1 Einleitung

Investitionsentscheidungen sind die Basisfur jegliches unternehmerisches Handeln.Daher ist der Prozess der Investitionsent-scheidung eine der wichtigsten betriebs-wirtschaftlichen Aufgaben [DoWi88, 3ff.].Die Sammlung, Interpretation und Bewer-tung der relevanten Daten stellen sich heu-te aufgrund nahezu unbegrenzter Informa-

tionsmengen als komplexe Verfahren dar.Nach einer Phase des beinahe blinden In-vestierens in die Informationstechnologie(IT) werden inzwischen immer starker In-vestitionen in diesen Bereich hinterfragt.Deswegen und aufgrund der starken Zu-kunftswirkung sowie der verschiedenenund außerst differenzierten Kosten-Nut-zen-Abwagungen stehen Entscheider voreiner komplizierten Problemstellung.Dieser Artikel stellt die Balanced IT-De-

cision-Card, einen speziell auf die Bedurf-nisse des IT-Bereichs abgestimmten Lo-sungsansatz vor, der auf den Methoden derBalanced Scorecard (BSC) basiert sowieneuere Erkenntnisse aus den Kognitions-wissenschaften und die Bewertung vonChancen mittels Realoptionen einbezieht.

2 Investitions-entscheidungen in IT

Investitionsstrategien in der IT befindensich in einer Phase der Umorientierungund Neudefinition. Wahrend der 90er Jah-

re galten IT-Systeme als unentbehrlicherTeil der Unternehmensinfrastruktur. Oftstellten Investitionsentscheidungen in derIT mehr einen „act of faith“ [Clem91, 34]dar als ein daten- und faktenbasiertes Ar-beitsergebnis. Bei der Einfuhrung moder-ner IT-Systeme wird haufig mit Schlag-wortern wie verbesserte Prozesseffizienz,optimiertes Kundenmanagement oder stra-tegische Ausrichtung argumentiert. DieQuantifizierung dieser Mehrwerte und dieanschließende Bewertung der Entschei-dungstrager fallen dagegen schwer und feh-len oftmals [ThKG01, 2].Schon 1987 warnte jedoch Solow, dass

man nicht unbegrundet Hoffnungen in dieIT haben sollte, mit dem beruhmt gewor-denen Satz: „You can see computer ageeverywhere but in the productivitystatistics“ [Solo87, 36]. Die dadurch ange-stoßene Diskussion wurde unter dem Na-men „Produktivitatsparadox“ bekannt undzog zahlreiche Untersuchungen nach sich.Eine ausfuhrliche Zusammenstellung findetsich in [BrYa96, 180]. Gartner Group, einamerikanisches Marktforschungsunterneh-men, schatzt, dass $ 75 Milliarden jahrlich

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Die Autoren

Andreas JonenVolker LingnauJochen MullerPaul Muller

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Andreas JonenProf. Dr. Volker LingnauTechnische Universitat KaiserslauternLehrstuhl fur Unternehmensrechnung undControllingGebaude 42/135Erwin-Schrodinger-Straße67663 Kaiserslautern{jonen | lingnau}@controlling-lehrstuhl.de

Dipl.-Wirtsch.-Ing. Jochen MullerProf. Dr. Paul MullerTechnische Universitat KaiserslauternAG Integrierte KommunikationssystemeGebaude 36/409Erwin-Schrodinger-Straße67663 Kaiserslauternjmueller@informatik.uni-kl.demueller@uni-kl.de

Balanced IT-Decision-CardEin Instrument f�r das Investitions-controlling von IT-Projekten

Kernpunkte

Das hier vorgestellte Balanced-Scorecard-orientierte Instrument zur Unterstutzung von Inves-titionsentscheidungen im Bereich der Informationstechnologien vereint drei wesentliche Vor-teile im Vergleich zu traditionellen Methoden:

& Einbeziehung nichtmonetarer Kennzahlen in die Betrachtung von Investitionsobjekten& �bersichtliche Darstellung der Bewertungsfaktoren& Verbindung von strategischen Zielen mit der Investitionsmaßnahme in die Informations-

technik

Stichworte: Balanced Scorecard, Controlling, Informationstechnologie, Investitionsentschei-dung, Kognitionswissenschaften, Realoptionen, Ursache-Wirkungs-Ketten

WI – Schwerpunktaufsatz

fur erfolglose IT-Projekte ausgegeben wer-den [Mate99]. Wahrend jedoch erheblicherForschungsaufwand betrieben wird, umneue und verbesserte IT-Produkte auf denMarkt zu bringen, fehlen immer noch ge-eignete Methoden zur Bewertung dieserTechnologien [BrHi98, 542].In der Literatur wird als zentrales In-

strument fur die Bewertung von Investi-tionsvorhaben der NPV (Net Present Val-ue) genannt, welcher die prognostiziertenEinzahlungen und Auszahlungen (Zah-lungsstrome) auf den Investitionszeitpunktabzinst, um so eine bessere Bewertungs-grundlage fur die Investitionsentscheidungzu haben [Altr96, 351ff.]. Fur die im Rah-men dieser Vorgehensweise abzuschatzen-den Werte und Parameter liegen beikonventionellen Investitionen meist Erfah-rungswerte vor. Bei neuen Technologien,wie im Bereich der IT, ist es jedoch oftschwer, den operationellen Nutzen zumessen und zu ermitteln, da hierfur die ge-machten Erfahrungen noch nicht ausrei-chen. Auch dieser Punkt trug dazu bei,umfangreiche Investitionsanalysen nichtselten durch den Hinweis auf die strategi-sche Bedeutung der IT zu ersetzen [Seeg03,12]. Daruber hinaus ist der NPV eine ein-dimensionale Kennzahl, die nur direkt zah-lungswirksame Effekte der Investition be-rucksichtigt und außerdem als formalziel-orientierte Große keinen Bezug zursachzielbezogenen IT- oder gar Unterneh-mensstrategie aufweist.Eine Konzentration auf finanzielle

Kennzahlen ist jedoch mit der Gefahr ver-bunden, durch mangelnde Beachtung oderFehlbewertung immaterieller Investitions-effekte zukunftstrachtige Investitionen zuunterlassen. Diese Erkenntnis entsprichtauch Erfahrungen der Verfasser aus Praxis-projekten. Deswegen sollten weitere Per-spektiven bei der Entscheidungsfindungberucksichtigt werden (z. B. Sicherheits-aspekte oder die Akzeptanz einer IT-Lo-sung bei den betroffenen Mitarbeitern).Dabei stellt sich das Problem, dass Ent-scheidungstrager mit einer Vielzahl vonpotenziell entscheidungsrelevanten Infor-mationen konfrontiert werden, deren ge-genseitige Abhangigkeiten sie bestenfallsintuitiv und damit hochgradig subjektivund einzelfallspezifisch abschatzen kon-nen. Aufgrund der kognitiven Beschran-kungen, denen reale Entscheidungstragerunterworfen sind, fuhrt eine Zunahme derzur Verfugung stehenden Informationen –anders als beim Modellmenschen der Wirt-schaftswissenschaften, dem homo oecono-micus – jedoch nicht zu einer Verbesserungdes Entscheidungsprozesses, wie die auf Si-

mon zuruckgehenden Erkenntnisse derManagerial Cognition Theory zeigen[Ling01, 421f.]. Dies gilt insbesondere,wenn der Entscheidungstrager (IT-Mana-ger) mit Daten und Methoden aus einemBereich (Investitionsrechnung) konfron-tiert wird, in dem er nicht Experte ist. Andiesem Punkt kann die Aufgabe des (Inves-titions-) Controllings verortet werden, dasin den Bereichen tatig wird, die nicht zuden Kernkompetenzen des Managementszahlen [HoLi02, 28] und durch eine geeig-nete Gestaltung des Umfelds von Manage-mententscheidungen eine Erhohung derbeschrankten Rationalitat dieser Entschei-dungen ermoglicht.Ein geeignetes Instrument zur Unter-

stutzung von IT-Entscheidungen solltenach den gerade angestellten �berlegungeneine mehrdimensionale Messung der Aus-wirkungen einer IT-Investition mithilfevon Kennzahlen ermoglichen und derengegenseitige Abhangigkeiten berucksichti-gen, ohne jedoch den Entscheidungstragermit einer Fulle von Detailinformationen zuuberfordern. Gleichzeitig sollte es eineKopplung mit der strategischen Ebene auf-weisen.Die in letzter Zeit am starksten dis-

kutierte Moglichkeit, die skizzierten An-forderungen zu erfullen, stellt die BSC dar,die fur die hier betrachtete spezifische Pro-blemstellung zur Balanced IT-Decision-Card weiterentwickelt wurde.

3 Balanced Scorecardals Basisinstrument

Im Folgenden wird kurz auf die Grund-struktur der ursprunglichen BSC eingegan-gen, um dann die Besonderheiten einerBSC fur den IT-Bereich vorzustellen. ZumAbschluss wird uberpruft, inwieweit dieBSC in der Lage ist, die angesprochenenkognitionswissenschaftlichen Erkenntnisseumzusetzen.

3.1 Die originare BSC

Die BSC hat seit ihrer ersten Veroffentli-chung in der Harvard Business Review1992 [KaNo92] eine breite Diskussion inTheorie und Praxis ausgelost. Die Konzep-tion dieses Instruments basiert auf einerStudie von Kaplan und Norton, die zwolfUS-amerikanische Unternehmen bezuglichder Ausgestaltung der verwendeten Infor-mations- und Steuerungsinstrumente un-tersucht hatten.

Die originare BSC wird aus vier Per-spektiven zusammengesetzt, die ein in sichausgewogenes Kennzahlensystem bildensollen, welches vorlaufende Indikatorenund Leistungstreiber integriert. Diese Per-spektiven sind um die aus der Unterneh-mensvision oder -mission abgeleiteteUnternehmensstrategie angeordnet. Sie de-cken in der Regel die finanzielle Perspekti-ve, die Kundenperspektive, die interneProzessperspektive und die Lern- undWachstumsperspektive ab. Diese Bereichesollen zum einen als Fruhindikatoren Ent-wicklungstendenzen aufzeigen und zumanderen den Erfolg der Vergangenheit wie-dergeben. Um die Zusammenhange zwi-schen den Zielen deutlich werden zu las-sen, werden die Kennzahlen mit Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander verknupft.

Jede Kennzahl gibt den Zielerreichungs-grad eines spezifischen, strategischen Zielsan und wird in der BSC mit spezifischenMaßnahmen und idealerweise eindeutigenZielvorgaben angeordnet. Bei der Ablei-tung der Strategie aus der Vision eines Un-ternehmens und der Erarbeitung von Maß-nahmen, Kennzahlen und Zielvorgabenwerden die Mitarbeiter haufig mit einge-bunden. Damit ist die BSC nicht nur einKennzahlensystem, sondern kann als einManagementinstrument im Sinne eines„Management by Models“ verstanden wer-den.

Vorteilhaft an der BSC ist, dass sie durchihren holistischen und integrativen Charak-ter sowohl in der Lage ist, eine Verzahnungvon Strategie und operativen Handlungenvorzunehmen als auch nichtfinanzielleKennzahlen gleichwertig zu finanziellenKennzahlen einzubeziehen. Des Weiterenkonnen mit ihrer Hilfe die wesentlichenKausalketten zwischen den einzelnenKennzahlen aufgedeckt werden.

Nachteilig sind die haufig intuitiv getrof-fenen Annahmen zu sehen, die vorgenom-men werden mussen, um die Ursache-Wir-kungsketten zwischen den einzelnenstrategischen Zielen zu bilden. Die verwen-deten Ketten sind anders als bei den Ver-knupfungen in traditionellen Kennzahlen-systemen weniger mathematischer Art unddurch die unzahligen Interdependenzenzwischen den Leistungsebenen auch empi-risch schwer nachweisbar [Reich01, 596;Glei97, 435]. Des Weiteren werden die ho-hen Kosten, die durch die Einfuhrung derBSC entstehen, kritisiert.

Trotz dieser Kritikpunkte, die teilweiseauch gerechtfertigt auf einer fehlendentheoretischen Fundierung des Konzeptsberuhen, muss konstatiert werden, dass dieBSC in der Lage ist, die Komplexitat des

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Balanced IT-Decision-Card 197

Betriebsgeschehens strukturiert zu erfassenund in transparente Teilaspekte zu zerle-gen. Weitere Vorteile sind eine Reduzie-rung der Datenflut und die schnelleReaktionsfahigkeit durch die standige Aus-einandersetzung mit Zielen und Kennzah-len. Wichtig ist dabei zu beachten, dass dieBSC fur die Umsetzung einer vorhandenenStrategie das geeignete Instrument ist undnicht dazu gedacht ist, das Management beider Formulierung der Strategie oder Mis-sion zu unterstutzen.

3.2 Besonderheiten der IT-BSC

Das hier entworfene BSC-orientierte In-strument lehnt sich insbesondere an die Er-fahrungen an, die bisher bei der Einfuh-rung der BSC im IT-Bereich gemachtwurden. Diese werden im Folgenden kurzthematisiert.Fur die IT-Abteilung ergeben sich durch

die Implementierung einer speziellen IT-BSC nach empirischen Untersuchungenfolgende Vorteile [GrWP98, 189f.]:& Einbindung der Unternehmensstrategie

in die IT-Strategie, wobei haufig die Ein-fuhrung einer BSC erst den Anstoß furdie Erarbeitung einer IT-Strategie gibt[Tewa01].

& Einbeziehung von qualitativen Großenneben den IT-Kosten oder Budgets indie Steuerung der Abteilung.

& Anwendung als Kommunikationsplatt-form:– Diskussionsgrundlage bei Auseinan-

dersetzungen zwischen IT-Manage-ment und Topmanagement.

– Basis, um gemeinsam mit Mitarbei-tern Kennzahlen und Maßnahmen anHand der IT-Strategie zu erarbeiten.

& Starkere Orientierung der IT-Abteilungan Kundenzufriedenheit und Service-qualitat.

& Motivierung der Mitarbeiter fur gemein-same Ziele durch verbesserte Feedback-und Lernprozesse.

Eine Besonderheit, die bei der Entwick-lung der IT-BSC beachtet werden muss, ist,dass der IT-Bereich nicht selbststandig amMarkt agiert, sondern ein Dienstleister furandere Organisationseinheiten ist [BaSt01,368]. Daraus resultiert, dass die operativenGeschaftsbereiche als interne Kunden inden Fokus der IT-BSC rucken und die Ge-staltung der Perspektiven an die spezielleSituation angepasst werden muss.Um den Eigenheiten der IT gerecht zu

werden, wurde bei der Entwicklung derBalanced IT-Decision-Card sowohl aufpublizierte Erfahrungsberichte zu IT-BSCsals auch auf Erfahrungen aus selbst durch-

gefuhrten Projekten zuruckgegriffen, umdie originare BSC anzupassen. Hierbei galtes zunachst, potenzielle IT-spezifische Per-spektiven zu identifizieren, die zusatzlichzu berucksichtigen sind. Ein zentrales Ele-ment bei der Bewertung von IT-Leistungenstellt allgemein die Verwendung einerInnovationsperspektive dar. Nur so kanndie kunftige Wettbewerbsfahigkeit des Un-ternehmens, gerade im Hinblick auf einekontinuierliche und systematische Prufungneuer Einsatzfelder und Moglichkeiten imIT-Bereich, in die Bewertung integriertwerden. Dabei wird auf die „Enab-ler“-Rolle der IT verwiesen, die sie durchden Wandel vom Rechenzentrum zurServicestelle in der Vergangenheit einge-nommen hat. Daneben wird eine Lieferan-tenperspektive in Erwagung gezogen, dader umfassende Zukauf von IT-Leistungen,und in diesem Zusammenhang die Aus-wahl des passenden Geschaftspartners, we-sentliche Merkmale eines erfolgreichen IT-Managements sind [Kutz02, 68]. Fernererweist sich die Einfuhrung einer Sicher-heitsperspektive fur den IT-Bereich alssinnvoll. Dadurch wird nicht nur eine Ein-bindung dieses Aspekts in das strategischeGrundkonzept gewahrleistet, sondern auchdie zentrale Bedeutung der IT-Sicherheitfur den wirtschaftlichen Erfolg unterstri-chen [BaSt01, 368].

3.3 BSC im Licht kognitions-wissenschaftlicher Erkenntnisse

Der Einsatz der BSC-Methoden zur Un-terstutzung von Investitionsentscheidun-gen im IT-Bereich vereint verschiedene In-strumente, welche grundsatzlich als sinn-voll angesehen werden, um den realenEntscheidungstrager bei extrem hoher In-novationsgeschwindigkeit, multiplen Unsi-cherheiten und hoher Komplexitat so zuunterstutzen, dass Entscheidungen auf die-sem Feld mit einem hohen Maß an pro-zeduraler Rationalitat getroffen werdenkonnen [Simo81, 134]:& Die BSC bildet durch Ihren Aufbau und

die Methodik, wie dem Denken inPerspektiven, ein standardisiertes Ver-fahren fur ein wiederholt auftretendesEntscheidungsproblem. Damit wird dasIndividuum von der Notwendigkeit ent-lastet, jedes Mal wieder eine Abwick-lungsprozedur zu bestimmen. Wenn die-ses Verfahren auf einer Methodik beruht,die in vielen Unternehmen [PWCD01, 4]bis in die operativen Ebenen hinein ver-breitet ist und damit ein vertrautes In-strument fur die meisten Manager dar-

stellt, fallt der Umgang damit wesentlicheinfacher.

& Die BSC teilt ein Problem in verschiede-ne Perspektiven auf. Durch diese Auftei-lung wird eine Arbeitsteilung und damiteine Sequenzialisierung des Problemsgefordert. Die Bearbeitung wird somiterheblich erleichtert, da eine Fokussie-rung auf einen Ausschnitt des Entschei-dungsraums erfolgen kann.

& Durch die strukturierte Darstellung derwesentlichen Einflussfaktoren in denPerspektiven und der Bildung der Zu-sammenhange eignet sich die BSC alsGrundlage fur Diskussionen zwischenden Mitarbeitern. Damit stellt sie einKommunikationsmedium und einen-kanal dar.

Aufgrund dieser Eigenschaften eignet sichdie BSC aus kognitionswissenschaftlicherSicht als methodische Basis zur Konstruk-tion eines Instruments, das der Vorberei-tung von Investitionsentscheidungen die-nen soll.

4 Die BalancedIT-Decision-Card

Im Folgenden wird das auf der in Kapitel 3vorgestellten BSC basierende Instrumentvorgestellt, das die in Kapitel 2 aufgestell-ten Forderungen fur ein Entscheidungs-instrument beiInvestitionsentscheidungen im IT-Be-

reich erfullen soll. Das im Folgenden vor-gestellte Kennzahlensystem ist nicht miteiner BSC, die im Unternehmen als Ma-nagementinstrument zur Steuerung undKontrolle eingesetzt wird, zu verwechseln.Entscheidend fur das hier vorgestellte In-strument ist die methodische Grundlagedes BSC-Konzepts, die benutzt wurde,um eine mehrdimensionale Bewertung vonIT-Investitionen zu realisieren.Dazu werden die einzelnen Perspektiven

und die zwischen diesen bestehenden Ur-sache-Wirkungs-Ketten beschrieben. ZumAbschluss werden die Grenzen des Instru-ments aufgezeigt.

4.1 Beschreibungder Perspektiven

Die Balanced IT-Decision-Card wird aussechs Perspektiven aufgebaut. Dazu werdendie vier Perspektiven der originaren BSCverwendet, die alle Grundbereiche abde-cken. Um auf die spezifische Situation vonIT-Projekten einzugehen, werden die in

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Kapitel 3.2 vorgestellten Sicherheits- undInnovationsperspektiven zusatzlich auf-genommen. Auf die in diesem Zusammen-hang vorgestellte Lieferantenperspektivewird bei dem hier aufgestellten Beispiel fureine Balanced IT-Decision-Card verzichtet.Insbesondere bei Unternehmen, die uber ei-ne breite Datenbasis bezuglich der Liefe-rantenbewertung verfugen, kann eine Inte-gration dieser Perspektive jedoch sinnvollsein.Die aus den kognitionswissenschaft-

lichen Erkenntnissen abzuleitende Gefahreiner Datenuberflutung durch die großereAnzahl an Perspektiven wird durch eineBegrenzung der strategischen Ziele undWerttreiber und damit auch Kennzahlenauf vier pro Perspektive vermieden.Letztendlich mussen beim Einsatz in der

Praxis fur jedes Investitionsprojekt die Per-spektiven erneut uberdacht und die charak-teristischen strategischen Ziele des Unter-nehmens eingepflegt werden, damit eineauf die spezifische Situation angepassteAusbildung des Instruments garantiert ist.Damit ist die hier vorgestellte Ausgestal-tung des Instruments lediglich als Vor-schlag zu verstehen.Die Vorstellung der Perspektiven folgt

dabei einem Bottom-up-Ansatz, sodasserst die IT-relevanten Perspektiven vor-gestellt werden, bevor mit der Finanzper-spektive die Spitzenperspektive der Balan-ced IT-Decision-Card vorgestellt wird. DieSpitzenperspektive fasst die uber die Ur-sachen-Wirkungsketten berucksichtigtenWirkungen der anderen Bereiche zusam-men.

4.1.1 Sicherheitsperspektive

Die Selbstverstandlichkeit, mit der Unter-nehmen inzwischen uber Internet und In-tranet kommunizieren und Geschaftspro-zesse abwickeln, erhoht die Abhangigkeitvon der IT-Infrastruktur. Nur durch einesichere und stabile IT kann die Wett-bewerbsfahigkeit sichergestellt werden.Ziel dieser Perspektive sollte es sein „einesichere IT-gestutzte interne und externeGeschaftsabwicklung fur das gesamte Un-ternehmen zu gewahrleisten“ [Basc01,131]. Dieses Ziel wird durch externe Ent-wicklungen, wie das Gesetz zur Kontrolleund Transparenz im Unternehmensbereich(KonTraG), sowie die risikoangepassteVerzinsung von Fremdkapital im Rahmenvon Basel II noch starker in den Fokus derUnternehmensstrategie und damit auchvon Entscheidungen rucken.Dabei sind zwei Bereiche zu beachten:

Zum einen die Vermeidung von Sicher-

heitsrisiken durch unsachgemaße Bedie-nung der Systeme und zum anderen derSchutz vor mutwilliger Manipulation vonDaten und Systemen.

4.1.2 Prozessperspektive

Unternehmen haben in den letzten Jahrenverstarkt auf eine Optimierung der unter-nehmensinternen Ablaufe gesetzt, um mitschlank und effizient gestalteten Prozessenwettbewerbsfahig zu bleiben. Die Erwar-tungen, durch EAI (Enterprise-Applica-tion-Integration), eine standardisierte un-ternehmensweite Anbindung von IT-An-wendungen, eine Effizienzsteigerung derAblaufe zu erreichen, sind groß [MeWe02,199].Durch die Prozessperspektive sollen Er-

wartungen, die mit dem IT-Projekt ver-knupft sind, in messbare Großen gefasstwerden, um so die Verbesserungspotenzia-le realistischer einschatzen zu konnen[Lipk97, 95; Tewa00, 625ff].Die Kennzahlen dieser Perspektiven ge-

ben wieder, welchen Beitrag die Einfuh-rung des geplanten IT-Projekts zur Pro-duktivitatssteigerung leisten kann.

4.1.3 Innovationsperspektive

Die Fahigkeit eines Unternehmens, lang-fristig unternehmerischen Erfolg zu haben,hangt maßgeblich von seinem Innovations-potenzial ab. Die Innovationskraft des Un-ternehmens muss nach innen (Mitarbeiter)und außen (Kunden, Lieferanten) kom-muniziert werden. Eine nachhaltige Aus-richtung des Unternehmens macht es not-wendig, sich fruhzeitig mit den zukunfti-gen Kundenwunschen und den dazunotwendigen Investitionen zu beschafti-gen.

Innovative Entscheidungsprozesse zeich-nen sich durch eine hohe Unsicherheit be-zuglich der Konsequenzen aus, denn die an-gestrebte Neuerung hinsichtlich Prozessoder Produkt erreicht nicht immer denMarkt [Rais01, 195]. Auf der anderen Seitewerden durch Innovationen Potenziale ge-schaffen, bei denen eine Nutzung zum Zeit-punkt der Entscheidung nicht unbedingtgeplant ist.Um auch die Aspekte der Innovations-

perspektive eines IT-Investitionsprojektsin der Finanzperspektive als Spitzenper-spektive zusammenfassen zu konnen,reicht es nicht aus, nur auf traditionelleCashflowgroßen zuruckzugreifen. Mog-lichkeiten, die sich durch ein strategischesInvestitionsvorhaben bieten und damitdem Unternehmen Flexibilitaten und die

starkere Beachtung von Unsicherheiten er-moglichen, konnen durch diese Großenicht umfassend dargestellt werden[HoPr99]. In jungster Zeit finden Real-optionen (vgl. Anhang) in Wissenschaftund Praxis immer mehr Bedeutung. Dabeiwerden unternehmerische Entscheidungenwie Finanzoptionen betrachtet [HoMu99].�ber die Bewertung der Innovations-potenziale mit diesen Realoptionen konnendiese auch Niederschlag in der Finanzper-spektive finden.

4.1.4 Mitarbeiterperspektive

Erste Forschungsarbeiten zum Thema Mit-arbeiterzufriedenheit kamen aus der Arbeits-und Organisationspsychologie [BrCr55].Definieren kann man diese Zufriedenheitals die Einstellung, die sich aus dem abwa-genden Vergleich zwischen dem erwartetenArbeitsumfeld und dem tatsachlichen Ar-beitsumfeld ergibt [Stoc03, 22].

Die Ziele dieser Perspektive beschaftigensich speziell mit den Mitarbeitern der IT-Abteilung. Die Ausrichtung nach densonstigen Mitarbeitern des Unternehmensfindet dagegen in der Kundenperspektivestatt. Eine wichtige Rolle zur Erreichungder Ziele der anderen Perspektiven, aberauch zur Steigerung der Mitarbeiterzufrie-denheit spielt, im Rahmen einer Investitionim IT-Bereich, die Steigerung der Mitarbei-terkompetenz in Bezug auf die Neueinfuh-rung. Diese ist zwar als Basis fur jede IT-Neueinfuhrung anzusehen, doch durch dieBerucksichtigung als eigenstandiges Zielkonnen andere, zur umfassenden Bewer-tung notwendige Zusammenhange auf-gedeckt werden.

4.1.5 Kundenperspektive

Im Mittelpunkt der Kundenperspektivestehen die Schaffung neuer Marktpotenzia-le und die Erhohung der Kundenzufrie-denheit. Letztere kann als das Resultat ei-nes Vergleichsprozesses angesehen werden,als eine Einstellung, die sich aus dem Ver-gleich zwischen der erwarteten Leistungund der tatsachlich wahrgenommenenLeistung ergibt [Stoc03, 36].

Die originare BSC orientiert sich in die-ser Perspektive nur an den externen Kun-den [KaNo92, 73f.]. Der hier vorgestellteEntwurf enthalt zusatzlich Ziele fur die in-ternen Kunden, da diesen bei einem in-ternen Dienstleister wie der IT-Abteilungeine besondere Beachtung zuteil kommensollte.

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Balanced IT-Decision-Card 199

4.1.6 Finanzperspektive

Die Finanzperspektive stellt, wie auch beider originaren BSC, die Spitzenperspektivedes vorgestellten Instruments dar. Dasoberste strategische Ziel dieser Perspektiveist die Erhohung der Rendite berechnet aufBasis des Adjusted Net Present Value(ANPV) in Bezug auf das eingesetzte Kapi-tal (I), also der Adjusted Net Present Valueon Investment (ANPVoI), der sich folgen-dermaßen zusammensetzt:

ANPVoI ¼ NPV þ ROI

Durch die Einbeziehung der Cashflowgro-ßen, die die Veranderung der Herstellungs-

kosten und des Umsatzes abbilden, sowieden Werten der Realoptionen ist sicher ge-stellt, dass alle Effekte auf die strategischenZiele der folgenden funf Perspektiven inder Spitzenkennzahl ihren Niederschlagfinden.

4.2 Aufbau und Darstellung derUrsache-Wirkungs-Beziehungen

Kaplan und Norton sehen im Aufbau einerKarte, auf der die verschiedenen strategi-schen Ziele eingezeichnet und Ursache-Wirkungs-Ketten zwischen diesen gebildetwerden, das essenzielle Mittel zur Beschrei-bung der Strategie. Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen bilden dabei die Hypothesen

der Strategien [KaNo01, 63]. Die Verbin-dung der einzelnen Ziele der Perspektivenzu Ursache-Wirkungs-Ketten ist auch furdas hier vorgestellte Instrument grund-legend. Dadurch konnen die Auswirkungender Ziele untereinander aufgedeckt und eskann insbesondere erreicht werden, dass al-le Teilelemente in der Spitzenperspektive zueinemWert zusammengefasst werden.Selbst wenn die Bildung eines quantifi-

zierbaren Zusammenhangs zwischen alleneinzelnen Zielen nicht moglich ist, eignetsich die im Folgenden gebildete BalancedIT-Decision-Card in jedem Fall, um kon-kurrierende IT-Projekte an Hand der Zie-lerreichungen in den einzelnen Perspekti-ven zu beurteilen. Die Bildung der Wir-kungszusammenhange fur die BalancedIT-Decision-Card erfolgt sowohl aufgrundeigener Erfahrungen aus Praxisprojektenals auch mittels logischer Herleitungen undanhand der Ergebnisse existierender empi-rischer Analysen [Wall01].In Bild 1 sind beispielhaft fur die einzel-

nen Perspektiven strategische Ziele mit ei-ner moglichen Kennzahl aufgestellt unddie dazwischen auftretenden Ursache-Wir-kungs-Beziehungen dargestellt worden. Eswird unterschieden zwischen Ketten, diezwischen Perspektiven auftreten, solchen,die innerhalb einer Perspektive auftreten,und so genannten Ruckkopplungen.In der Finanzperspektive kann durch ein

IT-Projekt Cashflow zum einen durchUmsatzsteigerungen entstehen und zumanderen durch neue Marktpotenziale, dieerschlossen werden konnen.Die Basis dazu wird in der Kundenper-

spektive gelegt. Ein wichtiger Faktor ist da-bei eine gesteigerte Kundentreue, die durcheine erhohte Mitarbeiterzufriedenheit er-reicht werden kann.Annahme fur die Zusammenhange zwi-

schen Kunden- und Mitarbeiterperspektiveist, dass zufriedene Mitarbeiter eine zentra-le Voraussetzung fur zufriedene Kundensind. Diese Annahme ist mehrfach empi-risch und auch theoretisch bewiesen wor-den [HJLS94, 167; Stoc03].Die Prozessperspektive erhoht durch rei-

bungslosen Ablauf der Prozesse die Zu-friedenheit der internen und externenKunden und naturlich auch der Mitarbei-ter der IT-Abteilung. Außerdem kanndurch eine Verbesserung der Produktivitatgunstiger produziert werden und im Rah-men der Finanzperspektive konnen hohereDeckungsbeitrage erwirtschaftet werden.Die Innovationsperspektive schafft Po-

tenziale fur die Zukunft, die bewertet uberRealoptionen direkt in die Finanzperspek-tive eingehen.

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I N T E R N E X T E R N

Finanz-

perspe

ktive

Kunden-

perspe

ktive

Prozess-

perspe

ktive

Mitarbeiter-

perspe

ktive

Inno

vations-

perspe

ktive

Sicherheits-

perspe

ktive

Minimierung

Herstellungs-

kosten

Veränderung

Herstellungs-

kosten

: Wirkungskette zwischen Perspektiven: Wirkungskette innerhalb Perspektive: Rückkopplungen

Erhöhung

Zukunfts-

potenziale

Wert

Realoptionen

Erhöhung

ANPVoI

Cash Flow

Wert

Realoptionen

Umsatz-

steigerung bei

konstantem DB

Veränderung

Umsatz pro

Kunde

Erhöhung interne

Kunden-

zufriedenheit

Anzahl

Fehlbedienungen

Veränderung

externe Kunden-

zufriedenheit

Anzahl

Beschwerden

Fehlerreduktion

Fehlereintritts-

wahrschein-

lichkeit

Steigerung

Mitarbeiter-

zufriedenheit

Fehlzeitenquote/

Fluktuationsrate

Erhöhung

IT-Kompetenz

Anteil Schulungs-

ausgaben am

Gesamtbudget

Basis für Folge-

investitionen

Erweiterungs-

Potenzial

breite

informations-

technische Basis

Veränderung

Wechselpotenzial

Basis Image-

Verbesserung

Veränderung

Image

Systemstabilität

Anzahl

Systemausfälle

Minimierung

geglückter

Angriffe auf IT

Veränderung

Höhe

Datenkasten

Erhöhung

Datensicherheit

Anzahl

Datenverlust

Erschließung

neuer

Marktpotenziale

Neue Produkte /

Absatzwege

Produktivitäts-

steigerung

Durchlaufzeit

Anzahl

dauerhafter

Beziehungen

Erhöhung

Kundentreue

Anzahl der

Anfragen

Verbesserung

Handhabung

Bild 1 Exemplarischer Aufbau der Ursache-Wirkungs-Beziehungen

200 Andreas Jonen, Volker Lingnau, Jochen Muller, Paul Muller

In der Sicherheitsperspektive konnen,durch eine Minimierung der erfolgreichenEingriffe von Außen und eine Erhohungder Stabilitat, die Grundlage fur einen rei-bungsloseren Ablauf der Prozesse gelegtund damit insbesondere positive Auswir-kungen auf die Mitarbeiterzufriedenheitausgeubt werden.Mit dem Versuch einer Quantifizierung

der Zusammenhange, bis hin zur Integrati-on in einer Spitzenkennzahl, unterscheidetsich die Balanced IT-Decision-Card deut-lich von der originaren BSC, welche diePerspektiven lediglich isoliert betrachtetund auf eine Quantifizierung der Zusam-menhange verzichtet.

4.3 Grenzen der BalancedIT-Decision-Card

Das hier vorgestellte Instrument bringt dieBSC in Zusammenhang mit der Entschei-dungsfindung im Rahmen des Investitions-prozesses. Daraus ergeben sich Grenzenfur das Instrument, die sich aus den Gren-zen der originaren BSC ableiten:& Um den komplexen Daten und Infor-

mationsmengen, welche den Unterneh-men vorliegen, zu begegnen, setzt dasInstrument auf dem Perspektivenmodellder BSC auf, welches unterschiedliche,auch nichtmonetare Kennzahlen, um-fasst. Durch Ursache-Wirkungs-Kettenwerden diese Kennzahlen verknupft.Um Komplexitat zu vermeiden, seinochmals darauf hingewiesen, dass dieAnzahl der Verknupfungen begrenztwerden sollte.

& Die Anwendung des beschriebenen In-struments ist, ahnlich der Implementie-rung der BSC, sehr zeitintensiv. Es kannjedoch davon ausgegangen werden, dasssich sowohl eine verbesserte Bewer-tungsgrundlage als auch eine hohereNachvollziehbarkeit der Investitions-entscheidung dadurch einstellt. Trotz-dem ist zu beachten, dass eine Anwen-dung nur bei großen, strategischenProjekten sinnvoll scheint. Als Differen-zierungsgroßen konnen unter anderemdas Investitionsbudget oder die Anzahlder involvierten Abteilungen in das In-vestitionsprojekt angefuhrt werden.

Neben den Grenzen, die sich aus demadaptierten Ansatz der BSC ergeben, mussauch auf die Probleme durch den Einsatzvon Realoptionen eingegangen werden.Hier sind Probleme bezuglich der Annah-men und der Variablen zu unterscheiden.Um das Modell der Optionspreistheorieauf die Bewertung von IT-Projekten zu

ubernehmen, sind verschiedene Annahmennotwendig (vollkommener Markt, Aktien-kurs folgt Zufallsprozess etc.). Hier ist vonProjekt zu Projekt zu bewerten, inwieweitdie Annahmen zu akzeptieren sind. ZurDurchfuhrung der Berechnungen sind wei-terhin Variablen zu schatzen. Da die Un-ternehmen zurzeit erst wenige Erfahrungs-werte hinsichtlich dieser Variablen haben,stellt das Abschatzen eine zeitintensive Ta-tigkeit dar [HoPr99, 122]. Ein weiteresProblem besteht hinsichtlich der Denkwei-se in Optionen, welche fur Manager nochungewohnt ist. Durch eine konsequenteAnwendung des Realoptionsansatzes kanndiese Denkweise geschult werden und soeine schnellere Identifizierung und Bewer-tung der Option erfolgen.

5 Zusammenfassungund Ausblick

Dieser Artikel skizziert mit der BalancedIT-Decision-Card ein Entscheidungs-instrument fur Investitionen im IT-Bereich,das die hinter der BSC stehenden Metho-den, d. h. das Denken in Ursachen-Wir-kungs-Ketten, das Einbinden von Strate-gien in alle Entscheidungen und dieAusweitung der Bewertungsmaßstabe aufnichtmonetare Großen fur sich verwendet.Neben diesen Teilaspekten der BSC nutztdas beschriebene Instrument die Bewer-

tung von zukunftigen Chancen mittelsRealoptionen und versucht, kognitionswis-senschaftliche Erkenntnisse in die Kon-struktion mit einzubeziehen.

Ein grafischer Vergleich der Wertermitt-lung von IT-Investitionen mithilfe der tra-ditionellen NPV-Analyse und der hier vor-gestellten Balanced IT-Decision-Cardmacht diese Vorteile noch einmal deutlich(siehe Bild 2).

Traditionelle Ansatze haben Chancenund mogliche Synergieeffekte zwar intuitiverfasst, konnten diese jedoch nicht bewer-ten. Deswegen beruhte der Wert eines Pro-jekts lediglich auf dem NPV. Die Problemeder komplexen Zusammenhange verschie-dener Variablen und Un-sicherheiten blei-ben auch bei diesem Instrument grundsatz-lich erhalten. Vorteil des hier vorgestelltenAnsatzes ist die Abkehr von „Bauchent-scheidungen“ bei IT-Investitionen, indemeine Berechnung der Zukunftschancen desProjekts durch Realoptionen stattfindet.Außerdem werden die Synergieeffektedurch Ursache-Wirkungs-Ketten auf-gezeigt und so besser bewertbar gemacht.Zusatzlich wird dem Entscheidungstragernicht nur eine Zahl, namlich der NPV, zurVerfugung gestellt, sondern eine Vielzahlvon Kennzahlen und deren Zusammen-hange mittels der funf Perspektiven, ausderen Wert sich der Wert der sechstenPerspektive, der ANPV zusammensetzt.Durch die Einbeziehung der Ursache-Wir-kungs-Ketten zwischen den einzelnen Zie-

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N P V

Wer

t

Chance Folgeinvestition

WechselpotenzialInnovations-potenzialUrsache-Wirkungs-Ketten

Produktivitäts-Steigerung

Neue Markt-potenziale

Steigerung Kunden-zufriedenheit

Traditioneller Ansatz Balanced IT-Decision-Card

Chancen

AN

PV

Mitarbeiterperspektive

Prozessperspektive

Innovationsperspektive

Sicherheitsperspektive

SynergieeffektSynergien

Kundenperspektive

N P VBild 2 Vergleich traditioneller Ansatz und ANPV-Ansatz

Balanced IT-Decision-Card 201

len werden in Abgrenzung zu herkomm-lichen mehrdimensionalen Verfahren, wiezum Beispiel der Nutzwertanalyse, die In-terdependenzen zwischen den einzelnenZielen besser einbezogen und eine deutlichhohere Transparenz geschaffen.Die Starke dieses Instruments zur Ent-

scheidungsunterstutzung liegt zweifels-ohne in der Transparenz uber die Auswir-kungen eines Investitionsobjekts auf dieverschiedenen Perspektiven. Unter Be-rucksichtigung der unter 4.3 diskutiertenGrenzen ist jedoch grundsatzlich auch eineAuswahlentscheidung zwischen verschie-denen Investitionsalternativen moglich.�ber dieses Einsatzgebiet liegen jedochbisher noch keine gesicherten Erkenntnissevor.Als zentraler Kritikpunkt an der BSC

wird regelmaßig die hohe Zeitintensitatwahrend der Implementierungsphase ge-nannt. Durch einen ganzheitlichen Ansatz,der sich in den unterschiedlichen Perspek-tiven ausdruckt, kann zwar einerseits eineverbesserte Bewertung aufgrund der gro-ßeren Datengrundlage erzielt werden, an-dererseits ist aber auch ein hoher Personal-aufwand damit verbunden. In diesemZusammenhang sei aber auf aktuelle Ent-wicklungen im Bereich der IT hingewiesen.So konnen z. B. durch Data-Warehouseund Data-Mining sowie durch die Etablie-rung eines offenen XML-Webservice-Stan-dards diese Kosten der Informations-beschaffung deutlich verringert werden[HVMK03].

Anhang: Realoptionen

Die Realoption verbrieft das Recht, nichtdie Verpflichtung, eine bestimmte Trans-aktion vorzunehmen.Durch die explizite Abbildung dieser

Handlungsspielraume kann aufgrund ge-ringerer Verlustrisiken und hoherer Ge-winnpotenziale im Allgemeinen von einemhoheren Wert des Projekts ausgegangenwerden. Dieser adjustierte Net Present Va-lue (ANPV) berechnet sich folgenderma-ßen:

ANPV ¼ Statischer NPVþOptionswert (RO) .

Der Optionswert kann sich aus Verzoge-rungs-/Warteoption, Erweiterungs-/Ein-schrankungsoption und Umstellungs-/Wechseloption zusammensetzen.Je nach identifizierter Option mussen be-

stimmte mathematische Modelle angewandtwerden, um den Optionswert zu berech-nen. Diese unterscheidet man in analytische

Verfahren, wie die Black/Scholes-Formel,die auf dem Binomialmodell basiert, undnumerische Verfahren, wie die Monte-Car-lo-Simulation oder Lattice-Ansatze [Ho-Le01, 124]. Grundsatzlich beinhaltet dieRealoption das Recht, aber nicht die Ver-pflichtung, in einer vorbestimmten Zeit-spanne die aus einer Investition resultie-renden Brutto-Zahlungsstrome gegenZahlung der Investitionskosten zu erwer-ben. [ScBo01, 1120].Abschließend muss darauf hingewiesen

werden, dass es nicht ausreicht, die Real-optionen zu identifizieren, zu priorisierenund anschließend zu bewerten. Im Gegen-satz zu Finanzoptionen, bei denen es furdas Management ausreicht, auf bestimmteUmweltzustande zu reagieren, ist bei Real-optionen ein proaktives Management not-wendig [PrWe01, 27].Mit den Ergebnissen des Realoptions-

ansatzes muss allerdings vorsichtig umge-gangen werden. Die verwendeten mathe-matischen Modelle basieren auf vielfalti-gen, außerst restriktiven Annahmen, diebei den meisten praktischen Anwendungennicht unbedingt erfullt sind. Außerdem istes haufig schwierig, die notwendigen In-putfaktoren zu quantifizieren.

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Abstract

Balanced IT Decision Card – An Instrument for Investment Controlling of IT Projects

This paper introduces a Balanced IT Decision Card. It aims at overcoming the shortcomingsof common decision making processes on large information technology (IT) projects.The investment decision should be based on an evaluation process that takes into account

monetary and non-monetary measures. Given this infinite amount of data, decision makersneed tools that present the important information in a simple and structured way. Therefore,this working paper makes use of the latest findings of cognition theory. Furthermore, the ITproject must be integrated in the overall IT strategy, so that synergies with other IT projectscan be realized. Following this argumentation, the Balanced Scorecard approach isadopted to control the investment process of IT projects.

Keywords: Balanced Scorecard, Controlling, Information Technology, Investment Decision,Cognitive Sciences, Real Options, Cause-Effect Chains

202 Andreas Jonen, Volker Lingnau, Jochen Muller, Paul Muller

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