Alumni-Jahrbuch 2013

St. Galler Business School

Alumni-Jahrbuch 2013

ST. GALLERBUSINESS BOOKS & TOOLS

.GENERAL MANAGEMENT SERIES.


2

Die Deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme

Alumni-Jahrbuch 2013Herausgegeben von Christian AbegglenBusiness Books & Tools St. Gallen; St. Gallen 2013 (Edition Alumni-Club Series) 978-3-905379-36-5

Alle Rechte vorbehalten

© Verein Business Books & Tools St. Gallen, St. Galler Business School© SGBS Alumni-Club Das Werk einschliesslich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ausserhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlags unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Ver-vielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Kontaktadresse St. Galler Business Books & Toolshttp://www.sgbbt.ch E-Mail: [email protected]

Kontaktadresse SGBS Alumni-Club http://www.sgbs-alumni.chE-Mail: [email protected]

Höchste inhaltliche und technische Qualität unserer Produkte ist unser Ziel. Bei der Produktion und Verbreitung unserer Werke wollen wir die Umwelt schonen. Dieses Buch ist deshalb auf säurefrei-em und chlorfrei gebleichtem Papier gedruckt. Die Einschweissfolie besteht aus Polyäthylen und da-mit aus organischen Grundstoffen, die weder bei der Herstellung noch bei Verbrennung Schadstof-fe freisetzen.

Druck und Buchbinder: Rosch-Buch, D-SchesslitzPrinted in Germany

ISBN 978-3-905379-36-5


3

Editorial

Eine eher raue, unberechenbare See dominiert nach wie vor das wirtschaftliche Weltgeschehen. Nach-dem wir mittlerweilen im Gefolge der globalen Fi-nanzkrise verschiedenste weitere Folgewirkungen bislang wohl zwar vordergründig abgewendet ha-ben, wird sich in den kommenden Jahren zeigen müssen, ob Staaten, Staatenverbünde und Unter-nehmen diese auch nachhaltig langfristig tatsäch-lich umschifft haben bzw. ob die Flut an eingelei-teten Massnahmen-Paketen und Rettungsansätzen die offenkundig nach wie vor bestehenden Heraus-forderungen nicht vielmehr eher ungelöst in die Zu-kunft geschoben haben.

Somit hat sich noch nicht endgültig gezeigt, ob die-se Widrigkeiten zu meistern man wahrhaftig in der Lage sein wird. Daraus resultierend geht es den meisten Lenkern von Unternehmungen, aber auch Staaten, um akkuraten Mittel- und Methodeneinsatz um diesen Herausforderun-gen zu begegnen. So wird oftmals der Ruf nach ganz neuen Ansätzen und Lö-sungswegen laut und selbsternannte Experten finden eine gut bereitete Bühne vor. Nach meist aufwendigen Anstrengungen in der Analyse und Erprobung dieser Lösungswege stellt sich dann allerdings allzu oft nachdrücklich und schmerzhaft heraus, dass auch diese – auf den zweiten Blick gar nicht so innovativen Versu-che – zum Scheitern verurteilt sind und die jeweiligen Organisationen um keinen Zentimeter vom Abgrund entfernt haben. Ja, oftmals ist sogar das Gegenteil der Fall und der Absturz droht.

Vielfach ist erfahrenen Lenkern – oftmals gerade aus der eigenen Empirie in der Erprobung radikaler Neuerungen – bewusst, dass Grundsätzliches im Manage-ment in hinreichend gesichertem Ausmasse seit vielen Jahren vorliegt. Die Krux liegt hier vor allem in der Adaptierung auf reale Gegebenheiten und internen als auch externen Dimensionen der Unternehmung als auch der nachhaltigen Umset-zung dieser Massnahmen in integrierter Abstimmung mit den Stakeholdergrup-pen – allen voran Kunden, Mitarbeitende und Kapitalgeber.

Christian Abegglen Dr.oec.HSG Präsident des Verwaltungsrates der St. Galler Business School


4

Solch ein basaler Ansatz ist dabei zweifellos der unter Ägide von Professor Dr. Dres. h.c. Hans Ulrich begründete und vom ehemaligen wissenschaftliche Lei-ter der St. Galler Business School Prof. Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher weiterentwi-ckelte St. Galler Managementansatz. Die St. Galler Business School hat es sich dabei zur Aufgabe gemacht, Themenstellungen rund um diese St. Galler Ansätze als «Sparring Partner» von Führungskräften diesen auf Augenhöhe zu vermitteln und so auch täglich in aktueller Führungspraxis zur Diskussion und Disposition zu stellen. Die Methoden, Modelle, Tools sowie Hilfsmittel haben sich bewährt und zu Präzisierungen, Ver-tiefungen sowie Weiterent-wicklungen Anstoss gege-ben. Somit befinden sich das St. Galler Management-Val-ley in einem Zustand perma-nenter Weiterentwicklung und Optimierung. Davon können sich jährlich tausen-de Führungskräfte, die wir im Rahmen unserer Semina-re, Diplomstudiengänge oder innerbetrieblichen Veran-staltungen begrüssen dürfen, überzeugen. Umfassendes Feedback dieser kombiniert mit unseren Forschungsleis-tungen haben zu einer stetigen Präzisierung des St. Galler Ma-nagement Ansatzes geführt.

Dass wir hier zweifellos einen zielführenden Weg beschrei-ten, bewiesen uns auch unsere Vorträge und Diskussionen im Rahmen des mittlerweilen 10. St. Galler Managementkongres-ses der erfolgreiches Manage-ment unter der Themenstellung «Back to the roots. Managementtheorien – Was war? Was bleibt? Was wird?» ins Zentrum rückte. Dabei wurde deutlich, dass sich wesentliche Managementansät-ze seit Jahrhunderten hindurch bewiesen haben und, entsprechend auf eigene Wir-kungssphären angewandt, auch zu umfangreichen Erfolg führen. Vorliegendes

Gebühren Kongress- & Workshop-ProgrammSt. GallerBusiness School

11. St. Galler Management-Kongress:20. – 21. September 2013 in St. Gallen

Dr. Manfred WittensteinWittenstein AG

Dr. Joerg Dederichs3M Deutschland GmbH

Tomas PrenosilConfiserie Sprüngli

Prof. Dr. Markus SchwaningerUniversität St. Gallen

Prof. Dr. Thomas Straubhaar

Hamburgisches WeltWirtschafts Institut

www.sgbs.ch

Corporate DynamicsVom Pionier zum Weltmarktführer:

Do‘s & Don‘ts aus der Praxis

Am 21.9.2013 zusätzlich mit

Workshop-Programm


5

Jahrbuch vermittelt nun neben Höhepunkten des Management- und Alumni-Kon-gresses, Neuigkeiten aus der St. Galler Business School und deren Alumni-Club.

Weitere Informationen und Eindrücke zu Kongressen und Anlässen der St. Gal-ler Business School finden Sie unter anderem auf unseren Webpräsenzen wie bei-spielsweise www.sgbs.ch, www.sgbs-alumni.ch, www.xing.com (Alumni-Grup-pe), www.youtube.com (sgbs), www.slideshare.net (sgbs), www. twitter.com (diplome_sgbs, seminare_sgbs), www.facebook.com (St. Galler Business School).

Wir hoffen, Ihnen mit vorliegendem Jahrbuch 2013 eine interessante Lektüre zu bieten – im Sinne von Anregungen und Gedankenanstössen und würden uns sehr freuen, Sie beim diesjährigen Management- und Alumnikongress in St. Gal-len (20./21. September 2013) der sich mit der Thematik der «Corporate Dyna-mics – Vom Pionier zum Weltmarktführer: Do’s und Dont’s aus der Praxis» be-fasst, begrüssen zu dürfen.

Hochkarätige Vertreter aus Wissenschaft und Praxis haben bereits Ihre verbind-liche Zusage erteilt, so Prof. Dr. Markus Schwaninger, Prof. Dr. Thomas Straub-haar, Dr. Jörg Dederichs, Dr. Manfred Wittenstein sowie Tomas Prenosil.

Christian AbegglenPräsident des VerwaltungsratesDr.oec.HSG


6


7

Inhalt

1. Die St. Galler Business School 9

– Die St. Galler Business School im Überblick 9 – Seminarübersicht 2013-2014 23 – MBA-, Master- und Diplomausbildungen 35 – Absolventen/Innen von Diplomstudiengängen 42 – Ein- und Ausblicke 51 ➢ Vater des Systemdenkens 53 ➢ Doing Business in China 57 ➢ Eindrücke, Berichte, Statements 61 – Diplomarbeitsthemen, Interviews und Referenzen 77 – SGBS Inhouse-Seminare & Consulting 91

2. SGBS Alumni-Club 105

– SGBS Alumni-Club & Alumni-Beirat 105 – Rückblick Regionalanlässe 2012 109 – SGBS Alumni-Club-Aktivitäten 2013 115

3. Der SGBS Management- und Alumni-Kongress 2012 117

– Nachlese zum Alumni-Kongress 2012 in St. Gallen 117 – Referate und Gastredner 131 ➢ Dr. Konrad Hummler, Privatbankier 131 ➢ Lars Windhorst, Sapinda International 135 ➢ Dr. Maja Storch, Universität Zürich 139 ➢ Roger Köppel, «Die Weltwoche» 145

4. Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress 2013 149

5. Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress 2014 153


8


9

Die St. Galler Business School


• Die St. Galler Business School im Überblick

• Seminarübersicht 2013 – 2014

• MBA-, Master- und Diplomausbildungen

• Absolventen/Innen von Diplomstudiengängen

• Ein- und Ausblicke ➢ Vater des Systemdenkens

➢ Doing Business in China

➢ Eindrücke, Berichte, Statements

• Diplomarbeitsthemen, Interviews und Referenzen

• SGBS Inhouse-Seminare & Consulting


10


11

Jedes Jahr besuchen einige Tausend Führungskräfte aus dem deutschsprachigen und zunehmend auch internationalen Raum die ausschliesslich praxisorien-tierten über- und innerbetrieblichen Veranstaltungen der St.Galler Business School, welche seit Jahren zu den renommiertesten Ausbildungsstätten im deut-schen Sprachraum zählt.

Der besondere Ehrgeiz der St.Galler Business School besteht darin, unseren Teil nehmerinnen und Teilnehmern neueste Erkenntnisse aus For-schung und Lehre in sehr praxisgerechter und somit griffiger, umsetzbarer Form zu vermitteln. Erfahrungsaustausch, Training anhand von realen Situationen, Erlernen konkreter Managementtools und -methoden sollen einen hohen Umsetzungsef-fekt ermöglichen. Den rund 100 hoch qualifizierten eigenen und freien Dozenten, die sich als solide Praktiker, «Manager auf Zeit» und Unternehmens-berater einen Namen geschaffen haben, ist gemein-sam, dass sie seit langem ihr Spezialgebiet pflegen und weiterentwickeln. Sie verstehen sich auch als Mittler zwischen betriebswirtschaft licher Forschung und unternehmerischer Praxis.

Dabei orientieren wir uns an der systemorientierten Managementlehre und dem von unserem ehemaligen Beiratsvorsitzenden, Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher, entwi ckelten St.Galler «Konzept Integrier-tes Management». Dieser heute zu einem Standard gewordene Ansatz ist Basis und Ausgangspunkt für unsere offenen Seminare, Inhouse-Veranstaltungen, Diplomstudiengänge und Consulting aktivitäten. Sämtliche Lehrinhalte folgen in ihrem Aufbau seinen Strukturen. Das Konzept ermöglicht uns, die Vielfalt betriebswirtschaftlichen Wissens in modular struktu-rierte Einheiten zu gliedern, ohne den Gesamtüber-blick zu verlieren. So wird sichergestellt, dass wir uns jederzeit der Gesamtzusammenhänge bewusst sind. Dies erlaubt uns, Wesentliches von Unwesentlichem zu trennen. Das daraus vermit tel bare Wissen soll Führungskräfte befähigen, ihre eigene Management-leistung zu optimieren und Unternehmen zum Erfolg zu führen.


9 7 8 3 9 3 4 3 5 0 8 9 2 >

ISBN 3- 934350- 89- 5

Swir

idof

f – S

GBB

TBl

eich

er

Man

agem

ent

im W

ande

l

Swiridoff

Knut BleicherManagement im WandelMeilensteine der Entwicklung eines Integrierten ManagementsHerausgegeben von Christian Abegglen

1

St. Galler Business Books & Tools Wissenschaft

Swiridoff

Lore tinibh ea facidui tin vercidunt lobore facil utpat etumsandiam euismolummy nissequat au-gueril et acilla augiate commy num vullut alis nullam, core vel esequisisi euipisim ad digna faci-duisi. Lorperit iusto dolorem vendit, si tem zzriusto core mincilluptat prat, commy nis acidunt alis dignisis auguercin er sustrud doloborer si esenim nonsenim aliquatue dio od modolor Lore tinibh ea facidui tin vercidunt lobore facil utpat etumsandiam euismolummy nissequat augueril et acilla augiate commy num vullut alis nullam, core vel esequisisi euipisim ad digna faciduisi. Lorperit iusto dolorem vendit, si tem zzriusto core mincilluptat prat, commy nis acidunt alis dignisis auguercin er sustrud doloborer si esenim nonsenim aliquatue dio od modolor Lore tinibh ea facidui tin vercidunt lobore facil utpat etumsandiam euismolummy nissequat augueril et acilla augiate commy num vullut alis nullam, core vel esequisisi euipisim ad digna faciduisi. Lorperit iusto dolorem vendit, si tem zzriusto core mincilluptat prat, commy nis acidunt alis dignisis auguercin er sustrud doloborer si esenim nonsenim aliquatue dio od modolor

Herausgegeben von Christian Abegglen

Mei

lens

tein

e In

tegr

iert

es

Man

agem

ent

1St. Galler Business Books & Tools Wissenschaft

Mei

lens

tein

e de

r En

twic

klun

g ei

nes

Inte

grie

rten

Man

agem

ents

9 7 8 3 9 3 4 3 5 0 8 9 2 >

ISBN 3- 934350- 89- 5 ffodiriwS

rehcielBSt

nerutluK & nerutkur

Swiridoff

Knut Bleicher

Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten ManagementsHerausgegeben von Christian Abegglen

2


Swiridoff



enietsnelieM

setreirgetnItne

meganaM


stnemegana

M netreirgetnI senie gnulkciwtnE red enietsnelie

M

Strukturen und Kulturen

Swiridoff

Knut Bleicher

Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements


3

St. Galler Business Books & Tools tfahcsnessiW

Normatives und Strategisches Management

Swiridoff

Knut BleicherManagementsystemeMeilensteine der Entwicklung eines Integrierten ManagementsHerausgegeben von Christian Abegglen

4


Das Werk «Das Konzept Integriertes Management» (Campus-Verlag, ISBN 978-3-593-39440-4, 8. Auflage 2011) bildet den Orientierungsrahmen sämtlicher Diplom- Studiengänge.

Knut Bleicher Management im WandelHrg. v. C. AbegglenBand 1

Knut Bleicher Strukturen und KulturenHrg. v. C. AbegglenBand 2

Knut Bleicher Normatives und Strategisches ManagementHrg. v. C. AbegglenBand 3

Knut Bleicher ManagementsystemeHrg. v. C. AbegglenBand 4


12

Zu den übergeordneten Ausbildungskategorien der St. Galler Business School gehören:

Executive Management SeminareSeminare für obere und oberste Führungskräfte, welche ihre

Leistungsbereitschaft und -fähig keit bereits unter Beweis

gestellt haben und sich weiter qualifizieren und ihr Know-

How aktualisieren wollen.

Junior Management SeminareSeminare für Nachwuchsführungskräfte ab ca. 28 Jahren

und Führungspersönlichkeiten im mittleren Management

oder Fachspezialisten ohne General Management-Wissen.

Spezialisten SeminareSeminare für Führungskräfte, Spezialisten und Stabsmitarbei-

ter, die sich in den Bereichen Finanzen, Controlling, Marke-

ting, Strategie, Führungsverhalten u.a.m. weiterbilden wollen.

Internationale AusbildungenViele klassische Managementseminare werden auch in eng-

lischer Sprache in der Schweiz durchgeführt. Zudem finden

Seminare zu den Themen Strategie, Leadership, Finanzen und

Marketing ebenfalls in englischer Sprache in Boston (Harvard

Club), London (LSE), Shanghai (SAIF) und Krakau unter Ein-

bezug lokaler Universitäten und Firmen statt.

Management-Kongress St. GallenJedes Jahr findet Mitte September unser St.Galler

Management-Kongress statt:

2013: 20. -21. September 2013 in St. Gallen 2014: 19. - 20. September 2014 in St. Gallen

Das Angebot der St. Galler Business School für Führungskräfte


13

12. Kongress:19. - 20. September 2014 in St. Gallen«Leadership-Branding: Die Führungskraft als Marke»

St.GallerBusiness School

Management-Kongress

4. Management-Kongress29.–30. September 2006

DavosSt.Galler Business School

www.sgbs.ch

Peter Edelmann • Dr. Eckart von Hirschhausen • Dr. Andreas TruckProf. Knut Bleicher • DrDr. Eckart von Hirschhausen • Ole N. Nielsen • W

St.Galle r

St.Gallen19.-20. Septemb er 2014

11. Kongress:20. - 21. September 2013 in St. Gallen«Corporate Dynamics – Vom Pionier zum Weltmarktführer. Do’s & Dont’s aus der Praxis.»

Manfred Spitzer Prof. Dietrich Dörner

MBA-, Master- & DiplomstudiengängeBerufsbegleitende Weiterbildungen, welche Fernstudienmodule mit dem

Besuch von Seminaren bzw. Kolloquien kombinieren und mit einem

Diplom, einem Master oder einem (akademischen) MBA abgeschlossen

werden können. Die MBA-, Master- & Diplomstudiengänge richten sich

an leistungsorientierte Führungspersönlichkeiten mit Erfahrung, die sich

Wissen aneignen wollen, welches deutlich über Besuche von Seminaren

hinausgeht, für die aber ein mehrjähriges Vollzeit studium aus zeitlichen

Gründen nicht in Frage kommt. Stattdessen entscheiden Sie sich für

eine berufsbegleitende, praxisnahe Ausbildung, die – in Abhängigkeit

Ihrer Ziele - bis zu einem akademischen MBA führen kann.

Innerbetriebliche AusbildungenEin stark wachsendes Tätigkeitsgebiet ist die innerbetriebliche Aus- und

Weiterbildung. Massgeschneiderte Seminare und Workshops, individuell

auf Kundenwünsche ausgerichtete Lehrgänge werden in deutscher, engli-

scher, französischer, spanischer und griechischer Sprache abgehalten.

Das Angebot der St. Galler Business School für Führungskräfte

Gebühren Kongress- & Workshop-Programm St. GallerBusiness School






Prof. Dr. Thomas StraubhaarHamburgisches WeltWirtschafts Institut

www.sgbs.ch




Workshop-Programm


14

Die SGBS: Kurz zusammengefasst

Strategie und Marketing Seminare• St.Galler Marketing Programm 2x4 Tage

• St.Galler Verkaufs- & Vertriebsmanagement Programm 2x4 Tage

• Strategisches Management für Executives 2x4 Tage

• Strategie-Week Boston 5 Tage

Junior Management Seminare• St.Galler Junior Business School 11 Tage

• Management-Intensivkurs für Nicht-Betriebswirtschafter 7 Tage

• General Management Seminar für Juniors 5 Tage

• St.Galler Betriebswirtschaftslehrgang 3x4 Tage

Executive Management Seminare• International Senior Management Programm 3 Wochen

• General Management Seminar für Executives 4 Tage

• St.Galler Executive Business School 2x5 Tage

• Effective Management Programm für Executives 2x4 Tage

Finanzmanagement• St.Galler Finanzlehrgang 2x4 Tage

• St.Galler Controller Programm 3x4 Tage

• Grundlagen Finanz- und Rechnungswesen 4 Tage

• Finance-Week London 4 Tage

Leadership Seminare• Leadership - St. Galler Führungsprogramm 2x4 Tage

• Die eigene Management-Kraft steigern 2x4 Tage

• Leadership-Week Boston 5 Tage

• Persönliche Führungskompetenz 2x4 Tage

Management-Seminare

Wissenschaftliche Gesamtleitung

Prof. Dr. . @sgbs.com

Die Seminare & Lehrgänge stehenunter der wissenschaftlichen Leitung von Prof. Dr. Robert

. Der Dozentenstab vereinigtPersönlichkeiten aus Wissen-schaft, Managementberatungund Praxis.

Christian AbegglenDr. oec. [email protected]

Peter Zehnderlic. [email protected]

Director ConsultingPräsident des Verwaltungsrates

Robert Neumann

robert neumann

Neumann





















Management-Seminare








Robert Neumann

robert neumann

Neumann

Forschung & PublikationenMeilensteine der Entwicklung eines

Integrierten Managements

Swiridoff

Knut Bleicher


2



Swiridoff

Knut Bleicher


3



Swiridoff


4


Swiridoff

Knut Bleicher


5


Human Resources Management

Swiridoff

Knut Bleicher


6


Corporate Dynamics

Thomas Weiers

Ausgliederung vonDienstleistungen ineigenständigeServicegesellschaften«Outsourcing – Chancen & Risiken dargestellt am Beispiel der IT»

ST.GALLERBUSINESS BOOKS & TOOLS

GENERAL MANAGEMENT SERIES

• Band 1: Management im Wandel

• Band 2: Strukturen und Kulturen derOrganisation im Umbruch

• Band 3: Normatives Management

• Band 4: Die strukturelle Gestaltung

• Band 5: Das Problemverhalten

• Band 6: Integriertes Management

SGBS

Alu

mni

-Jah

rbuc

h 20

09 –

201

0

SGBSSt.GallerBusiness School

SGBSSt.GallerBusiness School

SGBSAlumni-Jahrbuch201

ISBN 3-905379-21-XSchutzgebühr SFr. 15.–/€10.–


ALUMNI-CLUB SERIES

1

Ganzheitliches Management in der Praxis

Ausgewählte Diplomarbeiten der St. Galler Business School

Band 1:Ideen- und Innovationsmanagement

Christian AbegglenHerausgeber



BusinessBooks & Tools

P ERSONAL IM AG E Sprache – Kommunikation – Präsentation eine Short-Story für Führungskräfte und Manager von Uwe J. Hackbarth



Corporate DynamicsErfolgreiches Management von Wandelaus studentischer Sicht

Band 1

Christian AbegglenRobert NeumannHerausgeber

Chri

stia

n A

begg

len

· Rob

ert

Neu

man

n Co

rpor

ate

Dyn

amic

s · B

and

1



EDIT

ION

GEN

ERA

L M

AN

AG

EMEN

T SE

RIE

S

Nach den heftigen Beben der Finanzkrise zeichnen sich – zwar noch diffus– erste Anzeichen eines Aufschwungs ab. Nach langen Monaten des„Durchhaltens“ gilt es nun für Unternehmer, Manager und Führungskräfte,den leichten wirtschaftlichen Aufwind positiv zu nutzen. Das aktuelleMarktumfeld zeigt sich jedoch in gewandelter Form: AlthergebrachtePatentrezepte, Pfadabhängigkeiten sowie Denkmuster von gestern sindhäufig nicht mehr wirkungsvoll. Vieles muss in Unternehmen nun neu undanders gemacht werden, vielerorts stehen Wandel, Veränderung undFortschritt ganz oben auf der Tagesordnung. Entsprechend gross ist derBedarf an wirksamen, ganzheitlichen und nachhaltigen Instrumenten undDenkhilfen.

Mit dieser hochaktuellen Thematik beschäftigten sich Studenten derVorlesung „Corporate Dynamics“ von Christian Abegglen an der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt im Rahmen von studentischen Forschungs-projekten. In zwei Sammelbänden werden vorliegend als Resultat ausge-suchte Beiträge veröffentlicht. Dort werden bewährte Management-Instrumente wirksamer Initiierung, Steuerung und Bewältigung vonWandel und Fortschritt dargestellt und mittels aktueller Fragestellungenintensiv diskutiert. Methodische Grundlagen beider Bände sind zwei zen-trale Bausteine der weithin bekannten St. Galler Management-Lehre:Systemorientiertes Management und das Lebenszyklus-Modell.

Zielsetzung von Band 1 ist die Darstellung wesentlicher Voraussetzungenund Stellhebel erfolgreichen Managements von Veränderungen sowie diegriffige Veranschaulichung der Grundlagen für optimales Handeln in tur-bulenten Zeiten. Obwohl die Notwendigkeiten zum Wandel vielerortsbewusst sind, klagen Unternehmen über mangelnde Veränderungsbereit-schaft. Mit der systematischen Suche nach Ursachen und Gründen diesesMangels werden entlang der Phasen des Unternehmenslebenszyklus dieVeränderungsfähigkeit eines Unternehmens einerseits sowie typischeinterne Umsetzungshürden andererseits diskutiert. So sind zunächst schritt-weise intern und extern relevante Faktoren identifiziert und beleuchtet.Dann wird aufgezeigt, wie diese wirksam abzugleichen sind, damit dieStosskraft eines Unternehmens entlang der Reifephasen nachhaltig sicher-gestellt werden kann.

St.GallerBusiness School

Management-Ausbildung

• Seminare & Lehrgänge• Diplomstudiengänge• Inhouse-Seminare• Consulting• Management-Publikationen & Tools• Management-Kongress• Alumni-Club SGBS

Stud

ieng

änge

Inho

use

Schu

lung

enCo

nsul

ting

Fina

nz-

Sem

inar

eLe

ader

ship

Sem

inar

eSt

rate

gie

&M

arke

ting

Sem

inar

eJu

nior

Sem

inar

eEx

ecut

ive

Sem

inar

e

St. Galler Business School • Rosenbergstrasse 36 • CH-9000 St. GallenTel. 0041 (0)71 225 40 80 • Fax 0041 (0)71 225 40 89

www.sgbs.com • [email protected]

MBA

- &

Dip

lom

-

St. GallerBusiness School

• Seminare & Lehrgänge• MBA- & Diplomstudiengänge• Inhouse-Seminare• Consulting• Management-Publikationen & Tools• Management-Kongress• Alumni-Club SGBS


www.sgbs.ch • [email protected]

Management-AusbildungStrategie und Marketing Seminare• St.Galler Marketing Programm 2x4 Tage




















Management-Seminare








Robert Neumann

robert neumann

Neumann





















Management-Seminare








Robert Neumann

robert neumann

Neumann

MBA- & Diplomstudiengänge SGBSUnser Angebot umfasst die folgenden Studiengänge:

MBA-, Master- & General Management-Diplomstudiengänge:• International Executive MBA• Master of Business Administration in

Integrated Management• SGBS Master of Management St. Gallen• Dipl. Betriebswirtschafter SGBS• General Management-Diplom SGBS• SGBS Junior Management-Zertifikat St. Gallen

Diplomstudiengänge SGBS

Master- & General Management-Diplomstudiengänge:• SGBS Master of Management St.Gallen• Dipl. Betriebswirtschafter SGBS• General Management-Diplom SGBS• SGBS Junior Management-

Zertifikat St.Gallen

Unser Angebot umfasst die folgenden Studiengänge:

Fach- & Spezialistendiplome:• Dipl. Marketingleiter/in SGBS• Dipl. Verkaufsleiter/in SGBS• Dipl. Finanzleiter/in SGBS• Dipl. Controller/in SGBS• Leadership- & Human Resources

Management-Diplom SGBS• Dipl. Consultant SGBS

«Wir arbeiten in Strukturen vongestern mit Ressourcen von Heutean Strategien für morgen vorwie-gend mit Menschen, die dieStrukturen von gestern geschaffenhaben und das Übermorgen inder Unternehmung nicht mehrerleben werden.»

St.Galler Business School

Diplomausbildung 2007–2008

Master Diplome St.Gallen

Dipl. Consultant SGBS

Die Diplomlehrgänge der St.Galler Business School

– Anspruchsvolle und praxisnahe Aus- & Weiterbildung– Diplomabschluss SGBS– Basierend auf dem bewährten St.Galler Management-

Konzept– Wissenschaftliche Leitung Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c.

Knut Bleicher


General Management-Diplom SGBS



Konzept– Wissenschaftliche Leitung Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c.

Knut Bleicher


Diplomausbildung 2007–2008

Management-Publikationen

Das Konzept Integriertes Management

•Aktualisiert und erweitert um

•Darstellung neuer Instrumente

• Für wissenschaftlich interessierte Praktiker

Praxisbeispiel

8. Aufl age

2011(Knut Bleicher)

Fach- & Spezialisten-Diplomstudiengänge:• Dipl. Marketingleiter/in SGBS• Dipl. Verkaufsleiter/in SGBS• Dipl. Finanzleiter/in SGBS• Dipl. Controller/in SGBS• Leadership- & Human Resources

Management-Diplom SGBS• Dipl. Consultant SGBS


International Executive MBA


UPGRADESYOUR PERSPECTIVE

Berufsbegleitende Executive MBA-Ausbildung für Führungskräfte

MBA

INTERNATIONAL EXECUTIVE

SEMINARE

FERNSTUDIEN-MODULE

KOLLOQUIEN

PRAXISARBEIT

2013

UPGRADESYOUR PERSPECTIVE. St. Galler

Business School

MBA

INTEGRIERTES MANAGEMENT

Master of Business Administration (MBA) in Integrated Management

Berufsbegleitende MBA-Ausbildung für Führungskräfte


SEMINARE

FERNSTUDIEN-MODULE

KOLLOQUIEN

PRAXISARBEIT

2013

Dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS®

St. Gal ler Business SchoolDIPLOMAUSBILDUNGEN FÜR MANAGER/INNEN


Nächste Studienbeginne:



Konzept– Unter Wissenschaftlicher Leitung der St.Galler Business School

2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014

Dipl. Marketingleiter/in SGBS®







Alternativ als Einstieg:

Marketing- und Vertriebs-

management-Zertifikat St. Gallen

2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014





















Management-Seminare








Robert Neumann

robert neumann

Neumann





















Management-Seminare








Robert Neumann

robert neumann

Neumann





















Management-Seminare








Robert Neumann

robert neumann

Neumann

Präsident des Verwaltungsrates Wissenschaftliche Gesamtleitung Director Consulting Director Consulting


Robert NeumannProf. [email protected]

Peter Zehnderlic. rer. [email protected]

Andreas RippbergerDipl. [email protected]

Der Dozentenstab vereinigt Persönlichkeiten aus Wissenschaft, Managementberatung und Praxis.


15



Management-Kongresse der SGBS – Rückblick des SGBS Alumni-Clubs


D E U T S C H L A N D

Dr. Christian Abegglen • Prof. Knut Bleicher • Helmut Bührle • Dr. Klaus v. DohnanyiPeter Edelmann • Prof. Hans Georg Graf • Mark McGregor • Dr. Eckart von Hirschhausen • Joachim Hunold • Otto Ineichen • Prof. Dr. Wilfried Krüger General Stephan Kretschmer • Ole N. Nielsen • Karl-Heinz Grosse Peclum • Prof. Dr. HansJobst Pleitner • Felix Richterich • Andreas Schell • Prof. Dr. Dres. Manuel R. TheisenBettina Würth • Prof. Dr. Rolf Wunderer • Prof. Dr. Hans A. Wüthrich











































Management-Kongresse SGBS:

Immer Mitte September in St. Gallen


St.Galler Business Schoolwww.sgbs.com

Dr. Christian Lawrence

Dr. Wolf SchumacherProf. Dr. Theo Wehner

Philipp Schwander

Dr. Thilo Sarrazin

Felix Ahlers Arthur E. Darboven

Dr. Christian Abegglen Wolfram Hatz jun.

Change Management -

Unternehmen in Turbulenzen auf Kurs bringen

DarbovenTrading

Peter ehnderZ





Philipp Schwander

Dr. Thilo Sarrazin



Change Management -


DarbovenTrading

Peter ehnderZ





Philipp Schwander

Dr. Thilo Sarrazin



Change Management -


DarbovenTrading

Peter ehnderZ





Philipp Schwander

Dr. Thilo Sarrazin



Change Management -


DarbovenTrading

Peter ehnderZ





Philipp Schwander

Dr. Thilo Sarrazin



Change Management -


DarbovenTrading

Peter ehnderZ





Philipp Schwander

Dr. Thilo Sarrazin



Change Management -


DarbovenTrading

Peter ehnderZ

Management-Kongresse der SGBS 2003-2012Rückblick des SGBS Alumni-Clubs



























Management-Seminare








Robert Neumann

robert neumann

Neumann





















Management-Seminare








Robert Neumann

robert neumann

Neumann

Dr. Christian Abegglen • Prof. Knut Bleicher • Jobst Siemer • Peter E. Zehnder • Ernst WyrschDr. Klaus Dohnanyi • Prof. Dr. Hans A. Wüthrich • General Stephan Kretschmer Bettina Würth • Dr. Konrad Hummler • Prof. Dr. Dres. Manuel R. Theisen Prof. Dr. Wunderer • Karl-Heinz Grosse Peclum • Prof. Dr. Wilfried Krüger • Otto Ineichen Prof. Dr. Hans Jobst Pleitner • Dr. Eckart von Hirschhausen • Joachim Hunold

Ole N. Nielsen • Felix Richterich • Andreas Schell • Peter Edelmann • Peter Zürn Helmut Bührle • Prof. Dr. Manfred Spitzer • Prof. Dr. Mathias Binswanger • Christo Quiske Dr. Gunter Frank • Dr. Maximilian Herzog • Prof. Dr. Hans Eberspächer • Sören M. SlowakProf. Dr. Janus Teczke • Mark McGregor • Philipp Schwander • Dr. Robert Neumann • Dr. Hermann Jung

Peter Rösler • Prof. Dr. Markus Schwaninger • Torsten Oltmanns • Heinrich VilligerProf. Dr. Theo Wehner • Dr. Wolf Schumacher • Dr. Thilo Sarrazin • Wolfram Hatz jun. • Felix Ahlers • Dr. Christian Lawrence • Christian Sagehorn • Arthur E. Darboven • Prof. Dr. Dietrich Dörner • Master Han Shan • Anja Förster • Dr. Konrad Hummler • Lars Windhorst • Roger Köppel


16

rehcielBledna

W mi tne

meganaM rehcielB

emetsystne

meganaM

65432

enietsnelieM

setreirgetnItne

meganaM

1TBB

GS – ffodiriwS

TBBGS – ffodiri

wS

TBBGS – ffodiri

wS

TBBGS – ffodiri

wS

TBBGS – ffodiri

wS

TBBGS – ffodiri

wS

enietsnelieM

setreirgetnItne

meganaM

enietsnelieM

setreirgetnItne

meganaM

enietsnelieM

setreirgetnItne

meganaM

enietsnelieM

setreirgetnItne

meganaM

enietsnelieM

setreirgetnItne

meganaM

rehcielBtS

nerutluK dnu nerutkur

cielB reh

tnemegana

M sehcsigetartS dnu sevitamro

N rehcielBtne

meganaM secruoseR na

muH rehcielB

scimany

D etaroproC

Swiridoff

Knut Bleicher

Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements


3



Swiridoff


4


Swirido�

Knut Bleicher


5



Band 3: Normatives und Strategisches ManagementISBN 3-89929-073-9

Band 4: Managementsysteme ISBN 3-89929-074-7

Band 5: Human Resources Management ISBN 978-3-89929-075-5

9 7 8 3 9 3 4 3 5 0 8 9 2 >

ISBN 3- 934350- 89- 5

Swir

idof

f – S

GBB

TBl

eich

er

Man

agem

ent

im W

ande

l

Swiridoff


1


Swiridoff



Mei

lens

tein

e In

tegr

iert

es

Man

agem

ent


Mei

lens

tein

e de

r En

twic

klun

g ei

nes

Inte

grie

rten

Man

agem

ents

Band 1: Management im Wandel von Gesellschaft und Wirtschaft ISBN 3-89929-052-6

9 7 8 3 9 3 4 3 5 0 8 9 2 >


rehcielBSt

nerutluK & nerutkur

Swiridoff

Knut Bleicher


2


Swiridoff



enietsnelieM

setreirgetnItne

meganaM


stnemegana


M


Band 2: Strukturen und Kulturen ISBN 3-89929-055-0

Wissenschaftlicher Hintergrund der MBA-, Diplom- & Zertifikatsstudien gänge SGBS für Führungskräfte









Band 2:Ganzheitliche Unternehmensanalyse






Band 3:Erschliessung neuer Geschäftsfelder




Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Band 4





Band 4/2011

Integriertes Key-Account-Management

PublikationsreiheGanzheitliches Management in der Praxis Band 5





Band 5/2011

Produktmanagement im Einzelhandel und der Medienwelt



Band 6/2011

Strategische Planung & Controlling








EDIT

ION

GEN

ERA

L M

AN

AG

EMEN

T SE

RIES

7Ch

rist

ian

Abe

ggle

n Pl

anen

& O

ptim

iere

n · B

and

7

Christian Abegglen Herausgeber

PublikationsreiheGanzheitliches Management in der Praxis

Planen & OptimierenBeiträge von Armin Hürlimann und Alexander Hust


Band 7/2012Band 7: Planen & OptimierenBand 7 widmet sich dem breiten Themenspektrum von «Planen & Op-timieren» und greift mittels unterschiedlich gelagerter Beiträge wesent-liche Faktoren der erfolgreichen Führung der Unternehmung auf.

Der erste Beitrag verfasst von Armin Hürlimann beschäftigt sich mit der Optimierung von Geschäftsprozessen durch den Einsatz moder-ner Kollaborations-Technologien. Im Fokus steht hierbei die optimale Unterstützung des Kerngeschäfts einer Firma durch den Einsatz mo-derner Kommunikations- und Kollaborationstechnologien sowie die Umsetzung dieser nötigen Leistungen im Rahmen einer zu gründenden Beratungsfi rma für welche ein fundierter Businessplan erarbeitet wird.

Im zweiten Beitrag von Alexander Hust wird der Ausbau der Kosten- und Leistungsrechnung in einem Industriebetrieb zu einem Füh-rungsinstrument behandelt. Ziel dieses Textes ist die Weiterentwick-lung der aktuellen Rechnungs-wesenlandschaft zu einer Kosten- und Leistungsrechnung, die den Anforderungen eines führungsorientierten Management Accounting gerecht wird. Hierzu wird zunächst die mo-mentane Rechnungswesenlandschaft dargestellt und auf ihre Stärken und Schwächen hin untersucht, um darauf aufbauend den Ausbau zu einem Führungsinstrument zu erläutern.





EDIT

ION

GEN

ERA

L M

AN

AG

EMEN

T SE

RIES

10

Chri

stia

n A

begg

len

Proj

ektm

anag

emen

t & P

roze

ssop

timie

rung

· Ba

nd 1

1



Produkt & VermarktungBeiträge von Iris Ziegler, Eva-Maria Tomic und Dr. Erwin Thom


Band 10/2013

Band 10: Produkt & VermarktungBand 10 widmet sich dem breiten Themenbereich von Produkt und Vermarktung. Dabei beschäftigt sich der erste Beitrag von Iris Ziegler in englischer Sprache mit der Kombination von «Quality by Design» (QbD) und einem minimalistischen Ansatz zum Zwecke der Optimierung der Value Chain und Profi tabilität in der Pharma Industrie. Dabei stellt sich heraus, dass QbD sowohl die Forschung nach besseren medizinischen Produkten als auch nachhaltiges Wachstum der Unternehmung zielfüh-rend fördert.Im zweiten Beitrag von Eva-Maria Tomic wird das Marketinginstru-ment «Messe» und deren Bedeutung für eine effektive Erfolgskontrolle im Detail beleuchtet. Ziel ist dabei die Herleitung eines proaktiven und umsichtigen Messemanagements unter Hinzuziehung verschiedenster Controllingansätze, die dieses Marketingtool optimieren helfen. Dabei stellt sich erwartungsgemäss heraus, dass eine gute Messekontrolle mit einer klaren, quantifi zierbaren Zielsetzung steht und fällt. Richtig im-plementiert trägt ein integriertes Messemanagement vielseitig zur Errei-chung der Unternehmensziele bei.Der dritte Artikel von Dr. Erwin Thom beruht auf einer Analyse zur Ver-besserung der Situation des Informationsschutzes in den Gesellschaften des Bayer-Konzerns in der Volksrepublik China. Das daraus entstandene ganzheitliche Programm zur Informationssicherheit «Framework for In-formation Security und Risk-Management» beruht auf einem stabilen Architekturmodell und berücksichtigt dabei sowohl lokale als auch glo-bale Anforderungen. Ein konkretes Change-Management-Konzept zur Umsetzung des Programms rundet die Arbeit ab.





EDIT

ION

GEN

ERA

L M

AN

AG

EMEN

T SE

RIES

8

Chri

stia

n A

begg

len

Tran

sfer

& A

usla

geru

ng ·

Band

8



Transfer & AuslagerungBeiträge von Hagen Höhl und Thomas Gazlig


Band 8/2012 Band 8: Transfer & AuslagerungGerade in Zeiten turbulenter Umbrüche rücken immer häufi ger so-genannte «Make or Buy Entscheidungen» ins Zentrum des unterneh-merischen Radars. Damit einhergehend spielen eine Konzentration auf Kernkompetenzen, der Aufbau von Know-how bzw. auch der Transfer von Wissen und Technologien eine zunehmend bedeutsame Rolle. Aus diesem Grunde steht der 8. Band ganz im Zeichen des Themenkreises «Transfer & Auslagerung». Outsourcing beschreibt mit einem Wort eine Vielzahl von solchen Möglichkeiten, die sich im Laufe der letzten Jahre entwickelt haben.

Im ersten Beitrag werden diese von Hagen Höhl aufgegriffen und mit den Begriffl ichkeiten Off-, On- und Nearshoring konfrontiert. Nach einer detaillierten Auseinandersetzung mit Möglichkeiten und Grenzen der Identifi kation verlagerungsfähiger Leistungen werden sowohl ein Fragekatalog, der sog. Verlagerungs-Check sowie vor Off- bzw. On-shore-Entscheidungen zu überprüfende Kriterien erarbeitet.

Der zweite Beitrag verfasst von Thomas Gazlig soll dazu beitragen, Innovationspotenziale an der Schnittstelle von Grundlagenforschung und Wirtschaft besser auszuschöpfen. Hierbei muss sich der Technologie-transfer auf neue Anforderungen einstellen d.h. Transfereinrichtungen sind gefordert sich auf Kernkompetenzen fokussieren und gleichzeitig den Wandel von der Technologie- zur Nutzenorientierung vollziehen. Dabei gewinnt insbesondere die Initiierung und aktive Gestaltung von Beziehungen zwischen Wissenschaftlern und Unternehmensvertretern als Schlüsselelement erfolgreichen Technologietransfer an Bedeutung. Der Beitrag endet der Vorstellung des sog. «Relationship-Management-Konzepts» – einem Vorschlag zur praxisrelevanten Umsetzung dieser Erfordernis.





EDIT

ION

GEN

ERA

L M

AN

AG

EMEN

T SE

RIES

11

Chri

stia

n A

begg

len

Proj

ektm

anag

emen

t & P

roze

ssop

timie

rung

· Ba

nd 1

1



Projektmanagement & ProzessoptimierungBeiträge von Frank Weinfurth und Gabriel Alain Fechir


Band 11/2013

Band 11: Projektmanagement & ProzessoptimierungGerade in schnelllebigen Zeiten mit erhöhten Unsicherheiten gewinnt der Ansatz der projektbasierten Organisation als auch die Optimierung von Prozessen zunehmend an Bedeutung, welchen Thematiken sich Band 11 widmet. Frank Weinfurth steuert hier in einem ersten Beitrag einen Lösungsansatz für Herausforderungen in der Beratung von ERP-Einführungsprojekten, insbesondere für KMU, bei. Dieser Ansatz basiert primär auf der Idee, die eigene, evolutorisch entwickelte Projektkom-petenz und -effi zienz auch den Kunden im Rahmen des gemeinsamen Projektes zur Verfügung zu stellen.

Mit dem konkreten Ausbau der Projektmanagement-Kompetenz inner-halb einer Consulting-Unternehmung beschäftigt sich der zweite Beitrag von Gabriel Alain Fechir. Dabei werden aus einer fundierten, ganzheit-lichen Analyse des Projektmanagements des Unternehmens konkrete Harmonisierungs- und Optimierungsansätze erarbeitet und so auf eine Institutionalisierung des Projektmanagements hingesteuert. Insbeson-dere bei umfangreichen Projekten lässt das Ergebnis Einsparungen und so einen konkreten monetären Nutzen erwarten.





EDIT

ION

GEN

ERA

L M

AN

AG

EMEN

T SE

RIES

9

Chri

stia

n A

begg

len

Wet

tbew

erb

& M

arkt

bear

beitu

ng ·

Band

9



Wettbewerb & MarktbearbeitungBeiträge von Simone Bliem und Wolfgang Blender


Band 9/2012 Band 9: Wettbewerb & MarktbearbeitungMärkte als Orte des Zusammentreffens von Angebot und Nachfrage sowie auch Wettbewerbsschauplätze sind mit die wesentlichsten Ele-mente unseres Wirtschaftssystems. Band 9 beschäftigt sich daher mit den Bereichen Wettbewerb und Marktbearbeitung.

Der erste Beitrag von Simone Bliem analysiert Wettbewerbs- und Markt-bearbeitungsstrategien für den E-Participation Markt in Deutschland. Mittlerweile ist E-Participation in Deutschland zunehmend Gegenstand von Ausschreibungen der öffentlichen Verwaltung, sei es als ein Teil-bereich von E-Government-Projekten im Sinne eines Qualitätsmerk-mals oder als ausschließliches E-Participation-Projekt. Nach umfassen-den Analyse wird eine Wettbewerbs- und Marktbearbeitungsstrategie für den E-Participation Markt in Deutschland erarbeitet. Innovationen in Produkte und Prozesse sind heute unerlässlich für Unternehmen, die am Markt dauerhaft erfolgreich sein wollen.

Der zweite Beitrag von Wolfgang Blender beschäftigt sich mit der Generierung und selektiven Argumentation von Alleinstellungsmerk-malen. Hat man die Alleinstellungsmerkmale identifi ziert, gilt es jeweils ein Concept Board dazu zu erstellen, das die Problemstellung des Kun-den beschreibt, die Innovation darstellt, den Kundenutzen umschreibt und ihn belegt, um am Ende einen kurzen Slogan daraus zu formen, der möglichst einprägsam ist.





EDIT

ION

GEN

ERA

L M

AN

AG

EMEN

T SE

RIES

12

Chri

stia

n A

begg

len

Gen

eral

Man

agem

ent &

Str

ateg

ie ·

Band

12



General Management & StrategieBeiträge von Daniel L. Rüedi, Thomas Grün und Ingrid Schwaiger


Band 12/2013

Band 12: General Management & StrategieVor dem Hintergrund der integrierten Abstimmung von Einzelmassnah-men mit der Gesamtunternehmung und deren Zielen beschäftigt sich Band 12 mit den umfassenden Bereichen von General Management und Strategie. Dabei thematisiert in einem ersten Beitrag Daniel L. Rüedi die Zukunft des Produktes «Index X» der in der Verlagsbranche tätigen Muster AG, eines Marktdienstleisters im baunahen Umfeld und rückt dabei die Optionen Re-Launch oder Marktaustritt in den Fokus. Es wird der Informationsservice «Index X» näher analysiert und Impulse für dessen kundenorientierte Neupositionierung erarbeitet.Thomas Grün beschäftigt sich im zweiten Artikel mit dem St. Galler Konzept Integriertes Management und setzt dieses in den spannenden Kontext des mittlerweile häufi g diskutierten Bank- und Sparkassenwe-sens. Sparkassen sind dabei aufgrund einer spezifi schen Gesetzeslage als Anstalten öffentliches Rechts primär im Sinne eines Stakeholder-Ansatzes organisiert und aus normativer Perspektive eher pluralistisch und gesellschaftlich aufgestellt, was insbesondere aus dem Blickwinkel des St. Galler Gedankenguts interessante Erkenntnisse verspricht.Den Abschluss des Bandes bietet der englischsprachige Beitrag von Ingrid Schwaiger die sich mit Reorganisationsprozessen einer Orga-nisation höherer Ebene – der Europäischen Kommission – beschäftigt und dabei vergangene Lessons Learned und zukünftige strategische Überlegungen thematisiert. Das St. Galler Konzept Integriertes Manage-ment wird dabei mit speziellen Charakteristiker einer Institution auf Europäischer Ebene kombiniert – also eine umfassende Perspektive ein-genommen und verschiedene Teilaspekte der Reorganisation punktuell herausgegriffen.


17

Der Klassiker in der 8. Auflage

Der ganzheitliche Ansatz des St. Galler Management Konzepts hat das Denken und Handeln zahlrei-cher Manager nachhaltig beeinfl usst. Führungskräfte fi nden hier einen Gestaltungsrahmen für die Zukunftssicherung ihrer Firma, der sämtliche Unternehmensaktivitäten in ein stimmiges Gesamt-konzept integriert. Sie erhalten strategische Denkanstöße, die weit über das operative Geschäft hin-ausreichen. Die 8. Aufl age erscheint zum 20-jährigen Bestehen des Managementklassikers, welcher heute zu den unverzichtbaren und zeitlosen Standardwerken der Managementliteratur zählt.

In dieser Jubiläums-Neuaufl age erwartet Sie ein neues Vorwort mit Ratschlägen an Führungskräfte von Knut Bleicher, ein Geleitwort über die Weiterentwicklung der St. Galler Managementlehre in die Praxis von Christian Abegglen, Geschäftsführender Direktor der St. Galler Business School, sowie ein zusätzliches, neues Kapitel zur praktischen Umsetzung des Konzepts.

Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher war bis zu seiner Emeritierung 1995 Direktor des Instituts für Betriebswirt-schaftslehre der Universität St. Gallen. Er begleitete zahl-reiche Veränderungsprozesse großer internationaler Unter-nehmen und war Beiratsvor-sitzender und wissenschaft-licher Leiter der St. Galler Business School.

www.campus.de • http://www.facebook.com/campusverlag • http://twitter.com/Campusverlag

8. aktualisierte underweiterte Aufl age 2011, 728 SeitenD 59,90 €A 61,60 €CH 84,90 Fr.*ISBN 978-3-593-39440-4

Jubi

läum

saus

gabe

201

1


18

Die «St. Galler Schule» hat sich frühzeitig von rein ökonomistischen Vorstellungen der traditionellen Betriebswirtschaftslehre emanzipiert, indem sie ihren Schwerpunkt auf die Entwicklung einer Lehre von der Unternehmungsführung sozi aler Systeme legte. Ihr Be-gründer Hans Ulrich als Professor der damaligen Hochschule – jetzt «Universität St. Gallen (HSG)» genannt – erkannte die integrierende Kraft des Systemansatzes im Spannungsfeld von Wirtschafts- und Sozialwissenschaften und erarbeitete mit Kollegen und Mitarbei-tern das sogenannte St. Galler Management-Modell als eine sich der Wirtschaftspraxis annähernde Ausformung einer Managementlehre. Es war Knut Bleicher anschliessend vergönnt, als Nachfolger Ulrichs dieses Werk zusammen mit befreundeten Kollegen und Mitarbeitern zum «St. Galler Management-Konzept» weiterzuentwickeln, welches nun-mehr unter dem Titel «Das Konzept Integriertes Management» bereits in der 8. Auflage beim Campus-Verlag Frankfurt/New York vorliegt (8. Auflage 2011).

Während dieses Werk in strukturierter Form die Grundlagen und Zusammenhänge des Konzeptes wiedergibt, sind im Umfeld seiner Erarbeitung und Weiterführung vielfältige vertiefende Beiträge von Knut Bleicher in Fachzeitschriften und Sammelwerken erschie-nen, die die Entwicklung des Managementkonzepts nachzeichnen, vertiefen und ergänzen, wobei vor allem auch tangenziale Bezüge zu angrenzenden Spezialfragen eröffnet wer-den. Im Rahmen des Projektes «Meilensteine auf dem Weg zu einem Integrierten Manage-ment» - unterstützt von der Gesellschaft für Integriertes Management St. Gallen (www.gimsg.ch) sowie der St. Galler Business School (www.sgbs.ch) sowie namhaften Praktikern und Wissenschaftern - hat Dr. Christian Abegglen, angeregt und unterstützt von Knut Bleicher, die aufwendige Arbeit übernommen, diese erwähnten, in den letzten 30 Jahren entstandenen Artikel, nun in der Reihe «Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements» einem interessierten Kreis von KollegInnen und vor allem Unternehmen und Führungskräften in der Praxis nahe zu bringen.Das umfangreiche Textmaterial wurde dabei zu sechs Bänden zusammengefasst und ge-ordnet, die sich jeweils mit zentralen Fragen des normativen, strategischen und operativen Managements auseinandersetzen.

Meilensteine der Entwicklung Integrierten Managements


19

Band 1: Management im Wandel von Gesellschaft und Wirtschaft

Der sich vollziehende Wandel in unseren gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen lässt eingangs die Frage nach den notwendigen Konsequenzen im Denken und Handeln des Managements stellen und verlangt andersartige Konzepte.

Band 2: Strukturen und Kulturen der Organisation im Umbruch

Der dargestellte Wandel von Gesellschaft und Wirtschaft bleibt nicht ohne gravierenden Einfluss auf Strukturen und Kulturen der Organisationen, die sich den neuen Rahmen-bedingungen anpassen müssen. Neue Organisationsformen sind erkennbar und stossen aber auch an Grenzen. Am Horizont zum Neuen eröffnen sich jedoch interessante Pers-pektiven einer systemischen Organisationsgestaltung und Führung für die Zukunft.

Band 3: Normatives und strategisches Management in der Unternehmungsentwicklung

In diesem Band wird die identitätsschaffende Rolle der Unternehmensphilosophie herausgearbeitet, die für die Anpassung der Neubewertung von Unternehmen konstitu-tiv ist. Das strategische Management ist anschliessend auf die Ausrichtung von Aktivitäten zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen programmatisch auszurichten und zu konzentrieren, was eine Konzentration verfügbarer Ressourcen und Kräfte im Wettbewerb am Markt erfordert.

9 7 8 3 9 3 4 3 5 0 8 9 2 >


rehcielBSt

nerutluK & nerutkur

Swiridoff

Knut Bleicher


2


Swiridoff



enietsnelieM

setreirgetnItne

meganaM


stnemegana


MStrukturen und Kulturen

Swirido�

Knut Bleicher


5



9 7 8 3 9 3 4 3 5 0 8 9 2 >

ISBN 3- 934350- 89- 5

Swir

idof

f – S

GBB

TBl

eich

er

Man

agem

ent

im W

ande

l

Swiridoff


1


Swiridoff



Mei

lens

tein

e In

tegr

iert

es

Man

agem

ent


Mei

lens

tein

e de

r En

twic

klun

g ei

nes

Inte

grie

rten

Man

agem

ents

Swiridoff


4


Swir

idof

f – S

GBB

TM

eile

nste

ine

In

tegr

iert

es

Man

agem

ent

3M

eile

nste

ine

der E

ntw

ickl

ung

eine

s In

tegr

iert

en M

anag

emen

ts

Swiridoff

Knut BleicherNormatives und strategisches ManagementMeilensteine der Entwicklung eines Integrierten ManagementsHerausgegeben von Christian Abegglen

3


Swiridoff



Prof. Dr. Dres. h. c. Knut Bleicher lehrte nach seiner Habilitation an der FU Berlin ab 1965 an der Universität Gießen Organisation, Führung und Personalwirtschaft. 1985 folgte er dem Ruf als Nachfolger von Prof. Dr. Dres. h. c. Hans Ulrich an die Universität St. Gallen. Knut Bleicher war bis Herbst 2008 Beiratsvorsitzender und Wissenschaftlicher Leiter der renommierten Aus und Weiterbildungsinstitution SGBS St. Galler Business School. Heute lebt und forscht Knut Bleicher in Hamburg und St. Gallen.

In der Managementpraxis werden seit langem die wachsende Komplexität des Unternehmensgeschehens beklagt und integrationsgeleitete Ansätze jenseits von eindimensionaler, kurzfristiger Symptombekämpfung gefordert. Dessen ungeachtet ist ein adäquater Umgang mit komplexen Managementsituationen erstaunlicherweise eher selten zu beobachten. Knut Bleicher – neben Hans Ulrich bekanntester Vertreter der St. Galler Managementlehre und Be grün der des weit über den deutschen Sprachraum hinaus bekannten Standardwerks «Konzept Integriertes Management» – hat im Verlauf seiner langen Lehrtätigkeit unzählige Schriften über Komplexitätsbewältigung durch integrierte Managementansätze verfasst. Mit diesem Ge samtwerk «Gesammelte Schriften» wird Knut Bleichers Wissen über integrierte Herangehensweisen im Management einem breiteren Kreis wieder zugänglich gemacht.

Mit Band 3 «Normatives und strategisches Management in der Unternehmensentwicklung» setzt sich das insgesamt 6 Bände umfassende Werk «Meilensteine der Entwicklung eines Integrierten Managements» von Knut Bleicher weiter fort.

Hochdynamischer Wandel in gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen treffen auf tradierte Strukturen sowie Denk und Verhaltensweisen von gestern. Dieses, in den Bänden 1 und 2 dargestellte Spannungsfeld wirtschaftlicher Aktivität führt nahtlos in die Diskussion notwendiger Konsequenzen im Denken und Handeln verantwortlicher Manager. Band 3 vermag aufzuzeigen, welches auf normativer und strategischer Ebene Schlüsselvoraussetzungen für nachhaltigen Managementerfolg sind. Anknüpfend an Gestaltungsempfehlungen werden gezielt weiterführende Denkanstösse vermittelt.

Mit Geleitwort von Manfred Wittenstein

ISBN 9783899290738

9 7 8 3 8 9 9 2 9 0 5 5 4

Blei

cher

N

orm

ativ

es u

nd st

rate

gisc

hes M

anag

emen

t

Swirido�

Knut Bleicher


6


Corporate Dynamics


20

Band 4: Managementsysteme: Die Flexibilisierung für virtuelle Öffnung der Unternehmung

Die strukturelle Gestaltung der Unternehmung hat den in der Vision und in den Missio-nen vorgegebenen Zukunftskurs der Unternehmung und die strategische Programmge-staltung zu unterstützen, in dem sie menschliches Verhalten bei der Problemerkenntnis und operativen Problemlösung in erfolgsversprechende geordnete Bahnen lenkt. In diesem Zusammenhang kommt der Ausgestaltung von Managementsystemen und der Verhaltenssteuerung zum Ausgleich eine besondere Bedeutung zu.

Band 5: Human Resource Management Unternehmenskultur im Spannungsfeld neuer Herausforderungen

Da dem Menschen im Übergang zur Wissens gesellschaft als treibender Potenzialfaktor die erfolgsentscheidende Rolle zukommen wird, gilt es die aus der Tradition erwachsene Unternehmungskultur näher auf ihre notwendige Fortschrittsfähigkeit hin zu über-prüfen. Unter dem Stichwort der Entwicklung einer «lernenden Organisation» sollten Möglichkeiten geprüft werden, den täglichen Arbeitsvollzug zugleich als ein Lernfeld zu begreifen.

Band 6: «Corporate Dynamics» Unternehmungsentwicklung verlangt ein bewusstes «Change Management»

In längerfristiger Perspektive geht es im Integrationsmanagement vor allem um die Pfle-ge und Entwicklung von Kernpotenzialen aus denen sich neue Geschäftsmöglichkeiten ergeben. Neue Geschäftsmöglichkeiten bedeuten Wandel, welcher Veränderungen von Strukturen und Verhalten im Zeitablauf erfordert. Unternehmungen durchwandern in ihrer Entwicklung im Zeitablauf somit bestimmte Phasen, wobei bei Phasenübergängen jeweils typische Krisensymptome erkennbar werden, welche beachtet und konterkariert werden müssen. All dies setzt ein bewusstes «Change Management» voraus.

Das Sammelwerk, welches mit Band 1 bis Band 4 im Handel erschienen ist (Band 5 Mai 2013), ist kein leichter Stoff für Ungeduldige, aber ein profunder für systematisch Denkende und zielstrebig Handelnde!

Dr. Christian Abegglen, Herausgeber


21

Das Diplomprogramm SGBS steht unter der wissenschaftlichen Gesamtleitung von Prof. Dr. Robert Neumann und basiert auf dem Werk St. Galler «Konzept Integriertes Management», welches von unserem ehemaligen Vorsitzenden des Beirates der St. Galler Business School, Herrn Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher – auf der Grundlage der Werke von Prof. Dr. Dres. h.c. Hans Ulrich – massgeblich geprägt und entwickelt wurde. Dieses St. Galler Manage-ment-Konzept ist heute zu einem Standard der modernen Management-Lehre geworden.

Mit diesem Werk wird dem Manager, der Mana-gerin eine Denklandkarte und Steuerungshilfe zur Verfügung gestellt, welche gerade den heutigen, hochkom plexen, globalen Anforderun-gen an Unter nehmen gerecht wird. Allerdings vermittelt der von Professor Knut Bleicher weiterent wickelte St. Galler Ansatz bewusst keine Rezepte oder einfache Patentlösungen. Vielmehr bietet er einen Gestaltungs rahmen, ein «Leerstellengerüst für Sinnvolles» (nach Ulrich), mit dem Führungs kräfte dank besserer Kenntnis der Gesamt zusam menhänge Probleme selbst identifizieren und mögliche Lösungen finden können. Dazu werden dem praktizierenden erfahrenen Manager mittels eines spezifischen Bezugsrahmens und einem darauf abgestimmten Vorgehens konzept wesentliche Denkanstösse und Instrumente an die Hand gegeben wer-den, die es ihm ermöglichen, das ganzheitliche St. Galler Gedankengut auf das eigene Unter-nehmen bzw. spezifische Problemstellungen zu übertragen. Daraus resultieren Antworten und Kernaussagen zur Bewältigung des sich vollzie-henden Wandels.

Führungskräfte finden hier also einen Gestal-tungsrahmen für die Zukunftssicherung ihrer Firma, der sämtliche Unternehmensaktivitäten in ein stimmiges Gesamtkonzept integriert. Sie erhalten strategische Denkanstöße, die weit über das operative Geschäft hinausreichen.

Zum bereits 20-jährigen Bestehen des Manage-mentklassikers erschien die 8. Auflage im Mai 2011. In dieser Jubiläums-Neuauflage erwartet

Sie ein neues Vorwort mit Ratschlägen an Führungskräfte von Knut Bleicher, ein Geleit-wort über die Weiterentwicklung der St. Galler Managementlehre in die Praxis von Christian Abegglen, sowie ein zusätzliches, neues Kapitel zur praktischen Umsetzung des Konzepts von Christian Abegglen, Peter Zehnder und Andreas Rippberger.

Das St. Galler Konzept

Stimmen zur 8. Auflage 2011 – Jubiläumsausgabe

«Der Orientierungsrahmen für ganzheitli-ches Management! Ein großer Wurf!»Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Peter Horváth, Universi-tät Stuttgart

«Knut Bleicher hat es wieder einmal ver-standen, die Praktiker, die über den Tag hinausdenken, anzusprechen und zu berei-chern.»Helmut O. Maucher, Ehrenpräsident Nestlé

«Ich freue mich, dass das Gedankengut rund um das Konzept Integriertes Manage-ment nun in aktualisierter und praxisnah ergänzter Form vorliegt: ein hervorragender Ansatz ganzheitlichen Managements, und dies nicht nur für Wirtschaftswissenschaft-lerInnen.»o. Univ.-Prof. Dr. Dr. h.c. Heinrich C. Mayr, Rek-tor Alpen-Adria-Universität Klagenfurt

«Das wichtige Buch von Knut Bleicher wird ohne Zweifel in Wissenschaft und Praxis gleichermaßen Resonanz finden.»Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert (em.)

«Eine der grundlegenden Schriften der modernen Managementlehre. Ein zeitloser Ratgeber für die Praxis und Grundlage zur Entwicklung unternehmensindividueller und dauerhafter Strategien.»Dr. Ulf M. Schneider, Vorstandsvorsitzender Fresenius AG


22

Das Werk «Das Konzept Integriertes Management» (Campus-Verlag, ISBN 978-3-593-39440-4, 8. Auflage) – zu beziehen in unserem Sekretariat oder in jeder Buchhandlung – bildet den Orientierungsrahmen sämtlicher Diplom- Studiengänge.

8. Auflage 2011

«Ein Management-Leitfaden der beson-deren Art – praxistaugliche Modelle und Konzepte werden prägnant und umfassend aufgezeigt. Eine wichtige Lektüre und ein Nachschlagewerk für Theorie und Praxis gleichermaßen.»Dr. Manfred Wittenstein, Vorstandsvorsitzender der WITTENSTEIN AG

«Integriertes Management – ein griffiges Konzept, das alltagstaugliche und pra-xisorientierte Denkanstöße liefert, wie Visionen und Strategien auch in komplexen Unternehmen erfolgreich umgesetzt werden können.»Bettina Würth, Vorsitzende des Beirats der Würth-Gruppe


23













24

General Management für Executives International Senior Management Programm Luzern – London – Boston

Nr. 10113 1. Teil 27. – 31. Mai 2013 2. Teil 9. – 12. September 2013 3. Teil 11. – 15. November 2013 Luzern (oder Boston, USA) / London / Boston, USA

Nr. 10213 1. Teil 4. – 7. November 2013 2. Teil 31. März – 3. April 2014 3. Teil 30. Juni – 4. Juli 2014 Luzern (oder Boston, USA) / London / Boston, USA

Nr. 10114 1. Teil 23. – 26. Juni 2014 2. Teil 8. – 11. September 2014 2. Teil 10. – 14. November 2014 Luzern (oder Boston, USA) / London / Boston, USA

Nr. 10214 1. Teil 3. – 6. November 2014 2. Teil 23. – 26. März 2015 3. Teil 22. – 26. Juni 2015 Luzern (oder Boston USA) / London / Boston, USA

Seminarorte:1. Teil: Luzern (in deutsch) oder Boston, USA (in englisch) 2. Teil: London (in englisch) 3. Teil: Boston, USA (in englisch)

General Management Seminar für Executives

Nr. 11213 10. – 13. Juni 2013, Luzern

Nr. 11313 9. – 12. September 2013, Davos

Nr. 11413 2. – 5. Dezember 2013, Davos

Nr. 11114 10. – 13. März 2014, Luzern

Nr. 11214 23. – 26. Juni 2014, Luzern

Nr. 11314 8. – 11. September 2014, Luzern

Nr. 11414 24. – 27. November 2014, Luzern

St. Galler Executive Business School

Nr. 12113 1. Teil 27. – 31. Mai 2013 2. Teil 12. – 16. August 2013 Luzern / Stein am Rhein

Nr. 12213 1. Teil 21. – 25. Oktober 2013 2. Teil 20. – 24. Januar 2014 Luzern / Stein am Rhein

Effective Management Programm für Executives

Nr. 13213 1. Teil 3. – 6. Juni 2013 2. Teil 1. – 4. Juli 2013 Luzern / Flims

Nr. 13313 1. Teil 16. – 19. September 2013 2. Teil 14. – 17. Oktober 2013 Luzern / Horn, Bodensee

Nr. 13114 1. Teil 27. – 30. Januar 2014 2. Teil 17. – 20. März 2014 Luzern / Flims

Nr. 13214 1. Teil 12. – 15. Juni 2014 2. Teil 30. Juni – 3. Juli 2014 Luzern / Flims

Nr. 13314 1. Teil 15. – 18. September 2014 2. Teil 27. – 30. Oktober 2014 Luzern / Horn, Bodensee

Seminarübersicht 2013–2014


25

General Management für Juniors St. Galler Junior Business School

Nr. 20113 17. – 28. Juni 2013 Flims

Nr. 20213 25. Nov. - 6. Dez. 2013 Flims

Nr. 20114 16. – 27. Juni 2014 Flims

Nr. 20214 24. Nov. – 5. Dez. 2014 Flims

General Management Seminar für Juniors

Nr. 21113 8. – 12. April 2013 Flims

Nr. 21213 26. – 30. August 2013 Davos

Nr. 21313 2. – 6. Dezember 2013 Brunnen, Vierwaldstättersee

Nr. 21114 7. – 11. April 2014 Davos

Nr. 21214 25. – 29. August 2014 Davos

Nr. 21314 1. – 5. Dezember 2014 St. Gallen

Management-Intensivkurs für Nicht-Betriebs wirtschafter

Nr. 22213 26. April - 2. Mai 2013 Stein am Rhein

Nr. 22313 16. – 22. August 2013 Brunnen, Vierwaldstättersee

Nr. 22413 8. – 14. November 2013 Brunnen, Vierwaldstättersee

Nr. 22114 17. – 23. Januar 2014 Brunnen, Vierwaldstättersee

Nr. 22214 9. – 15. Mai 2014 Brunnen, Vierwaldstättersee


Nr. 22414 7. – 13. November 2014 Flims-Waldhaus

St. Galler Betriebswirtschaftslehrgang

Nr. 23213 2. Durchführung 2013 1. Teil 16. – 19. September 2013 2. Teil 14. – 17. Oktober 2013 3. Teil 18. – 21. November 2013 Appenzell / Flims / St. Gallen

Nr. 23114 1. Durchführung 2014 1. Teil 10. – 13. März 2014 2. Teil 5. – 8. Mai 2014 3. Teil 23. – 26. Juni 2014 Davos / Stein am Rhein / Luzern

Nr. 23214 2. Durchführung 2014 1. Teil 15. – 18. September 2014 2. Teil 20. – 23. Oktober 2014 3. Teil 17. – 20. November 2014 Davos / Stein am Rhein / Luzern


26

Strategie und Marketing für Nachwuchskräfte

Nr. 24113 11. – 14. März 2013 Davos

Nr. 24213 16. – 19. September 2013 Appenzell

Strategisches Management Strategisches Management für Executives

Nr. 30113 1. Teil 15. – 18. April 2013 2. Teil 10. – 13. Juni 2013 Davos / Flims

Nr. 30213 1. Teil 19. – 22. August 2013 2. Teil 23. – 26. September 2013 Stein am Rhein / Davos

Nr. 30313 1. Teil 18. – 21. November 2013 2. Teil 13. – 16. Januar 2014 Stein am Rhein / Davos

Nr. 30114 1. Teil 24. – 27. März 2014 2. Teil 19. – 22. Mai 2014 Davos / Flims

Nr. 30214 1. Teil 18. – 21. August 2014 2. Teil 22. – 25. September 2014 Davos / Flims

Strategisches Management in der Praxis

Nr. 31113 17. – 20. Juni 2013 Luzern

Nr. 31213 4. – 7. November 2013 Luzern

Hochleistungs-Organisation – World Class Company

Nr. 32213 1. – 4. Juli 2013 Flims

Nr. 32313 14. – 17. Oktober 2013 Horn, Bodensee

Nr. 32114 17. – 20. März 2014 Flims-Waldhaus

Nr. 32214 30. Juni – 3. Juli 2014 Flims-Waldhaus

Nr. 32314 27. – 30. Oktober 2014 Horn

St. Galler Consulting School

Nr. 35213 1. Teil 2. – 4. September 2013 2. Teil 16. – 19. September 2013 3. Teil 4. – 7. November 2013 4. Teil 2. – 4. Dezember 2013 Davos / Luzern / Stein am Rhein / Brunnen, Vierwaldstättersee

Nr. 35114 1. Teil 27. – 30. Januar 2014 2. Teil 31. März – 2. April 2014 3. Teil 19. – 22. Mai 2014 4. Teil 30. Juni – 2. Juli 2014 Luzern / Stein am Rhein / Stein am Rhein / Brunnen

Business Development

Nr. 33213 7. – 10. Oktober 2013 Brunnen, Vierwaldstättersee

Nr. 33114 7. – 10. April 2014 Brunnen, Vierwaldstättersee



27

Marketing St. Galler Marketing Programm

Nr. 40213 1. Teil 1. – 4. Juli 2013 2. Teil 26. – 29. August 2013 Davos / Brunnen

Nr. 40313 1. Teil 21. – 24. Oktober 2013 2. Teil 25. – 28. November 2013 Davos / Brunnen

Nr. 40114 1. Teil 31. März – 3. April 2014 2. Teil 5. – 8. Mai 2014 Davos / Horn, Bodensee

Nr. 40214 1. Teil 30. Juni – 3. Juli 2014 2. Teil 25. – 28. August 2014 Davos / Horn, Bodensee

Nr. 40314 1. Teil 20. – 23. Oktober 2014 2. Teil 24. – 27. November 2014 Flims / Davos

Strategisches Marketing: Die Weichen richtig stellen

Nr. 41213 1. – 4. Juli 2013 Davos

Nr. 41313 21. – 24. Oktober 2013 Davos

Marketing operativ umgesetzt

Nr. 42113 22. – 25. April 2013 Davos



Verkaufs- & Vertriebsmanagement St. Galler Verkaufs- & Vertriebs management Programm

Nr. 43113 1. Teil 8. – 11. April 2013 2. Teil 10. – 13. Juni 2013 Flims / Davos

Nr. 43213 1. Teil 7. – 10. Oktober 2013 2. Teil 4. – 7. November 2013 Davos / Flims

Nr. 43114 1. Teil 7. – 10. April 2014 2. Teil 19. – 22. Mai 2014 St. Gallen / Davos Dorf

Nr. 43214 1. Teil 6. – 9. Oktober 2014 2. Teil 10. – 13. November 2014 St. Gallen / Davos Platz

Strategisches Verkaufsmanagement

Nr. 44113 8. – 11. April 2013 Flims

Nr. 44213 7. – 10. Oktober 2013 Davos


28

Key Account Management

Nr. 45113 10. – 13. Juni 2013 Davos

Nr. 45213 4. – 7. November 2013 Flims

St. Galler Produktmanager Seminar

Nr. 46113 11. – 13. April 2013 Stein am Rhein (Do. bis Sa.)

Nr. 46213 10. – 12. Oktober 2013 Stein am Rhein (Do. bis Sa.)

Nr. 46114 20. – 22. März 2014 Stein am Rhein (Do. bis Sa.)

Nr. 46214 9. – 11. Oktober 2014 Stein am Rhein (Do. bis Sa.)

Finanzmanagement St. Galler Finanzlehrgang

Nr. 50213 1. Teil 27. – 30. Mai 2013 2. Teil 1. – 4. Juli 2013 Stein am Rhein / Appenzell

Nr. 50313 1. Teil 9. – 12. September 2013 2. Teil 14. – 17. Oktober 2013 Davos / Appenzell

Nr. 50114 1. Teil 13. – 16. Januar 2014 2. Teil 24. – 27. Februar 2014 Davos / Appenzell

Nr. 50214 1. Teil 5. – 8. Mai 2014 2. Teil 30. Juni – 3. Juli 2014 Appenzell / Davos

Nr. 50314 1. Teil 15. – 18. September 2014 2. Teil 27. – 30. Oktober 2014 Davos / Appenzell

Finanzmanagement für Executives

Nr. 51113 24. – 27. Juni 2013 Brunnen, Vierwaldstättersee


Nr. 51114 23. – 26. Juni 2014 Davos Dorf

Nr. 51214 1. – 4. Dezember 2014 Luzern

Finanz- & Rechnungswesen – Grundlagen

Nr. 53113 17. – 20. Juni 2013 St. Gallen

Nr. 53213 18. – 21. November 2013 St. Gallen


29

Controlling Betriebswirtschaftliches Planspiel

Nr. 57113 1. – 3. Juli 2013 Brunnen, Vierwaldstättersee


Nr. 57114 30. Juni – 2. Juli 2014 Brunnen, Vierwaldstättersee


St. Galler Controller Programm

Nr. 54213 1. Teil 7. – 10. Oktober 2013 2. Teil 11. – 14. November 2013 3. Teil 2. – 4. Dezember 2013 Davos / Luzern / Brunnen

Nr. 54114 1. Teil 24. – 27. März 2014 2. Teil 12. – 15. Mai 2014 3. Teil 30. Juni – 2. Juli 2014 Davos / Luzern / Brunnen

Nr. 54214 1. Teil 22. – 25. September 2014 2. Teil 3. – 6. November 2014 3. Teil 1. – 3. Dezember 2014 Davos / Luzern / Brunnen

Finanzielle Führung: Bilanz & Erfolgsrech-nung souverän managen

Nr. 55113 22. – 25. April 2013 Davos

Nr. 55213 7. – 10. Oktober 2013 Davos

Operatives Controlling für Manager

Nr. 56113 3. – 6. Juni 2013 Luzern

Nr. 56213 11. – 14. November 2013 Luzern

Persönlichkeitmanagement Persönliche Führungskompetenz

Nr. 60213 1. Teil 27. – 30. Mai 2013 2. Teil 24. – 27. Juni 2013 Flims / Brunnen

Nr. 60313 1. Teil 19. – 22. August 2013 2. Teil 23. – 26. September 2013 Flims / Brunnen

Nr. 60413 1. Teil 7. – 10. Oktober 2013 2. Teil 18. – 21. November 2013 Flims / Brunnen

Nr. 60114 1. Teil 13. – 16. Januar 2014 2. Teil 10. – 13. März 2014 Flims / Horn, Bodensee

Nr. 60214 1. Teil 12. – 15. Mai 2014 2. Teil 23. – 26. Juni 2014 Luzern / Appenzell


30

Management-Kraft steigern

Nr. 61113 1. Teil 8. – 11. April 2013 2. Teil 27. – 30. Mai 2013 Stein am Rhein / Brunnen

Nr. 61213 1. Teil 17. – 20. Juni 2013 2. Teil 26. – 29. August 2013 Stein am Rhein / Brunnen

Nr. 61313 1. Teil 9. – 12. September 2013 2. Teil 21. – 24. Oktober 2013 Stein am Rhein / Brunnen

Nr. 61413 1. Teil 2. – 5. Dezember 2013 2. Teil 13. – 16. Januar 2014 Stein am Rhein / Brunnen

Nr. 61114 1. Teil 24. – 27. März 2014 2. Teil 12. – 15. Mai 2014 Stein am Rhein / Brunnen

Nr. 61214 1. Teil 30. Juni – 3. Juli 2014 2. Teil 25. – 28. August 2014 Stein am Rhein / Brunnen

Nr. 61314 1. Teil 8. – 11. September 2014 2. Teil 20. – 23. Oktober 2014 Stein am Rhein / Brunnen

Die effektive Führungspersönlichkeit

Nr. 62113 15. – 18. April 2013 Stein am Rhein

Nr. 62213 14. – 17. Oktober 2013 Flims

Nr. 62114 5. – 8. Mai 2014 Stein am Rhein

Nr. 62114 20. – 23. Oktober 2014 Stein am Rhein

Medientraining

Nr. 63113 8. – 9. Juli 2013 München

Nr. 63213 16. – 17. Dezember 2013 München

Leadership/Mitarbeiterführung Leadership – Führungsprogramm

Nr. 70313 1. Teil 24. – 27. Juni 2013 2. Teil 19. – 22. August 2013 Luzern / St. Gallen

Nr. 70413 1. Teil 16. – 19. September 2013 2. Teil 14. – 17. Oktober 2013 St. Gallen / Luzern

Nr. 70513 1. Teil 11. – 14. November 2013 2. Teil 9. – 12. Dezember 2013 St. Gallen / Luzern

Nr. 70114 1. Teil 20. – 23. Januar 2014 2. Teil 24. – 27. Februar 2014 St. Gallen / Luzern

Nr. 70214 1. Teil 17. – 20. März 2014 2. Teil 19. – 22. Mai 2014 St. Gallen / Luzern

Nr. 70314 1. Teil 23. – 26. Juni 2014 2. Teil 18. – 21. August 2014 St. Gallen / Luzern

Nr. 70414 1. Teil 15. – 18. September 2014 2. Teil 13. – 16. Oktober 2014 St. Gallen / Luzern

Nr. 70514 1. Teil 10. – 13. November 2014 2. Teil 8. – 11. Dezember 2014 St. Gallen / Luzern


31

Rhetorik und Kommunikation

Nr. 71213 2. – 4. September 2013 Davos

Nr. 71114 31. März – 2. April 2014 Davos Dorf

Nr. 71214 31. März – 2. April 2014 Davos Dorf

Nr. 71314 1. – 3. September 2014 Davos Dorf

Nr. 71414 1. – 3. September 2014 Davos Dorf

Change-Management

Nr. 73113 3. – 6. Juni 2013 Stein am Rhein

Nr. 73213 4. – 7. November 2013 Stein am Rhein

Nr. 73114 19. – 22. Mai 2014 Stein am Rhein

Nr. 73214 27. – 30. Oktober 2014 Stein am Rhein

Leadership für Executives: Die Weichen in der Führung richtig stellen

Nr. 74113 8. – 11. April 2013 Stein am Rhein

Nr. 74213 17. – 20. Juni 2013 Stein am Rhein

Nr. 74313 9. – 12. September 2013 Stein am Rhein

Nr. 74413 2. – 5. Dezember 2013 Stein am Rhein

Leadership für Executives: Führung operativ erfolgreich umgesetzt

Nr. 75213 27. – 30. Mai 2013 Brunnen, Vierwaldstättersee



St. Galler Projektleiter Seminar

Nr. 76213 12. – 14. September 2013 Davos (jeweils Donnerstag bis Samstag)

Nr. 76114 27. – 29. März 2014 Stein am Rhein (jeweils Donnerstag bis Samstag)

Nr. 76214 25. – 27. September 2014 Stein am Rhein (jeweils Donnerstag bis Samstag)

Inhouse:Alle Seminare können auch innerbetrieblich gebucht werden Tel. 0041(0)71 225 40 80

Detailprospekte bitte im Sekretariat bestellen oder downloaden im Internet. (www.sgbs.ch)


32

International Seminars in English 2013–2014

General Management Programs

International Senior Management Program

Lucerne – London – Boston

No. 10113 part 1 May 27 – 31, 2013 part 2 September 9 – 12, 2013 part 3 November 11 – 15, 2013 Lucerne (or Boston, USA) / London / Boston, USA

No. 10213 part 1 November 4 – 7, 2013 part 2 March 31 – April 3, 2014 part 3 June 30 – July 4, 2014 Lucerne (or Boston, USA) / London / Boston, USA

No. 10114 part 1 June 23 – 26, 2014 part 2 September 8 – 11, 2014 part 3 November 10 – 14, 2014 Luzern (oder Boston, USA) / London / Boston, USA

No. 10214 part 1 November 3 – 6, 2014 part 2 March 23 – 26, 2015 part 3 June 22 – 26, 2015 Lucerne (or Boston USA) / London / Boston, USA

Seminarsprache: Part 1: in German or English Part 2+3: in English

International Junior Management

No. 25113 part 1 March 22 – 24, 2013 St. Gallen part 2 June 14 – 16, 2013 Davos part 3 Sept. 20 – 22, 2013 Lucerne part 4 December 2 – 4, 2013 Brunnen (or Cracow)

No. 25213 part 1 Sept. 6 – 8, 2013 St. Gallen part 2 December 6 – 8, 2013 Davos part 3 April 4 – 6, 2014 Lucerne part 4 June 30 – July 2, 2014 Brunnen (or Cracow)

2014

Nr. 25114 part 1 March 14 – 16, 2014 St. Gallen part 2 June 6 – 8, 2014 Flims part 3 Sept. 12 – 14, 2014 Glattbrugg part 4 December 1 – 3, 2014 Brunnen (or Cracow)

Seminarsprache: part 1–3: in English part 4: in German

Strategy Programs

Strategy-Week Boston

No. 34113 June 17 – 21, 2013 Boston, USA, Harvard Club

No. 34213 November 4 - 8, 2013 Boston, USA, Harvard Club

Nr. 34114 June 23 – 27, 2014 Boston, USA, Harvard Club

Nr. 34214 November 3 – 7, 2014 Boston, USA, Harvard Club

Strategy Week, Harvard Club of Boston, Boston

Leadership Week, Harvard Club of Boston, Boston

Finance Week, London School of Economics (LSE), London

Asia Week, China Europe International Business School (CEIBS), Shanghai.


33

Asia-Week Shanghai

No. A1113 April 29 – May 3, 2013 Shanghai

Strategic & Marketing Management for Talents

No. 47113 March 22 – 24, 2013 St. Gallen (in English, Friday to Sunday)

No. 47213 September 6 – 8, 2013 St. Gallen (in English, Friday to Sunday)

No. 47114 March 14 – 16, 2014 St. Gallen (in English, Friday to Sunday)

No. 47214 September 5 – 7, 2014 St. Gallen (in English, Friday to Sunday)

Cracow University: European Integrated Management Program (MBA), Cracow

October 7, 2013 Cracow / St. Gallen

Financial Programs

Finance-Week London

No. 52113 April 22 – 25, 2013 London, School of Economics

No. 52213 September 9 – 12, 2013 London, School of Economics

Nr. 52114 March 31 - April 3, 2014 London, School of Economics

Nr. 52214 September 8 – 11, 2014 London, School of Economics

Financial Management for Talents

No. 58113 May 3 – 5, 2013 Lucerne (in English, Friday to Sunday)

No. 58213 September 20 – 22, 2013 Lucerne (in English, Friday to Sunday)

No. 58114 April 4 – 6, 2014 Lucerne (in English, Friday to Sunday)

No. 58214 September 12 – 14, 2014 Lucerne (in English, Friday to Sunday)

Leadership Programs

Leadership-Week Boston

No. 72113 June 24 – 28, 2013 Boston, USA, Harvard Club

No. 72213 November 11 – 15, 2013 Boston, USA, Harvard Club

No. 72114 June 30 - July 4, 2014 Boston, USA, Harvard Club

No. 72214 November 10 - 14, 2014 Boston, USA, Harvard Club

Leadership for Talents

No. 77113 June 14 – 16, 2013, Davos (in English, Friday to Sunday)

No. 77213 December 6 – 8, 2013, Davos (in English, Friday to Sunday)

No. 77114 June 6 – 8, 2014, Flims (in English, Friday to Sunday)

No. 77214 December 5 – 7, 2014, Flims (in English, Friday to Sunday)

Detailprospekte bitte im Sekretariat bestellen oder downloaden im Internet. (www.sgbs.ch)


34


35













36

MBA-, Master- & Diplomausbildungen

* Verlangen Sie die Detailprogramme oder das Gesamtprogramm zu unseren Diplomausbildungen.

Für Führungskräfte mit Erfahrung

2011 - 2012

1. Studiengang 10. Januar 2011

2. Studiengang 11. April 2011

3. Studiengang 11. Juli 2011

4. Studiengang 10. Oktober 2011

2012 – 2013: Termine analog 2011

Master of Business Administration (MBA) – in Integrated Management *

International Executive MBA *

SGBS Master of Management St. Gallen® *

Dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS® *

SGBS Master of Entrepreneurship® – St. Galler Nachfolger Programm *

General Management-Diplom SGBS® *

Dipl. Marketingleiter/in SGBS® *

Dipl. Verkaufsleiter/in SGBS® *

Dipl. Finanzleiter/in SGBS® *

Dipl. Controller/in SGBS® *

Leadership- & Human Resources Management Diplom SGBS® *

Dipl. Consultant SGBS® *

European Multicultural Integrated Management Program (MBA), Cracow *

Termine Diplomstudiengänge

Telefon 0041 (0)71 225 40 80Telefax 0041 (0)71 225 40 89 E-mail [email protected] Internet www.sgbs.ch

Upgrading: Für sämtliche Diplomstudien-gänge können bereits be-suchte Seminare der SGBS angerechnet werden.

General Management-Diplom SGBS®







2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014

Dipl. Consultant SGBS®







2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014











2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014 Dipl. Verkaufsleiter/in SGBS®







2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014


Dipl. Finanzleiter/in SGBS

St. Gal ler Business SchoolDIPLOMAUSBILDUNGEN FÜR MANAGER




Konzept– Unter wissenschaftlicher Leitung der St.Galler Business School

2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014

Leadership- & Human Resources Management-Diplom SGBS®







2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014








2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014SGBS Master of Management St.Gallen®







2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014

Übersicht Diplomstudiengänge

2011 - 2012

Nr. CA121 22 – 26. August 2011

Nr. CA112 20 – 24. Februar 2012

Nr. CA122 20 – 24. August 2012

2011 – 2012

Nr. P5021 27. August 2011

Nr. P5012 25. Februar 2012

Nr. P5022 25. August 2012

2011 – 2013

23. September 2011 St. Gallen

21. September 2012 Davos


Studieneintrittstermine

Prüfungsvorbereitungs-woche – Campus-Woche

Diplom-Prüfungstermine

Diplomfeier – Termine

SGBS Junior Management-Zertifi kat St. Gallen® *

SGBS International Senior Management-Zertifi kat St. Gallen® *

SGBS Finanzmanagement-& Controlling-Zertifi kat St. Gallen® *

SGBS Marketing- & Vertriebsmanage-ment-Zertifi kat St. Gallen® *

SGBS Produktmanagement-Zertifi kat St. Gallen® *

SGBS Leadership-Zertifi kat St. Gallen® *

SGBS Projektmanagement-Zertifi kat St. Gallen® *

Übersicht Zertifi kats-Studiengänge

Dipl. Controller/in SGBS®








Finanzmanagement- & Controlling-

Zertifikat St. Gallen

2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014

offene, überbetriebliche Managementseminare

Management-Zertifi kats-Programme

SGBS International

Senior Management

Zertifi kat®

SGBS Junior

Management Zertifi katSt. Gallen®

SGBS Marketing &

Vertriebs-Zertifi kat St. Gallen®

SGBS Finanz-

management-Zertifi kat St. Gallen®

SGBS Produkt-


SGBS Projekt-


SGBS Leadership-Zertifi kat St. Gallen®

SGBS Entrepre-neurship-Zertifi kat St. Gallen®

Fach- & Spezialisten-Diplom-Studienprogramme

Dipl. Marketing-

leiter/in SGBS®

Dipl. Verkaufslei-ter/in SGBS®

Dipl. Finanzleiter/

in SGBS®

Leadership- & HRM-

Diplom SGBS®

Dipl. Controller/in

SGBS®

Dipl. Consultant

SGBS®

Master- & General Management Studienprogramme

SGBS Master of Management

St. Gallen®

Dipl. Betriebswirtschafter/in

SGBS®

General Management Diplom

SGBS®

SGBS Master of Entrepreneurship

St. Gallen®

Akademische MBA Programme

Master of Business Administration (MBA) – in Integrated Management


SGBS Ausbildungs-Pyramide

3 - 1

2 M

onat

e

24 -

36 M

onat

e

12 -

24 M

onat

e

6 - 1

2 M

onat

e

«Berufsbegleitende Diplomstudiengänge mit Abschluss innerhalb von 6-36 Monaten - anpassbar auf das individuelle Zeitbudget – ein einzigartiger Mix aus Seminarbesuchen, Kolloquien, Fernstudium und Projektarbeit. — Upgrade-Möglichkeit besuchter Seminare bis hin zu einem akademischen Abschluss.»


37


2013

1. Studiengang 7. Januar 2013

2. Studiengang 8. April 2013

3. Studiengang 8. Juli 2013

4. Studiengang 7. Oktober 2013

2014 – 2015: Termine analog 2013

Master of Business Administration (MBA) – in Integrated Management *

International Executive MBA *

SGBS Master of Management St. Gallen® *

Dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS® *

SGBS Master of Entrepreneurship® – St. Galler Nachfolger Programm *

General Management-Diplom SGBS® *

Dipl. Marketingleiter/in SGBS® *

Dipl. Verkaufsleiter/in SGBS® *

Dipl. Finanzleiter/in SGBS® *

Dipl. Controller/in SGBS® *

Leadership- & Human Resources Management Diplom SGBS® *

Dipl. Consultant SGBS® *

European Multicultural Integrated Management Program (MBA), Cracow *

Termine Diplomstudiengänge Übersicht Diplomstudiengänge

2013 - 2014

Nr. CA123 19. – 23. August 2013

Nr. CA114 17. – 21. Februar 2014

Nr. CA124 18. – 22. August 2014

2013 – 2014

Nr. P5023 24. August 2013

Nr. P5014 22. Februar 2014

Nr. P5024 23. August 2014

2013 – 2014



Studieneintrittstermine

Prüfungsvorbereitungs-woche – Campus-Woche

Diplom-Prüfungstermine

Diplomfeier – Termine


38

Telefon 0041 (0)71 225 40 80 Telefax 0041 (0)71 225 40 89 E-mail [email protected] Internet www.sgbs.ch

Upgrading: Für sämtliche Diplomstudien-gänge können bereits besuchte Seminare der SGBS angerechnet werden.

General Management-Diplom SGBS®







2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014

Dipl. Consultant SGBS®







2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014











2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014 Dipl. Verkaufsleiter/in SGBS®







2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014


Dipl. Finanzleiter/in SGBS

St. Gal ler Business SchoolDIPLOMAUSBILDUNGEN FÜR MANAGER




Konzept– Unter wissenschaftlicher Leitung der St.Galler Business School

2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014

Leadership- & Human Resources Management-Diplom SGBS®







2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014








2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014SGBS Master of Management St.Gallen®







2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014

SGBS Junior Management- Zertifikat St. Gallen® *

SGBS International Senior Management-Zertifikat St. Gallen® *

SGBS Finanzmanagement- & Controlling-Zertifikat St. Gallen® *

SGBS Marketing- & Vertriebsmanage-ment-Zertifikat St. Gallen® *

SGBS Produktmanagement- Zertifikat St. Gallen® *

SGBS Leadership-Zertifikat St. Gallen® *

SGBS Projektmanagement- Zertifikat St. Gallen® *

Übersicht Zertifikats-Studiengänge

Dipl. Controller/in SGBS®








Finanzmanagement- & Controlling-

Zertifikat St. Gallen

2013-14

7. April 2014

8. Juli 2013

7. Oktober 2013

6. Januar 2014



39

Master of Business Administration (MBA) –in Integrated Management

Konzeption

Zielsetzung des berufsbegleitenden MBA-Studienganges ist es, Führungs-kräften Management- und Betriebswirt-schaftswissen in konzentrierter Form zu vermitteln sowie die sozial-kommunika-tive Kompetenz und Umsetzungsfähig-keit für praktische Unternehmenssituati-onen zu stärken.

Zugelassen sind Kandidaten/innen mit einem postsekundären Bildungsabschluss oder gleichwertigen Qualifikationen aufgrund Praxiserfahrung bzw. einem Innehaben einer Position, in welcher üblicherweise ein akademischer Bil-dungsabschluss vorausgesetzt wird.

Der akademische Studiengang «Master of Business Administration (MBA) – in Integrated Management» wird von der Alpen-Adria Universität Klagenfurt in Zusammenarbeit und Kooperation mit der St. Galler Business School angeboten.

Das MBA Programm vermittelt innerhalb von 2 Jahren State-of-the-Art-Wissen über sämtliche relevanten und praktisch umsetzbaren Managementthemen wie Strategie, Marketing, Verkaufsmanage-ment, Controlling, Leadership, Change Management und Führungskompetenz. Das Programm konzentriert sich dabei inhaltlich auf eine integrative Darstellung der Wechselwirkungen im Management-gefüge und bezweckt insbesondere auch die Verbindung von Hard- und Softfacts.

Wichtigste Leitschnur hierfür ist das St. Galler Konzept «Integriertes Manage-ment».

Der berufsbegleitende vornehmlich in deutsch gehaltene akademische Studiengang «Master of Business Administration (MBA) – in Integrated Management» richtet sich an Führungskräfte, die einen akademischen Abschluss anstreben.

Zielgruppe

Leistungsorientierte Führungskräfte, Spezialisten und Praktiker, die sich eine umfangreiche, fach-übergreifende, praxis- und managementorien-tierte integrative Betriebswirtschaftsausbildung aneignen wollen, um

den Voraussetzungen für die Ausübung anspruchsvoller unternehmerischer Auf-gaben gerecht zu werden und den Unter-nehmenserfolg durch fachliche Flexibilität abzusichern

Kernpotenziale zu entwickeln, aus denen sich neue Geschäftsmöglichkeiten ergeben und mit Zahlen souverän so zu steuern, dass ein Unternehmen nachhaltig erfolg-reich ist

souveräne Führungskompetenzen und Qualifikationen zu entwickeln und so das persönliche Führungs- und Persönlichkeits-repertoire zu optimieren

schwierige Entscheidungssituationen in komplexen Situationen zu trainieren

die eigene Effektivität und Effizienz im operativen Tagesgeschäft zu optimieren

fundiertes Wissen über Gestaltung, Ent-wicklung und Veränderung von Unter-nehmen in Richtung Business Excellence und moderner Organisationskonzepte zu erlangen.

Etappenweise Studieren

Interessenten, welche sich erst zu einem spä-teren Zeitpunkt definitiv für die Teilnahme am Studiengang entscheiden wollen, ist auch ein etappenweises Vorgehen zur Erbringung der Stu-dienleistung offen – bedingt durch die Upgrade-Möglichkeit sämtlicher Zertifikate und Diplom-studiengänge der St. Galler Business School. Sie haben die Möglichkeit, in einem ersten Schritt und im Sinne eines Grundstudiums die Ausbil-dung «Dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS» zu absolvieren und darauf aufbauend die weiteren notwendigen Studienleistungen zum «Master of Business Administration (MBA) – in Integrated Management» zu erbringen, wobei Ihnen 50% an die Gesamtstudienleistung angerechnet wird.

Auch ein «Studienstart» durch Besuch einzel-ner Seminare ist möglich – dies aufgrund der Anrechenbarkeit vieler Seminare der St. Galler Business School an dieses MBA Programm (bis zu max. 60 ECTS Punkte, 50% der Studienleistung).

Prüfungen

Die Teilnehmer/innen haben schriftliche Teil-Prüfungen sowie eine kommissionelle mündliche Schlussprüfung zu absolvieren. Darüber hinaus ist sowohl eine schriftliche Seminararbeit als auch eine Master Thesis zu verfassen, zu präsentieren und in einer Defensio fachlich zu verteidigen.

Networking

Im Rahmen der Teilnahme an den Seminarblöcken werden Sie eine Vielzahl von Studienteilnehmern kennen lernen. So haben Sie die Möglichkeit, ein sehr grosses, branchenübergreifendes Netzwerk aufzubauen.

Teilnehmer/innen – Zielsetzung

upgradeSyour perSpective.

2013

Nr. 91313 3. Studiengang Studienbeginn: 8. Juli 2013

Nr. 91413 4. Studiengang Studienbeginn: 7. Oktober 2013

2014

Nr. 91114 1. Studiengang Studienbeginn: 6. Januar 2014

Nr. 91214 2. Studiengang Studienbeginn: 7. April 2014


Studiengebühr*: CHF 39 900.– / € 31 900.–**

* zzgl. 8 % MwSt.

** abhängig vom aktuellen Tageskurs, Rechnungsstellung in € möglich.


40

Master of Business Administration (MBA) –in Integrated Management

Konzeption

Zielsetzung des berufsbegleitenden MBA-Studienganges ist es, Führungs-kräften Management- und Betriebswirt-schaftswissen in konzentrierter Form zu vermitteln sowie die sozial-kommunika-tive Kompetenz und Umsetzungsfähig-keit für praktische Unternehmenssituati-onen zu stärken.

Zugelassen sind Kandidaten/innen mit einem postsekundären Bildungsabschluss oder gleichwertigen Qualifikationen aufgrund Praxiserfahrung bzw. einem Innehaben einer Position, in welcher üblicherweise ein akademischer Bil-dungsabschluss vorausgesetzt wird.

Der akademische Studiengang «Master of Business Administration (MBA) – in Integrated Management» wird von der Alpen-Adria Universität Klagenfurt in Zusammenarbeit und Kooperation mit der St. Galler Business School angeboten.

Das MBA Programm vermittelt innerhalb von 2 Jahren State-of-the-Art-Wissen über sämtliche relevanten und praktisch umsetzbaren Managementthemen wie Strategie, Marketing, Verkaufsmanage-ment, Controlling, Leadership, Change Management und Führungskompetenz. Das Programm konzentriert sich dabei inhaltlich auf eine integrative Darstellung der Wechselwirkungen im Management-gefüge und bezweckt insbesondere auch die Verbindung von Hard- und Softfacts.

Wichtigste Leitschnur hierfür ist das St. Galler Konzept «Integriertes Manage-ment».

Der berufsbegleitende vornehmlich in deutsch gehaltene akademische Studiengang «Master of Business Administration (MBA) – in Integrated Management» richtet sich an Führungskräfte, die einen akademischen Abschluss anstreben.

Zielgruppe

Leistungsorientierte Führungskräfte, Spezialisten und Praktiker, die sich eine umfangreiche, fach-übergreifende, praxis- und managementorien-tierte integrative Betriebswirtschaftsausbildung aneignen wollen, um

den Voraussetzungen für die Ausübung anspruchsvoller unternehmerischer Auf-gaben gerecht zu werden und den Unter-nehmenserfolg durch fachliche Flexibilität abzusichern

Kernpotenziale zu entwickeln, aus denen sich neue Geschäftsmöglichkeiten ergeben und mit Zahlen souverän so zu steuern, dass ein Unternehmen nachhaltig erfolg-reich ist

souveräne Führungskompetenzen und Qualifikationen zu entwickeln und so das persönliche Führungs- und Persönlichkeits-repertoire zu optimieren

schwierige Entscheidungssituationen in komplexen Situationen zu trainieren

die eigene Effektivität und Effizienz im operativen Tagesgeschäft zu optimieren

fundiertes Wissen über Gestaltung, Ent-wicklung und Veränderung von Unter-nehmen in Richtung Business Excellence und moderner Organisationskonzepte zu erlangen.


Interessenten, welche sich erst zu einem spä-teren Zeitpunkt definitiv für die Teilnahme am Studiengang entscheiden wollen, ist auch ein etappenweises Vorgehen zur Erbringung der Stu-dienleistung offen – bedingt durch die Upgrade-Möglichkeit sämtlicher Zertifikate und Diplom-studiengänge der St. Galler Business School. Sie haben die Möglichkeit, in einem ersten Schritt und im Sinne eines Grundstudiums die Ausbil-dung «Dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS» zu absolvieren und darauf aufbauend die weiteren notwendigen Studienleistungen zum «Master of Business Administration (MBA) – in Integrated Management» zu erbringen, wobei Ihnen 50% an die Gesamtstudienleistung angerechnet wird.

Auch ein «Studienstart» durch Besuch einzel-ner Seminare ist möglich – dies aufgrund der Anrechenbarkeit vieler Seminare der St. Galler Business School an dieses MBA Programm (bis zu max. 60 ECTS Punkte, 50% der Studienleistung).

Prüfungen

Die Teilnehmer/innen haben schriftliche Teil-Prüfungen sowie eine kommissionelle mündliche Schlussprüfung zu absolvieren. Darüber hinaus ist sowohl eine schriftliche Seminararbeit als auch eine Master Thesis zu verfassen, zu präsentieren und in einer Defensio fachlich zu verteidigen.

Networking




2013



2014





* zzgl. 8 % MwSt.



41

Zulassung

Voraussetzung für die Zulassung ist

(1) Hochschulabschluss bzw. postsekundärer Bildungsabschluss bzw.

(2) Gleichzuhaltende Qualifikationen können nur in Verbindung mit einem bestimm-ten Ausmass an Praxiserfahrung oder bei Innehaben einer Position, in der üblicher-weise ein akademischer Bildungsabschluss vorausgesetzt wird, anerkannt werden. Im Detail lauten die Regelungen wie folgt:

(2.1) Allgemeine Universitätsreife, der Nachweis von 3 Jahren Berufserfahrung und aktueller Führungsverantwortung oder

(2.2) eine abgeschlossene Berufsausbildung bzw. der Abschluss einer berufsbildenden mittleren Schule sowie Nachweis von mindes-tens fünf Jahren Berufserfahrung und aktueller Führungsverantwortung

Nach Eingang Ihrer Bewerbung zur Zulassung erfolgt ein Eintrittsgespräch mit dem Ziel, die fachlichen, erfahrungsmässigen und personalen Qualifikationen und persön-lichen Ausbildungsziele zu ermitteln. Die Diplomkommission entscheidet anschliessend über Ihre Zulassung. Die Erfüllung der genann-ten Eingangsvoraussetzungen, bereits besuchte Seminare oder Abschlüsse der St. Galler Business School begründen nicht das Recht, in den Studiengang tatsächlich aufgenommen zu wer-den.

Ein Studienbeginn ist jederzeit jeweils auf den Beginn eines Quartales möglich.

Anrechnungs-möglichkeitenBereits absolvierte Seminare und Studienleistungen (Zertifikatsprogramme, Diplomstudiengänge, Seminare) der St. Galler Business School können angerechnet wer-den (bis max. 50 % der zu erbringenden Gesamt-studienleistung).

Akademischer AbschlussAbsolventinnen und Absolventen des Universitätsstudienganges, wel-che die Ausbildung mit positiver Gesamtbewertung abgeschlos-sen haben, wird der akademi-sche Titel «Master of Business Administration (Integriertes Management)» / «MBA (Integriertes Management)» der Universität Klagenfurt verliehen.

Voraussetzung: Allgemeiner Bildungsnachweis & Praxis, bestehende SGBS-Diplome und Seminare werden angerechnet (bis zu max. 60 ECTS-Punkte). Insgesamt sind 120 ECTS-Punkte zu erbringen.

Beginn Oktober 2013(Beispiel)

Mt 9/10Sept/Okt

2013

Mt 11/12Nov/Dez

2013

Mt 1/2Jan/Feb2014

Mt 3/4Mär/Apr

2014

Mt 5/6Mai/Juni

2014

Mt 7/8Juli/Aug

2014

Mt 9/10Sept/Okt

2014

Mt 11/12Nov/Dez

2014

Mt 1/2Jan/Feb2015

Mt 3/4Mär/Apr

2015

Mt 5/6Mai/Juni

2015

Mt 7/8Juli/Aug

2015

Seminare

Strategische Unternehmensführung

4 Tage

Struktur- & Prozessmanagement 4 Tage

Marketing Management* (2 Teile) 8 Tage

St. Galler Finanzlehrgang* (2 Teile) 8 Tage

Change Management & HRM (2 Teile)

7 Tage

Leadership & Rhetorik (3 Teile) 11 Tage

Unternehmensplanspiel 3 Tage

Case Study Trip 3 Tage

Studienaufenthalt London 5 Tage

Fernstudienmodule* / Selbststudium

1 Allgemeines Management

2 Strategisches Management

3Struktur- und Prozessmanagement

4 Marketing Management

5 Verkaufserfolg

6 Financial Basics

7 Controlling

8 Effektive Mitarbeiterführung

9 Sich selbst managen

* u.a. im Rahmen der Ausbildung zum «Dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS».

Kolloquien, jeweils Fr. / Sa. (3 x 2 Tage)

Management Kongresse

Master Thesis

Feedback – Zwischenprüfung23. August 2014

Defensio 22. August 2015

Diplomfeier 18. September 2015


Beispiel: Diplomfeier 19. September 2014

Studienstart jeweils quartalsweise möglichBeispiel: Studienbeginn 7. Oktober 2013

Zulassung – Anrechnungsmöglichkeiten Zeitliche Dimension

Wissenschaftliche LeitungDer Studiengang steht unter der wissenschaftlichen Leitung von: Prof. Dr. Robert Neumann Prof. Dr.

Robert Neumann Dr. Christian Abegglen


42

Zulassung

Voraussetzung für die Zulassung ist

(1) Hochschulabschluss bzw. postsekundärer Bildungsabschluss bzw.

(2) Gleichzuhaltende Qualifikationen können nur in Verbindung mit einem bestimm-ten Ausmass an Praxiserfahrung oder bei Innehaben einer Position, in der üblicher-weise ein akademischer Bildungsabschluss vorausgesetzt wird, anerkannt werden. Im Detail lauten die Regelungen wie folgt:

(2.1) Allgemeine Universitätsreife, der Nachweis von 3 Jahren Berufserfahrung und aktueller Führungsverantwortung oder

(2.2) eine abgeschlossene Berufsausbildung bzw. der Abschluss einer berufsbildenden mittleren Schule sowie Nachweis von mindes-tens fünf Jahren Berufserfahrung und aktueller Führungsverantwortung

Nach Eingang Ihrer Bewerbung zur Zulassung erfolgt ein Eintrittsgespräch mit dem Ziel, die fachlichen, erfahrungsmässigen und personalen Qualifikationen und persön-lichen Ausbildungsziele zu ermitteln. Die Diplomkommission entscheidet anschliessend über Ihre Zulassung. Die Erfüllung der genann-ten Eingangsvoraussetzungen, bereits besuchte Seminare oder Abschlüsse der St. Galler Business School begründen nicht das Recht, in den Studiengang tatsächlich aufgenommen zu wer-den.


Anrechnungs-möglichkeitenBereits absolvierte Seminare und Studienleistungen (Zertifikatsprogramme, Diplomstudiengänge, Seminare) der St. Galler Business School können angerechnet wer-den (bis max. 50 % der zu erbringenden Gesamt-studienleistung).

Akademischer AbschlussAbsolventinnen und Absolventen des Universitätsstudienganges, wel-che die Ausbildung mit positiver Gesamtbewertung abgeschlos-sen haben, wird der akademi-sche Titel «Master of Business Administration (Integriertes Management)» / «MBA (Integriertes Management)» der Universität Klagenfurt verliehen.

Voraussetzung: Allgemeiner Bildungsnachweis & Praxis, bestehende SGBS-Diplome und Seminare werden angerechnet (bis zu max. 60 ECTS-Punkte). Insgesamt sind 120 ECTS-Punkte zu erbringen.


Mt 9/10Sept/Okt

2013

Mt 11/12Nov/Dez

2013

Mt 1/2Jan/Feb2014

Mt 3/4Mär/Apr

2014

Mt 5/6Mai/Juni

2014

Mt 7/8Juli/Aug

2014

Mt 9/10Sept/Okt

2014

Mt 11/12Nov/Dez

2014

Mt 1/2Jan/Feb2015

Mt 3/4Mär/Apr

2015

Mt 5/6Mai/Juni

2015

Mt 7/8Juli/Aug

2015

Seminare

Strategische Unternehmensführung

4 Tage

Struktur- & Prozessmanagement 4 Tage

Marketing Management* (2 Teile) 8 Tage

St. Galler Finanzlehrgang* (2 Teile) 8 Tage

Change Management & HRM (2 Teile)

7 Tage

Leadership & Rhetorik (3 Teile) 11 Tage

Unternehmensplanspiel 3 Tage


Studienaufenthalt London 5 Tage


1 Allgemeines Management

2 Strategisches Management

3Struktur- und Prozessmanagement


5 Verkaufserfolg

6 Financial Basics

7 Controlling

8 Effektive Mitarbeiterführung

9 Sich selbst managen

* u.a. im Rahmen der Ausbildung zum «Dipl. Betriebswirtschafter/in SGBS».



Master Thesis






Studienstart jeweils quartalsweise möglichBeispiel: Studienbeginn 7. Oktober 2013


Wissenschaftliche LeitungDer Studiengang steht unter der wissenschaftlichen Leitung von: Prof. Dr. Robert Neumann Prof. Dr.

Robert Neumann Dr. Christian Abegglen


43


Konzeption

Der postgraduale akademische Studi-engang «International Executive MBA» wird von der Alpen-Adria Universität Klagenfurt in Zusammenarbeit und Kooperation mit der St. Galler Business School angeboten.

Die auf 2 Jahre angelegte berufsbeglei-tende international orientierte Ausbil-dung – 120 ECTS Punkte, 4 Semes-ter – ist spezifisch auf die Situation von Führungskräften in höheren und ober-sten Positionen mit vorhandenem Hochschulabschluss zugeschnitten.

Die Ausbildung kann aufgrund des modularen Aufbaus des universitären Studiengangs (die ca. 20 zu besu-chenden Seminare werden pro Jahr i. d. R. 2-3mal angeboten) in zeitlicher Hinsicht sehr individuell ausgestaltet werden – die Dauer und die Themenab-folge Ihres Studiums bestimmen Sie in Absprache mit der Studienleitung somit weitgehend selbst.

Das akademische Studium umfasst insgesamt ca. 20 Seminare zu je 3-5 Tagen, Selbststudium, 4 Fernstudien-module, eine Projektarbeit sowie Master Thesis mit anschliessender Defensio.

Das berufsbegleitende deutsch-englisch-sprachige «International Executive MBA» Programm richtet sich an obere und oberste Entscheidungsträger, High-Potentials, Future Leaders und höhere Stabsmitarbeiter/innen, welche sich eine fachübergreifende, manage-mentorientierte Betriebswirtschaftsausbildung mit dem Schwerpunkt «Internationales Management» aneignen wollen. Die Bewerber/innen legen dabei Wert auf eine Top-Managementausbildung auf höchstem Niveau und wissenschaftlicher Grundlage, welche zudem auch Ansätze US-amerikanischer und asiatischer Schulen mit dem renommierten St. Galler Ansatz kombiniert und neben fachli-chen auch soziale Kompetenzen bei maximaler Praxisnähe in den Vordergrund stellt.

Sie wollen dabei

den Herausforderungen von Management-positionen in einer vernetzten internatio-nalisierten Wirtschaft entsprechen

aus dem Wissen über Gesamtzusammen-hänge internationaler Geschäftstätigkeiten entsprechende Konzepte, Strategien und operative Umsetzungsmöglichkeiten zum Aufbau und zur Absicherung von Markt- und Gewinnpositionen simulieren, trainie-ren und anwenden

Kompetenzen der Betriebswirtschaft mit denen des Internationalen Managements vertiefen und Veränderungen im Umfeld von Markt, Wettbewerb und Technologie zur Umsetzung neuer Produkte, Dienstleis-tungen und Geschäftsprozesse im inter-nationalen Kontext nicht nur frühzeitig erkennen lernen, sondern auch Change Management bewusst einsetzen können

State-of-the-Art-Wissen im Cross Cultu-ral-Management und dem Management of Diversity konstruktiv kritisch hinterfragen und eigene Erfahrungen reflektieren

Erfolgskriterien internationaler «Merger and Acquisitions»-Aktivitäten kennen und über erprobtes Handwerkzeug des Finanz-managements und Controllings verfügen

eine Erweiterung Ihrer Fach- und Metho-den- sowie Ihrer sozial-kommunikativen Managementkompetenz erlangen.


Interessenten, welche sich erst zu einem spä-teren Zeitpunkt definitiv für die Teilnahme am Studiengang entscheiden wollen, ist auch ein etappenweises Vorgehen zur Erbringung der Stu-dienleistung offen – bedingt durch die Upgrade-Möglichkeit sämtlicher Zertifikate und Diplom-studiengänge der St. Galler Business School. Sie haben die Möglichkeit, in einem ersten Schritt –und im Sinne eines Grundstudiums – die Ausbil-dung «SGBS International Senior Management Zertifikat» zu absolvieren und darauf aufbauend die weiteren notwendigen Studienleistungen zum «International Executive MBA» zu erbringen, wobei Ihnen 50% an die Gesamtstudienleistung angerechnet wird.

Auch ein «Studienstart» durch Besuch einzel-ner Seminare ist möglich – dies aufgrund der Anrechenbarkeit vieler Seminare der St. Galler Business School an dieses MBA Programm (bis zu max. 60 ECTS Punkte).



2013



2014






* zzgl. 8 % MwSt.


2013

No. 92313 3rd Accomplishment Begin of study: July 8, 2013

No. 92413 4th Accomplishment Begin of study: October 7, 2013

2014

No. 92114 1st Accomplishment Begin of study: January 6, 2014

No. 92214 2nd Accomplishment Begin of study: April 7, 2014



Course Fee*: CHF 49 000.– / € 39 000.–**

* add 8 % VAT

** depending on the daily exchange rate, issuing an invoice in € is possible.


44


Konzeption

Der postgraduale akademische Studi-engang «International Executive MBA» wird von der Alpen-Adria Universität Klagenfurt in Zusammenarbeit und Kooperation mit der St. Galler Business School angeboten.

Die auf 2 Jahre angelegte berufsbeglei-tende international orientierte Ausbil-dung – 120 ECTS Punkte, 4 Semes-ter – ist spezifisch auf die Situation von Führungskräften in höheren und ober-sten Positionen mit vorhandenem Hochschulabschluss zugeschnitten.

Die Ausbildung kann aufgrund des modularen Aufbaus des universitären Studiengangs (die ca. 20 zu besu-chenden Seminare werden pro Jahr i. d. R. 2-3mal angeboten) in zeitlicher Hinsicht sehr individuell ausgestaltet werden – die Dauer und die Themenab-folge Ihres Studiums bestimmen Sie in Absprache mit der Studienleitung somit weitgehend selbst.

Das akademische Studium umfasst insgesamt ca. 20 Seminare zu je 3-5 Tagen, Selbststudium, 4 Fernstudien-module, eine Projektarbeit sowie Master Thesis mit anschliessender Defensio.

Das berufsbegleitende deutsch-englisch-sprachige «International Executive MBA» Programm richtet sich an obere und oberste Entscheidungsträger, High-Potentials, Future Leaders und höhere Stabsmitarbeiter/innen, welche sich eine fachübergreifende, manage-mentorientierte Betriebswirtschaftsausbildung mit dem Schwerpunkt «Internationales Management» aneignen wollen. Die Bewerber/innen legen dabei Wert auf eine Top-Managementausbildung auf höchstem Niveau und wissenschaftlicher Grundlage, welche zudem auch Ansätze US-amerikanischer und asiatischer Schulen mit dem renommierten St. Galler Ansatz kombiniert und neben fachli-chen auch soziale Kompetenzen bei maximaler Praxisnähe in den Vordergrund stellt.

Sie wollen dabei

den Herausforderungen von Management-positionen in einer vernetzten internatio-nalisierten Wirtschaft entsprechen

aus dem Wissen über Gesamtzusammen-hänge internationaler Geschäftstätigkeiten entsprechende Konzepte, Strategien und operative Umsetzungsmöglichkeiten zum Aufbau und zur Absicherung von Markt- und Gewinnpositionen simulieren, trainie-ren und anwenden

Kompetenzen der Betriebswirtschaft mit denen des Internationalen Managements vertiefen und Veränderungen im Umfeld von Markt, Wettbewerb und Technologie zur Umsetzung neuer Produkte, Dienstleis-tungen und Geschäftsprozesse im inter-nationalen Kontext nicht nur frühzeitig erkennen lernen, sondern auch Change Management bewusst einsetzen können

State-of-the-Art-Wissen im Cross Cultu-ral-Management und dem Management of Diversity konstruktiv kritisch hinterfragen und eigene Erfahrungen reflektieren

Erfolgskriterien internationaler «Merger and Acquisitions»-Aktivitäten kennen und über erprobtes Handwerkzeug des Finanz-managements und Controllings verfügen

eine Erweiterung Ihrer Fach- und Metho-den- sowie Ihrer sozial-kommunikativen Managementkompetenz erlangen.


Interessenten, welche sich erst zu einem spä-teren Zeitpunkt definitiv für die Teilnahme am Studiengang entscheiden wollen, ist auch ein etappenweises Vorgehen zur Erbringung der Stu-dienleistung offen – bedingt durch die Upgrade-Möglichkeit sämtlicher Zertifikate und Diplom-studiengänge der St. Galler Business School. Sie haben die Möglichkeit, in einem ersten Schritt –und im Sinne eines Grundstudiums – die Ausbil-dung «SGBS International Senior Management Zertifikat» zu absolvieren und darauf aufbauend die weiteren notwendigen Studienleistungen zum «International Executive MBA» zu erbringen, wobei Ihnen 50% an die Gesamtstudienleistung angerechnet wird.

Auch ein «Studienstart» durch Besuch einzel-ner Seminare ist möglich – dies aufgrund der Anrechenbarkeit vieler Seminare der St. Galler Business School an dieses MBA Programm (bis zu max. 60 ECTS Punkte).



2013



2014






* zzgl. 8 % MwSt.


2013



2014

No. 92114 1st Accomplishment Begin of study: January 6, 2014

No. 92214 2nd Accomplishment Begin of study: April 7, 2014



Course Fee*: CHF 49 000.– / € 39 000.–**

* add 8 % VAT

** depending on the daily exchange rate, issuing an invoice in € is possible.


45

Networking


Ausbildungsstandorte

Der Studiengang wird an verschiedenen Ausbildungs-Standorten in Europa (St. Gallen, London, Wien, Klagenfurt), USA (Boston) und Asien (Shanghai) durchgeführt.

Maximaler Qualitätsanspruch

Eine maximale Aktualität, ein Höchstmass an Praxisnähe und wissenschaftliche Fundiertheit der Lehrinhalte stehen im Vordergrund. Höchste fachliche wie didaktische Qualität der Dozenten und strenge Auswahl der Studierenden gehören dazu.

Der Dozentenstab umfasst in Forschung und Lehre ausgewiesene Hochschullehrer/innen, Trainer/innen, Top-Führungskräfte aus der Wirtschaft, Fachexperten aus dem Consulting-Bereich und erfolgreiche Unternehmer/innen, die über eine langjährige Praxis- und Lehrerfahrung in der internationalen Management-Aus- und Weiterbildung verfügen.

Didaktik

Die Vermittlung der Lehrinhalte erfolgt zu grossem Teil in englischer Sprache in Form von internationalen Seminaren, Trainings, Workshops, Fernstudienmodulen, Kolloquien, Fallstudien, Simulationen, moderierten Diskussionsrunden und Managementforen. Die Studierenden haben schriftliche Teilprüfungen sowie eine kommissi-

onelle mündliche Schlussprüfung zu absolvieren (Deffensio). Darüber hinaus ist sowohl eine schriftliche Seminararbeit als auch eine Master Thesis zu verfassen, zu präsentieren und im Rahmen der Defensio fachlich zu verteidigen.

Management Seminare, Auslandseminare

Literatur-Inputs, Selbststudium, Fallbear-beitung und Case Studies

Umsetzungsvorbereitung im Rahmen von Workshops (Kolloquien)

Einzelarbeit und Gruppenübungen

Seminararbeit, Supervision, Master Thesis

Study Trips, Exkursionen

Zulassung

Die Eingangsvoraussetzungen zu diesem univer-sitären Studiengang sind wie folgt definiert:

(1) Abgeschlossener Hochschulabschluss bzw. postsekundärer Bildungsabschluss und

(2) Nachweis von 10 Jahren Berufserfahrung und aktueller Führungsverantwortung in einer höheren Führungsposition und

(3) Nachweis fundierter Englischkenntnisse.

Nach Eingang Ihrer Bewerbung zur Zulassung erfolgt ein Eintrittsgespräch mit dem Ziel, die fachlichen, erfahrungsmässigen und personalen Qualifikationen und persönlichen Ausbildungsziele zu ermitteln. Die Diplomkommission entscheidet anschliessend über Ihre Zulassung. Die Erfüllung der genannten Eingangsvoraussetzungen, bereits besuchte Seminare oder Abschlüsse der St. Galler Business School begründen nicht das Recht, in den Studiengang tatsächlich aufgenommen zu werden.


AnrechnungsmöglichkeitenBereits absolvierte Seminare und Studienleistungen (Zertifikatsprogramme, Diplomstudiengänge, Seminare) der St. Galler Business School können angerech-net werden (bis max. 50 % der zu erbringen-den Studienleistung).

Master BetreuungSie werden während der gesamten Ausbildung von Ihrem persönlichen Tutor betreut.

Akademischer AbschlussAbsolventinnen und Absolventen des Universitätsstudienganges, welche den Studiengang «International Executive MBA» mit positiver Gesamtbewertung abgeschlossen haben, wird der akademische Titel «Master of Business Administration (International Executive)» / «MBA (International Executive)» der Universität Klagenfurt verliehen.

Voraussetzung: Hochschulstudium; bestehende SGBS-Diplome und Seminare werden angerechnet (bis zu max. 60 ECTS-Punkte).


Mt 9/10Sept/Okt

2013

Mt 11/12Nov/Dez

2013

Mt 1/2Jan/Feb2014

Mt 3/4Mär/Apr

2014

Mt 5/6Mai/Juni

2014

Mt 7/8Juli/Aug

2014

Mt 9/10Sept/Okt

2014

Mt 11/12Nov/Dez

2014

Mt 1/2Jan/Feb2015

Mt 3/4Mär/Apr

2015

Mt 5/6Mai/Juni

2015

Mt 7/8Juli/Aug

2015

Seminare

Strategisches Management für Executives (2 Teile)

8 Tage

Strategy-Week Boston * 5 Tage

Leadership-Week Boston * 5 Tage

Finance-Week London * 5 Tage

Asia-Week Shanghai * 5 Tage

Finanzmanagement 4 Tage

Leadership Maturity (2 Teile) 7 Tage

Produkt- & Projektmgmt. (2 Teile) 6 Tage


Management-Simulator 3 Tage

Change Management & Orga- nizational Behaviour (2 Teile)

8 Tage


1 Integrated Management

2 Strategic Management


4 International Management

Zusatzmodule als Alternative zu Seminaren

Modul 1 – 6Module Strategie/Marketing/Controlling


Projektarbeit


Master Thesis




* u.a. im Rahmen der Zertifi katsausbildung «SGBS International Senior Management Zertifi kat».

International Executive MBAStudienstart jeweils quartalsweise möglich

Beispiel: Studienbeginn 7. Oktober 2013




46

Networking


Ausbildungsstandorte

Der Studiengang wird an verschiedenen Ausbildungs-Standorten in Europa (St. Gallen, London, Wien, Klagenfurt), USA (Boston) und Asien (Shanghai) durchgeführt.

Maximaler Qualitätsanspruch

Eine maximale Aktualität, ein Höchstmass an Praxisnähe und wissenschaftliche Fundiertheit der Lehrinhalte stehen im Vordergrund. Höchste fachliche wie didaktische Qualität der Dozenten und strenge Auswahl der Studierenden gehören dazu.

Der Dozentenstab umfasst in Forschung und Lehre ausgewiesene Hochschullehrer/innen, Trainer/innen, Top-Führungskräfte aus der Wirtschaft, Fachexperten aus dem Consulting-Bereich und erfolgreiche Unternehmer/innen, die über eine langjährige Praxis- und Lehrerfahrung in der internationalen Management-Aus- und Weiterbildung verfügen.

Didaktik

Die Vermittlung der Lehrinhalte erfolgt zu grossem Teil in englischer Sprache in Form von internationalen Seminaren, Trainings, Workshops, Fernstudienmodulen, Kolloquien, Fallstudien, Simulationen, moderierten Diskussionsrunden und Managementforen. Die Studierenden haben schriftliche Teilprüfungen sowie eine kommissi-

onelle mündliche Schlussprüfung zu absolvieren (Deffensio). Darüber hinaus ist sowohl eine schriftliche Seminararbeit als auch eine Master Thesis zu verfassen, zu präsentieren und im Rahmen der Defensio fachlich zu verteidigen.

Management Seminare, Auslandseminare

Literatur-Inputs, Selbststudium, Fallbear-beitung und Case Studies

Umsetzungsvorbereitung im Rahmen von Workshops (Kolloquien)

Einzelarbeit und Gruppenübungen

Seminararbeit, Supervision, Master Thesis

Study Trips, Exkursionen

Zulassung

Die Eingangsvoraussetzungen zu diesem univer-sitären Studiengang sind wie folgt definiert:

(1) Abgeschlossener Hochschulabschluss bzw. postsekundärer Bildungsabschluss und

(2) Nachweis von 10 Jahren Berufserfahrung und aktueller Führungsverantwortung in einer höheren Führungsposition und

(3) Nachweis fundierter Englischkenntnisse.

Nach Eingang Ihrer Bewerbung zur Zulassung erfolgt ein Eintrittsgespräch mit dem Ziel, die fachlichen, erfahrungsmässigen und personalen Qualifikationen und persönlichen Ausbildungsziele zu ermitteln. Die Diplomkommission entscheidet anschliessend über Ihre Zulassung. Die Erfüllung der genannten Eingangsvoraussetzungen, bereits besuchte Seminare oder Abschlüsse der St. Galler Business School begründen nicht das Recht, in den Studiengang tatsächlich aufgenommen zu werden.


AnrechnungsmöglichkeitenBereits absolvierte Seminare und Studienleistungen (Zertifikatsprogramme, Diplomstudiengänge, Seminare) der St. Galler Business School können angerech-net werden (bis max. 50 % der zu erbringen-den Studienleistung).

Master BetreuungSie werden während der gesamten Ausbildung von Ihrem persönlichen Tutor betreut.

Akademischer AbschlussAbsolventinnen und Absolventen des Universitätsstudienganges, welche den Studiengang «International Executive MBA» mit positiver Gesamtbewertung abgeschlossen haben, wird der akademische Titel «Master of Business Administration (International Executive)» / «MBA (International Executive)» der Universität Klagenfurt verliehen.

Voraussetzung: Hochschulstudium; bestehende SGBS-Diplome und Seminare werden angerechnet (bis zu max. 60 ECTS-Punkte).


Mt 9/10Sept/Okt

2013

Mt 11/12Nov/Dez

2013

Mt 1/2Jan/Feb2014

Mt 3/4Mär/Apr

2014

Mt 5/6Mai/Juni

2014

Mt 7/8Juli/Aug

2014

Mt 9/10Sept/Okt

2014

Mt 11/12Nov/Dez

2014

Mt 1/2Jan/Feb2015

Mt 3/4Mär/Apr

2015

Mt 5/6Mai/Juni

2015

Mt 7/8Juli/Aug

2015

Seminare

Strategisches Management für Executives (2 Teile)

8 Tage

Strategy-Week Boston * 5 Tage

Leadership-Week Boston * 5 Tage

Finance-Week London * 5 Tage

Asia-Week Shanghai * 5 Tage

Finanzmanagement 4 Tage

Leadership Maturity (2 Teile) 7 Tage

Produkt- & Projektmgmt. (2 Teile) 6 Tage


Management-Simulator 3 Tage

Change Management & Orga- nizational Behaviour (2 Teile)

8 Tage


1 Integrated Management

2 Strategic Management


4 International Management

Zusatzmodule als Alternative zu Seminaren

Modul 1 – 6Module Strategie/Marketing/Controlling


Projektarbeit


Master Thesis




* u.a. im Rahmen der Zertifi katsausbildung «SGBS International Senior Management Zertifi kat».

International Executive MBAStudienstart jeweils quartalsweise möglich

Beispiel: Studienbeginn 7. Oktober 2013




47













48

Absolventen/Innen von Diplomstudiengängen 2012

Ambadar David

Baer Stefan

Baumgartner Wolfgang

Bickel Simon

Dr. Bilke-Hentsch Oliver

Bockhard Sven

Dr. Brandl Daniela

Demel Claudia

Duffy-Baumgärtner Deirdre

Fechir Gabriel Alain

Georg Björn-Oliver

Gessler Hermann

Giger Thomas

Gloth Michael

Gnädig Christian

Prof. Dr. med. Gockel Ines

Gosch Karsten

Grün Thomas

Habermann Leonie

Hahn Svenja Anna

Herse Thomas

Hügel Hannes

Klade Michael


49

Klattenhoff Jens

Klueh Guido

Kotz Jan Achim

Kraft Peter

Liening Benjamin

Lung Gerhard

Mambrino José

Niffka Marko

Nützel Helmut Bernard

Osterhagen Frank

Pelka Julia

Pfändler Hanspeter

Pouzet Benôit

Rüedi Daniel

Schade Mirko

Mag. Schwaiger Ingrid

Dr. Thom Erwin

Tomic Eva-Maria

Ullrich Johanna Adelheid

van Dellen Ralph

Walter Sabine

Weinfurth Frank


50


51













52


53

Ein- und Ausblicke


• Vater des Systemdenkens

• Doing Business in China

• Eindrücke, Berichte, Statements


54

Vater des Systemdenkens

ln den 60er Jahren stellte der Schweizer Professor Hans Ulrich die klassische Be-triebswirtschaftslehre infrage. Er forderte dazu auf, in Systemen zu denken. Sein St. Galler Management-Modell hat viele Führungskräfte und Berater beeinflusst.

Von Stefanie Bilen

Werk und Wirkung Sein Plan war es, eine Hochschule zu reformieren - am Ende hat er mit seinem Ansatz eine ganze Zunft zum Umdenken gebracht. «ln welchem Geschäft befin-den wir uns wirklich?», fragte der St. Galler Professor Hans Martin Ulrich Mitte der 60er Jahre. Die Frage war zwar nicht brandneu, Peter Drucker hatte sie in den USA ein paar Jahre zuvor sinngemäss formuliert, dennoch wurde sie in der hie-sigen Wirtschaft fast nie gestellt. Für eine akademische Institution war der Blick auf Wettbewerber und Kunden geradezu revolutionär; zumal St. Gallen mit seinen rund 1100 Studenten damals eine eher beschauliche Hochschule war.

Eine neue Lehre Als Antwort auf seine Frage kam der Professor zu dem Schluss, nicht bloss Be-triebswirte ausbilden zu wollen, egal wie gut die Ausbildung auch sein moch-te, ihm schwebte eine echte Verbesserung vor, denn sein Ziel war, die Studenten auf ihre verantwortungsvolle Rolle in den Unternehmen vorzubereiten. Er wollte Führungskräfte ausbilden - mithilfe einer «systemorientierten Managementleh-re». Damit legte er den Grundstein für eine Managementlehre an europäischen Hochschulen. Heute, fast 50 Jahre später, ist Wissenschaftlern wie Praktikern der Begriff des Managers geläufig. Der Einfluss der US-amerikanischen Hochschu-len und Unternehmen ist allgegenwärtig. Damals war das noch anders. Es wa-ren Betriebswirte oder Kaufleute, die die Betriebe beherrschten. Knut Bleicher, emeritierter Professor in St. Gallen, beschrieb die Pionierarbeit seines Vorgängers einmal wie folgt: «Für mich war der theoretische Ansatz von Hans Ulrich faszi-nierend und entscheidend: Er forderte die Abwendung von der traditionellen Be-trachtungsweise und die Hinwendung zu einer modernen Managementlehre. Die Unternehmen nicht nur als Angebots- und Nachfragefaktor zu betrachten ist ein Quantensprung der Entwicklung für eine Lehre vom Management.» Mit seinem 1968 erschienenen Hauptwerk «Die Unternehmung als produktives soziales Sys-tem» schrieb Hans Ulrich die neue Richtung in der betriebswirtschaftliehen For-schung und Lehre fest, die sich deutlich von der klassischen BWL abgrenzt. Die Idee, in Systemen zu denken, entwickelte er aus der Systemtheorie und der Ky-


55

bernetik, was so viel wie Steuermannskunst bedeutet: Danach sind Firmen keine blossen Wirtschaftssubjekte, sondern Institutionen, die dynamisch agieren und in eine vielschichtige Umwelt eingebunden sind. Chefs sind keine Verwalter, son-dern Problemlöser.

Das Ganze bedenkenIn der heutigen Zeit der Globalisierung und Digitalisierung, in der Komplexität und Interdependenzen stetig zunehmen, ist der Ansatz des inzwischen verstor-benen Schweizers aktueller denn je: Kein Manager kann mehr isoliert einzelne Grössen beeinflussen und muss daher die Rückwirkung seines Handelns auf das Ganze bedenken. Das Denken in Systemen – oder in Ganzheiten, wie Ulrich es nannte – ist unerlässlich. Das 1972 von Ulrich und seinem Kollegen Walter Krieg veröffentlichte St. Galler Management-Modell beschreibt diesen Ansatz, der an der Hochschule stetig weiterentwickelt wurde und dessen Inhalte von Unterneh-men und Beratern weit über die Schweiz hinaus angewandt werden. Durch Ulrichs Arbeit hat die Handelshochschule St. Gallen, wie sie damals hiess, an Renommee gewonnen. Heute gilt die Universität samt der St. Galler Business School als eine der besten Managementschmieden in Europa.

Anhänger und NachfolgerKnut Bleicher trat in Ulrichs Fussstapfen. Nach Studium und Habilitation an der FU Berlin und Professur in Giessen wechselte er 1984 an die Universität St. Gal-len. 2002 wurde der heute 83-Jährige Direktor der Gesellschaft für Integriertes Management, 2003 bis 2008 wirkte er als wissenschaftlicher Leiter der Business School in St. Gallen. Walter Krieg entwickelte zusammen mit Ulrich das St. Galler Management-Mo-dell. Heute ist der emeritierte Titularprofessor selbstständiger Unternehmensbe-rater. Er sitzt im Verwaltungsrat von Malik Management. Fredmund Malik gehörte zu Ulrichs Mitarbeitern: Der gebürtige Österreicher promovierte und habilitierte bei ihm, später war er für das Management Zentrum St. Gallen (MZSG) tätig, das Ulrich initiiert hatte. 1977 übernahm Malik die Lei-tung des MZSG, das er 1984 nach einem Management-Buy-out als private Ein-heit weiterführte. Seit 2009 firmiert das MZSG unter Malik Management. «Was immer ich von Management zu verstehen glaube», sagt Malik, «habe ich in ho-hem Masse Hans Ulrich zu verdanken.»

WeiterentwicklungZahlreiche Wissenschaftler führen das Werk von Hans Ulrich fort. Knut Bleicher ergänzte das Management-Modell bis 1991, indem er unter anderem Führung in drei Ebenen einteilte: das normative, strategische und operative Management. Jo-


56

hannes Rüegg-Stürm baute darauf auf und veröffentlichte 2002 «Das neue St. Gal-ler Management-Modell». Ulrichs Studenten Gilbert Probst und Peter Gomez entwickelten eine Methodik, die sie vernetztes Denken nannten und die Unter-nehmen beim Analysieren von Systemen helfen soll: Dabei stellen Projektteams Abhängigkeiten und Zusammenhänge innerhalb eines Netzwerks als Diagramm dar. Daraus ergibt sich ein Prognoseinstrument, das Firmen als Frühwarnsystem nutzen. Der inzwischen verstorbene Biochemiker Frederic Vester, der Ende der 80er Jahre Gastprofessor in St. Gallen war, ersann das sogenannte Sensitivitäts-modell, mit dem Netzwerke analysiert und begreifbar gemacht werden können. So können zum Beispiel mithilfe einer Software die Arbeitsschritte bei der Pla-nung von Grossveranstaltungen dargestellt werden.

Profil

Studium

Hans Martin Ulrich wurde 1919 als Sohn eines Beamten geboren. Er begann ein Ingenieursstudium an der ETH Zürich, brach es aber ab, weil er sich mehr zu Menschen als zu Maschinen hingezogen fühlte. Er studierte Wirtschaftswissen-schaft, arbeitete eine Weile in der Industrie und habilitierte sich 1947 in Bern mit einer Arbeit, die unter dem Titel «Betriebswirtschaftliche Organisationslehre» er-schien und ihm breite akademische Anerkennung einbrachte.

Lehre

Ulrich erhielt 1954 eine Professur an der Handelshochschule St.Gallen, der er bis zu seiner Ermeritierung im Frühjahr 1985 treu blieb. Er gründete das Institut für Betriebswirtschaft und initiierte das Management Zentrum St.Gallen. Der Wis-senschaftler starb im Dezember 1997.

Service

Literatur Hans Ulrich: Gesammelte Schriften: Die Unternehmung als produkti-ves soziales System, 5 Bde., Haupt Verlag

HBM Online Weiterführende Bücher und Beiträge von und über Ulrich finden Sie unter: www.harvardbusinessmanager.de/vordenker

Nachdruck Nummer 201111080, siehe Seite 100 oder www.harvardbusinessmanager.de

© 2011 Harvard Business Manager

Stefanie Bilen arbeitet als freie Wirtschaftsjournalistin in Hamburg und ist Mitarbeiterin des Harvard Business Managers.


57


Ein- und Ausblicke





58

«Doing Business in China» – Weiterbildung inmitten der Megapolis Shanghai

Erstmals erhielten über 20 Seminar- und Studienteilnehmer der Asia-Week Shang-hai tiefe Einblicke in die chinesische Kultur und Wirtschaft. Diese Woche ist Teil der «SGBS International Senior Management Zertifikats» bzw. des «International Exe-cutive MBA Programms» der St.Galler Business School.

Eine Kollaboration mit der nicht nur im asiatischen Raum äusserst renommierten «China Europe Internationl Business School» (CEIBS) ermöglichte es die bekann-ten Professoren und teils Vertrauten der Chinesischen Regierung David Gosset und Prof. PhD. Jianmao Wang zu erleben, welche durch ihre teils kritischen Anmerkun-gen zu Chinesischer Politik und Wirtschaft ein höchst anschauliches Bild der Ver-hältnisse vermitteln.

Die nächsten zwei Tage standen ganz im Fokus von Globalisierungs- und Strate-giethemen bzw. der detaillierten Behandlung von Interessen der Teilnehmenden be-treffend asiatisch-pazifischen Besonderheiten. Geführte Touren zum Shangai World Financial Center, dem sogenannten Flaschenöffner und ein gemeinsames Abendes-

sen im Banker’s Club der Bank of China rundeten diese Tage ab.

Folgend standen «Real Life Cases» also Ex-kursionen zu chinesi-schen Unternehmungen bzw. Niederlassungen auf der Tagesordnung die Dr. Jie-Wei Chen, in der Schweiz ansässiger Absolvent der St.Galler Business School, auf-grund seiner Kontakte



59

mitorganisiert hat. Denn ohne Guanxi oder Networking funktioniert in China gar nichts. Diese führten in das Umland von Shanghai in das Industriegebiet, eine Son-derwirtschaftszone in der Nähe von Suzhou. Die Geschäftsführer und General Ma-nager Jjanlong Chen (KROHNE Measurement Technology), Gaetano Blanda (Evo-nik), John Qi (Zenit Pumps) sowie Günther Weinmann (Trumpf) gaben tiefgehende Einblicke in das Chinesische Business und standen offen auch teils kritischen Fra-gen zu gängigen Praktiken sowie Klischees gegenüber.

Betriebsbesichtigungen überraschten durch geordnete und strukturierte Verhältnisse und Erwartungen dürftiger Zustände wurden nicht bestätigt. Gut geführt offenbarten die Fabrikationsstandorte europäische Standards.

Im Rahmen der Asia-Week konnten Besonderheiten Chinas so nicht nur gehört son-dern direkt erlebt werden. Man weiss also wie man ein chinesisches «Ja» zu deuten hat, kann sich innerhalb der chinesischen Kultur und Markt bewegen und hat erste Kontakte für weiteres erfolgreiches Guanxi aufgebaut.

Dieses Wissen gilt es zu vertiefen, denn wie sagte der chinesische Philosoph Konfu-zius: «Wenn du die Absicht hast, dich zu erneuern, tu es jeden Tag.»

Und diese Chance nutzt 2013 wiederum eine international interessierte Abordnung der St. Galler Business School.


60


61


Ein- und Ausblicke





62

«Das Spiel lief nach Plan» – Betriebswirtschaftliches Planspiel: Entscheidungen 1:1 am Wörthersee trainieren

Ca. 20 Teilnehmende der MBA Studiengänge, die die SGBS in Zusammenarbeit mit der Alpen-Adria-Universität Klagenfurt anbietet, trafen sich am Wörthersee/AT zu einem im wahrsten Sinne des Wortes aussergewöhnlichen Seminar.

Während bei den anderen Seminarmodulen der MBA Lehrgänge zumeist die Referenten im Vordergrund stehen und diese zwischen den Vorträgen die Teilnehmer durch Gruppenarbeiten und Präsentationen aktiv einbinden, hat das Unternehmensplan-spiel am Wörthersee einen vollkommen anderen Fokus: Die Teilnehmenden übernehmen aktiv die «Leitung» einer Firma, in deren Management sie von der Spielleitung berufen werden. Dabei hatten 4 Firmen als Wettbewerber auf den gleichen Märkten anzutreten und versuchten mit fiktiven Produkten über einen Zeitraum von 3 Jahren hinweg «ihre Firma» erfolgreich gegenüber dem Wettbewerb zu positionieren. Da hiess es also, eine Strategie zu definieren, die passenden Erfolgspo-tenziale aufzubauen, sich dementsprechend auf den Märkten zu etablieren und seine Wettbewerbsvorteile in eine Steigerung des Umsatzes und letztendlich des Gewinns umzuwandeln. Kostenführer oder Qualitätsführer – wem gelang es besser, die übernom-mene Firma innerhalb von 3 Jahren auf Erfolgskurs zu bringen und darüber hinaus profitabel zu halten?

Ach ja, und die Rolle der Kursleitung – Herr Prof. Dr. Mödritscher und Herr Dr. Sitter – war dabei in jeder Hinsicht wandlungsfähig – Konkurrenz, Eigentümer, Börsenanalyst etc. Sie präsentierte sich in unterschiedlichen Rollen.

Autorin: Dr. Iris Ziegler

Executive MBA Studien-teilnehmerin


63

Einmal eine ganz andere Art von Seminar, bei dem sich jeder Teilnehmende aufs Äusserste einzubringen hatte. Interessant war vornehmlich auch zu sehen, wie sich durch geschickte Verhandlungen untereinander trotz anfänglicher Fehler doch noch eine «Erfolgsstrategie» erzielen liess und wie unterschiedlich die Strategien bei den einzelnen Teams umgesetzt wurden: Da gab es den klaren Qualitätsführer, den Kostenführer und den «contract manufacturer». Und wer hat letztendlich gewonnen?

Insgesamt boten diese 3 Tage ein spannendes «real life»-Szenario, bei dem die Teilnehmer von Runde zu Runde erkannten, wie sich ihre Entscheidungen auf den Geschäftserfolg auswirken und dabei direkt aus ihren Fehlern lernten.

Nicht nur während des Spiels, sondern auch am Abend war die Gruppendynamik ungebrochen und dank des Engagements der Spielleitung gab es an beiden Abenden fakultativ ein spannendes Alternativprogramm.

So eine Bootstour über den See mit Abendessen und Überraschungsprogramm am ersten Abend und eine Führung durch das Schloss am Wörthersee und Besuch des Casinos in Velden am zweiten Abend. Was will man mehr? Und zu allem Glück hinzu war uns auch noch der Wettergott gnädig gestimmt. . .

Insgesamt ein anderes Seminar als all die anderen, die ich bis dahin im Rahmen meines Executive MBA Programmes besucht habe. Ein Seminar, das nicht nur ein «hands on»-Lernen ermöglicht, sondern auch hilft, die anderen Studienteilnehmer besser kennenzulernen.


64

Review Strategy-Week, June 2012 in Boston, USA

The Boston Strategy Week is a fixture in SGBS’s program since June 2000. Our program has evolved from modest beginnings to providing a comprehensive overview of all aspects pragmatic strategizing. Immediate immersion of lessons learned with current real-life examples plays a major role in this program. Often participants come back to report how eye-opening it was to read an article and after just a thirty minutes session being able to formulate the problem and to propose a feasible and realistic strategy to overcome the challenge.

Says program director Chris Stern: “We all know that business is simple until academics and consultants make it complicated – be-cause that is the business of academics and consultants”, and ads “our Boston Strategy Week is one of my favorite teaching opportunities. It is just rewarding to engage a group of motivated international participants in immersion-based learning where they realize how pragmatic business administration can be. That is a challenge I am always looking forward to.”

SGBS offers the Boston Strategy Week on a bi-yearly basis in June and November. Venue is the Harvard Club of Boston. A selected group of distinguished American SGBS faculty members are covering strategic management topics from challenge-recognition to implementation.

TeilnehmerInnen-Stimme zur Strategy-Week Boston

«Strategie» zählt zu meinen bevorzugten Interessensgebieten. Deshalb habe ich auch diesen Schwerpunkt innerhalb meines Studiums zum Dipl. Betriebswirtschafter gewählt. Als weiterführen-de Ergänzung absolvierte ich nun die «Strategy-Week Boston» im Harvard Club of Boston.

Mit hohen Erwartungen bin ich in die USA geflogen. Chris Stern, den ich zuvor bei einem Seminar in der Schweiz bereits kennengelernt habe, führte mit drei weiteren Dozenten durch das anspruchsvolle Programm. Alle vier haben es verstanden, den Lehrstoff auf eine spannende und vor allem sehr motivierende Art zu vermitteln. Dank unterschiedlicher Methodiken und Philosophien wurde ein breitge-fächertes Wissensspektrum vermittelt.

Chris J. Stern Speaker Strategy-Week

Hariolf Koeder Studienteilnehmer Dipl. Betriebswirt-schafter SGBS


65

Als besondere Herausforderung und Anregung zugleich empfand ich dabei die intensive Arbeit mit Case Studies. Die Bestätigung, dass die erarbeiteten Lösungen oft sehr nahe an der realen Umsetzung lagen, hat sehr zur Dynamik im Team beigetragen.

Die Teilnahme an der Strategy Week hat meine Erwartungen voll erfüllt und war für mich persönlich in jeder Hinsicht sehr erfolgreich. Dies lag nicht zuletzt an der heterogenen Zusammensetzung unserer Teilnehmergruppe. Wir haben uns gegenseitig ideal ergänzt und von einem überragenden Teamgeist profitiert.

Sehr eingeprägt hat sich für mich die Philosophie von Chris Stern «that business is simple until academics and consultants make it complicated». Eine Kernaussage, die auch meinen bisherigen beruflichen Lebensweg bestätigt. Ich kann die Teilnahme an der «Strategy Week» nur weiterempfehlen.


66

Das Consulting-Verständnis der St. Galler Business School

Was für ein Leitgedanke steht hinter den Consulting – Aktivitäten der St. Galler Business School? Ein Gespräch mit Peter E. Zehnder, lic.rer.pol., Director Consulting und Verwaltungsrat der St. Galler Business School und Dipl. Betr.-Wirt Andreas Rippberger, Director Consulting der St. Galler Business School.

Seit geraumer Zeit stösst man häufig auf den Begriff «Consulting Governance» – die anbetrachts von Wirtschafts-, Vertrauens- und Schuldenkrise mehr denn von Bedeutung ist. Was verstehen Sie in der St. Galler Business School darunter?

Peter Zehnder: Unter Schlagworten dieser Art versteht man Konzepte, welche die Qualität der Zusammenarbeit zwischen Unternehmung und Berater sichern und ein ziel- und leistungsorientiertes Vorgehen in Beratungsmandaten gewährleisten. Gesteuerte Prozesse auf allen Ebenen sollen dazu verhelfen, Projekte exakt zu definieren und den Zielerrei-chungsgrad fortwährend zu überprüfen. Für uns gehören derartige Überlegungen allerdings

seit Jahren zum elementaren Handwerkszeug und Berufsethos eines jeden qualifizierten Consultants. Denn nur so gelingt es, relevante Fragen aufzugreifen, Informati-onen richtig zu selektieren und schlussendlich ganzheitli-che Lösungen in der Praxis zu implementieren. Deshalb achten wir z.B. auch in unseren Schulungen für Unterneh-mensberater – welche wir sowohl extern als auch intern anbieten – besonders auf derartige Aspekte, denn ein Höchstmass an Qualität und umsetzbaren Kundennutzen war uns schon immer Ansporn und Verpflichtung zugleich.

Wie haben sich die Consultingaktivitäten innerhalb der St. Galler Business School in den letzten Jahren entwickelt?

Andreas Rippberger: Die Tätigkeit der St. Galler Business School beruht auf 3 Pfeilern: Management-Weiterbildung, Consulting und Managementforschung. Erfolg in der internationalen Management- Weiterbildung auf Top-Niveau hat heute nur, wer ein Maximum an Praxiserfah-rung bieten und dadurch die Teilnehmenden befähigen kann, bei der Wahrnehmung ihrer Managementaufgaben überdurchschnittlich erfolgreich zu sein. Dazu bedarf es Referenten und Dozenten, welche selbst langjährige Praxis- und Beratungserfahrung auf sich vereinen können und zudem über eine hohe didaktisch-methodische Kompetenz verfügen. Nicht zu vernachlässigen ist der notwendige sichere wissenschaftliche Background. Vor

Dipl. Betr.-Wirt Andreas Rippberger, Director Consulting der St. Galler Business School

Peter E. Zehnder, lic.rer.pol., Director Consulting und Verwaltungsrat der St. Galler Business School


67

diesem Hintergrund wundert es daher nicht, dass unsere Beratungsleistungen seit Jahren sehr gefragt sind.

Neben dem Integrierten Management-Ansatz legen Sie offenbar ein besonderes Gewicht auf die Umsetzungsorientierung von Beratung?

Peter Zehnder: Umsetzungsorientiertes Consulting heisst für uns, in einem mehrstufigen iterativen Prozess unter Einbezug bestehender Schlüsselmitarbeiter/innen griffige, tragfähige und akzeptierte Lösungen zu entwickeln und mit konkreten Massnahmenplänen zu unterlegen. Dazu bedarf es einer integrativen Vorgehensweise, welche alle Dimensionen eines Problems berücksichtigt: Gerade aufgrund der langjährigen Erfahrung unserer Senior Berater glauben wir die Fähigkeit zu haben, sich nicht nur sofort mit den Kunden und deren Herausforderungen identifizieren zu können, sondern wir verfügen auch über Tools und Denklandkarten, die das von Ihnen angesprochene integrierte Vorgehen unterstützen, um ausgehend von bestehenden Kulturen und Zielen mit dem Kunden zusammen nach Strategien und konkreten Massnahmen zu suchen. Die dabei basierend auf dem Integrierten Management eingesetzten Tools werden dabei auf die spezifischen Bedürfnisse der Kunden angepasst. Das Stichwort heisst also Zusammenarbeit – und zwar von der Projektdefinition bis zur erfolgreichen Implementierung.

Andreas Rippberger: Neben einer Verpflichtung zur Umsetzungsorientierung zeichnet sich erfolgreiche Beratung durch die Wahrnehmung einer ganzheitlichen Perspektive aus. Solch einen Holismus garantiert der renommierte und praxiserprobte St. Galler Managementansatz – wie er von unserem ehemaligen wissenschaftlichen Leiter Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher gemeinsam mit Kollegen der Universität St. Gallen mitbegründet wurde und von uns permanent weiter entwickelt wird. Das Wesentliche dieses ganzheitlichen St. Galler Manage-ment Gedankenguts ist übrigens in der eben erschienenen aktualisierten und erweiterten Jubiläumsausgabe des Management-Klassikers «Das Konzept Integriertes Management» im Campus Verlag (20 Jahre St. Galler Konzept) sowie in der Reihe «Meilensteine eines Integrierten Managements» im Verlag St. Galler Business Books & Tools nachzulesen. Es ist also hinreichend gesichertes Wissen aus dem St. Galler Management-Valley vorhanden, dieses muss jedoch nachhaltig in die unternehmerische Realität eingebettet werden und genau da liegt die Krux der Sache. Denn – frei nach Konrad Lorenz – eine Idee ist noch lange nicht gedacht, Gedachtes noch lange nicht geschrieben und Geschriebenes noch lange nicht Verstanden, und, so möchte ich gerne gerne hinzufügen, Verstandes noch lange nicht erfolgreich umgesetzt.

Inwieweit integrieren Sie auch Ihre Schulung in Beratungsmandate?

Peter Zehnder: Die Durchführung langfristig erfolgreicher Beratungsprojekte – wie auch erfolgreiches Management überhaupt – erfordert eine einheitliche gemeinsame betriebs-wirtschaftliche «Sprache»; dadurch vermögen die Mitglieder von Projektteams, den Beratungsprozess aktiv effektiv und effizient durchzuführen. Deshalb empfehlen wir bei langfristigen Mandaten eine mindestens 2-tägige interne Schulung vor dem Projekt.


68

Mitarbeitermotivation im Leistungsgrenzbereich am Beispiel des World Economic Forums Davos

M.A. Lars Scheibling, SGBS, im Gespräch mit dem Dipl. Hotelier Ernst Wyrsch, Dozent, Experte und Coach für Leadership an der St. Galler Business School.

Sie haben das Steigenberger Grandhotel Belvédère Davos vom Sorgekind zum erfolg-reichsten Ferienhotel der Schweiz gemacht und insbesondere am WEF World Economic Forum mit über 220 Veranstaltungen die Welt Ultra-VIP’s verwöhnt. Wie ist eine solche Aufgabe führungsmässig zu bewältigen – wie «motiviert» man sich über so lange Zeit? Wie schafften Sie es, dass Mitarbeitende an den Grossanlässen, wie das WEF, über sich hinaus-gewachsen sind?

Ein «Leadership- und Motivationskonzept» beginnt IMMER bei sich selbst. Erst wenn ich z.B. das Zusammenspiel zwischen Spannung und Entspannung bei mir als Chef beherr-sche, kann ich mir Gedanken machen, wie ich Menschen führen kann. Ich verstehe Leadership so: Ich bin da für meine Mitarbeiter und nicht umgekehrt. Also wie kann ich ein energetisch günstiges Umfeld gestalten, das ein günstiges, gesundes Arbeitsfeld zulässt. Wenn der Mitarbeiter spürt, dass der Chef nicht nur da ist, um Druck zu machen, sondern sich ehrlich um ihn kümmert, hat man die erste Hürde übersprungen. Aber noch weitere Hürden warten.

Welche Hürden meinen Sie?

2. Hürde: Zeit gewinnen für wirklich wichtige Dinge – wie z.B. Nachdenken und Selektionierung.

3. Werteerkennung bei den Mitarbeitern.

4. Permanente Überprüfung der Stimmigkeit bei der Zusammenstellung des Teams.

5. Zielüberprüfung und Nachjustierung.

6. Was kann ich als Führungskraft Gutes tun für meine MA.

Dipl. Hotelier, Ernst Wyrsch, Dozent für Leadership der St. Galler Business School


69

7. Beherrsche ich das Thema Delegation und Rückdelegation?

8. Begreifen meine Mitarbeiter die Sinnhaftigkeit ihres Tuns?

9. Förderung der gemeinsamen Teamwertigkeiten.

10. Haben wir eine gute Feierkultur im Team?

Und wie schafft man das bei Arbeitszeiten von zwischen 14 und 21 Stunden und dies während 5 Tagen bei einer WEF-Veranstaltung?

In Extremfällen (Krieg, Krisen oder eben am WEF) führt man an der kurzer Leine. Information, Wiederholen, Korrigieren – militärisch gesprochen Kommandieren, Kontrol-lieren und Korrigieren. Bei uns in Davos hiess dies folgendes: Information Vermittlung (kurze Leine) – nach 2 bis 3 Tagen – schulterklopfender Führungsstil – nach 4 Tagen Streicheleinheit – Führungsstil (sehr langer Leine) – nach 5 Tagen befohlene Bettruhe und wieder kurze Leine. Diese Abfragen von Extremleistungen sind nur möglich, wenn die Vorarbeiten in einer verständnisvollen und sinnerklärenden Weise erfolgt sind.

Sie wechseln also den Führungsstil mit den Anforderungsprofilen?

Ja, genau. Im Nomalstatus sollte man kooperativ mit klaren Zielvorgaben führen. Nach dem Motto – Menschen wollen geführt werden aber mit möglichst wenig Einschrän-kungsbestimmungen. Der Königsweg der Führung ist die Mischung zwischen Autorität (nicht zu verwechseln mit autoritär!!) und grosszügigem geschenkten Vertrauen in die Fähigkeit der Mitarbeiter. Die Sehnsuchtsfrage für jeden Chef müsste doch lauten:

Wie kann ich ein Umfeld gestalten, das zulässt, dass meine Mitarbeiter mehr leisten als sie per Vertrag müssten.

Welchen häufigsten Fauxpas können Sie in der Führung immer wieder erkennen?

Führungskräfte ohne Zeit und im Stress! Solche sind eine Zumutung für jede Organisation - das daraus resultierende Verhalten bremst Unternehmen ungemein – ungesundes «LEAN MANAGEMENT» nennen wir dies in St. Gallen. Hier bieten wir mit zeitgerechten Trai-ningsangeboten, wie zum Beispiel «Persönliche Führungskompetenz» passende Trainings und Reflektionsmöglichkeiten an.


70

London Finance Week, March, 2012

London, das Zentrum der europäischen Finanzindustrie, bildete im April die Kulisse der London Finance Week. Im modernen New Acade-mic Building der London School of Economics vertieften sich 20 Teilnehmer in die Analyse von Jahresabschlüssen und Unternehmensbewertun-gen.

Der Campus einer der bekanntesten Universitä-ten der Welt in der Mitte Londons vermittelte die ideale Inspiration, um finanzielle Kennzahlen auf ihren Aussagegehalt zu überprüfen und Unternehmen auf ihre finanzielle Gesundheit hin zu untersuchen. Zahlreiche Fallstudien standen im Mittelpunkt der Finance Week. Dazu zählten beispielweise die Erstellung einer mittelfristigen Finanzplanung, die Bewertung verschiedener Unternehmen und auch die Diskussion des Jahresabschlusses sowie Geschäftsmodells von Apple. Wichtiger Bestandteil der Fallstudiendis-kussionen waren die anschaulichen Beispiele aus den Unternehmen der Teilnehmer. Die grosse Breite der in der Veranstaltung vertretenen Unternehmen, die von Adidas bis zum TÜV reichte, erlaubte einen Erfahrungsaustausch, der weit über die Fragen der finanziellen Steuerung hinausging. Aber auch die Finanzkrise der letzten Jahre und die daraus abzuleitenden Konsequenz-en für die Unternehmensführung fand ihren Niederschlag. Den kulinarischen Schlusspunkt bildete ein gemeinsames Essen in einem der besten indischen Restaurants von London. Dr. Thorsten Truijens Dozent für Finanzen


71

TeilnehmerInnen-Stimme zur London Finance Week 2012

«Als Teil meines «International Executive MBA-Programmes» absolvierte ich die Finance Week in London im März 2012 – der letzte Block der internationalen Seminarreihe und die gelungene Ergänzung zur Asia-Week in Shanghai und Leadership- und Strate-gy-Week in Boston, die ich 2011 absolvierte.

Der SGBS Dozent Dr. Thorsten Truijens ist ein äusserst kompetenter Dozent und versteht es, die Seminarteilnehmer 4 Tage lang mit einer didaktisch klar aufgebauten Konzeption über die Basics und schliesslich speziellen Themen und sehr komplexen Zusammenhän-gen des internationalen Financial Managements zu seiner Kernbot-schaft «Create long-term sustainable growing Cash Flows!» hinzuführen. Unterstützt wurde der rote Faden durch im Teamwork gelösten Case-Studys und zahlreichen Beispielen aus der internati-onalen Wirtschaft. Für mich persönlich hat das Seminar meine Erwartungen vollumfänglich erfüllt. Die Finance Week in London wurde von mir auch als letztes Seminar der Finanzseminarreihe gewählt, was ich als Tipp allen anderen MBAlern zur Nachahmung empfehle.»

Dipl.-Ing. Michael Klade


72

Nachlese «Study-Trip Switzerland», June 2012

Einmal mehr ist es im Rahmen des Study-Trip Switzerland 2012 gelungen, mit über 40 MBA-Teilnehmenden der St. Galler Business School und der Cracow School of Business zentrale Faktoren von Geschäftsmodellen erfolgreicher Unternehmungen zu entschlüsseln. Im Rahmen der Studienreise wurden unter anderem H. Moser & Cie, AMAG Retail, Beyer und Reader‘s Digest Schweiz besucht.

Als Teil meiner Ausbildung «Master of Business Administration (MBA) – in Integrated Management» nahm ich am «Study-Trip Switzerland» vom 3. bis 6. Juni 2012 teil. Die Reise führte MBA-Teilnehmende aus Deutschland, Österreich und der Schweiz zusammen mit Teilnehmen-den des Kooperationsprogramms der St. Galler Business School mit der «Cracow School of Business, MBA Postgraduate Studies» durch die Schweizer Wirtschaft.

Nach einem Gesamtüberblick durch den Director International Programs der St. Galler Business School, Herrn Mag. mult. Ronald Ivancic, startete die Exkursion mit der Uhrenfirma H. Moser & Cie AG in Schaffhausen. Auf eindrückliche Art erlebten wir hautnah, wie kleinste Uhrenteile produziert werden und schlussendlich hochkom- plexe mechanische Uhren entstehen. Ein Besuch in St. Gallen mit Vorträgen von Herrn

Dr. Joerg S. Hofstetter zu Thema «Excel-lence in Logistics – Supply Chain Manage-ment» sowie Frau Astrid Nakhostin, Marketing Manager St. Gallen – Bodensee Tourismus» rundete diesen Tag ab.

AMAG RETAIL Autowelt Zürich – mit dem Flaggschiffprodukten «Porsche» – sollte zum ersten Höhepunkt des zweiten Tages werden: Thomas Lamperstorfer, MBA, welcher im letzten Jahr den MBA Integrated Management der SGBS absolvierte, zeigte überdeutlich, dass das Auto als Wirtschaftstreiber der letzten 60 Jahre schlechthin angesehen werden kann und eröffnete uns die Welt des Autohandels und die Geschäftsmodelle der Fahrzeughersteller.

Corinne Müller Dipl. Finanzexpertin NDS HF

MBA-Studienteilneh-merin «Integrated Management»

St. Galler

Business School

Study‐TripSwitzerland

EuropeanMul5culturalIntegrated

ManagementProgram

Interna5onalMasterofBusinessAdministra5on

‐

MBAinIntegratedManagement

MasterofBusinessAdministra5oninIntegrated

Management

Study‐TripSwitzerland

June03–06,2012


73

Das Wesen der Pharma- und Chemieindustrie, beleuchtet vom höchst erfahrenen ehemaligen Chemiemanager Dr. Otto Müller, zeigte, welche Faktoren in dieser Branche für Erfolg und Misserfolg stehen und weshalb diese Branche gerade in der Schweiz vor mehr als 100 Jahren erfolgreich Fuss fasste.

Wie führt man an der Bahnhofstrasse in Zürich seit mehreren Generationen erfolgreich ein Unternehmen: Dies wurde am Beispiel von Uhren Beyer mit ihrem Flaggschiff «Patek Philippe» veranschaulicht.

Zum krönenden Abschluss besuchten wir die Firma Reader’s Digest in Zürich. Dank der Offenheit des CEOs, Werner Neunzig, bearbeiteten wir eine Medien-Case-Study zur Firma, welche im Anschluss präsentiert und vom CEO persönlich kommentiert wurde.

Die Firmenbesuche und -analysen zeigten mehr als deutlich, was es heisst, Unternehmen erfolgreich zu führen und welche Anstrengungen dahinter stecken. Auf sehr pragmati-sche Weise wurde leicht übertragbares Wissen generiert, nicht zuletzt auch dank der Offenheit aller Referenten und Unternehmen. Besonders war es auch eine hervorragende Gelegenheit, einmal ganz andere Branchen kennenzulernen und deren Geschäftsmodelle mit den eigenen zu vergleichen. «Intensives Networking» rundete den hervorragend organisierten Event ab.


74

Professor Dr. Neumann im Gespräch

Herr Professor Neumann, Sie sind einerseits Wissenschaftlicher Leiter der St. Galler Business School und andererseits Studienleiter des MBA Integrated Management sowie des International Executive MBA – zwei Programme der St. Galler Business School, welche gemeinsam mit der M/O/T Management School der Universität Klagenfurt durchgeführt werden. Was ist das besondere an diesen zwei Universitätslehrgängen bzw. MBA-Programmen?

Die beiden MBA-Programme richten sich an Entscheidungsträger, die einen nächsten Schritt in ihrer Entwicklung zu noch mehr Management- und Führungsqualität setzen wollen. In den Lehrgängen wird Wissen in den jeweiligen betriebswirtschaftlichen Kerndisziplinen und ihren Wechselwirkungen und Gesamtzusam-menhängen einerseits wissenschaftlich fundiert und andererseits praktisch anwendungsorientiert vermittelt. Darüber hinaus wird auf zentrale Anforderun-gen der aktuellen Führungspraxis im Verhaltens- und Persönlichkeitsbereich Wert gelegt. Das Handwerkszeug des Managements wird somit ebenso vermittelt wie die Fähigkeit, sich in schwierigen Führungssituationen sicherer und erfolgreich zu bewegen.

Warum ist langjährige Berufs- und Führungserfahrung in verantwortlicher Position ein MUSS für die KandidatenInnen?

In den jeweiligen Seminareinheiten werden aktuelle und aus der Praxis der Unterneh-mensführung konkrete Frage-und Problemstellungen thematisiert bzw. innovative Lösungen entwickelt. Nur wenn die TeilnehmerInnen sozusagen auf gleicher Augenhöhe sind und über annähernd ähnliche Erfahrungshintergründe verfügen, können Gespräche, Reflexion, Anwendbarkeit und ein Lernen von und miteinander entstehen, wodurch insgesamt die Qualität des Lernens erhöht wird.

Berufsbegleitend einen derart anspruchsvollen Studiengang zu absolvieren – geht das überhaupt?

Aus unserer langjährigen Erfahrung in der berufsbegleitenden Führungskräfteentwicklung ist dies möglich, es müssen allerdings die dafür notwendigen Voraussetzungen geschaf-fen werden. Seitens des Seminarangebots ist dies die maximale Flexibilität in der Termingestaltung, der jederzeit mögliche Studieneinstieg sowie die optimale Schaffung begünstigender Lernbedingungen und Unterstützungsleistungen in Form von Beratung und Unterrichtsmaterialien.

Prof. Dr. Robert Neumann Wissenschaftliche Leitung der MBA-Studiengänge


75

Stichwort «Master Thesis» – praxis- und umsetzungsorientierte Themen wünschen sich die Teilnehmer – aus Universitätssicht sind hohe wissenschaftliche Standards gefragt – wie schaffen Sie diesen Spagat?

Diese durchaus bestehende besondere Herausforderung ist wie folgt zu bewältigen: Bei der Wahl des jeweiligen Themas ist darauf zu achten, dass dieses zum einen über einen hohen Aktualitäts- und Verwertungscharakter für den Kandidaten verfügt, zum anderen aber auch in der verfügbaren Zeit bearbeitbar ist. Wir unterstützen hier im Prozess der Themenfindung, aber insbesondere auch in der inhaltlichen Strukturierung und Fokussie-rung der Arbeit. Wir vermitteln darüber hinaus Wissen in der Erstellung wissenschaftli-cher Arbeiten entlang geltender Richtlinien und Gepflogenheiten und wenden dieses an den jeweiligen Arbeiten auch unmittelbar an. Während der Arbeit an der Masterthesis erhalten die Studierenden supervisorische Begleitunterstützung und Beratung bzw. Feedback zum Fortgang der Arbeit. Nach offizieller Einreichung der Masterthesis wird diese nach den geltenden Qualitätsanforderungen und Plagiatsprüfverfahren bewertet und präsentiert bzw. in einer Defensio inhaltlich vom Verfasser verteidigt.


76

Gerade in Zeiten turbulenter Umbrüche rücken immer häufiger sogenannte «Make or Buy-Entscheidungen» ins Zentrum des unternehmerischen Radars. Aus diesem Grunde steht der 8. Band ganz im Zeichen des Themenkreises «Transfer und Auslagerung». Outsourcing beschreibt mit einem Wort eine Vielzahl von solchen Möglichkeiten, die sich im Laufe der letzten Jahre entwickelt haben. Diese werden im ersten Text von Hagen Höhl aufgegriffen. Der zweite Beitrag, verfasst von Thomas Gazlig, soll dazu beitragen, Innovationspo-tenziale an der Schnittstelle von Grundlagenforschung und Wirtschaft besser auszuschöpfen.

Band 9 beschäftigt sich mit den Bereichen Wettbewerb und Marktbearbeitung. Dabei analysiert Simone Bliem Wettbewerbs- und Marktbearbeitungsstrategien für den E-Participation-Markt in Deutschland. Der zweite Beitrag von Wolfgang Blender beschäftigt sich mit der Generierung und selektiven Argumentation von Alleinstellungsmerkmalen.

Ausgewählte Diplomarbeiten

Band 7 widmet sich dem breiten Themenspektrum von «Planen und Optimieren» und greift wesentliche Faktoren der erfolgreichen Führung der Unternehmung auf. Der erste Beitrag verfasst von Armin Huerlimann beschäftigt sich mit der Optimierung von Geschäfts-prozessen durch den Einsatz moderner Kollaborations-technologien. Im zweiten Text von Alexander Hust wird der Ausbau der Kosten- und Leistungsrechnung in einem Industriebetrieb zu einem Führungsinstrument behandelt.







Band 7/2012







Band 8/2012







Band 9/2012


77













78

Beispiele von Diplomarbeiten 2012Anwendbarkeit des St. Galler Füh-rungsmodells auf die Wirtschaftlich-keitsuntersuchung zur Gründung des Therapiezentrums XY AG

Die Volatilität der Rohstoffpreise und deren Auswirkung auf das Kon-sumverhalten von Fruchtjoghurt im österreichischen Einzelhandel – eine Untersuchung der Absatzrelevanz anhand der multiplen Regressions-analyse.

‹XY› Strategische Überlegungen beim Kauf von kleinen und mittelständi-gen Unternehmen

Ausbau der Projektmanagement Kompetenz am Beispiel der XY GmbH

Kybernetik in der systemorientierten Managementtheorie: Erfolgreiche Unternehmenssteuerung durch kybernetisch vernetzte Mess- und Steuerpunkte

Entwicklung eines Programms zum Informationsschutz und seiner Im-plementierung für die Gesellschaften des XY-Konzerns in der Volksrepublik China

Strategische Optionen für einen IT Provider im Verdrängungsmarkt

Anforderungen an den Lagebericht der XY-Gruppe

Entwicklung eines Kommunikations-konzeptes im Rahmen eines Kunden-bindungsprogramms für Assistenz- und junge niedergelassene Zahnärzte der Firma XY AG

Integriertes Management in deut-schen Sparkassen

Die Umstrukturierung des Customer Service bei der XY AG – Eine Bewer-tung unter Führungsgesichtspunkten

Vom Produkt- zum Lösungsanbieter am Beispiel der XY AG

Von passiven zum aktiven Marktteil-nehmer: Strategien für dynamische Märkte am Beispiel der XY AG

Combining Quality by Design with a Minimalism Approach to Improve the Value Chain and Profitability of the Pharmaceutical Industry

Wege zum effizienten Vertrieb für die Firma XY AG

Leadership in der chirurgischen Universitätsmedizin - Vom digitalen Operationssaal zum innovativen Hu-man Resources Management

Das Marketing Instrument «Messe» unter besonderer Berücksichtigung der Erfolgskontrolle


79

Key Account Management: Vom Konzept zur Realität

Planung und Einführung eines CRM Systems am Beispiel der XY GmbH: Eine strategische Bewertung der der-zeitigen Situation bis hin zur Einfüh-rung eines Interim-CRM Systems

Optimierung der Benchmarking-Prozesse in den Brauereien der XY-Gruppe

Marktanalyse und Strategie des Markteintritts bei Grosskranen

Nachfolge im Familienunternehmen: Umsetzungsplanung der familienin-ternen Nachfolge

Geschäftsplan am Beispiel eines Sup-penrestaurants

Risikomanagement für Projekte der Forschungs- und Entwicklungsabtei-lung der XY AG anhand einer Metho-denanalyse

Beleuchtung des deutschen Strom-marktes, die Position der energie-intensiven Industrie und mögliche Handlungsalternativen aus Sicht der XY AG

Organisationsstrukturen im Bereich Informatik zwischen Infrastruktur und Software

Bedeutung und Notwendigkeit eines integrierten Managementansatzes bei der Implementierung von Corpo-rate Risk Management-Systemen in Industrieunternehmen

Entwicklung eines Zielgespräch- und Beurteilungsprozesses im Rahmen betriebsinterner Vorgaben und Im-plementierung als ergänzendes Inst-rument der Personalführung bei der XY GmbH

Die Zukunft der «Schweizer Bau-dokumentation»: Re-Launch oder Marktaustritt?

Erfolg und Wirkungen - Perspektiven aus Privatwirtschaft und Entwick-lungszusammenarbeit

Entwicklung einer Vertriebsstrategie für die XY GmbH

Restrukturierung des Forschungs- und Entwicklungscontrollings in einem international tätigen Unter-nehmen der Medizintechnikbranche aufgrund veränderter Marktbe-dingungen und der strategischen Neuausrichtung der Dialysesparte im Geschäftsfeld extrakorpolarer Blut-behandlungen

Strategische Marketingplanung: Durchführung einer strategischen Analyse und Erarbeitung strategi-scher Handlungsoptionen für eine beispielhafte orthopädische Arztpra-xis in Deutschland


80

Herausforderungen im Projekt-management kleiner und mittlerer Unternehmen bei ERP-Einführungs-projekten

Einführung von Lean Management im Bereich «Backoffice Financial Markets» der XY AG

Standortbestimmung der Marke XY und Handlungsoptionen für die Zukunft

Überlegungen zu den Merkmalen und den Werkzeugen der Persönlich-keitsentwicklung

Strategische Positionierung einer neugegründeten Marketing- und Contentagentur mit dem Schwer-punkt Automobilindustrie

Lösungsansätze für die Herausfor-derung in der Beratung bei ERP-Einführungsprojekten in KMU

Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch die strategische Entwicklung des Dienstleistungsportfolios: Ein Ansatz dargelegt am Beispiel einer Service-Einheit in der pharmazeuti-schen Industrie

Six Sigma als Tool für eine wirt-schaftliche Potentialermittlung der XY AG – auf Basis der Trockenmas-seschwankungen – und für die Kenn-zahlenimplementierung zur Prozess-fähigkeitsanalyse

Einführung eines eigenen zertifizier-ten QM-Systems: Evaluierung der Implementierung des eigenen QM-Systems

Reorganizations in the European Commission: Lessons learned from the past and strategic considerations for the future

Entwicklung eines Bauprojektcont-rollingsystems für einen Bankkonzern


81

Publikationsreihe Ganzheitliches Management in der Praxis Band 4





Band 4/2011

Integriertes Key-Account-Management






Band 5/2011

Produktmanagement im Einzelhandel und der Medienwelt



Band 6/2011

Strategische Planung & Controlling












Band 2:Ganzheitliche Unternehmensanalyse






Band 3:Erschliessung neuer Geschäftsfelder








EDIT

ION

GEN

ERA

L M

AN

AG

EMEN

T SE

RIES

7

Chri

stia

n A

begg

len

Plan

en &

Opt

imie

ren

· Ban

d 7





Band 7/2012Band 7: Planen & OptimierenBand 7 widmet sich dem breiten Themenspektrum von «Planen & Op-timieren» und greift mittels unterschiedlich gelagerter Beiträge wesent-liche Faktoren der erfolgreichen Führung der Unternehmung auf.

Der erste Beitrag verfasst von Armin Hürlimann beschäftigt sich mit der Optimierung von Geschäftsprozessen durch den Einsatz moder-ner Kollaborations-Technologien. Im Fokus steht hierbei die optimale Unterstützung des Kerngeschäfts einer Firma durch den Einsatz mo-derner Kommunikations- und Kollaborationstechnologien sowie die Umsetzung dieser nötigen Leistungen im Rahmen einer zu gründenden Beratungsfi rma für welche ein fundierter Businessplan erarbeitet wird.

Im zweiten Beitrag von Alexander Hust wird der Ausbau der Kosten- und Leistungsrechnung in einem Industriebetrieb zu einem Füh-rungsinstrument behandelt. Ziel dieses Textes ist die Weiterentwick-lung der aktuellen Rechnungs-wesenlandschaft zu einer Kosten- und Leistungsrechnung, die den Anforderungen eines führungsorientierten Management Accounting gerecht wird. Hierzu wird zunächst die mo-mentane Rechnungswesenlandschaft dargestellt und auf ihre Stärken und Schwächen hin untersucht, um darauf aufbauend den Ausbau zu einem Führungsinstrument zu erläutern.





EDIT

ION

GEN

ERA

L M

AN

AG

EMEN

T SE

RIES

8

Chri

stia

n A

begg

len

Tran

sfer

& A

usla

geru

ng ·

Band

8





Band 8/2012 Band 8: Transfer & AuslagerungGerade in Zeiten turbulenter Umbrüche rücken immer häufi ger so-genannte «Make or Buy Entscheidungen» ins Zentrum des unterneh-merischen Radars. Damit einhergehend spielen eine Konzentration auf Kernkompetenzen, der Aufbau von Know-how bzw. auch der Transfer von Wissen und Technologien eine zunehmend bedeutsame Rolle. Aus diesem Grunde steht der 8. Band ganz im Zeichen des Themenkreises «Transfer & Auslagerung». Outsourcing beschreibt mit einem Wort eine Vielzahl von solchen Möglichkeiten, die sich im Laufe der letzten Jahre entwickelt haben.

Im ersten Beitrag werden diese von Hagen Höhl aufgegriffen und mit den Begriffl ichkeiten Off-, On- und Nearshoring konfrontiert. Nach einer detaillierten Auseinandersetzung mit Möglichkeiten und Grenzen der Identifi kation verlagerungsfähiger Leistungen werden sowohl ein Fragekatalog, der sog. Verlagerungs-Check sowie vor Off- bzw. On-shore-Entscheidungen zu überprüfende Kriterien erarbeitet.

Der zweite Beitrag verfasst von Thomas Gazlig soll dazu beitragen, Innovationspotenziale an der Schnittstelle von Grundlagenforschung und Wirtschaft besser auszuschöpfen. Hierbei muss sich der Technologie-transfer auf neue Anforderungen einstellen d.h. Transfereinrichtungen sind gefordert sich auf Kernkompetenzen fokussieren und gleichzeitig den Wandel von der Technologie- zur Nutzenorientierung vollziehen. Dabei gewinnt insbesondere die Initiierung und aktive Gestaltung von Beziehungen zwischen Wissenschaftlern und Unternehmensvertretern als Schlüsselelement erfolgreichen Technologietransfer an Bedeutung. Der Beitrag endet der Vorstellung des sog. «Relationship-Management-Konzepts» – einem Vorschlag zur praxisrelevanten Umsetzung dieser Erfordernis.





EDIT

ION

GEN

ERA

L M

AN

AG

EMEN

T SE

RIES

9

Chri

stia

n A

begg

len

Wet

tbew

erb

& M

arkt

bear

beitu

ng ·

Band

9





Band 9/2012 Band 9: Wettbewerb & MarktbearbeitungMärkte als Orte des Zusammentreffens von Angebot und Nachfrage sowie auch Wettbewerbsschauplätze sind mit die wesentlichsten Ele-mente unseres Wirtschaftssystems. Band 9 beschäftigt sich daher mit den Bereichen Wettbewerb und Marktbearbeitung.

Der erste Beitrag von Simone Bliem analysiert Wettbewerbs- und Markt-bearbeitungsstrategien für den E-Participation Markt in Deutschland. Mittlerweile ist E-Participation in Deutschland zunehmend Gegenstand von Ausschreibungen der öffentlichen Verwaltung, sei es als ein Teil-bereich von E-Government-Projekten im Sinne eines Qualitätsmerk-mals oder als ausschließliches E-Participation-Projekt. Nach umfassen-den Analyse wird eine Wettbewerbs- und Marktbearbeitungsstrategie für den E-Participation Markt in Deutschland erarbeitet. Innovationen in Produkte und Prozesse sind heute unerlässlich für Unternehmen, die am Markt dauerhaft erfolgreich sein wollen.

Der zweite Beitrag von Wolfgang Blender beschäftigt sich mit der Generierung und selektiven Argumentation von Alleinstellungsmerk-malen. Hat man die Alleinstellungsmerkmale identifi ziert, gilt es jeweils ein Concept Board dazu zu erstellen, das die Problemstellung des Kun-den beschreibt, die Innovation darstellt, den Kundenutzen umschreibt und ihn belegt, um am Ende einen kurzen Slogan daraus zu formen, der möglichst einprägsam ist.





EDIT

ION

GEN

ERA

L M

AN

AG

EMEN

T SE

RIES

10

Chri

stia

n A

begg

len

Proj

ektm

anag

emen

t & P

roze

ssop

timie

rung

· Ba

nd 1

1



Produkt & VermarktungBeiträge von Iris Ziegler, Eva-Maria Tomic und Dr. Erwin Thom


Band 10/2013

Band 10: Produkt & VermarktungBand 10 widmet sich dem breiten Themenbereich von Produkt und Vermarktung. Dabei beschäftigt sich der erste Beitrag von Iris Ziegler in englischer Sprache mit der Kombination von «Quality by Design» (QbD) und einem minimalistischen Ansatz zum Zwecke der Optimierung der Value Chain und Profi tabilität in der Pharma Industrie. Dabei stellt sich heraus, dass QbD sowohl die Forschung nach besseren medizinischen Produkten als auch nachhaltiges Wachstum der Unternehmung zielfüh-rend fördert.Im zweiten Beitrag von Eva-Maria Tomic wird das Marketinginstru-ment «Messe» und deren Bedeutung für eine effektive Erfolgskontrolle im Detail beleuchtet. Ziel ist dabei die Herleitung eines proaktiven und umsichtigen Messemanagements unter Hinzuziehung verschiedenster Controllingansätze, die dieses Marketingtool optimieren helfen. Dabei stellt sich erwartungsgemäss heraus, dass eine gute Messekontrolle mit einer klaren, quantifi zierbaren Zielsetzung steht und fällt. Richtig im-plementiert trägt ein integriertes Messemanagement vielseitig zur Errei-chung der Unternehmensziele bei.Der dritte Artikel von Dr. Erwin Thom beruht auf einer Analyse zur Ver-besserung der Situation des Informationsschutzes in den Gesellschaften des Bayer-Konzerns in der Volksrepublik China. Das daraus entstandene ganzheitliche Programm zur Informationssicherheit «Framework for In-formation Security und Risk-Management» beruht auf einem stabilen Architekturmodell und berücksichtigt dabei sowohl lokale als auch glo-bale Anforderungen. Ein konkretes Change-Management-Konzept zur Umsetzung des Programms rundet die Arbeit ab.





EDIT

ION

GEN

ERA

L M

AN

AG

EMEN

T SE

RIES

11

Chri

stia

n A

begg

len

Proj

ektm

anag

emen

t & P

roze

ssop

timie

rung

· Ba

nd 1

1



Projektmanagement & ProzessoptimierungBeiträge von Frank Weinfurth und Gabriel Alain Fechir


Band 11/2013

Band 11: Projektmanagement & ProzessoptimierungGerade in schnelllebigen Zeiten mit erhöhten Unsicherheiten gewinnt der Ansatz der projektbasierten Organisation als auch die Optimierung von Prozessen zunehmend an Bedeutung, welchen Thematiken sich Band 11 widmet. Frank Weinfurth steuert hier in einem ersten Beitrag einen Lösungsansatz für Herausforderungen in der Beratung von ERP-Einführungsprojekten, insbesondere für KMU, bei. Dieser Ansatz basiert primär auf der Idee, die eigene, evolutorisch entwickelte Projektkom-petenz und -effi zienz auch den Kunden im Rahmen des gemeinsamen Projektes zur Verfügung zu stellen.

Mit dem konkreten Ausbau der Projektmanagement-Kompetenz inner-halb einer Consulting-Unternehmung beschäftigt sich der zweite Beitrag von Gabriel Alain Fechir. Dabei werden aus einer fundierten, ganzheit-lichen Analyse des Projektmanagements des Unternehmens konkrete Harmonisierungs- und Optimierungsansätze erarbeitet und so auf eine Institutionalisierung des Projektmanagements hingesteuert. Insbeson-dere bei umfangreichen Projekten lässt das Ergebnis Einsparungen und so einen konkreten monetären Nutzen erwarten.





EDIT

ION

GEN

ERA

L M

AN

AG

EMEN

T SE

RIES

12

Chri

stia

n A

begg

len

Gen

eral

Man

agem

ent &

Str

ateg

ie ·

Band

12



General Management & StrategieBeiträge von Daniel L. Rüedi, Thomas Grün und Ingrid Schwaiger


Band 12/2013

Band 12: General Management & StrategieVor dem Hintergrund der integrierten Abstimmung von Einzelmassnah-men mit der Gesamtunternehmung und deren Zielen beschäftigt sich Band 12 mit den umfassenden Bereichen von General Management und Strategie. Dabei thematisiert in einem ersten Beitrag Daniel L. Rüedi die Zukunft des Produktes «Index X» der in der Verlagsbranche tätigen Muster AG, eines Marktdienstleisters im baunahen Umfeld und rückt dabei die Optionen Re-Launch oder Marktaustritt in den Fokus. Es wird der Informationsservice «Index X» näher analysiert und Impulse für dessen kundenorientierte Neupositionierung erarbeitet.Thomas Grün beschäftigt sich im zweiten Artikel mit dem St. Galler Konzept Integriertes Management und setzt dieses in den spannenden Kontext des mittlerweile häufi g diskutierten Bank- und Sparkassenwe-sens. Sparkassen sind dabei aufgrund einer spezifi schen Gesetzeslage als Anstalten öffentliches Rechts primär im Sinne eines Stakeholder-Ansatzes organisiert und aus normativer Perspektive eher pluralistisch und gesellschaftlich aufgestellt, was insbesondere aus dem Blickwinkel des St. Galler Gedankenguts interessante Erkenntnisse verspricht.Den Abschluss des Bandes bietet der englischsprachige Beitrag von Ingrid Schwaiger die sich mit Reorganisationsprozessen einer Orga-nisation höherer Ebene – der Europäischen Kommission – beschäftigt und dabei vergangene Lessons Learned und zukünftige strategische Überlegungen thematisiert. Das St. Galler Konzept Integriertes Manage-ment wird dabei mit speziellen Charakteristiker einer Institution auf Europäischer Ebene kombiniert – also eine umfassende Perspektive ein-genommen und verschiedene Teilaspekte der Reorganisation punktuell herausgegriffen.


82

Interviews mit Studierenden

«Das Angebot an Fernstudiengängen für BWL ist sehr umfangreich, die Entscheidung für ein bestimmtes Programm nicht gerade einfach. Für das St. Galler «Junior Management Zertifikat» habe ich mich entschieden, da hier alle wichtigen Unternehmensbereiche umfassend und praxisnah behandelt werden, ohne sich in Details zu verlieren. Der modulare Aufbau, die freie Zeiteinteilung und vielfältige Upgrademöglichkeiten sind ideal, um solch ein berufsbegleitendes Studium an die individuellen Bedürfnisse anzupassen, sich zu orientieren und den angestrebten Abschluss ggf. in mehreren Stufen zu erreichen. Besonders wertvoll sind die Präsenztage, die von verschiedenen Referenten und vielen Menschen mit unterschied-lichstem Background profitieren. Die abschliessende Studienarbeit ermöglicht es nicht nur das erworbene Wissen anzuwenden, sondern auch Einblicke in Themenfelder zu bekommen, die ansonsten nicht zum eigentlichen Tätigkeitsbereich gehören.»

Sabine WalterR&D Cheese, DMK Deutsches Milchkontor GmbH DE-Edewecht

«Im September diesen Jahres konnte ich erfolgreich meinen Diplomstudiengang zum «Dipl. Finanzleiter SGBS» abschliessen. Die Mischung zwischen Selbststudium, Kolloquien und Seminarblöcken ist wirklich sehr ausgewogen, verlangt aber eine gewisse Disziplin insbesondere für Berufstätige. Gerade die Auswahl der Seminarinhalte und die Kompetenz der Seminarleiter hat mich immer wieder beeindruckt. Herausheben möchte ich in diesem Zusammenhang die «Finance Week» in London. Ich kann diesen Studiengang durchweg empfehlen, denn er stellt eine pragmatische Weiterbildung dar, die praxisnah das theoretische Rüstzeug vermittelt.»

Sven BockhardLeiter FRI 2 Serv Frankfurt Sanofi Aventis Deutschland GmbH DE-Frankfurt

«Mein Arbeitgeber bot mir die Chance zur Verände-rung. Den Weg vom Einkauf in den Verkauf wollte ich, obwohl ich einige Jahre Berufserfahrung auf dem Gebiet hatte, nicht ohne entsprechende Vorbereitung angehen. Das Studienprogramm zum «Dipl. Verkaufsleiter SGBS» sprach mich sofort an. Die Praxisnähe, sowie die Qualität der Vorträge und der Vortragenden überzeugte mich derart, dass ich nach erfolgreichem Ablegen der Prüfung im Frühjar 2012 sofort die weiteren Blöcke für den «Dipl. Betriebswirtschafter SGBS» buchte. Im August 2012 konnte ich auch diese Abschlussprü-fung in St. Gallen erfolgreich absolvieren.Das Studienprogramm der SGBS hat meine Wissenslü-cken in den Bereichen Strategie, Financial Management und Leadership nun dauerhaft geschlossen. Ich kann die Lehrinhalte in meinem beruflichen Umfeld täglich ein- und umsetzen. Die modulare Gestaltung der Ausbildung an der SGBS hat es mir gestattet, die Bedürfnisse meiner Familie und meines Berufs an die Anforderungen der Ausbil-dung anzupassen. Die kommenden 2 Jahre werde ich, erneut neben Beruf und Familie, die Studien-module für den «Master of Business Administration in Integrated Management» besuchen. Ich freue mich schon auf diese Herausforderung und die vielen Inputs!»

Helmut Bernhard Nützel Sales Director Flavors Firmenich GmbH A-Wien

«Das Studium an der SGBS gab mir das erforderli-che Rüstzeug in Theorie und Praxis. Besonders förderlich waren mir die Möglichkeiten, sich praxisnah weiterzubilden. Durch die Kombination von Theorie und Fallstudien konnte ich meine Erfahrungen in vielen Bereichen erweitern und neu gestalten.Bemerkenswert waren die hohe Qualifikation der Referenten und das Engagement der Teilnehmer. Die gemeinsamen praktischen Übungen trugen zur Vertiefung des Fachwissens bei. Auch verblieb noch Zeit, die Feinheiten im Selbststudium herauszuar-beiten. Die Teilnehmer kamen aus mehreren Nachbarländern. Dadurch war ein Rahmen vorgege-ben, zusätzliche Erfahrungen auszutauschen.»

Prof. Dr. med. Ines GockelOberärztin der Klinik für Allgemein-, Viszeral- und Transplantationschirurgie der Universitätsmedizin DE-Mainz


83

«Im Zuge meiner Entwicklung zum stellvertreten-den Vorstandsmitglied war ich auf der Suche nach einer vertiefenden Managementausbildung, welche einerseits eine hohe theoretische Qualität und andererseits eine gute Praktikabilität mit sich bringt. Darüber hinaus sollte die Ausbildung nicht zu lange dauern und sich mit Beruf und Familie gut vereinbaren lassen. Nach langer Suche durch den deutschen Bildungsdschungel mit seinen teilweise überzogenen Dimensionen bzw. zu theoretischen Ausprägungen bin ich auf den Diplomstudiengang «General Management» an der Business School in St. Gallen aufmerksam geworden. Die Didaktik und die Ausgewogenheit zwischen Theorie und Praxis auf Basis des St. Galler Management-Modells entsprach letztlich genau meinen Vorstellungen. Heute ist das St. Galler Management-Modell ständiger Begleiter bei meinen normativen, strategischen und operativen Überlegungen und Planungen. Das unkomplizierte und pragmatische Vorgehen an der St. Galler Business School möchte ich an dieser Stelle besonders hervorheben. Sehr wertvoll waren auch die Kontakte zu Studienkolle-gen aus anderen Branchen. Summa summarum kann ich den Studiengang jeder Führungskraft mit Managementaufgaben wärmstens empfehlen. Vielen Dank für die schönen und spannenden Erfahrungen.»

Thomas Grün Vertriebsdirektor PrivatkundenStellvertretendes Vorstandsmitglied Vereinigte Sparkassen im Landkreis Weilheim i. OB DE-München

«Tätig als Head of Architecture & Service-Enginee-ring bei Swisscom IT Services AG und zuständig für die Architektur und die Service-Entwicklung unserer Kundenlösungen und Produkte, suchte ich einen Weg, nebenberuflich ein MBA-Studium absolvieren zu können.Nicht ganz einfach mit einem Job, der alles abverlangt und einer Familie, die natürlich auch ihre Zeit beansprucht. Dazu kommen die unregel-mässigen Arbeitszeiten und die verschiedenen Arbeitsorte, die ein Studium im konventionellen Sinn fast nicht unter einen Hut bringen lassen. Weiter kommt die Schwierigkeit dazu, dass ich einen technischen Werdegang besitze, ohne betriebswirtschaftlichen Hintergrund und ein Quereinstig in ein Hochschul-Studium nicht ganz einfach ist.Da bot sich für mich die St. Galler Business School als perfekte Lösung an. Der flexible Aufbau der Studien-Module ermöglichte es mir, das MBA Studium in 2 Teile zu unterteilen. Ich konnte den Betriebswirtschaftsteil im Februar mit Erfolg abschliessen und kann mich nun an die nächste Herausforderung, den MBA, wagen.Der Wissensinput, den ich in den Seminaren erfahren und in den 9 Modulen vertiefen durfte, halfen mir unmittelbar in meinem Berufsleben. So konnte ich während meines Diplomlehrgangs zum «Dipl. Betriebswirtschafter SGBS», mir in den Themen Strategie, Marketing, Leadership und natürlich Finanz- und Rechnungswesen meinen Horizont erweitern. Der angenehme Nebeneffekt ist, dass ich für mein MBA Studium nun über eine sehr gute Grundlage verfüge, mir zudem alle Module angerechnet werden und ein nahtloser Übergang möglich ist.Grundlage für eine gute und interessante Ausbil-dung ist nicht nur der Aufbau und die Struktur der Lehrgänge, nein, auch die kompetenten und praxisorientierten Dozenten und engagierte Teilnehmer der SGBS.Die St. Galler Business School kann ich also allen wärmstens empfehlen. Vor allem Berufstätigen, denen Flexibilität und Professionalität wichtig ist. Einfach gut!»

Thomas GigerICT ArchitectChief Technologie OfficeSwisscom IT Services AGCH-St. Gallen

«Das Studium zum «Dipl. Betriebswirtschafter SGBS» habe ich gewählt, um den überzeugenden ganzheitlichen Ansatz des St. Galler Modells in allen Facetten des Managements und der Betriebs-wirtschaft kennenlernen und anwenden zu können. Das Studium bietet maximale Praxisnähe und durch die Unterlagen und Anforderungen an die individuelle Vorbereitung ebenso vertieftes theoretisches Wissen. Die theoretischen Ansätze werden dabei nicht überfrachtet, sondern wohldo-siert in den verschiedenen Modulen präsentiert. Um dieses Diplom innerhalb eines Jahres zu erlangen, benötigt es ein hohes Mass an Selbstdisziplin neben der Berufstätigkeit. Jeder Teilnehmer kann sich dabei auf hervorragende Dozenten freuen und, was ebenso wichtig ist, auf hochmotivierte Teilnehmer aus unterschiedlichsten Branchen. Die Präsenzse-minare, Kolloquien und die Campus-Woche sind sehr gut organisiert und absolut zielführend.»

Ralph van Dellen Leitung PersonalSprint Sanierung GmbHDE-Köln


84


«Als Naturwissenschaftler habe ich mich während des Studiums wenig bis überhaupt nicht mit Themen wie Management, Marketing und Vertrieb, Unternehmensstrategie, Wettbewerbsposition oder Finance & Controlling beschäftigt. Und auch während meiner langjährigen Berufserfahrung in der Entwicklung von Arzneimitteln kam die Weiterbildung in diesen Themenbereichen eigentlich immer zu kurz.Dabei sind es aber heutzutage gerade diese Kompetenzen, die auch für Führungskräfte in der pharmazeutischen Industrie absolut unverzichtbar geworden sind.Sie stellen neben der fachlichen Qualifikation zunehmend das Gerüst dar, damit wir Experten in der Entwicklung und Herstellung von Arzneimit-teln auch unsere Aufgaben in der Führung von Mitarbeitern, Abteilungen und Unternehmen nachhaltig erfüllen können.Im Rahmen des MBA Studiums nicht nur die theoretischen Hintergründe hierfür zu erlernen, sondern diese direkt in praxisrelevante Situationen übertragen und sozusagen «live» umsetzen zu können, war daher mein Anspruch an ein berufsbe-gleitendes Studium.Und genau diese Möglichkeit bietet das Internatio-nal Executive MBA Programm in St. Gallen. Die internationale Ausrichtung der Seminare und der gelungene Split zwischen theoretischen Vorlesun-gen zu den verschiedenen Themenkreisen und «hands on learning» im Rahmen von Strategie-Simultationen und case study trips, machen den besonderen Reiz dieser Ausbildung aus. Zudem ergibt sich ständig die Möglichkeit des direkten Erfahrungsaustausches, sowohl mit den praxiserprobten Referenten – die oftmals selbst erfolgreiche Manager sind oder waren – als auch mit den anderen Seminarteilnehmern. Die Kolle-gen stammen dabei aus den unterschiedlichsten Branchen und Industrien, zunehmend aber auch aus der Pharmaindustrie. Auch wenn man das Studium an der St. Galler Business School, das in Zusammenarbeit mit der Universität Klagenfurt durchgeführt wird, nicht in einem festen Klassen-verband absolviert, sondern individuell gestalten kann, so ergeben sich doch viele, anhaltende Kontakte mit den anderen Studenten und Seminar-teilnehmern. Zudem erhält man die Möglichkeit, das Studium in mehrere Etappen aufzuteilen und sich z.B. zuerst im Rahmen eines International Senior Management Certificates von der Qualität des Ausbildungsprogramms zu überzeugen. Man muss sich somit nicht gleich zu Beginn zum

gesamten Umfang eines MBA Programms ver-pflichten und erhält für alle absolvierten Kurse und Prüfungen später eine Anrechnung auf den Masterstudiengang.Dieses hohe Mass an Flexibilität in Kombination mit den praxisrelevanten Inhalten, den Top Class Referenten und der individueller Studiumsplanung beschreiben für mich die wesentlichen Vorteile des Studiums an der SGBS. Als Mitglied der Geschäftsleitung der Corden Pharma GmbH Plankstadt profitiere ich so optimal von der Möglichkeit, mein pharmazeutisches Fachwissen um die Lerninhalte des «International Executive MBA» erweitern zu können und kann dieses Wissen dann gewinnbringend in die Führung meines Bereiches und meiner Mitarbeiter einsetzen.Und darüber hinaus macht es auch noch richtig Spass, sich im internationalen und interdisziplinä-ren Rahmen der SGBS das «Rüstzeug» für die zukünftigen Herausforderungen für meine Firma zu erwerben.Nachdem ich nunmehr die erste Etappe abgeschlos-sen habe, werde ich mich nächstes Jahr an die Erstellung meiner Masterthesis machen, die ich, ebenso wie schon meine Diplomarbeit für das Zertifikat, in einem für meine Arbeit in der Firma direkt relevanten Themenbereich anfertigen möchte. Am konkreten Titel für die Thesis «stricke» ich derzeit aber noch.....»

«Das Studium zum General Management Diplom SBGS kann ich ohne jede Einschränkung sehr empfehlen. Hervorstechend ist die Qualität der Referenten und Mitarbeiter, die hochengagiert den zum Teil dichten Stoff didaktisch geschickt vermitteln. Im Gegensatz zu anderen Seminarrei-hen entstehen durch die Lernkon-trollen und die Möglichkeit einer abschliessenden Prüfung, ein positiver Druck, der eine besonders intensive Auseinandersetzung mit den Inhalten erfordert. Hier ist vom Teilnehmer eine Portion Disziplin und ein gutes Zeitmanagement gefragt. Sehr geschätzt habe ich das offene Lernkonzept, das dem Teilneh-mer zu jedem Modul auch eine Vielzahl an qualitativ hochwertigen und thematisch passenden Artikeln aus Zeitschriften zur Verfügung stellt. Diesen «Service» werde ich vermissen. Auf Basis der St. Galler Management Modells habe ich mein Verständnis für Unternehmensführung und die Lösung von Problemstellungen im Unternehmen, deutlich erweitern können.»

Dr. Erwin ThomHead of Global Enterprise ArchitectureBayer Healthcare AGDE-Leverkusen

Dr. Iris M. ZieglerDirector Development and Production Corden Pharma GmbH DE-Plankstadt


85

«Es ist mir als Kommunikationsverantwortlicher wichtig, betriebswirtschaftliche Zusammenhänge zu verstehen und Wissen über Strategie, Finanzen und Leadership in der Praxis anwenden zu können. Der Studiengang «General Management» lieferte mir Grundlagen, die ich sofort bei der Arbeit umsetzen konnte. Die fundierten Ausführungen der Kursleiter, die viele Beispiele aus der Praxis enthielten, fand ich begeisternd und spornten mich an. Besonders hilfreich war, dass die St. Galler Business School ein flexibles Studium ermöglichte und die Weiterbildung mit der beruflichen Tätigkeit zu vereinen war. Zudem war es spannend, sich an den Kursen mit Führungskräften aus verschiedenen Branchen zu unterhalten.»

Simon Bickel Informations- und Medienverant-wortlicherJungfraubahnen Management AG CH-Interlaken

«Lebenslanges Lernen hat heute einen besonderen Stellenwert. Auf der Suche nach einer adäquaten Weiterbildung, die mein Praxiswissen um die neuesten strategischen Theorien erweiterte, hatte ich das Seminar «St. Galler Marketingprogramm» besucht – und war so begeistert, dass ich mich im Anschluss für den Diplomstudiengang zum Marketingleiter entschieden habe. Die sehr gut strukturierten Unterlagen zum Selbststudium, die praxisorientierten Fallstudien mit Feedback der Dozenten sowie die Kolloquien und Seminare bilden eine ideale Mischung aus Theorie sowie Praxis und ermöglichen es, das Studium berufsbegleitend erfolgreich zu absolvie-ren. Sehr empfehlenswert ist auch die Case Study Week, die intensiv auf die Prüfungen vorbereitet und Raum bietet, hochspannende Fragstellungen auch über den Lehrstoff hinaus mit Dozenten und Studienkollegen zu diskutieren.»

Julia Pelka Standortleiterin Nürnberg Informations- und bytecontent GmbHDE-Nürnberg

«Auf der Suche nach einem geeigneten Studium, mit dem Wunsch, meine theoretischen Fähigkeiten im Marketing zu vertiefen sowie gleichzeitig einen hohen Praxisbezug zu erhalten, bin ich auf den Diplomstudiengang «Dipl. MarketingleiterIn SGBS» gestossen. Mit den gut strukturiert aufgebauten theoretischen Unterlagen zum Selbststudium konnte ich das Fernstudium gut bewältigen und das Basiswissen schaffen. Die Fallstudien halfen mir, mein Wissen zu überprüfen und auch anzuwenden. In den Seminaren und Kolloquien habe ich erfahrene und hervorragende Referenten kennen gelernt, welche immer den Praxisbezug gesucht haben. Positiv hinzu kam hier auch, dass engagierte Teilnehmer aus verschiedenen Branchen und Ländern (DE, CH, AT) beteiligt waren, somit ergab sich auch in Gruppenarbeiten ein lehrreiches und spannendes Umfeld.Klar war mir, dass jede Weiterbildung ein hohes Mass an Eigeninitiative und Zeit erfordert. Aufwand und Nutzen stehen hier jedoch in einem hervorragenden Verhältnis. Daher kann ich das Studium an der SGBS nur empfehlen.»

Svenja HahnLeiterin Events & CongressesStraumann GmbHDE-Freiburg

«Die vielfältigen Konzepte und Herausforderungen im Bereich Leadership wurden überzeugend vermittelt. Erfahrene Referenten beleuchten die verschiedenen Aspekte aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Die Kombination aus Theorien, praktischen Beispielen und aktiver Beteiligung der Kursteilnehmer hat die Veranstaltungen für mich zu einem lohnenden Aufwand gemacht. Das Lernmaterial war umfangreich und in seiner Breite ebenfalls bereichernd.»

Marko NiffkaSenior Manager Business Development MROMTU Aero Engines GmbHDE-München


86


Sie haben sich für einen Studiengang der St. Gal-ler Business School entschieden, was war aus Ihrer Sicht dafür ausschlaggebend?Das Erlernen eines strukturierten Umgangs mit den zentralen Themen eines Managers und vielmehr noch eines Leaders ist für mich von essentieller Be-deutung, um in turbulenten Zeiten wirkungsvoll, im Sinne zukunftsorientierter Unternehmensgestaltung, agieren zu können. Ganzheitliche Unternehmenssteuerung war vor die-sem Hintergrund der von mir gewählte Schwerpunkt für ein nebenberufliches Studium. Nach Evaluierung einiger Optionen, habe ich mich für das sehr praxis-orientierte MBA-Programm an der St. Galler Busi-ness School entschieden. Das Programm der SGBS ist auf die für mich relevanten Themen fokussiert, und es findet stets eine Betrachtung im Kontext des Unternehmen als Ganzes statt, was zudem aus-schlaggebend für die Wahl des «MBA in Integrated Management» war.

Wie konnten Sie zeitlich Fernstudium, Präsenz-studium, Seminararbeit/Master Thesis und Kollo-quien mit Ihrem Beruf verbinden?Um die Herausforderung bestehend aus der Paral-lellität von Beruf und Studium erfolgreich zu beste-hen, habe ich gelernt mein eigenes Handeln ver-mehrt zu reflektieren und vor allem mich selbst konsequenter zu führen. Die praktische Relevanz der Studieninhalte erleichterte zudem das Zeitma-nagement, da diese schon während des Studium gezielt in die praktische Anwendung gebracht wer-den konnten. Auch die Erstellung der Master-Thesis konnte un-mittelbar mit dem Beruf verbunden werden. Diese bot die Möglichkeit theoretische Konzepte aufzu-greifen, zu diskutieren und diese gezielt auf die Praxis zu übertragen. Ich konnte das in der Master-Arbeit ausgestaltete Konzept beispielsweise direkt im Unternehmen präsentieren und der resultierende Aktionsplan befindet sich im Unternehmen in der Umsetzung. Darüber hinaus bietet die Mischung aus Fernstudi-enmodulen und Seminaren ein abwechslungsreiches und umfassendes Studium, das stets neue Betrach-tungsweisen aufzeigt und die eigene Ausgestaltung ermöglicht.

Als Studentin zum «MBA in Integrated Manage-ment» waren Sie neben dem Fernstudium auch in zahlreichen offenen Seminaren mit Teilnehmer zusammen, welche kein Diplom absolvieren, ist dies nicht ein Nachteil?

Die offenen Seminare leben insbesondere durch die Vielfalt an vertretenen Branchen, verschiedenen Ver-antwortungsbereichen sowie dem persönlichem Er-fahrungsaustausch während und auch nach den Se-minaren. Die unterschiedlichen Hintergründe der Teilnehmer fördern zudem die ganzheitliche Betrach-tung der Themenschwerpunkte und ermöglichte es ein wertvolles und breites Netzwerk aufzubauen. Ich schätze es sehr, wertvolle Persönlichkeiten auch aus-serhalb des MBA-Teilnehmerkreises kennengelernt zu haben und freue mich über den Kontakt und Aus-tausch über das Studium hinaus.

Welche Studieninhalte konnten Sie für sich per-sönlich am meisten in Ihre tägliche Arbeit umset-zen?Innerhalb meiner achtjährigen Berufserfahrung im Hause B. Braun konnte ich einen umfassenden Über-blick über die normativen, strategischen und operati-ven Strukturen sowie die hausinternen Führungssys-teme gewinnen. Derzeitig bin ich für das standortübergreifende Forschungs- und Entwick-lungscontrolling verantwortlich. Speziell bin ich mit dem Aufbau und der Implementierung eines moder-nen, international anwendbaren F&E-Controlling-Prozesses inkl. prognostischer Balanced-Scorcard betraut, um die Strategieimplementierung in F&E durchzusetzen und vorausschauend Innovations- und letztlich Erfolgspotentiale auszugestalten. Das diesbe-zügliche Konzept konnte ich im Rahmen der Master-Thesis erstellen und gemäss Meilensteinplanung in der Praxis implementieren. Darüber hinaus steht die kaufmännische Beurteilung strategischer Geschäfts-felder oder strategischer Einzelprojekte sowie die betriebswirtschaftliche Beratung des Managements auf der Tagesordnung. Die im Rahmen des Studiums erlernten Methoden und Tools sowie die integrierte Betrachtung können vor diesem Hintergrund unmit-telbar in der täglichen Arbeit angewendet werden. Insbesondere die Schwerpunkte Strategieentwick-lung, Geschäftsmodellierung, Finanzen und Control-ling sowie Ausgestaltung über Marketing und Sales im Rahmen des MBA-Programms ermöglichen es mir heute, komplexe Situationen schneller umfassend zu analysieren und ganzheitlicher zu bewerten. Darüber hinaus freue mich, im geschäftlichen und auch priva-ten Umfeld, vermehrt Anreize zur Selbstreflexion zu geben. Feedback, Wertschätzung und resultatorien-tiertes Coaching sind aus meiner Erfahrung die ele-mentare Basis für persönliches Reifen und nachhalti-ges unternehmerisches Wachstum, sodass sich diesbezüglich insbesondere Aspekte des Leaderships, der Organisationsentwicklung, des Coachings und des Change-Managements in meinem Handeln wiederfin-den. Mit starken Feedback- und Führungssystemen, intensiven Coachings, Sinn und Leidenschaft die Zukunft zu gestalten, das ist es wonach ich heute in meinem Handeln strebe. Ganz nach dem Glaubenssatz „Leadership is a choice“ habe ich durch das MBA-Programm einen neuen Weg für meine private, wie auch berufliche Weiterwicklung gefunden.

Johanna Ullrich Global Research and Develop-ment Controlling B. Braun Medical AG CH-Sempach


87

Welche Ziele verfolgten Sie mit einer umfassen-den Weiterbildung in Betriebswirtschaft?In der heutigen Zeit ist eine Karriere im oberen Management ohne umfassende akademische Aus-bildung nur schwer zu verwirklichen. Des Weiteren ist eine laufende Erweiterung, Auffri-schung und Erneuerung des eigenen Wissens un-umgänglich, um sich in der Berufswelt zu behaup-ten. Somit war dieses Studium die logische Konsequenz aus den Anforderungen des Berufslebens und mei-ner persönlichen Motivation «up to date» zu sein.

Es gibt in St. Gallen zahlreiche Anbieter einer MBA-Ausbildung, warum haben Sie sich ausge-rechnet für die SGBS entschieden?Neben dem Ansatz, dass ich ein Studium suchte, das grossteils auf Fernstudien basiert, war der modulare Aufbau der einzelnen Module und die flexible Aus-wahl, angepasst auf meine Wissenslücken, aus-schlaggebend. So konnte ich die passenden Seminare zu den passenden Termin einfach zusammenstellen und hatte somit einen sehr flexiblen Ausbildungs-plan. Dazu kamen die wirklich herausragenden Fähigkei-ten der einzelnen Referenten, welche ich schon in einem vorhergehenden Diplomlehrgang kennen lernen durfte.

Inwiefern konnten Sie die Studieninhalte bereits in Ihrem Berufsleben umsetzen? Hat dies Ihr Wir-ken im Unternehmen verändert?Durch das Studium war es mir möglich, mehrere Bereiche unseres Unternehmens innert kurzer Zeit zu durchlaufen, mein Wissen noch mehr zu vertie-fen und optimal in unser Unternehmen einzubrin-gen. Dies waren unter anderem die Leitung des Produktmanagements, mehrere Projekte im FC Bereich und in meiner aktuellen Position der Auf-bau einer Projekt Governance für den gesamten Geschäftsbereich.

War es trotz eines Fernstudienanteils möglich, sich einer «Community» während des Studiums zugehörig zu fühlen? Ja, durch die Teilnahme an den Kursen konnte der Kontakt zu vielen Studienteilnehmern hergestellt werden. Dies hatte sogar den Vorteil, dass die «Community» viel grösser war, als bei einer klassi-schen Ausbildung und sich mehr und teilweise intensivere Kontakte zu Studienkollegen aufbauen liessen.

Für wen sind die Studiengänge der St. Galler Busi-ness School Ihrer Meinung nach am besten geeig-net?Generell ist Weiterbildung natürlich für alle Perso-nen geeignet. Das damit erworbene Wissen kann ge-schäftlich und in vielen Bereichen auch privat genutzt werden. Die Studienlehrgänge und Seminare der SGBS hal-ten für die unterschiedlichsten Berufsgruppen ein optimales Potpourri an Wissen bereit, dass man auf die individuellen Bedürfnisse einfach abstimmen kann. Einzige Voraussetzung an den Studenten – neben dem Hunger nach neuem Wissen – ist eine gewisse Selbstdisziplin und ein gutes Zeitmanagement, um die Vorteile eines Fernstudiums zu nutzen.

Gerhard Lung Head of Project Management SteeringSwisscom CH-Zürich

Verlangen Sie in unserem Sekretariat die Detailprogramme zu den jeweiligen Studiengängen.

UPGRADESYOUR PERSPECTIVE. St. Galler

Business School

MBA

INTEGRIERTES MANAGEMENT

Master of Business Administration (MBA) in Integrated Management

Berufsbegleitende MBA-Ausbildung für Führungskräfte


SEMINARE

FERNSTUDIEN-MODULE

KOLLOQUIEN

PRAXISARBEIT

2013




UPGRADESYOUR PERSPECTIVE

Berufsbegleitende Executive MBA-Ausbildung für Führungskräfte

MBA

INTERNATIONAL EXECUTIVE

SEMINARE

FERNSTUDIEN-MODULE

KOLLOQUIEN

PRAXISARBEIT

2013


St. Galler Business SchoolRosenbergstrasse 36CH-9000 St.Gallen

Telefon 0041 (0)71 225 40 80Telefax 0041 (0)71 225 40 89E-Mail [email protected] www.sgbs.ch

St. G

alle

r Bu

sine

ss S

choo

lM

anag

emen

t-A

usbi

ldun

g 20

13

VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur StrategieStrategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VV lten erhalerhalVVVVKultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur tra-StSttegie tegie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV ultur KuKuStruktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur egie StrateStrateVVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV ultur KuKuStruktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur egieStrateStrateVVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVVer-VVhalten halten Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VV lten erhalerhalVVVVKultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV ltur KulKulStruktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur ktur StrukStrukStrategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur tra-StSttegie tegie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur egieStrateStrate

Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVVKultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Stra-Stra-tegie tegie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVer-er-VVVVhalten halten Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVVKultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Stra-Stra-tegie tegie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur Strategie Strategie VVerhalten erhalten VVVV Kultur Kultur Struktur Struktur StrategieStrategie

Struktur Kultur Verhalten StrategieStruktur Kultur Verhalten Strategie

2013

2013 Seminarprogramm

Management-AusbildungSeminarprogramm Management-Ausbildung

www.sgbs.ch


Zertifi kate

MasterDiplomeDiplome MBA

Studienstarts: 8. Oktober 2012 • 7. Januar 2013 • 8. April 2013 • 8. Juli 2013MBA-, MASTER- & DIPLOM-STUDIENGÄNGE

Basierend auf dem

«Konzept Integriertes Management»

2013

BERUFSBEGLEITENDE AUSBILDUNGEN–

MBA & DIPLOME FÜR MANAGER

Nächste Studienstarts:

7. Januar 2013 8. April 2013 8. Juli 2013

7. Oktober 2013

SGBS Jahresprogramm Seminare 2013

SGBS Jahresprogramm Diplome 2013

Master of Business Ad-ministration (MBA) in Integrated Manage-ment



88

SAP

SCHOTT Glas

Sick

Spoerle Electronic

Thyssen Aufzüge

TLC – DB Systems

WaveLight Laser

Würth

Zellweger Luwa

Marketing Management

Alphasem

AOL

ATOMIC

Aventis

Berliner Verkehrsbetriebe

Black & Decker

Commerzbank

Deutsche Bahn

DYCONEX

EMI Recorded Music Austria

FIDUCIA

Heraeus Holding

Hewlett-Packard

Leybold

Mercedes-Benz Leasing GmbH

Novartis Consumer Health

Pfizer

Roche Diagnostics

Saint-Gobain Isover

Referenzen (Auswahl)General Management

BIPA Parfümerien

Cap Gemini Ernst & Young

Chiron Behring

Citiworks

Conrad Electronic

Coop

CSC

Daimler Chrysler

Dekra VR

Deutsche Börse

DG Bank

Dyckerhoff

Dywidag Systems International

EIBA «Eidgenössische Bank»

Helm

Helsana Versicherungen

IXTRA

Lafarge Gips

Lawson Mardon

Lindt & Sprüngli

Mettler-Toledo

Microsoft Deutschland

PerkinElmer

PricewaterhouseCoopers

Reebok Deutschland

Renault Zürich

Roland Berger

RWE Rheinbraun

Sachs


89

SAP

Schindler Aufzüge

Straumann

T-Systems

Techem

Technoplat

Thomas Cook

THOMSON multimedia Broadcast

UBS

Victoria Volksbanken

WILDEN Medizin- und Kunststofftechnik

Wiltronic

Strategisches Management

ABB

Atraxis

Bank Austria

Barmag

Credit Suisse

Daimler Chrysler

DB Systems

Deutsche Kreditbank

Die Schweizerische Post

FRIADENT

Herrenknecht

Holcim

HypoVereinsbank

John Vaillant GmbH

KPMG

MDG Medien-Dienstleistung GmbH

Münchner Rück

Novartis

Roche Diagnostics

SAP

Siebel Systems

T-Systems

UBS

Union IT – Services

Verwaltungs- und Privat-Bank

Voith

Volkswagen Transport

Wintershall

Winterthur Versicherung

Würth

Leadership / Führungskompetenz

A.C. Nielsen

ADVANCE Bank

Binding-Brauerei

Chiron Vaccines

Compaq Computer

DATEV

Deutsche Shell Chemie

Deutsche Telekom

EAOS Dornier

Equant Deutschland

Esso Deutschland

Faurecia Autositze

Ford Power Products

Fresenius Medical Care

GFT Technologies

Göhner Merkur

Herrenknecht AG

Hewlett Packard

Kleine Zeitung Österreich

KPMG Fides


90

Leipziger Verkehrsbetriebe

Liebherr

Mummert + Partner

Österreichische Bundesbahnen

Qiagen Instruments

Robert Bosch

SBB Schweizerische Bundesbahnen

Schoeller Bleckmann

Scintilla

SICK

Tchibo-Frisch-Röst-Kaffee

Tecan Schweiz

Finanzen / Controlling

ADA Das SystemHaus

Alstom (Schweiz) AG

Aventis Pharma

Baxter Deutschland

Bayer AG

Bayer Schweiz AG

Behr GmbH

Clariant (Schweiz)

CSC Ploenzke

Degussa

Der Club Bertelsmann

Diebold Business Solutions

Hiestand AG

Holtzbrinck Networks

John Deer Vertrieb

Kuoni Reisen

Lurgi Life Science

MCI Worldcom Deutschland

Microsoft

Neckermann Versand

Nordenia

Novartis

Rieter Automotive Management

SAI Automotive SAL

Semecs

Siemens

sunrise communications

T-Systems

TAB-AUSTRIA

UBS

VDO Automotive

Diplomstudiengang Betriebswirtschaft

ABB

ADA Das SystemHaus

Also-Gruppe

Berger Lahr

Bison

Cilag

Commerzbank Securities

Consors (Schweiz)

Credit Siusse

das werk

Deutsche Post AG

Haniel

Jyske Bank

Siemens Deutschland

Swisscom

Talkline

Telekurs

WGZ-Bank


91













92

Sämtliche offenen Ausbildungsprogramme führen wir auch als firmeninterne Veranstaltungen oder als Consultingleistungen für Unternehmer, ganze Führungsebenen, Teams oder Funktions-stufen durch. Daneben bieten wir zahlreiche weitere Themenbereiche firmenspezifisch an. Die Ausbildungsinhalte werden auf die Anforderungen und Bedürfnisse des Unternehmens ange-passt und abgestimmt. Schulungen und Projekte können in deutscher, englischer, französischer oder spanischer Sprache im gesamten internationalen Raum stattfinden.

Innerbetriebliche Aus- und Weiterbildung sowie Entwicklungsprogramme, die Unternehmen und Mitarbeitende dauerhaft weiterbringen, beste-hen in der Regel aus einer Vielzahl von Einzel-massnahmen, welche in ein griffiges Manage-ment Development-Konzept einzubetten sind.

Ein solches Konzept berücksichtigt unternehmeri-sche Strategien, die gewachsene Kultur und beste-hende Strukturen gleichermassen. Es definiert, welche Führungsqualitäten wann in welchem Umfang benötigt werden und sorgt für die Rah-menbedingungen, welche die Kraft des Human-Potentials wirkungsvoll zur Geltung bringen. So entstehen nachhaltige Management-Qualität und Management-Kompetenz.

Gemeinsam prüfen wir, wie die gesetzten Ziele und der angestrebte Nutzen am besten erreicht werden können, schlagen Ihnen ein entspre-chendes Förderungs- und Entwicklungskonzept vor und erarbeiten gemeinsam die geeigneten Schritte zur nachhaltigen Lösung Ihrer Aufgaben-stellungen und permanenten Weiterentwicklung des Unternehmens.

Ein Höchstmass an Qualität und Kundennut-zen ist uns immer Ansporn und Verpflich-tung zugleich. In jeder Aufgabenstellung

betrachten wir die Gesamtsituation, zeigen Zusammen hänge und Ursachen auf – unab-hängig davon, ob es sich um die kürzere Veranstaltung einer kleineren Unter nehmung oder um eine umfassende Weiterbildungsoffen-sive eines Gross unternehmens handelt. Unser gesammeltes Wissen und die Ergebnisse unse-rer Managementforschungs aktivitäten und -wei-terentwicklungen fliessen dabei kontinuierlich mit ein.

Dadurch bewirken wir dauerhafte und sichtbare Veränderungen und Ver besserungen, die Unter-nehmen erfolg reich machen.

Stück für Stück ist zu beobachten, dass sich Herangehensweisen unserer Führungskräfte im operativen Geschäft zum Positiven ändern.

Dr. Herbert Schlotter, Leiter KonzernpersonalWüstenrot & Württem-bergische AG, Stuttgart

Die Schulung vermittelte eine breite Grundlage, erhöht die Sicherheit im Umgang mit betriebswirtschaftlichen Fragen und kann bei Bedarf weiter vertieft werden.

Dr. Matthias L. WolfgruberVorstandsvorsitzender Altana Chemie

Bitte verlangen Sie unsere Broschüre «Inhouse & Consulting»: [email protected]

Inhouse – Innerbetriebliche Aus- und Weiterbildung


INHOUSE&

CONSULTING

Innerbetriebliche Schulungen & Consulting

Inhouse-Training - was wir bewirken wollen


93

Interne Durchführung von «offenen» Seminaren

Das überbetriebliche Seminar wird 1:1 als Inhouse Seminar für die Führungskräfte aus Ihrem Unter-nehmen durchgeführt. Dabei werden neben allgemeinen Beispielen (zur Wissensvermittlung) auch auf spezifische interne Herausforderungen eingegangen und diese anhand der St. Galler Methodik überprüft und hinterfragt. Der Konzep-tionsaufwand dieser Schulungsvariante hält sich dabei in Grenzen. Sämtliche der in dieser Broschü-re vorgestellten Ausbildungsprogramme führen wir auch als firmeninterne Veranstaltung durch.

Massgeschneiderte Inhouse Seminare

Die Seminarinhalte werden im Rahmen einer inten-siven Vorbereitungs- und Konzeptionsphase genau-estens auf Ihre Bedürfnisse und Ziele zugeschnitten. Dabei werden intensiv auch Aufgabenstellungen der Teilnehmenden berücksichtigt, so dass einzelne Seminartage einen workshopartigen Charakter aufweisen und dabei im Seminar bereits konkrete Umsetzungsergebnisse erarbeitet werden. Dabei können gezielt Inhalte unterschiedlicher überbe-trieblicher Seminare kombiniert und den Bedürfnis-sen Ihres Unternehmens angepasst werden.

Kombination über- und innerbetrieblich

Im Rahmen eines längerfristig angelegten Schu-lungskonzepts können Seminarblöcke aus dem überbetrieblichen Angebot mit massgeschneider-

Besonders hervorheben möchte ich dabei die konsequente Ausrichtung der Lehr- methoden an der Selbstbefähigung der Seminarteilnehmer. Meiner Er- fahrung nach trennt sich gerade dies- bezüglich die Spreu vom Weizen.

Dr. Manfred Wittenstein Vorstandsvorsitzender

ten internen Blöcken kombiniert werden. Dies ermöglicht einerseits den Teilnehmern einen Wis-sensaustausch mit anderen Branchen und Unter-nehmen (in den überbetrieblichen Seminaren) und andererseits den Aufbau eines Teamgedanken und des internen Austausches.

Einfaches Training oder komplexer Lehrgang?Die Gestaltungsmöglichkeiten für interne Schu-lungen lassen sowohl «einfache» Inputblöcke zu spezifischen Themen wie auch komplexe, auf län-gere Zeit ausgerichtete Lehrgänge zu. So können wir das optimale Weiterbildungsprogramm vor dem Hintergrund des engen Zeitbudgets heutiger Führungskräfte gemeinsam mit Ihnen entwickeln.

Durchführung – SeminarsprachenDie Schulungen können sowohl in firmeneigenen Schulungszentren, nahestehenden Seminarhotels oder in den bekannten Seminarzentren der St. Gal-ler Business School durchgeführt werden. Nach Wunsch erfolgt die gesamte Seminarorganisation (Ausschreibung, Anmeldung, Hotelreservation Nachbearbeitung, etc.) über die Administration der St. Galler Business School. Die Seminare können in Deutsch, Englisch, Französisch oder Spanisch durch-geführt werden.

Für Ihre Anfragen steht Ihnen unser Leiter der Inhouse Seminare, Herr Christian Muntwiler, lic. oec. HSG gerne jederzeit zur Verfügung.

Email: [email protected]: 0041 (0)71 225 40 80 / Fax: 0041 (0)71 225 40 89

Dr.-Ing. Volker Essmann, Geschäftsleitung Technik BJB GmbH & Co. KG

Christian Muntwiler

Möglichkeiten innerbetrieblicher Schulungen


94

Identifikation des Aus- und Weiterbildungs-bedarfs im eigenen Unternehmen

Unternehmenssicht

Kundensicht

GAP

GAP

GAP

GAP

GAP

GAP

Know-how Individuelle Bedürfnisse Bisherige Erfahrungen

Gewünschte Leistung

Erwartete Leistung

Erlebte Leistung

Erbrachte Leistung

Qualitätsnormen

Vorstellungen des Managements

Externe Kommunikation

Mitarbeiterentwicklungs-Gap-Analyse in Anlehnung an Parasuramen/Zeithaml/Berry

Heutige und zukünftige Lücken im «Corporate Know How» und bei Leistungsträgern aufgrund Änderungen des Unternehmensumfeldes, einer anderen Lebenszyklusphase des Unternehmens etc. sind permanent zu evaluieren und durch gezielte Aus- und Weiterbildung in Wettbewerbs-vorteile umzuwandeln. Wie?

Unter anderem mittels einer ganzheitlichen Gap-Analyse können Vorgesetzte und Mitarbeiter-verantwortliche präzise herausarbeiten, wo die Lücken zwischen erbrachter und auf Seite des externen und internen Kunden erlebter Leistung sind und wie diese durch gezielte Weiterent-wicklung der Mitarbeitenden reduziert bzw. nach dem Jiu-Jitsu-Prinzip gar in einen positiven Effekt («Begeisterungslücke») transformiert werden können. Merkmale für Entwicklungsbedarf sind unter anderem, wenn Ihre Mitarbeitenden:

• Die internen und externern Kundenwünsche und –erwartungen nur schwer benennen können • die Wertschöpfung des internen und externen Kunden nicht genügend verstehen• generell zu wenig Betriebswirtschafts-, Führungs- und Managementkompetenz aufweisen• Wissen über Strategie, Marketing, Verkauf, Organisation, Prozesse, Finanzen, Controlling,

Kommunikation und Führung häufig nicht präsent haben• zu wenig aktiv führen oder nicht geführt werden• an internen Prozessen und Strukturen scheitern

Diese Indikatoren weisen auf Fort- und Weiterbildungsbedarf der Mitarbeitenden hin und die zugrundeliegenden Herausforderungen können in gezielten Schulungsmassnahmen angegan-gen werden.


95

Wissen rasch und nachhaltig aufzubauen, zu erhalten, bei passender Gelegenheit konkret anzu-wenden, gleichzeitig aber auch das eigene Team, Vorgesetzte und Mitarbeitende vom eigenen Wissen und erarbeiteten Ideen zu überzeugen, fällt nicht immer leicht. Als Orientierungshilfe dient uns der sog. St.Galler Denk- und Wissensnavigator.

Prozesskompetenz:Der Weg, Wissen in Resultate zu überführen: Geförderter gemeinsamer Austausch von Erfahrungen zu unterschied-lichen Problemstellungen um Vorgehens- und Problem-lösungsverhaltenswissen zu generieren: – Wie gehen wir vor, um eine

Strategie zu entwickeln, anzupassen oder zu modi-fizieren?

– Verhalten und Vorgehen in Krisen?

– Welche Eskalationsstufen nutzen wir im Konfliktfall?

– Entwicklung möglicher Tools und «Problemlösungs-kulturen».

Umsetzungskompetenz:Gemeinsam gewonnenes inhaltliches Wissen zu Management, zum Unter-nehmen und zur Branche, im Team erarbeitete Vorgehens-weisen und Denkmuster, aus-diskutierte und akzeptierte Befunde und Einigkeit über die einzuschlagenden Wege:

Daraus erwachsen konkrete Masterpläne, die vom gesam-ten Unternehmen getragen werden, Mitarbeitende und letztlich auch Kunden über-zeugen und so Wissen in Geschäftserfolg überführen.

Themenkompetenz:Vermittlung von Manage-ment-Basis- und Vertie-fungswissen zu den wesent-lichen Bausteinen resultato-rientierter Führung, zu unse-rer Branche, zu unserem Unternehmen, z.B.: – Welche Formen der Füh-

rung stehen mir zur Verfü-gung?

– Wie vermittle ich mehr Kundennutzen?

– Welche Kommunikations-kanäle kann ich gezielt nutzen?

– Was bewegt meine Kunden?

– Was bringt mir ein CRM?

Vermittlungskompetenz:Festgestelltes und Entschie-denes kommunizieren: Nur einer Führungskraft, der es gelingt, in Worten die Zukunft des Unternehmens, eines Bereichs oder der eige-nen Abteilung plausibel und motivierend zu verdeutlichen, wird Akzeptanz in ihren Handlungen und damit letzt-lich Umsetzungskompetenz erlangen.

TRANSITION

PERFORMANCEOPTIMIERUNG

KONFIGURATIONIST

KONFIGURATIONSOLL

PROZESSKOMPETENZ(Synthetische & Analytische)

THEMEN-KOMPETENZ

VERMITTLUNGS-KOMPETENZ

UMSETZUNGS-KOMPETENZ

LEISTUNGS-KOMPETENZ

• INNEN• AUSSEN

Normativ

INITIIERUNG

Strategisch

OperativAusgangslage

Sprung in die Zukunft

Optionen

* © C. Abegglen, in: Bleicher K. (Konzept Integriertes Management, S. 657ff.)

IntegrierteUnternehmens-

entwicklung

St.Galler Denk- & Wissens-Navigator *

Ganzheitliches Management 1:

Beispiel Strategieentwicklunsgprozess



96

Leadership – St. Galler Führungsprogramm mit der Firma Leopoöd KOSTAL GmbH & Co. KG

Kundensicht – Interview

Was gab den Ausschlag, die Schulung mit der St.Galler Business School durch-zuführen?Auf der Suche nach einem kompetenten Partner für einen Teambildungsprozess waren die guten Erfahrungen hilfreich, die wir bei Individualmassnahmen mit der St.Galler Business School bereits seit Jahren gemacht haben: Business-Kompetenz der Dozenten und fachlich exzellente Durchdringung der Themen.

Waren die vermittelten Inhalte optimal auf Ihre Unternehmenspraxis aufbereitet? Inwiefern gingen die Dozenten auf unternehmensspezifische Anforderungen ein?Im Vorfeld der Seminarreihe wurden die Anforderungen und Zielsetzungen gemein-sam abgestimmt. Die Dozenten waren aufgrund des breit angelegten Erfahrungs-rahmens in der Lage, sowohl generelle Themen als auch spezifische Unternehmens- oder Mitarbeiterprobleme umfassend zu bearbeiten.

Inwiefern vermag der vermittelte St.Galler Ansatz die Herausforderungen der täglichen Arbeit Ihrer Führungskräfte abzubilden und diese zu unterstützen?Wichtig war zunächst die gemeinsame Erkenntnis, dass ein Teambildungsprozess notwendig ist, um zu einer Synchronisation der unterschiedlichen Ziele zu gelangen. Viele Inhalte der Seminare können wegen des hohen Praxisbezugs sofort umgesetzt werden. Dieser Umstand und weitergehende Erkenntnisse unterstützen die globale Integration.

Welche Tipps für die Zusammenarbeit mit der SGBS würden Sie anderen Kun-den geben?Wichtig ist die passgenaue Zusammensetzung der Seminarmodule. Hier kann die SGBS aufgrund der Vielzahl hervorragender Dozenten auf die Wünsche der Unter-nehmen eingehen – nicht zuletzt auch im Hinblick auf die bei den hochbeschäftig-ten Managern schwierige Terminierung.

Wie können die Schulungsinhalte in die langfristige Planung aufgenommen werden?Ich denke, das umfassende Angebot der SGBS macht es möglich, Seminarreihen mit einem Managementteam mit individuellen Einzelmassnahmen zu verzahnen. Dieser Aufbau von generalistischen Fähigkeiten ist für unser Unternehmen besonders wichtig.


97

– Führen der eigenen Person als Voraussetzung zur Füh-rung von Mitarbeitern

– Die eigene Rolle und ihre Wirkung auf Unterstellte, Vorgesetzte und Kollegen

– Analyse der Persönlichkeits-struktur

– Das persönliche Potential aktivieren, soziale Kompetenz und persönliche Führungs-kraft entwickeln

– Analysen und Denkstil- diagnosen für den Alltag

– Dos & Don’ts im Umgang mit Anderen

– Was passt zu meiner Persön-lichkeit?

– Die Führungskraft als Coach– Leadership als Basis für

Spitzenleistungen– Professionelle Teamarbeit:

Gruppendynamische Prozesse steuern

– Eigenmotivation und Moti-vation der Mitarbeiter erfolg-reich lenken

– Hohe Mitarbeiterzufriedenheit bei hoher Leistung: Das Prin-zip «Selbstverantwortung»

– Mein Beitrag zum Unternehmenserfolg

– Typische Chef-Fehler und wie man sie vermeidet

– Dos & Don’ts von Vorge-setzten

– Führen mit Zielen als Kern-stück der Führung

– Ziele und Vorgaben stufenge-recht vereinbaren

– Führen in schwierigen Situ-ationen

– Strategien für die Bewälti-gung von Konflikten

– Umgang mit problematischen Mitarbeitern

– Managementpotential finden und aufbauen

– Das Potential bestehender Mitarbeiter abschätzen und nutzen

– Führungsmethoden für die Praxis

Modul 1Die eigene

Führungspersönlichkeit

Modul 2Coaching, Motivation

Modul 3Führungsverhalten

Leadership – St.Galler Führungsprogramm – Schulungsmodule (je 2 Tage)

Konzeption und Zielsetzung

Durchführung eines Führungstrainings für die oberste Führungsebene der Firma Leopold KOSTAL GmbH & Co. KG, aufbauend auf dem offenen Seminar «Leadership - St.Galler Führungsprogramm».

Inventur der eigenen Führungsleistung Führungsmethoden für die Praxis Führen in schwierigen Situationen Mehr Effizienz und Effektivität durch Fokussierung auf das Wesentliche Teammanagement: Effiziente Führung von Projektteams Managementpotential finden und aufbauen Eigenmotivation Dos & Don’ts in der Führung Leadership als Basis für Spitzenleistungen


98

© Dr. C. Abegglen

St.Galler Integrationspyramide

UNTERNEHMENSENTWICKLUNGSPFAD

UNTERNEHMENS-POLITIK

PROGRAMME

AUFTRÄGE

UNTERNEHMENS-

VERFASSUNG

ORGANISATION &

MANAGEMENT-

SYSTEME

PROZESSE &

DISPOSITION

UNTERNEHMENS-

KULTUR

PROBLEM-

VERHALTEN

LEISTUNG &

KOOPERATION

NORMATIV

STRATEGISCH

OPERATIV

sichtbareErgebnisse

Management Consulting St. Gallen –– Der ganzheitliche St. Galler Consulting-Ansatz

Unser Consulting- VerständnisErfolgreiche Beratung zeichnet sich durch die Wahrnehmung einer ganz-heitlichen Perspektive aus. Rezeptlö-sungen, kurzfristige Scheinoptimierun-gen, Schnellschüsse und die Vermitt-lung von Trendmassnahmen gehören nicht dazu. Vor dem Hintergrund des bekannten Integrierten St. Galler Management Ansatzes – wie er von unserem ehemaligen wissenschaftlichen Leiter, Prof. (emer.) Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher entwickelt wurde – bearbei-ten die Senior-Berater der St. Galler Business School Ihre Fragestellungen. Damit Ihr Unternehmen den gewünsch-ten Erfolg umsetzen kann.

Umsetzen heisst für uns nicht eine 400-seitige Powerpoint-Präsentation abzuliefern, sondern aktiv mit den Führungskräften unserer Kunden zusammen zu arbeiten. Gemeinsam die Entwicklung von Handlungsalter-nativen aus einer perspektivenreichen Sichtweise zu generieren, diese in kon-krete und realistische Massnahmenplä-ne herunterzubrechen und vor allem die Umsetzung aktiv zu begleiten.

Dabei übernehmen wir unterschiedliche Rollen, die des Methodenlieferanten zur Moderation interner Prozesse, die des Coaches, der mit seinem Wissen und seiner Erfahrung die Führungskräfte begleitet, aber auch die des kritischen Geistes, welcher aktiv bestehende Lösungen hinterfragt und Ihrem Unter-nehmen neue Wege ermöglicht.

St. Galler Business School Rosenbergstrasse 36 CH-9000 St. Gallen

Telefon 0041 (0)71 225 40 80 Telefax 0041 (0)71 225 40 89 E-Mail [email protected] Internet www.sgbs.ch


99

Die St. Galler Business School verfügt über lang-jährige Expertise und Erfahrung in der Vermitt-lung und Beratung eines ganzheitlichen Vorgehens. Dabei verfügen die Bera-ter der St. Galler Business School über ein grosses Netzwerk, um die Frage-stellungen eines Unter-nehmens umfassend zu beantworten.

Fragestellungen, die häu-fig über die aufgrund von Finanzkennzahlen wahrgenommenen Probleme hinaus-gehen; Fragestellungen, die sich mit den effektiven Herausforderungen des Unternehmen auseinander setzen, z.B.:

Ist der Kunde von heute noch der Kunde von morgen? Kann ich mit meinen aktuellen Prozessen auch in Zukunft die gewünschte Leistung erbringen? Welchen Einfluss hat unsere heutige Unternehmenskultur auf den strategischen Prozess? Wie gelingt es die Mitarbeiter in die gewünschte Rich-tung zu entwickeln? Können wir auch, was wir wollen? Ist unsere Marktposi-tionierung nachhaltig und wie steuern wir den eigenen Lebenszyklus am Markt? Wie können wir die Ressourcen aufbauen, welche uns zukünftige Inno-vationen erlauben? Was sind die Dos & Don‘ts einer erfolgreichen Umsetzung eines Verkaufskonzepts?

Ganzheitliche Beratung heisst, sich mit den relevanten Fragen auseinander zu setzen und die Informationen richtig zu selektieren. Nur dann gelingt es, ganz-heitliche Lösungen in die Praxis über-zuführen und z.B. konkrete rentable Marktpositionen aufzubauen, welche das Unternehmen langfristig erhalten.

Gerne stehen Ihnen die Berater und Dozenten der St. Galler Business School zur Verfügung, um die wirklich richti-gen und entscheidenden Fragestellun-gen zu diskutieren, mögliche Varianten zu generieren und diese gemeinsam solange zu kneten, bis konkrete Lösun-gen deutlich werden, die Sie und Ihre Mitarbeitende überzeugen und diese mit Ihnen umzusetzen.

ISTKONFIGURATION

INITIIERUNG

TRANSITION

Stab

ilisi

erun

g de

r Ann

ahm

en ü

ber u

nser

Unt

erne

hmen

und

uns

er G

esch

äft

Unt

erne

hmen

sent

wic

klun

g al

s Er

folg

spot

enzi

al

UMSETZUNG

OPTIONEN

Ausgangslage

OPTIMIERUNG

SOLLKONFIGURATION

PERFORMANCE

Um

feld

EIG

NER

Strategisch Verhalten

Struktur

Normativ

Operativ

Aktivitäten

Strukturen Finanzen

HRM

Programme

Produkt

Problemlösung

Markt Finanzen

HRM

Prozesse

Produkt

AUfträge

WS-Kette

Markt

Leistung

Sprung in die Zukunft • Was wollen wir sein – was nicht?Unternehmensphilosophie • Missionen • Vision

Umsetzung nach Innen & Aussen

Optimierung • Performance

IntegrierterUnternehmensentwicklungsprozess

Ergebnisse

Operative Ebene

Strategische Ebene

Normative Ebene

Synthese Analyse

St.Galler Unternehmensentwicklungs-Prozess

© Dr. C. Abegglen


100

statt dauerhafter Steigerung der Mar-keting- und Vertriebsorientierung.Voneinander getrenntes Agieren einzelner Kommunikations- und Ver-triebswege und fehlende Schnittstellen zwischen den einzelnen eingesetzten Kanälen statt klarer Positionierung sowie systematischer Anwendung des Marketing-Mix.Wenig steuerungswirksame Ansätze im Marketing- und Vertriebs-Controlling und insgesamt zu aufwendiges Be-richtswesen an Stelle eines zeitnahen, pragmatischen Controllings laufender Marketing- und Vertriebsaktivitäten so-wie effi zienter Marketingeinbindung der Vertriebsunterstützung.

Vor dem Hintergrund dieser Ausgangslage gilt es nun, die richtigen Fragen zu stellen, welche Ihnen helfen, Ihr Marketing und Ihren Vertrieb nachhaltig auf Kurs zu halten bzw. zu bringen.

Ergebnisse:

Der St. Galler Marketing- und Vertriebs-Check-up bedeutet für Sie:

Identifi zierung schnell wirksamer Ver-besserungsvorschläge («Quickwins») für die Umsetzung im Marketing und VertriebAbleitung und Defi nition von Hand-lungsoptionen zur nachhaltigen Opti-mierung der VerkaufsleistungPotentialabschätzung für auszuwäh-lende Fokusthemen

Der St. Galler Marketing- und Vertriebs-Check-up ist ein sehr bewährtes Instrument, welches dank eines spezifi schen Analysevor-gehens sehr rasch wirksame Verbesserungs-vorschläge für Marketing und Vertrieb gene-riert und die zukünftige Leistung der beiden Funktionen nachhaltig steigert.

Typische Ausgangslage im Unternehmen:

In der Vergangenheit wurden bereits zahlrei-che Projekte und Initiativen zur Steigerung und Verbesserung der eigenen Marketing- und Vertriebsleistung initiiert. Häufi g wa-ren dies aber isolierte Einzelmassnahmen («Strohfeuer-Effekt») ohne Integration in ein ganzheitliches Optimierungskonzept.

Bei der Konzeption und Umsetzung solcher Einzelmassnahmen werden vielfach folgende Schwachpunkte ersichtlich:

Kurzfristige aktionsorientierte Initiati-ven und produktorientierte Kampagnen

Dienstleistungen Consulting —Beispiel St. Galler Marketing- und Vertriebs-Check-up

Analyseschwerpunkte Marketing-Vertriebs-Check-up

1. Marketing- und Vertriebsstrategie:– Welche grundsätzliche Stossrichtung

wird durch die Marketing- und Ver-triebsstrategie verfolgt?

– Wie ist das Management innerhalb und zwischen den einzelnen Ver-triebswegen (inklusive allfällige Kun-denüberleitungen) organisiert?

– Werden die Geschäftssysteme nach Kundengruppen differenziert?

– Erfolgt eine kundensegmentbezogene Defi nition von Produkt- und Leis-tungsportfolio sowie Preisgestaltung/Preisstrategie?

– Werden die einzelnen Segmente jeweils durch einen individuellen Marketing-Mix bearbeitet?

– Welche Kundenbedürfnisse stehen im Zentrum und wie ist die Marke-ting- und Verkaufsstrategie darauf abgestimmt?

2. Vorbereitung/Planung:– Wie erfolgen Jahresplanung und die

Ableitung der segmentbezogenen Marketing- und Vertriebsplanung?

– Inwieweit werden Potentialgrössen in der Marketing- und Vertriebsplanung bei den Massnahmen berücksichtigt (zum Beispiel ressourcenadäquater Personaleinsatz in Marketing, Vertrieb und Support)?

– Welche Planungsfrequenzen werden üblicherweise genutzt? Wie kann ge-sichert werden, dass die eigenen Res-sourcen nicht in Planungsaufgaben absorbiert werden?

3. Sales & Service:– Wie differenziert der Beratungs- und

Betreuungsansatz nach welchen Segmenten?

– Welche Massnahmen und Methoden zur Beratungs- und Verkaufsunter-stützung werden verwendet (z.B. Kampagnenmanagement)?

– Wie werden die Schlagzahl und die Schlagkraft des Vertriebs aktiv gemes-sen und nachhaltig gesteuert?

– Wie geht das Unternehmen mit Rekla-mationen um? Wird diese Chance des Kundenfeedbacks genutzt?

4. Steuerung, Controlling & Reporting:– Welche Kennzahlen werden für das

Controlling und die Steuerung der Mitarbeiter erhoben?

– In welchen Zyklen und nach welcher Systematik geschieht das Reporting?

– Inwiefern sind die Vergütungen der Mitarbeiter von Kennzahlen abhängig, von welchen und wie stark?

– Deckt sich die Auswahl der Kennzah-len mit den Zielsetzungen?

5. Instrumente, Methoden, Analysen:– Werden Kundenzufriedenheit und

Abwanderungswahrscheinlichkeit zielgerichtet gemessen?

– Werden zukunftsorientierte Kundensegmentierungskriterien genutzt (Lebenszyklen, Potential-orientierung)?

– Welche Prozesse unterstützen das Produktmanagement?

– Existieren Prozesssteuerungskennzah-len und wie werden diese erhoben?

6. IT-Unterstützung, Tools:– Werden Marketing- und Vertriebs-

unterstützungssysteme zur aktiven Kundenansprache eingesetzt?

– Welche Massnahmen zur Steigerung der Datenqualität werden durchge-führt?

– Wie werden interne Wissens-Schnitt-stellen gesteuert?

– Sind die verwendeten IT-Tools effi zient und effektiv eingesetzt?

– Werden die IT-Systeme zur Steigerung des Kundennutzen eingesetzt, oder um ihrer selbst Willen?

3. Optionen & Wertschöpfung

1. Initiierung

4. Umsetzung

2. Analysen & Positionierung

Entwicklung – GestaltungKultur

Ergebnis

ProzessWie?

InhaltWas?


101

statt dauerhafter Steigerung der Mar-keting- und Vertriebsorientierung.Voneinander getrenntes Agieren einzelner Kommunikations- und Ver-triebswege und fehlende Schnittstellen zwischen den einzelnen eingesetzten Kanälen statt klarer Positionierung sowie systematischer Anwendung des Marketing-Mix.Wenig steuerungswirksame Ansätze im Marketing- und Vertriebs-Controlling und insgesamt zu aufwendiges Be-richtswesen an Stelle eines zeitnahen, pragmatischen Controllings laufender Marketing- und Vertriebsaktivitäten so-wie effi zienter Marketingeinbindung der Vertriebsunterstützung.

Vor dem Hintergrund dieser Ausgangslage gilt es nun, die richtigen Fragen zu stellen, welche Ihnen helfen, Ihr Marketing und Ihren Vertrieb nachhaltig auf Kurs zu halten bzw. zu bringen.

Ergebnisse:

Der St. Galler Marketing- und Vertriebs-Check-up bedeutet für Sie:

Identifi zierung schnell wirksamer Ver-besserungsvorschläge («Quickwins») für die Umsetzung im Marketing und VertriebAbleitung und Defi nition von Hand-lungsoptionen zur nachhaltigen Opti-mierung der VerkaufsleistungPotentialabschätzung für auszuwäh-lende Fokusthemen

Der St. Galler Marketing- und Vertriebs-Check-up ist ein sehr bewährtes Instrument, welches dank eines spezifi schen Analysevor-gehens sehr rasch wirksame Verbesserungs-vorschläge für Marketing und Vertrieb gene-riert und die zukünftige Leistung der beiden Funktionen nachhaltig steigert.

Typische Ausgangslage im Unternehmen:

In der Vergangenheit wurden bereits zahlrei-che Projekte und Initiativen zur Steigerung und Verbesserung der eigenen Marketing- und Vertriebsleistung initiiert. Häufi g wa-ren dies aber isolierte Einzelmassnahmen («Strohfeuer-Effekt») ohne Integration in ein ganzheitliches Optimierungskonzept.

Bei der Konzeption und Umsetzung solcher Einzelmassnahmen werden vielfach folgende Schwachpunkte ersichtlich:

Kurzfristige aktionsorientierte Initiati-ven und produktorientierte Kampagnen

Dienstleistungen Consulting —Beispiel St. Galler Marketing- und Vertriebs-Check-up

Analyseschwerpunkte Marketing-Vertriebs-Check-up

1. Marketing- und Vertriebsstrategie:– Welche grundsätzliche Stossrichtung

wird durch die Marketing- und Ver-triebsstrategie verfolgt?

– Wie ist das Management innerhalb und zwischen den einzelnen Ver-triebswegen (inklusive allfällige Kun-denüberleitungen) organisiert?

– Werden die Geschäftssysteme nach Kundengruppen differenziert?

– Erfolgt eine kundensegmentbezogene Defi nition von Produkt- und Leis-tungsportfolio sowie Preisgestaltung/Preisstrategie?

– Werden die einzelnen Segmente jeweils durch einen individuellen Marketing-Mix bearbeitet?

– Welche Kundenbedürfnisse stehen im Zentrum und wie ist die Marke-ting- und Verkaufsstrategie darauf abgestimmt?

2. Vorbereitung/Planung:– Wie erfolgen Jahresplanung und die

Ableitung der segmentbezogenen Marketing- und Vertriebsplanung?

– Inwieweit werden Potentialgrössen in der Marketing- und Vertriebsplanung bei den Massnahmen berücksichtigt (zum Beispiel ressourcenadäquater Personaleinsatz in Marketing, Vertrieb und Support)?

– Welche Planungsfrequenzen werden üblicherweise genutzt? Wie kann ge-sichert werden, dass die eigenen Res-sourcen nicht in Planungsaufgaben absorbiert werden?

3. Sales & Service:– Wie differenziert der Beratungs- und

Betreuungsansatz nach welchen Segmenten?

– Welche Massnahmen und Methoden zur Beratungs- und Verkaufsunter-stützung werden verwendet (z.B. Kampagnenmanagement)?

– Wie werden die Schlagzahl und die Schlagkraft des Vertriebs aktiv gemes-sen und nachhaltig gesteuert?

– Wie geht das Unternehmen mit Rekla-mationen um? Wird diese Chance des Kundenfeedbacks genutzt?

4. Steuerung, Controlling & Reporting:– Welche Kennzahlen werden für das

Controlling und die Steuerung der Mitarbeiter erhoben?

– In welchen Zyklen und nach welcher Systematik geschieht das Reporting?

– Inwiefern sind die Vergütungen der Mitarbeiter von Kennzahlen abhängig, von welchen und wie stark?

– Deckt sich die Auswahl der Kennzah-len mit den Zielsetzungen?

5. Instrumente, Methoden, Analysen:– Werden Kundenzufriedenheit und

Abwanderungswahrscheinlichkeit zielgerichtet gemessen?

– Werden zukunftsorientierte Kundensegmentierungskriterien genutzt (Lebenszyklen, Potential-orientierung)?

– Welche Prozesse unterstützen das Produktmanagement?

– Existieren Prozesssteuerungskennzah-len und wie werden diese erhoben?

6. IT-Unterstützung, Tools:– Werden Marketing- und Vertriebs-

unterstützungssysteme zur aktiven Kundenansprache eingesetzt?

– Welche Massnahmen zur Steigerung der Datenqualität werden durchge-führt?

– Wie werden interne Wissens-Schnitt-stellen gesteuert?

– Sind die verwendeten IT-Tools effi zient und effektiv eingesetzt?

– Werden die IT-Systeme zur Steigerung des Kundennutzen eingesetzt, oder um ihrer selbst Willen?

3. Optionen & Wertschöpfung

1. Initiierung

4. Umsetzung

2. Analysen & Positionierung

Entwicklung – GestaltungKultur

Ergebnis

ProzessWie?

InhaltWas?


102

Ihre Ansprechpartner für Consulting

Robert NeumannProf. Dr. [email protected] Gesamtleitung Diplom-studiengängeSpezialist für Leadership Maturity

Christian AbegglenDr. oec. [email protected]äftsführender DirektorPräsident des Verwaltungs-rates

Peter Zehnderlic. [email protected] ConsultingSpezialist für Strategie

Andreas RippbergerDipl. [email protected] ConsultingSpezialist für Marketing und Umsetzung

Beispiel eines Strategieentwicklungsprozesses:

Die Orientierungslandkarte


Die zentralen Analysen

Ganzheitliches Management 2: Ganzheitliches Management 2:

Strategieformulierung


Ganzheitliche Managementprojekte(Beispiele aktueller Consultingprojekte)

Strategie-Review

Im Rahmen mehrerer Workshops wird die in den Vorjahren erarbeitete Unterneh-mensstrategie einer aktuellen Analyse unterzogen: Stimmen die normativen Voraussetzungen noch? Welche zukünf-tigen Entwicklungen sind zu erwarten? Was heisst dies für die Strategie? Welche Anpassungen sollten vorgenommen wer-den? Ziel ist es, die aktuelle Strategie zu hinterfragen und gezielt den zukünftigen Anforderungen anzupassen.

Change Management

Die Kultur eines Unternehmens verändern, bedeutet nicht nur Geduld, sondern ver-langt nach einem genau abgestimmten Umsetzungsplan. Diesen gilt es zu designen und im Sinne eines Coachings in die Um-setzung zu begleiten.

Verkaufs- und Vertriebskonzept

Im Rahmen einer gesetzten Unternehmens-strategie gilt es, die notwendige Vermark-tungsstärke über ein klares Verkaufs- und Vertriebskonzept umzusetzen.

Marketingkonzept

Der richtige Marketing-Mix ist entscheidend für den Erfolg eines Produktes oder einer Dienstleistung. Abhängig von der aktuellen Lebenszyklus-Phase wird ein Marketing-konzept ausgearbeitet, welches die unter-nehmerischen Rahmenbedingungen (Kultur, Finanzen, Fähigkeiten) berücksichtigt.

Ausbau der Innovationsfähigkeit

Um in Zukunft eine Differenzierungs-strategie erfolgreich weiterführen zu können, ist es notwendig, die eigene Innovationsfähigkeit gezielt auszu-bauen. Unterstützt durch methodi-sches Vorgehen und begleitet in der Implementierung.

Umsetzung-Check

Welche Hindernisse sind in der Um-setzung des geplanten Strategiekon-zeptes zu erwarten. Entwicklung von Umsetzungsalternativen und Beglei-tung der einzelnen Schritte.

Leadership Maturity

Bewerten Sie die Leadership Maturity der Führungskräfte eines Bereiches oder Ihres ganzen Unternehmens. Das Verfahren (2,5 Tage) zeigt Ihnen po-tenziellen Handlungsbedarf und nötige Korrekturmassnahmen.


103

Ihre Ansprechpartner für Consulting

Robert Neumann Prof. Dr. [email protected] Wissenschaftliche Leitung der MBA-Studiengänge Spezialist für Leadership Maturity

Christian Abegglen Dr. oec. HSG [email protected] Geschäftsführender Direktor Präsident des Verwaltungs- rates

Peter Zehnder lic. rer.pol. [email protected] Director Consulting Spezialist für Strategie

Andreas Rippberger Dipl. Betr.-Wirt. [email protected] Director Consulting Spezialist für Marketing und Umsetzung

Beispiel eines Strategieentwicklungsprozesses:

Die Orientierungslandkarte


Die zentralen Analysen

Ganzheitliches Management 2: Ganzheitliches Management 2:

Strategieformulierung



104


105

• SGBS Alumni-Club & Alumni-Beirat

• Rückblick Regionalanlässe 2012

• SGBS Alumni-Club-Aktivitäten 2013

Der SGBS Alumni-Club



106

Georg Kochon

Wir freuen uns, Sie als ehemalige/r Teilnehmer/in eines Seminares oder als Absolvent/in eines Studienganges der St. Galler Business School zur Mit-gliedschaft im SGBS Alumni-Club einladen zu dürfen.

Der SGBS Alumni-Club ermöglicht Ihnen, die in Seminaren und Lehrgän-gen gewonnenen Kontakte weiter zu vertiefen und zu intensivieren. Die Pfl ege des gegenseitigen Wissens- und Erfahrungsaustausches sowie der berufl ichen und soziale Kontakte wird durch die praxisbezogenen regi-onalen Management-Meetings des SGBS Alumni-Clubs in Deutschland, der Schweiz und in Österreich gezielt unterstützt. Der jährliche Alumni-Kongress im September eines jeden Jahres in St.Gallen fördert zudem die Auseinander setzung mit aktuellen Management-Themen zusammen mit namhaften Wissenschaftern und Unternehmern.

Der SGBS Alumni-Club verfolgt damit das Ziel, Impulse aus der Praxis für die Forschung und Lehre einer ganzheitlichen Unternehmens führung auf der Grundlage des integrierten St.Galler Management Konzeptes zu vermitteln. Dieser Rückfl uss von Erfahrungen der Alumni soll die von uns vermittelten Lehrinhalte so optimieren und dadurch einen wichtigen Qualitäts garanten darstellen.

Wir würden uns freuen, Sie in diesem Netzwerk begrüssen zu dürfen.

SGBS Alumni-ClubDas St. Galler Ehemaligen-Forum für ganzheitlichen Wissenstransfer und Erfahrungsaustausch

SGBS Alumni-MembershipDer SGBS Alumni-Club ist ausschliesslich ehemaligen Teilnehmern/innen von Seminaren sowie Absolventen/innen der Diplom-Studien gänge der St.Galler Business School zugänglich. Als Mitglied des Alumni-Clubs profi tieren Sie von:

● Teilnahme an den regionalen SGBS-Management-Anlässen («zu Gast bei»).

● vergünstigte Teilnahme am jährlichen Management-Kongress

● der automatischen Zustellung des Alumni-Jahrbuches bzw. der Alumni-Kongress-DVD sowie der SGBS Alumni-Club Anstecknadel

● 20% Rabatt auf Publikationen und Software-Tools des Verlages Business Books & Tools St. Gallen

● einer regelmässigen Zusendung von spezifi schen Club-Informationen rund um die SGBS und die Aktivi-täten des SGBS Alumni-Clubs

● einer permanenten Zugriffsmöglichkeit auf die SGBS Internet-Plattform und auf die -Gruppe «SGBS Alumni-Club» der St. Galler Business School.

Die Mitgliedschaftsgebühr beträgt CHF 150.– (ca. Euro 120.–) pro Person und gilt jeweils für 1 Kalenderjahr. Erfolgt der Eintritt nach dem 1. Oktober eines Jahres, so gilt die Mitgliedschaft auch bereits für das darauffolgende Kalenderjahr. Die Mitgliedschaft beim SGBS Alumni-Club kann mit dem auf der Rückseite aufgeführten Talon beantragt werden.

SGBS Alumni-RegionenDer SGBS Alumni-Club gliedert sich in 6 Regionen (Nordeuropa, Deutschland Nord; Deutschland Mitte; Deutschland West; Deutschland Süd; Österreich, Osteuropa; Schweiz, Südeuropa). Die Vertreter der jeweiligen Regionen führen regelmässig informelle Treffen durch. Zudem fi ndet pro Region ein Management-Meeting «Zu Gast bei» statt. Die Veranstaltungen ste-hen dabei nur den Ehemaligen und Studienteilnehmern offen (Veranstaltungsdaten und -orte unter www.sgbs.ch/alumni). Ziel ist es, über regionale Wissens- und Netzwerkplattformen zu schaffen und einen intensiven Austausch der Mitglieder zu fördern.

Die jeweiligen Regionalvertreter sind neben der eigenständigen Organisation der Veranstaltung darüber hinaus bereit, die Studien teilnehmer bei generellen Fragen der Studiengänge zu beraten.

Alumni-Regionalverantwortliche

Ziele SGBS Alumni-ClubDer SGBS Alumni-Club verfolgt die Ziele:

– wesentliche Impulse aus der Praxis für die Forschung, Lehre und Beratung einer ganzheitlichen Unternehmensführung auf der Grundlage des Integrierten St. Galler Management-Konzeptes zu schaffen und zu vermitteln,

– unter den Alumni-Clubmitgliedern den Wissens- und Erfahrungsaustausch zu fördern und sie in die wissenschaftliche Forschung und Weiterbildung der St. Galler Business School und weiterer adäquater Ausbildungspartner miteinzubezie-hen (Think Tank),

– den Clubmitgliedern die Möglichkeit zu geben, soziale und berufl iche Kontakte untereinander zu pfl egen.

GabrieleTrinker

JosefStadtfeld

Karl Paukner

ChristophSchmitz

Beate Monastiridis

SörenSlowak

Nicole-Monique Geissler

IngoKronenberg

Roland Kühne

Norbert Grund

Gerhard Lung

Michael Klauss

Edith Franc

Dr. Marion Eckert-Krause

Dr. C. AbegglenGeschäftsführender Direktor

Prof. Dr. R. NeumannWissenschaftliche Gesamtleitung

Diplomstudiengänge

S. SlowakPräsident Alumni-Club SGBS

SGBSAlumni-Jahrbuch2013SGBSAlumni-Jahrbuch

ISBN 3-905379-31-7Schutzgebühr SFr. 15.–/€10.–


ALUMNI-CLUB SERIES


SGBS

Alu

mni

-Jah

rbuc

h


2012

kostenfrei erhältlich

ab Frühjahr 2013

Michael Beckmann

Björn Heilhecker

SGBS Alumni-Nord (DE-Nord, Nordeuropa):Sören Slowak, Capricorn UnternehmensberatungChristoph Schmitz, 3eins Kommunikation GmbH

SGBS Alumni-Mitte (DE-Mitte):Ingo Kronenberg, Dutch Real Estate InvestmentsJosef Stadtfeld, Deutsche Post DHL, forum gelb GmbHNorbert Grund, Aareal Valuation GmbHNicole-Monique Geissler, Interactive Data Corp.Michael Beckmann, DeKaBank

SGBS Alumni-Süd (DE-Süd): Beate Monastiridis-Dörr, Münchener Rück

SGBS Alumni-Ost (AT, Osteuropa):Edith Franc, Wiener BörseGeorg Kochon, Cracow UniversityKarl Paukner, ÖBB-Holding AGGabriele Trinker, Travel Charme Hotels & Resorts

SGBS Alumni-West (DE-West): Björn Heilhecker, DIC Asia Pacifi c PTE LTD Michael Klauss, TELBA AG

SGBS Alumni-Schweiz (CH, Südeuropa): Gerhard Lung, Swisscom AGRoland Kühne, Ringier AGDr. Marion Eckert-Krause, PGMM Schweiz AG

Georg Kochon





















GabrieleTrinker

JosefStadtfeld

Karl Paukner

ChristophSchmitz

Beate Monastiridis

SörenSlowak


IngoKronenberg

Roland Kühne

Norbert Grund

Gerhard Lung

Michael Klauss

Edith Franc




Diplomstudiengänge





ALUMNI-CLUB SERIES


SGBS

Alu

mni

-Jah

rbuc

h


2012


ab Frühjahr 2013

Michael Beckmann

Björn Heilhecker








107

Georg Kochon





















GabrieleTrinker

JosefStadtfeld

Karl Paukner

ChristophSchmitz

Beate Monastiridis

SörenSlowak


IngoKronenberg

Roland Kühne

Norbert Grund

Gerhard Lung

Michael Klauss

Edith Franc




Diplomstudiengänge





ALUMNI-CLUB SERIES


SGBS

Alu

mni

-Jah

rbuc

h


2012


ab Frühjahr 2013

Michael Beckmann

Björn Heilhecker








108

SGBS Alumni-Club Beirat an der Beiratssitzung in Davos


109







110

Nachlese SGBS Regio Anlass «Zu Gast bei» am 15. Februar 2012: Mutterland in Hamburg – «Made in Germany»

Top-Event bei Mutterland in Hamburg. Am Mittwoch dem 15. Februar 2012 folgte die Maximalanzahl von 20 Teilnehmern der Einladung der St. Galler Business School zur SGBS-Alumni Regionalveranstaltung der Region Nord bei «Mutterland», dem «Store of the year» 2007 mit dem besten Corporate Design (FIZZZ, 2010).

Nach kurzen Begrüssungsworten durch den Direktor der Internationalen Programme der St. Galler Business School, Mag. mult. Ronald Ivancic und dem Präsidenten des Alumni-Clubs SGBS Sören Slowak MBA, führte uns der Designer, Gastronom und Eigentümer von «Mutterland» Jan Schawe in seine Philosophie und sein ganzheitliches, integriertes Geschäftskonzept ein.

Der interaktiv angelegte Beitrag offenbarte rasch Gemeinsamkeiten mit dem St. Galler Konzept Integriertes Management von Prof. Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher und drang bis zum Kern der Mutterlandstrategie, kritischen Erfolgsfaktoren und potentiellen Zukunftsszenari-en vor. Hierbei wurde deutlich, dass es «Mutterland» nicht an Optionen mangelt, vielmehr das Gegenteil und ein umfassendes Durchdenken der Folgen und der Grundstrategie nötig ist, was auch die Forschungsergebnisse der St. Galler Business School (vgl. z.B. das 12. Kapitel der neuen Auflage des «Integrierten Konzept» von Dr. Christian Abegglen) zeigen.

Bei traditionell-deutschen Häppchen in trendiger und doch gemütlicher Atmosphäre wurde das Gehörte weiter vertieft und Parallelen zur eigenen Praxis gezogen. Der einhellige Eindruck von einer erfolgreichen Zukunft dieser innovativen und pragmatisch-nachhaltigen Hommage an Mütter wird noch lange in Erinnerung bleiben.


111

Nachlese SGBS Regio Anlass «Zu Gast bei» am 24. April 2012: DFS Deutsche Flugsicherung GmbH in Frankfurt – «(über)lebenswichtiges Qualitätsmanagement»

Reges Verkehrsaufkommen bei der DFS Deutsche Flugsicherung in Frankfurt.

Am 24. April fand bei der Deutschen Flugsicherungs-GmbH in Langen bei Frankfurt die Alumni-Regionalveranstaltung der SGBS-Alumni-Region Deutschland Mitte statt. An die 50 Teilnehmer folgten der Einladung einmal einen Blick hinter die Kulissen der Deutschen Flugsicherung zu werfen. Nach einer kurzen Begrüssung durch den geschäftsführenden Direktor der St. Galler Business School Herrn Dr. Abegglen und den Alumni Beirat Michael Beckmann, MBA, wurden den interessierten Teilnehmern die wesentlichen Controlling Aufgaben innerhalb der DFS erläutert. Daran anschliessend offenbarte Hans-Jürgen Morscheck, Leiter des Unternehmenssicherheitsmanagements, die (über)lebenswichtigen Grundprinzipien der Qualitätssicherung bei der DFS. Neben hoheitlichen Aufgaben ist die Deutsche Flugsicherung auch auf privatwirtschaftlichen Märkten aktiv und berät Unternehmungen europa- und weltweit. Achim Eckermann, Leiter Commercial Services gab hier tiefergehende Einblicke in dieses äusserst interessante Geschäftsmodell. Abschliessende Worte fand Dr. Christian Abegglen und zog Parallelen zwischen der Führung der DFS und dem St. Galler Konzept Integriertes Management von Prof. emer. Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher.

Zu abschliessenden Fragen, Diskussionen und Networking gesellte sich auch noch der geschäftsführende CFO Herr Jens Bergmann zur «Crew der SGBS Alumnis». Nach einer Kurzvorstellung der MBA-Programme der St. Galler Business School labte sich die Hälfte der Teilnehmenden am reichlichen Buffet, während die andere unter der Leitung von Axel Raab, ehemaliger Fluglotse und Leiter Presse- und Öffentlichkeitsarbeit der DFS, die Flugsicherung live besichtigten. Nach dem Wechsel der Gruppenhälften blieben für niemanden Fragen unbeantwortet und die Teilnehmenden brachen zufrieden und gestärkt ihren Nachhauseweg an, wohlwissend dass man sich auf deutschen Flügen aufgrund der Bemühungen der DFS mehr als sicher fühlen kann.


112

Nachlese SGBS Regio Anlass «Zu Gast bei» am 3. Juli 2012: Attocube Systems ein Unternehmen der Wittenstein-Gruppe in München – «Management eines faszinierenden Mikroversums»

Grossandrang bei attocube systems AG, einem Unternehmen der Wittenstein Gruppe in München. Über 40 Teilnehmende fanden sich bei der Alumni-Regionalveranstaltung der SGBS-Alumni-Region Deutschland Süd ein, um nähere Einblicke in das Management der Herstellung faszinierender nanotechnischer Anwendungen zu gewinnen.

Nach Begrüssung durch den geschäftsführenden Direktor der St. Galler Business School Herrn Dr. Christian Abegglen, stellte Dr. Dirk Haft, CEO der attocube systems AG, die Erfolgsgeschichte der Unternehmung, eines wahren Hidden-Champions und Technologie-führers vor. Anschliessend an eine ausgedehnte Fragerunde führte der wissenschaftliche Direktor, Prof. Khaled Karrai, die interessierten Teilnehmenden durch die Produktion des Unternehmens und erläuterte leicht verständlich die hochkomplexen Produkte.

Abschliessende, zusammenfassende Worte fand Dr. Christian Abegglen, Bezüge zwischen der Führung von attocube systems AG und dem St. Galler Konzept Integriertes Manage-ment von Prof. emer. Dr. Dres. h.c. Knut Bleicher herstellend. Nach kurzer Vorstellung der MBA-Programme der St. Galler Business School wurde das reichhaltige Buffet eröffnet und angeregte Diskussionen fortgeführt. Neben der Gewinnung und Vertiefung wertvoller Kontakte, liessen die «Pioneers of Precision» keine Fragen unbeantwortet. Gestärkt, fasziniert und um vertiefte Kenntnisse zu einem wahren Hidden-Champion reicher, machten sich die zufriedenen Teilnehmenden auf Ihren Nachhausweg.


113

Nachlese SGBS Regio Anlass «Zu Gast bei» am 8. November 2012: MeteoNews AG in Zürich – «Zwischen höchster Prognosequalität und Meteotainment»

Informationssturm bei MeteoNews in Zürich. Am 8. November fand bei der MeteoNews AG bei Zürich die Alumni-Regionalveranstaltung der SGBS-Alumni-Region Schweiz/Südeuropa statt. Die Maximalzahl von 20 Teilnehmern folgten der Einladung das Geschäftsmodell eines privatwirtschaftlich organisierten Unternehmens im Wetterbusi-ness zu analysieren.

Nach einer kurzen Begrüssung zog der kaufmännische Direktor der St. Galler Business School Herr Marco Camozzi, MBA Parallelen zwischen Wetterprognosen der MeteoNews AG und Diagnosen wirtschaftlicher Grosswetterlagen. Anschliessend ergriff der CEO der MeteoNews AG, der begeisterte und begeisternde «Wetterfrosch» Herr Peter Wick das Wort. Er skizzierte das Geschäftsmodell seiner Unternehmung die mit Fokus Schweiz und Frankreich qualitativ hochwertige Wetterprognosen liefert. Aber nicht nur Analysen per se, sondern v.a. deren Aufbereitung sind wesentlicher Erfolgstreiber der Unternehmung. So werden an viele Zeitungen, als ein prominentes Beispiel sei an dieser Stelle «Le Monde» genannt, fertig gesetzte Wetterseiten geliefert und auch Radio- und Fernsehsen-der erhalten sendebereite Beiträge. An den Vortrag von Herrn Wick knüpfte eine sehr aufschlussreiche Besichtigung der «Produktionsstätten» an, die mit dem Fernsehstudio einschliesslich spontaner Live-Wetterprognose von Herrn Wick und einigen Teilnehmen-den im «Green-Room» endete.

Ein gemütlicher Apéro lud ausklingend zur Vertiefung der vielfältigen Eindrücke, Diskussionen und Networking ein. Mit besten Aussichten auf weitere gute, nicht nur Wetterentwicklungen, traten die zufriedenen Teilnehmer den Heimweg an.


114


115







116

SGBS Alumni-Club Aktivitäten 2013 Kongresse in St. Gallen

20. September 2013

19. September 2014

www.sgbs.chSt. GallerBusiness School

SGBS Alumni-Club Aktivitäten 2013

Firmenanlässe «Zu Gast bei...»Vierteljährliche Firmenanlässe des SGBS Alumni-Clubs.

Deutschland-Nord Arthur Darboven, Benecke CoffeeDeichstrasse 48-50 Suite 400/1DE – 20459 Hamburgwww.benecke-coffee.de

12. Februar 2013Zeit: 18.30 h

Bitte Anmeldung per E-Mail

Kontakt: Herr Mag. Ronald [email protected]

Deutschland-Mitte Thomson Reuters (Markets) Deutschland GmbHFriedrich-Ebert-Anlage 4960327 Frankfurt am Mainwww.thomsonreuters.com

18. April 2013Zeit: 18.30 h



Deutschland-Süd EADS DE – 81663 Münchenwww.eads.com

9. Juli 2013Zeit: 18.30 h



11. St. Galler Management-Kongress

20.-21. Sept 2013in St. Gallen

Corporate Dynamics – Vom Pionier zum Weltmarktführer: Do’s & Don’ts aus der Praxis

Schweiz CoopBirgistrasse 48304 Wallisellen/ZHwww.coop.ch

29. Oktober 2013Zeit: 18.30 h



Österreich/Osteuropa ÖBB Hauptbahnhof WienSüdtiroler PlatzA-1040 Wienwww.oebb.at

3. Dezember 2013Zeit: 18.30 h



St.Galler Business Schoolwww.sgbs-alumni.chwww.sgbs.ch/alumni

www.facebook.com/sgbsbusinessschool twitter.com/#!/seminare_sgbs www.xing.com/net/alumni-club-sgbs/

Kongresse in St. Gallen

20.-21. September 2013

19.-20. September 2014




Dr. Joerg Dederichs3M Deutschland GmbH Tomas Prenosil

Confiserie Sprüngli



www.sgbs.ch

Corporate DynamicsVom Pionier zum Weltmarktführer: Do‘s & Don‘ts aus der Praxis

Am 21.9.2013 zusätzlich mit Workshop-Programm


117

• Nachlese zum Alumni-Kongress 2012 in St. Gallen

• Referate der Gastredner

➢ Dr. Konrad Hummler, Privatbankier ➢ Lars Windhorst, Sapinda International ➢ Dr. Maja Storch, Universität Zürich ➢ Roger Köppel, «Die Weltwoche»


Der SGBS Management- und Alumni-Kongress 2012


118

Hervorragende Redner, spannende Diskussionen, begeis-terte Teilnehmende – so präsentierte sich auch in diesem Jahr der Management- & Alumni-Kongress der St. Galler Business School. Unter der Themenstellung «Back to the roots. Managementtheorien: Was war? Was bleibt? Was wird?» fanden sich am 21. September bereits zum 10. Mal ehemalige Seminarteilnehmende, Absolvent/innen von MBA, Diplom- und Zertifikatsstudiengän-gen sowie Gäste im altehrwürdigen Kantonratssaal im Klosterviertel der Stadt St. Gallen ein, um inspiriert von hochkarätigen Rednern über erfolgreiches Management nachzudenken und Kontakte zu pflegen.

Den Jubiläumskongress eröffnete Dr. Christian Abegglen, Präsident des Verwaltungsrates der St. Galler Business School, mit einem «Ausflug» in die Vergangenheit. Mit sei-ner gewohnt eindrücklichen Art vermittelte Dr. Abegglen anhand der historischen Entwicklung St. Gallens nicht nur wie dank Wissen, Unternehmertum und Tatendrang quasi aus dem Nichts nachhaltige Substanz generiert wird, son-dern auch, wie St. Gallen zur «Wissensstadt», zu einem Management- und Consulting-Valley mutierte. Deutlich wurde, dass sich zahlreiche Management-Grundsätze über die Jahrhunderte hindurch bewiesen haben, aber auch, dass sich viele als innovativ proklamierten «Konzepte» als «alter Wein in neuen Schläuchen» herausstellten. Das heisst auch, dass wir endlich aufhören sollten, nach Patentlösungen zu suchen. Damit leitete Dr. Abegglen über auf den Stellen-wert der unter der Ägide von Professor Dr. Hans Ulrich entwickelten «ganzheitlichen, integrierten Unternehmens-führung», welche der Praxis eine entsprechende pragmati-sche Orientierungs- und Anwendungshilfe bietet. Dieses Modell – vom ehemaligen wissenschaftlichen Leiter der St. Galler Business School – Prof. Dr. Dres. hc. Knut Bleicher – zum «Konzept Integriertes Management» weiterentwi-ckelt, vermittelt allerdings keine – oftmals ersehnten – Patentlösungen oder Rezepte, sondern bietet vielmehr einen Gestaltungsrahmen den Führungskräfte situationsad-äquat befüllen müssen. Genau dieses dafür nötige Wissen wird heute von der St. Galler Business School seit mehr als 18 Jahren vermittelt.

Ansturm auf den 10. St. Galler Management- und Alumni-Kongress zum Thema «Managementtheorien»

der St. Galler Business School

Ernst Wyrsch

Dr. Christian Abegglen


119

Anschliessend übernahm Ernst Wyrsch, Dozent und Projekt-leiter der St. Galler Business School, in der Rolle des Modera-tors das Zepter und führte teils humorig, teils kritisch, teils nachdenklich – wie gewohnt – souverän durch das Kon-gressprogramm.

Den ersten Schwerpunkt setzte Dr. Konrad Hummler, welcher von 1989 bis Ende 2011 bei der Wegelin & Co. Privatbankiers, St. Gallen tätig war, dies seit 1991 als unbeschränkt haftender, geschäftsführender Teilhaber. In seiner Karriere als Unterneh-mer und Verwaltungsrat unterschiedlicher Unternehmen, hatte Dr. Hummler in den vergangenen Jahrzehnten viele Krisen erfolgreich gemeistert und so war der Titel seines Refe-rates treffend «Führen in der Krise – Modell, Methoden, Kon-zepte: Was hat sich bewährt? Was nicht?».

Dr. Hummler verwies auf die sich in den Armeen dieser Welt seit einigen Jahrhunderten bewährte Kernfrage «De quoi s’agit-il?»: Raschmöglichste Identifizierung des Kernproblems heisst die Devise. Aus eigenen, unzähligen Erfahrungen gab Dr. Hummler dazu zahlreiche Empfehlungen anhand von Beispielen, machte die Zuhörenden mit sog. «relativen und radikalen Lösungen» bekannt: In für Unternehmen oder Gesellschaften lebensbedro-henden Krisen werden meist nur «radikale Lösungen» zum Ziel führen, dennoch ist auch ein vertraulicher «Plan B» Pflicht.

Herr Dr. Hummler vermittelte bei seinem Referat nicht nur bewährte Grundsätze zur Steuerung von Unternehmen in höchst volatilen Märkten, sondern auch seine Meinung zu aktuellen Krisensituationen, welche grossen Einfluss auf das heutige Tagesgeschäft von Unternehmen haben (bspw. Schul-denkrise, Währungspolitik, Eigenkapitalhinterlegung). Fazit: Ein hoch interessantes Referat von einer der ganz grossen Persönlichkeiten der Schweizer Wirtschafts- und Bankenwelt mit einer hohen Bekanntheit weit über die Schweiz hinaus.

«Lessons Learned aus praktischer Sicht» – treffender hätte die Ankündigung des zweiten Gast-Dozenten nicht sein können. In einem berührend offenen Erfahrungsbericht blickte Lars Windhorst, Ex-Jungunternehmer und Geschäftsführer von Sapinda Deutschland GmbH, auf seine letzten 20 Jahren

Nachlese zum 10. St. Galler Management-Kongress vom 21. September in St. Gallen

Dr. Konrad Hummler

Lars Windhorst


120

Unternehmertum zurück. Und das mit erst 36 Jahren! Im zarten Alter von 15 und in den Medien als Wun-derknabe gefeiert, erklomm er die Karriereleiter bis mit dem Zusammenbruch der New Economy auch seine Geschäftswelt aus den Fugen geriet. Auf den tiefen Fall folgte, getrieben durch eine unvergleichli-che Willenskraft, seine Rückkehr auf das internatio-nale Parkett der erfolgreichen Unternehmer. Im Rahmen des 10. St. Galler Management Kongresses nutzte Lars Windhorst die Gelegenheit zur Reflexion, um seine ganz persönlichen «Lessons Learned» im Sinne von kritischen Erfolgsfaktoren an die anwesen-den Manager weiter zu geben: «Arbeite noch härter, noch disziplinierter und verliere nie das Geschäft aus dem Fokus».

Nach einem Stehlunch in den architektonisch beein-druckenden Räumlichkeiten des Pfalzkellers, entführ-te Dr. Maja Storch, Inhaberin des Instituts für Selbstmanagement und Motivation, in die Welt des Unterbewussten. Im Fokus ihrer Ausführungen stand somit die Basis und die tragende Kraft sämtlicher Managementtheorien – der Mensch selbst. Frau Dr. Storch konzentrierte sich dabei weniger auf kogniti-ve, neuronalen Prozesse als vielmehr auf das Emotio-nale, ihre «Wurmtheorien» lösten Schmunzeln und Nachdenken zugleich aus.

Unter dem Vortragstitel: «Unternehmer, Führungs-kräfte und ihr Umfeld: Treiber oder Getriebene – wel-che Rolle spielen die Medien?» ging der Journalist und Unternehmer Roger Köppel (Verleger und Chef-redaktor der Wochenzeitschrift Weltwoche) auf seine essentiellen Grundsätze von Führung ein und benannte – mitunter gestärkt durch am selben Tag getätigte Interviewaussagen des deutschen Entertai-ners Harald Schmidt – zwei ewige Dogmen des Füh-rens: unumstösslicher Glaube an Erfolg sowie Bewusstsein für die Gefahr des Abhebens, denn es gibt nichts Gefährlicheres als zu viel Applaus. Hierbei gilt es gar für den Unternehmer bewusst künstliche Krisen im Unternehmen herbeizuführen, um echte Krisen zu verhindern. Nichts ist gefährlicher, als wenn bei einer Entscheidungsfindung keine Gegen-stimmen zu vernehmen sind. Diese Aufgabe, welche

Roger Köppel

Dr. Maja Storch


121

in einer Firma sogar im «Notfall» vom Chef selbst oder einem «Advocatus Diaboli» wahrzu-nehmen ist, fällt in einer Demokratie der freien Presse zu: «Unsere nobelste Aufgabe als Jour-nalisten besteht darin, den politischen Gottes-dienst zu stören, das, was jeweils für gut, wahr und schön gehalten wird, intelligent und lei-denschaftlich, auch pointiert und provokativ in Frage zu stellen.» Guter Journalismus in einer Demokratie hat die Pflicht: 1) Gegensteuer zu geben, beide Seiten der Medaille zu zeigen 2) Missstände aufzudecken, Probleme anzuzei-gen, 3) Verantwortung im Umgang mit zuge-spielten «Insider-Geheiminformationen» wahr-zunehmen. Er ermahnte die Teilnehmenden: Alles, was in ihrem Verantwortungsbereich passiert, kann an die Öffentlichkeit gelangen – also konzentrieren Sie sich auf die alten «Kaufmannstugenden».

Den festlichen Ausklang bildete der Galaabend im geschmackvollen Ambiente des Restaurants «candela». Nach feierlicher Diplomvergabe durch Dr. Christian Abegglen und Prof. Dr. Neumann an die Absolvent/innen der Diplom- und Masterstudiengänge begleitete und bereicherte in exquisiter Atmosphäre Geny Hess, Genussmensch und Schweizer Weinken-ner, die Teilnehmenden nicht nur durch die Führung durch das spezielle St. Galler Menü, sondern auch mit seltenen Tropfen aus der Schweiz.

Prof. Dr. Neumann

Geny Hess


122

Impressionen Kongress 2012


123


124


125


126


127


128


129


130


131



➢ Dr. Konrad Hummler, Privatbankier ➢ Lars Windhorst, Sapinda International ➢ Dr. Maja Storch, Universität Zürich ➢ Roger Köppel, Die «Weltwoche»




132

Führen in der Krise – was hat sich bewährt? Was nicht?

Zusammenfassung des Referats vom 21. September 2012 anl. 10. St. Galler Manage-ment-Kongress

Nach den Erfahrungen des gehäuften Auftretens ernsthafter Banken-, Finanz- und Währungskrisen stellt sich immer mehr die Frage, ob die Unternehmungen genügend auf Extremereignisse vorbereitet sind. In den letzten Jahren wurden in der Unternehmungs-führung zwar grosse Fortschritte in der strategischen Arbeit erzielt. Allerdings bezieht sich das Strategische zumeist auf graduelle Entwicklungen, welche mit einer auf der Normalverteilung basierenden Risikoabwägung bewältigt werden können. Extremereig-nisse können jedoch zu existentiellen Krisen führen; nicht selten stehen nebst der Unternehmungssubstanz auch die Führungspersonen infolge Haftungs- oder Strafklagen im Risiko. Führen unter hohem, echtem Stress ist nicht unbedingt das, was in der gängigen Managementschulung im Vordergrund steht.

Für die Bewältigung von Extremereignissen hat der Referent regelmässig auf die Grundsätze und Praktiken zurückgegriffen, die er während seinen langen Diensten als Milizoffizier und Angehöriger der Schweizer Armee einexerziert bekommen hatte. Am Anfang jeden Handelns steht dabei die korrekt durchgeführte Problemerfassung. Eine beinahe im Schlaf zu bewältigende Abfolge von Denkschritten hilft dabei sehr. Der erste Schritt dient der Entdeckung von Teilproblemen. Er soll möglichst frei erfolgen können, also im Sinne eines Brainstormings, am besten in der Gruppe, und ohne Kritik an den Äusserungen der Teilnehmer. Nur so kommt ansteckendes laterales Denken auf. Für den zweiten, analytischen Schritt, die Klärung des Problemkomplexes, empfiehlt sich dagegen das stille Kämmerlein und eine Gruppe von höchstens zwei oder drei gut miteinander zusammenarbeitender Führungskräfte. Die Erfahrung hat den Referenten gelehrt, dass sich die meisten Problemkomplexe in drei Clusters von Teilproblemen zerlegen lassen. Daraus – und damit in einem nächsten Schritt – lassen sich dann in einem eigentlichen Prozess der Stabsführung die Aufgaben für die Gruppen des Krisenstabs definieren und die zeitlichen und materiellen Prioritäten festlegen. Dazu gehören auch die sogenannten «Sofortmassnahmen», die gemäss dem Referent besser zweimal überlegt als reflexartig ausgesprochen werden. Denn allzu oft schränken übereilt erlassene Sofortmassnahmen die spätere Handlungsfreiheit ein.


133

Es steht ausser Frage – die auf die Materie spezialisierten Autoren Nessim Taleb und Benoît Mandelbrot haben das immer wieder betont – dass Extremereignissen kaum mit «normalen», das heisst graduellen, linear steuerbaren Massnahmen begegnet werden kann. Vielmehr braucht es radikale Antworten. Feuerlöscher sind nicht hinreichend, wo Brandmauern es hingegen sein können. Antibiotika mögen in bestimmten Fällen völlig ausreichen, bei drohender Sepsis hingegen braucht es eine Amputation. Sind wir auf radikale Antworten mental genügend vorbereitet? Der Referent bezweifelt dies lebhaft. Was er auch vermisst, ist das Vorhandensein eines echten «Plans B», eines wirklich durchführbaren vorbehaltenen Entschlusses. Wer über einen «Plan B» verfügt, handelt auch im – sehr viel häufigeren – Normalfall freier, weil er weiss, dass ihn Extremereignis-se nicht hoffnungslos an die Wand spielen können. Man könnte dies «dissuasive Antizipation» nennen.

Konrad Hummler


134


135







136

Lars Windhorst – 21. September 2012, 10. St. Galler Management-Kongress«Lessons Learned aus praktischer Sicht» – treffender hätte die Ankündigung des zweiten Gast-Dozenten nicht sein können. In einem berührend offenen Erfah-rungsbericht blickte Lars Windhorst, Ex-Jungunternehmer und Geschäftsführer von Sapinda Deutschland GmbH, auf seine letzten 20 Jahren Unternehmertum zurück. Und das mit erst 36 Jahren! Im zarten Alter von 15 und in den Medien

als Wunderknabe gefeiert, erklomm er die Karriereleiter bis mit dem Zusammenbruch der New Economy auch seine Geschäftswelt aus den Fugen geriet. Auf den tiefen Fall folgte, getrieben durch eine unvergleichliche Willenskraft, seine Rückkehr auf das internationale Parkett der erfolgreichen Unternehmer. Im Rahmen des 10. St. Galler Management Kongresses nutzte Lars Windhorst die Gelegenheit zur Reflexion, um seine ganz persönlichen «Lessons Learned» im Sinne von kritischen Erfolgsfaktoren an die anwesenden Manager weiter zu geben: «Arbeite noch härter, noch disziplinierter und verliere nie das Geschäft aus dem Fokus».


137


138


139







140

Hilb, M. (2011): Integriertes Personalmanagement. Wiesbaden.

Hilb, M. (1997): Management by Mentoring. Wiesbaden.

Schwaninger, M. (2009): Intelligent Organizations. Wiesbaden.

Bruch, H., Goshal, S. (2006): Entschlossen führen und handeln. Wie erfolg-reiche Manager ihre Willenskraft nutzen und Dinge bewegen. Wiesbaden.

Collins, J. (2006); Der Weg zu den Besten. Die sieben Manage-ment-Prinzipien für dauerhaften Unterneh-menserfolg. München.

Sich selbst und andere managen – ausgewählte Litera-tur zum Themenblock «Leadership» des 10. St Galler Management-Kongresses


141

Covey, S.R. (1993): Die effektive Führungspersönlichkeit. Ma-nagement by Principles. Frankfurt am Main.

Covey, S.R. (2007): Die sieben Wege zur Effektivität. Prinzipien für persönlichen und beruflichen Erfolg. Frankfurt am Main.

Drucker, P.F. (2011): The effective executive. The definitive guide to getting the right things done. New York et al.

Haberkorn, K. (2002): Praxis der Mitarbeiterführung. Renningen.

Hartley, R. F. (2003): Management Mistakes and Successes. New York.

Jetter, F.; Skrotzki, S. (2005): Führungskompetenz. Regensburg, Berlin.

Maxwell, J.C. (2007): Leadership – Die 21 wichtigsten Führungsprinzipien. Gießen

Kotter, J.O. (2011): Leading Change. Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. München.


142

Krüger, W. (2004): Teams führen. Planegg.

Lehky, M. (2007): Die 10 grössten Führungsfehler und wie Sie sie vermeiden. Frankfurt, New York.

Oetinger, B. v. (2006): Hänsel und Gretel und die Kuba-Krise. München.

Schliessmann, C.P., Pircher-Friedrich, A.M., Trück, P. (2007): Das No Go Phänomen. Wenn Führungskräf-ten nicht mehr zu helfen ist. Berlin.

Stroebe, R.W. (2003): Führungsstile. Heidelberg.

Wolf, J. (2005): Organisation, Management, Unternehmens-führung. Theorien und Kritik. Wiesbaden.

Welch, J. (2007): Winning – Die Antworten auf die 74 brisan-testen Managementfragen. Frankurt/Main.

Wunderer, R. (2011): Führung und Zusammenarbeit. Wiesbaden.


143

Wunderer, R. (2010): Führung in Management und Märchen. Wiesbaden.

Zimmerli, W. Ch./Wolf, St. (Hrsg.) (2006): Spurwechsel. Wirtschaft weiter denken. Hamburg.


144


145







146

Plädoyer für den Schweizer Liberalismus

Zusammenfassung des Referats vom 21. September 2012 anl. 10. St. Galler Manage-ment-Kongress

Es wächst die Ratlosigkeit unter den Ökonomen. Die Wissenschaftler tappen im Nebel, die Politiker rühren gewaltige Impulsprogramme an. In der britischen Financial Times wird über das «Ende des Kapitalismus» debattiert. In verwirrten Zeiten ist es nützlich, sich an die Klassiker zu halten. Ich lese Hans Jörg Henneckes Einführung in Leben und Wirken des österreichisch-englischen Wirtschaftsnobelpreisträgers Friedrich August von Hayek. Der hagere Nobelpreisträger (1899–1992) gilt inzwischen wieder als unzeitgemäss und überholt. Seine freiheitliche Wirtschaftsphilosophie diente Margaret Thatcher und Ronald Reagan als Kompass bei der Bekämpfung des auswuchernden Staates. In der Schweiz beseelt Hayeks radikaler Liberalismus so unterschiedliche Figuren wie Gerhard Schwarz (NZZ), Christoph Blocher (SVP) oder Robert Nef (Liberales Institut). Hat Hayek angesichts der Finanzkrise tatsächlich ausgedient? Der Wissenschaftler lieferte weit mehr als ein blosses Programm zur Befreiung der Wirtschaft aus den Klauen der Politik. Ihm gelang eine philosophische Grundlegung der Freiheit, die im zivilisierten Wettbewerb und in der Marktwirtschaft ihre höchsten kulturellen Ausdrucksformen erfährt. Hayek war kein asozialer Anarcholiberaler, der für die Macht des Stärkeren plädierte. Er versuchte das unglaublich komplexe, feinnervige Gewebe offener Gesellschaften darzustellen und zu verstehen. Wer den glänzend geschriebenen Einführungstext liest, bekommt eine Ahnung davon, wie wenig es braucht, um erfolgreiche, im hayekschen Sinne eben liberale Lebenszusammenhänge dauerhaft zu ruinieren. Das noch junge 21. Jahrhundert steht im Zeichen einer freiheitsfeindlichen Ausdehnung staatlicher Aktivität, die Hayek als zerstörerische «Anmassung von Wissen» heftig und zu Recht gegeisselt hätte. Seine Schriften bleiben Pflichtlektüre.

Woran muss sich die Schweiz orientieren? Was zählt wirklich im Gewimmel und Gewusel tagespolitischer Krisenhysterie? Der institutionelle Sonderfall, die politische Unabhängig-keit, bleibt die Erfolgsformel des Landes. Der Sonderfall ist, nach wie vor, das zukunftsfä-hige Referenzmodell: Direkte Demokratie, Föderalismus und Neutralität sind nicht nur Sehnsuchtsparolen am Ersten August, sie sichern, nüchtern betrachtet, entscheidende wirtschaftspolitische Standortqualitäten der Schweiz. Erstens: Direkte Demokratie ist das ewige Damoklesschwert über den politischen Apparaten. Die Eliten müssen sich fortwährend rechtfertigen und erklären. Ihr Geldbedarf wird strengstens überwacht.


147

Folge: ein schlanker Staat, strenge Politikerkontrolle und niedrige Steuern. Zweitens: Der Föderalismus bildet durch Systemkonkurrenz im Steuerwettbewerb eine natürliche Sperre gegen ausufernde staatliche Begehrlichkeiten. Die innerlich flexibel organisierte Kantönlischweiz setzt Vielfalt vor Einfalt und stellt sicher, dass Entscheidungen oft dort getroffen werden, wo tatsächlich die Informationen liegen. Föderalismus ist die Absage an Zentralismus mit der Folge, dass die Schweiz freier und bürgernäher funktioniert. Drittens: Neutralität gilt als ideologischer Ladenhüter ohne wirtschaftlichen Sinn. Das vorschnelle Urteil hält einer Prüfung nicht stand. Neutralität bedeutet, dass sich die Schweiz an keinen Konflikten beteiligt, aber auch dem Frieden misstraut. Sie hält Distanz nach allen Seiten – was den aus der Schweiz heraus operierenden Firmen globale Freiräu-me öffnet. Deutschland geriet durch den Afghanistan-Feldzug ins Visier der Terroristen und musste die Inlandüberwachung ungedeihlich ausbauen. Wer sich an Blöcken beteiligt, kann sich nicht mehr frei bewegen in der Welt. Die neutrale Schweiz hätte das Potenzial zu echter Weltoffenheit.

Direkte Demokratie, Föderalismus und Neutralität produzieren eine Kultur der Unabhän-gigkeit, der Freiheit und der Selbstverantwortung. Dank diesen Qualitäten war und ist die Schweiz nicht nur für Schweizer attraktiv. Wir üben eine Sogwirkung auf Europäer aus. Weltkonzerne kommen nicht wegen der Bergluft in die Schweiz, sondern deshalb, weil die Schweiz freier und freiheitlicher organisiert ist als alle andern. Dem müssen wir Sorge tragen. Es gibt keinen Widerspruch zwischen institutionellem Sonderfall und unterneh-merischer Weltverflochtenheit, wie sie die Schweiz seit Jahrhunderten vorlebt. In der Krise mehren sich die Stimmen, die das Heil in einem Anschluss an grenzübergreifende politische Organisationen suchen. Die Probleme sollen gelöst werden, indem man sie immer weiter nach oben verschiebt. Der gesunde Menschenverstand lehrt: Wer im Kleinen versagt, scheitert auch im grossen Rahmen. Die gewaltigsten Probleme entste-hen, siehe UBS, weil man das Naheliegende nicht mehr im Griff hatte. Der Wirtschafts-gipfel in London steht für die gigantische Anmassung, die Weltwirtschaftskrise politisch wegplanen zu wollen. Auf den Grössenwahn der Bankiers folgt der Grössenwahn der Politik. Die Schweiz sollte beides vermeiden. Wir brauchen keine grossen Würfe und Visionen. Bei Voltaire heisst es: «Il faut cultiver notre jardin.» Man muss den eigenen Garten pflegen. Die Pflege des Sonderfalls ist die beste Strategie der Schweiz auch in der Krise.

Roger Köppel


148


149

Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress 2013



150

Sehr geehrte Damen und Herren

Die Suche nach dauerhaftem Unternehmenserfolg im Dickicht der Märkte ist de facto seit geraumer Zeit zu

einer enormen Herausforderung geworden. War es während langer Zeit möglich, sich mit eher leichtem Gepäck

auf internationalen Märkten zu bewegen, sind derzeit permanent Hochalpinequipment, Notfallutensilien uvm.

mitzuführen, die eine «Corporate Dynamics» absichern helfen.

In den unterschiedlichen Lebenszyklusphasen der Unternehmung werden dabei je nach Gelände verschiedene

Strategien, Strukturen, Verhaltensgrundsätze und Methoden benötigt, um sich stetig auf einem Erfolgspfad zu

bewegen. Der St. Galler Ansatz «Integriertes Management» hat sich dabei als wirksames Werkzeug besonders

hervorgetan, muss jedoch situationsadäquat und mit Umsicht entsprechend eingesetzt und angewandt werden.

Dementsprechend beschäftigen wir uns am 11. St. Galler Management-Kongress mit dem Thema:

«Corporate Dynamics. Vom Pionier zum Weltmarktführer. Do‘s & Don‘ts aus der Praxis.»

Gemeinsam mit handverlesenen Unternehmern und Wissenschaftern fokussieren wir auf die zentralen Erfolgs-

voraussetzungen und -rezepte in den verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung. Neueste For-

schungsergebnisse und ein umfassender Erfahrungsschatz aus unterschiedlichsten Branchen regen zu Reflexio-

nen, Konfrontationen mit der eigenen Praxis und gewinnbringenden Diskussionen an und helfen eigene Er-

folgsrezepte und Vorgehensweisen zu optimieren.

Mit grosser Freude blicken die St. Galler Business School und der SGBS-Alumni-Club auch in diesem Jahr einem

zielführenden und nutzenbringenden Kongress mit wertvollen Netzwerkmöglichkeiten inmitten des Zentrums

europäischen Managements – dem Management-Valley St. Gallen – entgegen. Wir freuen uns sehr, Sie bei uns

begrüssen zu dürfen.

Dr. C. Abegglen

Präsident des Verwaltungsrates


S. Slowak

Präsident Alumni-Club

St. Galler Business SchoolProf. Dr. R. Neumann

Wissenschaftliche Leitung der

MBA-Studiengänge

Corporate Dynamics –

Vom Pionier zum Weltmarktführer

Das Werk «Das Konzept Integriertes Management»

(Campus-Verlag, ISBN 978-3-593-39440-4, 8. Auflage, 2011)

– zu beziehen in unserem Sekretariat oder in jeder

Buchhandlung – bildet den Orientierungsrahmen sämtlicher

Diplom- Studiengänge.8. Auflage

Der Klassiker zum St. Galler Ansatz

in der 8. Auflage

11. St. Galler Management-Kongress

20. – 21. September 2013 in St. Gallen

Welcome Coffee, Staatskanzlei des Kantons St. Gallen, Regierungsgebäude ab 9.3010.00

Offizieller ProgrammstartBegrüssung der Teilnehmer/innenDr. Christian Abegglen, Präsident des Verwaltungsrates der St. Galler Business SchoolThema: Intelligente Organisationen: Neues aus der Forschung für die PraxisProf. Dr. Markus Schwaninger Professor Universität St. Gallen, Experte für Systemtheorie

10.15Thema: Innovations- und FührungskulturDr. Joerg Dederichs, Geschäftsführer Personal, 3M Deutschland GmbH

11.30

12.30 Stehlunch im Pfalzkeller St. Gallen (vis-à-vis Staatskanzlei)

14.00Thema: Neue Chancen auf neuen Märkten – der Weg zu dauerhaftem Unternehmenserfolg Prof. Dr. Thomas Straubhaar, Direktor und Sprecher der Geschäftsführung des Hamburgischen Weltwirtschafts Instituts (HWWI)

15.15 KaffeepauseThema: Confiserie Sprüngli – Ein Familien-unternehmen in der 6. Generation – meine Erfahrungen und EmpfehlungenTomas Prenosil, CEO der Confiserie Sprüngli 15.45

16.45Thema: Vom Einzelkämpfer zum Unternehmer 4.0 – eine persönliche ZeitreiseDr. Manfred Wittenstein Vorstandsvorsitzender Wittenstein AG 18:00 Ende offizieller Teil

19.30Get togetherApéro bei René Engler(Restaurant «Candela»)

Offizielle Diplom- und SGBS-Awards-Verleihungan Absolventen/innen der Diplom- und Masterstudiengänge im Restaurant «Candela»Dr. Christian AbegglenPräsident des Verwaltungsrates der St. Galler Business School

19.45

St. Galler-Abend im Restaurant «Candela» begleitet von: Lukas Fassbind, Kirschwelt Dettling

Programm 11. St. Galler Management-Kongress20. September 2013 in St. Gallen

11. St. Galler Management-Kongress, 20. – 21. September 2013

Corporate Dynamics Vom Pionier zum Weltmarktführer: Do's & Don'ts aus der Praxis


151

Gebühren Kongress- & Workshop-Programm St. GallerBusiness School







www.sgbs.ch




Workshop-Programm

Welcome Coffee, Staatskanzlei des Kantons St. Gallen, Regierungsgebäude ab 9.30

10.00

Offizieller ProgrammstartBegrüssung der Teilnehmer/innenDr. Christian Abegglen, Präsident des Verwaltungsrates der St. Galler Business School

Thema: Intelligente Organisationen: Neues aus der Forschung für die PraxisProf. Dr. Markus Schwaninger Professor Universität St. Gallen, Experte für Systemtheorie

10.15

Thema: Innovations- und Führungskultur

Dr. Joerg Dederichs, Geschäftsführer Personal, 3M Deutschland GmbH 11.30

12.30 Stehlunch im Pfalzkeller St. Gallen (vis-à-vis Staatskanzlei)

14.00

Thema: Neue Chancen auf neuen Märkten – der Weg zu dauerhaftem Unternehmenserfolg Prof. Dr. Thomas Straubhaar, Direktor und Sprecher der Geschäftsführung des Hamburgischen Weltwirtschafts Instituts (HWWI)

15.15 Kaffeepause

Thema: Confiserie Sprüngli – Ein Familien-unternehmen in der 6. Generation – meine Erfahrungen und EmpfehlungenTomas Prenosil, CEO der Confiserie Sprüngli

15.45

16.45

Thema: Vom Einzelkämpfer zum Unternehmer 4.0 – eine persönliche ZeitreiseDr. Manfred Wittenstein Vorstandsvorsitzender Wittenstein AG

18:00 Ende offizieller Teil

19.30Get togetherApéro bei René Engler(Restaurant «Candela»)

Offizielle Diplom- und SGBS-Awards-Verleihungan Absolventen/innen der Diplom- und Masterstudiengänge im Restaurant «Candela»Dr. Christian AbegglenPräsident des Verwaltungsrates der St. Galler Business School

19.45

St. Galler-Abend im Restaurant «Candela» begleitet von: Lukas Fassbind, Kirschwelt Dettling

Workshops 11. St. Galler Management-Kongress21. September 2013 in St. Gallen

Workshop-Programm im Hotel Radisson Blu, St. Gallen, vom Samstag, 21. September 2013 (9.30 – 15.30 Uhr)

9.30 – 12.00 Workshop Session 1Bitte wählen Sie aus Workshop A-D einen Workshop aus.

AWorkshop «Geschäftsmodell-Entwicklung»Andreas Rippberger, Dipl.Betr.-Wirt. Director Consulting der SGBS

BWorkshop «Business-Plan»Daniel Gfeller, lic.rer.pol. Dozent der SGBS

CWorkshop «Kommunikation»Anton Schaller, JournalistDozent der SGBS

D Workshop «Work-Life-Balance»Dr. Gunter FrankDozent der SGBS

Lunchbuffet

13.00 – 15.30 Workshop Session 2Bitte wählen Sie aus Workshop E-H einen Workshop aus.

EWorkshop «Geschäftsmodell-Entwicklung»Andreas Rippberger, Dipl.Betr.-Wirt. Director Consulting der SGBS

FWorkshop «Business-Plan»Daniel Gfeller, lic.rer.pol. Dozent der SGBS

GWorkshop «Kommunikation»Anton Schaller, JournalistDozent der SGBS

HWorkshop «Work-Life-Balance»Dr. Gunter FrankDozent der SGBS

Workshop-Programm im Hotel Radisson Blu, St. Gallen

Gebühren Kongress- & Workshop-Programm

Die Kongressgebühr wird nach Anmeldung erhoben und ist bis spätes tens 15. August 2013 zu be-zahlen, ansonsten verfällt die Anmeldung. Bei einem Rücktritt später als 4 Wochen vor Kongress-beginn werden 50 % der Gebühr verrechnet, später als 2 Wochen ist die ganze Gebühr geschuldet, sofern kein Ersatz gemeldet ist. Bitte beachten Sie, dass die Teilnehmerplätze beschränkt sind.

Bei Anmeldungen von 2 Personen aus der gleichen Firma: Reduktion von 15 % auf die Kongressgebühr.

Die Kongressgebühr beinhaltet die Tagungs-teilnahme, Mittagessen und St. Galler Abend. Die Kongress- & Workshopgebühr beinhaltet die Tagungsteilnahme, Mittagessen und St. Galler Abend am Freitag + die Workshop-teilnahme und Lunch-Buffet am Samstag.

Für mitreisende Partner/innen besteht die Mög-lichkeit nur am Abendprogramm teilzunehmen (CHF 90.–).

** 21.9.2013: Teilnahme an 2 exklusiven Workshops, welche aus 4 Angeboten indivi-duell ausgewählt werden können. Achtung: beschränkte Anzahl Teilnehmer!

Programmelemente

Preise

20.9.201311. St. Galler Management-Kongress

20.9.2013Abendveranstaltung mit Diplomfeier

21.9.2013Workshops**

Normalpreis Kongress und Abendveranstaltung: CHF 590.–* ✓ ✓

Normalpreis Kongress, Abendveranstaltung und Workshops: CHF 990.–* ✓ ✓ ✓

Spezialpreis mit 20% Rabatt für:– ehemalige Seminarteilnehmer/innen– Diplomanden mit Diplomfeier

Kongress und Abendveranstaltung: CHF 470.–*Kongress, Abendveranstaltung und Workshops: CHF 790.–*

✓✓

✓✓ ✓

Spezialpreis mit 30% Rabatt für:– SGBS Alumni-Club Mitglieder


✓✓

✓✓ ✓

Spezialpreis mit 50% Rabatt für:– Mitreisende Partner/innen (Lebensgefährten)


✓✓

✓✓ ✓

Teilnahme nur Abendprogramm: CHF 90.–* ✓

* exkl. MWSt. (8%)


152


153

Vorschau SGBS Management- & Alumni-Kongress 2014



154

12. St. Galler Management-Kongress19.-20. September 2014 in St. Gallen

«Leadership-Branding: Die Führungskraft als Marke»

St.Galler

Business School

Management-Kongress

4. Management-Kongress

29.–30. September 2006

Davos


www.sgbs.ch

Peter Edelmann • Dr. Eckart von Hirschhausen •

Dr. Andreas Truck

Prof. Knut Bleicher • Dr

Dr. Eckart von Hirschhausen • Ole N. Nielsen • W

St.Galle r

St.Gallen19.-20. Septemb er 2014

Alumni-Jahrbuch 2013

Documents

Transcript of Alumni-Jahrbuch 2013