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Prof. Dr. Jutta RumpErnst-Boehe-Str. 467059 Ludwigshafen0621 / 5203-238jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de

Attraktivität als Arbeitgeber

Rastatt, den 11. Juni 2013

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Gliederung

1. Trends und Entwicklungen2. Konsequenzen3. Arbeitgeber-Attraktivität4. Schlussbetrachtung

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1. Trends und Entwicklungen

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1. Der Umgang mit Fachkräfteengpässen (zumindest in bestimmten Berufen und Branchen).

2. Eine Alterung von Gesellschaft und Belegschaften.3. Der sinkender Anteil von Nachwuchskräften.4. Die Verlängerung der Lebensarbeitszeit.5. Die Unterschiedlichkeit der Sozialisation der Generationen.6. Die Abweichung vom Postulat des Normalarbeitsverhältnisses.7. Die Zunahme von Vielfalt.

Die Folgen für Arbeitgeber am Standort Deutschland:

1.1 Demografische Entwicklung

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Quelle: Berlin-Institut (2008).

Bevölkerungsentwicklung in Deutschland und Europa bis 2030

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Der Arbeitsmarkt der Zukunft ist ein Markt der Vielfalt.In den nächsten Jahren werden sechs Generationen auf dem Arbeitsmarkt ihre Arbeitskraft anbieten:

Nachkriegsgeneration (bis 1955 geboren).

Baby Boomer Generation (bis 1965 geboren).

Generation Golf (bis 1975 geboren).

Generation Internet (bis 1985 geboren).

Generation Game (bis 1995 geboren).

Generation Multimedia (ab 1995 geboren).

Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Generationen unter-schiedlich „ticken“.

1.2 Gesellschaftlicher Wertewandel

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Nachkriegsgeneration / Baby-Boomer(ca. bis 1970 geboren)

Leistungsorientierung, verbunden mit Pflicht und Disziplin.Führung im Sinne von Partizipation.Entscheidung für Beruf oder Familie.Solidarität und Kollegialität im Team.Starkes Sicherheitsbedürfnis.

Generation Internet / Generation Game (Generation Y) (ca. ab 1980 geboren)

Leistungsorientierung, verbunden mit Spaß.Führung im Sinne von Delegation.

Vereinbarkeit von Beruf und Familie.Team als Zweckgemeinschaft.

Sicherheitsbedürfnis, aber: Sicherheit nicht um jeden Preis.

Generation Golf als Übergangsgeneration

Generation Multimedia ?

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Veränderte Anforderungen an Kompetenzprofile(es bedarf Mitarbeiter und Führungskräfte, die mit dem Arbeitgeber einen solchen „Weg gehen“,

also flexibel, mobil und anpassungsfähig sind sowie mit Unsicherheiten umgehen können)

Technologische Entwicklungen Globalisierung

Globale Vernetzungsdichte

Komplexität

Dynamik / Schnelligkeit

Instabilität von / in Systemen

Ungewissheit / Unvorhersehbarkeit von Entwicklungen

Druck auf Entscheidungsträger

Technologische Entwicklungen haben zur Globalisierung maßgeblich beigetragen. Die Globalisierung beschleunigt ihrerseits wieder die technologischen Entwicklungen.

1.3 Ökonomische Entwicklungen

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Zeit wird zu einem knappen Gut. Zudem ist mehr in weniger Zeit zu erledigen.

Beschleunigung

Steigende Veränderungsgeschwindigkeit

Verdichtung von ArbeitZunehmende Komplexität

Steigende Wissensintensität

Zunehmende Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit

Individueller Wunsch nach Entschleunigung.

Arbeitsplatzentwicklungen

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Erfolg bedeutet für ein Unternehmen

- immer besser zu sein, - nie Fehler zu machen,- als zuverlässig zu gelten, - die Zufriedenheit der Kunden beständig zu erhöhen,

- schneller und wendiger zu sein.

Wissens- und Innovationsgesellschaft

Innovationsdruck geht mit Kostendruck einher.

Qualität, kombiniert mit Schnelligkeit und Zuverlässigkeit – und das zu jeder Zeit –, braucht aktuelles Wissen und kontinuierliche Motivation und Leistungsbereitschaft.

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2. Konsequenzen

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Aufgrund der demografischen Entwicklung: Sinkender Anteil von (möglichen) Fachkräften

Aufgrund von Markt- und Arbeitsplatzentwicklungen: Steigender Bedarf an Fachkräften

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„Wir können uns heute gar nicht vorstellen, was in 10 Jahren alles möglich ist!“

Das Spannungsfeld zwischen sinkendem Fachkräftebestand und steigendem Fachkräftebedarf ist aufzulösen bzw. zu reduzieren:

Eine zentrale Strategie:Das Unternehmen muss als attraktiver Arbeitgeber gelten.

Hier gilt, eine Marke zu etablieren.

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Nur dann lässt sich: Produktivität steigern (durch langfristige Qualifikation und Motivation),

Arbeits(zeit)volumen erhöhen (durch Flexibilisierung der Arbeitszeiten, Verlängerung der Lebensarbeitszeit, Arbeitszeitkonten, etc.),

brachliegendes Potenzial an möglichen Fachkräften heben. Der Fokus muss erweitert werden auf

– (qualifizierte) Frauen,

– Personen mit Migrationshintergrund sowie Personen aus dem Ausland (insbesondere Ländern mit hoher (Jugend)Arbeitslosigkeit),

– Ältere (aus verwandten Berufsrichtungen),

– junge Menschen, die bisher Schwierigkeiten mit ihrem Schul-abschluss haben.

Attraktivität als Arbeitgeber

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3. Arbeitgeber-Attraktivität

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Die Trends in der Arbeitswelt machen eines sehr deutlich: Es bedarf professioneller Personalpolitik und Führung.

Dabei spielen folgende Handlungsfelder eine zentrale Rolle.

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Mitarbeitergewinnung

Arbeits- und Beschäftigungsmodelle

Erhalt und Förderung der lebenslangen Jobfitness

Älterwerden im BetriebVereinbarkeit von

Lebensphase und Beruf

Gesundheitsförderung

Compensationund Benefits

Perspektiven und langfristige Werdegänge

Kompetenzen

Motivation

Gesundheit

Mitarbeiterbindung

Empl

oyer

Bra

ndin

g

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3.1 Mitarbeitergewinnung

Es ist alles möglich, was erlaubt ist.

Etablierung einer Arbeitgebermarke und konsequente Nutzung für die Rekrutierung.

„Was kann der (potenzielle) Arbeitgeber bieten?“

„Welche Personen sollen rekrutiert werden?“

„Welche Wege der Rekrutierung bieten sich an und sind realistisch?“

„Nicht selten werden die Produkte und Leistungen gut vermarktet. Wird auch das „Produkt“ „Arbeitgeber“ gut vermarktet?“

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Notwendigkeit der Stimmigkeit

Um die Attraktivität als Arbeitgeber zu steigern und eine professionelle Markenpolitik für den Arbeitsmarkt zu gestalten, bedarf es eines zukunftsfähigen, nachhaltigen Personalmanagements. Dies muss dann innen gelebt werden, damit es auch nach außen kommuniziert werden kann. Nichts ist fataler für den Verlust von Reputation als fehlende Glaubwürdigkeit und mangelnde Kompatibilität.

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3.2 Handlungsfelder eines zukunftsfähigen, nachhaltigen Personalmanagements als

Fundament

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Grundsätze:

(1) Das Prinzip der Ganzheitlichkeit

(2) Das Prinzip der Integration

(3) Das Postulat der Wirtschaftlichkeit

(4) Das Postulat der Kontinuität

(5) Der ethische Kodex

Erhalt und Förderung der lebenslangen Jobfitness

Individuelle Personalentwicklung im Sinne des lebens-

langen Lernens

Wertschätzende, leistungsorientierte

Unternehmens-kultur

Offene, individualisierte Führung mit

Glaubwürdigkeit (Kein Gießkannenprinzip)

Flexible und verlässliche Arbeits-

organisation(in Bewegung bleiben)

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Alter

Fluide Kompetenz Kristallisierte Kompetenz

Ältere Beschäftigte arbeiten und lernen nicht besser oder schlechter als Jüngere. Sie arbeiten und lernen jedoch anders.

Älterwerden beim Arbeitsgeber

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Gestaltung von Werdegängen unter Berücksichtigung der Verlängerung der Lebensarbeitszeit

Vertikale Karriere

Horizontale Karriere

Projekt-karriere

Mosaik-karriere

Wegfall der Fokussierung auf einen Arbeitgeber / ein Berufsfeld

Berücksichtigung der Lebenssituationen

Infragestellung der vertikalen Karrierepfade

Work-Life-Balance

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Beschäftigungs- und Arbeitsmodelle (jenseits der 60)

Flexible Modelle (Zeit / Ort / Inhalte)

Bedingungen: Kompatibilität der Beschäftigungs-

und Arbeitsmodelle mit den Entlohnungssystem und Eingruppierung. Vermeidung einer Rentenlücke

durch eine Reduktion der Arbeits-zeit kurz vor dem Renteneintritt. Keine Akzeptanz- und Ansehens-

verlust.

Einsatz älterer Mitarbeiter als Coaches, Mentoren, Berater und Trainer

Bedingung:

Wissen und Erfahrungen sind bewahrungswürdig.

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Compensation und Benefits

Aktive Unterstützung der Arbeitnehmer bei der Altersvorsorge (Gehaltsumwandlung/Direktversicherung, Pensionskasse, Direktzusage, Lebensarbeitszeitkonto, …).

Aktive Unterstützung der Arbeitnehmer bei der Krankenversicherung.

Angebot von flexiblen Arbeitsmodellen (Zeit, Ort, Prozess, Inhalt). Aktive Unterstützung der Arbeitnehmer bei privat initiierter

Weiterbildung (Freistellung, Reduktion von Arbeitszeit, …). Work-Life-Balance als Teil der Compensation und Benefit-

Programms.

Gesundheitsförderung im Unternehmen hat grundsätzlich drei Wirkungs-ebenen:1.Erhalt und Förderung der Leistungs- und Beschäftigungsfähigkeit.

2. Förderung der Leistungsbereitschaft (Aufbrechen des Talking-Action-Gaps).3. Berücksichtigung der Leistungsmöglichkeiten sowie Rahmen- und Arbeits-

bedingungen.

Gesundheitsförderung

Um die Leistungsfähigkeit im Erwerbsprozess über die gesamte Lebens-arbeitszeit erhalten, kann Gesundheitsförderung hilfreich sein:

Präventiv ReaktivPhysischPsychisch

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Vereinbarkeit von Beruf und Lebensphase

Berufsphasen

Lebensphasen

Beruf. Einstieg

Arbeits-alltag / Arbeits-prozesse

Personal-entwicklung / Karrieren

Veränderung (Arbeitsplatz / Bereich)

Ausland Berufl. Rückzug (zeitl. / endgültig

Single

Partnerschaft

Familie / Kinderbetreuung

Familie / Pflege

Um-/ Neuorientierung

Krankheit

Ehrenamt / bürgerschaftl. Engagement

Flexible Arbeitsmodelle

ServicesMitarbeitergespräch

Information + Beratung

Coaching

Gesundheitsförderung

Bewertung

WissenstransferKontakt halten

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3.3. MitarbeiterbindungDie Mitarbeiterbindung wird zum einen beeinflusst durch die Stimmigkeit zwischen gelebter Kultur und umgesetztem Personalmanagement.

Zum anderen steht Mitarbeiterbindung stark im Zusammenhang mit dem Umgang und dem Managen von Diversität.

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Belegschaften werden immer vielfältiger und bunter.

Dimensionen von Diversität

GenderDiversity

Age DiversityGenerationen-Diversität

Racial / EthnicDiversity

Ability / DisablityDiversity

Berücksichtigung der Kultur und Historie sowie gesellschaftlichen Rahmenbedingungen

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Nachkriegsgeneration / Baby Boomer: Akzeptanz von kollektiven Mustern. Hohes Commitment, weil es zur Pflicht

gehört. Akzeptanz von Hierarchien und der

Führung, weil sie legitimiert ist. Arbeitsethos, Trennung zwischen Beruf

und Privatleben. Trend zur „vertikalen“ Karriere Lebenslange Loyalität, Entscheidung

für`s Leben. Lebenslange Reichweite der

abgeschlossenen Berufsausbildung. Präferenz für die Face to face

Kommunikation und Kooperation. Teil des „Kollektivs“. Security als Leitbild.

Generation Internet / Game(Generation Y) Individuelle Orientierung, Hohes Commitment, wenn die Tätigkeit Freude macht. Abkehr von der Akzeptanz von

Hierarchien. Streben nach Work-Life-Balance. Trend zur „sanften Karriere“ Aktiver Umgang mit Wahlmöglichkeiten

und geringere Verweildauern. Bewusstsein der Notwendigkeit von

(lebenslangem) Lernen. Kommunikation und Kooperation

sowohl face to face als auch virtuell.Wunsch nach Aufmerksamkeit und

Fürsorge. Flexicurity als Leitbild.

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Es ist festzustellen, dass die Generation Y andere Vorstellungenüber einen „guten“ Arbeitgeber hat als die Baby Boomer-Generation.

Für die Zukunft ist folgendes zu beachten:Angesichts der Knappheiten auf dem Fachkräftemarkt braucht sich die Generation Y nicht anzupassen.Aufgrund der Verlängerung der Lebensarbeitszeit arbeiten Baby Boomer und Generation y noch viele Jahre miteinander.

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5. Schlussbetrachtung

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1. Zahlreiche Trends beeinflussen unser Arbeitsleben.

2. Die Attraktivität als Arbeitsgeber wird zu einem wichtigen Erfolgs-und Wettbewerbsfaktor.

3. Die Arbeitgeber-Attraktivität zeigt sich nicht nur in der Mitarbeitergewinnung und -bindung, sondern auch in einem stimmigen Personalmanagement. Nur was innen gelebt wird, kann nach außen und innen kommuniziert werden.

4. Arbeitgeber-Attraktivität bedarf einer professionellen Markenpolitik, die mit einer zukunftsfähigen Personalpolitik einher geht: Das ist INVESTITIONSPOLITIK!

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!