Analyse der Unternehmenskultur bei der MLP ... · Unternehmenskultur eine strategische Rolle. Ein...
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Berufsakademie Sachsen MLP Finanzdienstleistungen AGStaatliche Studienakademie Bautzen DresdenStudienrichtung Wirtschaftsingenieurwesen
Analyse der
Unternehmenskultur bei der
MLP Finanzdienstleistungen AG
Studienarbeit
eingereicht von
Theres MitscherlingSeminargruppe BT 98 WIW
Studien-Nr. 98WIW10
am 15.03.2001
Prüfer und Gutachter:Herr Prof. Gnauck, Staatliche Studienakademie BautzenHerr Dipl. Betriebswirt (FH) Uwe Meier, MLP Finanzdienstleistungen AG, Geschäftsstelle Dresden I
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Inhaltsverzeichnis
Seite
1 Einleitung 01
2 Vorstellung der MLP Finanzdienstleistungen AG 03
3 Theorie nach Hopfenbeck 05
3.1 Vorstellung der Hopfenbeckschen Theorie
3.2 Nachweis der Hopfenbeckschen Theorie 09
3.2.1 Umfrage
3.2.2 Auswertung der Umfrage 10
4 Theorie nach Cuno Pümpin 11
4.1 Vorstellung der Pümpin Theorie
4.2 Nachweis der Pümpin Theorie 14
4.2.1 Kernfaktoren
4.2.1.1 Persönlichkeitsprofile der Mitarbeiter und Führungskräfte
4.2.1.2 Corporate Identity Concept 16
4.2.1.3 Kommunikation 20
4.2.2 Managementfaktoren 21
4.2.2.1 Strukturen und Prozesse
4.2.2.2 Strategien 22
4.2.2.3 Führungssysteme 23
5 Schlußfolgerung – Warum ist MLP so erfolgreich? 24
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1 Einleitung
corporate culture, a cohesion of values, myths,
hereos, and symbols that has come to mean
a great deal to the people who work there
(Deal & Kennedy, 1982, S.4)
Zu Beginn der Industriegeschichte standen vorallem das Geldkapital, Strategie
und Strukturen im Vordergrund. Es zählten nur die „harten Fakten“, um
wirtschaftlichen Erfolg zu haben und überleben zu können.
Mit Beginn der Umstrukturierung des globalen Industrienetzes in den 80er
Jahren erfolgte ein umfassender Wertewandel! Anlässe für die Umorientierung
waren insbesondere die Erfolge japanischer Unternehmen auf den
Weltmärkten und die Unzufriedenheit mit den mehr technokratisch
ausgerichteten Managementkonzepten der westlichen Industrienationen. Es
war der Beginn für
den noch heute anhaltenden Wandel von der reinen Industrie und Produktion
zur Dienstleistungsgesellschaft.
„Bei den Versuchen, die Erfolgsfaktoren japanischer Unternehmen auf den
Weltmärkten zu analysiern, wurde festgestellt, daß es weniger die sogenannten
„harten Fakten“ sind, wie z. Bsp. Strategien und Strukturen; vielmehr wurde die
Ursache in den sogenannten „weichen Fakten“ wie Loyalität zum Unternehmen,
Kooperationsfähigkeit und Identifikation gesehen. Diese Faktoren verbinden
sich mit dem Phänomen „Kultur“.“
(Berkel/Herzog: Unternehmenskultur und Ethik, S.9)
Es wurde zunehmend erkannt, daß die eigentlichen Erfolgsursachen im „human
capital“ (menschliche Werte) liegen. Das Unternehmen wird nun nicht mehr als
logisch-rationales Phänomen gesehen, sondern als vielschichtiges,
emotionales Sozialsystem betrachtet.
4
Die Kultur eines Unternehmens wird zu einer wichtigen Einflußvariable für
Unternehmenserfolg.
Zum Begriff Kultur ist folgender Eintrag im Historischen Wörterbuch der
Phliosophie, Band 4, 1976, S.130 zu finden:
„Kultur“ leitet sich aus dem Lateinischen „cultura“ ab. Dabei bezog sich „cultura“
ursprünglich nur auf die agraische Tätigkeit des Ackerbaus im Sinne von
pflegen, hegen, bebauen. In der wechselvollen Wortgeschichte des Begriffs
finden sich erst bei Herder Ansätze zum modernen Kulturbegriff. Kultur wird
danach als „eine beginnende, sich abwandelnde, sich vollendende und
auflösende Lebensgestalt und –form von Völkern und Gemeinschaften“
begriffen.
Im Gegensatz zur Natur ist Kultur immer ein Werk von Menschen. Menschen
eines bestimmten Kulturkreises entwickeln in der Gesamtheit ihrer
Lebensbekundung spezifische Grundmuster.
Dieses Phänomen in einem betriebswirtschaftlichen System wird als „Corporate
Culture“, zu deutsch Unternehmenskultur, bezeichet.
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2 Vorstellung der MLP Finanzdienstleistungs AG
MLP – MARSCHOLLEK LAUTENSCHLÄGER & Partner – Namen, die die
Finanzwelt in den letzten 30 Jahren tiefgründig prägten.
Am 01. Januar 1971 in Heidelberg von den beiden Juristen Eicke Marschollek
und Manfred Lautenschläger als Zwei-Mann-Unternehmen gegründet, hat MLP
sich zu Deutschlands größten Makler und Europas führenden
Finanz-dienstleister für Akademiker etabliert.
Heute versteht sich das Unternehmen als Anbieter von intelligenten Lösungen
für die Altersvorsorge, Immobilienfinanzierungen, Existenzgründung,
Absicherungen sowie Vermögensverwaltung. Dabei orientiert sich MLP nicht
nur an den aktuellen Marktangeboten. Es werden speziell auf die
akademischen Berufsgruppen zugeschnittene und optimierte Lösungen
angeboten, die es in dieser Form auf dem Markt nicht gibt.
„Wir denken in übergreifenden Finanzkonzepten statt in isolierten
Finanzprodukten“ ²
In der Praxis stellt sich das so dar, daß MLP bestimmte Leistungen von
Banken, Versicherungs- und Investmentgesellschaften einkauft und diese in
neuen Konzepten „bündelt“.
Die rund 2000 Berater, mehr als 96% sind Hochschulabsolventen, betreuen
über 355.000 anspruchsvolle Privatkunden: Juristen,
Wirtschafts-wissenschaftler, Ingenieure und Mediziner. Der einzelne Mitarbeiter
konzentriert
sich auf eine Berufsgruppe. Er ist bestens mit der wirtschaftliche Fragestellung
der jeweiligen Sparte betraut und kann dem Kunden als kompetenter
Geschäftspartner gegenübertreten. Er spricht seine Sprache!
6
²MLP-Broschüre: Wenn Sie sich genauso entwickelt haben, sollten wir uns
kennen lernen
MLP ist mit mehr als 200 Geschäftsstellen an fast allen großen
Hochschulstandorten in Deutschland vertreten. Desweiteren befinden sich
Niederlassungen in Österreich, der Schweiz, den Niederlanden und in
Großbritannien. Internationale Expansion ist auch für MLP Ziel des neuen
Jahrtausends!
Die ausgeklügelte Unternehmensstrategie von MLP führte regelmäßig zu
zweistelligen Zuwachsraten! Die Umwandlung in eine Aktiengesellschaft
erfolgte 1984. Seit 1988 ist die MLP Aktie im amtlichen Handel notiert. Im Jahre
1997 erfolgte die Aufnahme in den M-Dax.
Zum Erfolg gehört jedoch nicht nur eine clevere theoretische Strategie. Für ein
so schnell gewachsenes, international tätiges Unternehmen wie MLP spielt
Unternehmenskultur eine strategische Rolle.
Ein einheitliches Auftreten, fest definiert in einem Corporate Identity Konzept
(Erscheinungsbild einer Firma in der Öffentlichkeit), ist Bestandteil des
Erfolges.
7
Abbildung 1: Zentrale in Heidelberg
3 Theorie nach Hopfenbeck
3.1 Vorstellung der Hopfenbeckschen Theorie
Prof. Dr. Waldemar Hopfenbeck lehrt Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und
Unternehmensführung an der Fachhochschule München. Er ist einer der
Pioniere im Bereich des Umweltmanagements. Bereits in den 80er Jahren
forschte er nach Möglichkeiten einer umweltorientierten Unternehmensführung.
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Neben zahlreichen Veröffentlichungen in Zeitschriften und Handbüchern ist er
auch selbst Autor von namhaften Fachbüchern. Er ist Mitglied in renomierten
nationalen und internationalen Kommissionen. 1997 wurde ihm der B.A.U.M.
Umwelt-Wissenschaftspreis für „Herausragende wissenschaftliche Leistungen“
durch Frau Dr. Merkel überreicht.
Folgende Definition von Unternehmenskultur findet man bei Hopfenbeck:
„Als Unternehmenskultur wird im allgemeinen die Gesamtheit aller
Wertvorstellungen, Normen, Regeln, Denkhaltungen und Überzeugungen als
Definitionselement verstanden, welches das Verhalten der Mitarbeiter als
„Orientierungsmuster“ (und damit das Erscheinungsbild der Unternehmung)
prägt. Die Unternehmenskultur stellt die Basis eines gemeinsamen
Verständnisses für organisatorisches Handeln dar.“
(HOPFENBECK, 1993, S. 600)
Als Grundbausteine einer Unternehmenskultur definiert er kognitive und
wertmäßige Orientierungsmuster, d.h. Werte und Normen der modernen
Unternehmensführung.
Die wichtigsten Elemente der Grundorientierung nach Hopfenbeck sind:
1. Kundenorientierung
Wertschätzung der Kunden; Kunde ist König
2. Mitarbeiterorientierung
Wertschätzung des Mitarbeiters, Vertrauen, Partizipation;
Grundhaltung gegenüber Mitarbeitern
3. Resultats- und Leistungsorientierung
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Zielbewußtsein, Einsatzbereitschaft, Arbeitsintensität, Aggressivität
4. Innovationsorientierung
Förderung eines innovativen Verhaltens in allen Bereichen;
Innovationshäufigkeit;
„Testen“: Bereitschaft, Fehler zu machen
5. Kostenorientierung
Kostenbewußtsein, Sparmaßnahmen, Kostenbewirtschaftung
6. Unternehmensorientierung
Loyalität; Gemeinschaftsgeist; Identifikation mit Unternehmen
7. Technologieorientierung
Technisierungsgrad; Bedeutung der Technik oder der Werkstoffe
(vgl. Hopfenbeck, 1993, S. 602)
Aus dieser Grundorientierung läßt sich ein Profil konstruieren, das über den
Ausprägungsgrad jedes Elementes ermittelt wird.
10
Abbildung 2: Unternehmensprofil
(nach HOPFENBECK, 1993, S.767)
Anhand der Unternehmensbezogenen Analysen können unter Identifikation der
Grundorientierung individuelle Profile entwickelt werden; je nach Branche
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treten hierbei unterschiedliche kulturbestimmende Merkmale auf. Diese
Darstellung führt laut Hopfenbeck zu der Annahme, die Ausprägung der
Unternehmenskultur sei meßbar geworden. Weitere Untersuchungen zu
branchenspezifischen Ausprägungen gibt es von Kobi & Wüthrich (1987),
welche in Abbildung 3 auf Seite 8 dargestellt sind.
12
Abbildung 3: Unternehmensprofile verschiedener Branchen
13
(vgl. KOBI & WÜTHRICH, 1987, S.97)
3.2 Nachweis der Hopfenbeckschen Theorie
3.2.1 Umfrage
Wie Hopfenbeck (1993) feststellt, ist Unternehmenskultur meßbar!
(vgl. vorheriger Abschnitt)
Um so ein Profil für die MLP Finanzdienstleistungen AG festzustellen, wurde
eine Umfrage erstellt (vgl. Anlage 1). Dafür wurde ein semantisches Differential
gewählt, mit welchen das Unternehmensprofil ermittelt werden kann. Unter
einem semantischen Differential versteht man ein Erhebungsverfahren zur
Feststellung bzw. Messung von Einstellungen zu bestimmten Objekten oder
Sachverhalten. Man erhält ein Profil, welches die Beurteilung der befragten
Personen wiederspiegelt. Als Grundbausteine werden die Elemente von
Hopfenbeck eingesetzt (siehe Abbildung ). Befragt wurden Kunden und
Mitarbeiter, die MLP schon länger kennen.
AUSPRÄGUNG Schwach--------------Stark 1 2 3 4 5 6KundenorientierungBsp: KundenwertschätzungMitarbeiterorientierungBsp: Vertrauen, TeamgeistLeistungsorientierungBsp: Einsatzbereitschaft
14
InnovationsorientierungBsp: modern, neue PraktikenKostenorientierungBsp: SparbereitschaftUnternehmensorientierungBsp: GemeinschaftsgeistTechnologieorientierungBsp: Technik, Computer
Abbildung 4: semantisches Differential für die Umfrage
Die Zahlenbereiche sind untersetzende Abstufungen zwischen den
Extrempolen „Schwach“ und „Stark“.
3.2.2 Auswertung der Umfrage
Innerhalb von einer Woche wurde 22 Mitarbeiter und Kunden befragt. Aus den
gemittelten Werten läßt sich eine Profilstruktur feststellen (siehe Abbildung 5).
Man kann daraus ablesen, wie die Personen MLP beurteilen.
Abbildung 5: Unternehmensprofil von MLP
Das sich ergebende Profil ähnelt in seiner Strukturierung den erwähnten
Profilen von Hopfenbeck (1993) und Kobi & Wüthrich (1987). Das Letztere
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spiegelt die Grundorientierung eines klassischen Dienstleistungsunternehmen
wider. Man kann davon ausgehen, daß MLP eine stark ausgeprägte
Unternehmenskultur besitzt.
4 Theorie nach Cuno Pümpin
4.1 Vorstellung der Pümpin Theorie
Der schweizerische Prof. Dr. Cuno Pümpin war von 1974 – 1994 Gastdozent
für Managmentlehre an der Universität St. Gallen. Seit 1994 ist er Professor.
Außerdem ist Prof. Dr. Pümpin Dozent an internationalen Kongressen und
Seminaren. Er ist Träger des schweizerischen Innovationspreises.
Zudem war er längere Zeit in der IT-Branche in Geschäftsleiterfunktion tätig. Er
verfügt über eine breite industrielle Erfahrung, die er sich unter anderem als
Verwaltungsrat, Berater, Geschäftsführer und Miteigentümer mittelständischer
Unternehmen erworben hat.
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Abbildung 6: Prof. Dr. Cuno Pümpin
Die Theorie von Pümpin zur Unternehmenskultur „basiert auf der Annahme,
daß das gesamte Meinungs-, Normen- und Wertgefüge
der Organisationsmitglieder zu der jeweils individuellen Grundorientierung im
Unternehmen führt.“
(Berkel, 1997, S. 767)
Pümpin versteht unter dem Begriff Unternehmenskultur, „...die in einem
Unternehmen vorherrschenden allgemeinen Grundwerte, Normen und
Denkhaltungen, die sich in einem langjährigen Lernprozess herauskristallisiert
haben, z. T. über mehrere Mitarbeitergenerationen weitergegeben worden sind
und das Verhalten der aktuellen Mitglieder entscheidend zu prägen vermögen.“
(Pümpin & Prange, 1991, S.18)
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Kernfaktoren1. Persönlichkeitsprofile der
Führungskräfte Lebensläufe Soziale Herkunft; beruflicher Werdegang; Dienstalter; Verweil- dauer in Funktion usw. Werte und Mentalitäten Ideale; Sinn für Zukunfts- probleme; Visionen; Innovations- bereitschaft; Widerstand gegen Veränderungen; Durchsetzungs- und Durchhaltevermögen; Ausdauer; Lernbereitschaft; Risikoeinstellung; Frustations- Toleranz usw. 2. Rituale und Symbole Rituales Verhalten der Führungs-
Managementfaktoren1. Strategien Strategiedokumente
Art; Umfang; Konkretisierungsgrad; Klarheit usw. Strategische Leitideen Erkennbare Marschrichtung und Schwergerichte; aufzubauende Strategische Erfolgsposition; Beabsichtigte Ressourcenzuordnung; Erkennbare Markt,- Konkurrenz- und Selbsteinschätzung usw. Strategiedurchsetzung Bekanntheit und Bedeutung Strategischer Ziele im Alltag usw.2. Strukturen und Prozesse Organisationsdokumente
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kräfte Beförderungspraxis; Nachwuchs- und Kaderselektion; Sitzungs- verhalten; Entscheidungs- verhalten; Beziehungsverhalten; Bezugspersonen; Vorbildfunktion usw. Rituales Verhalten der Mitarbeiter
Besucherempfang; Begrüßung Durch Telefonistin; Umgang mit Reklamationen; Wertschätzung des Kunden usw. Räumliche und gestalterische Symbole
Erscheinungsbild; Zustand und Ausstattung der Gebäudlich- keiten; Gestalt des Firmen- umschwunges; Anordnung, Gestaltung und Lage von Büros (Bürologik); Berufskleidung; „Firmenkarossen“ usw. Institutionalisierte Rituale und Konventionen
Empfangsrituale von Gästen; Kleidungsnormen; Sitzungs- rituale, Parkplatzordnung usw.3. Kommunikation Kommunikationsstil Informations- und Kommunikations- verhalten; Konsens- und Kompromissbereitschaft usw Kommunikation nach innen und außen
Vorschlagwesen; Qualitätszirkel und
übrige Mitwirkungsformen; Dienstwege, Öffentlichkeitsarbeit usw.
Anzahl; Umfang; Ausgestaltung usw. Organisationsphilosophie Zentralisierungs-, Dezentrali- Sierungsgrad; Leitungsspanne; Gliederungskriterien; Art der Stellen- Bildung usw. Informale Strukturen und Prozesse Informales betriebliches Kontakt- und Kommunikationsnetz; informale Führer usw.3. Führungssysteme Systeme Anzahl; Umfang; Ausgestaltung Redundanz „Heilige Kühe“ unter den Systemen; mit einzelnen Systemen verbundener
Stolz usw.
Abbildung 7: Theorie von Pümpin
4.2 Nachweis der Pümpin Theorie
4.2.1 Kernfaktoren
4.2.1.1 Persönlichkeitsprofile der Mitarbeiter und
Führungskräfte
„Intelligente Berater für intelligente Kunden gesucht“ – der Werbeslogan mit
dem MLP nach neuen Mitarbeitern sucht.
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Mehr als 96% der Financial Consultants sind Hochschulabsolventen, denn wer
Akademiker beraten, „Finanzkonzepte entwickeln und präsentieren will, muß
geistig in der gleichen Liga spielen.“ So heißt es in einer Broschüre von MLP.
MLP hat im Unternehmen ein System der permanenten Aus- und Weiterbildung
installiert. Die mehr als 2000 Berater haben alle die 22-monatige Ausbildung
durchlaufen.
Neben einem akademischen oder finanzgewerblichen Abschluß müssen die
Berater ein starkes Persönlichkeitsprofil besitzen.
Die Auswahl erfolgt immer nach dem gleichen Prinzip in einem aufwendigen
Verfahren. Interessenten informieren sich beim „Round Table“ und senden
anschließend ihre Bewerbung an den MLP-Vorstand. Anschließend werden
geeignete Bewerber zu einem Assessment-Center eingeladen, bei dem neben
verkaufstechnischen Geschick, soziale Kompetenzen und
Präsentations-fähigkeiten gefordert werden.
„ Round Tabel“
Bewerbung
=Informationsveranstaltung MLP stellt sich vor und lernt
20
Vorstellungsgespräch
Assessment-Center und Gespräche
Abbildung 8: Auswahlverfahren bei MLP
Die Berater bei MLP sind offen gegenüber Erneuerungen . Denn moderne
Medien, wie Laptop, Handy und Internet sind alltäglich und gehören zur
Grundausstattung.
Ein hohes Maß an Ehrgeiz sind ebenso selbstverständlich, wie eine
ausgeprägte Kundenorientierung – typisch für einen Selbständigen.
4.2.1.2 Corporate Identity Concept
Corporate Identity der Führungskräfte
Zu den Führungskräften von MLP gehören die Geschäftsstellenleiter (GL`s)
und die Vorstandsmitglieder.
Vorstand
21
Abbildung 9: Aufbau der MLP Finanzdienstleistungs AG
MLP zeichnet eine flache Hierarchie aus, welche einzigartig für ein so großes
Unternehmen ist.
Die Führungskräfte treffen sich einmal im Jahr zu einer 1-wöchigen
Hauptversammlung. Diese findet meistens im Januar statt. Dort werden
Ergebnisse ausgewertet und neue Ziele definiert.
Die Auswahl der GL`s erfolgt nach persönlichen und wirtschaftlichen Erfolg im
Unternehmen. Dabei wird darauf geachtet bzw. gewünscht, daß der Berater
einen fundierten familiären Rückhalt besitzt.
Der Firmengründer Manfred Lautenschläger dazu:
„Das höchste Glück fand und finde ich gemeinsam mit meiner Frau, unseren
beiden Töchtern und drei Söhnen. Auch der sagenhafte Aufstieg von MLP wäre
ohne ein zufriedenes Familienleben nicht möglich gewesen.“
(Manfred Lautenschläger, 1996, S. 14)
Corporate Identity der Mitarbeiter
Die Mitarbeiter und Berater treffen sich dreimal im Jahr zu dem in Deutschland
stattfindenden Hauptseminaren. Außerdem finden regelmäßig
Jahrgangs-treffen statt. Dabei werden Erfahrungen und Informationen
ausgetauscht. Bei MLP gibt es eine Art Generationsvertrag: Die Juniorberater
profitieren von den Erfahrungen der Seniorberater!
Berater und Geschäftsstellenleiter (GL)
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Die Berater arbeiten den größten Teil ihrer Zeit in der Geschäftsstelle. Dort
empfangen sie Kunden zu den gegebenen Terminen. Hausbesuche und
-beratungen werden nur auf Kundenwunsch abgehalten.
Der Berater pflegt einen engen, meist auch persönlichen Kontakt zu seinen
Kunden. Es werden Geburtstagskarten und Glückwünsche zu Veränderungen
im persönlichen Bereich (z. Bsp. Wohnungswechsel, Heirat ...) ausgetauscht.
Für Absolventen wird eine umfangreiche Palette an hochwertiger Fachliteratur
geboten, welche nicht im Handel erhältlich ist. Die Studenten können sich diese
bei ihrem Berater ausleihen.
Außerdem werden Bewerbungstrainings in Form von Seminaren angeboten,
sowie individuelle Bewerbungsstrategien ausgearbeitet. „Career base“,
„Gehaltspanel“ und „Assesmentcenter-Pool“ sind nur ein paar der Angebote,
die der MLP-Berater für die Absolventen bereithält, um ihm beim Start in das
Berufsleben zu helfen.
Räumliche und gestalterische Symbole
Abbildung 10: MLP Logo
23
MLP legt großen Wert auf ein gehobenes Erscheinungsbild.
Ein anspruchsvolles Klientée verlangt ein niveauvolles Umfeld.
Das beginnt schon mit der Auswahl der Lage der Geschäftsstellen.Diese sollten
zentral, in der Nähe von Universitäten gelegen sein. Bei der Auswahl der
Gebäude mietet man meist alte restaurierte Villen. Schon die Begründer
Marschollek & Lautenschläger eröffneten ihr erstes Büro in einer Villa.
Abbildung 11: Kaiserstraße in Heidelberg / das erste Büro von
Marschollek & Lautenschläger war im Erdgeschoss
Die Ausstattung der MLP-Geschäftstellen ist Aufgabe von ausgewählten
Firmen. Von MLP werden bestimmte Modelle, Möbeloberflächen und
Designstücke (z. Bsp. Stehlampe) vorgegeben. Diese sind im „Corporate
Identity Concept“ festgelegt. Die Geschäftsstellen sollen alle in einer
einheitlichen Linie aufgebaut werden.
(weitere Erläuterungen dazu in Anlage 2)
MLP hat als Logo ein „P“ wie Partner. Die meisten Partner sind die Berater,
welche anteilig in Form von Aktien an der MLP AG beteiligt sind.
24
Abbildung 12: Symbol von MLP
Institutionelle Rituale
Zu den institutionellen Ritualen in jeder GS gehört die traditionelle „MORU“
(interne Bezeichnung für Montagsrunde). Diese dient als Informationsbörse und
zur Auswertung der gebrachten Leistungen. Ein Zuspätkommen des GL`s zu
diesem zwingenden Termin, wird mit 5 DM pro Minute bestraft. Ebenso gilt ein
striktes Handyverbot, da jeder anwesende Berater Zeit für diesen Termin
einplant.
25
4.2.1.3 Kommunikation
Die Kommunikation bei MLP erfolgt unbürokratisch und sehr effizient. Dazu
gehört auch das familiere „Du“ und die Ansprache mit dem Vornamen.
Hierarchische Barrieren werden somit erst gar nicht aufgebaut.
Das heute gängigste Kommunikationsmittel ist die E-mail und das Telefon.
Jeder MA hat seine eigene E-mail-Adresse. Jede GS ist mit einer Standleitung
ausgerüstet. Dem MA werden eingehende E-mails sofort zugestellt, er kann
direkt darauf zugreifen.
MLP setzt eine individuelle Version von Lotus Notes ein. Der Benutzer ist damit
nicht nur in der Lage mit E-Mails und dem Kalender zu arbeiten, er kann
ebenso auf ein reichhaltiges Angebot von Informationen und Lösungen
zugreifen. Im Info-Forum findet der MA neueste Meldungen über das
Unternehmen und den Finanzmarkt. Im „Team Base“ kann auf jeden
Mitarbeiter bei MLP zugegriffen und Schlüsseldaten, wie E-Mail,
Telefonnummer, Position etc...., abgerufen werden. Ein kurzer
Kommunikationsweg ist somit gegeben.
26
4.2.2 Managmentfaktoren
4.2.2.1 Strukturen und Prozesse
Die MLP Finanzdienstleistungen AG ist in seinen Abläufen und
Geschäftsprozessen auf das Optimalste durchorganisiert. Es wird eine derart
flache Hierarchie gepflegt, wie man es in kaum einem anderen
Großunternehmen finden kann (dazu auch Kapitel 4.2.1.2). Die verschiedenen
Geschäftsstellen und Niederlassungen haben alle ihren Anlaufpunkt in der
Zentrale in Heidelberg. Für regelmäßig wiederkehrende Abläufe wie z.B.
Addressänderungen oder Aktenabgaben sind eine Reihe von
Einheitsdokumenten und Arbeitsablaufkarten vorhanden, welche im Intranet
abgerufen werden können. Das Unternehmen soll in allen Bereichen eine
einheitliches Erscheinungsbild präsentieren.
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4.2.2.2 Strategien
Die MLP Finanzdienstleistungen AG berät gehobene Privatkunden, im
Schwerpunkt Akademiker, in allen Finanzangelegenheiten. MLP hat dafür eine
Akquisestrategie entwickelt, welche bis jetzt einzigartig auf diesem Markt ist.
Der Kontakt zwischen den Juniorberatern und ihren zukünftigen Klienten wird
sehr früh hergestellt. Den angehenden Absolventen werden Berufsstarthilfen in
Form von Seminaren und Bewerbungsunterlagenchecks angeboten.
Außerdem besteht auch die Möglichkeit eines Eintrages in die „career base“,
einer Onlinestellenvermittlung für Akademiker. Der Student hat dabei die
Möglichkeit MLP und seine Berater bereits während des Studiums
kennen-zulernen.
Hat der Student dann seinen Arbeitsplatz gefunden und steht im Berufsleben,
folgen die notwendigen wirtschaftlichen Beratungen, welche das Kerngeschäft
von MLP ausmachen. Es entsteht meist eine freundschaftliche Beziehung,
welche ein Leben lang weilt.
Um den Klienten eine optimale Beratung bieten zu können, werden die Berater
den verschiedenen Berufsgruppen zugeordnet und nach deren spezifischen
Anforderungen geschult. So gibt es Spezialisten für Mediziner, Juristen,
Wirtschaftswissenschaftler und Ingenieure. „Bei der Entwicklung des
Vermögenszuwachskonzept muß der Berater unabhängig sein von Produkten“,
ist in den MLP-Unterlagen zu lesen.
MLP arbeitet mit einer Beratungsstrategie, die aus der Sicht der
Kundeninteressen einen der höchsten Qualitätsstandards der Branche bietet.
28
4.2.2.3 Führungssysteme
Bei Hopfenbeck wird die strategische Planung als ein Teil der strategischen
Führung gesehen. Die drei Grundfragen des strategischen Managements
werden wie folgt definiert:
1. Tun wir die richtigen Dinge?
2. Tun wir die Dinge richtig?
3. Wie verändern wir die Dinge?
(vgl. Hopfenbeck, 1993, S. 405)
MLP orientiert sich an diesem Modell. „Immer wieder alles in Frage stellen!“
heißt die Erfolgsmaxime von Firmenbegründer Manfred Lautenschläger. In den
regelmäßig stattfindenden Montagsrunden und Hauptversammlungen wird die
derzeitige Situation erörtert und strategische Veränderungen realisiert.
Unterstützt wird diese Systematik durch die flachen Hierarchie, welche kurze
Kommunikations- und Entscheidungswege ermöglicht.
Manfred Lautenschläger steht dem Vorstand heute noch als Berater zur Seite.
Aus taktischen Gründen übergab er bereits 1995 die MLP-Spitze an eine junge
Führungsmannschaft. Denn „Neue Strukturen und altbewährte Tugenden“ sind
seine Grundlagen für zukünftigen Unternehmenserfolg.
29
5. Schlußfolgerung – Warum ist MLP so erfolgreich ?
Wie anhand der Theorien von Hopfenbeck und Pümpin nachgewiesen wurde,
verfügt MLP über eine sehr ausgeprägte Unternehmenskultur. Ob im
Geschäftsalltag der Zentrale oder der einzelnen Geschäftsstellen, MLP
erscheint mit einem einheitlichen Image und standardisierten Grundsätzen. Die
„Welt“ von MLP wird für die einzelnen Unternehmensmitglieder verständlich
und überschaubar. Die Kommunikation erfolgt reibungslos und Entscheidungen
werden rasch getroffen. Die zentralen Werte des Unternehmens schaffen eine
kollektive Identität und lassen eine hohe Bereitschaft entstehen, sich für das
Unternehmen zu engagieren. Diese „weichen Erfolgsfaktoren“ sind die Gründe
für den rasanten Aufstieg von MLP. „Fünf Mal Unternehmen des Jahres“ und
beste Kritiken im Gerlachreport (eine Art Stiftung Warentest der
Finanzdienstleistungsbranche) sind nur ein paar der Höhepunkte von MLP. Am
besten spiegelt sich der Höhenflug in der Wertsteigerung der börsennotierten
Aktie wieder. Kurssteigerungen im Bereich der 10.000 % sind selbst im Zeitalter
der boomenden Aktienmärkte einmalig.
Abbildung 13: MLP-Chart
30
Derzeit beschäftigt MLP 2631 Berater und ca. 800 Mitarbeiter im Innendienst
(Stand 13.03.2001). Sie arbeiten in einem internationalen Konzern, dessen
Geschäftsidee vor gerade mal einem viertel Jahrhundert von 2 Juristen
begründet wurde - ein steiler, wenn nicht sogar senkrechter Aufstieg. Unter
MLP-Beratern heißt es nicht umsonst:
„MLP ist nicht der Zug auf dem man aufspringt,
sondern der Flieger den man noch erreichen muß!“
31
Literaturverzeichnis
Berkel/Herzog Arbeitshefte Führungsphilosophie, Band 27: Unternehmenskultur und EthikI.H. Sauer Verlag GmbH, Heidelberg, 1997
Historisches Wörterbuch der PhilosophieBand 4, 1976
Hopfenbeck, W. Allgemeine Betriebswirtschafts- und Managmentlehre,7. Aufl. Landsberg/Lech 1993
Lautenschläger, M. Mythos MLP – Erfolgsgeschichte eines Finazdienstleisters,Campus Verlag GmbH, Frankfurt / Main, 1996
Jacobsen, E. Unternehmenskultur in Deutschland - Menschen machenWirtschaft, Verlag Bertelsmann Stiftung, Gütersloh, 1986
Marré, R. Die Bedeutung der Unternehmenskultur für diePersonalentwicklung, Peter Lang GmbH, Frankfurt amMain, 1997
Pümpin/Prange Management der Unternehmensentwicklung, CampusVerlag, Frankfurt/Main, 1991
Internetrecherche
3..22001 www.mlp.de/de/unternehmen/main_unter.cfm
3..22001 www.fh-muenchen.de/home/fb/fb10/general/d_hopfenbeck.htm
3..22001 www.puempin.ch/home.htm
3..22001 www.commcare.ch/Forums/96981/index_htm
MLP Firmenbroschüren
Career Base: Das Sprungbrett für Ihre Karriere
MLP Karriere Forum, Nr. 1, Juli 1998
32
Private Finance von MLP: Wenn Sie sich genauso entwickelt haben, sollten wir uns kennen lernen.
Private Finance von MLP: Und das Leben wird leichter.
MLP – Geschäftsstellenleiterhandbuch
MLP – Innendiensthandbuch
MLP – Beraterhandbuch
33
Vezeichnis der Abbildungen und Tabellen
Abbildung 1: Zentrale in Heidelberg S. 4
Abbildung 2: Unternehmensprofil nach Hopfenbeck S. 7
Abbildung 3: Unternehmensprofile verschiedener S. 8Branchen (nach Kobi & Wüthrich)
Abbildung 4: Semantisches Differential für die Umfrage S. 9
Abbildung 5: Unternehmensprofil von MLP S.10
Abbildung 6: Prof. Dr. Cuno Pümpin S.11
Abbildung 7: Theorie von Pümpin S.13
Abbildung 8: Auswahlverfahren bei MLP S.15
Abbildung 9: Aufbau der MLP Finanzdienstleistungen AG S.16
Abbildung 10: MLP-Logo S.18
Abbildung 11: Kaiserstraße in Heidelberg
Abbildung 12: Symbol von MLP S.19
Abbildung 13: MLP-Chart S.24
34
Verzeichnis der Anlagen
Anlage 1 Umfrage
Anlage 2 Corporate Identity Concept von MLP
Anlage 3 DFI-Gerlach-report
Anlage 4 MLP Broschüre: Private Finance von MLP –Wenn Sie sich genauso entwickelt haben, sollten wir uns kennen lernen
Anlage 5 MLP Broschüre:Private Finance von MLP – Und das Leben wird reicher