Anhang - Home - Springer978-3-8349-9119... · 2017-08-28 · puffernd Ziel beeinflusst andere Ziele...

Strategische Ziele und deren Messgrößen 167

Anhang


Ziel- und Kennzahlensysteme

1. Strategische Ziele und deren Messgrößen

Eine beispielhafte Darstellung möglicher strategischer Ziele und Messgrößen bieten folgende vier Tabellen:72

Finanzperspektive

Strategisches Ziel Frühindikator (FI) Spätindikator (SI)

Umsatzsteigerung Auftragseingang Umsatz

Streuung der Einnahmequellen

Kundenpipeline Umsatz aus neuen Einnahmequellen

Anlegerrisiko senken Anzahl risikobewusster Mitarbeiter

Rückstellungsquote

Wertmaximierung zu niedrigsten Kosten

Deckungsbeitrag EVA®/Gesamtkosten

Gewinnspanne gegenüber Konkurrenz erhöhen

Deckungsbeitrag proProdukt(einheit)

Gewinnmarge im Vergleich zum Branchenindex

Wachstum auf neuen Märkten

Auftragseingang auf neuen Märkten

CAGR neue Märkte

170 Ziel- und Kennzahlensysteme


Wachstum auf bestehenden Märkten

Auftragseingang auf bestehenden Märkten

CAGR bestehende Märkte

Ertragswachstum Auftragseingang/Kosten Cash Flow

Synergien mit anderen Einheiten schaffen

Anzahl von kooperierenden Einheiten

Umsatz von Kooperations-projekten/Gesamtumsatz

Höherer Ertrag ausinvestiertem Kapital

Auftragseingang/Kosten ROCE

Verminderung der aus-stehenden Forderungen

Zeit zwischen Rechnungs-stellung und Zahlungs-eingang

Forderungen/Umlauf-vermögen

Geringe Kapitalbindung durchsetzen

Lagerbestand Kapitalbindungsdauer

Eigenkapitalquote steigern

Volumen der Kredite Eigenkapitalquote

Liquidität sicherstellen Auftragsbestand Free Net Cash Flow

Zu marktfähigen Preisen anbieten

Absatz Benchmarking

Kostenführer derBranche werden

Deckungsbeitrag % der jährlichen Verringerung der Kosten pro Outputeinheit

Umsatz pro Kunde stei-gern

Auftragseingang pro Kunde Umsatz pro Kunde

Kundenprofitabilität steigern

Kosten pro Kunde Kundenprofitabilität gemessen am ABC-System (80/20)

Ertrag aus F&E-Investitionen maximieren

Kosteneinsparende Projekte in F&E

Ertrag aus Technologie-ausgaben



Bonität steigern Fremdkapitalzinssatz Ratingnote

Abbildung 79: Strategische Ziele, FI und SI – Finanzperspektive

Markt- und Kundenperspektive


Fehlerlosigkeit Anzahl der Kundenreklama-tionen

TCO

Schneller qualitäts-orientierter Service

Anfragenbearbeitungsdauer Kundenverweildauer (life time)

Markenimage Angebotsanfragen durch Markenname

Wert der Marke

Steigerung der Kunden-zufriedenheit „nach dem Verkauf“

Umfrage über Kunden-zufriedenheit

Kundenloyalität

Kundentreue Absatz pro Kunde Kundenverweildauer

Innovative Technologien Kundenanfrage Anteil Lead User

Rechtzeitige Lieferung Kundendefiniertes OTD Lagerreichweite

Wahrnehmung in der Öffentlichkeit

Anzeigenschaltung (PR) Markenbekanntheitsgrad

Partnerschaft mit Kunden Kooperationsbemühungen Kundenprojekte

Marktanteil Absatz Marktanteil



Kundenakquisition stei-gern

Anzahl der Neukunden Neukundenumsatz

Akquisitionskosten mini-mieren

Angebotserfolgsquote Marketingaufwand

Beziehungen aufverschiedenen Ebenen aufbauen

Kontakte pro Einheit mit Zielkunden (Besuchs-frequenz)

Anteil Projekte mit Kunden

Kundenbindung steigern Kundenkündigungseingang Kundenabwanderungsquote

Ertragsorientierte Kun-denselektion

Auftragshöhe pro Kunde ABC-Kunden/Umsatz

Image als Innovations-führer erlangen

Anzahl innovativer Projekte mit Kunden

Umsatz innovativer Projekte/Gesamtumsatz

Key Account Manage-ment aufbauen

Ø Kontaktaufnahmen mit dem Kunden

Anteil über Key Account betreuter Kunden

ErstklassigerKundenservice

Anzahl an Premiumkunden Qualitätsratings von Premi-umkunden

Verkauf von Zusatzleistungen

Anzahl gemeinsamentwickelter Serviceverein-barungen

Umsatz/Gewinnmarge aus post-sale-Services

Cross-Sell-Kunden Anzahl von Produkten pro Kunde

Cross-Market-Umsätze

Abbildung 80: Strategische Ziele, FI und SI – Markt- und Kundenperspektive


Interne Prozessperspektive


Umleitung der Kunden in kostengünstige Absatz-wege

Absatzkosten Veränderung des Vertriebskanalmix

Produktivitätssteigerung Personalbewegung, geplante Ausgabenbewegung

Verhältnis Aufwand/Umsatzerlöse

Fehlerlose Prozesse Verlässlichkeit (Fehler-quote/Prozesseinheit)

Kundenreklamationen

Abschluss von rentablen Verträgen

Audit der Vertragsqualität Aufwand/Umsatz

Management der Vor-beugung und Steuerung von Schäden

Schadenshäufigkeit Schadensquote

LeistungsförderndeProzesse (geteiltes Wis-sen, Anreize)

Teamorganisation Produktentwicklungszyklen

Marktverständnisverbessern

Aufwand für Marktforschung Absatz

Expertise für Zukunfts-technologien entwickeln

Seminaraufwand/Mitarbeiter Einladungen zu relevanten Kongressen bzw. Vorträgen

Produkte standardisieren Variable Kosten Preisführerschaft

Kundennahe Prozess-gestaltung

Kundenbeteiligungsgrad Kundenindividuelle Lösungen/Gesamtlösungen

Angebote schneller erstellen

Angebotserstellungsdauer Angebote pro Jahr



Netzwerk strategischer Partnerschaften aufbauen

Auftragseingänge über stra-tegische Partner

Umsatz über strategische Partner

Erreichung von Just-in-Time-Fähigkeit beim Lieferanten

DLZ von der Bestellung bis zum Wareneingang

Prozentsatz pünktlicher Lieferungen

Kontinuierliche Prozess-verbesserung

Anzahl Verbesserungs-vorschläge der Mitarbeiter

Kaizen-Projekte

Verbesserung der Aus-lastung der Anlagen

Kapazitätsauslastung in Prozent

Anzahl der Ausfälle

Verbesserung der Effizienz im Working Capital

Lagerumschlag Cash-to-Cash-DLZ

Managentechnologischer Risiken

Wartungszyklen Benchmarking

Aktives Management des Produktportfolios

Tatsächlicher versus erwünschter Mix ausProjekten

Kapitalwert der Produkte in der Projektpipeline

Schnelle Einführung neuer Produkte

Produktentwicklungszyklen Benchmarking

Effektivität in Marketing und Vertrieb

Lieferrückstände neuerProdukte

Halbjahresumsätze neuer Produkte

Abbildung 81: Strategische Ziele, FI und SI – Interne Prozessperspektive


Potenzialperspektive


Zugang zu Informationen Kommunikationsnetzwerk Strategische Krise

Verbessern der Personalqualifikation

Schulungs-auwand/Mitarbeiter

Personalproduktivität

Verknüpfung von Leistung und Vergütung

Variabler Vergütungsanteil Umsatz pro Mitarbeiter

Arbeitgeberimage Umfrage zur Mitarbeiter-zufriedenheit

Anzahl eingehender Bewer-bungen

Optimierung der Perso-nalressourcen

Prozentsatz qualifizierter Mitarbeiter

Kundenzufriedenheit

Incentivesystem Mitarbeiterausfallzeiten Mitarbeiterkündigungsquote

Innovationsbereitschaft Anteil F&E-Aufwand Einladung zu Kongressen und Vorträgen

Internationalisierung der Mitarbeiter verankern

Aufwand für sprachliche und kulturelle Entwicklung

Partnerschaften im Ausland

Entwicklung vonKompetenzen im Quali-tätsmanagement

Fehlerquote Kundenfeedback

Mitarbeiterbindung Krankheitstage Fluktuationsrate der Schlüsselpersonen

Top-Talente anziehen Anzeigenschaltung Anzahl relevanter Bewerbungen

Strategische Kompetenzen aufbauen

Commitment der Mitarbeiter Umsetzung der BSC-Ziele



Innovationskultur und Wandel fördern

Anzahl von Vorschlägen für neue Produktideen und Kompetenzen

Kosteneinsparungen durch Innovation

Teamwork verankern Einheiten übergreifendes Interesse

Teamprojekte

Forcierung der Nutzung von Informationsmitteln

Zeit im Intranet proMitarbeiter

Mitarbeiterzufriedenheit

Kundenzentrierte Kultur aufbauen

Kundenwahrnehmung Kundenzufriedenheit

Unternehmerkulturfördern

Unternehmensidentifikationder Mitarbeiter

Teilnahme am SO-Programm

Risikobereitschaft fördern

Risikoeinstellung desManagements

Anzahl neuer Projekte

Hochleistungskulturschaffen

Mitarbeitereinstellung Unternehmenswert

Bilaterale Kommunikati-on schaffen

Anzahl der Mitarbeiter mit geschäftsübergreifendem Fokus

Teamprojekte

Abbildung 82: Strategische Ziele, FI und SI – Potenzialperspektive

Typisch ratingrelevante Kennzahlen 177

2. Typisch ratingrelevante Kennzahlen73

Analyse der Vermögensstruktur

Kennzahl Formel Information

Ø Lagerdauer des Vor-

ratsvermögens in Tagen 365x

seUmsatzerlö

VorräteBestand(Ø) Kapitalbindung im

Vorratsvermögen

Ø Kundenziel in Tagen

(Debitorenlaufzeit)365x

seUmsatzerlö

LuLausnForderungeBestand(Ø)Effizienz des

Debitoren-

managements

Ø Lieferantenziel in

Tagen (Kreditoren-

laufzeit) 365x

fwandMaterialau

enndlichkeitWarenverbiEffizienz des

Kreditoren-

managements

Investitionsquote 100%xAKenhistorischzuAVSach

AVSachintitionenNettoinves Auskunft über die

Mittelverwendung

Gesamtkapitalumschlag eBilanzsumm

seUmsatzerlö

Misst, wie häufig das in

der Periode

gebundene Kapital

bzw. Vermögen durch

den Umsatz der

Periode umgeschlagen

wird

Abbildung 83: Analyse der Vermögensstruktur


Analyse der Kapitalstruktur


Eigenkapitalquote 100%xeBilanzsumm

alEigenkapit Eigenkapital-ausstattung des Unternehmens

Anlagendeckung II 100%xögenAnlageverm

FKgeslangfristiEK

Liquidität III 100%xFKgeskurzfristi

ögenUmlaufverm

Aussage über die Fristenstruktur (sollten beide mindestens100 % haben)(goldene Bilanzregel)

Quick-Ratio 100%xalFremdkapitgeskurzfristi

nForderungegekurzfristiMittelliquide

1JahrRLZ

Dient als Liquiditätsin-dikator und sollte (immer) > 100 % sein

Eigenkapital-reichweite

Monate12xKostenfixe

alEigenkapitGibt an, wie lange das Unternehmen in der Lage ist, die fixen Kosten durch eigene Mittel zu finanzieren

Abbildung 84: Analyse der Kapitalstruktur


Rentabilitätsanalyse


ROI

100%xeBilanzsumm

NOPAT

Aufspaltung in:

abilitätUmsatzrentxchlagKapitalums

100%xseUmsatzerlö

gebnisBetriebserx

eBilanzsumm

seUmsatzerlö

Erfasst den Gewinn in % des gesamten Kapitals

Gesamtkapitalrentabilität (ROCE)

100%xeBilanzsumm

EBITWie effizient arbeitet das Unternehmen mit den insgesamt zur Verfügung stehenden Mitteln?

Eigenkapitalrentabilität 100%xalEigenkapit

EBTGibt die Verzinsung des eingesetzten Kapitals der Eigen-kapitalgeber an

Umsatzrentabilität 100%xseUmsatzerlö

gebnisBetriebser Ist wichtig für den Branchenvergleich

EBIT-Marge 100%xseUmsatzerlö

EBIT

Zeigt, welcher Anteil des Umsatzes dem Unternehmen nachAbzug derAufwendungenverbleibt

Abbildung 85: Rentabilitätsanalyse


Kapitalflussanalyse


DynamischerVerschuldungsgrad

IIFlowCash

ögensUmlaufvermdeseWertpapier

MittelliquidehkeitenVerbindlic

Zähler = Nettoverschuldung des

Unternehmens

Gibt an, wie viele Jahre die (letztjährigen) Cash Flows des Unternehmens benötigen würden, um die Netto-verschuldung zu tilgen, sofern keine Investitionen oder Aus-schüttungen vorgenommen werden

Cash Flow Marge seUmsatzerlö

IIFlowCash

Ist ein Maß für die finanzielle Beweglichkeit einesUnternehmens und drückt aus, bei welchem Rückgang der Verkaufspreise Engpässe auftreten, wenn von Investitionen, Tilgungen und neuen Darlehen abgesehen wird

Abbildung 86: Kapitalflussanalyse


Analyse der GuV


Zinsdeckung dZinsaufwan

ZinsenvorgebnisBetriebser

Können die Zinsen

noch bedient werden,

wenn das Ergebnis

zurückgeht?

Wie wirken sich Ver-

änderungen des Zins-

niveaus aus?

Bestehen

Verschuldungs-

spielräume?

Materialaufwandsquote

100%xtungGesamtleis

fwandMaterialau

Gesamtleistung = Umsatzerlöse +

Bestandserhöhungen (- Bestands-

minderungen) + andere aktivierte

Eigenleistungen

Personalaufwandsquote 100%xtungGesamtleis

fwandPersonalau

Mietaufwandsquote 100%xtungGesamtleis

wandLeasingaufundMiet

Beurteilung der Wirt-

schaftlichkeit

Aufdecken von Fehl-

entwicklungen

Prognose der

künftigen Kosten-

entwicklung

Abbildung 87: Analyse der GuV


Ergänzend zu obigem Kennzahlensystem verhelfen die bankübliche Ermittlung des Eigenka-pitals74 sowie die Berechnung des Cash Flows75, der Auskunft über die Selbstfinanzierungs-kraft eines Unternehmens gibt, zu einem noch detaillierteren Überblick:

Bereinigtes Eigenkapital

Gezeichnetes Kapital

- ausstehende Einlagen

= eingezahltes Kapital

+ Kapitalrücklage

+ Gewinnrücklagen

+ Eigenkapitalanteil Sonderposten

+/- Ergebnisvortrag

+/- Jahresüberschuss/-fehlbetrag

+/- Bilanzgewinn/-verlust

- Ausschüttung

- eigene Anteile

= bilanzielles Eigenkapital

- Ingangsetzungs-/Erweiterungskosten

- Geschäftswerte

- RAP für latente Steuern

- Disagio

- Ausleihungen/Forderungen an Gesellschafter

- Unterdeckung Pensionsrückstellungen

+ nachrangige Gesellschafterdarlehen

+ Aufwandsrückstellungen (§ 249 II HGB, soweit ausgewiesen)

= bereinigtes Eigenkapital


Cash Flow (CF)

Jahresüberschuss

+/- Abschreibungen/Zuschreibungen

= Brutto Cash Flow

+/- Veränderung der Rückstellungen

+/- Veränderungen des Sonderposten mit Rücklagenanteil

-/+ Ergebnis aus Anlagenabgang

= Cash Flow I/Netto Cash Flow

+/- Veränderungen im Working Capital

= Cash Flow II/Operativer Netto Cash Flow/CF aus laufender Ge-schäftstätigkeit

-/+ Finanzinvestitionen/-desinvestitionen

-/+ Sachinvestitionen/-desinvestitionen

= Cash Flow III/Cash Flow nach Investitionstätigkeit

-/+ Schuldentilgung/Neuverschuldung

= Cash Flow IV/Free Cash Flow/CF nach Finanzierungstätigkeit

+ Einlagen/Kapitalerhöhung

- Ausschüttungen

= Cash Flow V/Free Net Cash Flow

In der Zukunft liegende Free Net Cash Flows sind bei Beurteilung entsprechend mit den WACC abzuzinsen:

Cash Flow V/Free Net Cash Flow

- Abzinsung mit WACC über mehrere Perioden

= Discounted Free Net Cash Flow (DFNCF)

Methodenbausteine 185

Methodenbausteine

Die folgende Übersicht zeigt, welche Methoden und Modelle verwendet werden können, um die chancen- und risikenorientierte Lean Balanced Scorecard systematisch ins Unternehmen umzusetzen.

Quelle: Schäfer (2005), S. 101 Abbildung 88: Methodenmatrix

186 Methodenbausteine

Aktiv-Passiv-Matrix

Was ist eine Aktiv-Passiv-Matrix?

Eine Aktiv-Passiv-Matrix dient zur Bestimmung der einzelnen Einflussgrößen unterschiedli-cher Faktoren aufeinander, z. B. der Wirkungsstärke der Maßnahme X auf das Ziel Y, d. h. inwieweit wird durch die Maßnahme X das Ziel Y erreicht. Die Faktoren wirken zum einen aktiv aufeinander bzw. reflektieren eine passive Einflussstärke.

Wann kann die Aktiv-Passiv-Matrix angewendet werden?

Die Aktiv-Passiv-Matrix wird verwendet, um die Zusammenhänge z. B. strategischer Ziele darzustellen, also um Maßnahmen, Kennzahlen, Ziele und Risiken eindeutig zuordnen zu können.

Passivsumme

Aktivsu

mm

e

Ziele

Ziele/ Risiken/ Kennzahlen/ Maßnahmen

Passivsumme

Aktivsu

mm

e

Ziele

Ziele/ Risiken/ Kennzahlen/ Maßnahmen

0 = keine Auswirkung ; 5 = große Auswirkung

wirkt auf

Quelle: Schäfer (2005), S. 102 Abbildung 89: Aktiv-Passiv-Matrix

Hinweis zu den Aktiv-Passiv-Summen auf den vier Perspektiven:

Aktivsumme Passivsumme

Finanzperspektive gering hoch

Kundenperspektive mittel mittel

Prozessperspektive mittel mittel

Potenzialperspektive hoch gering

Abbildung 90: Aktiv-Passiv-Summe


Aktiv-Passiv-Portfolio

Was ist ein Aktiv-Passiv-Portfolio?

Das Aktiv-Passiv-Portfolio dient als Modell zur Erläuterung der Aktiv- und der Passivsum-men, die sich innerhalb einer Aktiv-Passiv-Matrix bilden.

Wann kann das Aktiv-Passiv-Portfolio angewendet werden?

Nachdem die Aktiv-Passiv-Matrix erstellt wurde, kann man sich an diesem Portfolio orientie-ren, um die Matrixergebnisse richtig deuten zu können.

Akt

ivsu

mm

e

niedrig hoch

nied

righo

ch

Passivsumme

aktivZiel beeinflusst andere Ziele stark,

wird selbst nur schwachbeeinflusst

pufferndZiel beeinflusst andere Ziele

schwach und wird selbstauch nur schwach beeinflusst

kritischZiel beeinflusst andere Ziele stark

und wird selbst ebenfallsstark beeinflusst

reaktivZiel beeinflusst andere Ziele nur

schwach, wird selbst aberstark beeinflusst

Quotient

Produkt

Akt

ivsu

mm

e

niedrig hoch

nied

righo

ch

Passivsumme









Akt

ivsu

mm

e

niedrig hoch

nied

righo

ch

Passivsumme









Quotient

Produkt

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 91: Aktiv-Passiv-Portfolio

Benchmarking

Was ist Benchmarking?

Benchmarking ist ein kontinuierlicher Prozess, bei dem Produkte/Dienstleistungen und insbe-sondere Prozesse und Methoden betrieblicher Funktionen mehrerer Unternehmen miteinan-der verglichen werden, z. B. der Vergleich mit dem Branchenbesten.

Wann kann Benchmarking angewendet werden?

Benchmarking wird angewendet, wenn z. B. eigene Produkte, Fertigungsprozesse etc. mit den besten der Konkurrenz verglichen werden.


E5:

E6:

Wert des Branchenbesten

(Benchmark)Soll-WertIst-Wert

E4:

E3:

E2:

E1:

Erfolgsfaktoren

E5:

E6:

Wert des Branchenbesten

(Benchmark)Soll-WertIst-Wert

E4:

E3:

E2:

E1:

Erfolgsfaktoren

Quelle: Schäfer (2005), S. 105 Abbildung 92: Benchmarking

BCG-Portfolio

Was ist ein BCG-Portfolio?

Das BCG-Portfolio dient zur Bewertung strategischer Geschäftseinheiten anhand des Markt-wachstums und des relativen Marktanteils.

Wann kann das BCG-Portfolio angewendet werden?

Das BCG-Portfolio wird angewendet, um im Wesentlichen drei Fragen zu beantworten:

Welche Auswirkungen haben Maßnahmen auf meine Markt- und Wettbewerbsposition?

Welchen strategischen Weg wollen wir gehen?

Ist unser Markt ein guter/profitabler Markt?


Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 93: BCG-Portfolio I

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 94: BCG-Portfolio II


Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 95: BCG-Portfolio III

Brainstorming

Was ist Brainstorming?

Brainstorming ist eine Methode, um von einer Gruppe von Mitarbeitern die größtmögliche Anzahl von Ideen in kürzester Zeit zu erhalten, z. B. Suche nach strategischen Zielen.

Wann kann Brainstorming angewendet werden?

Brainstorming wird angewendet, wenn nach Ideen und Möglichkeiten gesucht wird.

Quelle: Schäfer (2005), S. 108 Abbildung 96: Brainstorming


BSC Planungs- und Reportingkalender

Was ist ein BSC Planungs- und Reportingkalender?

Der BSC Planungs- und Reportingkalender dient zur projektorganisatorischen Planung der Einführung einer Balanced Scorecard.

Wann kann der BSC Planungs- und Reportingkalender angewendet werden?

Die Planung der Einführung nach dem Six Loop Concept erfolgt in Absprache mit dem Un-ternehmen, in der Regel nimmt ein Loop 2 Tage in Anspruch und die Abstände zwischen den Loops liegen zwischen 4 und 6 Wochen.

MONAT

LOOP Janu

ar

Feb

ruar

Mär

z

Apr

il

Mai

Juni

Juli

Aug

ust

Sep

tem

ber

Okt

ober

Nov

embe

r

Dez

embe

r

1. StrategieStrategy CheckSWOT-Analyse

Geschäftsmodell prüfen2. Ziel/UWKZiele prüfenUWK prüfenFBAs prüfen

3. KennzahlenWirkungsstärke

Datenblatt

4. ZielwerteSoll-/Ist-VergleichRolling Forecast

Angleichen der Zielwerte5. MaßnahmenWirkungsstärkeErfüllungsgrad

6. BSC RolloutZielvereinbarung

Drill down der str. Ziele

7. BSC Reporting(monatlich)

AbweichungenEskalationsprinzip/Ampelfunktion

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 97: BSC Planungs- und Reportingkalender


Erfolgsfaktorenanalyse

Was ist eine Erfolgsfaktorenanalyse?

Die Erfolgsfaktorenanalyse vergleicht die Ist-Werte eines Unternehmens mit den geplanten Soll-Werten und zeigt in einer Netzform die Abweichungen auf.

Wann kann die Erfolgsfaktorenanalyse angewendet werden?

Die Erfolgsfaktorenanalyse kann verwendet werden, wenn z. B. Erfolgsfaktoren bewertet und die strategischen Schwerpunkte herausgefiltert werden sollen.

0

2

4

6

8

10Kundennutzen

Time to Market

Mitarbeitermotivation

Kernkompetenzen

Prozessoptimierung

On Time Delivery

Erreichbarkeit

Problemlöser

Marktsegmentierung

Kostensenkungspotenziale

Ist

Soll

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 98: Erfolgsfaktorenanalyse

Erfolgstriade

Was ist eine Erfolgstriade?

Die Erfolgstriade zeigt die Rendite, den Wert und den Cash Flow eines Unternehmens auf, also die drei wesentlichen Finanzziele.

Wann kann die Erfolgstriade angewendet werden?

Sie wird meistens im Soll-Ist-Vergleich verwendet, um aufzuzeigen, wie sich z. B. eine ver-besserte Wettbewerbsposition auf die Zielrendite des Unternehmens auswirkt.


IstIst

Rendite

Cash FlowWert des Unternehmens

SollSoll

Rendite

Cash FlowWert des Unternehmens

Quelle: Gerberich Abbildung 99: Erfolgstriade

EVA-Modell

Was ist ein EVA-Modell?

Das Modell zum Economic Value Added (EVA) ist eine Methode, um den Wert eines Unter-nehmens zu bestimmen.

Wann kann das EVA-Modell angewendet werden?

Dieses Modell wird angewendet, um die Werttreiber des Unternehmens zu identifizieren und so zu einem Maßnahmen-/Zielkatalog im Sinne der Strategie zu gelangen.

Ertrag

• Marktanteil/ Marktwachstum

• Kundenbeziehungen

• Sortimentsbreite und –tiefe

• Preise und weitere Konditionen

• Qualität von Produkten undDienstleistungen

...

Geschäfts-vermögen

• Wert von Vermögens-gegenständen

• Zeitpunkte des Zukaufs von Vermögens-

gegenständen

• Durchlaufzeiten

• Zahlungsfristen für Kunden

...

Aufwand

• Produkteigenschaften

• Fertigungstiefe

• Kapazitäten

• Prozesseigenschaften

• Lieferantenbeziehungen

• Verfügbarkeit und Preisevon Produktionsverfahren

...

Kapitalkosten-satz

• Marktvolatilität

• risikoloser Zinssatz vergleichbarer Anlagen

• Risikoposition

...

Maßnahmen desErtrags- bzw.

Erlösmanagements

Maßnahmen desAufwands- bzw.

Kostenmanagements

Maßnahmen desAsset Managements

Maßnahmen desRisikomanagements

EVA = NOPAT - NOA x kGK

Ertrag

• Marktanteil/ Marktwachstum

• Kundenbeziehungen

• Sortimentsbreite und –tiefe

• Preise und weitere Konditionen

• Qualität von Produkten undDienstleistungen

...

Geschäfts-vermögen

• Wert von Vermögens-gegenständen

• Zeitpunkte des Zukaufs von Vermögens-

gegenständen

• Durchlaufzeiten

• Zahlungsfristen für Kunden

...

Aufwand

• Produkteigenschaften

• Fertigungstiefe

• Kapazitäten

• Prozesseigenschaften

• Lieferantenbeziehungen

• Verfügbarkeit und Preisevon Produktionsverfahren

...

Kapitalkosten-satz

• Marktvolatilität

• risikoloser Zinssatz vergleichbarer Anlagen

• Risikoposition

...

Maßnahmen desErtrags- bzw.

Erlösmanagements

Maßnahmen desAufwands- bzw.

Kostenmanagements

Maßnahmen desAsset Managements

Maßnahmen desRisikomanagements

EVA = NOPAT - NOA x kGK

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 100: EVA-Modell


Formulation of basic assumptions (FBA)

Was sind FBA?

FBA sind die Dokumentation ursprünglicher Annahmen.

Wann können FBA angewendet werden?

Die FBA dienen damit zur inhaltlichen Klärung und Dokumentation der strategischen Ziele. In später folgenden Perioden kann dadurch überprüft werden, ob die ursprünglichen Annah-men richtig waren oder nicht mehr gültig sind.

Ziele

wenn wir unser Ziel auf der Potenzialperspektive …

dann können wir das Prozessziel…

und den Kundenanforderungen …

FBA

um unsere Finanzen zu …

Ziele

wenn wir unser Ziel auf der Potenzialperspektive …

dann können wir das Prozessziel…

und den Kundenanforderungen …

FBA

um unsere Finanzen zu …

Quelle: Schäfer (2005), S. 112 Abbildung 101: Formulation of basic assumptions (FBA)

Horváth-Filter

Was ist der Horváth-Filter?

Der Horváth-Filter baut zwei Dimensionen auf, die Wettbewerbsrelevanz und die Handlungs-relevanz. Die Wettbewerbsrelevanz dokumentiert die Einflussnahme eines Ziels auf den Markterfolg und die Handlungsrelevanz beschreibt, inwieweit überdurchschnittliche An-strengungen nötig sind, um einen gewünschten Status zu erreichen oder zu verteidigen.76

Wann kann der Horváth-Filter angewendet werden?

Dieser Filter wird im Rahmen der Selektion strategischer Ziele/ Risiken verwendet.


Str

ateg

isch

er W

ettb

ewer

bsv

ort

eil

Operative Handlungsnotwendigkeit

Nur bei Abweichung wichtig

(z.B. geringster ppm-Wert)

BSC-Ziele

Strategischer Wandelerforderlich

(z.B. Fertigung flexibilisieren)

Niedrige Priorität

(Ambiente der Gebäude verbessern)

Punktuelle Aufmerksamkeit

(z.B. Lagerbestand abbauen)

nied

righo

ch

niedrig hoch

Quelle: Darstellung in Anlehnung an Horváth & Partners (2004), S. 181 Abbildung 102: Horváth-Filter

Integriertes Portfoliomanagement

Was ist integriertes Portfoliomanagement?

Im Rahmen verschiedener Portfolios, die den vier Perspektiven der BSC zuordenbar sind, werden die Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzialsituation des Unternehmens bewertet, um so zu einer genaueren Strategieformulierung zu kommen, die u. a. im Marktportfolio visualisiert wird.

Wann kann integriertes Portfoliomanagement angewendet werden?

Diese Portfolios dienen z. B. der Strategiefindung als auch der Ziel- oder Risikoselektion.


Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 103: Integriertes Portfoliomanagement

Kernkompetenzen/Erfolgsfaktoren

Was meint das Verhältnis Kernkompetenzen/Erfolgsfaktoren?

Diese Relation visualisiert den Weg zu einem neuen erfolgreichen Geschäftsmodell.

Wann kann das Verhältnis Kernkompetenzen/Erfolgsfaktoren betrachtet werden?

Wir beantworten hiermit zwei wichtige Fragen:

Welche Kernkompetenzen führen zu unserem Erfolg?

Wie gelangen wir vom alten zum neuen Geschäftsmodell?


Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 104: Kernkompetenzen/Erfolgsfaktoren

Kernkompetenzfragen77

Was sind Kernkompetenzfragen?

Wesentliche Fragen, die bei der Bewertung der Kernkompetenzen beantwortet werden müs-sen.

Wann können Kernkompetenzfragen betrachtet werden?

Im Rahmen der Strategiefindung sind diese Fragen zu beantworten:

1. Wo sind wir gut?

2. Wofür bezahlen die Kunden wirklich Geld an uns?

3. Wie selten sind diese Kernkompetenzen?

4. Können Wettbewerber dies leicht kopieren? Wenn ja, wie können wir sie daran hindern?

5. Wohin können wir uns entwickeln und diese Kompetenz nutzen, ohne dass andere sie leicht nachahmen können?


Leistungstreibermodell

Was ist ein Leistungstreibermodell?

Das Modell veranschaulicht die Bedeutung der Leistungstreiber im BSC-Erstellungsprozess.

Wann kann das Leistungstreibermodell angewendet werden?

Die Betrachtung der Leistungstreiber ist bedeutungsvoll, wenn strategische Ziele gesetzt werden und liefern Ansatzpunkte für deren Messung und Umsetzung.

Leistungstreiber

FrühindikatorenLenkungsgrößenMessgrößenStrategische Ziele

• Welche strategischen Ziele spiegeln am besten die gewählten Strategie wieder?

• Leistungstreiber liefern den Ansatzpunkt zur Ableitung strategischer Ziele

• Ziele mit hoher Wirkungsintensität auf die Überlebensfähigkeit der Unternehmung

• Wie kann die Erreichung der strategischen Ziele eindeutig gemessen werden?

• Leistungstreiber werden über die strategischen Ziele messbar gemacht

• Problem, qualitative („weiche“) Einflussgrößen einer Messung zugänglich zu machen

• An welchen Einflussgrößen muss angesetzt werden, um die strategischen Ziele zu erreichen?

• Leistungstreiber verkörpern „aktive“ bzw. „kritische“ Elemente im BSC-Netzwerk

• „aktive“ Elemente als Lenkungsgrößen herausfiltern

• Mit welchen Größen werden Entwicklungen und Störungen angezeigt, die die Zielerreichung tangieren?

• Leistungstreiber liefern den Ansatzpunkt zur Ableitung von Frühindikatoren

• Ergänzung durch „diagnostische“ Messgrößen nötig

Leistungstreiber

FrühindikatorenLenkungsgrößenMessgrößenStrategische Ziele

• Welche strategischen Ziele spiegeln am besten die gewählten Strategie wieder?

• Leistungstreiber liefern den Ansatzpunkt zur Ableitung strategischer Ziele

• Ziele mit hoher Wirkungsintensität auf die Überlebensfähigkeit der Unternehmung

• Wie kann die Erreichung der strategischen Ziele eindeutig gemessen werden?

• Leistungstreiber werden über die strategischen Ziele messbar gemacht

• Problem, qualitative („weiche“) Einflussgrößen einer Messung zugänglich zu machen

• An welchen Einflussgrößen muss angesetzt werden, um die strategischen Ziele zu erreichen?

• Leistungstreiber verkörpern „aktive“ bzw. „kritische“ Elemente im BSC-Netzwerk

• „aktive“ Elemente als Lenkungsgrößen herausfiltern

• Mit welchen Größen werden Entwicklungen und Störungen angezeigt, die die Zielerreichung tangieren?

• Leistungstreiber liefern den Ansatzpunkt zur Ableitung von Frühindikatoren

• Ergänzung durch „diagnostische“ Messgrößen nötig

Quelle: Müller (2004a), S. 401 Abbildung 105: Leistungstreibermodell

Marktbewertungsmodell

Was ist ein Markbewertungsmodell?

Anhand der in diesem Modell zu erörternden Fragestellungen, lässt sich der Markt, in dem sich das Unternehmen befindet, besser bewerten.

Wann kann das Marktbewertungsmodell angewendet werden?

Die Marktbewertung findet im Kontext der Strategiebestimmung statt.


Skalierung

< 25 Man soll diesen Markt verlassen

0 – 25 unattraktiver Markt, der Marktführer sollte sein Unternehmen verkaufen

26 – 50 Nicht sehr attraktiv, Segmentleiter können in diesem Markt leben

51 – 60 weder attraktiv noch unattraktiv: Eine gute Position im Wettbewerb ist alles

61 – 75 attraktiv, man soll versuchen, Marktführer zu werden

> 75 sehr attraktiv, man sollte investieren, evtl. neu einsteigen

Unser Markt

sehr mächtig: 0P / mächtig: 7P / ausgeglichen: 12P / haben keine

Macht: 20P

sehr mächtig: 0P / mächtig: 3P / ausgeglichen: 7P / haben keine Macht:

10P

starke Bedrohung: bis 20 P / Bedrohung: bis 10P / geringe

Bedrohung: bis 3P / keine Bedrohung 0P

0-5% 3P / 5-10% 7P / über 10% 10P

keine: 0P / wenige 3P / ziemlich hoch: 7P / sehr hoch: 10P

fallend: 0P / ohne Trend: 3Pstabil: 7P / steigend: 10P

3* die tatsächliche Rentabilität

Bewertungsmodell

Summe

Wie schnell wächst der Markt?

Welche Macht haben die Kunden?

Welche Macht haben die Lieferanten?

Gibt es Substitutionsverfahren durch technischen Fortschritt?

Welche Eintrittsbarrieren gibt es für andere?

Wie hat sich die Umsatzrentabilität entwickelt?

Welche Umsatzrentabilität können wir erwirtschaften?

Markt

Skalierung

< 25 Man soll diesen Markt verlassen

0 – 25 unattraktiver Markt, der Marktführer sollte sein Unternehmen verkaufen

26 – 50 Nicht sehr attraktiv, Segmentleiter können in diesem Markt leben

51 – 60 weder attraktiv noch unattraktiv: Eine gute Position im Wettbewerb ist alles

61 – 75 attraktiv, man soll versuchen, Marktführer zu werden

> 75 sehr attraktiv, man sollte investieren, evtl. neu einsteigen

Unser Markt

sehr mächtig: 0P / mächtig: 7P / ausgeglichen: 12P / haben keine

Macht: 20P

sehr mächtig: 0P / mächtig: 3P / ausgeglichen: 7P / haben keine Macht:

10P

starke Bedrohung: bis 20 P / Bedrohung: bis 10P / geringe

Bedrohung: bis 3P / keine Bedrohung 0P

0-5% 3P / 5-10% 7P / über 10% 10P

keine: 0P / wenige 3P / ziemlich hoch: 7P / sehr hoch: 10P

fallend: 0P / ohne Trend: 3Pstabil: 7P / steigend: 10P

3* die tatsächliche Rentabilität

Bewertungsmodell

Summe

Wie schnell wächst der Markt?

Welche Macht haben die Kunden?

Welche Macht haben die Lieferanten?

Gibt es Substitutionsverfahren durch technischen Fortschritt?

Welche Eintrittsbarrieren gibt es für andere?

Wie hat sich die Umsatzrentabilität entwickelt?

Welche Umsatzrentabilität können wir erwirtschaften?

Markt

Quelle: Koch (2000) Abbildung 106: Marktbewertungsmodell

Maßnahmenbudgetportfolio

Was ist ein Maßnahmenbudgetportfolio?

Das Maßnahmenbudgetportfolio zeigt, ob die Maßnahme mit dem vorhandenen/geplantenBudget umsetzbar ist oder nicht.

Wann kann das Maßnahmenbudgetportfolio angewendet werden?

Bei der Festlegung strategischer Maßnahmen wird sozusagen initiatives Budgeting betrieben (Loop 5).


Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 107: Maßnahmenbudgetportfolio

Maßnahmencluster

Was ist ein Maßnahmencluster?

Das Clustern der Maßnahmen ist die Gruppierung dieser gemäß Schwierigkeitsgrad, Auf-wand und Wirkungsstärke.

Wann kann das Maßnahmencluster angewendet werden?

Die Maßnahmen werden gruppiert und strategisch geplant (Loop 5). Projekte können so systematisch umgesetzt werden.


Wirkungsstärke der Maßnahme

5 10 15

hoch

nied

rig

Au

fwan

d x

Sch

wie

rig

keit

sgra

d

mitt

el10

2030

0

gut sehr gutWirkungsstärke der Maßnahme

5 10 15

hoch

nied

rig

Au

fwan

d x

Sch

wie

rig

keit

sgra

d

mitt

el10

2030

0

gut sehr gut

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 108: Maßnahmencluster

Maßnahmendefinitionsblatt

Was ist ein Maßnahmendefinitionsblatt?

Es dient der exakten Dokumentation von strategischen Maßnahmen.

Wann kann das Maßnahmendefinitionsblatt angewendet werden?

Für die Projektplanung und während der Projektumsetzung werden wesentliche Informatio-nen dokumentiert.


Strategische Maßnahme

Maßnahmen-Nr.

Beginn

Unternehmens-bereich

Verant-wortlicher

Bereich

Korrespondierendes strategisches Ziel

Telefon/Mail Promotor

Start Ende Priorität BSC-Ebene Korrespondierendes strategisches Ziele der nächst höheren Ebene Maßnahme der höheren Ebene

Budget Aktuell Noch verfügbare Ressourcen Noch benötigte Ressourcen Meilensteine Mann-

Tage Kosten TEURO

Mann-Tage

Kosten TEURO

zu % umgesetzt Mann-Tage

Kosten TEURO

Mann-Tage Kosten TEURO

Summe 0 0 0 0 0 0 0 0

Kommentare / Beschreibungen / zur aktuellen Projektsituation Korrekturmaßnahmen Verant-

wortlicher 1. 2. 3. 4. Jahr 2003 2004 2005 2006 Plan – Mann-Tage Plan – Kosten TEURO

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 109: Maßnahmendefinitionsblatt

Mitarbeiterbefragung

Was ist eine Mitarbeiterbefragung?

Mitarbeiter werden zu Führungskultur, Arbeitsbedingungen, Kundenorientierung und der internen Organisation befragt.

Wann kann die Mitarbeiterbefragung angewendet werden?

Kann zur Strategiefindung und Bestimmung der strategischen Ziele auf der Potenzialperspek-tive verwendet werden.


Geschäftsbereitschaft hat einen hohen Stellenwert5

9

8

7

6

4

3

2

1

Laufende Num

mer

Die Führung hat Vertrauen zu den Mitarbeitern und steht hinter Dir

Die Führung zeigt vorbildliche Tatkraft und handelt

Kollegialität im Arbeitsteam: Wir unterstützen uns gegenseitig

Bem

erkun

g

In unserem Unternehmen erfüllt

Bedeutung für mich

Nicht w

ichtig

Selten

Imm

er

Oft

Nie

Stichw

ort

Die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit funktioniert gut

Die Führungskraft erkennt meine Fähigkeiten und fördert/ fordert mich

Unsere Führungskräfte sind veränderungsbereit

Die Führung zeigt begeisterndes, motivierendes Verhalten

Die Ziele unseres Unternehmens sind mir vertraut

Weniger w

ichtig

Wichtig

Sehr w

ichtig

Führungskultur im Unternehmen

Geschäftsbereitschaft hat einen hohen Stellenwert5

9

8

7

6

4

3

2

1

Laufende Num

mer

Die Führung hat Vertrauen zu den Mitarbeitern und steht hinter Dir

Die Führung zeigt vorbildliche Tatkraft und handelt

Kollegialität im Arbeitsteam: Wir unterstützen uns gegenseitig

Bem

erkun

g


Bedeutung für mich

Nicht w

ichtig

Selten

Imm

er

Oft

Nie

Stichw

ort

Die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit funktioniert gut

Die Führungskraft erkennt meine Fähigkeiten und fördert/ fordert mich

Unsere Führungskräfte sind veränderungsbereit

Die Führung zeigt begeisterndes, motivierendes Verhalten

Die Ziele unseres Unternehmens sind mir vertraut

Weniger w

ichtig

Wichtig

Sehr w

ichtig

Führungskultur im Unternehmen

Mir stehen geeignete Fort- und Weiterbildungen zur Verfügung18

Mein Kompetenzrahmen dafür ist passend14

19

17

16

15

13

12

11

10

Laufende Num

mer

Mein Arbeitsplatz ist anforderungsrecht ausgestattet

Meine direkte Führungskraft hat Zeit für Mitarbeitergespräche

Anerkennung und Kritik werden offen angesprochen

Bem

erkun

g


Bedeutung für mich

Nicht w

ichtig

Selten

Imm

er

Oft

Nie

Stichw

ort

Ich kann meine Fähigkeiten im Unternehmen optimal umsetzen

Mein Verantwortungsbreich ist klar abgesteckt

Ich erhalte über mein Arbeitsgebiet umfassende Informationen

Es gibt auch Informationen über die Zukunft des Unternehmens

Über die Lage des Unternehmens kann ich mich jederzeit informieren

Weniger w

ichtig

Wichtig

Sehr w

ichtig

Arbeitsbedingungen

Mir stehen geeignete Fort- und Weiterbildungen zur Verfügung18

Mein Kompetenzrahmen dafür ist passend14

19

17

16

15

13

12

11

10

Laufende Num

mer

Mein Arbeitsplatz ist anforderungsrecht ausgestattet

Meine direkte Führungskraft hat Zeit für Mitarbeitergespräche

Anerkennung und Kritik werden offen angesprochen

Bem

erkun

g


Bedeutung für mich

Nicht w

ichtig

Selten

Imm

er

Oft

Nie

Stichw

ort

Ich kann meine Fähigkeiten im Unternehmen optimal umsetzen

Mein Verantwortungsbreich ist klar abgesteckt

Ich erhalte über mein Arbeitsgebiet umfassende Informationen

Es gibt auch Informationen über die Zukunft des Unternehmens

Über die Lage des Unternehmens kann ich mich jederzeit informieren

Weniger w

ichtig

Wichtig

Sehr w

ichtig

Arbeitsbedingungen


Wir haben ein kundenorientiertes Marketing für alle Zielgruppen31

Das Erscheinungsbild unserer Niederlassung(en) ist anziehend30

Das Leistungsspektrum unseres Unternehmens ist optimal29

Die Kundenselbstbedienung erfolgt reibungslos28

Unsere Entscheidungen sind gründlich und genau24

32

27

26

25

23

22

21

20

Laufende Num

mer

Unsere Art der Kundenbetreuung erschließt das Marktpotenzial

Das Erscheinungsbild der Mitarbeiter ist durchweg akkurat

Auf unsere Zusagen können sich die Kunden verlassen

Bem

erkun

g


Bedeutung für mich

Nicht w

ichtig

Selten

Imm

er

Oft

Nie

Stichw

ort

Wir entwickeln uns in der Kundenorientierung ständig weiter

Die Entscheidungsgeschwindigkeit passt zu den Kundenwünschen

Service und Beratung sind vorbildlich und kompetent

Unsere Produktpalette erfüllt alle Kundenwünsche

Wir bieten unseren Kunden echte Problemlösungen in Produktfragen

Weniger w

ichtig

Wichtig

Sehr w

ichtig

Kundenorientierung

Wir haben ein kundenorientiertes Marketing für alle Zielgruppen31

Das Erscheinungsbild unserer Niederlassung(en) ist anziehend30

Das Leistungsspektrum unseres Unternehmens ist optimal29

Die Kundenselbstbedienung erfolgt reibungslos28

Unsere Entscheidungen sind gründlich und genau24

32

27

26

25

23

22

21

20

Laufende Num

mer

Unsere Art der Kundenbetreuung erschließt das Marktpotenzial

Das Erscheinungsbild der Mitarbeiter ist durchweg akkurat

Auf unsere Zusagen können sich die Kunden verlassen

Bem

erkun

g


Bedeutung für mich

Nicht w

ichtig

Selten

Imm

er

Oft

Nie

Stichw

ort

Wir entwickeln uns in der Kundenorientierung ständig weiter

Die Entscheidungsgeschwindigkeit passt zu den Kundenwünschen

Service und Beratung sind vorbildlich und kompetent

Unsere Produktpalette erfüllt alle Kundenwünsche

Wir bieten unseren Kunden echte Problemlösungen in Produktfragen

Weniger w

ichtig

Wichtig

Sehr w

ichtig

Kundenorientierung

Es gibt noch mehr Möglichkeiten der Kundenselbstbedienung37

38

36

35

34

33

Laufende Num

mer

Unsere Gesamtunternehmensorganisation ist sehr vorteilhaft

Bem

erkun

g


Bedeutung für mich

Nicht w

ichtig

Selten

Imm

er

Oft

Nie

Stichw

ort

Unsere Technologie ist fortschrittlich und bedienfreundlich

Unsere Abläufe sind sehr zweckmäßig

Unsere Abläufe sind sehr zügig

Unsere Aufbauorganisation ist transparent und verständlich

Weniger w

ichtig

Wichtig

Sehr w

ichtig

Interne Organisation

Es gibt noch mehr Möglichkeiten der Kundenselbstbedienung37

38

36

35

34

33

Laufende Num

mer

Unsere Gesamtunternehmensorganisation ist sehr vorteilhaft

Bem

erkun

g


Bedeutung für mich

Nicht w

ichtig

Selten

Imm

er

Oft

Nie

Stichw

ort

Unsere Technologie ist fortschrittlich und bedienfreundlich

Unsere Abläufe sind sehr zweckmäßig

Unsere Abläufe sind sehr zügig

Unsere Aufbauorganisation ist transparent und verständlich

Weniger w

ichtig

Wichtig

Sehr w

ichtig

Interne Organisation

Quelle: o.V. (2004) Abbildung 110: Mitarbeiterbefragung

Mitarbeiterbeurteilung

Was ist eine Mitarbeiterbeurteilung?

Die Beurteilung der Mitarbeiter nach weichen (soft) und harten (hard) Faktoren.

Wann kann die Mitarbeiterbeurteilung angewendet werden?

Die Mitarbeiterbeurteilung findet für die Loops 2-5 Anwendung.


Soft Facts

Organisation

Analyseverhalten

Entscheidungsverhalten

Flexibilität

Problemlösepotenzial 1 2 3 4 5 6 7

Überzeugungskraft

Durchsetzungsvermögen

Kooperationsbereitschaft

Einfühlungsvermögen

Soziale Kompetenzen

Leistungsmotivation

Tatkraft und Energie

Motivation und Einstellung

Hard Facts

Sprache

IT

Akademischer Grad

Fachwissen 1 2 3 4 5 6 7

…

…

…

…

…

…

…

…

Quelle: o.V. (2002), S. 67 Abbildung 111: Mitarbeiterbeurteilung


Mitarbeiterentwicklung

Was versteht man unter Mitarbeiterentwicklung?

Die Entwicklung der Mitarbeiter hinsichtlich der Produktivität bis hin zu Kompetenzen und Verantwortungen.

Wann kann das Modell zur Mitarbeiterentwicklung angewendet werden?

Der Mitarbeiter wird im Rahmen der Umsetzung strategischer Maßnahmen bewertet.

Lernen erster Ordnung Steigerung der Produktivität in einer gegebenen Organisation

Lernen zweiter Ordnung Einführung von neuen Organisationsformen

Lernen dritter Ordnung Neue Rollen, Kompetenzen und Verantwortungen Lernen von Benchmarks / Best-Practice Neue Führung Lernen von Partnern in Netzwerken

Abbildung 112: Mitarbeiterentwicklung

Perspektiven-Koordinatensysteme

Was sind Perspektiven-Koordinatensysteme?

Sie setzen die vier Perspektiven der BSC anhand bedeutender Kriterien zueinander ins Ver-hältnis.

Wann können Perspektiven-Koordinatensysteme angewendet werden?

So können perspektivenübergreifende Zusammenhänge zwischen Zielen, Risiken und Maß-nahmen veranschaulicht werden (Loop 2 und Loop 5).


Quelle: Schäfer (2005), S. 126 Abbildung 113: Perspektiven-Koordinatensysteme

Porter’s 5 Forces

Was sind Porter’s 5 Forces?

Eine Technik, um die strategiebeeinflussenden Faktoren, z. B. Lieferanten, eines Unterneh-mens zu analysieren.

Wann können Porter’s 5 Forces angewendet werden?

Das Modell soll den Druck auf das Unternehmen heute und morgen ermitteln und wird in Loop 1 verwendet.


Neue Anbieter

Wettbewerber derBranche

Intensität der Rivalität

Kunden

Ersatzprodukte

Lieferanten

gering

mittel

groß

sehr

groß

Quelle: Darstellung in Anlehnung an Porter (1997) Abbildung 114: Porter’s 5 Forces

Potenzialanalyse

Was ist eine Potenzialanalyse?

Mit dieser Analyse lassen sich die Kundenanforderungen, deren Erfüllungsgrad und die jähr-lichen geschätzten Veränderungen bewerten.

Wann kann die Potenzialanalyse angewendet werden?

Die normalerweise in Loop 1 verwendete Potenzialanalyse zur Strategiebestimmung beant-wortet zwei Fragen:

Wie gut erfüllen wir die Kundenwünsche im Vergleich zum Best Practice?

Welche Maßnahmen werden ergriffen, um die Lücke zu schließen (Anbindung an Loop 5)?


Vertriebskompetenz20Problemlösungsgrad

Flexibilität

Marke

Termintreue

Preis/Leistung

Kunden-anforderungen

Engpassbeseitigung15

Pull-Strategie bei Lead User

Auftragsabwicklungszentrum

Kostenreduktion

Maßnahmen

15

20

30

Gewichtungin %

Vertriebskompetenz20Problemlösungsgrad

Flexibilität

Marke

Termintreue

Preis/Leistung

Kunden-anforderungen

Engpassbeseitigung15

Pull-Strategie bei Lead User

Auftragsabwicklungszentrum

Kostenreduktion

Maßnahmen

15

20

30

Gewichtungin %

IstSollBenchmark

Abweichung

5 4 3 2 1

IstSollBenchmark

Abweichung

IstSollBenchmark

Abweichung

5 4 3 2 1

Kundenanforderungen Gewichtung Erfüllungsgrad aus Sicht der Kunden Summe

2005 2007 2010 (1=gut ; 5 = schlecht) 2005 2007 2010 05-07 / 05

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 115: Potenzialanalyse

Projektplaner

Was ist ein Projektplaner?

Ein tabellarisches Hilfsmittel zur Überwachung eines laufenden Projekts.

Wann kann der Projektplaner eingesetzt werden?

Bei der Umsetzung der strategischen Projekte.


Pro

jek

tN

r.

Pro

jek

t/ P

rog

ram

m/

Ma

ßn

ah

me

Bu

dg

et

Ve

ran

two

rt-lic

he

r

1 2 3

0-1

9,9

9

20

-39

,99

40

-59

,99

60

-79

,99

80

-10

0

grü

n

ge

lb

rot

AmpelfunktionMilestones Erfüllungsgrad

Quelle: Schäfer (2005), S. 129 Abbildung 116: Projektplaner

Prozessbewertungsmodell

Was ist ein Prozessbewertungsmodell?

Das Modell dient der Bewertung der unternehmensinternen Prozesse.

Wann kann das Prozessbewertungsmodell angewendet werden?

Es ist ein Tool, das zur Strategiebestimmung und bei der Ermittlung strategischer Ziele sowie Risiken beiträgt (Loop 1 und Loop 2).


Unsere Geschäftsprozesse sind gemäß unseren Kundengruppen und deren Anforderungen definiert.

Unsere Geschäftsprozesse beginnen und enden beim Kunden.

Die definierten Prozessleistungsparameter lassen den angestrebten Kundennutzen erkennen.

Die Zahl der primären Geschäftsprozesse liegt unter 10.

Unser Unternehmen hat hauptamtliche Prozessverantwortliche mit direktem Zugang zur Geschäftsleitung.

Die Prozessleistungsparameter werden wöchentlich / monatlich überwacht und an die Geschäftsleitung berichtet.

Die Geschäftsprozesse werden unter Einsatz der Methoden des GPM regelmäßig optimiert.

Qualitätsmanagement und Geschäftsprozessmanagement verfolgen die gleichen Ziele und unterstützen sich gegenseitig.

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

Reduzierung Bestände

Anlagenauslastung


Schnittstellen/Informationsfluss

Transparenz

Produktqualität

Prozessbeherrschung

Prozessqualität

Gewinn/Umsatz/Wachstum

Produktivität/Effizienz

Kundenzufriedenheit/Kudenbindung

Kosten (Prozesskosten, Personalkosten)

Fehlerrate/Ausfallzeit/Ausschuss/Fehlerkosten

Termin- und Liefertreue

Durchlaufzeit

Häufigkeit der Nennung in %

0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1

Reduzierung Bestände

Anlagenauslastung


Schnittstellen/Informationsfluss

Transparenz

Produktqualität

Prozessbeherrschung

Prozessqualität

Gewinn/Umsatz/Wachstum

Produktivität/Effizienz

Kundenzufriedenheit/Kudenbindung

Kosten (Prozesskosten, Personalkosten)

Fehlerrate/Ausfallzeit/Ausschuss/Fehlerkosten

Termin- und Liefertreue

Durchlaufzeit

Häufigkeit der Nennung in %


sehr gering

Wachstum desUnternehmens

Steigerung derUnternehmensgewinne

Senkung derProzesskosten

Reduzierung derDurchlaufzeiten

Steigerung derTermintreue

Steigerung derKundenzufriedenheit

Verbesserung derProzessqualität

gering mittel hoch sehr hochsehr gering

Wachstum desUnternehmens

Steigerung derUnternehmensgewinne

Senkung derProzesskosten

Reduzierung derDurchlaufzeiten

Steigerung derTermintreue

Steigerung derKundenzufriedenheit

Verbesserung derProzessqualität

gering mittel hoch sehr hoch

Quelle: Bach (2004), S. 22 ff Abbildung 117: Prozessbewertungsmodell

Rating-Scoringmodell

Was ist ein Rating-Scoringmodell?

Mit dieser Methode werden qualitative und quantitative Kriterien beurteilt, die entscheiden-den Einfluss auf die Ratingnote des Unternehmens haben.

Wann kann das Rating-Scoringmodell angewendet werden?

Wird zur Erstellung der quantitativen und qualitativen Ist-Analyse des Unternehmens in Loop 1 verwendet.


Qualitative Analyse


Quantitative Analyse

Quelle: Schäfer (2005), S. 132-133 Abbildung 118: Rating-Scoringmodell

Ressourcenaufwandsbestimmung

Was ist Ressourcenaufwandsbestimmung?

Ist die Bestimmung des Aufwands, der für die Umsetzung von strategischen Maßnahmen kalkuliert wird.

Wann kann Ressourcenaufwandsbestimmung angewendet werden?

Werden Projekte geplant, ist der Ressourcenaufwand schätzungsweise zu berechnen.


Sonstige Kosten

Raumkosten IT-Kosten Finanzierungs-kostenInvestitionen

M2

Ressourcen-aufwand

M4

M3

Personalkosten

M1

Beratungs-kostenMaßnahmen

Sonstige Kosten

Raumkosten IT-Kosten Finanzierungs-kostenInvestitionen

M2

Ressourcen-aufwand

M4

M3

Personalkosten

M1

Beratungs-kostenMaßnahmen

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 119: Ressourcenaufwandsbestimmung

Risikoklassifizierung

Was ist Risikoklassifizierung?

Die strategischen Risiken (Kernrisiken) der Lean BSC werden in 4 Klassen mit unterschied-lichen Merkmalen aufgeteilt: Basisrisiken, Streurisiken, Schwerpunktrisiken und Toprisiken.

Wann kann Risikoklassifizierung angewendet werden?

Nachdem die Kernrisiken den strategischen Zielen des Unternehmens zugeordnet wurden, werden sie zusätzlich in Klassen eingeteilt (Loop 2).

0

1

1,5

2,5

3,5

4

4,5

3

2

0,5

5

0

1

1,5

2,5

3,5

4

4,5

3

2

0,5

5

0 2,5 5 7,5 10 12,5 150 2,5 5 7,5 10 12,5 15

Ris

iko

erw

artu

ng

swer

t in

%

Wirkungsstärke (Aktivsumme) des Risikos

Toprisiken„haben großen Einfluss auf die strategischen

Ziele ihrer Perspektive und einen hohen Erwartungswert“

Basisrisiken„sind meistens für ein strategisches Ziel relevant und

der Erwartungswert ist mit dem der

Streurisiken vergleichbar“

Schwerpunktrisiken„konzentrieren sich überwiegend auf ein

strategisches Ziel und habe einen hohen Erwartungswert“

Streurisiken„wirken auf

mehrere strategische Ziele ihrer Perspektive,

aber der Erwartungswert ist etwas geringer als bei den Toprisiken“

Quelle: Schäfer (2005), S. 135 Abbildung 120: Risikoklassifizierung


Risikomaßnahmennetz

Was ist ein Risikomaßnahmennetz?

Mit diesem Modell werden die unterschiedlichen Maßnahmen in einer Art Netzform veran-schaulicht, mit denen die unternehmerischen Risiken bewältigt werden können.

Wann kann das Risikomaßnahmennetz angewendet werden?

Bevor strategische Maßnahmen auf Risiken sensibilisiert oder zusätzliche Risikobewälti-gungsmaßnahmen bestimmt werden, dient das Risikomaßnahmennetz dazu, strategische Schwerpunkte hinsichtlich der Risikobewältigung auf allen vier Ebenen der BSC zu setzen.

RisikoüberwälzungÜbertragung von Risiken mit Hilfe geeigneter Kontrakte an Vertragspartner;Zahlung einer Risikoprämie

RisikovermeidungBeseitigung von Risiken und Chancenpotenzial

RisikoverminderungSchadenshütung bzw. Absicherungder Risikoposition

RisikoübernahmeBewusstes Tragen von Risikenzur Realisierung damit verbundener zusätzlicher Ertragschancen

RisikostreuungRisikoreduktion innerhalb des Portfolios, je geringer einzelne Risikopositionen miteinanderkorrelieren

1234

567

8910

1234

567

8910

1 = keine Relevanz ; 10 = große Relevanz

Risikobewältigungsstrategie für die strategischen Finanzrisiken

Risikobewältigungsstrategie für die strategischen Kundenrisiken

Risikobewältigungsstrategie für die strategischen Prozessrisiken

Risikobewältigungsstrategie für die strategischen Potenzialrisiken

Quelle: Darstellung in Anlehnung an Beinert (2003), S. 28 Abbildung 121: Risikomaßnahmennetz

Risk Map

Was ist eine Risk Map?

Mit der Risk Map werden Risiken bezüglich ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihrer Scha-denshöhe bewertet.


Wann kann die Risk Map angewendet werden?

Erstens kann das Unternehmen mit Hilfe dieser Map seine Risikostrategie festlegen und zweitens die einzelnen strategischen Risiken der BSC-Perspektiven besser einordnen (Loop 1 und Loop 2).

Geschätzte Eintrittswahrscheinlichkeit (EW) in %

Gesch

ätzte Sch

aden

shö

he (S

H)

Hohe Relevanz„strategische Risiken“(Kernrisiken)

Keine Relevanz„schwache Risiken“

fast unmöglich0% < EW 5%

unwahrscheinlich5% < EW 25%

möglich25% < EW 50%

wahrscheinlich50% < EW 75%

sehr wahrscheinlich75% < EW < 100%

un

bed

euten

d0%

< S

H

2%

(v

om

Um

satz)

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< S

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4%

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mittel

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6

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8

%(v

om

Um

satz)

existenzb

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hen

d8%

< S

H(v

om

Um

satz)

best case

worst case

Quelle: Darstellung in Anlehnung an Dahms (2003), S. 218 Abbildung 122: Risk Map

Schwierigkeitsgradbestimmung

Was ist eine Schwierigkeitsgradbestimmung?

Der Schwierigkeitsgrad der Umsetzung strategischer Maßnahmen wird anhand relevanter Kriterien bestimmt.

Wann kann die Schwierigkeitsgradbestimmung angewendet werden?

Hinsichtlich des Schwierigkeitsgrades werden die Maßnahmen (Loop 5) geclustert.


Neuer Markt Vorschriften

M2

Schwierigkeitsgrad

M4

M3

Fachliches Wissen

M1

Externe PartnerMaßnahmen Neuer Markt Vorschriften

M2

Schwierigkeitsgrad

M4

M3

Fachliches Wissen

M1

Externe PartnerMaßnahmen

1 = unproblematisch ; 5 = sehr aufwendig

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 123: Schwierigkeitsgradbestimmung

Six Steps LBSC-Management

Was ist „Six Steps LBSC-Management“?

Ein Modell, das in sechs Stufen einen Überblick von der unternehmensindividuellen LBSC-Erstellung zur LBSC-Implementierung bis hin zum LBSC-Update gibt, sozusagen eine Art LBSC-Vorgehensplan.

Wann kann das „Six Steps LBSC-Management“ angewendet werden?

Innerhalb eines jeden Loops kann das Unternehmen an diesem generellen Leitfaden die aktu-elle Position im Implementierungsprozess überprüfen.


1

2

3

4

5

6

Lean BSC Erstellung

Lean BSC Kaskadierung

Lean BSC Budgetierung

Lean BSCProjektmanagement

Lean BSCReporting

Lean BSCUpdate

Six Loop Concept®

Bereichs BSCTeam BSC

Individual BSC

Cause Effect Chain Budgeting (CECB)Ursache-Wirkungsketten

Planen und Steuern der BSC-Projekte

KPI-PerformanceRed Flag Reporting (Ampelfunktion)

Überprüfen der FBAÜberprüfen der Ursache-Wirkungsketten

Anpassen Ist-/ZielwerteAnpassen der Maßnahmen

1

2

3

4

5

6

Lean BSC Erstellung

Lean BSC Kaskadierung

Lean BSC Budgetierung

Lean BSCProjektmanagement

Lean BSCReporting

Lean BSCUpdate

Six Loop Concept®

Bereichs BSCTeam BSC

Individual BSC

Cause Effect Chain Budgeting (CECB)Ursache-Wirkungsketten

Planen und Steuern der BSC-Projekte

KPI-PerformanceRed Flag Reporting (Ampelfunktion)

Überprüfen der FBAÜberprüfen der Ursache-Wirkungsketten

Anpassen Ist-/ZielwerteAnpassen der Maßnahmen

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 124: Six Steps LBSC-Management

Strategische Schlüsselfragen

Was sind strategische Schlüsselfragen?

Fragen, die im Kontext der Bestimmung der Unternehmensstrategie beantwortet werden müssen.

Wann werden die strategischen Schlüsselfragen gestellt?

Die strategische Stoßrichtung (Loop 1) ist das Ergebnis der Beantwortung der strategischen Schlüsselfragen:

1. Was ist unser Geschäft?

2. Welche Kenntnisse und Eigenschaften sind die Grundlage unseres Erfolges?

3. Ist unser Markt ein guter Markt?

4. Womit verdienen wir unser Geld?


5. Wie können wir schnell unsere Gewinne anheben?

6. Wie können wir langfristig Wert(e) schaffen?

7. Welchen Wettbewerb haben wir?

8. Wie wettbewerbsfähig sind wir?

9. Wo müssen wir besser sein als der Wettbewerb?

10. Was denken unsere Kunden und welche Anforderungen haben sie an uns?

11. Was sind unsere Kernprozesse?

12. Mit welchen Mitarbeitern können wir unsere Ziele erreichen?

13. Welche Organisation benötigen wir für die Umsetzung der Strategie?

Strategy Map

Was ist eine Strategy Map?

Mit einer Strategy Map werden die strategischen Ziele auf allen vier Perspektiven der BSC dargestellt und über Ursache-Wirkungsbeziehungen miteinander verbunden. „Sie ist somit ein Instrument zur Beschreibung und Kommunikation der Strategie.“78

Wann kann die Strategy Map angewendet werden?

Auf Grund der Übersichtlichkeit und der Aussagekraft einer Strategy Map wird sie in Loop 1 und Loop2 verwendet, um die Strategie und das Herunterbrechen der Strategie auf einzelne Ziele sowie deren Zusammenhänge in der Gesamtheit zu erfassen.


Quelle: Kaplan/Norton (2004), S. 10 Abbildung 125: Strategy Map

SWOT-Analyse

Was ist eine SWOT-Analyse?

Ein Instrument zur Analyse unternehmensinterner als auch -externer Faktoren im Rahmen der strategischen Planung.

Wann kann die SWOT-Analyse angewendet werden?

Die SWOT-Analyse wird im Strategiefindungsprozess eingesetzt (Loop 1). Die wesentlichen Fragen, die mit der Analyse beantwortet werden sollen, lauten:

Wie muss ich meine Stärken ausbauen, um Chancen zu nutzen?

Wie muss ich meine Schwächen abbauen, um Risiken zu vermeiden?


Einsatz der Stärken desUnternehmens zur Aus-

nutzung der Chancen desUnternehmensumfeldes

(insbes. Wachstumsstrategie)

Erg

ebn

is der U

ntern

ehm

ensan

alyse (in

tern)

Schwächen (Weaknesses)

Stärken (Strengths)

Risiken (Threats)Chancen (Opportunities)

Einsatz der Stärken desUnternehmens zurMinimierung der

Risiken des Unternehmens

Minimierung derSchwächen des Unter-

nehmens und derRisiken des Unter-nehmensumfeldes(Defensivstrategie)

Überwindung derSchwächen des Unter-

nehmens durch die Ausnutzung der Chancen

des Unternehmens-umfeldes

Ergebnis der Umfeldanalyse (extern)

Einsatz der Stärken desUnternehmens zur Aus-

nutzung der Chancen desUnternehmensumfeldes

(insbes. Wachstumsstrategie)

Erg

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is der U

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Schwächen (Weaknesses)

Stärken (Strengths)


Einsatz der Stärken desUnternehmens zurMinimierung der

Risiken des Unternehmens

Minimierung derSchwächen des Unter-

nehmens und derRisiken des Unter-nehmensumfeldes(Defensivstrategie)

Überwindung derSchwächen des Unter-

nehmens durch die Ausnutzung der Chancen

des Unternehmens-umfeldes


Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 126: SWOT-Analyse

SWOT-Interaction-Matrix

Was ist eine SWOT-Interaction-Matrix?

Diese Technik ist eine Erweiterung der ursprünglichen SWOT-Analyse. Durch Cluster, die sich innerhalb der Analyse-Matrix bilden lassen, können strategieorientierte Ursache-Wirkungszusammenhänge zwischen Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken untersucht werden.

Wann kann die SWOT-Interaction-Matrix angewendet werden?

Sie wird gleichermaßen wie das vereinfachte Original in Loop 1 benutzt.


T5:

T4:

T3:

x

x

T2:

x

x

O5:

xO

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x

x

O3:

x

x

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ehm

ensan

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wäch

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T1:

O1:

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S5:

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Ergebnis der Umfeldanalyse (extern)T

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W2:

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Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 127: SWOT-Interaction-Matrix

Technologiematrix

Was ist eine Technologiematrix?

Die Technologiematrix dient zur Bewertung der in den einzelnen Unternehmensbereichen eingesetzten Technologien anhand geeigneter Kriterien.

Wann kann die Technologiematrix angewendet werden?

Der technologische Status und der Innovationsreichtum eines Unternehmens kann im Kontext der Strategiefindung eine bedeutungsvolle Rolle einnehmen (Loop 1).


Quelle: Schäfer (2005), S. 144 Abbildung 128: Technologiematrix

Technologieportfolio

Was ist ein Technologieportfolio?

Die Unternehmenstechnologien werden hinsichtlich ihrer Position und Reife untersucht.

Wann kann das Technologieportfolio angewendet werden?

Mit dem Portfolio soll die Frage „Sind wir gut oder schwach in alten oder entstehenden Technologien?“ beantwortet werden, um die folgende Entscheidungsfindung zu vereinfachen.


Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 129: Technologieportfolio

Einflussfaktoren auf den Unternehmenswandel

Was sind Einflussfaktoren auf den Unternehmenswandel?

Visualisiert wesentliche Einflussfaktoren auf den Wandel eines Unternehmens.

Wann kann das Modell angewendet werden?

Wird zur Übersicht und im Kontext der Unternehmensveränderungen in Loop 1 verwendet.


Veränderungen Flexibilität

Intern & Extern

Strat.Ziele

Wandel

LBSC

Nutzen

Shareholder Value Stakeholder Value

Phasender Veränderung

(1) Wert für Kunden(2) Wert für Lieferanten

(3) Wert für Mitarbeiter(4) Wert für Unternehmen

Strategische Zielbeziehungen in Ursache-Wirkungsketten

Zielvereinbarungenmit der BSC

……

…

Unternehmenskultur…

…

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 130: Einflussfaktoren auf den Unternehmenswandel

Unternehmenszieldefinitionsblatt

Was ist ein Unternehmenszieldefinitionsblatt?

Dokumentiert die Unternehmensziele gekoppelt mit Kennzahlen und Maßnahmen zur Zieler-reichung.

Wann kann das Unternehmenszieldefinitionsblatt angewendet werden?

Kann im Rahmen des Berichtssystems verwendet werden und zur Dokumentation der Ergeb-nisse aus Loop 2, 3, 4 und 5.


Unternehmensziele SGE-Ziele

2004 2005 2006

BSC-Kennzahlen

2004 2005 2006

persönliche Ziele und Initiativen

160 180 250 Gewinn in Mio. $ 1.

200 210 225 Netto Cash Flow

80 75 70 Gemein- und Betriebskosten 2.

Finanziell

73 70 64 Produktionskosten/Barrel 3.

93 90 82 Entwicklungskosten/Barrel

Betriebs-prozesse

108 108 110 Gesamtproduktionskosten/Jahr 4.

Team/ Individuelle Maßnahmen Vorgaben

1. 5. 2. 3. 4. 5. Name: Standort Stand 2002 = 100

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 131: Unternehmenszieldefinitionsblatt

Ursache-Wirkungsketten

Was sind Ursache-Wirkungsketten?

UWK zeigen die Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen strategischen Zielen/ Risi-ken und verdeutlichen dadurch die gegenseitigen Effekte bei der Zielerreichung.

Wann können Ursache-Wirkungsketten angewendet werden?

In Loop 2 werden die strategischen Ziele/Risiken miteinander verknüpft. Die UWK schaffen so beim Management ein Bewusstsein über die Bedeutung der einzelnen Ziele/Risiken.


Finanz-perspektive

Prozess-perspektive

Kunden-perspektive

Potenzial-perspektive

Quelle: Schäfer (2005), S. 148 Abbildung 132: Ursache-Wirkungsketten

Wertmanagement Mitarbeiter

Was ist „Wertmanagement Mitarbeiter“?

Mitarbeiter werden mit diesem Portfolio hinsichtlich ihrer Performance und gelebter Unter-nehmenswerte bewertet.

Wann kann das Modell angewendet werden?

Kann zur Strategiefindung, Selektion der strategischen Ziele auf Potenzialebene und Maß-nahmenbestimmung herangezogen werden.


Per

form

ance

Gelebte Unternehmenswerte

hoch

nied

rig

niedrig hoch

I

Idealfeld

IIII

III

?

IV

Problemfälle

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 133: Wertmanagement Mitarbeiter

Werttreibermodell

Was ist ein Werttreibermodell?

Ist eine Technik zur systematischen Darstellung der Zusammenhänge von Werttreibern, Wett-bewerbsvorteilen und Wertschaffung.

Wann kann das Werttreibermodell angewendet werden?

Wird zur Identifikation der erfolgsversprechenden Werttreiber verwendet und schafft dadurch nötige Klarheit bei der Strategiefrage.


Werttreiber

• Volumenvorteil• Technikvorteil• Patente• Markenname• Entwicklungsprozesse• Produktionsprozesse• Vertriebskanäle• Management• Mitarbeiter• ...

Wertschaffung

WirtschaftlichePerformance

ist höherals die

Kapitalkosten

Wettbewerbsvorteile

• höhere Leistung/Qualität höhere Umsätze

• geringere operative Kosten

höhere Erträge

• geringere Kapitalintensitäthöherer

Vermögensumschlag

• …

Werttreiber

• Volumenvorteil• Technikvorteil• Patente• Markenname• Entwicklungsprozesse• Produktionsprozesse• Vertriebskanäle• Management• Mitarbeiter• ...

Wertschaffung

WirtschaftlichePerformance

ist höherals die

Kapitalkosten

Wettbewerbsvorteile

• höhere Leistung/Qualität höhere Umsätze

• geringere operative Kosten

höhere Erträge

• geringere Kapitalintensitäthöherer

Vermögensumschlag

• …

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 134: Werttreibermodell

Zielvereinbarungsmodell

Was ist ein Zielvereinbarungsmodell?

Der Prozessablauf bei Einführung eines Zielvereinbarungssystems für die Mitarbeiter.

Wann kann das Zielvereinbarungsmodell angewendet werden?

Eine Anbindung des Bonus- und Incentivesystems über individuelle Zielvereinbarungen für die Mitarbeiter erfolgt im Rahmen der Implementierung der BSC ins Unternehmen (Loop 6).

Leistungsbeurteilungs-gespräch

Zielvereinbarung (ZV)

Zielableitung/Umsetzung/Steuerung

Zielerreichung

Messung der Zielerreichung

Umfeld/ Markt

Organisation Führung

Leistungsbeurteilung

Konsequenzen + neue Runde ZVz.B. Qualifizierungsmaßnahmen, weitere Mitarbeiterförderung, Organisationsveränderung

ZV-GesprächZV-Gespräch

Förderungs-gespräch

Förderungs-gespräch

Mb

O P

roze

ssM

bO

Pro

zess

Ursachen für Abweichungen:

Eigenes Verhalten

Quelle: Gerberich (2005) Abbildung 135: Zielvereinbarungsmodell

Glossar 231

Glossar79

ABC-Analyse: Verfahren zur Kategorisierung von unterschiedlichen Einheiten nach ihrem Wertbeitrag. Findet z. B. Anwendung bei Lagerbeständen, bei denen meist ein kleiner Teil der beschafften Waren den größten Teil der Lagerkosten und des Lageraufwandes verursacht. Es können je nach Verteilung auch weniger oder mehr als die drei Klassen A, B und C verwen-det werden. Häufig wird die Beschaffung und Lagerung von C-Teilen ausgelagert. Im Rating kann das Vorhandensein einer lagerbezogenen ABC-Analyse Ausdruck für ein effizientes Kostenmanagement sein. Die Einteilung von Projekten, Maßnahmen oder Prozessen nach Wichtigkeit, Dringlichkeit oder Kostenwirkung in A, B und C ist inzwischen ebenfalls ge-bräuchlich. Bereits hier sieht man das zunehmende Interesse in Unternehmen zu bewerten und zu skalieren, wie dies beim Rating üblich ist.

Aktionen (strategische): Strategische Aktionen dienen zur Erreichung der strategischen Ziele im Rahmen der Balanced Scorecard. Sie können einzelne Maßnahmen, Maßnahmen-bündel, verschiedenste Arten von Projekten sowie Aufgaben umfassen. Sie unterscheiden sich teilweise erheblich in den erforderlichen Realisierungsaufwendungen. Zur Differenzie-rung und Bearbeitung der strategischen Aktionen ist daher eine Gruppierung und differenzier-te Behandlung erforderlich. Als Synonym wird oft auch der Begriff strategische Initiativen, Maßnahmen oder Projekte verwendet.

Aktiva: Vermögensgegenstände bzw. Wirtschaftsgüter, die auf der „linken“ Seite der Bilanz stehen. Abhängig davon, wie lange die Aktiva im Unternehmen bleiben, wird zwischen Anla-gevermögen und Umlaufvermögen unterschieden, für die das HGB (§§ 266 ff) detaillierte Gliederungsvorschriften enthält.

Der Gesamtwert der ausgewiesenen Aktiva muss mit dem der Passiva (Eigen- und Fremdka-pital), d. h. der Finanzierung übereinstimmen.

Die Aktivseite beeinflusst im Ratingprozess vor allem die quantitativen Kennzahlen der Ver-mögenslage (z. B. Anlagendeckungsgrade) sowie die Bewertung der Finanzlage (z. B. Liqui-dität im Umlaufvermögen).

232 Glossar

Anlagendeckungsgrad: Ratingkennziffer, die ausdrückt, wie viel des Anlagevermögens durch Eigenkapital oder langfristiges Fremdkapital gedeckt ist. Die Kennzahl geht auf die so genannte goldene Finanzierungsregel der Betriebswirtschaftslehre zurück.

Anlagevermögen: Vermögensgegenstände (Aktiva), die auf Grund ihrer Eigenschaft und/oder ihres betrieblichen Zwecks dauerhaft im Betrieb bleiben. Gem. § 253 I HGB um-fasst das Anlagevermögen immaterielle Vermögensgegenstände, Sachanlagen und Finanzan-lagen. Zur Bewertung sind die Anschaffungs- oder Herstellungskosten als Wertobergrenze heranzuziehen. Vermögensgegenständen mit zeitlich begrenzter Nutzungsdauer sind gem. § 253 II 1 HGB über den voraussichtlichen Zeitraum der Nutzung planmäßig abzuschreiben. Außerplanmäßige Abschreibungen beziehen sich sowohl auf das abnutzbare als auch auf das nicht abnutzbare Anlagevermögen. Nach dem Niederstwertprinzip sind Abschreibungen bei dauerhafter Wertminderung vorgeschrieben, während bei vorübergehender Wertminderung Abschreibungswahlrecht besteht. Bei Kapitalgesellschaften beschränkt sich die Abschrei-bungspflicht lediglich auf Finanzanlagen. Des Weiteren können in allen Rechtsformen außer der Kapitalgesellschaft so genannte Ermessensabschreibungen, die auf vernünftiger kauf-männischer Beurteilung basieren, vorgenommen werden und unter bestimmten Vorausset-zungen sind auch steuerrechtlich begründete Abschreibungen zulässig. Die Art der Abschrei-bung (Bildung stiller Reserven) sowie die Höhe des Anlagevermögens (in Relation zum Gesamtvermögen) beeinflusst im Rating die Kennzahlen zur Vermögenslage.

Asset Management: Verwaltung des unternehmenseigenen Vermögens unter Risiko- und Ertragsgesichtpunkten. Asset Management wird als Dienstleistung von Finanzintermediären (z. B. Banken) angeboten, die Anlageentscheidungen für das Geldvermögen ihrer Kunden vorbereiten und umsetzen. Der Kunde überlässt einem so genannten Asset Manager einen Geldbetrag für einen bestimmten Zeitraum, mit dem Ziel bei gegebenem Risiko eine mög-lichst hohe Rendite zu erzielen bzw. für eine bestimmte Rendite das Risiko zu minimieren.

Ausfallwahrscheinlichkeit: Die Wahrscheinlichkeit, auch Propability of Default (PD) ge-nannt, mit der ein Kreditnehmer innerhalb eines bestimmten Zeitraumes im Sinne bestimmter Kriterien ausfällt. Die Ausfallwahrscheinlichkeit kann beim Rating mit der Wahrscheinlich-keit identifiziert werden, dass das Eigenkapital eines Unternehmens innerhalb einer bestimm-ten Zeit aufgebraucht wird und die Ansprüche der Fremdkapitalgeber bedroht sind.

Balanced Scorecard: Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein aus der Strategie abgeleitetes – kein Strategie formulierendes – sich auf wenige wettbewerbsentscheidende Ziele konzentrie-rendes strategisches Steuerungskonzept. Den Balanced Scorecard-Ansatz zeichnet aus, dass Ziele, Messgrößen und strategische Aktionen jeweils einer konkreten Betrachtungsweise, Perspektive, zugeordnet werden. Die Zuordnung zu den Perspektiven soll ein einseitiges

Glossar 233

Denken bei der Ableitung und Verfolgung der Ziele verhindern. Stattdessen werden durch das Denken in und das Verknüpfen von Perspektiven die wesentlichen Zusammenhänge hinsicht-lich der Strategieumsetzung dokumentiert. Sie ist in erster Linie ein Vehikel zur Umsetzung von Strategien. Dies geschieht über den Aufbau eines Sets ausgewogener strategischer Ziele. Diese Ziele leiten sich aus der Vision und der Strategie ab, sie gelten damit als die entschei-denden, strategierelevanten und erfolgskritischen Ziele des Unternehmens. Um die Zielerrei-chung planen und verfolgen zu können, werden diesen Zielen entsprechende finanzielle und nicht-finanzielle Messgrößen sowie die Soll- und Istwerte dieser Messgrößen gegenüberge-stellt. Strategische Aktionen zu den einzelnen Zielen sollen die Zielerreichung sicherstellen.

Jede strategische Aktion erhält Termin- und Budgetvorgaben sowie personifizierte Zustän-digkeiten (CECB).

Strategische Ziele sowie deren Messgrößen, Zielwerte und strategische Aktionen stehen nicht losgelöst nebeneinander. Vielmehr sind sie durch Ursache-Wirkungsbeziehungen eng mitein-ander verknüpft. Die Identifikation und Darstellung der strategisch relevanten Beziehungen ist eine wesentliche Leistung des Ansatzes. Erst die Verknüpfung der Ziele beschreibt die Strategie vollständig – im Gegensatz zu einem Sammelsurium unverbundener Kennzahlen. Vielmehr ist der Aufbau einer BSC ein über einen interaktiven Kommunikationsprozess sukzessives und permanent fort – und weiter zu entwickelndes Vorgehen.

Die Balanced Scorecard kann zum Grundpfeiler eines modernen strategischen Management-systems ausgebaut werden. Sie ermöglicht dem Unternehmen und seinen Organisationsein-heiten eine ganzheitliche Ausrichtung.

Im Ratingprozess wird das Vorhandensein einer BSC bei einem Unternehmen sicher positiv bewertet, da sich das Unternehmen strategisch ausrichtet.

Balanced Scorecard basiertes Anreizsystem: Ein BSC-basiertes Anreizsystem besteht aus den Elementen Zielvereinbarungssystem und einer darauf abgestimmten monetären und nicht-monetären Vergütung. Im Vergleich zu Zielvereinbarungssystemen, die nicht mit der Strategie des Unternehmens verbunden sind, unterstützt ein BSC-basiertes Anreizsystem eine umfassende Erreichung der Unternehmensziele. Ziel eines BSC-basierten Anreizsystems ist es, das Verhalten von den gesamten Mitarbeitern aller Ebenen auf die Unternehmensziele zu synchronisieren.

Basel II: Entwurf einer neuen Vorschrift zur Eigenkapitalunterlegung für Banken, der 1999 vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht vorgelegt wurde. Bisher ist eine Mindesteigenka-pitalunterlegung von 8 % bei Banken vom bankenaufsichtsrechtlichen Regelwerk des Baseler Eigenkapitalakkords von 1988, kurz Basel I, vorgeschrieben. Dieses haftende Eigenkapital soll dem Risikoschutz von Banken, die einem Kreditrisiko, einem Marktrisiko und einem Operativen Risiko unterliegen, dienen.

234 Glossar

Auf Grund der erhöhten Komplexität und des gesteigerten Risikogehaltes von Finanzgeschäf-ten reicht diese Regelung jedoch nicht mehr aus, um Verluste, die bei der Vergabe von Kredi-ten entstehen können, abzufangen. Da mehrere Banken trotz der Regelungen durch Basel I insolvent wurden und in den 90er Jahren die so genannte Bankenkrise aufkam, wird nun ein neuer Baseler Akkord, kurz Basel II, diskutiert. Hiernach ist die Eigenkapitalunterlegung nach Risikoklassen bzw. Risikogewichten gestaffelt, die vom Ausfallrisiko des Kredites be-stimmt sind. Zur Bewertung der Bonität von kreditersuchenden Unternehmen wird dann ein externes oder internes Rating durchgeführt. Der Nachprüfungsprozess der Aufsicht für die Kreditinstitute soll außerdem dokumentiert und erweiterte Publizitätspflichten über Risiken eingeführt werden.

Benchmarking: Kontinuierliche Analyse, in der Produkte, Prozesse und Methoden eines Unternehmens mit denen des besten Konkurrenten verglichen werden. Die ausgezeichneten Leistungen dieses Konkurrenten dienen dann als Zielvorgabe für das vergleichende Unter-nehmen. So sollen effiziente Verfahren („Best Practice“) übernommen und Spitzenleistungen in allen Funktionsbereichen erzielt werden. Bei der Auswahl des Vergleichsunternehmens ist darauf zu achten, dass z. B. Branche, Region, Geschäftsfelder und Größe vergleichbar sind und die Gewinnung bzw. Auswertung von Daten möglich ist. Im Ratingprozess wird das Vorhandensein eines Benchmarking bei Unternehmen positiv gewertet.

Bilanz: Darlegung des Verhältnisses zwischen Mittelverwendung (Aktiva) und Mittelher-kunft (Passiva) in Kontoform, die jeder Kaufmann gem. § 242 I HGB zum Ende jeden Ge-schäftsjahres erstellen muss. Gem. § 264 HGB kommt bei Kapitalgesellschaften außerdem noch der Anhang (inkl. Lagebericht) hinzu. Hinsichtlich der Reihenfolge nimmt auf der Seite der Aktiva der Grad der Liquidierbarkeit der Vermögensgegenstände von oben nach unten zu, während die Passiva nach dem Grad der Fristigkeit der Finanzierungsquellen, beginnend mit Eigenkapital, geordnet sind.

Bilanzanalyse: Untersuchung quantitativer Unternehmensdaten bzw. Kennzahlen, die aus der Bilanz ersichtlich sind, zur Beurteilung der wirtschaftlichen Lage des Unternehmens. Kenn-zahlen verschiedener Jahre werden verglichen, um Aussagen über absolute Veränderungen treffen zu können.

Bilanzkennzahlen: Kennzahlen, die im Rahmen einer Bilanzanalyse ermittelt werden. Auf Grund der Stichtagsbezogenheit der Bilanz ist der Aussagewert dieser Kennzahlen begrenzt.

Bilanzpolitik: Ausnutzung von Bewertungs- und Aktivierungsspielräumen zur Beeinflussung der Bilanzstruktur.

Glossar 235

Bonität: Bonität ist eine Aussage über die künftige Fähigkeit eines Kreditnehmers zur voll-ständigen und termingerechten Rückzahlung von Kapital und Zinsen der in Anspruch ge-nommenen Finanzierungsmittel. Die Bewertung der Bonität eines Unternehmens ist das Hauptziel eines Ratings. Auskunft über die Bonität von Privatpersonen erhalten Banken häufig von der Schutzgemeinschaft für allgemeine Kreditsicherung (Schufa).

Economic Value Added (EVA): Kennzahl, die die Wertsteigerung bzw. -vernichtung eines Projektes oder einer Unternehmung für den Anteilseigener anzeigen soll.

Externes Rating: Aus Sicht einer Bank sind Ratings, die nicht von ihr selbst erstellt wurden, „extern“, im Unterschied zu bankinternen Ratings. Die Banken müssen bei der Zuordnung von Ratings zu Kreditnehmern oder Geschäften alle relevanten verfügbaren Informationen berücksichtigen. Die Informationen müssen aktuell sein. Je weniger Informationen eine Bank hat, umso vorsichtiger ist sie bei der Zuordnung der Kredite zu den Kreditnehmerklassen oder Geschäftsklassen. Ein externes Rating kann ein erstes Indiz für die Zuordnung zu einer internen Ratingklasse sein.

Factoring: Verkauf von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen bei oder meist vor Fälligkeit an eine Factoring-Gesellschaft, für die das Unternehmen dann einen entsprechen-den Geldbetrag unter Abzug einer Provision bekommt.

Geschäftsfeld (strategisches): Zusammenfassung von Produkt-Markt-Kombination, die z. B. gemeinsame Kunden, gemeinsame Wettbewerber, gemeinsame Distributionswege haben.

Zu unterscheiden ist hierbei das strategische Geschäftsfeld von der strategischen Geschäfts-einheit. Unter dem strategischen Geschäftsfeld verstehen Ansoff/McDonnell 1990 „an area of business (SBA, strategy business area) opportunity defined by a distinctive demand-technology life cycle curve“, und unter einer strategischen Geschäftseinheit „a unit (SBU, strategy business unit) of the firm which is responsible for strategic development of one or more SBA“.

Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG): Am01.05.1998 verabschiedetes und seit 01.01.1999 gültiges Gesetz, das mittlerweile in das Akti-engesetz und das Handelsgesetzbuch transferiert wurde und börsennotierte Unternehmen verpflichtet, ein so genanntes Risikoüberwachungssystem einzurichten (§ 91 II AktG). Ziele sind die frühzeitige Erkennung von Risiken und die Ermöglichung der rechtzeitigen Einlei-tung von Gegenmaßnahmen durch Vorstand und Aufsichtsrat. Hierfür sollen Risikofelder, z. B. durch so genannte Risk Maps eingeteilt, Frühwarnsysteme eingeführt und die quantitati-

236 Glossar

ven Risiken in Modellen abgebildet werden. Für all diese Maßnahmen haften sowohl der Vorstand gem. § 93 AktG als auch der Aufsichtsrat gem. § 116 AktG.

Gewinn- und Verlustrechnung (GuV): Handelsbilanzielle Erfolgsrechnung, die periodisch erfolgt und Aufwendungen und Erträge für einen bestimmten Abrechnungszeitraum gegen-überstellt. Gem. § 242 I (1) HGB muss jeder Kaufmann zum Ende jeden Geschäftsjahres eine GuV aufstellen.

Globalisierung: Prozess der ständig fortschreitenden weltwirtschaftlichen Integration, der gekennzeichnet ist von rapiden technologischen Veränderung und einem hohen Maß an Han-dels- und Kapitalströmen. Im Rahmen der Globalisierung findet somit ein Zusammenwach-sen von Finanz-, Waren- und Dienstleistungsmärkten statt. Ratings sind vor allem innerhalb der Finanzmärkte an den Geld- und Kapitalmärkten von elementarer Bedeutung, werden im Rahmen der Globalisierung aber auch im Kreditgeschäft immer wichtiger.

GuV-Kennzahlen: Kennzahlen, auch als Aufwandsstrukturkennzahlen bezeichnet, die an-hand von Werten aus der GuV angeben, welchen Anteil eine bestimmte Aufwandskategorie am Umsatz (Umsatzkostenverfahren) oder der Gesamtleistung (Gesamtkostenverfahren)ausmacht.

Handlungsfeld (strategisches): Handlungsfelder sind Aufgabenbereiche, die besondere Berücksichtigung zur Schließung der Lücke zwischen Ist-Situation und strategischer Positio-nierung finden müssen. Beispiele: Marktzugang, Leistungsportfolio, Mitarbeiter, Preis, Kos-ten, Qualität etc.

Internes Rating: Bonitätsprüfung eines Kreditnehmers anhand eines bankindividuellen Ratingsystems.

Kreditrisiko: Unter Kreditrisiko versteht man das Risiko eines Verlustes aus dem Ausfall eines Geschäftspartners, der seinen vertraglich vereinbarten Zahlungsverpflichtungen nicht nachkommt. Man unterscheidet im Rahmen der Feststellung eines Kreditrisikos den

Ausfall (default) – nomineller Verlust vor Einbringungsmaßnahmen – entspricht einer Einzelwertberichtigung,

Verlust (loss) – nomineller Verlust nach Ausnützung aller Einbringungsmöglichkeiten – entspricht einer Ausbuchung einer Kreditforderung.

Glossar 237

Liquidität: Schuldrechtlich die Fähigkeit eines Unternehmens, seine Verbindlichkeiten frist-gerecht zu erfüllen, bilanziell der Bestand an liquiden Mitteln, der in der Bilanz ausgewiesen wird. Entsprechend verschiedener Liquiditätsdefinitionen werden unterschiedliche Liquidi-tätsgrade berechnet.

Liquiditätsrisiko: Risiko, das für einen Gläubiger aus der Möglichkeit entsteht, dass der Schuldner aus Liquiditätsmangel seine Forderungen nicht fristgerecht erfüllen kann.

Maßnahmenkatalog: Auflistung der wichtigsten Handlungsalternativen für den richtigen Umgang mit Verbesserungspotenzialen, Problemen oder Risiken.

Messgrößen: Messgrößen dienen der Bestimmung des Zielerreichungsgrades im Rahmen des Balanced-Scorecard-Prozesses.

Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft (MaK): Mindestanforderungen an das Kre-ditgeschäft der Kreditinstitute (MaK) definieren qualitative Standards an die Organisation des Kreditgeschäfts. Es werden grundsätzlich alle Kreditgeschäfte im Sinne des § 19 Absatz 1 KWG, d. h. Bilanzaktiva und außerbilanzielle Geschäfte mit Adressenausfallrisiken sowie alle mit Länderrisiken behaftete Geschäfte erfasst. Kreditinstitute sind verpflichtet, sich selbst Rahmenbedingungen für die Einrichtung einer angemessenen und sachgerechten Aufbau- und Ablauforganisation des Kreditgeschäfts, zu schaffen.

Passiva: Finanzielle Mittel, die auf der „rechten“ Seite der Bilanz ausgewiesen werden und dem Unternehmen zur Finanzierung der Aktiva zur Verfügung stehen. Im Wesentlichen wird nach Eigen- und Fremdkapital unterschieden. Spezifische Gliederungsvorschriften für Aktiva und Passiva sind in den §§ 266 ff HGB festgelegt.

Perspektive: Perspektiven gewährleisten im BSC-Erstellungsprozess die Berücksichtigung aller wesentlichen Aspekte des Geschäftes in einem ausgewogenen Verhältnis. Sie werden daher idealerweise schon vor oder während des Strategiefindungsprozesses festgelegt. Gene-rell sind sie unternehmensspezifisch zu bestimmen. In einer Vielzahl von Fällen kann jedoch auf die so genannten Standardperspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Potenziale zu-rückgegriffen werden.

238 Glossar

Produktivität: Mengenmäßige und/oder in Zeiteinheiten ausgedrückte Wirtschaftlichkeit, die sich als Verhältnis der Input- zur Outputmenge oder als Mengen/Zeitrelation ausdrücken lässt.

Produktlebenszyklus: Abfolge verschiedener Entwicklungsstadien, die ein Produkt vom Zeitpunkt der Markteinführung an durchläuft (Einführung, Wachstum, Reife, Rückgang). Der Einsatz von Marketinginstrumenten und die strategische Planung basieren auf dieser Er-kenntnis, da jede Phase eine andere Struktur aufweist und unterschiedliche Maßnahmen erfordert.

Prozesse (strategische): Strategische Prozesse im Sinne der Balanced Scorecard sind Pro-zesse, die zur Erreichung der Kunden-, Finanz- und Potenzialziele im Hinblick auf die strate-gischen Stoßrichtungen besonders berücksichtigt werden müssen. Sie werden als strategisch bezeichnet, wenn sie sowohl eine hohe Wettbewerbsrelevanz als auch Handlungsnotwendig-keit aufweisen. Sie werden in der Prozessperspektive der Balanced Scorecard mit entspre-chenden Zielformulierungen abgebildet. In der Regel werden folgende Prozesse unterschie-den:

Kernprozesse (Innovations-, Auftragserlangungs-, Auftragsabwicklungs- und Kunden-betreuungsprozess)

Supportprozesse (Mengen, Zeiten, Kosten, Qualität, Know-how)

Prozessmanagement: Ziel des Prozessmanagements ist es, Abläufe zu optimieren, um bei-spielsweise Qualitätsverbesserungen zu erreichen, Gemeinkosten zu reduzieren und die Pro-duktivität zu steigern.

Qualitative Faktoren: Unter qualitativen Faktoren versteht man jene Kriterien, die das Unternehmen über die Finanzzahlen hinaus beschreiben. Weiche Faktoren wie z. B. die Ma-nagementqualität und Strategie eines Unternehmens werden über Scoring-Verfahren operationalisiert und in mit quantitativen Faktoren vergleichbare Form gebracht. Eine Aussa-ge über die Bonität und Ausfallwahrscheinlichkeit eines Unternehmens lässt sich nur in Kombination mit quantitativen Faktoren treffen.

Quantitative Faktoren: Unter quantitativen Faktoren versteht man jene Kriterien, die auf Basis der Rechnungslegung eines Unternehmens analysiert und in Kennzahlenform kompri-miert werden.

Eine Aussage über die Bonität und Ausfallwahrscheinlichkeit eines Unternehmens lässt sich nur in Kombination mit qualitativen Kriterien erstellen.

Glossar 239

Ratingagentur: Unter Ratingagenturen versteht man jene unabhängigen Institutionen, die sich zur Einhaltung von Qualitätsvorschriften verpflichtet haben und befähigt sind, auf Grund ihrer Expertise eine Aussage über die Bonität eines Unternehmens abgeben zu können. Die bekanntesten Ratingagenturen sind die angloamerikanischen Agenturen wie Standard & Poor’s, Moody’s und Fitch. Von den Ratingagenturen zu unterscheiden sind jene Beratungs-institutionen, die Unternehmen auf das Ratingverfahren durch die Ratingagentur vorbereiten.

Ratingklasse: Eine Ratingklasse ist nach Basel II definiert als eine Einstufung des Schuld-nerrisikos auf der Grundlage mehrerer unterschiedlicher Ratingkriterien, aus denen die Schätzung der Ausfallwahrscheinlichkeit (PD) abgeleitet werden kann. Die Definition einer Ratingklasse muss sowohl eine Beschreibung der Höhe der Ausfallwahrscheinlichkeit für die Kreditnehmer umfassen, die einer Risikoklasse zugeordnet werden, als auch der Kriterien, die zur Ableitung der Risikoeinstufung herangezogen werden.

Ratingkriterien: Kriterien, auf deren Basis die Ausfallwahrscheinlichkeit eines Unterneh-mens prognostiziert bzw. dessen Kreditwürdigkeit geprüft wird. Es wird grundsätzlich zwi-schen quantitativen und qualitativen Kriterien unterschieden, die sich gegenseitig ergänzen. Quantitative Kriterien definieren sich über die Finanzzahlen des Unternehmens. Die Bereiche für qualitative Kriterien sind Branchen-, Produkt- und Marktstellung, interne Wertschöpfung, Management und Strategie, Planung und Steuerung. Qualitative und quantitative Kriterien werden entsprechend ihrer Relevanz mehr oder weniger stark gewichtet.

Ratingskala: Im Rahmen eines Ratings werden Unternehmen auf Grund der Einschätzung der Analysten auf einer Skala in verschiedene Ratingklassen eingestuft. Die Ratingsymbolik wird von Ratingagenturen oder Banken intern festgelegt.

240 Glossar

Abbildung 136: Ratingskala

Risikomanagement: „Risiko [it.] das; -s, -s u. ...ken: Wagnis; Gefahr, Verlustmöglichkeit bei einer unsicheren Unternehmung.“80 Diese Definition des Wörterbuchs zeigt bereits, dass der Ausgangspunkt immer eine Unsicherheitssituation darstellt. Zu differenzieren ist zwischen:

Glossar 241

Risikosituation und Ungewissheitssituation:

Dabei liegen in Risikosituationen dem Entscheidungsträger subjektive oder objektive Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten möglicher Umweltzustände vor, während Unge-wissheitssituationen die völlige Unkenntnis über zukünftige Entwicklungen vorausset-zen.81

Ursachen- und wirkungsbezogenen Risiken:

Ursachen können zum einen unternehmensintern und zum anderen im Umfeld des Unter-nehmens (extern) begründet liegen. Im Wesentlichen sind hier die klassischen Risikobe-reiche eines Unternehmens zu nennen: Marktrisiko, Kreditrisiko, Betriebsrisiko und Rechtsrisiko.82

Zu den wirkungsbezogenen Ansätzen gehört insbesondere das zielbezogene Risikover-ständnis. Risiko kann demnach definiert werden als „die aus der Unsicherheit über zu-künftige Entwicklungen resultierende Gefahr, dass eine finanzwirtschaftliche Zielgröße von einem Referenzwert negativ abweicht“83.

Systematischen und unsystematischen Risiken:

Das systematische Risiko steht für das Marktrisiko und ist somit von den individuellen, unternehmensbezogenen Risiken unabhängig. Diese werden durch das unsystematische Risiko bezeichnet.84

Risiken sind ein wesentlicher Bestandteil des Geschäftslebens. Da hinter jeder Chance auch ein Risiko steckt, ist eine gänzliche Vermeidung nicht möglich, wohl aber eine Verminderung, die durch das Risikomanagement erzielt werden kann. In der Regel setzt sich ein Risikoma-nagement aus folgenden drei Schritten zusammen:85

Risikoidentifizierung:

Erkennung der Risiken (z. B. Markt- und Betriebsrisiken).

Risikoanalyse:

Bewertung der Risiken nach Eintrittswahrscheinlichkeiten und der Höhe der quantitativen Folgen.

Risikopolitik:

Steuerung des Risikos durch den Einsatz risikopolitischer Maßnahmen auf Basis der Risi-koanalyse (z. B. Ursachenbekämpfung, Folgeschadensbegrenzung, Versicherungen).

Dabei bezeichnet Risikomanagement keine einmalige Angelegenheit, sondern einen kontinu-ierlichen Prozess. Daher werden in größeren Unternehmen Risikomanager beschäftigt, die für die dauerhafte Durchführung des Risikomanagements zuständig sind.

242 Glossar

Risk Map: Grafische Darstellung aller Risikofaktoren eines Unternehmens, die anhand der jeweiligen Eintrittswahrscheinlichkeit und potenziellen Schadenshöhe erfolgt.

Scoringmodell: Punktbewertungsmodell zur Entscheidungsfindung durch die Bewertung verschiedener Alternativen anhand quantitativer und/oder qualitativer Kriterien. Durch eine einheitliche Skala für qualitative und quantitative Kriterien werden die Zielerfüllungsgrade vergleichbar. Die Vorgehensweise unterteilt sich in fünf Stufen:

Auswahl relevanter Beurteilungskriterien.

Gewichtung der Kriterien nach ihrer relativen Bedeutung hinsichtlich des Hauptziels.

Messung des Erfüllungsgrades der einzelnen Kriterien durch jede Alternative, wobei je-dem Erfüllungsgrad ein Punktwert zugeordnet wird.

Zusammenfassung der einzelnen Punktwerte je Kriterium zu einem Gesamtnutzenwert für jede Alternative.

Bildung einer Rangfolge der Alternativen und Auswahl der Alternative mit dem höchsten Gesamtnutzenwert.

Shareholder Value: Wert eines Unternehmens für die Anteilseigner (Shareholder). Methoden zur Bewertung des Shareholder Value sind: DCF-Methode, EVA und ROCE.

Strategie: Eine Strategie ist ein einheitlicher, umfassender und nachhaltiger Plan, um grund-sätzlich sicherzustellen, dass die Ziele des Unternehmens erreicht werden.

Stoßrichtung (strategische): Unter der strategischen Stoßrichtung verstehen wir die Art und Weise, mit der es dem Unternehmen gelingen soll, die gewünschte strategische Position zu erreichen. Sie gibt richtungsweisende Impulse, die im Unternehmen umgesetzt werden müs-sen, um auf den strategisch gewünschten Kurs zu kommen. Sehr oft findet sie sich in Slogans wie beispielsweise „Von der Sachbearbeiter- zur Beraterbank“, „Mehr Norm-, weniger Son-derfertigung“, „Vom Bauunternehmer zum Infrastrukturdienstleister“, „Ganzheitliches Ange-bot und Cross Selling“ wieder. Sie ist das Ergebnis der Strategieentwicklung.

Umlaufvermögen: Vermögensgegenstände, die im Gegensatz zum Anlagevermögen nicht dazu bestimmt sind, dauerhaft dem Geschäftszweck zu dienen. Nach § 266 II HGB gehören zum Umlaufvermögen Vorräte, Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände sowie der Zahlungsmittelbestand.

Glossar 243

Unternehmenskultur: Einheit aller Normen, Werte und Ideologien einer Organisation. Die Kultur eines Unternehmens wird stark von seiner Geschichte, d. h. den bisher gelebten Re-geln und Verhaltensweisen, beeinflusst. Zu Beginn des Erstellungsprozesses einer BSC ist häufig das Unternehmensleitbild zu erarbeiten. Dieses setzt sich zusammen aus:

Vision: Wo will ich hin?

Mission: Was ist mein Unternehmensauftrag?

Philosophie: Welche Werte und Normen gibt es im Unternehmen?

Unternehmensstrategie: Sie ist die optimale Positionierung des Systems Unternehmung zu den verschiedenen Subsystemen der Umwelt (ökonomisches, politisches, soziokulturelles, ökologisches, technologisches Subsystem) bei Sicherung des langfristigen Erfolges und bei minimaler Verwundbarkeit durch überraschende, diskontinuierliche Umweltveränderungen.

Diese Grundbeziehung von Strategie und Balanced Scorecard führt häufig zu Verwirrung. Auf der einen Seite ist die Strategie der Ausgangspunkt jeder Balanced Scorecard: „The scorecard process starts with the senior executive management team working together to translate its business strategy into specific strategic objectives“86.

Auf der anderen Seite ist das Ergebnis des Prozesses wieder eine Darstellung der Strategie selber: „A properly constructed scorecard should tell the story of the business unit‘s strat-egy“87. So gesehen, erfüllt die Entwicklung der Balanced Scorecard die Funktion einer Über-führung der Strategie in ein neues, für deren Implementierung geeigneteres Raster.

Als Ergebnis der Strategieentwicklung benötigen wir für den Balanced-Scorecard-Prozess Aussagen zur strategischen Positionierung des Unternehmens und zu dessen Stoßrichtung.

Upgrade: Aufstufung eines Ratings auf Grund der Verbesserung der spezifischen Bonitätssi-tuation eines Unternehmens; impliziert eine entsprechende Verringerung der Ausfallwahr-scheinlichkeit (Gegenstück: Downgrade).

Vision: Eine Vision ist der konzentrierte Ausdruck über den angestrebten Zustand der Unter-nehmung – über Zweck, obere Ziele und Selbstverständnis, die im Leitbild sowie in Unter-nehmungs- und Führungsgrundsätzen detailliert werden können. Die Vision bildet das Zu-kunftsbild der obersten Führung(-skraft) über die angestrebte künftige Entwicklung der Un-ternehmung. Die Vision kann als Gegenstand der Unternehmenspolitik angesehen werden. Sie beeinflusst maßgeblich auch die strategische und operative Planung, insbesondere die Auswahl von Strategien, Strukturen und Führungssystemen mit spezifischen Führungskräf-ten. In der Regel sind es einzelne obere Führungskräfte, die eine Vision entwickeln.

244 Glossar

Von den obersten Führungskräften vertreten, übt eine Vision stets eine

impulsgebende Funktion,

Orientierungs- und Ordnungsfunktion,

Integrationsfunktion und

erfolgsfördernde Funktion aus.

Um als schöpferische Kraft zielsetzend und zielorientierend wirken zu können, muss dabei eine Vision

weit reichend und weit blickend sein,

eine gestalterische Kraft besitzen mit auch gesellschaftlicher Implikation und vor allem auch

erreichbar sein.

Wertorientierung: Wertorientierung bedeutet die konsequente Ausrichtung der Planung und Steuerung des Unternehmens an der kontinuierlichen Steigerung des Unternehmenswertes. Der Unternehmenswert ist Ausdruck der Bewertung der ökonomischen Erfolgsaussichten des Unternehmens aus Sicht der Investoren.

Wertmanagement: Unter Wertmanagement oder wertorientiertes Management werden fol-gende Aspekte subsumiert:

Wertorientiert rechnen, durch Auswahl und Implementierung eines geeigneten Verfahrens zur Bestimmung aktueller und zukünftiger Wertbeiträge und Aufbau eines Unterneh-menswertmodells in Form von Werthebel-/Wertbeitragsbäumen

Wertorientiert handeln, durch die wertorientierte Gestaltung von Beteiligungsportfolios, die Ausrichtung der Strategieumsetzung, bis hin zu operativen Aktionsprogrammen auf Wertsteigerung

Wertorientiert führen, durch die Einbindung der wertorientierten Balanced Scorecard in bestehende Planungs- und Steuerungsinstrumente und Verknüpfung der Ziel-Werte mit den Anreizsystemen

Wertschöpfungskette: Dient der Systematisierung von kosten- und leistungsbeeinflussenden Aktivitäten eines Unternehmens. Die Unternehmensaktivitäten werden in Primär- und Se-kundäraktivitäten eingeteilt. Die Wertschöpfungskette stellt ein Instrument zur Identifikation von Wettbewerbsvorteilen dar.

Glossar 245

Ziele (strategische)/Ziel-Werte: Strategische Ziele grenzen sich zu operativen Zielen durch eine hohe Wettbewerbsrelevanz und eine hohe Handlungsnotwendigkeit ab und sind einer Balanced Scorecard zugeordnet. Sie werden aus der strategischen Stoßrichtung über die grundsätzlichen Fragen für die jeweiligen Perspektiven der Balanced Scorecard festgelegt. Bei ihrer Ableitung ist eine Differenzierung zu strategischen Aktionen und Maßnahmen er-forderlich.

Der Ziel-Wert gibt den Soll-Wert für die Zielerreichung an und operationalisiert somit das strategische Ziel. Ziel-Werte werden für vorher festgelegte Strategiehorizonte, beispielsweise für ein Jahr, drei Jahre, 5 oder x Jahre, festgelegt.

Abbildungsverzeichnis 247

Abkürzungsverzeichnis

AK Anschaffungskosten

AV Anlagevermögen

BSC Balanced Scorecard

CAGR Compound Annual Growth Rate

CECB Cause Effect Chain Budgeting

CF Cash Flow

CLV Customer Lifetime Value

CRM Customer Relationship Management

DB Deckungsbeitrag

DCF Discounted Cash Flow

DFNCF Discounted Free Net Cash Flow

DL Dienstleistung

DLZ Durchlaufzeit

EBIT Earnings before Interest and Tax

EF Erfolgsfaktor

EK Eigenkapital

EVA Economic Value Added

FBA Formulation of basic assumptions

F&E Fertigung & Entwicklung

FI Frühindikator

FK Fremdkapital

GM Geschäftsmodell

KK Kernkompetenz

248 Abkürzungsverzeichnis

KPI Key Performance Indicator

KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

LBSC Lean Balanced Scorecard

LuL Lieferung und Leistung

MA Mitarbeiter

MbO Management by Objectives

NCF Net Cash Flow

NOA Net Operating Assets

NOPAT Net Operating Profit after Taxes

NWC Net Working Capital

OTD On Time Delivery

PM Projektmanagement

PR Public Relations

RAP Rechnungsabgrenzungsposten

RLZ Restlaufzeit

RM Risikomanagement

ROCE Return on Capital Employed

ROI Return on Investment

SBU Strategy Business Unit

SGE Strategische Geschäftseinheit

SI Spätindikator

SO Stock Options

TCO Total Cost of Ownership

UV Umlaufvermögen

UWK Ursache-Wirkungskette

WACC Weighted Average Cost of Capital

WIP Work in Process


Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Die Balanced Scorecard (BSC) als effektives Managementkonzept ................ 11

Abbildung 2: Wechselseitige Transparenz durch Basel II....................................................... 18

Abbildung 3: Umfassende Unternehmensplanung.................................................................. 24

Abbildung 4: Aktive Finanzkommunikation........................................................................... 27

Abbildung 5: Six Loop Concept.............................................................................................. 33

Abbildung 6: Planungswürfel.................................................................................................. 36

Abbildung 7: Von der Vision zu der konkreten Aktion ........................................................... 39

Abbildung 8: Die BSC als ausgewogenes Steuerungssystem................................................. 40

Abbildung 9: Veränderungen im Unternehmensumfeld.......................................................... 50

Abbildung 10: Verknüpfung von strategischen und operativen Zielen................................... 51

Abbildung 11: Unser Leitbild.................................................................................................. 53

Abbildung 12: Unser Streben.................................................................................................. 53

Abbildung 13: Führungsgrundsätze ........................................................................................ 54

Abbildung 14: Ursache-Wirkungsketten für Ziele und Messgrößen ...................................... 55

Abbildung 15: Spielregeln für die Zielsetzung ....................................................................... 56

Abbildung 16: Kennzahlen-Cockpit........................................................................................ 57

Abbildung 17: Triggerpoints (Schwellenwerte)...................................................................... 57

Abbildung 18: Rolling Forecast .............................................................................................. 59

Abbildung 19: Six Steps LBSC-Management ........................................................................ 66

Abbildung 20: Einführung der LBSC nach dem Six Loop Concept....................................... 67

Abbildung 21: Strategiecheck – Zustimmung zur Strategie ................................................... 69

Abbildung 22: 7-Phasen-Modell der strategischen Planung.............................................. 69-72

Abbildung 23: Horváth-Filter.................................................................................................. 73

250 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 24: Zielzusammenhänge – Klassisch versus Lean ...........................................74-75

Abbildung 25: Aktiv-Passiv-Portfolio .....................................................................................76

Abbildung 26: Aktiv-Passiv-Matrix der Ziele von der Potenzial- zur Prozessperspektive.....76

Abbildung 27: UWK – Klassische BSC versus LBSC.......................................................77-78

Abbildung 28: FBA – Wordingbeispiel ...................................................................................79

Abbildung 29: Ablaufplan zu Loop 2 ......................................................................................80

Abbildung 30: Beispiel zu Früh- und Spätindikatoren............................................................81

Abbildung 31: Aktiv-Passiv-Matrix – Welche Kennzahlen bilden welche Ziele ab? .............82

Abbildung 32: Relevante Ziele mit Früh- und Spätindikatoren ..............................................82

Abbildung 33: Kennzahlenverknüpfung .................................................................................83

Abbildung 34: Festlegen periodischer Zielwerte.....................................................................84

Abbildung 35: Eskalationsstufen.............................................................................................85

Abbildung 36: Strategiefokussierung laufender Projekte........................................................86

Abbildung 37: Brainstorming neuer und bereits bekannter Maßnahmen ...............................87

Abbildung 38: Aktiv-Passiv-Matrix konsolidierter Maßnahmen versus Ziele........................87

Abbildung 39: Budgetierung strategischer Maßnahmen .........................................................88

Abbildung 40: APIR-Modell (Activity Planning, Initiating, Realizing) .................................89

Abbildung 41: Clustern strategischer Maßnahmen .................................................................89

Abbildung 42: Konkrete Maßnahmen entlang der starken UWK ...........................................90

Abbildung 43: Umsetzung von Vision und Strategie ..............................................................91

Abbildung 44: Kaskadierung der LBSC..................................................................................92

Abbildung 45: Verzahnung im LBSC-Erstellungsprozess ......................................................92

Abbildung 46: Informationsgehalt mit LBSC .........................................................................93

Abbildung 47: Zielvereinbarungsprozess ................................................................................94

Abbildung 48: Identifikation der Werttreiber anhand der Strategy Map.................................95

Abbildung 49: Vorteile für den Mittelstand.............................................................................97

Abbildung 50: Integrationsprozess des Risikomanagementsystems.....................................100

Abbildung 51: Risk Map .......................................................................................................101

Abbildung 52: Aktiv-Passiv-Matrix Kernrisiken versus strategische Ziele ..........................102


Abbildung 53: Risikoklassifizierung..................................................................................... 103

Abbildung 54: Ursache-Wirkungsbeziehungen der Einzelrisiken ........................................ 104

Abbildung 55: Risiko-FBA ................................................................................................... 104

Abbildung 56: Risikobewältigungsmaßnahmen ................................................................... 106

Abbildung 57: Risiken- und chancenorientierte LBSC ........................................................ 106

Abbildung 58: Typisch quantitative und qualitative Faktoren .............................................. 110

Abbildung 59: Bausteine der Bilanz- und GuV-Optimierung............................................... 110

Abbildung 60: Aktives Bilanzmanagement............................................................................111

Abbildung 61: Quantifizierung qualitativer Faktoren........................................................... 113

Abbildung 62: Integration der Ratingstrategie in die LBSC................................................. 117

Abbildung 63: Scoringmodell – Ist-Analyse qualitativer Kriterien...................................... 118

Abbildung 64: Aktiv-Passiv-Matrix LBSC Perspektiven versus qualitative Kriterien......... 119

Abbildung 65: Integriertes aktives Bilanzmanagement versus quantitative Kriterien.......... 120

Abbildung 66: Six Loop Projektmanagement....................................................................... 125

Abbildung 67: Kreislauf des Veränderungsmanagements .................................................... 127

Abbildung 68: Six Loop Changemanagement ...................................................................... 129

Abbildung 69: Struktur der Geschäftsbereiche mit ihren Funktionen in 1995 ..................... 136

Abbildung 70: Geschäftsbereich OPUS mit Funktionen in 2005 ......................................... 138

Abbildung 71: OPUS, Kernprozess Fertigung UWK strategischer Ziele........................ 147

Abbildung 72: WDG, Kernprozess Fertigung FI & SI..................................................... 148

Abbildung 73: Handel, UWK Produktmanagement Maßnahmen ................................... 149

Abbildung 74: LBSC als strategischer und kommunikativer Wettbewerbsfaktor ................ 159

Abbildung 75: „All-in-one Management Concept“ .............................................................. 160

Abbildung 76: Wege der Krisenentstehung........................................................................... 161

Abbildung 77: LBSC-Vorgehensplan.................................................................................... 163

Abbildung 78: Integrierter Managementansatz..................................................................... 166

Abbildung 79: Strategische Ziele, FI und SI – Finanzperspektive ................................ 169-171

Abbildung 80: Strategische Ziele, FI und SI – Markt- und Kundenperspektive............ 171-172

Abbildung 81: Strategische Ziele, FI und SI – Interne Prozessperspektive................... 173-174

252 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 82: Strategische Ziele, FI und SI – Potenzialperspektive.............................175-176

Abbildung 83: Analyse der Vermögensstruktur.....................................................................177

Abbildung 84: Analyse der Kapitalstruktur...........................................................................178

Abbildung 85: Rentabilitätsanalyse.......................................................................................179

Abbildung 86: Kapitalflussanalyse........................................................................................180

Abbildung 87:Analyse der GuV ............................................................................................181

Abbildung 88: Methodenmatrix ............................................................................................185

Abbildung 89: Aktiv-Passiv-Matrix ......................................................................................186

Abbildung 90: Aktiv-Passiv-Summe .....................................................................................186

Abbildung 91: Aktiv-Passiv-Portfolio ...................................................................................187

Abbildung 92: Benchmarking................................................................................................188

Abbildung 93: BCG-Portfolio I .............................................................................................189

Abbildung 94: BCG-Portfolio II............................................................................................189

Abbildung 95: BCG-Portfolio III ..........................................................................................190

Abbildung 96: Brainstorming................................................................................................190

Abbildung 97: BSC Planungs- und Reportingkalender.........................................................191

Abbildung 98: Erfolgsfaktorenanalyse ..................................................................................192

Abbildung 99: Erfolgstriade ..................................................................................................193

Abbildung 100: EVA-Modell ................................................................................................193

Abbildung 101: Formulation of basic assumptions (FBA) ...................................................194

Abbildung 102: Horváth-Filter ..............................................................................................195

Abbildung 103: Integriertes Portfoliomanagement ...............................................................196

Abbildung 104: Kernkompetenzen/Erfolgsfaktoren .............................................................197

Abbildung 105: Leistungstreibermodell ................................................................................198

Abbildung 106: Marktbewertungsmodell..............................................................................199

Abbildung 107: Maßnahmenbudgetportfolio ........................................................................200

Abbildung 108: Maßnahmencluster ......................................................................................201

Abbildung 109: Maßnahmendefinitionsblatt.........................................................................202

Abbildung 110: Mitarbeiterbefragung ............................................................................203-204


Abbildung 111: Mitarbeiterbeurteilung................................................................................. 205

Abbildung 112: Mitarbeiterentwicklung ............................................................................... 206

Abbildung 113: Perspektiven-Koordinatensysteme.............................................................. 207

Abbildung 114: Porter’s 5 Forces.......................................................................................... 208

Abbildung 115: Potenzialanalyse .......................................................................................... 209

Abbildung 116: Projektplaner ............................................................................................... 210

Abbildung 117: Prozessbewertungsmodell .................................................................... 211-212

Abbildung 118: Rating-Scoringmodell .......................................................................... 213-214

Abbildung 119: Ressourcenaufwandsbestimmung ............................................................... 215

Abbildung 120: Risikoklassifizierung................................................................................... 215

Abbildung 121: Risikomaßnahmennetz ................................................................................ 216

Abbildung 122: Risk Map ..................................................................................................... 217

Abbildung 123: Schwierigkeitsgradbestimmung.................................................................. 218

Abbildung 124: Six Steps LBSC-Management .................................................................... 219

Abbildung 125: Strategy Map ............................................................................................... 221

Abbildung 126: SWOT-Analyse ........................................................................................... 222

Abbildung 127: SWOT-Interaction-Matrix........................................................................... 223

Abbildung 128: Technologiematrix....................................................................................... 224

Abbildung 129: Technologieportfolio ................................................................................... 225

Abbildung 130: Einflussfaktoren auf den Unternehmenswandel ......................................... 226

Abbildung 131: Unternehmenszieldefinitionsblatt ............................................................... 227

Abbildung 132: Ursache-Wirkungsketten............................................................................. 228

Abbildung 133: Wertmanagement Mitarbeiter...................................................................... 229

Abbildung 134: Werttreibermodell ....................................................................................... 230

Abbildung 135: Zielvereinbarungsmodell ............................................................................ 230

Abbildung 136: Ratingskala.................................................................................................. 240

Literaturverzeichnis 255

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Anmerkungen 259

Die Autoren

Prof. Dr. Claus W. Gerberich

Prof. Dr. Claus W. Gerberich ist Hochschullehrer für Internationales Management und Con-trolling an der FH Worms – University of Applied Sciences und Leiter des MBA Consulting an der Steinbeis Hochschule Berlin/Stuttgart. Er verfügt über langjährige Vorstandserfahrun-gen in der Industrie und in der Unternehmensberatung.

Thomas Schäfer, Dipl.-Betriebswirt (FH)

Thomas Schäfer ist Strategieberater und Mitentwickler des All-in-one Management Concepts. Seine Tätigkeitsschwerpunkte liegen in der Internationalen Unternehmensführung – von der Strategieerarbeitung über die -implementierung bis hin zur -umsetzung. Darüber hinaus ent-wickelt er praktische Führungsinstrumente für kleine und mittlere Unternehmen.

Julia Teuber

Julia Teuber ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Internationale BWL und Controlling der FH Worms. Ihre Studienschwerpunkte liegen in den Bereichen International Finance & Accounting und International Marketing. Seit einem Jahr begleitet sie u. a. auch Strategieprojekte mittelständischer Unternehmen.

Anmerkungen 261

Anmerkungen

1 Leidig (2004). 2 Schmelzer/Sesselmann (2004), S. 1 f. 3 Ebenda, S. 2. 4 Kaplan/Norton (2004), S. 5. 5 Ebenda, S. 6. 6 Gleißner/Füser (2003), S. 253. 7 Doppler/Lauterburg (2002), S. 99. 8 Single Sourcing: Einkäufer behandeln ihre Anbieter als Experten und binden sie frühzeitig in die

Planung von Produkten und Prozessen mit ein. Als Konsequenz erhält der beste Anbieter oft ein langfristiges Abkommen mit Alleinstellung als Bezugsquelle (Kotler/Bliemel (2001), S. 391).

9 Horváth & Partners (2004), S. 76. 10 Gaiser/Greiner (2002), S. 199. 11 Horváth & Partners (2004), S. 3. 12 Gleißner/Füser (2003), S. 253. 13 Kaplan/Norton (1997), S. 8. 14 Horváth & Partners (2004), S. 3. 15 Horváth & Partners (2004), S. 45. 16 Siehe Ziel- und Kennzahlensysteme im Anhang. 17 Kaplan/Norton (1997), S. 49. 18 WACC: Als Weighted Average Cost of Capital wird der durchschnittliche Gesamtkapitalkosten-

satz bezeichnet. Dieser bestimmt die Rendite, die eine Investition mindestens abwerfen muss, um die Mindestrenditeerwartungen der Eigen- und Fremdkapitalgeber zu erfüllen. (Mül-ler/Klatt/Pfitzmayer (2001), S. 361)

19 Kaplan/Norton (1997), S. 66. 20 CLV: Der Wert eines Kunden über die gesamte Dauer der Kundenbeziehung. 21 Kaplan/Norton (1997), S. 89. 22 Ebenda, S. 121. 23 Coenenberg/Salfeld (2003), S. 261. 24 Scholz (2000), S. 147. 25 Horváth/Gaiser (2000), S. 17 ff. 26 Scholz (2000), S. 148. 27 Kaplan/Norton (1997), S. 18. 28 Doppler/Lauterburg (2002), S. 154.

262 Anmerkungen

29 Simons (1995), S. 11. 30 Kaplan/Norton (1997), S. 282. 31 Wambach/Kirchmer/Wunderlich (2004), S. 166. 32 Horváth & Partners (2004), S. 168. 33 Horváth & Partners (2004), S. 169. 34 ABB AG 35 Definition lt. Teichert: „Verfahrensansätze [...], welche auf Basis ganzheitlicher Urteile [...] einen

Nutzen, die Gewichtung einzelner Merkmale und die Teilnutzen ihrer Ausprägungen ermitteln“; in Homburg/Herrmann (2000), S. 479.

36 Horváth & Partners (2004), S. 321. 37 Horváth & Partners (2004), S. 370 f. 38 Seibert (2003), S. 31-38. 39 Horváth & Partners (2004), S. 411. 40 Gleißner/Füser (2003), S. 286 f. 41 Reichling (2003a), S. 18. 42 Horváth & Partners (2004), S. 407. 43 Gleich/Höhner (2002). 44 Gleißner/Füser (2003), S. 286 ff. 45 Gleißner (2002), S. 2. 46 Gleißner/Füser (2003), S. 288 f. 47 Horváth & Partners (2004), S. 410. 48 Horváth & Partners (2004), S. 411. 49 http://www.bundesbank.de/bankenaufsicht/bankenaufsicht_basel.php 50 Gleißner (2002), S. 5. 51 Küting/Weber (2004), S. 586. 52 Maier (2004), S. 407. 53 Reichling (2003b), S. 124. 54 Becker/Müller (2003), S. 541. 55 Füser (1998), S. 194 ff. 56 Gaubatz (2004), S. 453. 57 Net Working Capital = Umlaufvermögen – kurzfristiges Fremdkapital. 58 Coenenberg (2001), S. 929. 59 Gleißner/Füser (2003), S. 359. 60 Ebenda. 61 Bader (1996), S. 10. 62 Gleißner/Füser (2003), S. 362. 63 Müller (2004b), S. 322. 64 Doppler/Lauterburg (2002), S. 377. 65 Müller (2004b), S. 323. 66 Reichling (2003a), S. 17-18.

Anmerkungen 263

67 Reichling (2003b), S. 124. 68 Siehe Anhang. 69 http://www.hvb-rating-advisory.de 70 Doppler/Lauterburg (2002), S. 192. 71 Kaplan/Norton (1997), S. 191. 72 Darstellung in Anlehnung an Kaplan/Norton (1997 und 2004); Horváth & Partners (2004); Gleiß-

ner (2003). 73 Darstellung in Anlehnung an Schöne (2003); Perridon/Steiner (1999), S. 521-592; Göllert (2004);

Gleißner/Füser (2003), S. 114-210; Blanke (2004), S. 468 f.; Darazs (2004), S. 492; Coenenberg (2001), S. 871-1048.

74 Göllert (2004). 75 In Anlehnung an Göllert (2004). 76 Horváth & Partners (2004), S. 180 f. 77 Wachendorff (2005). 78 Horváth & Partners (2004), S. 486. 79 Definitionen weiterer Begrifflichkeiten, die über die dargestellten Kennzahlen und Methoden

hinausgehen. Quellen: Bank Austria Creditanstalt (2003) und (2004); Schneck (2004); Schneck/Morgenthaler/Yesilhark (2003); Horváth & Partners (2004); Coenenberg (2001); Reichling (2003).

80 Duden (1990). 81 Bamberg/Coenenberg (1996), S. 66 ff. 82 Kendall (1990). 83 Gebhardt/Gerke/Steiner (1993), S. 642. 84 Perridon/Steiner (1999), S. 268. 85 Gebhardt/Gerke/Steiner (1993), S. 643. 86 Kaplan/Norton (1996), S. 10. 87 Ebenda, S. 149.

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