssige Mittel

Forderungen

Vorräte

Aktive Rechnungsabgrenzung

Umlaufvermögen

Immobilien/Installationen

Mobilien, Maschinen, Kleininventar, Fhz

Beteiligungen


Anlagevermögen

AKTIVEN

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Passive Rechnungsabgrenzung

Kurzfristiges Fremdkapital

Hypotheken

partiarisches Darlehen SGH

Rückstellungen

Langfristiges Fremdkapital

Fremdkapital

Grundkapital/Aktienkapital

PASSIVEN

Reserven

Gewinn-/Verlustvortrag

Privat

Eigenkapital

Jahr + 1 Jahr + 2 Jahr + 3

Zimmer- und Küchenrenovation


44

6.1.5. Fall 2: Ausbau neue Zimmer- und Restaurationskapazität

Im zweiten Fall entscheidet sich die Hotelführung für eine Aufstockung der Zimmer- und

Restaurationskapazität. Das Kapital wird für einen Anbau an das bestehende Hotelgebäude

realisiert. Sechs Junior Suiten für 2,2 Mio. Franken (360'000 Franken pro Suite) und ein Gourmet

Restaurant mit 30 Sitzplätzen für 0,8 Mio. Franken gleich neben dem Berner „Stübli“, sollen dem

Hotel zu zusätzlichen Gästen verhelfen. Der Anbau beeinträchtigt den herkömmlichen

Hotelbetrieb nur geringfügig, da der Rohbau in der Zwischensaison herstellt wird und der

Innenausbau nicht allzu viele Emissionen mit sich bringen sollte. Entwicklung der Bilanz und

Erfolgrechnung auf der folgenden Seite.

Im ersten Jahr nach dem Umbau steigert sich der Betriebsertrag um 5,8%. Dies vor allem dank

des zusätzlichen Bettenangebotes in der Hochsaison und den etwas höheren Preisen für die

Junior Suiten (Ertrag Beherbergung: + 7,2%) Die Eröffnung des Gourmet Restaurants vermag

den Restaurationsertrag um 4,7% zu steigern. Auch in diesem Fallbeispiel stieg der

Personalaufwand für das Jahr 2001 überdurchschnittlich an, da unter anderem auch eigenes

Personal für den Anbau eingesetzt wurde. Das Unternehmensergebnis fiel wegen der hohen

Investitionen negativ aus (-158'544 Franken). Auch der Cash-Flow brach auf 288'476 Franken

ein. Dessen ungeachtet musste für das partiarische Darlehen eine Erfolgsbeteiligung von 22'000

Franken entrichtet werden. Die Investitionen wurden mit 1,5 Mio. Franken aktiviert, was zu einer

Steigerung der Bilanzsumme auf 11,3 Mio. Franken führte. Der Fremdkapitalanteil stieg auf

82,6% des Gesamtkapitals, bedingt durch die Erhöhung der Hypothek und die Aufnahme des

partiarischen Darlehens. Die Kapitalkosten (Basiszins und Beteiligung) des partiarischen

Darlehens betrugen pro Jahr durchschnittlich 62'000 Franken, was einer Verzinsung von 6,9%

entspricht.

In den Folgejahren wird noch ein Umsatzwachstum von +1,4% bzw. +0,9% ausgewiesen. Der

Betriebs-Cash-Flow erreicht eine Höhe von 732'639 Franken bzw. 724'322 Franken, was einer

Steigerung von rund 50'000 Franken gegenüber der Zeitperiode vor der Investition entspricht.

Gesamthaft betrachtet ist die Entwicklung als angemessen zu werten, jedoch nicht überragend.

Der Unternehmenswert nach DCF hat sich von 9,1 Mio. Franken auf 11,6 Mio. Franken

gesteigert, was einem Verschuldungspotential von 74% entspricht. Defacto hat sich das

Verschuldungspotential vor und nach der Investition nicht verändert. Dies kann als angemessen

gewertet werden.



45

Erfolgsrechnung



44.7 2'665'097 46.8 2'789'564 + 4.7 46.1 2'749'488 - 1.5 46.9 2'796'821 + 1.7

46.7 2'788'634 50.1 2'988'830 + 7.2 51.7 3'083'922 + 3.1 52.1 3'107'214 + 0.7

8.6 512'821 9.0 535'435 + 4.4 9.1 542'849 + 1.4 8.7 520'992 - 4.2

100.0 5'966'552 100.0 6'313'829 + 5.8 100.0 6'376'259 + 1.0 100.0 6'425'027 + 0.8

-13.6 -812'655 -14.5 -866'923 + 6.7 -14.5 -862'323 - 0.5 -14.2 -848'432 - 1.6

-2.5 -148'445 -2.5 -151'933 + 2.3 -2.5 -150'377 - 1.0 -2.5 -151'776 + 0.9

-16.1 -961'100 -17.1 -1'018'856 + 6.0 -17.0 -1'012'700 - 0.6 -16.8 -1'000'208 - 1.2

83.9 5'005'452 88.7 5'294'973 + 5.8 89.9 5'363'559 + 1.3 90.9 5'424'819 + 1.1

-41.9 -2'500'931 -48.6 -2'900'388 + 16.0 -43.4 -2'589'382 - 12.0 -44.4 -2'650'433 + 2.3

42.0 2'504'521 40.1 2'394'585 - 4.4 46.5 2'774'177 + 13.7 46.5 2'774'386 + 0.0

-15.6 -931'870 -16.2 -968'886 + 4.0 -16.1 -960'710 - 0.9 -16.0 -956'620 - 0.4

26.4 1'572'651 23.9 1'425'699 - 9.3 30.4 1'813'467 + 21.4 30.5 1'817'766 + 0.2

-4.8 -289'074 -4.8 -287'345 - 0.6 -5.1 -305'833 + 6.0 -5.2 -307'652 + 0.6

21.5 1'283'577 19.1 1'138'354 - 11.3 25.3 1'507'634 + 24.5 25.3 1'510'114 + 0.2

-5.3 -316'496 -7.7 -456'834 + 44.3 -5.7 -338'741 - 34.9 -5.4 -322'881 - 4.9

16.2 967'081 11.4 681'520 - 29.5 19.6 1'168'893 + 41.7 19.9 1'187'233 + 1.5

-0.4 -24'918 -0.4 -23'464 - 5.8 -0.4 -22'964 - 2.2 -0.5 -28'986 + 20.8

1.5 86'737 1.5 86'987 + 0.3 1.5 89'092 + 2.4 1.4 80'998 - 10.0

-1.4 -84'006 -1.4 -85'340 + 1.6 -1.4 -86'432 + 1.3 -1.5 -88'323 + 2.1

0.7 38'972 0.7 39'876 + 2.3 0.7 40'090 + 0.5 0.7 43'423 + 7.7

-5.2 -312'421 -6.2 -372'383 + 19.2 -6.5 -385'644 + 3.4 -6.8 -405'899 + 5.0

0.0 0 -0.3 -20'000 -0.3 -18'000 - 11.1 -0.3 -16'000 - 12.5

0.0 0 -0.4 -22'000 -0.9 -56'000 + 0.0 -0.9 -54'000 + 0.0

-0.1 -7'102 -0.1 -5'487 - 22.7 -0.1 -5'098 - 7.6 -0.1 -3'098 - 64.6

0.1 8'898 0.1 8'767 - 1.5 0.1 8'702 - 0.7 0.2 8'974 + 3.0

-5.2 -310'625 -6.9 -411'103 + 32.3 -7.6 -456'040 + 9.9 -7.9 -470'023 + 3.0

-4.9 -293'840 -6.6 -393'044 + 33.8 -7.3 -436'254 + 9.9 -7.8 -462'911 + 5.8

11.3 673'241 4.8 288'476 - 57.2 12.3 732'639 + 60.6 12.1 724'322 - 1.1

0.9 52'351 0.9 52'980 + 1.2 0.9 52'303 - 1.3 1.4 85'009 + 38.5

12.2 725'592 5.7 341'456 - 52.9 13.2 784'942 + 56.5 13.6 809'331 + 3.0

-11.6 -695'002 -8.4 -500'000 - 28.1 -11.7 -700'000 + 28.6 -12.3 -735'000 + 4.8

0.5 30'590 -2.7 -158'544 1.4 84'942 1.2 74'331

Hotel Meridan Fall 2: Ausbau neue Zimmer- und Restaurationskapazität







Betriebsergebnis II


- Hypothekarzinsen

- Zinsen parti. Darlehen (Basiszins 2%)- Erfolgsbeteiligung parti. Darlehen

- Baurechtzinsen


- Finanzaufwand


Betriebs-Cash Flow






Bruttoerfolg I

- Personalaufwand


Bruttoerfolg II


Betriebsergebnis I



Betriebsertrag

- Warenaufwand

Kontenbezeichnung


Jahr + 3Jahr 2003

Ausgangslage Jahr + 1 Jahr + 2Jahr 2000 Jahr 2001 Jahr 2002



46

Hotel Meridan


4.6 464'665 1.3 145'476 - 68.7 4.3 480'883 + 230.6 3.0 340'288 - 29.2

2.9 289'574 1.6 177'466 - 38.7 1.6 175'003 - 1.4 2.6 285'773 + 63.3

1.7 174'857 1.7 188'478 + 7.8 1.7 185'343 - 1.7 1.4 160'823 - 13.2

0.6 64'585 0.1 14'889 - 76.9 0.4 46'499 + 212.3 0.4 40'850 - 12.1

9.9 993'681 4.7 526'309 - 47.0 7.9 887'728 + 68.7 7.4 827'734 - 6.8

75.0 7'549'833 81.9 9'250'000 + 22.5 78.0 8'720'000 - 5.7 76.0 8'484'500 - 2.7

9.2 925'466 9.1 1'026'488 + 10.9 9.0 1'010'605 - 1.5 11.7 1'306'098 + 29.2

5.4 542'930 4.0 449'887 - 17.1 4.5 505'444 + 12.3 4.5 505'444 + 0.0

0.6 60'048 0.4 45'047 - 25.0 0.5 50'388 + 11.9 0.4 45'047 - 10.6

90.1 9'078'277 95.3 10'771'422 + 18.7 92.1 10'286'437 - 4.5 92.6 10'341'089 + 0.5

100.0 10'071'958 100.0 11'297'731 + 12.2 100.0 11'174'165 - 1.1 100.0 11'168'823 - 0.0

7.8 783'777 3.7 414'797 - 47.1 2.6 287'834 - 30.6 2.3 252'090 - 12.4

1.7 175'663 0.6 68'960 - 60.7 0.3 37'415 - 45.7 0.5 53'486 + 43.0

9.5 959'440 4.3 483'757 - 49.6 2.9 325'249 - 32.8 2.7 305'576 - 6.0

68.0 6'850'000 69.5 7'850'000 + 14.6 70.3 7'850'000 + 0.0 70.3 7'850'000 + 0.0

0.0 0 8.9 1'000'000 8.1 900'000 - 10.0 7.2 800'000 - 11.1

1.4 140'000 0.0 0 - 100.0 0.0 0 0.0 0

69.4 6'990'000 78.3 8'850'000 + 26.6 78.3 8'750'000 - 1.1 77.4 8'650'000 - 1.1

78.9 7'949'440 82.6 9'333'757 + 17.4 81.2 9'075'249 - 2.8 80.2 8'955'576 - 1.3

17.9 1'800'000 15.9 1'800'000 + 0.0 16.1 1'800'000 + 0.0 16.1 1'800'000 + 0.0

5.5 556'851 4.9 556'851 + 0.0 5.0 556'851 + 0.0 5.0 556'851 + 0.0

-2.3 -234'428 -3.5 -392'972 + 67.6 -2.8 -308'030 - 21.6 -2.1 -233'699 - 24.1

0.0 95 0.0 95 + 0.0 0.0 95 + 0.0 0.0 95 + 0.0

21.1 2'122'518 17.4 1'963'974 - 7.5 18.3 2'048'916 + 4.3 19.0 2'123'247 + 3.6

100.0 10'071'958 100.0 11'297'731 + 12.2 99.6 11'124'165 - 1.5 99.2 11'078'823 - 0.4


Ausbau: neue Zimmer- und Restaurationskapazität

PASSIVEN

Reserven


Privat

Eigenkapital

Rückstellungen


Fremdkapital




Hypotheken



Anlagevermögen

AKTIVEN


Umlaufvermögen



Beteiligungen

Flüssige Mittel

Forderungen

Vorräte



Bilanz Ausgangslage


47

6.1.6. Fall 3: Neues Marktsegment Kongresshotel und Wellness

Während sich die Hotelführung in den ersten beiden Fällen für eine Renovation bzw. einen

Ausbau entschied, wird im dritten Beispiel auch die Strategie betreffend Gästesegment neu

definiert. Der Verwaltungsrat entscheidet sich, ein zusätzliches Gästesegment anzusprechen. Aus

dem herkömmlichen Ferienhotel soll zusätzlich ein Kongress- und Wellnesshotel werden. Vor

allem in schneearmen Tagen im Dezember oder im März wäre das Zusatzangebot Wellness den

Hotelgästen sehr willkommen. Weiter möchte die Hotelführung durch das Angebot einer

professionellen Kongressinfrastruktur die umsatzschwache Zeit im Juni und September

ausfüllen. Zusätzlich wird eine Saisonverlängerung um rund 20 Betriebstage angestrebt.

Der Erbau von Wellnessanlagen (Sauna, Dampfbad, Whirlpool, Massage- und Beautyräumen)

wird auf rund 2 Mio. Franken geschätzt. Der Wellnessbereich wird an das bestehende Hallenbad

vor dem Hotel angebaut und sollte den herkömmlichen Hotelbetrieb während der Bauphase

kaum stören. Die Kongressräumlichkeiten werden aus bestehenden Sälen und einem

zusätzlichen Kongressraum von 80m2 erstellt. Auch dieser Bau sollte Mitte Sommer

abgeschlossen sein. Dank der Erweiterung des Gästesegmentes und professioneller

Marketingarbeit herrschte eine gewisse Aufbruchstimmung bei den Mitarbeitern und der

Hotelführung. Im Jahr nach der Investition konnte bereits eine beachtliche Umsatzsteigerung

von 7,5% erzielt werden, welche hauptsächlich auf den Beherbergungsertrag (+13,1%)

zurückzuführen ist. Auch hier stieg der Personalaufwand überdurchschnittlich an, bedingt durch

die Eigenleistung der Mitarbeiter am Umbau. Infolge der beachtlichen Umsatzsteigerung gleich

im Anschluss auf die Investitionen konnte bereits im ersten Jahr ein positives

Unternehmensergebnis von 37'854 Franken ausgewiesen werden. Der Cash-Flow entwickelte

sich auf eine Höhe von rund 765'000 Franken, was einer guten Entwicklung entspricht.

Aufgrund des erfolgreichen Geschäftsverlaufs wuchs die Erfolgsbeteiligung auch

dementsprechend an, was zu grösseren Kapitalkosten führte. Das partiarische Darlehen kostete

den Hotelier durchschnittlich 67'333 Franken pro Jahr, welches einer Verzinsung von 7,5%

entspricht.


48

Diese Investition löste einen deutlichen Mehrertrag aus. Auch konnte in diesem

Simulationsbeispiel die Investition am meisten aktiviert werden, da ein solcher Neubau

(Wellnessanlage) wertvermehrenden Charakter aufweist. Folgerichtig ist die Bilanzsumme nach

der Investition im dritten Fall mit 11,6 Mio. Franken die grösste von den drei Beispielen. Auch ist

der Unternehmenswert nach DCF im Beispiel drei mit 12,9 Mio. Franken der höchste und stellt

einen Zuwachs von 3,6 Mio. Franken dar. Abzüglich den Investitionskosten von 3 Mio. Franken

entspricht dies einem Mehrwert von 600'000 Franken.

Die Entwicklung im dritten Simulationsbeispiel kann als überaus positiv gewertet werden.



49

Erfolgsrechnung



44.7 2'665'097 45.6 2'723'564 + 2.2 44.6 2'662'488 - 2.3 45.2 2'696'821 + 1.3

46.7 2'788'634 52.9 3'153'820 + 13.1 53.9 3'213'922 + 1.9 54.2 3'231'821 + 0.6

8.6 512'821 9.0 535'435 + 4.4 9.1 542'849 + 1.4 8.9 530'992 - 2.2

100.0 5'966'552 100.0 6'412'819 + 7.5 100.0 6'419'259 + 0.1 100.0 6'459'634 + 0.6

-13.6 -812'655 -14.6 -872'323 + 7.3 -14.5 -862'323 - 1.2 -14.2 -848'432 - 1.6

-2.5 -148'445 -2.5 -150'282 + 1.2 -2.5 -150'377 + 0.1 -2.5 -151'776 + 0.9

-16.1 -961'100 -17.1 -1'022'605 + 6.4 -17.0 -1'012'700 - 1.0 -16.8 -1'000'208 - 1.2

83.9 5'005'452 90.3 5'390'214 + 7.7 90.6 5'406'559 + 0.3 91.5 5'459'426 + 1.0

-41.9 -2'500'931 -47.3 -2'823'231 + 12.9 -43.7 -2'609'382 - 8.2 -44.4 -2'650'433 + 1.5

42.0 2'504'521 43.0 2'566'983 + 2.5 46.9 2'797'177 + 8.2 47.1 2'808'993 + 0.4

-15.6 -931'870 -16.1 -961'886 + 3.2 -16.1 -960'710 - 0.1 -16.0 -956'620 - 0.4

26.4 1'572'651 26.9 1'605'097 + 2.1 30.8 1'836'467 + 12.6 31.0 1'852'373 + 0.9

-4.8 -289'074 -4.8 -287'345 - 0.6 -5.1 -305'833 + 6.0 -5.2 -307'652 + 0.6

21.5 1'283'577 22.1 1'317'752 + 2.7 25.7 1'530'634 + 13.9 25.9 1'544'721 + 0.9

-5.3 -316'496 -7.2 -426'834 + 34.9 -5.3 -318'741 - 33.9 -5.4 -322'881 + 1.3

16.2 967'081 14.9 890'918 - 7.9 20.3 1'211'893 + 26.5 20.5 1'221'840 + 0.8

-0.4 -24'918 -0.4 -23'464 - 5.8 -0.4 -22'964 - 2.2 -0.5 -28'986 + 20.8

1.5 86'737 1.5 86'987 + 0.3 1.5 89'092 + 2.4 1.4 80'998 - 10.0

-1.4 -84'006 -1.4 -85'340 + 1.6 -1.4 -86'432 + 1.3 -1.5 -88'323 + 2.1

0.7 38'972 0.7 39'876 + 2.3 0.7 40'090 + 0.5 0.7 43'423 + 7.7

-5.2 -312'421 -6.2 -372'383 + 19.2 -6.5 -385'644 + 3.4 -6.8 -405'899 + 5.0

0.0 0 -0.3 -20'000 -0.3 -18'000 - 11.1 -0.3 -16'000 - 12.5

0.0 0 -0.6 -35'000 -1.0 -62'000 + 0.0 -0.9 -51'000 + 0.0

-0.1 -7'102 -0.1 -5'487 - 22.7 -0.1 -5'098 - 7.6 -0.1 -3'098 - 64.6

0.1 8'898 0.1 8'767 - 1.5 0.1 8'702 - 0.7 0.2 8'974 + 3.0

-5.2 -310'625 -7.1 -424'103 + 36.5 -7.7 -462'040 + 8.2 -7.8 -467'023 + 1.1

-4.9 -293'840 -6.8 -406'044 + 38.2 -7.4 -442'254 + 8.2 -7.7 -459'911 + 3.8

11.3 673'241 8.1 484'874 - 28.0 12.9 769'639 + 37.0 12.8 761'929 - 1.0

0.9 52'351 0.9 52'980 + 1.2 0.9 52'303 - 1.3 1.4 85'009 + 38.5

12.2 725'592 9.0 537'854 - 25.9 13.8 821'942 + 34.6 14.2 846'938 + 3.0

-11.6 -695'002 -8.4 -500'000 - 28.1 -12.6 -750'000 + 33.3 -12.3 -735'000 - 2.0

0.5 30'590 0.6 37'854 1.2 71'942 1.9 111'938

Jahr 2000 Jahr 2001 Jahr 2002

Jahr + 3Jahr 2003

Ausgangslage Jahr + 1 Jahr + 2

Kontenbezeichnung




Betriebsertrag

- Warenaufwand




Bruttoerfolg I

- Personalaufwand


Bruttoerfolg II


Betriebsergebnis I


- Finanzaufwand


Betriebs-Cash Flow



- Hypothekarzinsen

- Zinsen parti. Darlehen (Basiszins 2%)- Erfolgsbeteiligung parti. Darlehen

- Baurechtzinsen

Hotel Meridan Fall 3: neues Marktsegment Kongresshotel und Wellness







Betriebsergebnis II




50

Hotel Meridan


4.6 464'665 0.7 81'874 - 82.4 3.2 367'281 + 348.6 4.3 501'686 + 36.6

2.9 289'574 1.5 177'466 - 38.7 1.5 175'003 - 1.4 3.3 385'773 + 120.4

1.7 174'857 1.6 188'478 + 7.8 1.6 185'343 - 1.7 1.4 160'823 - 13.2

0.6 64'585 0.1 14'889 - 76.9 0.4 46'499 + 212.3 0.4 40'850 - 12.1

9.9 993'681 4.0 462'707 - 53.4 6.7 774'126 + 67.3 9.4 1'089'132 + 40.7

75.0 7'549'833 82.9 9'600'000 + 27.2 79.6 9'150'000 - 4.7 74.6 8'600'000 - 6.0

9.2 925'466 8.9 1'026'488 + 10.9 8.8 1'010'605 - 1.5 9.6 1'106'098 + 9.4

5.4 542'930 3.9 449'887 - 17.1 4.4 505'444 + 12.3 5.7 655'444 + 29.7

0.6 60'048 0.4 45'047 - 25.0 0.4 50'388 + 11.9 0.7 84'154 + 67.0

90.1 9'078'277 96.0 11'121'422 + 22.5 93.3 10'716'437 - 3.6 90.6 10'445'696 - 2.5

100.0 10'071'958 100.0 11'584'129 + 15.0 100.0 11'490'563 - 0.8 100.0 11'534'828 + 0.4

7.8 783'777 4.4 504'797 - 35.6 4.1 470'834 - 6.7 4.2 487'090 + 3.5

1.7 175'663 0.6 68'960 - 60.7 0.3 37'415 - 45.7 0.5 53'486 + 43.0

9.5 959'440 5.0 573'757 - 40.2 4.4 508'249 - 11.4 4.7 540'576 + 6.4

68.0 6'850'000 67.8 7'850'000 + 14.6 68.3 7'850'000 + 0.0 68.1 7'850'000 + 0.0

0.0 0 8.6 1'000'000 7.8 900'000 - 10.0 6.9 800'000 - 11.1

1.4 140'000 0.0 0 - 100.0 0.0 0 0.0 0

69.4 6'990'000 76.4 8'850'000 + 26.6 76.1 8'750'000 - 1.1 75.0 8'650'000 - 1.1

78.9 7'949'440 81.4 9'423'757 + 18.5 80.6 9'258'249 - 1.8 79.7 9'190'576 - 0.7

17.9 1'800'000 15.5 1'800'000 + 0.0 15.7 1'800'000 + 0.0 15.6 1'800'000 + 0.0

5.5 556'851 4.8 556'851 + 0.0 4.8 556'851 + 0.0 4.8 556'851 + 0.0

-2.3 -234'428 -1.7 -196'574 - 16.1 -1.1 -124'632 - 36.6 -0.1 -12'694 - 89.8

0.0 95 0.0 95 + 0.0 0.0 95 + 0.0 0.0 95 + 0.0

21.1 2'122'518 18.6 2'160'372 + 1.8 19.4 2'232'314 + 3.3 20.3 2'344'252 + 5.0

100.0 10'071'958 100.0 11'584'129 + 15.0 100.0 11'490'563 - 0.8 100.0 11'534'828 + 0.4


Bilanz Ausgangslage

Flüssige Mittel

Forderungen

Vorräte


Umlaufvermögen



Beteiligungen


Anlagevermögen

AKTIVEN




Hypotheken


Rückstellungen


Fremdkapital


PASSIVEN

Reserven


Privat

Eigenkapital


neues Marktsegment Kongresshotel und Wellness


51

7. Fazit

Die verschiedenen Vor- und Nachteile des partiarischen Darlehens wurden bereits ausführlich

behandelt. In der Schlussbemerkung werden die Chancen für Mezzanine-Finanzierungen und

insbesondere des partiarischen Darlehens nochmals erläutert.

7.1. Feststellung Akzeptanz bei Bankinstituten

Auch heute noch haben die Tourismusbranche und das Hotelgewerbe im Speziellen einen

schweren Stand bei den Bankinstituten. Es hat sich gezeigt, dass die Banken, aus den zu

grosszügigen Finanzierungsstrategien der Neunzigerjahre ihre Lehren und Konsequenzen

gezogen haben.

Der Anwendung von Mezzanine-Finanzierungen in der Hotellerie stehen die Schweizer

Bankinstitute eher skeptisch gegenüber. Vor allem fehle die Innovation und Wachstum sowie

Renditeerwartung könne für eine solche Finanzierungsform in der Hotelbranche nur selten

erfüllt werden.

Die Banken sehen den Einsatz von partiarischen Darlehen eher auf dem Gebiet der

Wachstumsfinanzierung und der Nachfolgeregelung von innovativen KMUs, welche in

Nischenmärkten tätig sind und deren finanzielle Grössenordnung und der zu erwartende Cash-

Flow stimmt. Leider fehlt aber vielen KMUs das nötige Verständnis für eine Mezzanine-

Finanzierungen. Es handelt sich hier um komplexere Finanzierungsprodukte, die auch ihren

entsprechenden Preis haben.77

77 Vgl. Leuthold, Hans, Gesprächsnotizen vom 7.10.2005, Winterthur


52

7.2. Schlussbemerkung

Die Schweizer Hotellerie ist weiterhin auf eine gute und solide Finanzierungsstruktur

angewiesen. Durch Rahmenbedingen, wie sie bei der ausländischen Konkurrenz vorherrschen,

könnten Schweizer Hotelbetriebe erfolgreich tätig sein und somit auch Arbeitsplätze sichern.

Auch in Zukunft sollte sich der Schweizer Tourismus, vielleicht mehr denn je, als positiver

Imageträger im Ausland entwickeln. Weiter gilt es, den nicht unwesentlichen Binnenmarkt

optimal zu bearbeiten und sich eventuell mit Hilfe von Hotelkooperationen (jeglicher Art) zu

behaupten und Marktnischen abzudecken.

In der Hotelfinanzierungssimulation konnte festgestellt werden, dass der Verwendungszweck für

die Weiterentwicklung eines Hotelbetriebes zentral ist. Renovationen und Anpassungen, welche

nicht zu einer deutlichen Umsatzsteigerung führen, sollten aus eignen Mittel und nicht mit

zusätzlichem Fremdkapital finanziert werden. Zusätzliches Fremdkapital muss grundsätzlich zu

einem Anstieg des Betriebs-Cash-Flow führen, sonst ist eine Investition kaum zu rechtfertigen.

Es wurde veranschaulicht, dass eine positive Unternehmensentwicklung am ehesten durch eine

Anpassung der Strategie, wie z.B. eine Erweiterung des Gästesegmentes, am meisten Erfolg

verspricht.

Die Gefahr einer staatlichen Hotelförderung besteht darin, dass sie den Strukturwandel eher

verzögert als ihn aktiv unterstützt. Um dieser Gefahr entgegenzuwirken, soll die Hotelförderung

mit dem Strukturwandel verbunden werden.


53

Die Anwendung von partiarischen Darlehen als Wirtschaftsförderinstrument kann durchaus

sinnvoll sein, denn es stellt eine zweckmässige Möglichkeit für den Hotelier dar, an

eigenkapitalähnliches Geld zu gelangen. An dieser Stelle erneut zu erwähnen ist der wesentliche

Vorteil eines partiarischen Darlehens gegenüber herkömmlichen Finanzierungsformen: Die

Kosten entwickeln sich direkt entsprechend dem jeweiligen Geschäftsergebnis.

Mezzanine-Finanzierungen sind nichts Neues. Sie wurden einfach wieder neu entdeckt. Sie sind

aber auch zum heutigen Zeitpunkt eher unbekannt. So haben 56% von 234 Unternehmen bisher

noch nie von Mezzanine-Finanzierungen gehört.78

Die entscheidende Rolle in der Entwicklung eines Hotelbetriebes hängt jedoch vom

Hotelmanagement ab und nicht in erster Linie von der Finanzierung. Den Gast interessiert die

Finanzierungsstruktur eines Hotels kaum, für ihn zählt nur Gastfreundschaft, Service, Komfort

und das richtige Preis-/ Leistungsverhältnis. So lange die Hotelführung diese substantiellen

Erkenntnisse nicht realisiert, nützen jegliche Art von Mezzanine-Finanzierungen und

Wirtschaftsförderungsinstrumenten nichts.

Zitat Martin Vogel, Gastgeber und Hotelier:

„Der Match wird immer an der Front entschieden.“79

78 Vgl. Wyss, Roger, Puyal, Erika ,Einsatzmöglichkeiten von alternativen Finanzierungslösungen für mittlere Unternehmen in der Phase des Wachstums und der Lösung der Nachfolge, (2003)

79 Vogel, Martin, Gesprächsnotizen vom 25.09.2005


54

8. Quellenverzeichnis

8.1. Literaturverzeichnis / Bücher

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Wyss, Roger, Puyal, Erika, Diplomarbeit am IFZ, Zug, Einsatzmöglichkeiten von alternativen Finanzierungslösungen für mittlere Unternehmen in der Phase des Wachstums und der Lösung der Nachfolge, 2003


55

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Eltschinger, Martin, Finanzielle Führung in der Hotellerie, in: Herausforderung Hotellerie

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Gerberich, Claus W., Mauch Thomas, Basel II kommt., in: INDEX, Ausgabe Herbst, 2003 S. 41

HotellerieSuisse, Der neue Kontenrahmen für die Hotellerie und das Gastgewerbe, Zürich, 2005

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Leresche, Pascale, „Massgebend ist freier Cashflow“, in: Hotel + Tourismus Revue vom

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Marthaler, Stefan, Strukturierte Übernahmefinanzierungen, Zürcher Kantonalbank (ZKB),

13.01.2005

Nanzer, Hans, Die Hotelfinanzierung im veränderten Umfeld, Schweizerische Gesellschaft für

Hotelkredit (SGH), Zürich, 1999

Reichard, Walter, Deuber, Andreas, Hotelinsolvenzen, Allgemeine Anforderungen an

Sanierungskonzepte und besondere Sicher der SGH als Hotelförderinstrument des

Bundes, in: Insolvenz- und Wirtschaftsrecht, Ausgabe 4/2000, Zürich, 2000

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Hotelunternehmung, SGH, Zürich, 1999

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Schweizerischer Leasing Verband (SLV), Anhang zur Marktanalyse, Zürich, 13.4.2005

Stucki, Jürg, Finanzierungen im Tourismus, in: Tourismus – Swiss Equity Magazin vom

10.12.2004, Bern, S. 24/25


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UBS AG, Wealth Management Research, Die Schweiz in Zahlen, Ausgabe 2005, Zürich, 2005

UBS AG, Wealth Management Research, UBS Outlook - Branchenspiegel, Tourismus Ausgabe

1/2005, Zürich, 2005

Zern, Björn, Wir fördern nur Betriebe mit Potenzial, Interview mit Dr. Andreas Deuber,

Geschäftsführer SGH, in: Tourismus – Swiss Equity Magazin vom 10. Dezember 2004,

Bern, S. 26

Ziegler-Peter, Suzanne, Meier, Peter, Gefährdet „Basel II“ Kredite an KMU? Wirkungslose

Erleichterungen im neuesten Entwurf, in: Neue Zürcher Zeitung vom 8.2.2003,

Zürich, S. 16

Ziegler, Suzanne, Verschärft Basel II die Finanzierungsproblematik der schweizerischen

Hotellerie?, Thesenpapier im Auftrag von hotelleriesuisse, November 2004,

Winterthur, 2004


58

8.3. Internet

• www.bfs.admin.ch Bundesamt für Statistik

• www.credit-suisse.ch Credit Suisse

• www.ebk.ch Eidgenössische Bankenkommission EBK

• www.faktor.ch Fachzeitschrift für Architektur, Technik und Energie

• www.fer.ch Swiss GAAP FER, Fachempfehlung zur Rechnungslegung

• www.gkb.ch Graubündner Kantonalbank

• www.hotelleriesuisse.ch Schweizer Hotelier-Verein

• www.leasingverband.ch Schweizerischer Leasingverband SLV

• www.mezz.at Mezzanin Finanzierungs AG, Österreich

• www.nzz.ch Neue Zürcher Zeitung

• www.sgh.ch Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit

• www.ubs.com UBS AG

• www.vengrow.com VenGrow Corporate Finance AG

• www.wickipedia.org Wikipedia, die freie Enzyklopädie

• www.zkb.ch Zürcher Kantonalbank


59

8.4. Interviews

Deuber, Andreas, Vorsitzender der Geschäftsleitung, Schweizerische Gesellschaft für

Hotelkredit, (29.08.2005 und 4.10.2005)

Domenig, Ernst, Marktleiter Geschäftskunden, Graubündner Kantonalbank, (06.10.2005)

Leuthold, Hans, Firmenkunden Interlaken, Berner Kantonalbank (07.10.2005)

Padrun, Rino, Leiter Firmenkunden Marktgebiet St. Moritz, Credit Suisse (07.10.2005)

Rhyner Hanspeter, Teamleiter Firmenkunden, Zürcher Kantonalbank (28.09.2005)

Rieder, Daniel, Firmenkunden Mittelland, UBS AG (06.10.2005)

Vogel, Martin, Hotelier und Gastgeber, Märchenhotel Bellevue (25.09.2005)

Wyss, Roger, Corporate Finance, Zürcher Kantonalbank, (29.09.2005)

8.5. Abbildungsverzeichnis

Titelseite Bilder von www.doldergrand.ch, www.google.com und Märchenhotel Bellevue

Abbildung 1 Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit, Geschäftsbericht 2004

Abbildung 2 Harry Zingel, BWL-Bote, http://www.bwl-bote.de/20040130.htm

Abbildung 3 Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit, Geschäftsbericht 2004

Abbildung 4 Müller-Känel, Oliver, Mezzanine Finance

Abbildung 5 Dieter, Meier, das partiarischen Darlehen (1988) undBarthold, Beat M.,

Mezzanine-Finanzierung von Unternehmensübernahmen und Jungunternehmen


60

9. Anhang

9.1. Begriffserklärung

Abb. Abbildung

AG Aktiengesellschaft

Art. Artikel

BEKB Berner Kantonalbank

BIP Bruttoinlandsprodukt (BIP) ist ein Mass für die

wirtschaftliche Leistung eines Landes.

bzw. Beziehungsweise

Equity Eigenkapital

f. folgende

ff. fortfolgende

GKB Graubündner Kantonalbank

i.V.m. in Verbindung mit

Junior Debt nachrangiges Fremdkapital

KMU kleinere und mittlere Unternehmen

Management Buy-Out Von Management Buy-Out (MBO) spricht man, wenn das

bisherige Management eines Unternehmens dieses ganz

oder teilweise erwirbt.

Nr. Nummer

OR Schweizerisches Obligationenrecht

p.a. pro Anno

S. Seite

Senior Debt Vorrangiges Fremdkapital

SGH Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit

z.B. zum Beispiel

ZKB Zürcher Kantonalbank


61

9.2. Erklärung der Dozentin / des Dozenten

Herausgabe 1) der Einzeldiplomarbeit

"Alternativen zum klassischen Bankkredit in der schweizerischen Hotellerie "

Die vorliegende Einzeldiplomarbeit darf

nicht herausgegeben werden

nicht herausgegeben werden bis ins Jahr ………

nur nach Rücksprache mit mir herausgegeben werden

für die ersten ….. Jahre nur nach Rücksprache mit mir herausgegeben werden

folgenden Zielgruppen / Personen / usw. herausgegeben werden:

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

uneingeschränkt herausgegeben werden

________________________________________________________________________________

(Ort, Datum) (Unterschrift der Dozentin / des Dozenten)

1) Unter ”Herausgabe” wird sowohl die Einsichtnahme im Hause wie auch die Ausleihe bzw. die

Abgabe zu Selbstkostenpreisen verstanden. Diese Bewilligung gilt nur für die Zürcher

Hochschule Winterthur, Departement Wirtschaft und Management.


62

9.3. Eigene Erklärung - Echtheitserklärung

Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig, ohne Mithilfe Dritter und nur

unter Benützung der angegebenen Quellen verfasst habe und dass ich ohne schriftliche

Zustimmung des Departementsleiters keine Kopien dieser Arbeit an Dritte aushändigen werde,

ausgenommen an Personen, die mir wesentliche Informationen für die Diplomarbeit zur

Verfügung gestellt oder die das Thema der Arbeit angeregt haben.

Erweist sich diese Erklärung nachträglich als wahrheitswidrig, so gilt die Einzeldiplomarbeit als

nicht angenommen.

Patric Vogel

1

Bundesgesetz über die Förderung der Beherbergungswirtschaft

vom 20. Juni 2003 (Stand am 9. Dezember 2003)

Die Bundesversammlung der Schweizerischen Eidgenossenschaft, gestützt auf die Artikel 75 und 103 der Bundesverfassung1, nach Einsicht in die Botschaft des Bundesrates vom 20. September 20022, beschliesst:

Art. 1 Grundsatz 1 Der Bund fördert die Gewährung von Krediten für die Beherbergungswirtschaft, mit dem Ziel, deren Wettbewerbsfähigkeit und Nachhaltigkeit zu erhalten und zu verbessern. 2 Er unterstützt zu diesem Zwecke die Tätigkeit der Schweizerischen Gesellschaft für Hotelkredit (Gesellschaft) mit Sitz in Zürich.

Art. 2 Rechtsform der Gesellschaft Die Gesellschaft ist eine Genossenschaft des öffentlichen Rechts im Sinne von Artikel 829 des Obligationenrechts3.

Art. 3 Aufgaben der Gesellschaft 1 Die Gesellschaft gewährt Darlehen nach Massgabe der Bestimmungen dieses Gesetzes. 2 Sie kann weitere Aufgaben, wie zum Beispiel die betriebswirtschaftliche Beratung von Hotelbetrieben, übernehmen.

Art. 4 Zweck der Darlehensgewährung 1 Die Gesellschaft kann für folgende Zwecke Darlehen gewähren:

a. Erneuerung eines bestehenden Beherbergungsbetriebes oder seine Ersetzung durch einen Neubau;

b. Neubaukosten von Beherbergungsbetrieben; c. Erneuerung oder Bau von Personalunterkünften und Arbeitsstätten sowie

Schaffung überbetrieblicher Gemeinschaftseinrichtungen der Beherber-gungsbetriebe;

AS 2003 4311; BBl 2003 4525 1 SR 101 2 BBl 2002 7155 3 SR 220

935.12

Dienstleistungsgewerbe

2

935.12

d. Erleichterung des Erwerbs von Beherbergungsbetrieben; e. Renovationen zum Abbau baulicher Hindernisse für Behinderte.

2 Statt neue Darlehen zu gewähren, kann die Gesellschaft auch bestehende Darlehen übernehmen.

Art. 5 Beschränkung auf Fremdenverkehrsgebiete und Badekurorte 1 Die Gewährung von Darlehen ist beschränkt auf Betriebe in:

a. Fremdenverkehrsgebieten; b. Badekurorten.

2 Fremdenverkehrsgebiete sind Gebiete und Ortschaften, in denen der Fremdenver-kehr von wesentlicher Bedeutung ist und erheblichen saisonalen Schwankungen unterliegt. Der Bundesrat bezeichnet diese Gebiete und Ortschaften nach Anhören der Kantone. 3 Die Gesellschaft kann Ausnahmen zulassen für Gebiete, in denen ähnliche Ver-hältnisse wie in den Fremdenverkehrsgebieten vorliegen.

Art. 6 Voraussetzungen für Darlehen Die Gesellschaft kann Darlehen gewähren, sofern:

a. der Schuldner fähig und vertrauenswürdig ist; b. die erwarteten Erträge ausreichen, um sämtliche Betriebskosten zu tragen

und die laufenden Erneuerungen des Betriebes zu finanzieren.

Art. 7 Darlehens- und Haftungsgrenze 1 Die gemäss Artikel 4 Absatz 1 gewährten Darlehen dürfen zusammen mit vorge-henden und gleichrangigen Forderungen den nach der Erneuerung zu erwartenden Ertragswert nicht übersteigen. Wenn besondere Umstände es rechtfertigen, kann ein anderer Wert zugrunde gelegt werden. 2 Der Bundesrat bestimmt die Einzelheiten.

Art. 8 Zins und Amortisationen 1 Die Gesellschaft setzt die Zinssätze für ihre Darlehen möglichst günstig an. Sie kann eine Beteiligung am Erfolg des mit dem Darlehen unterstützten Betriebes vorsehen. 2 Sie berücksichtigt bei der Festsetzung der Zinssätze die Renditen von Bundes-anleihen, die Marktlage und die finanziellen Möglichkeiten der Gesellschaft. 3 Darlehen sind möglichst rasch zu amortisieren. Die Amortisationsfrist soll in der Regel 20 Jahre nicht überschreiten.

Förderung der Beherbergungswirtschaft – BG

3

935.12

Art. 9 Sicherstellung und Kontrolle 1 Die Darlehen sollen durch Grundpfand oder in anderer Weise gesichert sein, soweit nicht besondere Verhältnisse vorliegen. 2 Die Gesellschaft lässt sich vom Schuldner ermächtigen, jederzeit Kontrollen durchzuführen und Einsicht in die Bücher zu nehmen. Sie verpflichtet ihn zu geord-neter Buchführung.

Art. 10 Gebühren 1 Die Gesellschaft erhebt Gebühren für die Behandlung von Darlehensgesuchen sowie für Kontrollen nach Artikel 9 Absatz 2. 2 Sie setzt die Gebühren im Geschäftsreglement fest.

Art. 11 Genossenschaftskapital 1 Das Genossenschaftskapital der Gesellschaft beträgt mindestens 12 Millionen Franken, wovon 6 Millionen Franken vom Bund und mindestens 6 Millionen Fran-ken von Dritten aufgebracht werden. Die Genossenschaftsanteile lauten auf 500 Franken. 2 Die Verzinsung des Genossenschaftskapitals darf 4 Prozent nicht übersteigen.

Art. 12 Organisation und Tätigkeit der Gesellschaft 1 Organisation und Tätigkeit der Gesellschaft werden in den Ausführungsbestim-mungen des Bundesrates, in den Statuten und im Geschäftsreglement näher geregelt. Die Festsetzung und Änderung der Statuten und des Geschäftsreglements bedürfen der Zustimmung des Bundesrates. 2 Jedes Mitglied der Gesellschaft hat an der Generalversammlung so viele Stimmen als es Genossenschaftsanteile besitzt. 3 Die Präsidentin oder der Präsident der Verwaltung und die Hälfte der übrigen Verwaltungsmitglieder werden vom Eidgenössischen Volkswirtschaftsdepartement (EVD) gewählt und können nur von ihm abberufen werden. 4 Soweit dieses Gesetz, die Ausführungsbestimmungen des Bundesrates und die Statuten nicht etwas anderes vorschreiben, finden die Bestimmungen des Obligatio-nenrechts4 über die Genossenschaft des privaten Rechts Anwendung.

Art. 13 Rechtsschutz 1 Verfügungen der Gesellschaft nach diesem Gesetz unterliegen der Beschwerde an die Rekurskommission EVD; diese entscheidet endgültig, soweit die Verwaltungs-gerichtsbeschwerde an das Bundesgericht unzulässig ist. 2 Das Verfahren richtet sich nach den allgemeinen Bestimmungen über die Bundes-rechtspflege.

4 SR 220


4

935.12

Art. 14 Finanzierung der Gesellschaft 1 Der Bund kann im Rahmen der bewilligten Kredite der Gesellschaft zinslose Darlehen gewähren. 2 Die Gesellschaft kann zusätzlich bei interessierten Kreisen oder am Kapitalmarkt Fremdkapital beschaffen. 3 Verluste der Gesellschaft auf den von ihm gewährten Darlehen trägt der Bund, sofern die Voraussetzungen dieses Gesetzes erfüllt sind und die Gesellschaft ihren Sorgfaltspflichten nachgekommen ist. Für allfällige Verpflichtungen nach Absatz 2 haftet er nicht.

Art. 15 Steuerbefreiung 1 Die Gesellschaft ist von den Einkommens- und Vermögenssteuern befreit. 2 Die von der Gesellschaft ausgegebenen Genossenschaftsanteile unterliegen nicht der eidgenössischen Emissionsabgabe.

Art. 16 Aufsicht und Vollzug 1 Die Gesellschaft untersteht der Aufsicht des Bundesrates; er unterrichtet die Bun-desversammlung im Rahmen des Geschäftsberichtes über die Tätigkeit der Gesell-schaft. 2 Das EVD wacht über die bestimmungsgemässe Verwendung der Mittel, die der Bund der Gesellschaft auf Grund dieses Gesetzes zur Verfügung stellt. Die Gesell-schaft erstattet dem EVD alljährlich Bericht über ihre Tätigkeit. 3 Im Übrigen vollzieht das Staatssekretariat für Wirtschaft das Gesetz.

Art. 17 Auflösung der Gesellschaft 1 Der Auflösungsbeschluss der Generalversammlung bedarf der Genehmigung durch den Bundesrat. 2 Im Falle der Auflösung sind zunächst die Schulden zu tilgen, die Verbindlichkeiten aus den Bürgschaften zu regeln und die Anteile der Genossenschafter bis höchstens zum Nominalwert zurückzubezahlen. Ein allfälliger Liquidationsüberschuss ist unter der Aufsicht des Bundes für die weitere Förderung der Saisonhotellerie und der Kurorte zu verwenden.

Art. 18 Evaluation 1 Der Bundesrat sorgt für die wissenschaftliche Evaluation der Massnahmen nach diesem Gesetz. 2 Das EVD erstattet dem Bundesrat vier Jahre nach Inkrafttreten Bericht und unter-breitet Vorschläge für das weitere Vorgehen.

Förderung der Beherbergungswirtschaft – BG

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935.12

Art. 19 Aufhebung bisherigen Rechts Das Bundesgesetz vom 1. Juli 19665 über die Förderung des Hotel- und Kurortkredi-tes wird aufgehoben.

Art. 20 Übergangsbestimmungen Darlehen und Bürgschaften, die vor Inkrafttreten dieses Gesetzes eingegangen worden sind, werden bis zu ihrem Ablauf zu den vertraglich vereinbarten Bedingun-gen nach Massgabe des bisherigen Rechts weitergeführt. Die Gesellschaft kann für Bürgschaften eine Bürgschaftsprämie erheben. Sie setzt sie im Geschäftsreglement fest.

Art. 21 Referendum und Inkrafttreten 1 Dieses Gesetz untersteht dem fakultativen Referendum. 2 Der Bundesrat bestimmt das Inkrafttreten.

Datum des Inkrafttretens: 15. Dezember 20036

5 [AS 1966 1658, 1976 67, 1988 884, 1992 288 Anhang Ziff. 60, 1995 3517 Ziff. I 15, 1998 1822, 2000 187]

6 BRB vom 26. Nov. 2003 (AS 2003 4315)


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