Gruppendynamik und Organisationsberatung, 37. Jahrg., Heft 1, 2006, S. 79-84

Josef Kramer

Aus der Praxis: Erfolgsfaktoren der Post-MergerIntegration

Der Artikel beschreibt den Prozess der Internationalisierung eines Unternehmens im Bereich FacilityManagement. Es werden fünf zentrale Erfolgsfaktoren vorgestellt, die in diesem Prozess identifiziertwurden: neue Perspektiven für die Mitarbeiter, Wahrung der Eigenständigkeit + Vereinheitlichung derStrukturen, Transparenz, Internationalisierung der Führung und Ausbildung einer gemeinsamen Iden-tität. Es wird aufgezeigt, welche Rolle Organisationsentwicklungsmaßnahmen in diesem Prozess spie-len und welche Herausforderungen sich bei der Post-Merger-Integration in Zukunft stellen werden.

The article describes the internationalization process of a Facility Management company. Five keyfactors for success have been identified: new perspectives for employees, maintenance of indepen-dency + homogenization of structures, transparency, internationalization of management and formationof a common identity. The role of organization development in this process and future challenges forpost-merger integration are depicted.

Die fortschreitende Internationalisierung der Märkte stellt Unternehmen weltweit vorHerausforderungen: nur wer selbst internationale Strategien verfolgt, kann im Wettbe-werb der ‚Global Players’ dauerhaft bestehen. Andererseits entstehen durch die Er-schließung neuer Absatzmärkte Chancen und Perspektiven für die Entwicklung vonUnternehmen. Immer mehr Unternehmen stellen sich diesen Herausforderungen und si-chern sich durch die Akquisition international operierender Unternehmen nachhaltigeEntwicklungschancen für die Zukunft. Dieser Artikel beleuchtet aus Beratersicht denPost-Merger-Prozess eines im Bereich Facility Management tätigen Unternehmens undstellt fünf kritische Erfolgsfaktoren im Prozess der Integration und Organisationsent-wicklung dar.

Ausgangslage und Akquisitionsprozess

Die Altaplana Facility Management GmbH (AFM) wurde 1997 als Teil der AltissimaUnternehmensgruppe gegründet und hat sich seitdem zu einem wichtigen Anbieter fürIntegriertes Facility Management in Deutschland entwickelt (auf Wunsch des Unter-nehmens wurden alle Informationen, die Rückschlüsse auf das Unternehmen zulassen,sinnerhaltend verändert). Dabei werden technisches, kaufmännisches und infrastruktu-relles Gebäudemanagement als integriertes Leistungspaket aus einer Hand angeboten.Im Jahre 2002 wurde die Inlandia GmbH, ein ausschließlich im Inland operierendesGebäudemanagement-Unternehmen, von der AFM übernommen. Da die Inlandia in an-deren Branchen tätig war als die AFM, ergab sich durch diese Akquisition eine Aus-weitung der Tätigkeitsfelder der AFM.

Josef Kramer80

Zwei Jahre später konnte darüber hinaus die Globalia GmbH, ein auf verschiedenenKontinenten vertretener Facility Management-Dienstleister, übernommen werden, wo-durch sich das Branchen-Portfolio zusätzlich erweiterte.

Nach der Übernahme der Globalia GmbH ist die AFM in Belgien, Großbritannien,Island, Ägypten, Kanada und der tschechischen Republik präsent. Nur in den letztge-nannten beiden Ländern haben parallele Aktivitäten beider Gesellschaften existiert; inGroßbritannien und Belgien war zuvor nur die AFM, in Island und Ägypten nur dieGlobalia vertreten.

Die Mitarbeiterzahl der AFM beläuft sich insgesamt auf ca. 4000. Davon stammen1500 Mitarbeiter aus dem Personalbestand der Inlandia GmbH, 2000 Mitarbeiter ausdem Personalbestand der Globalia GmbH und nur 500 Mitarbeiter aus dem AFM-Per-sonalbestand. Etwa 3300 Mitarbeiter arbeiten in Deutschland, 700 sind im Ausland tä-tig. Die ausländischen Aktivitäten der AFM machen 12-13% vom Gesamtgeschäft aus.

Erfolgsfaktor 1: Neue Perspektiven für die Mitarbeiter

Die Übernahme eines Unternehmens löst bei den Mitarbeitern in der akquirierten, aberauch in der akquirierenden Organisation Unsicherheiten und Ängste aus. Ein für unswichtiger Schritt im Fusionsprozess bestand darin, diese Unsicherheiten aufzufangenund den Mitarbeitern neue Perspektiven aufzuzeigen.

Zu diesem Zweck hat ein Mitglied der Geschäftsführung innerhalb der ersten sechsMonate nach dem Erwerb alle inländischen und ausländischen Einheiten der übernom-menen Unternehmen besucht, um die AFM und ihre strategische Ausrichtung vorzu-stellen. Hier zeigte sich häufig ein verhaltenes Stimmungsbild. Fragen wie „wollt ihrhier weitermachen“, „wollt ihr euch auf das Deutschland-Geschäft konzentrieren“ oder„was wird aus meinem Arbeitsplatz“ standen – ausgesprochen oder unausgesprochen –im Raum. In den Einführungsworkshops wurde deutlich gemacht, dass Facility Mana-gement ein Kerngeschäft der Altissima darstellt und zukünftig weiter ausgebaut werdensoll. Damit wurden die Zukunftschancen für die Mitarbeiter und die Organisationenverdeutlicht, in denen zuvor z.T. auf sehr begrenzten Geschäftsfeldern und mit einersehr starken Risikoabwägung operiert wurde. Beispielsweise stand die Globalia GmbHdrei Jahre lang auf der Verkaufsliste und sah einer unklaren Zukunft entgegen. ZumTeil, etwa in Island, hatte bereits ein deutlicher Personalabbau stattgefunden. In derFolge der Fusion mit der AFM wurde der Personalbestand dagegen nicht nur nahezuvollständig erhalten, sondern z.T. sogar ausgebaut. Dieser Ausbau, von dem auch dieisländische Gesellschaft profitierte, wurde möglich, da sich das Portfolio nach dem Zu-sammenschluss nun über den ursprünglichen Marktzugang hinaus erweitern ließ und dieGeschäftschancen durch das renommierte Altissima-Label wuchsen. Dies zeigt sichzum Beispiel daran, dass es den unter diesem Label firmierenden Unternehmen heuteleichter fällt, Kundentermine für Akquisegespräche zu erhalten und zu einem erfolgrei-chen Abschluss zu bringen. Die Auslandgesellschaften haben also – auch in ihrer eige-nen Wahrnehmung – einen Wandel vom „Stiefkind“ zum „Wunschkind“ durchlaufen.Natürlich ist die Geschäftsentwicklung nicht überall gleichermaßen rapide gewachsen.Je schneller jedoch Erfolge spürbar wurden, desto leichter fiel es, in den akquirierten

Aus der Praxis: Erfolgsfaktoren der Post-Merger Integration 81

Unternehmensteilen Unsicherheiten abzubauen, eine positive Stimmung zu etablieren,die Motivation der Mitarbeiter zu steigern und die Identifikation mit dem Gesamtunter-nehmen zu fördern.

Erfolgsfaktor 2: Wahrung der Eigenständigkeit +Vereinheitlichung der Strukturen

Die AFM sieht einen zentralen Erfolgsfaktor im Integrationsprozess darin, eine einheit-liche Organisationsstruktur und -kultur zu fördern, ohne die Eigenständigkeit und Di-versität der Einzelgesellschaften aufzugeben. Diese sollen daher als abgegrenzte Einhei-ten erhalten bleiben. Das bedeutet auch, dass in den ausländischen Einheiten keine sche-matischen Änderungen vorgenommen wurden (z.B. im Sinne der durchgängigen Ein-richtung bestimmter Linien- oder Stabsfunktionen nach dem Vorbild der deutschen Or-ganisationsstruktur). Auf der anderen Seite wurden zentrale Steuerungsinstrumente wieBerichtswesen oder Risiko-Controlling aus Deutschland übernommen, um strukturelleKompatibilität herzustellen und systematische Managementfunktionen zu ermöglichen.

Auch im Hinblick auf Normen und Werte kommt der Zentrale eine Leitfunktion zu.Zwei Beispiele illustrieren die aktive Auseinandersetzung mit der Rolle als normsetzen-der und kulturprägender Instanz.

1. Beim Einführungsworkshop in Kairo war das Personal der akquirierten GlobaliaGmbH nahezu vollständig erschienen. Schon nach wenigen Minuten wurde erkenn-bar, dass viele der Anwesenden dem Vortrag nicht folgten und zum Teil sogar ein-schliefen. Eine spätere Nachfrage ergab, dass die Mitarbeiter von der Führung zurTeilnahme verpflichtet worden waren, obwohl sie den Vortragenden aufgrund feh-lender Englischkenntnisse nicht verstehen konnten. Hier riefen wir zum kritischen,stellenweise auch gewollt provokativen Dialog auf, um blinde Führungshörigkeit inFrage zu stellen und selbstverantwortliches, kritisches Handeln im Unternehmenanzuregen. Natürlich muss ein solcher Dialog mit der nötigen Sensibilität für diekulturellen Gegebenheiten des betreffenden Landes geführt werden. Er setzt jedochauch Selbstdistanz und Selbstkritik auf der Seite der deutschen Führungskräfte vor-aus, um auf kritische Fragen der ausländischen Partner offen zu reagieren.

2. Nach den Konzernrichtlinien sind Mobilfunk-Verträge bei einem bestimmten Pro-vider abzuschließen. Eine Auslandseinheit folgte dieser Richtlinie, obwohl dies inder betreffenden Region keinen Sinn machte. Als später der unwirtschaftliche Ver-trag aufgelöst werden sollte, bestand die Zentrale darauf, dass die Auslandseinheitdie Änderungskosten selbst zahlte. Auch hier lautete die Message, dass eigenver-antwortliches Handeln und kritisches Mitdenken stärker eingefordert und honoriertwerden als formalistisches Anpassungsverhalten.

Josef Kramer82

Erfolgsfaktor 3: Transparenz

Obwohl der Personalstamm der beteiligten Unternehmen, wie gesagt, insgesamt erhal-ten und sogar ausgebaut werden konnte, konnten auf der zweiten Führungsebene be-stimmte Positionen nur einmal besetzt werden. Damit einher gingen Irritationen undVorbehalte der betroffenen Mitarbeiter. Hier erwiesen sich Transparenz in den Kriteri-en, für alle Beteiligten gleichermaßen geltende Standards und einheitliche Verfahrens-weisen für die Besetzung der betreffenden Stellen als wichtiger vertrauensbildenderFaktor. In Deutschland wurden im August und September 2004 für die erste und zweiteEbene Assessment Center durchgeführt. Teil dieser Assessment Center waren eine Vor-gesetztenbeurteilung, der Myer Briggs Typenindikator, Interviews, eine Fallstudie unddie Vorbereitung und Präsentation eines Strategiekonzepts durch die Teilnehmer. Be-sonders erfolgreiche Teilnehmer konnten die Leitung einer von sechs neu geschaffenenRegionen übernehmen, in jedem Fall blieb den 17 Niederlassungsleitern jedoch „ihre“Niederlassung – u.U. in kleinerer Dimensionierung – erhalten. Im Ausland wurden sol-che Assessment Center bislang noch nicht durchgeführt. Die Unsicherheit, die im Vor-feld der Personalentscheidungen auch in Deutschland vorherrschte, ist hier noch spür-bar. Sie wird erst durch eine baldige und ebenso transparente Personalauswahl behobenwerden können.

Erfolgsfaktor 4: Internationalisierung der Führung

In Deutschland findet einmal jährlich eine Führungskräfte-Tagung statt, die Regional-und Bereichsleitungen (Regionalleiter + Mitglieder der Regionalleitung + Abteilungs-leiter der Zentralabteilungen) tagen alle 2 Monate. Bislang sind die Führungskräfte derausländischen Unternehmenseinheiten noch nicht konsequent genug in diese Meetingsintegriert. In diesem Punkt wird die AFM in Zukunft verstärkte Anstrengungen inRichtung einer stärkeren internationalen Aufstellung unternehmen. Die ausländischenFührungskräfte müssen in Zukunft eingeladen und in die gemeinsame Strategiefindungeinbezogen werden. Das gleiche gilt für die Verantwortlichen in den einzelnen Bran-chensegmenten. Schon heute nehmen Führungskräfte aus dem Ausland an der AFM-Führungswerkstatt, einem zweijährigen Programm mit drei Bausteinen à drei Trai-ningstagen, teil. Zurzeit setzt die Teilnahme Deutschkenntnisse voraus, bereits für 2006sind Bausteine in englischer Sprache geplant. Die AFM hat sich das Ziel gesetzt, imAuslandsgeschäft überproportional zu wachsen und muss durch eine weitere Internatio-nalisierung der Führung auch nach innen hin signalisieren, dass dieses Ziel ernst ge-nommen wird.

Weitere Bestandteile dieser Internationalisierungsstrategie auf Führungsebene sindgezielte Personalentwicklungsmaßnahmen wie z.B. intensive Sprachschulungen fürMitarbeiter im Auslandsgeschäft oder interkulturelle Trainings für zu entsendende Füh-rungskräfte (in die auch die Ehepartner einbezogen werden).

Wie in vielen anderen Unternehmen werden auch bei der AFM Sprachproblemenoch als Haupthindernis bei der Internationalisierung der Organisation betrachtet. Ver-ständigungsprobleme lassen sich jedoch mittelfristig durch Sprachkurse, kurzfristig

Aus der Praxis: Erfolgsfaktoren der Post-Merger Integration 83

auch durch Simultandolmetscher lösen. Wichtiger erscheint uns jedoch der Mut zumSprung aus der Komfortzone der gewohnten Regionalität heraus, hinein in ein interna-tionales Terrain, das weniger vertraut ist und stellenweise auch verunsichernd sein kann.

Erfolgsfaktor 5: Auf dem Weg zu einer gemeinsamen Identität

Bei jedem Unternehmenszusammenschluss besteht eine zentrale Herausforderung in derHerausbildung einer gemeinsamen Identität. Hierfür müssen neue Formen der Sinnstif-tung entwickelt werden, damit gerade in den neu erworbenen Unternehmen alte Bin-dungen aufgegeben und ein neues Wir-Gefühl ausgebildet werden können.

Ein wichtiges Instrument in diesem Prozess stellen die Medien der Unternehmens-kommunikation dar. In Deutschland erscheint periodisch eine kleine Zeitschrift (4-6Seiten) und bei aktuellen Anlässen zusätzlich ein Newsticker (1-seitiges Blatt), in denenauch über aktuelle Entwicklungen zum Thema Merger informiert wird. Im Auslandwerden diese Medien aus sprachlichen Gründen nicht rezipiert; Überlegungen, sie inandere Sprachen zu übersetzen, wurden zunächst nicht angestellt. Stattdessen wurdenach den Einführungsworkshops vorwiegend auf Geschäftsführer-Ebene kommuniziert.

Der alleinige Austausch wesentlicher Informationen mit der Geschäftsführung derAuslandseinheiten erscheint uns heute im Hinblick auf die Gestaltung des unterneh-mensweiten Integrationsprozesses nicht mehr optimal. Dies gilt umso mehr an denStellen, wo für die Mitarbeiterschaft Erfolge und Perspektiven nicht in dem Maße sicht-bar wurden, wie z.B. im Falle von Island beschrieben. In Zukunft sollen die Medien derinternen Unternehmenskommunikation auch in den jeweiligen Landessprachen verfasstwerden. Wie in Deutschland wird es dabei einen lokalen (d.h. nationalen) und einenglobalen Teil geben, der über unternehmensweite Themen informiert und so zum Zu-sammenwachsen der verschiedenen Unternehmensteile beiträgt.

Eine weitere Herausforderung für die Organisationsentwicklung im Post-Merger-Prozess ist die Schaffung von unternehmensweiter Identifikation, Wir-Gefühl undCommitment. Auf den oberen Führungsebenen ist heute bei gemeinsamen Veranstal-tungen (z.B. Bereichsleiter-Treffen) nicht mehr zu erkennen, wer aus den vormaligenAltissima-, Globalia- oder Inlandia-Gesellschaften stammt (auch wenn im informellenTeil solcher Veranstaltungen durchaus noch Grüppchenbildung nach Herkunftsunter-nehmen zu beobachten ist). Dies ist sicherlich auch darauf zurückzuführen, dass dieEbene der Bereichsleitung heute bereits nach Regionen gegliedert auftritt, während aufder Ebene der Niederlassung die alten Altissima-, Inlandia- und Globalia-Mikrokosmenbislang noch getrennt sind. Hier herrschen nach wie vor unterschiedliche Kulturmilieusvor, die sich u.a. auch an der unterschiedlichen Gewerkschaftszugehörigkeit festmachenlassen. Einer der Autoren beschrieb dieses Festhalten an der Herkunftskultur auf einemWorkshop mit dem Bild „die Mitarbeiter haben zwar mittlerweile ein AFM-T-Shirt an,aber das Inlandia- oder Globalia-T-Shirt noch drunter“. In der Tat ranken sich derzeitum das Thema Firmenkleidung Auseinandersetzungen, die aus der Außenperspektivevornehmlich als Stellvertreterdiskussionen erscheinen: Kommentare wie „bei Inlandiawar die Baumwolle der T-Shirts viel dicker“ oder „an den neuen Hosen reißen dieDruckknöpfe aus“ drücken eine Trauerarbeit aus („früher war alles besser…“), die ge-

Josef Kramer84

rade im Falle der Ex-Globalia-Mitarbeiter auch den Verlust früherer Vorzüge und Sta-tussymbole (z.B. verbilligte Flugmöglichkeiten für Angehörige, teure Dienstwagen)beinhaltet. Hier wird der Prozess des Zusammenwachsens in Zukunft durch räumlicheZusammenlegung der Einheiten, aber auch durch gezielte OE-Maßnahmen wie Team-entwicklungs-Workshops gefördert werden.

Abschluss

Die AFM GmbH wird auch in Zukunft seine erfolgreiche Internationalisierungsstrategieweiter verfolgen. Zurzeit sind wir beispielsweise dabei, neue Einheiten in Saudi-Arabien aufzubauen, wo die Altissima-Gruppe heute bereits durch andere Unternehmender Firmengruppe vertreten ist. Der Konzern rückt an diesen Stellen eng zusammen.Dabei werden uns die bisherigen positiven Erfahrungen des Post-Merger-Prozess vongroßem Nutzen sein. Eine wesentliche Herausforderung wird darin bestehen, die be-schriebenen Integrationserfordernisse noch intensiver zu berücksichtigen. Maßnahmender Organisations-, Team- und Personalentwicklung werden daher in Zukunft eine nochgrößere Rolle spielen, um Identifikation, Motivation, Kommunikation und Zusammen-arbeit weiter zu optimieren und zu internationalisieren.

Zum Autor:Dr. Josef Kramer ist Organisationsberater und Vorstand der MSA AG Köln.

Anschrift:Dr. Josef Kramer, MSA AG, Sperberweg 2, 50858 Köln, Tel. 0221 / 9440990, e-mailmitteilungen@msa-koeln.de, Web: www.msa-koeln.de