Ballastfreies Projektmanagement mit integrierter Qualitätssicherung · 2020. 8. 14. · Bechtle...

Bechtle Fair Project ist die neu entwickelte Projektmanagementmethode von Bechtle. Sie basiert auf dem international führenden Stan-dard PRINCE2® und erweitert diesen um Tools, Templates und Trainings zum praktischen Ein-satz in den Bechtle IT-Systemhäusern. Der Wissens- und Erfahrungsaustausch innerhalb der Bechtle Projektmanagement Community sorgt für eine kontinuierliche Weiterentwick-lung des Vorgehensmodells. Bechtle Fair Project ist ISO-9001-konform implementiert worden.

1 Die Entwicklung eines neuen Vorgehensmodells

1.1 Ausgangssituation

Im Hause Bechtle war über viele Jahre hinweg eine individuell entwickelte Projektvorgehens-weise erfolgreich im Einsatz, die im Wesentlichen auf Rolloutprojekte ausgerichtet war. In den letz-ten Jahren hat sich unser Projektportfolio deut- lich verändert: Es werden immer mehr Dienst-leistungsprojekte im Rahmen von IT-Integra- tionslösungen und Managed-Service-Lösungen durchgeführt. Deshalb haben wir ein Vorgehensmodell gesucht, das• sichaufdasaktuelleundzukünftigeProjekt-

portfolio effizient und einfach anwenden lässt.

• einegenerischeProjektmanagementmethodedarstellt, die für alle Projektgrößen innerhalb von Bechtle anwendbar ist.

• gut zur IntegrationbeiBechtlegeeignet ist,um

• – problemlos die bisherige Vorgehensweise zu integrieren und

• – auf die Bedürfnisse und Begriffswelt von Bechtle zugeschnitten werden kann.

Bechtle Fair Project – eine Implementierung von PRINCE2®*

Ballastfreies Projektmanagementmit integrierter QualitätssicherungAutoren: Günther Hektor, Frank Meißner

• eineumfassendeProjektmanagementmethodedarstellt, die auf den Erfahrungen professio-neller Projektmanager aufbaut.

• zusätzlich zum Prozessmodell umfassende Kom-ponenten und Techniken zur Verfügung stellt.

Nach Prüfung der wichtigsten Vorgehensmodelle haben wir uns für PRINCE2 entschieden, da es unsere Anforderungskriterien erfüllt, international etabliert ist sowie ständig gepflegt und weiter-entwickelt wird.

1.2 Wie sind wir dabei vor ge-gangen?

Zunächst haben wir einen Bebauungsplan erstellt, der aus folgenden Ebenen besteht: • Managementprozesse• OperativeProzesse• Ablagebzw.DokumentenstrukturDabei wurde zwischen den grundsätzlichen Pro-zessen der Angebotsaktivitäten, der (Transition-)Projekte und des Services unterschieden, um die Übersicht und Ordnung zu erhalten. Um eine hohes Maß an integrierter Qualität zu erreichen, haben wir uns grundsätzlich dazu ent-schieden, in allen Phasen des Projektmanage-ments mit Quality-Gates zu arbeiten, die durch-laufen und freigegeben werden müssen.Die Methode ist so anpasst worden, dass sie zum Unternehmen „passt“. Somit ist Klarheit und Nähe zu „unserer Welt“ trotz Weltstandard geschaffen worden. Mit dem PRINCE2-Integrationsdokument ist die Integration transparent und nachvollziehbar beschrieben. Die Ablagestruktur ist im Rahmen der Projektakte getrennt worden nach „reinem“ Projektmanagement und den weiteren grundsätz-lichen Prozessen. Bewährte Vorgehensweisen sind entweder übernommen worden oder als Best Practice extrahiert für den konkreten Anwen-dungsfall erhalten geblieben.

* (Folgt noch, ############################# bitte zwei Zeilen frei halten))

projektManagementaktuell | AUSGABE 1.2015

26 ERFAHRUNG

>> Für eilige LeserBechtle Fair Project ist ein neu ent- wickelter Projektmanagementansatz. Er basiert auf dem international führenden Standard PRINCE2® und erweitert diesen um Tools, Templa-tes und Trainings zum praktischen Einsatz. Mit dem neuartigen T-Shirt-Sizing-Tool wird anhand weniger Fragen bestimmt, welche Projektmanage-mentpraxis im konkreten Fall anzu-wenden ist. Diese bemisst sich nach der „T-Shirt“-Größe (XS, S, M, L, XL) eines Projekts und legt die Vor - gehensweise und die Templates fest, die für die jeweilige Aufgaben-stellung geeignet sind. Das Prozessmodell beschreibt, wie ein Projekt über seine Laufzeit strukturiert werden soll und welche Phasen zu durchlaufen sind. Dabei wird jede Phase mit einem Quality-Gate abgeschlossen. Die eigens entwickelte Projektakte beinhal- tet eine standardisierte Dokumen-tenstruktur mit vorkonfigurierten Vorlagen, die nur noch an das jeweilige Projekt angepasst werden müssen.

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ERFAHRUNG 27


Der Auftraggeber und Bechtle entscheiden als Mitglieder des Lenkungsausschusses gemeinsam auf Basis des jeweiligen Quality-Gates, ob eine Phase abgeschlossen werden kann oder Nach-arbeiten notwendig sind. Ein Quality-Gate kann somit mehrfach durchlaufen werden, z. B. wenn die Qualität der Phasenergebnisse nicht erreicht wird. Quality-Gates sind nicht zu vergleichen mit einem Projektmeilenstein, der nur einmal erreicht wird. Das Quality-Gate wird vom Projektmanager vorbereitet und anschließend mit dem Lenkungs-ausschuss durchgeführt.

2.3 Die Projektphasen im Prozessmodell

In jeder Phase des Projekts werden unterschied-liche Tätigkeiten durchgeführt:Vorbereitung: Jedes Projekt beginnt mit der Erteilung eines Auftrags durch einen externen oder internen Kunden. Der designierte Projekt-manager nutzt die Vorbereitung, um den Auftrag aus seiner Sicht zusammenzufassen und das sogenannte Projektmandat zu formulieren. Der

Spezifische Begriffe und Standards von Bechtle konnten so in das neue Vorgehensmodell über-tragen werden. Dabei wurde streng darauf geach-tet, dass die Charakteristika – das heißt: die Themen und Prinzipien – von PRINCE2® erhalten geblieben und nicht verletzt worden sind.

2.2 Das Prozessmodell

Grundlage der Nutzung von Bechtle Fair Project ist das Prozessmodell. Das Prozessmodell beschreibt, wie ein Projekt über seine Laufzeit struk-turiert werden soll und welche Phasen zu durch-laufen sind. Dabei wird jede Phase mit einem sogenannten Quality-Gate abgeschlossen. Quality-Gate: Das Quality-Gate (kurz: Q-Gate) dient der Evaluation der erreichten Ziele und ihrer Qualität im Rahmen des Phasenübergangs wäh-rend des Projektverlaufs. Mit dem neu entwickel-ten Tool Quality-Gate bewerten wir anhand eines vordefinierten Fragenkatalogs die Ergebnisse der Phasen. Das Tool gibt keine Empfehlungen, son-dern dient lediglich zur Entscheidungsfindung und zur Dokumentation der getroffenen Entscheidung.

2 Bechtle Fair Project – eine Implementierung von PRINCE2®

2.1 Die PRINCE2®-Implemen tierung

Bei der Konzeption von Bechtle Fair Project wurde PRINCE2® auf die Belange und Anforderungen der Kundenprojekte von Bechtle abgestimmt.

Abb. 1: Bechtle Fair Project

Abb. 2: Bechtle Fair Project-Prozessmodell



28 ERFAHRUNG

Die Ergebnisse der Schlussphase:• AbnahmeprotokollundAbnahmeerklärungdes

Kunden• Abschlussbericht• „Lessonslearned“-BerichtDas Abnahmeprotokoll und der Abschlussbericht sind Voraussetzung und Grundlage für die erfolg-reiche Durchführung des Q-Gates P04, das diese Phase und das Projekt beendet.

3 Das Projektkonfektionierungs-Tool – „One size may not fit for all“

Eine der größten Herausforderungen jedes Pro-jekts besteht darin, den Umfang und den Detail-lierungsgrad beim Einsatz der Projektmanage-mentmethode zu bestimmen. Dieser Vorgang wird als Anpassung an die Projektumgebung oder Tayloring bezeichnet. Wir stellen uns nicht mehr die Frage, ab welcher Größe wir von einem Pro-jekt sprechen, sondern lassen die Dimensionie-rung eines Projekts und damit dessen relative Größe einfach durch den Projektkonfektionierer bestimmen.Es liegt auf der Hand, dass sich der zu erwarten-de Aufwand für ein Projekt nicht einzig aus den fachlich-funktionalen Anforderungen an die Lösung ergibt. Hierzu sind eine Reihe weiterer Aspekte zu berücksichtigen. Dazu gehören unter anderem:• nichtfunktionaleAnforderungen• technologischeRahmenbedingungen• fürdieEntwicklungverfügbareTechnologien

und Werkzeuge• Qualifizierung und Erfahrung des Projekt-

teams• RahmenbedingungenimProjektumfeld

3.1 Der Konfektionierer

Bechtle Fair Project stellt mit dem Konfektionierer ein modellbasiertes Tool bereit, das auf der Grundlage umfangreicher Tests und vielfältiger Erfahrungen aus zahlreichen Projekten kalibriert wurde. Der Konfektionierer bildet die wesent-lichen, aus typischen Erfahrungswerten ent-wickel ten Projektmerkmale ab. Die Projektmerk-male werden in sich und zueinander gewichtet, um so zur Bestimmung der Projektgröße zu gelan-gen. Über die ermittelte Größe wird die Projekt-managementpraxis bestimmt, die im Projekt angewendet werden soll. Die Konfektionierung beginnt mit der Beantwor-tung von rund 20 Fragen. Anschließend berechnet

• Definition der Kommunikationsmittel und -wege

Das PID dient als Basis der erfolgreichen Durch-führung des Q-Gates P02, das diese Phase beendet.Durchführungsphase: Die Durchführungsphase wird mindestens einmal, gegebenenfalls aber auch mehrfach durchlaufen. Das Team erstellt in dieser Phase die inhaltlichen Leistungen. Der Projektmanager managt aktiv die Risiken, die Qualität, die zeitliche Fertigstellung der Leistun-gen, alle Change Requests sowie sämtliche sons-tigen Ereignisse. Am Ende jeder Durchführungs-phase prüft er, ob alle Meilensteine erreicht wurden und plant detailliert die nächste Phase (entweder die Schlussphase oder eine weitere Durchführungsphase). Das Ergebnis der Phase berichtet der Projektmanager dem Lenkungs- ausschuss, der die jeweils nächste Phase per Q-Gate freigibt. Was ist das Ergebnis der Durchführungsphase? In der Durchführungsphase wird die inhaltliche Projektleistung erarbeitet. Die Ergebnisse jeder Durchführungsphase sind abhängig von der jeweiligen Planung:• FertiggestellteArbeitspakete• Protokolle der durchgeführten Prüfungen,

Teilabnahmen und Abnahmen• Projektstatusberichte und der Phasenab-

schlussberichtDie Projektstatusberichte und der Phasenab-schlussbericht sind Voraussetzung und Grund - lage für die erfolgreiche Durchführung des Q-Gates P03, das diese Phase beendet.Schlussphase: Entscheidend für den Erfolg in der Schlussphase ist die genaue und vollständi-ge Durchführung der vorangehenden Phasen. Insbesondere profitiert der Projektmanager davon, dass das Abnahmevorgehen bereits in der Start-phase geplant und festgelegt worden ist. Der Projektmanager stellt die in den Durch füh rungs-phase(n) erstellten Leistungen zur Abnahme bereit und führt gemeinsam mit dem Kunden die Abnahme durch. Die Ergebnisse des Pro- jekts werden übergeben und das Projekt wird geschlossen. Die im Projekt gewonnenen Erfah-rungen werden im Team besprochen und für spätere Analysen archiviert. Am Ende des Pro- jekts entlastet der Lenkungsausschuss den Pro-jekt ma nager per Q-Gate.Was ist das Ergebnis der Schlussphase? In der Schlussphase wird die inhaltliche Projektleistung übergeben, das Projekt wird formal abgeschlos-sen und die Erfahrungen werden festgehalten.

Lenkungsausschuss bestätigt als Entscheidungs-gremium das Projektmandat – und damit die gemeinsame Sicht auf Projektinhalt und Rahmen-bedingungen.Was ist das Ergebnis der Vorbereitungsphase? Eine abgestimmte Auftragsklärung zwischen Auf-traggeber und Projektleitung ist der Grundstein zum späteren Projekterfolg. Diese Klärung erfolgt im Projektmandat, das alle wesentlichen Para-meter des Projektes zusammenfasst:• BeschreibungvonProjektumfangundProjekt-

ziel• GroberKostenrahmen• ZurVerfügungstehendeRessourcen• ErsteMeilensteinplanung• EntwurfdesProjektteams,derOrganeund

Gremien• WeitereRahmenbedingungen• ErsteEinschätzungvonUmfeld,Chancenund

Risiken• BeschreibungderKompetenzenderProjekt-

lei tungDas Projektmandat bildet die Grundlage für die erfolgreiche Durchführung des Q-Gates P01, das diese Phase beendet.Startphase: In der Startphase plant der Projekt-manager die Leistungen in Phasen ein, stellt sein Projektteam zusammen und überlegt sich, wie Risiken, Change Requests etc. gemanagt werden sollen. Insbesondere beginnt er jetzt schon damit, das Vorgehen bei der späteren Abnahme zu pla-nen und gemeinsam mit dem Kunden festzulegen. Die Resultate fasst er im PID (Project Initiation Document = Projektleitdokument) zusammen und der Lenkungsausschuss gibt die Durchführungs-phase frei.Was ist das Ergebnis der Startphase? Auf der Grundlage der Erkenntnisse und Planungen der Vorbereitungsphase wird das Projekt detailliert analysiert und geplant. Ziel ist die Erarbeitung eines konkreten Vorgehensmodells, anhand des-sen das Projekt durchgeführt werden kann. Diese Informationen sind die Blaupause oder der Mas-terplan des Projekts – das sogenannte PID – mit den folgenden wesentlichen Bestandteilen:• BeschreibungderProjektorganisationunddes

Projektteams• Vollständige, detaillierte und genaue Leis-

tungsbeschreibung• ZerlegungderLeistungsbeschreibunginhand-

habbare Teilleistungen im Projektstrukturplan• DetaillierterProjektplan• EinrichtungdesRisiko-undQualitätsregisters

mit den entsprechenden Abnahmeprüfungen

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ERFAHRUNG 29


Dokument in der Projektakte enthält entsprechen-de Erklärungen zur Nutzung sowie vorkonfigurier-te Informationen. Diese müssen in der Regel nur noch angepasst werden, sodass das Dokument mit ein paar wenigen Eingaben für das Projekt genutzt werden kann.In jedem Ordner der Projektakte befindet sich zudem eine Sammlung von Best-Practice-Lösun-gen aus anderen Projekten samt den zugehörigen Anforderungen an die Systemhäuser. Im Rahmen des Best-Practice-Prozesses werden bewährte Vorlagen und Werkzeuge allen Benutzern von Bechtle Fair Project zur Verfügung gestellt. Dank Best Practices werden viele zusätzliche Arbeits-schritte eingespart, da das Rad nicht immer wie-der neu erfunden werden muss.Mit Bechtle Fair Project sind die Vorgehensweisen (Strategien) für das Risiko-, Qualitäts-, Abnahme- und Change Request Management als allgemein-gültiger Bechtle Standard definiert worden und müssen nicht für jedes Projekt erneut zusammen-gestellt werden. Diese Standards sind über alle Phasen gültig und anzuwenden.• Risikomanagement: Form und Vorgehen des

Risikomanagements werden in der Risikoma-nagementstrategie vereinbart. Identifizierte Risiken werden in das Risikoregister aufge-nommen, das ständig weitergepflegt wird.

• Qualitätsmanagement: Form und Vorgehen des Qualitätsmanagements werden in der Qualitätsmanagementstrategie vereinbart. Das Qualitätsregister enthält alle vereinbarten

ohne wesentliche Teile zu vergessen. Dabei gilt: „one size“ passt nicht für alle. Jedes Projekt erfordert ein Minimum an Projektmanagement, um den Erfolg zu gewährleisten. Allerdings soll-te der Projektmanagementprozess das Projekt nicht überladen. Durch die Anwendung diffe- renzierter Projektmanagementpraktiken berück-sichtigen wir die Unterschiede in den Projekt- anforderungen. Das strukturierte Vorgehen bei geringstmöglichem Organisationsaufwand er- möglicht die Realisierung eines Projekts inner-halb des vereinbarten Zeit- und Budgetrahmens sowie in der geforderten Qualität („in time, budget and quality“). Wichtig ist: Das „Sizing“ eines Projekts sollte bereits in der Presales-Phase von einem soge-nannten Bid Manager (Angebotsmanager) durch- geführt werden, da der Aufwand für das Projekt-management im Wesentlichen von der Pro jekt- größe abhängt.

3.2 Die Projektakte

Auf Basis der ermittelten Projektmanagement-praxis erstellt der Konfektionierer per Knopfdruck die zugehörige Projektakte. In dieser Akte sind genau die Dokumente enthalten, die für eine erfolgreiche Projektdurchführung benötigt wer-den. Die Projektakte ist ein wesentlicher Bestand-teil von Bechtle Fair Project, da neben der Doku-mentenstruktur in jedem Ordner eine kurze Einführung zur Methode zu finden ist. Jedes

das Tool anhand der hinterlegten Faktoren die entsprechende Projektgröße und empfiehlt die Verwendung der passenden Projektmanagement-praxis. Die Projektmanagementpraktiken stehen in unterschiedlichen „T-Shirt“-Größen (XS, S, M, L, XL) zur Verfügung, die definieren, welche Werkzeuge in welcher Tiefe angewandt werden sollen. Projektmanagementpraktiken helfen sicherzustel-len, dass Projekte in einer strukturierten Art und Weise durchgeführt werden können, ohne unnötigen Ballast mitzuschleppen, aber auch

Abb. 3 : T-Shirt Sizing

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30 ERFAHRUNG

Prüfungen und Abnahmen und wird auch zur Protokollierung genutzt.

• Abnahmemanagement: Das Vorgehen zur Abnahme wird in der Abnahmemanagement-strategie vereinbart. Die durchzuführenden Prüfungen werden in das Qualitätsregister aufgenommen.

• Change Request Management: Form und Vorgehen hinsichtlich von Change Requests werden in der Change-Request-Management-strategie vereinbart. Jeder Change Request wird in einem Change-Request-Dokument detailliert beschrieben. Die Übersicht über alle Change Requests und deren Status (von „beantragt“ bis „erledigt“) erfolgt im Change-Request-Register.

4 Projekt- und Wissensmanagement

4.1 Community

Die Bechtle Projektmanagement Community ist das Netzwerk für den effektiven Austausch von Wissen, Erfahrungen und Fähigkeiten zu allen Belangen des Bechtle Projektmanagements. Die Mitglieder gestalten Inhalte, lösen themen be-zogene Aufgaben und beteiligen sich an der kontinuierlichen Weiterentwicklung von Bechtle Fair Project. Die Community ist offen für alle Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter von Bechtle, die daran teilhaben wollen – unabhängig davon, ob sie aktiv mitarbeiten oder sich lediglich informie-ren. Ziel der Projektmanagement Community ist es, unser professionelles Projektmanagement auf eine breite Basis zu stellen, die Vernetzung unter den Projektmanagern voranzutreiben und von ein-ander zu lernen.

4.2 Foren

Im Bechtle Intraweb verfügt die Community über eine gemeinsame Plattform, auf der News kom-muniziert und Dokumente geteilt werden können und wo Raum ist zum Bloggen und Diskutieren. In Kleingruppen – den „Camps“ – erarbeiten Kolleginnen und Kollegen Ideen zur Ausrichtung und Weiterentwicklung des Bechtle Projektma-nagements. Einmal im Jahr kommen alle Mitglie-der zum großen Community-Meeting zusammen, wo sie im persönlichen Austausch Beziehungen pflegen und ihr Wissen vertiefen können. Zudem unterstützen regelmäßige Lauftreffs den leben-digen Erfahrungsaustausch.Abb. 4: Die Projektpraxis


ERFAHRUNG 31


Schlagwörter Customized Templates, Konfektionierer, PRINCE2, Projektakte, Quality-Gates, T-Shirt Sizing, Wissens-management

Elemente der NCB 3.04.1.3 Projektanforderun- gen und Projektziele, 4.1.4 Risiken und Chancen, 4.1.5 Qualität, 4.1.11 Pro-jektphasen, Ablauf und Termine, 4.1.17 Information und Dokumentation

Autoren Günther Hektor arbeitet

seit mehr als 25 Jahren in verschiedenen Unter- nehmen der IT-Industrie. Er hat dabei in unter-schiedlichsten Manage-ment- und Stabsauf-gaben viele nationale

und internationale Projekte gesteuert und durch- geführt. Heute ist er verantwortlich für strate-gische Projekte und Projektmanagementstand-ards der Bechtle Gruppe.

Frank Meißner arbeitet seit mehr als 20 Jahren in der IT und im Inge-nieurwesen. Er startete zunächst im wissen-schaftlichen Umfeld und wechselte später in die Industrie. Nach verschie-

denen technischen Aufgaben übernahm er spä- ter Funktionen im Linien- und Projektmanage-ment. Gegenwärtig. leitet er den Bereich Strate -gisches Projektmanagement der Bechtle Gruppe.

Anschrift der Autoren: Bechtle AG, Strate-gisches Projektmanagement, Bechtle Platz 1, D-74172 Neckarsulm, Tel: 07132/9814282, Mobil: 0175/5712871, E-Mail: Guenther. [email protected]

4.3 Die Modellfirma

Die Modellfirma Metalomat GmbH ist ein fiktives Unternehmen mit einem fiktiven Projekt und Bestandteil von Bechtle Fair Project. Das realis-tische, durchgängige Kundenprojekt wurde zu Lehr- und Trainingszwecken komplett beschrie-ben und die entsprechende Projektakte mit allen Dokumenten angelegt. Sämtliche Beispiele im Projekthandbuch und alle Übungen im Training beziehen sich auf dieses Projekt. Somit kann sich der einzelne Projektleiter oder Projektmitarbeiter einfach und schnell über die Arbeitsschritte inner-halb eines Projekts informieren und offene Fragen klären. Der Wiedererkennungswert ist sehr hoch, da es sich immer um dasselbe bekannte Projekt handelt.

5 Die Vorteile von Bechtle Fair Project

Mit Bechtle Fair Project haben wir die Grund- lage für eine hohe Produktivität unserer Projekt-manager in einer standardisierten Arbeitsumge-bung geschaffen. Vorkonfektionierte Werkzeuge und Prozesse sorgen für eine Entlastung von Routinetätigkeiten, wodurch sich die Projektma-nager auf die Leistungserbringung konzentrie- ren können. Dafür haben wir unser Sizing-Tool, integrierte Quality-Gates und die Projektakte ent-wickelt. Durch Fairness, Professionalität und die systematische Nutzung von Erfahrung und Wissen sichern wir den Erfolg unserer Projekte.

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folgt

Abb. 5: Wissenstransfer


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