ISING REPORTIsing Inter nat iona l C onsu lt ing

PARTNERS IN EXECUTIVE SEARCH

Die Kundenzeitschrift der Ising International Consulting für Unternehmen und Führungskräfte

Sommer 2013Ausgabe 34

Jung, dynamisch – und vom

anderen Stern?Ein Blick auf die „Generation Y“

von Dr. Steffi Katz

Durch den demogra-phischen Wandel ge-

hen vielen Unternehmen die Führungskräfte und Spezialisten aus. Nach-wuchs ist nötig und jung/dynamisch war sowie-so schon immer gefragt. Beste Aussichten also für die Generation Y, die nach 1980 Geborenen, die da-ran gewöhnt sind, Auf-merksamkeit zu bekom-men, umsorgt zu werden und ein Mitspracherecht zu haben. Von frühester Kindheit an daran ge-wöhnt, erwartet diese Ge-neration dies auch von ih-rem Arbeitgeber.

Die jungen Leute wollen nicht nur ei-nen gutbezahlten Job – gute Bezah-lung setzen sie voraus –, sie wollen ei-nen Sinn in dem sehen, was sie tun, dabei Spaß haben und vorankommen. Wobei sie weniger eine Führungspo-sition anstreben, als vielmehr eine ausgewogene Work-Life-Balance.Auf der Suche nach Spezialisten und Führungskräften für unsere Auftrag-geber, aber auch für unser eigenes Unternehmen, sind wir zunehmend mit der neuen Generation konfron-tiert – man kann hier wirklich von konfrontiert sprechen, weil grundle-gend unterschiedliche Einstellungen aufeinandertreffen.Ein plakatives Beispiel ist die hier ab-gedruckte Antwort eines gut ausge-bildeten 28-jährigen Akademikers mit fünf Jahren Berufserfahrung und einem aktuellen Einkommen von 55.000 Euro auf das Angebot, mit uns ein Gespräch für eine weiterführende Führungsposition zu führen.

Dr. Steffi Katz

Sehr geehrte Frau Janke, sehr geehrter Herr von Nostitz!Wie vereinbart möchte ich Ihnen nun nach intensiven Gesprächen mit meiner Partnerin und ausgiebiger Überlegung Rückmeldung geben.

Meine Partnerin steht aktuell einem Wechsel negativ gegenüber, da ein nebenberuf-liches Studium abzuschließen ist und während dieser Zeit auf alle Fälle der aktuellen Job fortgeführt werden soll. Diese Situation, das Verlassen meines sozialen Umfeldes (Freunde, Familie), meine aktuellen Entwicklungschancen im Unternehmen sowie die mit einem Wechsel in Verbindung stehenden Aufwände erschweren meine Entschei-dung.

Dennoch würde ich aufgrund des interessanten Jobangebotes eine Annahme – unter Be-rücksichtigung folgender Faktoren – in Erwägung ziehen:Anpassung des Vergütungspaketes: � Übernahme der Reisekosten (Flüge) nach Hause � Übernahme der Umzugskosten und alle mit dem Umzug anfallenden Zusatzkosten (inkl. Maklergebühren) � Anpassung des fixen Gehaltbestandteils auf 100.000 EUR aufgrund der mit der doppelten Haushaltsführung, Pensionsvorsorge,... anfallenden Kosten � Firmenfahrzeug, da ein Zweitwagen benötigt wird (aufgrund doppelter Haushalts-führung) � Firmenhandy/Firmenlaptop � Entgegenkommen bei der noch anstehenden nebenberuflichen Weiterbildung (Reisekosten, Reise-/Weiterbildungszeit)

Arbeitszeitregelung: � Klärung Gleitzeit/Überstundenhandhabung � Möglichkeit von Home Office

Unternehmen: � Vorortbesichtigung des Betriebes � Klärung ausstehender Fragen zum Standort, künftig geplanter Standortentwick-lung, Unternehmensziele

• Sozialleistungen des Unternehmens für Mitarbeiter Jobposition � Vorstellung der Geschäftsführung/Vorgesetzten zur geplanten Position � Budget für KVP-Aktivitäten/Verbesserungen � Externe Lean/TPM-Schulungen für Mitarbeiter (Shopfloor, unteres/mittleres Management)

Wohnort/Region

Gerne stehe ich Ihnen für den Termin am …2013 zur Verfügung und beantworte Ihnen mögliche offenstehende Fragen.

Mit freundlichen Grüßen

Quellen: 1 www.zeit.de/2013/11/Generation-Y-Arbeitswelt2 www.spiegel.de/karriere/berufsstart/generation-y-audi- personalvorstand-thomas-sigi-im-interview-a-848764.html

Der Forderungskatalog repräsentiert die Erwartungshaltungen der pro-totypischen Vertreter der Generati-on Y authentisch. Verständlich, dass Führungskräfte der vorherigen Ge-neration irritiert, um nicht zu sagen entrüstet, auf derart selbstbewusste Forderungen reagieren.Die ZEIT titelt dazu „Wollen die auch arbeiten?“ 1 und kommt zu dem Schluss: Ja, sie wollen, aber anders. Wie gesagt, sie wollen Sinn sehen in dem, was sie tun, selbstbestimmt und flexibel arbeiten, und Autorität erken-nen sie nur aufgrund Kompetenzen, nicht aufgrund der Hierarchieebene an. Wenn man ihre Bedürfnisse ernst nimmt und ihnen entgegenkommt, engagieren sie sich, laut der ZEIT 1, auch über das verlangte Maß. Das im-merhin macht Mut. Thomas Sigi, Personalvorstand bei Audi, antwortete auf die Frage, wie ein Unternehmen mit solchen Diven ar-beiten soll: Beide Seiten werden sich anpassen müssen […] 2. Entsprechend stellen sich nicht nur hippe Internet-Unternehmen wie Google auf die An-forderungen der jungen Leute ein, die manchem wie Wesen vom anderen Stern vorkommen. Auch Unternehmen der Old-Economy tun dies zunehmend – durch zum Beispiel soziale Projekte, den Bau eines Work-Life-Manage-ment-Zentrums mit Kinderkrippe, So-zialberatungsstelle, Fitnessstudio und/oder das Angebot von Sabbaticals.1

Das erfordert natürlich Umdenken im großen Stil und nicht selten hohe

Investitionen. Große Herausforde-rungen für Unternehmen und Füh-rungskräfte – und überhaupt für alle vor 1980 Geborene. Hinzu kommt die abnehmende Mobilität unter den jun-gen Leuten. Warm sitzt es sich im ge-erbten Heim und beide Partner ma-chen Karriere vor Ort. Da ist kein Raum für Umzüge, oder nur, wenn der Arbeitgeber ein bis zwei Tage pro Woche Home Office zulässt und die wöchentlichen Wochenend-Heim-flüge bezahlt. Ob sich Unternehmen durch Verlegung Ihres Firmensitzes darauf einstellen werden, wage ich zu bezweifeln. Insofern bleibt es spannend, inwie-weit die Generation Y ihre Vorstel-

lungen tatsächlich umsetzen kann. Denn auch das ist klar: Nur die Be-sten können es sich leisten, ihre For-derungen zu stellen und bekommen diese auch erfüllt. Alle anderen wer-den zunächst Kompromisse eingehen müssen, um so die Arbeitswelt, beim Marsch durch die Instanzen, zu be-einflussen.Übrigens: Von einem Gespräch mit dem oben zitierten Kandidaten haben wir Abstand genommen.

Ausgabe 34 Sommer 2013Seite 2 ISING REPORT

Vertrieb im WandelKundenindividuelle Lösungen statt Verkauf „von der Stange“

Matthias Vogel

von Matthias Vogel

Was zeichnet den Vertrieb von morgen aus? Welche Eigenschaften sollte

der Vertrieb haben, um bestehende Kun-de zu behalten bzw. zu entwickeln und vor allem neue Kunden zu gewinnen?

Basierend auf einer fundierten Ver-triebsstrategie und mit detaillierten Kundendaten ausgestattet, wird der Vertrieb zunehmend in die Prozess-welt des Kunden eingebunden. Es reicht nicht aus, sein Produkt bzw. seine Dienstleistung bestmöglich an-zubieten und zu verkaufen, sondern das Produkt oder die Dienstleistung müssen auf die individuelle Situation des Kunden und seiner unternehmen-sinternen Prozesse angepasst werden. Dabei spielen die nachhaltige Quali-tät und die Transparenz der Preispo-

litik eine zunehmende Rolle. Der An-spruch des Kunden, Produkte mit zu entwickeln und zu gestalten, wird wei-ter wachsen.Insgesamt wird das Preisargument zwar weiterhin eine tragende Rolle spielen, aber die messbare Qualität des Produktes bzw. der Dienstleistung und die Einbindung in das Wertesy-

stem des Kunden werden erheblich an Bedeutung gewinnen. Die Eigenschaf-ten des Vertriebs müssen diesem Rah-men Rechnung tragen. So wird der proaktive und vor allem prozessori-entierte Vertrieb, der sich in die Situ-ation des Kunden versetzen kann, den bis dato häufig existierenden Preis-Leistungs-Verkäufer ablösen.

ThemenJung, dynamisch – vom anderen Stern? S. 1Ein Blick auf die „Generation Y“

Vertrieb im Wandel S. 2 Mit individuellen Lösungen zum Erfolg

Zukunftstechnologie mit Visionen S. 2 Nanotechnologie im Blickpunkt

Wie Generika den Markt verändern S. 3Outsourcing fängt Kostendruck ab

Mitarbeiter begeistern – für den Wandel S. 4Das Einmaleins des Changemanagements

Branchenfokussierung im Rechtsmarkt S. 5 Tipps für Kanzleien

Einheitliches EU-Patentrecht ab 2014 S. 2Die Einzelheiten des „EU-Datenpakets“

Medienbranche in der Evolution S. 6 Die neuen Herausforderungen

Know-how-Transfer sichert Vorsprung S. 6 Wissensmanagement

Kontakt und Impressum S. 3

Zukunftstechnologie mit VisionenNanotechnologie: Immer kleiner, immer schneller, immer effizienter

von Dr. Alexander Leopold

Die Nanotechnolo-gie ist eine der aus-

sichtsreichsten Schlüssel-technologien und eröffnet Chancen für Wachstum, Innovation und gesell-schaftlichen Fortschritt. Die Anwendungsmög-lichkeiten dieser Techno-logie sind immens und die Fortschritte der Na-notechnologie beein-flussen die Entwicklung zukunftsträchtiger Bran-chen maßgeblich.

2006 betrug der weltweite Umsatz mit Nanotechnologie ca. 100 Mrd. Euro, 2012 werden ca. 800 Mrd. Euro mit Nanotechnologie erzielt.

Nanotechnologie als „Booster“

Mit Nanotechnologie kann die Lei-stung und Funktion von Produkten und Anwendungen deutlich erhöht werden. Technikentwicklung findet im Bereich Nanotechnologie nicht isoliert in Forschungsstätten und Entwicklungslaboren statt, sondern bezieht das Innovationsumfeld mit ein. Die Bedeutung der Nanotechnolo-gie liegt jedoch derzeit weniger in der Herstellung reiner „Nano-Pro-dukte“, sondern vielmehr in der Ver-besserung etablierter Anwendungen.

Dr. Alexander Leopold

Dabei sorgt die Nanotechnologie für extreme Innovationskraft und den Aufbau von neuen Bereichen in fol-genden Branchen:

� Baugewerbe � Chemie / Materialien � Energie � Information und Kommunikation � Medizin und Gesundheit � Mobilität und Transport � Umwelt

Um die nächste Evolutionsstufe im Un-ternehmen zu erreichen, rückt die Um-setzung der wissenschaftlichen Er-kenntnisse immer mehr in den Fokus.Für die Unternehmen ist es deshalb erforderlich, neben der Technolo-gie verstärkt auf die Management- und Marktkompetenz zu setzen, um frühzeitige Hinweise auf technolo-gische Trends zu erhalten, die entspre-chenden Marktchancen zu analysie-ren und eine Risikoeinschätzung von Technologien und Technologiefeldern vornehmen zu können. Um die Inno-vationen und Potentiale der Nano-technologie zum Vorteil für das Un-ternehmen zu nutzen gilt es, mit den entsprechenden Experten und Mitar-beitern, die Technologie fest im Markt und im Unternehmen zu verankern.

Nanotechnologie kann aufregend aussehen: Hier eine Nanoröhre mit einem Durchmesser von weniger als 100 Nanometern – der Bruchteil eines menschlichen Haares.

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Ausgabe 34 Sommer 2013 Seite 3ISING REPORT

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ISING REPORT ist die Kundenzeitschrift von Ising International Consulting Deutschland. Aktuelles Heft: Ausgabe 34, Sommer 2013

Herausgeber: Ising International Consulting München GmbH Denninger Straße 130, 81927 MünchenTelefon: (089) 928 96-300Fax: (089) 928 96-396muenchen@ising-partners.de

V.i.S.d.P.: Edgar van Mark, Christoph Frhr. von Nostitz

Gesamtherstellung:Medieninstitut Mittweida e.V.

Layout & Satz:totolo Kommunikation

Fotos dieser Ausgabe: Ising International Consulting, Shutterstock.com, Photocase.com, ClipDealer

Druck und Verarbeitung: Werbe- & Sofortdruck GmbH Leipzig

Impressum

Denninger Straße 13081927 MünchenTel.: (089) 928 96-300Fax: (089) 928 96-396E-Mail: muenchen@ising-partners.de

Partner und Berater:

Dipl.-Bw. Angela Burgholdangela.burghold@ising-partners.de

Dr. Steffi Katzsteffi.katz@ising-partners.de

Dr. Alexander Leopoldalexander.leopold@ising-partners.de

RA Edgar van Markedgar.vanmark@ising-partners.de

Dipl.-Bw. Christoph Frhr. von Nostitzchristoph.nostitz@ising-partners.de

Dipl.-Kfm. Matthias Vogelmatthias.vogel@ising-partners.de

Dipl.-Kfm. Karsten D. Wickkarsten.wick@ising-partners.de

Patent-Klippe: Wie Generika den Markt verändern

Outsourcing fängt Kostendruck ab

von Christoph von Nostitz

2012 war für so ma-chen Blockbuster ein

Jahr des Kollaps. Wenn der Patentschutz aus-läuft, übernimmt die Ge-nerika-Industrie und löst den Vertrieb der bis dato oft teuren Medikamente durch vergleichsweise preiswerte Präparate ab.

Umsatzeinbrüche in Größenord-nungen von bis zu 70 Prozent von einem auf das nächste Jahr können die Folgen für die Originalhersteller sein. Eine bedrohliche Lage. Wenn Nachfolge-Patente fehlen, müssen die Kosten runter und da hilft Out-sourcing – von CRO über CM bis CMO.Der Lebenszyklus patentgeschützter Medikamente folgt klaren Gesetzmä-ßigkeiten. Erst heißt es rund 10 Jah-re forschen, entwickeln und die Zu-lassung durch die Aufsichtsbehörden erhalten. Ab der Zulassung bleiben 10 bis 15 Jahre, um die Entwicklungs-kosten und den Unternehmergewinn zu erzielen. Dann kommt die „Pa-tent-Klippe“: Die Generika-Industrie übernimmt – Umsätze und Gewinne der Originalhersteller brechen durch den schlagartig einsetzenden Preis-verfall ein. Zudem übernimmt die Ge-nerika-Industrie rasant Marktanteile für das jeweilige Präparat.Der Branchendienst „Evaluate Phar-ma“ schätzt, dass 2012 Medikamente mit zuletzt einem Jahresumsatz von insgesamt 67 Mrd. US-Dollar den Pa-tentschutz verloren haben. Lipitor von Pfizer ist ein Musterbeispiel die-ser Marktentwicklung. Im November 2011 lief der Patentschutz aus. Die-ser Blockbuster, erfolgreichstes Pro-

dukt der Pharmageschichte, verlor bis Ende 2012 rund 70 Prozent Umsatz – in Dollar ausgedrückt: minus 2 Mrd. Umsatz. Der Pfizer-Gewinn brach im 3. Quartal 2012 um fast 20 Prozent ein.Anderen Herstellern ging es ähnlich. Bristol-Myers Squibb verlor in den er-sten drei Quartalen 2012 über 30 Pro-zent Umsatz, da der Blutverdünner Plavix ab Mai durch Generika-Anbie-ter im Markt teils ersetzt wurde. As-tra-Zeneca verlor im April 2012 den Patenschutz für das Psychopharma-ka Seroquel. Schon ein Quartal später brach der Konzernumsatz um fast 20 Prozent ein. Auch deutsche Unterneh-men, z.B. Bayer, sind betroffen. Die Bayer-Verhütungsprodukte Yasmin und YAZ erzielten 2012 noch gut eine Milliarde Euro Umsatz. Im 1. Quartal 2013 ging der Umsatz für diese beiden Spitzenprodukte abermals, um wei-tere 12 Prozent, zurück.Mit den Patentausläufen 2012 er-reichte die Industrie bisher ihren Scheitel. Für 2015 wird die näch-ste Welle erwartet, mit einem be-troffenen Umsatzvolumen von aktu-ell rund 56 Mrd. US-Dollar, das den Patentschutz verliert. Entlastung kommt durch Biotech-Produkte, die nicht so leicht zu ersetzen sind, wie chemisch synthetisierte Wirkstoffe. Zudem sind einige Neuentwicklungen in den Startlöchern. Allerdings sind manche Neuentwicklungen auf enge Nischen angelegt und haben damit kein Potential zum Massenprodukt. Zudem müssen die neuen Produkte, im Vergleich zu bestehenden Präpara-ten, einen Zusatznutzen nachweisen. Andernfalls diktieren die Kranken-kassen einen niedrigeren Festpreis. Es bleiben diverse Risiken.Outsourcing ist durch diese Entwick-lung weiter auf dem Vormarsch. Die Originalhersteller können sich auf Kernkompetenzen wie Grundlagen-forschung und alle Fragen des Mar-ket Access, einschließlich Allianzen, konzentrieren. Alle Stufen dazwi-

Christoph von Nostitz

schen werden durch Outsourcing ab-gedeckt und im Rahmen des Projekt-managements der Originalhersteller gesteuert. Ob Auftragsentwicklung, klinische Studiensteuerung, Zulas-sungsberatung, Klinikmusterherstel-lung, CM (Contract Manufacturing), Supply Chain Management oder CMO (Contract Marketing Organisation), inkl. Leih-Außendienst. Viele Stufen der Wertschöpfungsket-te lassen sich durch Spezialisten ef-fizient, kostengünstig und vor allem bedarfsgenau abbilden. Schließlich entscheidet der Faktor „Time to Mar-ket“ nicht nur über die Länge der ver-bleibenden Patentlaufzeit. Vielmehr geht es auch darum, wer als erster mit einer Innovation auf den Markt kommt und damit die Chance hat, langfristig die Marktführerschaft einzunehmen.Outsourcing bietet heute interessante berufliche Perspektiven in einem zu-nehmend anspruchsvollen und diver-sifizierten Arbeitsumfeld. Mit dieser Entwicklung halten auch die Ein-kommensentwicklungen schritt. Die Zeiten, als versierte Wissenschaftler oder Marketing-Experten die Nase über die „Dienstleister“ rümpften, sind vorbei. Im Gegenteil, so mancher Outsourcing-Anbieter setzt heute Standards, zum Beispiel in der asep-tischen Abfüllung oder im KVP / Con-tinuous Improvement Management.

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Ausgabe 34 Sommer 2013Seite 4 ISING REPORT

Begeistern Sie Ihre Mitarbeiter – für den Wandel!

Changemanagement will gut vorbereitet sein, um nachhaltigen Erfolg zu erzielen

von Karsten D. Wick

Never change a win-ning team“ ist ein

flotter Spruch. Gleich-wohl ist seine Allgemein-gültigkeit durch nichts bewiesen; schon gar nicht in Unternehmen und in Märkten. Steter Wett-bewerb um Marktfüh-rerschaft bei Quantität, Qualität, Kosten, Prozess-optimierung und Innova-tion treibt den Wandel.

Daraus folgt: Produktionszyklen wer-den kürzer und Verbrauchergewohn-heiten ändern sich immer schneller. Fortschritt, Entwicklung und Wachs-tum sind gefragt. Wer vorne bleiben will, muss handeln. Ein Unterneh-men muss alle Ressourcen überprü-fen, ob sie noch zeitgemäß sind und den Anforderungen der Zukunft ge-nügen. Die Unternehmensführung ist gefordert, ihre originäre Kompetenz zu beweisen, in die Zukunft zu schau-en, Szenarien vorzuzeichnen, sich für eine Vision zu entscheiden, Maßnah-men für ihre Umsetzung einzuleiten, Produkte zu verändern und zu kre-ieren sowie ihre Finanzierung zu er-möglichen. Alles sind eher handwerkliche, aber häufig sehr komplexe Vorgänge. Sie müssen vorhersehbar geplant und or-ganisiert werden.Ungewiss sind jedoch Reaktionen und Emotionen auf Wandel bei Mit-arbeitern über alle Unternehmense-benen. Diese aufzunehmen, zu steu-ern, zu einem richtigen Mix „harter und weicher“ Faktoren zusammen-zufügen, davon hängt künftiger Er-folg Ihres Unternehmens ab. So muss die Unternehmensführung Menschen inner- und außerhalb des Unterneh-mens für seinen Wandel begeistern.

Mobilisieren für den Wandel

Es gibt zahlreiche Ansätze, einen un-ternehmerischen Wandel einzuleiten. Um die Dinge zum Besseren zu wen-den, ist es elementar wichtig, konkret festzuhalten: Welches Programm habe ich mir vorgenommen? Welche Bereiche sollen verändert werden? Mit welchen Verfahren soll der Wan-del herbeigeführt werden?Eigentlich möchte man meinen, dass aufgeklärte Mitarbeiter Verände-rungen in ihren Unternehmen als re-gulären Bestandteil ihrer Arbeits-wirklichkeit begreifen und routiniert mit Wandel umgehen. Auch sind Füh-rungskräfte angehalten, „verände-rungsaffine“ Unternehmen aufzu-bauen, in denen die Mitarbeiter eine positive Einstellung gegenüber Ver-änderungen haben. Wunsch und Wirklichkeit klaffen aber deutlich auseinander. Veränderungsereignisse werden mehrheitlich als negativ für

die Arbeitsatmosphäre, einer über-höhten Arbeitsbelastung und eines drohenden Verlustes von Arbeits-platzsicherheit wahrgenommen.

Ehrlich währt am längsten

Ausgangspunkt ist deshalb eine kon-zentrierte Ausrichtung von Verände-rungsvorhaben auf ein gemeinsames zentrales und motivierendes Ziel. Es muss offen und ehrlich kommuniziert und durch sehr engagierte Führungs-kräfte als übergeordnete „Corporate Story“ definiert sein. Die Mitarbeiter müssen sofort die Notwendigkeit zum Wandel erkennen können. Sie müssen selbstverständlich an der Umsetzung beteiligt sein. Sie sollen schließlich von den Vorteilen sogar selbst profi-tieren können. Nur so wird emotio-nale und fachliche Begeisterung für den Wandel geweckt.

Positives Klima schaffen

Schaffen Sie gleich in der Frühpha-se von Veränderungsprozessen ein positives Klima! Auch hier gilt: Der erste Eindruck ist fast immer von entscheidender Bedeutung für fort-laufende und nachhaltige Verände-rungen.Leiten Sie vorweg Maßnahmen der Führungskräfte-Entwicklung ein. Unter dem Aspekt „Change Leader-ship“ könnten Sie beispielsweise Ihr Führungsmodell anpassen oder sogar völlig neu definieren. Überdenken Sie Ihre Einstellungs-, und Nachfolge-kriterien sowie ihre Führungsprin-zipien. Meistens reicht es nicht aus, nur Vergangenes zu erneuern und Lehren aus der Vergangenheit zu zie-hen – begreifen Sie Wandel durchaus als bahn-brechende Verbesserung (Innovation).Keinesfalls darf dies im Normalfall als radikale Veränderung „durchge-zogen werden“ (Ausnahme: Sanie-rung oder Unternehmensfusion mit tiefgreifenden Restrukturierungs-maßnahmen).

Wandel mit Gefühl

Wandel ist nicht zum Null-Tarif zu haben. Er kostet Geld, viel Geduld und erfordert den festen Glauben an

den langfristigen Erfolg sowie abso-lute Entschlossenheit der Unterneh-mensführung. Oberstes Gebot muss sein, dass keine Veränderungsinitiative substantielle Werte wie besonders die Marke eines Unternehmens beschädigt. Die hohe Kunst der Führung ist, be-hutsam die Kultur eines Unterneh-mens weiterzuentwickeln und nicht zu zerstören. Unbedingt einzuhalten ist das be-währte verbindende Zusammen-spiel von Werten, Normen, Denkhal-tungen, Ritualen und Paradigmen, und nicht durch den Wandel aus dem Gleichgewicht zu bringen.

Klare Ziele definieren

Mehrheitlich werden als Bewertungs-kriterien für eine erfolgreiche Ver-änderung die Verbesserung von Un-ternehmensergebnissen angesehen. Doch spielen neben dem Erreichen „harter“ Finanzziele „weiche“ Er-folgskriterien eine meistens erheblich unterschätzte Rolle, beispielsweise eine harmonische Arbeitsatmosphäre oder eine hohe Kundenzufriedenheit. Daraus folgt: Die Berücksichtigung „harter“ und „weicher“ Verände-rungsfaktoren müssen Vorgaben zur Umsetzung von Wandel sein.

Erfolgsfaktoren des Wandels

Es kann nicht überraschen, dass die beiden wichtigsten Erfolgsfaktoren in Veränderungsprozessen a) ein stän-dig begleitendes, bedingungsloses Bekenntnis des Topmanagements zum Wandel und b) dessen absolut transparente Kommunikation sind. Das Management hat Vorbildfunk-tion, aktiv mit anzupacken und kon-tinuierlich motivierend das zu kom-munizieren, was den Veränderungen eine klare Richtung gibt. In weiterer Rangfolge treiben Unternehmenskul-tur, Mitarbeitereinbindung, Verände-rungsdruck und ggf. materielle An-reize Veränderungsprozesse.

Mobilisieren fördert Veränderungsbereitschaft

Vor einer umfassenden Restruktu-rierung und der chaotischen Früh-phase beim Wandel besteht bei allen Mitarbeitern naturgemäß Ängstlich-keit, Ungewissheit und Skepsis. Des-halb muss die Unternehmensführung ein motivierendes Klima für den Auf-bruch erzeugen. Schaffen Sie ohne Hektik ein starkes Gefühl der Dring-lichkeit und zeigen Sie ruhig Unzu-friedenheit mit dem gegenwärtigen Zustand. Rücken Sie die Zukunftsvi-sion in den Mittelpunkt; sie entfaltet Überzeugungskraft, spricht die Ge-fühle der Menschen an und fördert Verständnis. So schaffen Sie eine emotionale Akzeptanz für den Wan-del.Auch hier zeigt sich, dass Kommuni-kation wiederum an vorderster Stelle steht. Sie hat eine Zentralfunktion für alle folgenden Mobilisierungsmaß-

nahmen wie Einbindung von Mitar-beitern in Projektteams, Vereinbaren von Zielen gegen Bonuszahlungen, Mitarbeiterqualifizierung, Führungs-kräfteentwicklung, vorsichtige Ju-stierung von „Corporate Values“ an die strategische Neuausrichtung und Überarbeitung der HR-Instrumente mit Fokus auf Beurteilung und Re-krutierung von Mitarbeitern. Fast wichtiger noch als aussagekräf-tige, regelmäßige Kommunikation selbst ist das Kommunikationsver-halten von Führungskräften. Es ist menschlich, dazu zu neigen, „unangenehme Themen“ auf die lan-ge Bank zu schieben und so zu spät oder nicht umfassend genug zu in-formieren. Noch schlimmer ist, nur stückweise aus angeblich „taktischen Gründen“ zu kommunizieren. Wenn die Bekanntgabe unange-nehmer Botschaften mit einschnei-denden Folgen erst unausweichlich geworden ist, ist Ihre Glaubwür-digkeit und Ihr laufender Prozess schnell beschädigt. Kommunikationsgeschick, gepaart mit einem guten Schuss Mut, ist zu einer der wichtigsten Führungstu-genden geworden.Unbestritten ist, dass ein Wandel nur durch Einbindung möglichst al-ler Mitarbeiter Erfolg haben kann. Je nach Veränderung bestimmter Inhalte und Prozesse ist jedoch ab-zuwägen, ob die Wandelinitiative „Top Down“ (eher passive Einbin-dung – weniger Mitarbeiter) oder mit aufwendigeren – jedoch mei-stens erfolgreicheren – „Bottom Up“-Maßnahmen (aktive Einbin-dung aller Mitarbeiter) umgesetzt werden soll.

Wandel nachhaltig umsetzen

Die nachhaltige Verankerung von Veränderungen sichert letztlich alle Bemühungen materieller Investiti-onen und persönlichen Einsatzes, um einen Wandel erfolgreich im Unter-nehmen zu installieren. Konsequenzen aus Leistungskenn-zahlen müssen rollierend gezogen werden. Die wichtigsten Aspekte der Veränderungsinitiativen sind ständig im Auge zu behalten. Veränderungsziele müssen tagesaktu-ell auf dem Laufenden und Mitarbei-ter regelmäßig durch Transparenz „bei der Stange“ gehalten werden.Veränderungsrelevantes Führungs-verhalten, Kommunikation und Mit-arbeiterentwicklung sowie kontinu-ierliche Prozessverbesserung sorgen für die Stabilisierung und anzustre-bende Institutionalisierung immer-währender Veränderungen.

Fazit

Allen Führungskräften kommt als Integrationsfiguren während des ge-samten Veränderungsprozesses die zentrale Rolle zu: Mit souveränem Auftritt, Überzeugungskraft, Glaub-würdigkeit, Demut und vorbildlichem Verhalten Begeisterung für den Wan-del schaffen!

Karsten D. Wick

V

Ausgabe 34 Sommer 2013 Seite 5ISING REPORT

Branchen-Fokussierung im Rechtsmarkt wächst

Was Kanzleien beachten müssen, um die Kollegen zu halten

von Edgar van Mark

Neben der klassischen Struktur und Orga-

nisation nach Rechtsge-bieten in den Kanzleien nimmt immer mehr eine weitere Unterteilung in Branchenbereiche bzw. so genannte „Business Units“ zu. Diese Fokussie-rung auf Branchen soll das Business Development in den jeweiligen Branchen unterstützen und die spe-zifischen Kenntnisse und Expertise der Kanzleien in diesen Branchen beto-nen und fördern.

Daraus ergibt sich meist eine Matrix-Struktur, in der die Berufsträger aus den einzelnen Rechtsgebieten gleich-zeitig auch noch Branchengruppen

Edgar van Mark

zugeordnet sind. In diesen Bereichen entwickeln oder haben die Kollegen bereits größeres Geschäft, betreuen „Key Mandanten“ und profilieren sich nach außen als Experten und Kenner der Branche.Je nach Strategie der Kanzlei, wird die Branchenorientierung und Zu-gehörigkeit in der jeweiligen Bran-chen- bzw. Business Unit als bindend vorgegeben, potentielle oder auch be-reits bestehende Mandantenkontakte

aus anderen Branchen müssen in die jeweiligen Units und Gruppen abge-geben werden. Eine sehr enge Ausle-gung dieser Branchen-Fokussierung und entsprechenden Spezialisierung der Berater kann durchaus zu Fru-strationen und Unzufriedenheit von einzelnen Kollegen ebenso wie in-nerhalb der Gesamtkanzlei führen. Wird das Geschäft und die Geschäft-sentwicklung durch eine sehr starre Einhaltung der Branchenzuordnung stark eingeschränkt und behindert, führt dies oftmals zu einer externen Neuorientierung der Betroffenen, egal ob Partner oder Associates. Kanzleien, die keine so starre Zuord-nung und Einteilung pflegen, können für solche, durchaus oft akquisitions-starken, Anwälte attraktiv werden und somit starke Partner neu hinzu-gewinnen. Eine Lösung für das Problem und das Halten solcher etwas breiter auf-gestellten Kollegen ist eine entspre-chend gute Honorierung bzw. Ent-nahmeregelung für das Cross-Selling innerhalb der Kanzlei. Wenn der An-reiz zum Abgeben von Geschäft aus der nicht-eigenen Branchengruppe lukrativ gestaltet ist und der abge-

bende Kollege weiterhin in seinen Be-reichen die Mandantenführung be-halten kann, wird das Abwandern solcher Berater in vielen Fällen ver-hindert werden können. Die Vorteile der starken Branchen-Fokussierung, wie das wirksamere Business Development, die bessere Visibilität der Kanzlei und die qua-litativ höherwertige Beratung bei Branchen-Spezialisierung, über-wiegt bei den meisten Kanzleien die Gefahr des Verlustes von Kol-legen. Insofern wird der Trend ein-deutig weiter in Richtung Branchen-spezialisierung und Organisation der Kanzleien nach verschiedenen Industrien fortschreiten. Dabei ist durchaus auch zu beobachten, dass bestimmte Branchen und Industrien an bestimmten Standorten konzen-triert werden, die für diese jeweilige Branche gute Voraussetzungen bie-ten. So passen beispielsweise klassische Industrien gut nach Düsseldorf, Köln oder München, Finanzdienst-leistungen nach Frankfurt und Mün-chen, öffentliche Auftraggeber und Energiewirtschaft / Alternative En-ergien nach Berlin und Düsseldorf, IT und Telekommunikation nach Mün-chen und Hamburg, Logistik und Handel nach Hamburg und Frankfurt sowie Real Estate nach Berlin, Mün-chen und Hamburg. Bei einem Wechsel oder einer Neuo-rientierung sollten Anwälte mit ent-sprechender Branchenspezialisie-rung für diese Standorte mobil sein. Hier wird es in der nächsten Zeit si-cher noch einige personelle Verän-derungen, Neu-Formierungen und überraschende Wechsel geben.

Einheitliches EU-Patentrecht ab 2014„EU-Datenpaket“ macht eine europaweite Anmeldung günstiger

von Angela Burghold

Das fast drei Jahr-zehnte dauernde Rin-

gen um die Einführung des EU-Patents ist end-lich erfolgreich zu Ende gegangen: Am 11.12.2012 hat das EU-Parlament das „EU-Patentpaket“ trotz des Widerstands von Ita-lien und Spanien verab-schiedet. Von 2014 an können Unternehmen und Privatpersonen ihre Erfindungen mit einem einzigen Antrag in 25 EU-Staaten schützen lassen. Es ist davon auszugehen, dass der innovative deut-sche Mittelstand am mei-sten von der Neuregelung profitieren wird.

Zum einen, weil von 2014 an vorläu-fig nur noch eine einzige Überset-zung der Anmeldung erforderlich sein wird; später wird auch die-se überflüssig. Zum anderen, weil im Verletzungsfall ein einziger Pro-zess zur Durchsetzung der Rechte in allen beteiligten Staaten genügen wird.

Kernziele

� Kostenreduzierung � Bürokratieabbau � Vereinfachung für Unternehmen

� Patent mit einheitlicher europawei-ter Wirkung

� Einheitlicher Schutz einer Erfin-dung in über 25 Mitgliedsstaaten

� Schaffung einer einzigen und spe-zialisierten Patentgerichtsbarkeit

Zentrale Vergabe durch das Europäische Patentamt

Ziel ist es, Patente zentral zu verge-ben. Erfinder müssen ihre Ideen zur-zeit noch in jedem EU-Land extra bestätigen lassen. Das kostet etwa 36.000 Euro für jedes Patent. Durch das neue System könnten sich diese Kosten auf 6.500 Euro verringern. Mit rund 33.000 Patentanmeldungen pro Jahr sind deutsche Tüftler zwar in Europa Spitze. Gleichwohl ist um-fassender, europaweiter Patentschutz bislang fast unbezahlbar. Für Über-setzungen und Anmeldegebühren, die in jedem EU-Staat fällig wurden, betragen nach Zahlen der EU-Kom-mission die Kosten für ein europaweites Pa-tent derzeit rund 36.000 Euro.Mit dem EU-Patent werden

Angela Burghold

die Kosten auf knapp 5.000 Euro sin-ken. Von 2014 an wird es genügen, die einmalige Anmeldung in einer der drei EU-Amtssprachen Deutsch, Eng-lisch oder Französisch vorzunehmen. Der Vergleich mit den USA zeigt, dass dieser Schritt überfällig ist: Dort ko-stet das Patent umgerechnet nur etwa 2.000 Euro. In China sind es sogar le-diglich 600 Euro.

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gPractice-Report Practice Legal

Ausgabe 34 Sommer 2013Seite 6 ISING REPORT

Medienbranche in der Evolution

Crossmedia, Diversifizierung und Internationalisierung sind Herausforderungen für Führungskräfte

von Edgar van Mark

Bereits seit dem Durch-bruch der „digitalen

Revolution“ befindet sich die Medienbranche in ei-ner permanenten Um-wälzung. Neben den He-rausforderungen bei der Digitalisierung tech-nischer, vor allem aber kommerzieller Art, insbe-sondere dem Problem der Erwirtschaftung von in-teressanten Erlösen mit digitalem Content, sind in den letzten Jahren wei-tere Herausforderungen hinzugekommen.

Einigen Medienhäusern ist es gelun-gen, neben ihren klassischen Verlags-aktivitäten im Print das Geschäft in den elektronischen Medien, sei es nun online oder in TV und Rund-

funk, so auszubauen, dass zumindest dort „schwarze Zahlen“ erreicht wer-den, oder aber auch in verlagsnahen Serviceleistungen neue Erlösquellen zu erschließen. Insbesondere die re-gionalen Medienhäuser nutzen zu-nehmend ihre starke „Marke“ in ih-rer jeweiligen Region, um neben den klassischen Printerlösen in den neu-en Medien, aber vor allen Dingen auch in medienbezogenen Dienstlei-stungen, Geschäft zu entwickeln und zunehmend interessante Erlöse zu erzielen. Obwohl es viele Jahre nicht so aus-sah, kommt den spezifischen Conten-ts wieder mehr Bedeutung zu, wäh-rend gleichzeitig aber nach wie vor Rationalisierungen und Restruktu-rierungen in den Redaktionen voran-getrieben werden. Parallel gibt es hier einen Generationswechsel, so dass es für qualifizierte und vor allen Din-gen auch managementorientierte Re-dakteure durchaus interessante Per-spektiven in leitenden Funktionen gibt. Dabei verändert sich das Berufs-bild des klassischen Redakteurs zu-nehmend in Richtung „Manager“ im Sinne der motivierenden Führung von Mitarbeitern, Optimierung der Abläufe und der Organisation sowie

der Kommunikations- und Repräsen-tationsfähigkeit nach außen.In einigen Medienhäusern, insbe-sondere Zeitschriftenverlagen, ist auch die Herausforderung einer zu-nehmenden Internationalisierung zu bemerken. Der gesättigte deut-sche Markt veranlasst größere Häu-ser, über die Grenzen zu sehen und vor allen Dingen neue Märkte in Ost-europa, Asien und in Schwellenlän-dern zu betreten. Hier kommen ganz neue Herausforderungen auf das Management, das bisher sehr natio-nal orientiert war, zu. Teilweise wird eine ganz neue Generation von Füh-rungskräften benötigt, die bereits in der Ausbildung Internationalität und interkulturelle Kompetenz erworben hat. All diese Faktoren sorgen dafür, dass sich die Medienbranche weiterhin in einer permanenten Evolution befin-det und sich oftmals stärker als an-dere Branchen den neuen Gegeben-heiten in der Kommunikations- und Informationswelt stellen und anpas-sen muss. Hierfür gilt es insbeson-dere, die richtigen, teilweise ganz an-ders ausgerichteten Führungskräfte zu finden und für Medienunterneh-men zu gewinnen.

Wissensmanagement:

Know-how-Transfer sichert Vorsprung von Christoph von Nostitz

Unternehmen sichern ihr Wissen bzw.

das Wissen ihrer Mitar-beiter u.a. durch Know-ledge Management-Pro-gramme. Die Datensätze, die mit solcher Software entstehen, enthalten aber primär nur harte Fakten. Fähigkeiten, Kniffe, An-wendungsgeschick und menschliche Erfahrungen zur Einschätzung von Si-tuationen lassen sich da-gegen nicht abspeichern bzw. auf Knopfdruck ab-rufbar machen.

Produzierende Unternehmen, Han-del, Dienstleistung – alle Branchen haben festgestellt, dass umfassendes und gut organisiertes Wissensma-nagement deutliche strategische Vor-teile bedeuten kann. Die Innovati-onskraft eines Unternehmens ist der Schlüssel für den Wettbewerbsvor-teil. Aber nur der „professionelle Um-

gang“ mit vorhandenem Wissen und intern verfügbaren Informationen kann die Innovationspotentiale eines Unternehmens aktivieren. Entsprechend haben wachstumsori-entierte Unternehmen das Wissens-management institutionalisiert und aktivieren dies systematisch in unter-schiedlichsten Formen. Zur Jahrtau-sendwende empfand man die Spei-cherung von Faktenwissen als großen Sprung und Mehrwert zur Sicherung von Know-how. Die Bedeutung des Faktors Mensch, seine individuellen Fähigkeiten, sein Gespür und seine persönlichen Kontakte wurden dabei unterschätzt.Seither ist viel passiert und der demo-grafische Wandel ist zudem ins Blick-feld der Unternehmen gerückt. Wenn erfahrene Kräfte das Unternehmen verlassen, geht viel Wissen zum Wett-bewerb oder in den Ruhestand – und damit gehen insbesondere die wei-chen, nicht speicherbaren Faktoren verloren. An dieser Stelle haben sich im Rahmen des Wissensmanage-ments neue Wege eröffnet. Um zu wissen, wer was weiß, sind zu-nächst Wissenslandkarten zur Wis-sensdokumentation erforderlich. Die Lokalisierung von Wissen ist aber nur der erste Schritt, der, solange das Wissen nur passiv verwaltet wird, keinen aktiven Wert hat oder Nutzen stiftet. Das Wissen und die individu-

ellen Fähigkeiten der Wissensträger müssen in weiteren Schritten dyna-misiert werden. Faktenwissen und Erfahrungen müssen durch unter-schiedlichste Maßnahmen übergeben werden – mit dem Ziel, dass daraus neue Wissens-Kombinationen, d.h. Innovationen, entstehen.Dieser Know-how-Transfer findet idealerweise in allen Unternehmens-bereichen statt, denn in der Ver-waltung, in der Entwicklung, in der Produktion oder im Vertrieb schlum-mern Innovationspotentiale genau-so wie das Risiko des Verlusts von Know-how. Wissenstransfer wirkt dann besonders fruchtbar, wenn funktions- und hierarchieübergrei-fend Fragestellungen erörtert oder beispielsweise in Projektgruppen be-arbeitet werden.Sehr praktischer Nutzen stellt sich ein, wenn etwa Wissenstransfer zwi-

schen Jung und Alt systematisch ver-folgt wird. Der Nebeneffekt ist zudem besondere Anerkennung und Wert-schätzung der erfahrenen Mitarbei-ter durch die internen Schulungsauf-träge.Das Konzept, vom reinen Fakten-daten-Management bis zum aktiven Know-how-Transfer, wirkt langfri-stig und der Wirkungsgrad steigt mit der nachhaltigen Verfolgung über-proportional. Das kostet Geld. Unter-nehmen, die sich diesem Thema ver-schrieben haben, spüren den Nutzen ganz praktisch. Das geht bei einigen Unternehmen soweit, dass sie eine Projekt-Kultur zum Wissensmanage-ment eingeführt haben. Damit kön-nen z.B. neue Mitarbeiter ganz rasch in bestimmten Themenfelder auf ein überdurchschnittlich hohes Niveau gebracht werden. Damit wird das Wachstumstem-po stark beschleunigt. Diese Kultur kann auch ein formales Projekt-An-tragswesen beinhalten, um den Sta-tus der Maßnahme zu verdeutlichen. Und die Erfolgskontrolle? Ob for-male Einzelprojekte oder laufende Maßnahmen – als erfolgreich been-det gilt jedes Projekt erst, wenn der Mehrwert für andere spürbar wird, d.h. andere davon profitieren und dies durch einen Vortrag oder einen Erfahrungsbericht zurückgespiegelt wird.

Serverschränke statt Zeitungsrotation: Viele Medienhäuser sind längst zu digitalen Dienstleistern geworden.

Wie kann Wissen am besten weitergegeben werden? Darüber gilt es in jedem Unternehmen nachzudenken.

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