Anhang

Anhang 1: Anschreiben und Fragebogen

247

UNIVERSITÄT HAMBURG Arbeitsbereich Internationales Management

Universität Hamburg Arbeitsbereich Internationales Management

Von-Melle-Park 5, 20146 Hamburg

Fragebogen zur Management von ausländischen FuE Einheiten

Sehr geehrter Herr ....

Leitung: Prof. Dr. WolfReitsperger Durchfug.: Dipl.-Kfm. Björn Ambos

Telephon: 040-49086-68 Sekretariat: 040-42838-2421 Telefax: 040-42838-4627 E-Mail: Bjoem_Ambos@pubbc-uni-hamburg.de

Hamburg, den 29.09.2000

der Arbeitsbereich Internationales Management der Universität Hamburg führt zur Zeit ein umfas­sendes Forschungsprojekt zum Management weltweit verteilter Forschung und Entwicklung (puE)

durch, bei dem wir Sie um Ihre Unterstützung bitten möchten.

Der Anteil der von deutschen Unternehmen im Ausland durchgeführten FuE ist in den letzten Jahren

stark gestiegen. Die Motive der Internationalisierung sind dabei weitestgehend bekannt. Bis heute gibt

es für die Verantwortlichen jedoch wenig konkrete Empfehlungen zum Management dieser verteilten FuE Aktivitäten. Hier setzt unsere Untersuchung an. Insbesondere wollen wir untersuchen,

mit weIchen Mitteln die Arbeit verteilter FuE Standorte simlVoll koordiniert werden kann. Dabei ist es das Ziel, Strategien aufzuzeigen, die es Ihnen als Manager ermöglichen, die Effizienz

internationaler FuE zu erhöhen.

Die Ergebnisse stellen wir Ihnen gern in Form eines Berichtes zur Verfügung. Darüber hinaus bieten wir den teilnehmenden Unternehmen an, in einem moderierten Workshop die Herausforderungen und

Probleme des internationalen FuE Managements zu diskutieren. Bitte beachten Sie hierzu auch die

beiliegende Antwortkarte.

Zum Ausfüllen des Fragebogens benötigen Sie etwa 20 Minuten. Wir freuen uns, wenn Sie darüber

hinaus für ein Expertengespräch zur Verfügung stehen. Ihre Daten werden selbstverständlich streng vertraulich behandelt und fließen nur anonym in unseren Bericht ein.

Für Rückfragen stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung.

Vielen Dank, mit freundlichen Grüßen

Prof. Dr. W.-D. Reitsperger Dipl.-Kfm. Björn Ambos

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UNIVERSITÄT HAMBURG Arbeitsbereich Internationales Management

Fragebogen

Management internationaler Forschung und Entwicklung

Prof. Dr. W.-D. Reitsperger Dipl.-Kfm. Björn Ambos

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250

Uni ..... i[i' Hlrri>urg - Atbeitsbereich In .. truuionalcs MiIIIg"m",,, M(lIt.lJ,~,"~nt inul1'lll,iOfltJ/~r FuE Einheiten

r. Zielsetzung

Seile I

Mit diesem Fragebogen mächten wir Daten über die einzelnen ausländischen FuE Standorte Ihres Unternehmens erheben. Dabei wollen wir untersuchen. mit welchen Mitteln die Arbeit verteilter FuE Standone sinnvoH koordi­niert werden kann.

Im gesamten Fragebogen verstehen wir unter.

o FuE Einheiten: Die Standorte, an denen Ihr Unternehmen Forschung und Entwicklung durchrtihrt.

o FuE: Sowohl Grundlagenforschung, angewandte Forschung und Entwicklung als auch Design.

o Stammhaus: Die Zentrale bzw. den Stammsitz Ihres Unternehmens.

" . Organisation und Aufgabenverteilung

Die Beantwortung der folgenden Fragen erfolgt aus der Sicht von:

o Konzern1Gruppe o AG/Gesellschaft o UnternehmensbereichlSparte

Wir möchten Sie als Erstes bitten, ftinf ausländische FuE Einheiten Ihres Unternehrrens auszuwählen, zu denen Sie Auskunft geben können.

Falls Ihre Firma weniger als fünf ausländische FuE Einheiten unterhält oder wenn Sie nicht zu allen Einheiten Aussagen treffen können, beziehen Sie Thre Antworten bitte auf so viele FuE Einheiten wie möglich.

Ihre Wahl der FuE Einheiten:

Einheit A

EinheitS

EinheitC

EinheitD

EinheitE

Gündungs- Wird am Scandort FuE Standort (Stadt bzw. Land) jahr auch produziert?

ja nein 00

00

00

00

00

Um .... 'UIl H.ni>u'B Arbcllsb<:,CJcn In""","enales M.n.sc .... 'ß1 Manag~nvnl fn't"nuJIIDIIIl/~r filE E:lIIh~IUn

SeUe.

5. J)iL' unteo:-iü:hemkn Ahhildul1l!'.:n .~elgca die iiusliindi"",:ncn l';uE Einile!1t:n Ui~d möglkhc interne und externe Ki !Operatiorl"partw: r

~1) I'; 11 1f: idt'nfjfiz~crefl Sie die l{oopt'rl:ltionsptJr tocl" Ihrer fuF. Emht'il,t"O durch da;., l.cldmcn von VClbinduIlg;.;jjnlt;n,

0) U(+..:~n S!e dh:: Intensität der Kooperation durch eine hlhi von j \ ){:h\vm::h) hb J htJrkl ,Ii"l

B

Je:;.; .l;ChWil<:h 2~ mitte!

Lokal. SeM,,,,,, ... d R'!I'erunsco

UnIVct'5ll1lO1

Andere Frnnen

KundaJ

UnI\' IlIla-.

Andc:re Formco

Kunden

J~ stark

ZcntraJeFoE

ZcolnlcFoE

,-­--

-- /2

Andc:re FuE ElI1he. der Fmla

Ocr FoE Einheil A "",ooo)lCl' (lokal.) ProclJlrumlVcnnd>

Andere FoE Ern.iI der F"",.

Du FuE Emha' S "",.orG1Cl. (lokale) Pr onIVenrid>

251

D

E

252

Andcn fonnen

UmVMI'*m

Pnv.alC: For~dlUn'p­annchblllgen

A/Idor. FInnen

UntVG'5lltlm

A/Idor, Fonnen

Zentrtle FIlE

KWlden licrCl"ll1.CI1

Z",lJ'&I.FuE

Kunden lltfuuca\

Zallnle FuE

Kundm

""dere FIlE E ..... ,' derfimo.

Scnc4

Der FuE Emha' C lUg'''''''''' (I 11.) PrO<DklionNenn cb

Andere firmen Inla"nc: ProduI<II ttllleIVenn cb

""dere FuE E ..... rt da' FIIIIl.

Der FuE Emha' D zug......, ... (lokll. ) ProdolruonNenncb

Md .... finncnllltcme Pr_' U'elVc:nncb

Alldae FuE Em", da Fom.

DerFloE Emhd, E "'8eordn"e Ool<ole) Pro<lJktionNenricb

Andere fll1l1a",,'eme ProduI<IlaostlllleIV c:nn cb

Unov.,..,I.I Hamburg Artlcns"crelCh Inu:rnauonalcs Manage"""'1 Mtut.QRtm~n' mtcrItDJ,ono/tr F"E Einhtlll'n

nel

111. KoordInatIon

1. Einigen FuE Einheiten wird vom Slarmnh3us eine relativ große Entscheidungsautonomie bezüglich wichtiger strategischer Entscheidungen zugestanden (z.B. Projektwahl, BudgetaJlokacion, eIe.). FOr andere FuE Einheiten werden diese Entscheidungen überwiegend zentral im SlarT1f1Yl8US getroffen.

Wieviel Autonomie gesteht das Stanunhaus der jeweiligen FuE Einheit zu?

Einheit A

Einheit B Einheit C

Einheit D

Einheit E

uhr g~,jflge Autonomie

I

sehr hohe AUlonomje

2 4 2 4

3 4

2 3 4 2 4

2. Einige FuE Einheiten werden durch die Manager im Stamrmaus eng überwacht Andere Einheiten unterliegen nicht dieser persönJichen Kontrolle.

Wie hoch ist die persönliche Kontrolle. die die Stammhausmanager auf die jeweilige FuE Einheit ausüben?

Einheit A

Einheit B

Einheil C

Einheit D

Einheit E

seltr geringe Komrolk

I

2

2

uhr hohe KOfllrolle

4 5 4 5 4 5

3 4

3 4

3. In einigen FuE Einheiten stellen Führungskriifte des Slammha ..... (ExpatTiates) sicher. dass die Firmenpolitik umgesetzt wird. In andere FuE Einheilen dagegen. werden keine Manager zu diesem oder eioern anderen Zweck entsandt.

J~hr g~ringu sehr hoher Einsatz Einsatz

Inwieweü werden Stammhaus- Einheit A I 2 4 manager in den einzelnen FuE Einheit B 4 5 Einheilen eingesetzt? Einheit C 4

Einheit D 4 Einheit E 2 4

4. Für einige FuE Einheilen sind die Vorgehensweisen und Arbeitsabläufe unlernehmcnsweit stark vereinheitlicht. Für andere FuE Einheiten existieren keine standardisierten Vorgehemanweiswagcn.

sehr ni~dr;ge uhrho~

Wie stark haI das Stammhaus die Handlungsanweisungen rur die je­weiligen FuE Einheiten standardisiert?

Standardisierung Standardisi~rW1g

Einheit A I 2 4 5 Einheit B 4

Einheü C 4 Einheit D 2 4

EinheitE 2 4

253

254

U"'>ttSIl~1 HlnDu'1 - Arbeil5berekh Inlemallonal", Mln. nv:nI

MQn4.8Lm~nt ."'tlYlll"ona/~r F~E EiI,htut" Seile 6

5. Für einige FuE Einheiten werden vom Stammhaus klare schriftliche Regeln und Vorgehensweisen formuliert (z.B. Leitraden und Handbücher). Für andere FuE Einheilen existieren keine solchen striklen Regeln und Vorgehensweisen, oder wenn doch, dann haben die Mitarbeiter einigen Freiraum, anders vorzugehen.

kaum sehr starke

Inwieweit existieren fUr die je-Formalisierung Formolisierung

EinheitA I 2 4 5 weiligen FuE Einheilen schriftliche

EinheitB 2 4 5 Entscheidungsrichtlinien? EinheitC 2 4 5 EinheitD 4 5 EinheitE 2 4 5

6. Einige PuE Einheiten unterliegen einer starken Ergebniskontrone in Form eines kontinuierlichen formalen Berichtswesens (z.B. Meilensteine, technische Berichte). Von anderen FuE Einheiten werden relativ wenig Berichte. die über gelegentliche finanzielle Statements hinausgehen, gefordert.

Inwieweit werden kontinuierliche, formale Berichte von den einzelnen FuE Einheiten verlangt?

EinheitA EinheitB EinheitC EinheitD EinheitE

kaum Ergebniskontrolle

I 2

2 2 2

sehr starke Ergebniskontrolle 4 5

3 4 5 4 4 4

7. Einige FuE Einheiten sind in sehr detaillierte Planungs-, Zielvereinbarungs- und Budgetierungssysteme eingebunden, die klare (oft auch quantitative) Ziele sowohl auf strategischer als auch operativer Ebene festlegen. Für andere FuE Einheiten erfolgt die Planung weniger detailliert.

Inwieweit sind die einzelnen FuB Einheiten in eine detaillierte. über­greifende Planung eingebunden?

EinheitA EinheitB EinheitC EinheitD EinheitE

sehr geringe Planung

I

sehr detaillierte Planung

4 5 4

2 4 2 4

4

8. In einigen FuE Einheiten sind die Leiter häufig in permanente oder temporäre KomiteeslProjektgruppenl Task­forces eingebunden. In anderen FuB Einheiten sind die Führungskräfte kaum in diese Gruppen involviert.

Inwieweit sind die Leiter der FuE Einheiten in diesen Gruppen involviert?

EinheitA Einheit B EinheitC EinheitD EinheitE

kaum involviert

sehr stark involviert

4 5 2 4

4 2 4 2 4

U.,vet'S,lIt H1mbura - Arbeot5ben:lch Intemol1onal"" MonaJ!Cmcnc !tfonogtmtrt' 1111tfnOlIOfJaltr FuE E,nhellt"

Seite 7

9. Einige FuE Einheiten entsenden ihre Forscberllngenieure regelmäßig in andere PuE Einheiten der Firma. In an­deren FuE Einheiten bleiben die Forscheriingenieure vorwiegend in ihrer lokalen Landesgesellschaft.

,",um häufige Enlsendungen Entsendungen

Inwieweit entsenden die FuE Einheiten EinheitA I 2 4 5 ihre Forscher/Ingenieure in andere FuE Einheit B 2 3 4 5 Einheiten? Einheite 2 3 4 5

Einbeit D 2 4 5 EinheitE 2 4 5

IO.Einige Unternehmen veranstalten regelmäßig globale T.chnologiem .... n, Workshops oder Konf.renzen zur Weiterbildung und zum Ideenaustausch rur Manager und Forscher. In anderen Unternehmen findet Weiterbildung überwiegend auf nationaler Ebene statt.

keine sehr hohe TeillUlhrJU! TeillUlhme

Wie stark war ggf. die Teilnahme der EinheitA 1 2 3 4 5 ManagerlForscher an solchen internen EinheitB 2 3 4 Veranstaltungen in den letzten Jahren?

Einheit C 2 4 EinheitD 2 4 EinheitE 2 4

11.Mit einigen FuE Einheiten kornrrwniziert das Stanunhaus sehr häufig. Mit anderen FuE Einheiten ist der Kommunikationsfluss weniger intensiv. Wie häufig komnrunizieren das Stammhaus und die jeweiligen FuE Einheiten auf den unten genannten Wegen?

Bitte benurzenftir Ihre Einschäczung die folgende Skala:

sehr selten

Wie oft finden persönlicbe Treffen mit den Managern der jeweiligen FuE Einheiten statt?

2

b Wie oft finden Videokonferenzen mit den Managern der jeweiligen FuE Einheiten statt'?

Wie oft werden Telefongespräche mit den Managern der jeweiligen FuE Einheiten gefojhrt7

d Wie oft werden Faxrnitteilungen zwischen Stammhaus und den FuE Einheiten versandt?

Wie oft werden Emails zwischen Stammhaus und den jeweiligen FuE Einheit versandt?

3 4 5 sehr oft

Einheit Einheit Einheit Einheit Einheit ABC D E

255

256

Uni'vsitlll Ha"""'" - """,,,""""ich InlctTIIl,onales MIlIIgcmenl MIlNJ ~m"" ,numallDnaltr FuE E"./f(~"tn

lIe 8

t2.Für einige FuE Einheiten wird vom Stammhaus sichergestellt, dass die lokalen Manager die wesentlichen Werte des Starrunhauses teilen. Für andere FuE Einheiten wird dieses Ziel nicht verfolgt.

keine einheit- identische lichen Werte Wer/muster

Inwieweit teilen die Manager der FuE EinheitA 1 2 4 5 Einheiten die wesentlichen Werte EinheitB 2 3 4 5 der Stammhausfiihrungskräfte? EinheitC 2 3 4

EinheitD 2 4 EinheitE 4 5

IV. Erfolg

1. Wieviel Patente werden in der Regel pro Jahr ange".,ldet? A: B: C: D: E:

2. Wieviele Projekte werden in der Regel gleichzeitig an den Standorten bearbeitet? A: B: C: D: E:

60% 70% 80% 90% 100% andere:

3. Wieviel Prozent der Projekte werden EinheitA LI LI 0 0 0 -_%

durchschnittlich erfolgreich abgeschlossen? EinheitB LI 0 0 0 0 -_%

(z..B. Erreichen von Meilensteinen. ete.) Einheit C 0 0 0 0 LI -_%

EinheitD 0 0 0 0 0 -_%

EinheitE LI 0 0 0 0 -_%

0% 10% 20% 30% 40% andefc:

4. Wieviel Prozent der Projekte werden EinheitA 0 0 0 0 0 -_%

durchschnittlich vor der Beendigung gestoppt? Einheit B 0 0 0 0 0 -_%

EinheitC 0 0 0 0 0 -_%

EinheitD 0 0 0 0 0 -_%

EinheitE 0 0 0 0 0 -_%

0% 10% 20% 30'" 40% andere:

5. Bei einer Effizienzuntersuchung Ihrer FuE- Einheit A 0 0 0 0 0 -_%

Tatigkeit sei festgestellt worden, dass ein EinheitB 0 0 0 0 0 -_%

Teil der FuE Gelder "zum Fenster raus- Einheile 0 0 0 0 0 -_%

geschmissen" wird. Welchen Anteil würden EinheitD 0 0 0 0 0 .. Sie erwarten? EinheitE 0 0 0 0 0 --'"

Un,"""'IJI 1I • .mur8 Arben .• berelCh Intemlilonol ,'.1.... menl MO"Uf(tmtni mttmallOlUliu' FuE Elnh~"~11

6. Um welchen Prozentsatz wird die Projektdauer durchschnittlich überzogen? EinheitA

EinheitB EinheitC EinheitD EinheitE

0 .. 10 ..

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

7. Um welchen Prozentsatz werden die Budgets der Projekte durchschnittlich überzogen?

20 .. 30 ..

8. Welche Kriterien verwenden Sie zur Messung des FuE Erfolges Ihrer ausländischen Einheiten?

9. Was sind Threr Einschätzung nach die größten Herausforderungen bei der Koordination von internationalen FuE Einheiten?

V. Rahmendaten

Einheit A Einheit B Einheit C EinheitD EinheitE

I.

2.

3.

1. Zu welchen Anteilen sind die For- Grundlagenforschung scherlIngenieure der Einheiten in der Forschung bzw. Emwick- Angewandte Forschung Jung beschäftigt?

Entwicklung

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Einheit Einheit A B

--.JQ --.JQ

-----'& -----'&

--.JQ -----'&

100% 100%

Se'h.9

20 .. 30 .. < ... andere:

0 0 0 --'" 0 0 0 --" 0 0 0 --" 0 0 0 --" 0 0 0 --"

40 .. SO" 60" andere:

0 0 0 --" 0 0 0 --" 0 0 0 --" 0 0 0 --" 0 0 0 --'"

Einheit Einheit Einheit C D E

-----'& -----'& -----'&

-----'& -----'& -----'&

-----'& --.JQ --.JQ

100% 100% ~c

257

258

Unl\>Ct'S1l11 Honiotora - Arbell,berelch Jnternat! !es Ma"'JlCmcn' Seil. 10 ManQ6tm~nJ tnlrmlJllDnDlu FuE Etnhtll~n

2. Aus welchem Land stammt der Leiter der FuE Einheit? ( /) Stammland. (2) Gastland. oder (3) Dritt/and

A: B:

3. Wieviel Mitarbeiter beschälligten Ihre FuE Einheiten 1999?

4. Wieviel Prozent der Mitarbeiter der FuE Einheiten besitzen einen Doktortitel oder einen vergleichbaren Abschluß?

S. Welche Marktorienüerung liegt jeweils vor? (Mehrfachnennung möglich)

6. Wie hoch war das FuE Budget der jeweiligen Einheiten 1999?

7. In welcher Branche ist Ihr Unternehmen tätig?

8. In welcher Position arbeiten Sie? (Bitte Stellenbel.eichnung angeben)

9. Bi"e geben Sie abschließend noch folgende Unternehmensdaten an.

HerzUehen Dank rur Ihre Mitarbeit!

C: D: E:

Einheit A

0- 20 Cl 21- 50 Cl 51 - 200 Cl 200 und mehr Cl

Einheit A

0% - 24% Cl 25% - 49% []

50% - 74% []

75% -100% []

Einheit A

Lokaler Markt Cl Regionaler Markt []

Weltmarkt []

Einheit A

0-2Mio.EUR []

2-5Mio.EUR Cl 5-20 Mio. EUR []

20 Mio. u. mehr []

Zahl der ausländischen FuE Standorte (gesamt):

FuE Budget (gesamt):

Einheit Einheit Einheit Einheit B C 0 E Cl Cl Cl Cl [] Cl Cl [] [] Cl [] []

Cl Cl Cl []

Einheit Einheit Einheit Einheit B C 0 E Cl Cl Cl Cl Cl Cl Cl []

Cl [] [] [] [] [] [] []

Einheit Einheit Einheit Einheit B C 0 E Cl Cl Cl Cl Cl Cl [] Cl [] Cl [] Cl

Einheit Einheit Einheit Einheit B C D E Cl [] Cl []

Cl [] [] [] [] Cl [] Cl [] [] [] Cl

______ Standorte

_____ Mio. EUR

Mitarbeiter FuE (gesamt): ______ Mitarbeiter

Umsatz in 1999 (gesamt): ______ Mio. EUR

Anhang 2: Variablenübersicht

Variable Bezeichnung Typ Operrationalisierung

Organisation und Aufgabenverteilung

Innovationsaufgabe AUGM Rational siehe Fragebogen Frage II.I

Input-Dependenz IINP Intervall (1-6) siehe Fragebogen Frage II.2

Output-Dependenz IOUT Intervall (1-6) siehe Fragebogen Frage II.3

Interdependenz IINT Intervall (1-6) siehe Fragebogen Frage II.4

Interdependenz Gesamt IGES Rational L (IINP, IOUT, IINT)

Rolle der FuE Einheit TYPI, TYP2, Nominal Bildung der Rollen via Median-Split

TYP3, TYP4 aus (INTG & AUGM)

Koordination

Entscheidungszentralisation KZEN Intervall (1-5) siehe Fragebogen Frage ID.I

Direkte persönliche Kontrolle KPER Intervall (1-5) siehe Fragebogen Frage ID.2

Entsendung von Stammhaus FK KEXP Intervall (1-5) siehe Fragebogen Frage ID.3

Standardisierung KSTA Intervall (1-5) siehe Fragebogen Frage ID.4

Formalisierung KFOR Intervall (1-5) siehe Fragebogen Frage ID.5

Formales Berichtswesen KBER Intervall (1-5) siehe Fragebogen Frage ID.6

Planung KPLA Intervall (1-5) siehe Fragebogen Frage ID.7

Task-Forces KTAF Intervall (1-5) siehe Fragebogen Frage ID.8

Technologiemessen, Workshops KITA . Intervall (1-5) siehe Fragebogen Frage ID.9

Forschertransfer KJOB Intervall (1-5) siehe Fragebogen Frage ID.1O

Sozialisation KSOZ Intervall (1-5) siehe Fragebogen Frage ID.12

Informelle Kommunikation

Persönliche Treffen KlNFl Intervall (1-5) siehe Fragebogen Frage ID.II a

Videokonferenzen KlNF2 Intervall (1-5) siehe Fragebogen Frage ID.II b

Telefongespräche KlNF3 Intervall (1-5) siehe Fragebogen Frage ID.II c

Faxkopien KlNF4 Intervall (1-5) siehe Fragebogen Frage ID.II d

259

Emails KINF5 Intervall (1-5) siehe Fragebogen Frage m.II e

Direkte zentrale Kontrolle KSZEN Intervall (1-5) L (KZEN, KPER)

Bürokratisch formale Kontrolle KSFOR Intervall (1-5) L (KFOR, KSTA)

Ergebniskontrolle KSERG Intervall (1-5) L (KPLA, KBER)

Soziale Kontrolle KSSOZ Intervall (1-5) L (KSOZ, KJOB, KEXP)

Persönliche Kontrolle KPEGS Intervall L (KZEN, KPER, KSOZ, KJOB,

KEXP)

Unpersönliche Kontrolle KUPGES Intervall L(KFOR,KSTA,KPLA,KBER)

Gesamtkontrolle KGES Intervall L (KZEN, KPER, KSOZ, KJOB,

KEXP, KFOR, KSTA, KPLA,

KBER)

Erfolg der FuE Einheit

Patente EPAT rational siehe Fragebogen Frage IV. I

Zahl der Projekte EPRO rational siehe Fragebogen Frage IV.2

Erfolgreiche Projekte ESAI ordinal siehe Fragebogen Frage IV.3

Abgebrochene Projekte ESA2 ordinal siehe Fragebogen Frage IVA

Ineffizienz EINEF ordinal siehe Fragebogen Frage IV.5

Zeitziele EZZ ordinal siehe Fragebogen Frage IV.6

Kostenziele EBU ordinal siehe Fragebogen Frage IV.7

Netzwerk der Einheit

Wettbewerber NEXI Interval (0-3) Graph. Erfassung, siehe

Fragebogen II.5

Kunden NEX2 Interval (0-3) Graph. Erfassung, siehe

Fragebogen II.5

Lieferanten NEX3 Interval (0-3) Graph. Erfassung, siehe

Fragebogen II.5

Andere Firmen NEX4 Interval (0-3) Graph. Erfassung, siehe

Fragebogen II.5

Universitäten NEX5 Interval (0-3) Graph. Erfassung, siehe

Fragebogen II.5

Priv. Forschungseinrichtungen NEX6 Interval (0-3) Graph. Erfassung, siehe

Fragebogen 1.5

260

Behörden und lokale NEX7 Interval (0-3) Graph. Erfassung, siehe

Regierungen Fragebogen n.5

Zentrale FuE NINI Interval (0-3) Graph. Erfassung, siehe

Fragebogen n.5

Andere FuE Einheiten NIN2 Interval (0-3) Graph. Erfassung, siehe

Fragebogen n.5

Lokale ProduktionlMarketing NIN3 Interval (0-3) Graph. Erfassung, siehe

Fragebogen n.5

Andere ProduktionlMarketing NIN4 Interval (0-3) Graph. Erfassung, siehe

Fragebogen n.5

Interne Netzwerkdichte NINT Rational L (NINI, NIN2, NIN3,

NIN4)/maximal mög!.

Kontaktdichte

Externe Netzwerkdichte NEXD Rational L (NEXI, NEX2, NEX3, NEX4,

NEX5, NEX6, NEX7)1maximai

mög!. Kontaktdichte

Kontrollvariablen

Land RORT nominal Siehe Fragebogen n.o

Alter der Niederlassung RALT Rational Siehe Fragebogen 11.0

Anteil der Mitarbeiter mit PhD RPHDL Ordinal Siehe Fragebogen V.4

Anzahl der Mitarb. In FuE RMITL Ordinal Siehe Fragebogen V.3

Einheit

R&D Budget der FuE Einheit RRDBL Ordinal Siehe Fragebogen V.6

Funktion der Einheit RFUNK Rational Siehe Fragebogen V.I

Lokale Produktion vor Ort RPRO Nominal Siehe Fragebogen n.o

Marktorientierung RMARKT Nominal Siehe Fragebogen V.5

Nationalität des Laborleiters RLEIT Nominal Siehe Fragebogen V.2

Position des Respondenten RPOS Nominal Siehe Fragebogen V.8

Branche RBRA Nominal Siehe Fragebogen V.7

Anzahl der aus!. FuE Einheiten RUMSA Rational Siehe Fragebogen V.9a

R&D Budget des Konzerns RRDBG Rational Siehe Fragebogen V.9b

Anzahl der Mitarbeiter FuE RMITP Rational Siehe Fragebogen V.9c

insg.

261

Konzernumsatz RUMSG Rational Siehe Fragebogen V.9d

Kulturelle Distanz RKDIST Rational c.q = t{l, -I,) IV,Y4

Machtdistanz RPDI Rational Hofstede Länderscore (RORT)

Individualismus RIND Rational Hofstede Länderscore (RORT)

Maskulinität RMAS Rational Hofstede Länderscore (RORT)

Unsicherheitsvermeidung RUAI Rational Hofstede Länderscore (RORT)

Geographische Distanz RGDIST Rational Distanz in Kilometer zwischen

Berlin und Hauptstadt von RORT

FuE Intensität Rational FUEBG/RUMG

Profilabweichung DISTANZ Rational Idealprofil "hoch": Tatsächliche Kontrollintensität - 75 Quartils Wert; Idealprofil "niedrig": 25 Quartils Wert - tatsächliche Kontrollintensität; Idealprofil "moderat": -I Mittelwert - tatsächliche Kontrollintensität 1

262

Anhang 3: Auswertung der offenen Fragen

Fragebogen Antworten der FuE Leiter auf die Frage: "Welche Kriterien verwenden Sie

zur Messung des FuE Erfolges Ihrer ausländischen FuE Einheiten?"

Markt und ErJolgsziele

5 Markterfolg Rendite

2 Produkterfolg Erfolg Produkt! Technologietransfer

2 Umsatz Ergebniseinfluss

Umsatzanteil ermittelt mit einer Zu erwartendes Produktionsvolumen

Expertenrunde

Umsatz nach dem dritten Jahr der Key Performance Indikator (monatlicher Produkteinfübrung Abgleich)

Verkaufserfolg zu Kosten Wieviel Geschäft innerhalb von 5 Jahren

gemacht wird

Customers Cornplaints Markteinfübrung

Anteiliger Geschäftserfolg Rendite der eingesetzten FuE-Mittel

Produkteinfübrungen Menge/Qualität Outputmessung

Return on Investment Neuproduktquote

Programm sanctions Gewinn aus neuen bzw. verbesserten

Produkten

Garantiekosten Key Performance Indikatoren

Kundenfreigabe Kontraktabschlüsse

Akzeptanz durch Kunden Offene Fehler, Kundenprobleme

VK Preis zu Kosten Value added aus Kundenfeedback

Übereinstimmung mit Planvorgaben Produktivität (Lines of Code)

Einhalten von Projektvorgaben Aus "Bid-Analysis"

Anzahl der Produkte jünger als drei Jahre Technologie dividiert durch Kosten des

Produktes

Anzahl nachhaltiger Innovationen Wettbewerbsfahigkeit der Produkte

Marketingfeedback Lizenzen (Anzahl)

Feldbeanstandungen Marktanteile / neue Produkte

Hohe Deckungsbeiträge

Kundenzufriedenheit

263

Technische Sachziele

8 Meilensteine, Submeilensteine Erfüllung von Spezifikationen

3 Innovationskraft (Patente!) Neuproduktentwicklung

2 Entwicklungsziele erreichen Projektabschlüsse

2 Identifizierung einer Entwicklungssubstanz Innovation

2 Produktqualität Produkt in klinische Prüfung

2 EinhaItung Lastenheft Umfang der Baureihe / Produktpalette

2 Qualität Komplexitätsstufen für Projekte

Technische Innovation und Funktion Energieverbrauch

Design review Leistungssteigerung in den Prozessen

Zielerreichung Brauchbare Innovationen

Entscheidungsbericht (Hilfestellung zur Standardisierung

Entscheidungsfmdung)

Qualität Erreichen Höchstens, vereinzelt Ausreißer

Auffmden von neuen (biologischen) Prouf of concept

Mechanismen

Produkteinsatz in Serie Technologie-Sprung

Erfolgreiches Produkt Verläßlichkeit

Versuchsergebnisse Qualität, Innovation durch FuE

Auffinden von "Leadstrukturen"

Zeitziele

5 Zeiteinhaltung Einführung von Deadlines

3 Time to Market Termin Projektabschluß

2 Erreichen von Zeitzielen Termintreue

Kurze Entwicklungszeiten Einhaltung der Zeitplanung

Termine Einhalten ( alle 3 Jahre großer Termineinhaltung

Messeterrnin)

Markteinführungsterrnin Einhaltung des Zeitbudgets

264

Kostenziele

6 Budgeteinhaltung Ausbeutungsverbesserung

2 Scorecard System Erfüllung von Budgetvorgaben

2 Effizienzsteigerung Personal, Zeit und Materialeinsatz

2 Kosteneinhaltung Kosten

Vermeidung von Nebenprodukten, Einhaltung der Kostenziele

Abfallstoffen

Aufwand pro Projekt Kosten der Markteinfübrung

Kosten der Qualität

265

Anhang 4: Auswertung der offenen Fragen

Fragebogen Antworten der FuE Leiter auf die Frage: "Was sind Ihrer Einschätzung

nach die größten Herausforderungen bei der Koordination von internationalen FuE

Einheiten?"

Schlüssel:

Komm:

Koord:

Kult:

Macht:

Man:

Stand:

Wissen:

Zeit:

Kommunikationsproblem

Koordinationsproblem

Kulturelles Problem

Kontrollproblem

Generelles Managementproblem

Problem mit Qualität oder einheitlichen Standards

Problem mit Wissensmanagement

Problem mit dem Zeitmanagement

Globalisierung ist Idealbild

Mehrmarkenstrategie mit Autonomie der Marke Konzernentwicklung

Vorschlagsmöglichkeiten, - wer weiß wozu es gut ist...

hat nur

Komm Emails 30% der zeit gehen für Emails drauf. Entscheidungsunfahigkeit,

Abschieben von Verantwortung. Oft weiß man nicht, wie man etwas per Email

kommunizieren soll. "looks nice ... "

Komm Unverständnis der Zentralen Entwicklung über die Bedürfnisse des lokalen

Marktes

Komm Zeitunterschiede Uberbrücken - Informelle Kommunikation als Abhilfe, Emails,

Videokonferenzen Treffen

Komm Tägliche Kommunikation, offene Kultur

Komm Kommunikation

Komm Permanente Kommunikation aufrecht erhalten

Komm Kommunikation mit verteilten Standorten

Komm Kontinuierlicher, guter Kommunikationsfluß

Komm Zeit für die Kommunikation

Komm Kommunikation

Komm Kommunikation fördern

266

Komm Regelmäßige und strukturierte KommunikationlWissensaustausch zwischen den

internationalen FuE Standorten

Koord Integration einzelner Gesellschaften in die Bereichsphilosophie

Koord Effizienter Mix zwischen zentralen und dezentralen Steuermechanismen

Koord Abstimmung mit Marketing und Produktion, Wegen des Unterschiedlichen

Zeithorizonts. Marketing beschäftigt sich nur mit existierenden Produkten. FuB mit

dem Möglichen 1 Jahr vs. 10 Jahre.

Koord Sicherstellen, daß das Rad nicht 2 mal erfunden wird, je unabhängiger die

Einheiten sind, desto mehr Eigenleben entsteht

Koord Produkte miteinander abstimmen, Ressourcen und Aufgabenstellungen

Koord Double-Inventions verhindern

Koord Double-Inventions verhindern

Koord Techn. Kompatibilität

Koord Sorgen für direkte Entscheidungsteilnahme der Betroffenen

Koord Vermeidung von Doppelarbeit

Koord Gleiche Resultate an unterschiedlichen Standorten

Koord Schnittstellenproblerne

Koord Synergien wirklich nutzen

Koord Redundanzen niedrig halten

Koord Einheitliches Projektverständnis

Koord Die Leute zusammenzubringen und zusammenzuhalten

Koord Interne Konkurrenz managen

Koord Vermindernng von wiederholten Aktivitäten

Koord Kommunikation und Koordination selbst

Koord Double-Inventions vermeiden

Koord Organisatorisches Umfeld. Der Projektleiter muß auf die einzelnen Mitarbeiter

zugreifen. Die Abstimmung ist schwierig

Koordl Koordination und Harmonisierung globaler ProdukteJProduktionsprozesse,

Stand gemeinsamer Bearbeitung von Aufgaben über Distanz; Balance lokaler globaler

FuE + Präsenz der FuE

Kult Kultur ist das Hauptkoordinationsproblem

Kult Sorgen für eine globale Innovationskultur

Kult Uberbrückung von Mentalitätsbarrieren

Kult Kulturelle unterschiede Amerikaner haben eine andere Arbeitseinstellung, was

nicht verboten ist erlaubt, man muß ihnen genau sagen, was sie tun sollen

Kult Kulturelle Unterschiede

Kult Sprache Entfernung, Mentalität

267

Kult Kulturunterschiede der Länder

Kult Berücksichtigung der nationalen Mentalitäten

Kult Empirie vs. Analyseorientierung

Kult Schnittstellenprobleme mit den USA

Kult Kulturelle Probleme (Israel Deutschland) , Kult Mentalitätsunterschiede,

Kult Kulturelle unterschiede, Entfernung

Kult Unterschiedliche Handlungsweisen. In D weniger Trail & Error. In Honglcong wird

etwas einfach ausprobiert man weiß dann auch daß es nicht geht aber man weiß

nicht warum es nicht geht. Das ist für Leiter in D nicht genug.

Kult Verschieden Unternehmenskulturen

Kult Sprache

Kult Kulturelle Unterschiede

Kult Uberbrückung unterschiedlicher Unternehmenskultnren

Kult Kulturen Zusammenbringen und Halten

Kult Kulturelle Unterschiede

Kult Sprache

Kult Die verschiedenen Kulturen unter einen Hut bringen (Firmenkultur, Landeskultur,

etc.)

Kult, Andere Standorte haben unterschiedliche Prioritäten

Macht

Macht Die Größte Herausforderung ist F dazu zu bewegen das zu machen, was E

gebrauchen kann

Macht NIH-Syndrome

Macht "My horne is my carstle", oft zu starker Profitcenter Gedanke

Macht NIH Syndrome

Macht NIH Syndrome

Macht Einflüsse der operativ Verantwortlichen ("Fürsten")

Macht Falscher Stolz

Macht Nationalstolz

Macht NIH-Syndrome

Macht Teamgefiihl und gemeinsame Werte über Distanz

Macht Anti-Integrations verhalten zu vermindern, verhandeln

Man Management von Groß und Klein - schwerfällig vs. flexibel

Man Unterschiedliche "Missions" und "Visions"

Man Teamgeist

Man Durchgängigkeit des Konzeptes

268

Man Gradwanderung zwischen Eigenständigkeit und Einheitlichkeit

Man Balance zwischen unternhemensexternen, lokalen Gegebenheiten (z.B. regionale

Technologiefördermitteln) und den überregionalen, unternehmenspolitischen,

industriellen Zielen

Man Harmonisierung von Zielen (globale und lokale Optimierung)

Man Spitzenleute zu bekommen und zu halten

Man Richtige Leute nach unten schicken

Man Balance zwischen lokalen kulturellen Vorteilen und nicht zu strenger Führung!

aber Ergebniskontrolle

Man Ausbildung der Mitarbeiter

Man Effektives Management: Planung, Steuerung und Kontrolle

Stand Vereinheitlichung des Standards

Stand Entwickeln von Produktkomponenten, die in allen Einheiten benutzt werden

können

Stand Einheitliche Qualitätsstandards

Stand Standardisierung

Stand Normung (DIN etc.)

Wissen Globaler Wissenstransfer von Know-how etc.

Wissen Wissensmanagement - Wissen überall auf der Welt zugänglich machen.

Wissen Dafür Sorgen, dass das Wissen angewandt wird

Wissen Know-how and Know-why

Wissen Gemeinsame Wissensnutzung

Wissen Wissensmanagement

Wissen Internationales Wissensmanagement

Wissen Rückfluß der Ergebnisse an die Zentrale

Wissen Sicherstellung Produkt Know How und Austausch von Wissen

Wissen Feststellen wer macht was? Bei neuen Sachen wer?

Zeit Zeitfenster dadurch lange Arbeitszeiten.

Zeit Einhaltung von Zeitplänen, vs. technische Performance

269

Anhang 5: Zusammenhänge zwischen Rahmendaten und

Erfolgsvariablen

ESAI ESA2 EIN EZZ EKZ

l. Alter der FuE Einheit ,065 -,084 ,125 ,114 -,099

2. Lokales FuE Budget ,119 -,002 ,084 ,123 ,280***

3. Anz. der Mitarbeiter ,045 ,029 ,036 ,135 ,221 **

4. Anz. der MA mit PhD -,161* -,334*** -,088 ,ü20 -,073

5. Kulturdistanz ,111 -,017 -,033 ,232** ,101

6. Machtdistanz -,023 -,081 -,001 ,107 ,027

7. Individualismus -,244** -,131 -,094 -,238** -,104

8. Maskulinität ,061 ,083 ,075 ,057 ,056

9. Unsicherheits vermeidung ,175* ,068 ,224** ,042 ,026

10. Geographische Distanz -,116 -,032 -,066 ,137 ,081

1l. Anz. Der FuE Einh. -,075 ,031 ,101 ,039 ,128

12. Anz. Der MA gesamt ,073 -,084 ,156* ,197** ,366***

13. FuE Budget gesamt ,004 -,165* ,093 ,255** ,521***

14. Konzernumsatz -,095 -,201 * ,180* ,206** ,460***

15. Anteil der Grundlagen- -,032 -,126 -,032 ,066 ,093 forschung

16. Anteil der angewandten -,149* -,201 ** ,112 ,169* -,135 Forschung

17. Anteil der ,144 ,180* -,068 -,195* ,057 Entwicklungstätigkeit

* Korrelation ist auf dem Niveau von 0,1 signifikant (2-seitig)

** Korrelation ist auf dem Niveau von 0,05 signifikant (2-seitig)

*** Korrelation ist auf dem Niveau vom 0,01 signifikant (2-seitig)

270

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