Assessment Systems Group...Сочетание проектного мышления,...

Assessment Systems Group

Digital nhfycajhvfwbz– Человеческий фактор

Assessment Systems. All Rights Reserved.© 22

ФРЭНК МЭЙВЕРК

Digital Трансформация –Человеческий фактор

Время развивать таланты в организации, которые вам

потребуются

33Assessment Systems. All Rights Reserved.©

Содержание

1 3Эпоха цифровых технологий

Человеческий фактор

Ответ на вопрос «Почему» зависит от императивных требований и новых технических возможностей клиента.

2 4Последствия для организаций и рабочей культуры

Кадровая стратегия

Все права защищены


СЕГОДНЯ ПОКУПАТЕЛИ…• …приобретая мобильный телефон или услуги фиксированной связи,

ожидают немедленной активации и безошибочной настройки,• …хотят в режиме реального времени контролировать расход минут,

объема данных, энергии, воды и т. д.,• …требуют, чтобы во время контактов с любым поставщиком услуг

(банком, телекоммуникационными, коммерческими организациями… и даже государственными органами) у них не было необходимости неоднократно описывать ту ситуацию, с которой они столкнулись, то есть требуют, чтобы вся нужная информация была доступна,

• …ожидают, что вызванный на дом технический специалист прибудет в точное время, например, в 14:00, а не в промежутке между 13:00 и 18:00,

• …заинтересованные в привлечении краткосрочного банковского кредита, хотят, чтобы вся процедура проверки и одобрения проходила мгновенно, в автоматическом режиме, 24 часа в сутки, 7 дней в неделю.

ЗАВТРА ПОКУПАТЕЛИ БУДУТ ТРЕБОВАТЬ…


Артур Д Литтл

Краткий обзор – Почему мы говорим о переходе на цифровые технологии?Краткий обзор – Почему мы говорим о переходе на цифровые технологии?

Переход на цифровые технологии наблюдается повсеместно, он охватывает все сферы

деятельности и каждого из нас.

Наша основная задача заключается в

том, чтобы понять клиента и

особенности его нового поведения.

Рынок меняется; партнеры

становятся конкурентами.

Клиенты подталкивают нас к

переходу на цифровые

технологии: если мы не

сделаем этого, они перейдут к

нашим конкурентам.

Переход на цифровые технологии

должен затронуть товары и

услуги: мы не можем взять

осязаемый товар и разместить его

в Интернете.

Ожидания клиентов изменили

наш мир, но наши основные

услуги остались неизменными:

чтобы поддерживать

удовлетворенность клиентов,

мы должны меняться.

Новые участники рынка и быстро

развивающиеся конкуренты все чаще

используют цифровые

возможности, что свидетельствует о

высоком потенциале «цифровой»

составляющей рынка.

Показатель производительности напрямую

зависит от новых технологий, среди

которых можно отметить коботов,

прогнозную аналитику и технологию

аддитивного производства: в течение

следующих 5-8 лет производительность

увеличится в 100 раз, а затраты сократятся в

100 раз.

Источник: Артур Д. Литтл «Исследование перехода на цифровые технологии», 2015 год.

66Assessment Systems. All Rights Reserved.© Все права защищены

Сочувствовать

#GartnerSYM21 КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ, ЗАЩИЩЕНА АВТОРСКИМ ПРАВОМ. 2016 г. Компания Gartner, Inc. и (или) взаимосвязанные структуры. Gartner и

Itxpo – это зарегистрированные товарные знаки компании Gartner, Inc. и (или) ее взаимосвязанных структур

Сочетание проектного мышления, бережливого стартапа и AGILE-методов


Бизнес-форум в области цифровых технологий компании ATKearney:

Основная задача: лидерство, культура и методы работы.

В контексте перехода на цифровые технологии основной проблемой многих традиционных компаний, скорее всего, станут не сами технологии, а лидерство, культура и методы работы.

В компании ATKearney успела сформироваться новая традиция – традиция проведения среди руководителей, задействованных в процессе перехода на цифровые технологии, технологических новаторов и футуристов ежегодного бизнес-форума в области цифровых технологий Digital Business Forum (DBF). На площадках форума его участники подводят итоги работы, исследуют современные технологии и возможные варианты их практического применения, делятся опытом перехода на цифровые технологии и черпают вдохновение из знаний и опыта других участников.


Эрленд Футзетер, Ира Габерман, Хаген Гетц Хастентеуфель и Джим Пирс


Процесс перехода на цифровые технологии может быть приостановлен или может дать

сбой по многим причинам, однако чаще всего основная причина кроется в том, что незначительные, происходящие на

поверхностном уровне изменения неспособны повлиять на основную деятельность компании.

Источник: Барри Либерт, OpenMatters



Речь идет о…

• … производстве результатов, а не занятости,

• … быстро меняющихся циклах испытаний и исправления ошибок, а не о получении идеального результата в рамках однонаправленного процесса,

• … быстрой проверки идей на реальных покупателях, а не обесконечных дебатах об обоснованности концепций.

Талантливые digital-специалисты Поколения Y привыкли к иным методам работы и сотрудничества, к иным требованиям.

РАЗЛИЧНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОМПАНИИ ДОЛЖНЫ ОКАЗЫВАТЬ ЕЙ СОДЕЙСТВИЕ В ДОСТИЖЕНИИ МИССИИ, СОХРАНЕНИИ КУЛЬТУРЫ И СТИЛЯ РАБОТЫ.



РАЗЛИЧНЫЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОМПАНИИ НЕ ЗАНИМАЮТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ, А СОДЕЙСТВУЮТ ДОСТИЖЕНИЮ РЕЗУЛЬТАТА.

Что позволяет…

• … реализовывать agile, а не waterfall подход,

• … настраивать спринты, а не проекты,

• … объединяться в

tribes, guilds, chapters и squads,

а не в

подразделения, отделы, группы и команды.



УСПЕШНАЯ СТРАТЕГИЯ ПЕРЕХОДА НА ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ НЕ МОЖЕТ СУЩЕСТВОВАТЬ БЕЗ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ И КОМПЛЕКСНОЙ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ И СТРАТЕГИИ ПО РАЗВИТИЮ ТАЛАНТОВ.

Лидеров цифрового внедрения – сторонних специалистов, привлеченных из цифровых организаций или стартапов или, напротив, из традиционных компаний / сфер деятельности, имеющих больший опыт работы в области цифровых стратегий.

Лидеров корпоративных изменений – внутренних специалистов традиционных организаций, ориентированных на цифровые технологии и открытых для процесса преобразования.

• Она не может ограничиться «одним-единственным» хедлайнером или «артистом одного хита».

• Талантливые digital-специалисты, способные возглавить процесс перехода на цифровые технологии, встречаются редко и крайне востребованы.

• Состав команды талантливых специалистов – это ключевой фактор, определяющий успех перехода на цифровые технологии в традиционных компаниях.

Это сочетание



ОБА ВИДА ЛИДЕРОВ ИМЕЮТ СВОИ ОСОБЕННОСТИ ПОВЕДЕНИЯ, РОЛИ И НАПРАВЛЕНИЯ ДВИЖЕНИЯ.

Лидеры корпоративных изменений

• как правило, имеют обширный опыт и высокую

квалификацию,

• умеют «читать» людей и мотивировать команды,

• могут перемещаться в структуре организации,

• принимают участие в построении взаимоотношений и

оказывают влияние на других людей, тем самым

способствуют участию в цифровых инициативах.



ОБА ВИДА ЛИДЕРОВ ИМЕЮТ СВОИ ОСОБЕННОСТИ ПОВЕДЕНИЯ, РОЛИ И НАПРАВЛЕНИЯ ДВИЖЕНИЯ.

Лидеры цифрового внедрения

• как правило, когда-либо были экспертами в исключительно

цифровых компаниях,

• могли быть учредителями стартапов,

• зачастую имеют узкую специализацию в одной области,

• как следствие, часто занимают узконаправленные должности,

требующие обширного опыта в соответствующей сфере.



Компетенция Цифровых лидеров включает в себя 4 направления:

• Широко и глубоко мыслить - Способность создавать высококачественные идеи и решения.

• Двигаться вперед, несмотря ни на что - Способность обеспечить поддержку собственных идей и решений.

• Адаптироваться к изменениям - Способность эффективно достигать целей в динамичной среде.

• Добиваться результатов - Способность добиваться ощутимых результатов, отражающихся на прибыли компании.

АНАЛИЗ РАЗЛИЧИЙ В КОМПЕТЕНЦИИ -КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ ПРИ ВЫБОРЕ ЛУЧШИХ СПЕЦИАЛИСТОВ



АНАЛИЗ РАЗЛИЧИЙ В КОМПЕТЕНЦИИ -КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ ПРИ ВЫБОРЕ ЛУЧШИХ СПЕЦИАЛИСТОВ.

Лидеры цифрового внедрения, как правило, умеют глубоко мыслить, понимают бизнес, обладают способностями к здравому мышлению и способны эффективно принимать решения.


Ком

пет

енц

ия

Наиболее распространенная оценка

Вид лидера

Лидер корпоративных

изменений, открытый для

цифровых технологий

Лидер цифрового

внедрения

ШИРОКО И ГЛУБОКО МЫСЛИТЬ

ДВИГАТЬСЯ ВПЕРЕД, НЕСМОТРЯ НИ НА ЧТО

АДАПТИРОВАТЬСЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ

ДОБИВАТЬСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ



Лидеры корпоративных измененийСпособны создать сплоченную команду на основе необходимых навыков, целей и задач; в целом, для них характерны более высокие оценки в области межличностных компетенций.


Ком

пет

енц

ия


Вид лидера





внедрения







Высокая обучаемость и стремление к саморазвитию характерны для обеих категорий руководителей, однако,

как правило, лидерыцифрового внедрения обладают

большей независимостью и гибкостью, лучше ориентируются в ситуации неопределенности и способны более эффективно управлять процессом изменения.

Ком

пет

енц

ия


Вид лидера





внедрения








Лидеры цифрового внедрения, как правило, обладают более высокими способностями к планированию и организации; с другой стороны, лидеры корпоративных изменений болееориентированы на действия, на результат, проявляют настойчивость и максимализм в вопросах, касающихся качества предоставляемых ими товаров и услуг.


Ком

пет

енц

ия


Вид лидера





внедрения







НАПРАВЛЕНИЯ И ВОПРОСЫ ДЛЯ РАЗМЫШЛЕНИЯ.

Лидеры цифрового внедрения

• Могут ли пришедшие со стороны лидеры цифрового внедрения добиться успеха в крупных компаниях, строящихся по иерархическому принципу?

• Обладают ли они необходимыми управленческими навыками и лидерскими качествами?

• Способны ли они возглавить процесс преобразования традиционной компании?

• Как сделать так, чтобы в первые дни или месяцы работы они добились успеха, а не потерпели поражение?

Лидеры корпоративных изменений в традиционной компании

• могут перемещаться в структуре организации,• имеют определенные системы взаимоотношений и (или) умеют их

создавать,• соответственно, способны оказывать влияние на сотрудников компании и

обеспечить поддержку цифровых инициатив,• Обладают ли они достаточными знаниями о цифровых бизнес-процессах?



ПРИМЕНЕНИЕ ГИБРИДНОЙ СТРАТЕГИИ

За счет применения гибридной стратегии компании могут извлечь преимущества из достоинств лидеров корпоративных изменений, открытых для цифровых технологий, и пополнить свою команду внешними специалистами из области цифровых технологий.

Стратегия компании может предусматривать привлечение внешних специалистов для восполнения определенных пробелов, однако такие специалисты должны обладать навыками, качествами и способностями, необходимыми для перехода в традиционное для данной компании окружение. В этом и заключается ключевой элемент гибридной стратегии и успешного перехода на цифровые технологии.



СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ – ПОРЯДОК ДЕЙСТВИЙ

➢ Обозначьте кадровую стратегию – она должна предопределять стратегию

перехода на цифровые технологии и соответствовать ей.

➢ Определите конкретные потребности каждого специалиста, играющего

ключевую роль в процессе перехода на цифровые технологии .

➢ Внесите в модели компетенций необходимые изменения с учетом

особенностей личности каждого из сотрудников (см. ранее).

➢ На основе полученных компетенций оцените внутренние таланты.

➢ Определите, на какие из должностей требуются сторонние специалисты, а

также оцените соответствующих кандидатов с точки зрения их соответствия

должности.



ЗАЛОГ УСПЕХА

Очевидно, что процесс перехода к цифровым

технологиям должен сопровождаться применением

комплексной стратегии по развитию талантов.

Эта стратегия и является залогом успешного преобразования!


Без необходимых лидеров и людей все усилия обречены на

провал

БЛАГОДАРИМ ЗА ВНИМАНИЕ

ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ


КОМПЕТЕНЦИИ ЦИФРОВЫХ ЛИДЕРОВ – ШИРОКО И ГЛУБОКО МЫСЛИТЬ.

Интеллектуальные способности и способности к решению проблем• Яркие и умные специалисты; хорошо разбираются в различных концепциях и сложных вопросах; обладают острым умом, высокими

способностями и профессионализмом. Способны решать сложные проблемы при помощи эффективных решений; задают хорошие вопросы, адля ответов на них исследуют все источники ценных знаний; способны видеть скрытые или неявные проблемы и варианты развития событий; хорошо разбираются в честном анализе; не ограничиваются рамками очевидного и не останавливаются на первом ответе.

Функциональные / технические знания и обучаемость• Обладают функциональными и техническими знаниями и навыками, необходимыми для выполнения работы на самом высоком уровне. Быстро

разбираются в технических вопросах; способны осваивать новые навыки и знания; хорошо впитывают новые знания об отрасли, компании или товаре, а также технические знания и навыки ведения бизнеса; успешно справляются с техническими курсами и бизнес-семинарами.

Бизнес интуиция• Хорошо разбираются в текущих и возможных будущих политиках, практиках, тенденциях и информации о коммерческой деятельности и об

организации; разбираются в вопросах конкуренции; знают применяющиеся на рынке стратегии и тактики работы.

Стратегическая проницательность• Способны четко видеть будущее, точно предвидеть возможные последствия и тенденции; обладают широкими знаниями и перспективами;

ориентированы на будущее; способны точно нарисовать достоверную картину будущих возможностей и перспектив, создавать конкурентные, инновационные стратегии и планы.

Качество решений• Принимают правильные решения (сколько бы времени это ни заняло) на основе проведенного анализа, мудрости, опыта и суждений;

большинство принятых таким образом решений оказываются правильными; к ним часто обращаются за советами и решениями.



КОМПЕТЕНЦИИ ЦИФРОВЫХ ЛИДЕРОВ – ДВИГАТЬСЯ ВПЕРЕД, НЕСМОТРЯ НИ НА ЧТО.

Межличностные отношения• Хорошо относятся ко всем типам людей, в том числе к сотрудникам организации любого уровня и к сторонним людям; устанавливают

необходимые отношения; способны слушать собеседника; выстраивают конструктивные и эффективные отношения; дипломатичны и тактичны; действительно ценят людей; способны сгладить любую, даже самую напряженную ситуацию.

Создание эффективных команд• Создают сильный моральный дух и настроение в своей команде; активно делятся победами и успехами; способствуют открытому диалогу; дают

людям возможность закончить работу и нести за нее ответственность; позволяют подчиненным контактировать с высшим руководством; в своей деятельности руководствуются принципом «настоящий успех - это успех всей команды»; создают чувство командного духа.

Ведение переговоров• Способны вести самые сложные переговоры как с внутренними, так и с внешними контрагентами; способны минимальными усилиями устранять

разногласия; умеют добиваться различных уступок без ущерба для качества отношений; могут быть не только прямыми и решительными, но и крайне дипломатичными; быстро завоевывают доверие других участников переговоров; хорошо чувствуют время.

Политическая смекалка• Способны эффективно и спокойно подстраиваться под сложные политические ситуации; чувствительны к особенностям деятельности людей в

организациях; предчувствуют различные ловушки и учитывают их при планировании своей деятельности; считают корпоративную политикунеотъемлемой частью жизни организации; умеют найти выход в сложной ситуации.

Организационные способности• Знают, как функционируют организации, как добиться успеха с использованием официальных и неофициальных каналов; понимают причины

появления и суть основных политик, практик и процедур.



КОМПЕТЕНЦИИ ЦИФРОВЫХ ЛИДЕРОВ – АДАПТИРОВАТЬСЯ К ИЗМЕНЕНИЯМ.

Работа в условиях неопределенности• Способны эффективно справляться с любыми изменениями, без каких-либо потерь менять тактику, принимать решения и действовать в отсутствие

общей картины; не боятся чувства неопределенности; не видят необходимости в том, чтобы завершить один аспект, прежде чем двигаться дальше; способны эффективно справляться с риском и неопределенностью.

Расстановка приоритетов• Тратят свое время и время других сотрудников на действительно важные вещи; умеют быстро сфокусировать свое внимание на самых важных

вопросах и отложить все остальные в сторону; способны быстро понять, какие вещи способствуют или мешают достижению цели; обладают способностями к устранению препятствий, расстановке приоритетов.

Мгновенная обучаемость• При возникновении новых проблем быстро учатся; упорные и разносторонне развитые ученики; открыты для изменений; находясь в поисках

лучшего решения, анализируют как успехи, так и неудачи; не боятся экспериментов и предпримут все возможные меры для того, чтобы найти необходимые решения; любят работать с теми задачами, с которыми ранее не сталкивались; быстро улавливают суть и основную структуру проблемы.

Своевременное принятие решений• Своевременно принимают трудные решения даже в том случае, если не обладают полной информацией, ограничены в сроках, либо испытывают

на себе давление; склонны к действию.

Персональная обучаемость• Осознают необходимость быстрой смены личного, межличностного и управленческого поведения; наблюдают за реакцией других лиц на попытки

совершения действий или оказания влияния; ищут обратную связь; чувствительны к изменению личных требований и вносят необходимые коррективы в свое поведение.



КОМПЕТЕНЦИИ ЦИФРОВЫХ ЛИДЕРОВ – ДОБИВАТЬСЯ РЕЗУЛЬТАТОВ.

Ориентированность на действия• Любят усердно работать; ориентированы на действия и полны энергии, которую готовы потратить на те вещи, которые считают сложными; не боятся

действовать в условиях минимального планирования; пользуются любыми возникающими возможностями.

Нацеленность на результат и настойчивость• Их способность к успешному достижению целей не вызывает сомнений; постоянно и последовательно проявляют себя как лучшие исполнители;

крайне ориентированы на прибыль; постоянно подталкивают себя и других к достижению результатов. К решению всех проблем подходят с энергией, драйвом и считают необходимым довести дело до конца; редко сдаются, не доведя дело до конца, особенно перед лицом каких-либо трудностей или неудач.

Планирование• Точно определяют продолжительность и сложность отдельных задач и проектов; ставят цели и задачи; делят работу на различные этапы;

разрабатывают графики и задачи / назначают сотрудников; предвидят проблемы и препятствия и приспосабливаются к ним; оценивают эффективность исходя из поставленных целей; оценивают результаты.

Организация и управление процессами• Хорошо разбираются в процессах, необходимых для достижения цели; обладают способностями к организации людей и занятий; понимают

необходимость разделения задач и их объединения в эффективный рабочий процесс; знают, какие показатели следует измерять и каким образом это необходимо делать; способны видеть возможности для синергии и интеграции в тех сферах, где другие люди таких возможностей не замечают; обладают способностями к упрощению сложных процессов; получают большее при меньшем количестве ресурсов.

Системы интегральной работы• Способны производить товары и услуги самого высокого качества, отвечающие потребностям и критериям внутренних и внешних клиентов; стремятся

к постоянному улучшению путем расширения возможностей и управления на основе полученных данных; открыты для различных предложений и экспериментов; создают среду обучения, способствующую наиболее эффективному и результативному рабочему процессу.



КТО ИЗ РУКОВОДИТЕЛЕЙ БУДЕТ…

• искать новые возможности в цифровой среде и воплощать их в реальность?

• заниматься направлением и преобразованием организации для достижения ее миссии в цифровой среде?

• управлять бизнес-процессами и контролировать их изменение?

• принимать меры по внедрению цифрового предпринимательства?

• заниматься сохранением «классических» денежных потоков при одновременном внедрении новых и более эффективных потоков доходов и бизнес-моделей?

• обеспечивать, чтобы изменения распространялись на всю организацию, а не носили поверхностный характер и не вели к незначительным локальным переменам?

• нести ответственность за различные этапы преобразования?

• управлять всеми элементами из зоны влияния лидеров?

Процесс преобразования осуществляется лидерами и подконтрольными им людьми.



➢ Требуется коренная переработка бизнес-процессов.

➢ Изменение и перестройка информационных моделей позволит

повысить эффективность процесса принятия решений, контроля

за производительностью и понимания клиентов.

➢ Внедряемые процессы должны носить рациональный и

целенаправленный характер.

➢ Требуется переработка операционных моделей.

Выше перечисленные меры должны быть дополнены новыми организационными структурами, ролями и компетенциями…

инаходиться под контролем Людей и Цифровых лидеров.

Обратите внимание на различия между преобразованием старого бизнеса и разработкой проекта «с нуля».

Выводы: Переход на цифровые технологии.



ПОСТРОЕНИЕ КОМАНДЫ – ОТБОР СПЕЦИАЛИСТОВ И СОЗДАНИЕ ВНЕШНЕГО ОКРУЖЕНИЯ.

➢ Займитесь отбором имеющихся сотрудников и одновременно начните процесс найма внешних специалистов.

➢ При оценке сторонних кандидатов обращайте особое внимание на оценку личности.

➢ Создайте тщательно спланированный и прозрачный процесс адаптации внешних специалистов в области цифровых технологий, который позволит им добиться успеха в конкретной организации.

➢ Создайте гибкую систему проб и ошибок, ориентированную на процессы обучения и саморазвития; займитесь совершенствованием культуры путем вовлечения имеющихся лидеров в цифровые технологии и их обучения передовым практическим методам.

➢ Внесите необходимые изменения в систему поощрения.

➢ Внедряйте планы передачи ключевого опыта в области цифровых технологий.


5 ЭТАПОВ РУКОВОДСТВА ПРОЦЕССОМ ПЕРЕХОДА НА ЦИФРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ

5 этапов руководства процессом перехода на цифровые технологии и изменения культуры

1. Руководители должны иметь четкое и убедительное представление о будущем, определяющее цель процесса преобразования

2. Анализ и пересмотр активов, необходимых для достижения указанного представления

3. Изменение и определение ключевых показателей эффективности

4. Комплексная и всеобъемлющая стратегия реализации талантов и лидерских качеств (см. ранее)

5. Заставьте всех лидеров осуществлять постоянный и беспрестанный контроль за процессом преобразования и изменения культуры, начиная с самого верхнего уровня


5 этапов руководства процессом перехода на цифровые технологии и изменения культуры.

1. Руководители должны иметь четкое и убедительное представление о будущем, определяющее цель процесса преобразования.

• Руководители должны иметь четкое и убедительное представление о будущем, определяющее цель процесса преобразования.

• Направлять компанию и ее сотрудников.

• Определить (и переопределить) основные принципы и обозначить «право на существование».

• Начинайте процесс общения с самого верха, но при этом не забывайте о послах и евангелистах, в задачу которых входит отсеивание сотрудников.



• Какие активы мне понадобятся в будущем?

• От каких активов я могу отказаться с целью финансирования изменений? (на примере Axel Springer Group)

• Обеспечьте тщательный контроль за такими аспектами, как человеческие ресурсы, капитал, материальные активы, права интеллектуальной собственности, ценности бренда, отношения с поставщиками.

• Высвободите «топливо для преобразования», избавившись от ненужных ресурсов и активов и направив их в новое русло.


2. Анализ и пересмотр активов , необходимых для достижения указанного представления.




3. Изменение и определение ключевых показателей эффективности.

• Зачастую традиционные модели управления эффективностью не только окажутся неэффективными, но и вовсе будут противоречить Вашей бизнес-модели.

• Требуется изменение парадигмы: направление.

«Будь более креативным – но не забывай об эффективности»«Будь более прозрачным – но не забывай о защите»«Не бойся новых направлений – но не соглашайся на риск»




3. Изменение и определение ключевых показателей эффективности – Особое направление: Финансовое руководство.• Эффективность (основная цель) является врагом инноваций – поэтому самая сложная задача, по

всей видимости, заключается в том, чтобы избавиться от мышления, продиктованного исключительно соображениями эффективности.

• Для традиционных компаний основными критериями являются прибыльность и рентабельность инвестиций; в свою очередь, в цифровых компаниях решающее значение для инвесторов имеет увеличение стоимости предприятия .

• Самые эффективные стратегии – «победитель получает все» или «присоединение чужих территорий», то есть инвесторы стремятся инвестировать либо в самого лидера рынка, либо в того игрока, который будет им поглощен на этапе «присоединения чужих территорий».

• Указанные особенности послужили причиной высокой динамики в вопросах, касающихся распределения долей на рынке – Во избежание утраты доли на рынке традиционные компании должны тщательно изучить действующие у них стратегии оценки, а также свою готовность идти на риск.




4. Комплексная и всеобъемлющая стратегия реализации талантов и лидерских качеств (см. ранее).

• Определите конкретные потребности каждого специалиста, играющего ключевую роль в процессе перехода на цифровые технологии.

• Внесите в модели компетенций необходимые изменения с учетом особенностей личности каждого из сотрудников.

• На основе полученных компетенций оцените таланты имеющихся специалистов.

• Назначайте правильных людей на правильные должности.

• Создайте надлежащую организационную структуру.




5. Заставьте всех лидеров осуществлять постоянный и беспрестанный контроль за процессом преобразования и изменения культуры, начиная с самого верхнего уровня.• Смелость

• Убедительность

• Упорство

• Налаживание отношений

Применяйте принципы надлежащего руководства


Assessment Systems Group...Сочетание проектного мышления,...

Documents

Transcript of Assessment Systems Group...Сочетание проектного мышления,...