Anhang A: Fragebogen - Springer978-3-8350-9487-1/1.pdf · (z.B. Manugistic, SAP APO) Andere - Auf...

Anhang A: Fragebogen 203

Anhang A: Fragebogen

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In welchem Ausmaß betreiben Sie internes Wissensmanagement im Bereich SCM? (z.B. Dokumente, Schulungen)

Wie viel m² Lagerfläche haben Sie in Summe?

Wie stark beeinflusst die Abhollogistik das Kräfteverhältnis Hersteller/Händler zu Gunsten des Händlers?

INTERVIEWLEITFADEN

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT IM HANDEL

Das Interview besteht aus 4 Teilen:

- Teil 1: Einleitung/allg. Supply-Chain-Informationen (ca. 45 Min.)- Teil 2: Supply-Chain-Kooperation (ca. 20 Min.)- Teil 3: Supply-Chain-Trends und Ausblick (ca. 15 Min.)- Teil 4: Supply Chain Erfolg (ca. 10 Min.)

Bei Antwortskalen von 1 - 5 ist "5" stets das vermeintlich Beste/meiste. Bei Fragen zum Umsetzungsstand gilt: 1 = 0%, 3 = 50%, 5 = 100%. In abweichenden

Fällen ist die Skala erläutert.

TEIL 1: ALLGEMEINE SUPPLY-CHAIN-INFORMATIONEN

A) Logistik

Welcher Anteil Ihres Transportvolumens ist an Dritte vergeben/outgesourct? (in % des Durchsatzes)

Welcher Anteil Ihrer Lagerkapazität ist an Dritte vergeben/outgesourct? (in % des Lagervolumens in Stück)

Wie stark ist die Supply-Chain-Kompetenz bei Ihnen im Topmanagement (Vorstand) verankert?

Gesamt Zentralläger

Abhol-logistik/

Factory GateFOB (z.B.

Asien)

Cross-Docking- Standorte,

Regionalläger

Lieferung an Zentral-/

Regional-läger

Strecke/Direct Store

Delivery

Welcher Anteil des Umsatzes läuft über die folgenden Logistikarten? (in %)

B) Organisation

Wie viele Logistikstandorte betreiben Sie?

Inwieweit werden die Lieferrhythmen je Filiale angepasst, um Lagerbestände zu reduzieren und Regallücken zu vermeiden?

Wie zufrieden sind Sie mit der Leistung de Dienstleister, an die der Transport outgesourct wurde?

Wie hoch ist Ihre durchschnittliche Entfernung zwischen Zentrallager und Filiale? (in km)

Wie zufrieden sind Sie mit der Leistung der Dienstleister, an die Läger outgesourct wurden?

Wie gut würden Sie die allgemeine Supply-Chain-Kompetenz Ihrer Organisation einstufen? (z.B. Erfahrung in Logistik und Operations)

Welchen Aufgabenumfang hat das SCM/die zentrale Logistik?

Welchen Anteil des Umsatzes werden diese Logistikarten in 5 Jahren haben? (in %)

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Inwieweit werden in den Filialen systematische Bestandsüberprüfungen und -anpassungen vorgenommen?

Wie stark ist der Auffüllprozess in Ihren Filialen standardisiert? (z.B. Prozessvorgaben)

In welchem Ausmaß haben Ihre Filialen eigene Filialläger für das Standardsortiment (in der Filiale/extern)?

Wie systematisch sind Verantwortlichkeiten und Personaleinsatz für Logistiktätigkeiten in der Filiale geregelt?

Wie stark wird der Verkauf durch Auffüll-/Nachfülltätigkeiten behindert?

Wie groß sind Ihre Filialen? (Verteilung auf Kategorien in % aller Filialen)

Größe in m²

Inwieweit werden Regalreichweiten/Soll-Bestände und Facings angepasst, um Lagerbestände zu reduzieren oder Regallücken zu vermeiden?

In welchem Ausmaß haben Ihre Filialen eigene Filialläger für Aktionsware (in der Filiale/extern)?

C) Filialprozesse

204 Anhang A: Fragebogen

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D) Controlling/Steuerung

Wie systematisch messen Sie die buchhalterische Warenverfügbarkeit in der Filiale (Präsenz der gelisteten Artikel)?

Wie systematisch werten Sie die Ursachen von Verfügbarkeitslücken aus?

Wie regelmäßig messen Sie die Warenverfügbarkeit im Regal manuell (Präsenz der gelisteten Artikel)?

Können Sie Ihre genauen Logistikkosten in der Filiale quantifizieren? (Auffüllen, Nachfüllen, Warenannahme)Für welchen Anteil des Sortiments erfolgt die Nachversorgung durch Push-Systeme ohne Eingreifen der Filiale? (in % der gelisteten SKU)

Inwieweit sind Manager und Mitarbeiter im Bereich des SCM durch finanzielle Anreize motiviert? (z.B. auf Basis der Warenverfügbarkeit)

Wie aktiv wird die Performance der Lieferanten kommuniziert? (z.B. an das Management, im Extranet)

Erfassen Sie Ihre Bestandsreichweite auf Warengruppen- und Lagerebene? (z.B. Zentrallager, Filiale)

Wie gut stimmt Ihre buchhalterische Warenverfügbarkeit mit der tatsächlichen überein?

Inwieweit differenzieren Sie Ihre-SC Steuerung nach Markenartikeln und Eigenmarken?

Werden Kosten auf Grund von Verfall und Beschädigung der Produkte systematisch erhoben?

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39Welche Bedeutung haben die folgenden Überlegungen bei der Einführung von RFID-Chips?

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25/75%

Wie aktiv fordern Sie die RFID-Einführung bei Ihren Lieferanten ein?

100/0% 75/25% 50/50%

Wer wird Ihrer Meinung nach von der RFID-Einführung stärker profitieren, die Lieferanten oder Sie? (1 = Lieferant, 5 = Sie)

Reduktion der Lieferzeiten

Verbesserung der Rückverfolgbarkeit (Traceability)

Wie gut ermöglichen Ihre bestehenden IT-Systeme den Datenaustausch mit Lieferanten?

Wie zufrieden sind Sie mit der IT zur Planung der Warennachversorgung der Filiale?

Steigerung der Warenverfügbarkeit

Kostensenkung

Zentrale SC Kosten (z.B. Personal-/IT-

Kosten)

Wie hoch soll Ihr Anteil an RFID-Chips in 5 Jahren sein?

- Auf Paletten

Software (größtenteils) aus Eigenentwicklung

Universal-/Standardsoftware (z.B. SAP R3)

Spezialisierte SC-Software (z.B. Manugistic, SAP APO)

Andere

- Auf Produktverpackung

2

Transport-kosten

(inkl. Kosten Dienst-leister)

Waren-annahme (Zentrale/

Filiale)

Wer trägt (zukünftig) die Kosten für die-RFID Chips - die Lieferanten oder Sie? (Lieferant/Sie)

Reduktion der Bestände/Lagerabbau

Anteil in %

0/100%

4

Haupt-ursache

5

Keine Bedeutung

1

Welche Art von SCM-Software nutzen Sie?

Wie hoch ist Ihre erwartete Einsparung durch die Einführung von RFID in den kommenden 5 Jahren (in % der aktuellen Kosten)?

- Auf Umverpackung

E) Informationstechnologie

VonBedeutung

3

Lagerkosten (z.B.

Personal, Förder-technik, Energie)


44 -- - = + ++

- ORDERS

- INVOICE (Einzelposition)

- POS-Daten (Sales Rep./Inventory Rep.)

- Sales Forecasts

- Dispatch advice

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in % der Lieferanten

Wie intensiv nutzen Sie EDI für folgende Informationen?

Wie intensiv betreiben Sie CPFR?

Inwieweit übernimmt der Lieferant die Bestandssteuerung im Handelslager (VMI)?

In welchem Ausmaß bestehen Konsignationsläger?

Umsetzung bei Lieferanten mit hoher vs. niedriger Zufriedenheit

TEIL 2: SUPPLY-CHAIN-KOOPERATION

Unter Kooperation verstehen wir im Folgenden eine Zusammenarbeit mit Lieferanten, die über herkömmliche Anbieter-Abnehmer-Beziehungen ("arm's length") hinausgeht. Zweck einer Kooperation kann z.B. der Austausch von Daten, die gemeinsame Planung oder die Abstimmung von Prozessen sein.

Der Fragenblock besteht aus 2 Teilen:- 1. Umsetzungsgrad kooperationsrelevanter Themen mit Lieferanten (durchschnittlich)

- 2. Höhere/niedrigere Umsetzung bei Lieferanten mit hoher vs. niedriger Zufriedenheit. Die Umsetzung bei den Lieferanten mit hoher Zufriedenheit kann deutlich höher (++), höher (+), gleich hoch (=), niedriger (-) oder deutlich niedriger (--)sein als bei den Lieferanten mit niedriger Zufriedenheit. Zufriedenheit ist definiert als hohe Warenverfügbarkeit der Produkte des Lieferanten in der Filiale zu niedrigen Kosten und Beständen.

in % vom Umsatz

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In welchem Ausmaß wird der Lieferant über Projekte im Supply Chain Management informiert? (z.B. Pilotprojekte, IT-Implementierung)

In welchem Ausmaß informieren Ihre Lieferanten Sie über Projekte im Supply Chain Management? (z.B. Pilotprojekte, IT-Implementierung)

Inwieweit werden Mitarbeiter für die Kooperation mit Lieferanten freigestellt? (z.B. gemeinsame Projektteams, Kooperationsmanager)

Inwieweit sind Sie bereit,Initiative bezüglich eines stärkeren Datenaustauschs zu ergreifen?

Wie intensiv sind die persönlichen Kontakte im SCM zu den Lieferanten?

Wie hoch schätzen Sie den Wert von Daten im Besitz der Lieferanten für Ihr Geschäft ein?

Inwiefern haben Sie eine Reputation als vertrauenswürdiger Partner bei dem Lieferanten?

Wie viel Einfluss hat die Supply Chain Performance der Lieferanten auf die Konditionsverhandlung?

In welchem Ausmaß hat Ihr Lieferant ergänzende Supply-Chain-Kompetenzen zu den Ihren?

Wer bestimmt die Supply-Chain-Prozesse maßgeblich - der Lieferant oder Sie?(1 = Lieferant, 5 = Sie)

Wie intensiv ist die SCM-Zusammenarbeit zwischen Ihnen und den Lieferanten auf Topmanagement-ebene?

Wie intensiv ist die SCM-Zusammenarbeit mit Mitarbeitern der Lieferanten im operativen Tagesgeschäft?

Inwieweit erstellen Sie gemeinsam mit den Lieferanten eine Langfristplanung?

In welchem Ausmaß wurde in die Kooperationsfähigkeit der IT mit den Lieferanten investiert?

In welchem Ausmaß tauschen Sie Kennzahlen mit Ihren Lieferanten aus? (z.B. Warenverfügbarkeit, Bestandsreichweite)

Wie stark profitieren Ihre Mitarbeiter durch Know-how-Transfer von Lieferanten? (z.B. gegenseitige Schulungen)

Wie vertrauensvoll bewerten Sie die Beziehungen zu den Lieferanten?

Wie gut kennen sie die Logistikstrukturen Ihrer Lieferanten? (Lagerstandorte, Lieferwege, Grad des Outsourcings)

In welchem Ausmaß gibt es finanzielle Sanktionen für die Lieferanten in Abhängigkeit von der Leistung? (z.B. Vollständige Hinterlegung aller Leistungen mit Vertragsstrafen)

Wie detailliert ist Ihre Vertragsgestaltung mit den Lieferanten? (z.B. Festlegung der Service Levels)

Wie regelmäßig und systematisch messen Sie die Leistung der Lieferanten? (z.B. Vollständigkeit/Zeitpunkt der Lieferung)

Umsetzung bei Lieferanten mit hoher vs. niedriger Zufriedenheit

206 Anhang A: Fragebogen

69 Logistik-/Filialprozesse

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RFID-Palette

RFID-Umverpackung

RFID-Produktverpackung

Optimierung Filialprozesse

Optimierung Transportwege

Optimierung Lagerprozesse (inkl. Abstimmung mit Filialen)

Reduktion Lagerstandorte

Ausbau Cross-Docking

Ausbau Factory Gate/Abhollogistik

(Weiter gehendes) Outsourcing Transport

(Weiter gehendes) Outsourcing Läger

Ausbau Konsignationsläger

70 Kooperation/Lieferantenmanagement

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Lieferantenkooperation (allg.)

Ausbau VMI

Ausbau EDI

Ausbau CPFR

Controlling Lieferanten-Performance

Austausch KPIs mit Lieferanten

Bedeutung in 5 Jahren Potenzial

Potenzial

** in Prozentpunkten

TEIL 3: SUPPLY-CHAIN-TRENDS UND AUSBLICK

Bedeutung heute

Bitte schätzen Sie im Folgenden die SC-Trends bezüglich Ihrer aktuellen Bedeutung, der Bedeutung in 5 Jahren sowie des Potenzials zur Erfolgssteigerung in

den nächsten 5 Jahren ein. Bitte orientieren Sie sich dabei an folgender Skala:

Bedeutung in 5 Jahren

*SC-/Logistikkosten = zentrale Steuerung, Läger, Transport

Bedeutung heute

Bedeutung heute:

1 - Nicht bearbeitet/umgesetzt3 - Umsetzung mit niedriger Priorität und niedrigem Ressourceneinsatz5 - Umsetzung mit höchster Priorität und hohem Ressourceneinsatz

Bedeutung in 5 Jahren:

1 - Nicht bearbeitet/umgesetzt3 - Umsetzung mit niedriger Priorität und niedrigem Ressourceneinsatz5 - Umsetzung mit höchster Priorität und hohem Ressourceneinsatz

Potenzial:

71 Steuerung, Controlling, Organisation

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Etablierung SC-Controlling

Ausbau von Supply Chain Know-how

Optimierung Planungssysteme/Automatisierung Warennachversorgung

Implementierung SCM-Software

Integrierte-SC Organisation (Gesamtverantwortung in einer Hand)Kostentransparenz zwischen Hersteller und Händler (Open Book Costing)

Bedeutung in 5 Jahren PotenzialBedeutung heute


72 in Mio. EUR

73 in %

74

- Kosmetik in % des Umsatzes (gesamt)

in % des Umsatzes (gesamt)

- Haltbare Lebensmittel in % des Umsatzes (gesamt)

75 in %

76 in % aller gelisteten SKU

- Bei Kosmetikprodukten in % aller gelisteten SKU

in % aller gelisteten SKU

- Bei haltbaren Lebensmitteln in % aller gelisteten SKU

77 in % aller SKU in Sonderaktionen

78 (ohne Displayvarianten)

79 in in % des Umsatzes

80 belegte Stellplätze in % der verfügbarenWie hoch ist die durchschnittliche Auslastung der Läger?

TEIL 4: SUPLLY-CHAIN-ERFOLG

Wie hoch war Ihre Warenverfügbarkeit (gesamt) 2003 in den Filialen?

Wie hoch war Ihre Aktionsverfügbarkeit 2003?

Welche Umsatzrendite (RoS) haben Sie 2003 erwirtschaftet?

Welchen Anteil an Ihrem Umsatz bilden Handelsmarken?

A) Allg. Performance und Strukturdaten

Wie hoch ist der Umsatzausfall im Frische- und Tiefkühlbereich durch beschädigte und verfallene Produkte (inkl. Reduzierung auf Grund von Verfall, Beschädigung)?

- Bei Haushaltsprodukten (Wasch-, Putz- und Reinigungsmittel)

Wie viele unterschiedliche Artikel (SKU) mit aktuellem Bestand führen Sie?

Wie hoch war Ihr Umsatz 2003?

Welcher Anteil an Ihrem Umsatz ist aus den folgenden Warengruppen?

- Haushaltssegment/Wasch-, Putz- und Reinigungsmittel

81 Wie groß ist Ihre Bestandsreichweite? (in Tagen)

82 Wie hoch waren die folgenden Kosten? (in % des Umsatzes)

83Wie viele Mitarbeiter beschäftigen Sie im SCM/ in der Logistik? (in FTEs (Full-Time Equivalents))

84Wie ist Ihre subjektive Einschätzung der Kosten im Vergleich zum Wettbewerb?

85Was sind Ihrer Meinung nach die 3 wichtigsten Trends im SCM des Einzelhandels der nächsten 5 Jahre?

Vielen Dank!

Deutlich besser5

Lagerkosten (z.B. Personal,

Instandhaltung, Fördertechnik, IT,

Energie)

In RegionallägernGesamt

Deutlich schlechter1 2

Vergleichbar3 4

Läger Transport (operativ)

LogistikkostenFiliale

Transportkosten (inkl. Drittkosten

wenn outgesourct)

B) Bestands- und Kostendaten

In der FilialeIm Zentrallager

Zentrale SC Steuerung (inkl.

Transport-steuerung)

Anhang B: Quadrierte Korrelationen zwischen den Konstrukten 209

Anhang B: Quadrierte Korrelationen zwischen den Konstrukten

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Literaturverzeichnis 211

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