Band IV ‐Controlling

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Strategisches ControllingKapitel 4

Band IV ‐ Controlling

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den Zweck und Regelkreis des strategischen Controllings erläutern können

die wesentlichen Instrumente der strategischen Umfeld‐ und Unternehmensanalyse beschreiben können

grundlegende Positionierungen zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen und Wachstumsstrategien kennen

Ergebnisse eines Strategieprozesses in einem Strategiepapier schriftlich festhalten können

Wesen und Zweck der Mehrjahresplanung erläutern und mit Hilfe einer Mehrjahresplanung die finanziellen Auswirkungen einer Unternehmensstrategie bewerten können

Strategische Investitionsvorhaben mittels Kapitalwertmethode bewerten können

das Konzept der Balanced Scorecard erläutern können und wissen, wie man eine Balanced Scorecard zur Strategieumsetzung verwendet

Lernziele von Kapitel 4: Wenn Sie dieses Kapitel durchgearbeitet haben, sollten SieKAPITEL 4

Inhalte im Kapitel 4:Strategisches Controlling


Grundlagen des strategischen Controllings4.1

Vision, Leitbild und strategische Ziele4.2

Strategische Umfeld‐ und Unternehmensanalyse4.3

Strategieentwicklung4.4

Finanzielle Bewertung von Strategien und Investitionen4.5

4.6 Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard


Strategisches Controlling

4.1. Grundlagen des strategischenControllings

Kapitel 4


Strategische Erfolgspotenziale im Zieldreieck nachhaltig erfolgreicher Unternehmensführung4.1

Erfolgs-potenziale

ErfolgLiquidität

Sicherung

Zieldreiecknachhaltiger

Unternehmens-führung Operatives Management

Erfolg realisieren

Die Dinge richtig tun.

Strategisches Management Erfolgspotenziale schaffen

Die richtigen Dinge tun.


Schaffung und Erhaltung strategischer Erfolgspotenziale sichert die langfristige Existenz Gesamtes Gefüge aller jeweils produkt‐ und marktspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, die spätestens dann bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht

Beispiele: Know‐how, Erfahrung, Innovationskraft, Kreativität, Image, Produktvertrauen oder Kundentreue

Aufbau benötigt Zeit

Voraussetzungs ist frühzeitige Antizipation von Veränderungen und das Auseinandersetzen mit dem Geschäft von morgen

Kernfrage Mit welchen Produkten kann ich auf welchen Märkten im Wettbewerb erfolgreich bestehen, welche Veränderungen sind frühzeitig zu berücksichtigen und wieweit gelingt es, damit die Unternehmensziele zu erreichen?

Zweck des Strategischen Controllings ist die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens4.1


grundlegende Positionierungsfragen (Kostenführerschaft oder Differenzierung, Gesamtmarkt oder Nische)

Wachstumsziele und ‐ damit zusammenhängend ‐ die Entwicklung neuer Produkte oder Geschäftsfelder bzw. die Erschließung neuer Kundengruppen, Märkte oder Vertriebswege

anzustrebende Wettbewerbsvorteile und zur Realisierung benötigte Kernkompetenzen,

Investitionen in neue Technologien bzw. in eine effizientere und flexiblere Leistungserstellung,

entsprechenden Personalbestandsanpassungen und Qualifizierungsprogramme,

aber auch die Vorgabe von Renditezielen (z.B. EBIT‐Marge oder ROCE) und grundlegenden Finanzierungsregeln (z.B. Mindest‐Eigenkapitalquote, Gearing‐Ratio).

Strategische Entscheidungen sind Richtungsentscheidungen, wie z.B.4.1


Strategisches Controlling dient auch zur Krisenfrüherkennung4.1


Der Regelkreis des strategischen Controlling4.1


Nicht immer ist die Strategie das Resultat geplanter Strategieprozesse, sie kann auch intuitiv entstehen4.1

Diners ClubFrank McNamara hatte vornehm gespeist, als er merkte, dass er ohne Gelttasche dasaß

Coca Cola1886 taufte der Buchhalter Frank Robinson das Gehirntonikum aus dem Labor des Apothekers John Styth Pemberton auf Coca Cola

Realisierte Strategie

Vision, Voraussicht oder Anpassungsfähigkeit?

Quelle: In Anlehnung an: Mintzberg et al, 1999


Strategisches Controlling – nur etwas für Großbetriebe?Beispiel Kleinstbetrieb Bäckerei4.1

Bäckerei vom Schwiegervater übernommen Riesige Semmelanlage braucht viel Platz, teilweise „weite Wege“ und Renovierungsbedarf in Backstube und Verkaufslokal, Übernahme von Schulden,…

Strategische Optionen Einfach weiterführen wie bisher?

Größer werden (Belieferung von Einzelhandelsketten und Gastronomie)?

Konzentration auf Nische (Bio, Spezialbrote, Vinobäck)?

…

Investfragen Semmelanlage tauschen? Produktionsanlagen umstellen?

Backstube renovieren?

Verkaufslokal moderner gestalten?

Schaubäckerei? Wintergarten?

…

Finanzierungsfragen Kann die Familie davon leben?

Können die Schulden zurückbezahlt und neue Investitionen gestemmt werden?



4.2. Vision, Leitbild und strategische Ziele

Kapitel 4


JF Kennedy „I can see the man on the moon!“

Thomas Watson – IBM Chef (1943): „Ich glaube, es gibt einen weltweiten Bedarf an vielleicht fünfComputern.“

Bill Gates: “When Paul Allen and I started Microsoft over 30 years ago, we had big dreams about software. We had dreams about the impact it could have. We talked about a computer on every desk and in every home. It’s been amazing to see so much of that dream become a reality and touch so many lives. I never imagined what an incredible and important company would spring from those original ideas.”

Der Bäcker aus dem Fallbeispiel deutlich weniger pathetisch: “Ich will die erste 100%ige Biobäckerei in Kärnten sein.“

Die Vision ist eine starke Triebfeder4.2


Wofür stehe ich persönlich? Wie will ich (auch „am Stammtisch“) gesehen werden?

Wie wichtig ist mir die Unabhängigkeit von Partnern und Banken?

Wie sieht es mit dem eigenen Charisma, der Führungsstärke und Risikobereitschaft aus?

Die Vision – im KMU auch die Klärung persönlicher Lebensfragen4.2


Das Leitbild verschriftlicht Vision, Mission und Werte4.2

Inhalte Vision – wer wir sein wollen?

Mission – weshalb wir existieren?

Werte – woran wir glauben, was uns wichtig ist?

Ein Leitbild gibt Mitarbeitern und Führungskräften Orientierung und Motivation und unterstützt als Kommunikationsinstrument die Öffentlichkeitsarbeit.

Es hat einen wirklich langfristigen Charakter, der weit über den normalen Strategiehorizont von drei bis fünf Jahren hinausreicht.


Das Leitbild in der UnternehmenspraxisBeispiel Polytec4.2

Vision Wir sind der erste Ansprechpartner und Wunschlieferant der europäischen Industrie hinsichtlich richtungsweisender Kunststofflösungen.

Unsere besondere Konzentration richten wir auf den Automobilbereich.

Mission Ein begeistertes POLYTEC‐Team schafft nachhaltige Werte für unser Unternehmen und unsere Kunden. Wir entwickeln entlang der Wertschöpfungskette, von der ersten Idee bis hin zur Just‐in‐Sequence‐Lieferung, durchdachte Lösungen mit einem hohen Maß an Systemverständnis und übertreffen so regelmäßig die Kundenerwartungen.

Durch die anwendungsgerechte Nutzung zahlreicher Kunststoff‐Technologien erfüllen wir individuelle Anforderungen optimal. Mit einer effizienten Kostenstruktur, koordinierten Abläufen und Best‐in‐Class‐Fertigungs‐ und Serviceprozessen erlangen wir ein wettbewerbsfähiges Preisniveau und die nachhaltige Wertschätzung unserer Kunden.

Als familiengeführtes Unternehmen verbinden wir kompromisslose Finanztransparenz mit hohem Verantwortungsbewusstsein unserem gesamten Umfeld gegenüber.

Werte Passion

Creates

Innovation


Das Leitbild in der UnternehmenspraxisBeispiel Techquadrat4.2

Vision und Mission Techquadrat entwickelt und produziert den perfekten und professionellen Auftritt für alle Unternehmen, die Wert auf Qualität, Beratung, perfekte Ausführung und Service legen. Unsere Leidenschaft sind Beschriftungen, Lichtwerbungen, Fassadengestaltungen und textile Architektur, die wir in Meisterqualität ausführen.

Werte Wert 01: Leidenschaft – in allem Tun steckt unser Herzblut, Freude und Teamgeist

Wert 02: Meisterqualität – Experten, hochwertige Materialien und perfekte Ausführung

Wert 03: Verlässlichkeit – Wir halten unsere Versprechen und Vereinbarungen

Wert 04: Innovationsgeist – Kreativer Entwickler und innovativer Produzent


Strategische Ziele4.2

Finanzielle Ziele und Restriktionen Kennzahlen wie Umsatz, Wertsteigerung, Gearing Ratio, EK‐Quote,…

Nicht‐monetäre Ziele Marktführerschaft, Technologieführerschaft, Top Arbeitgeber (Great place to work, Arbeitssicherheit,…), beste Supply Chain (Reaktionsfähigkeit, Termintreue,…), Kundenzufriedenheit, etc.

Ausgewogenes Ziel‐ und Kennzahlensystem (Balanced Scorecard) Finanz‐, Kunden‐, Prozess‐ und Lern‐Ziele



4.3.Strategische Umfeld‐ und Unternehmensanalyse

Kapitel 4


Im Rahmen der Strategieentwicklung sollte das Unternehmensumfeld genau analysiert werden4.3

BRANCHENANALYSE

UnternehmenLiefer‐anten

Wett‐bewerb

Kunden

Analyse der regulativen Gruppen

Analyse der Rahmenbedingungen

politische

Kapital‐geber

Staatl. Institut‐ionen

gesell‐schaftliche Arbeit‐

nehmer

wirt‐schaftliche

Gewerk‐schaften

techno‐logische

Verbände

öko‐logische

Quelle: In Anlehnung an: Hoffmann et al, 1996


Branchenanalyse: Porter‘s 5 forcesWettbewerbskräfte drücken die Rendite in der Branche4.3

Kunden

PotenzielleMitbewerber

Lieferanten

Ersatz-produkte

Mitbewerber

U

RivalitätVerhandlungs-stärke

Verhandlungs-stärke

Bedrohung durchMarkteintritt

Bedrohung durchErsatzprodukte


Strategische Umfeldanalyse Ausgewählte Diskussionsaspekte für Kleinst‐Bäckerei4.3

Wettbewerb „Bäckersterben“

Backshops im Einzelhandel und auf Tankstellen

Backs Zuhause (R&F)

Druck auf Verkaufspreise?

Rohstoffpreise Lieferantenmacht

Trend zu „Bio“

Attraktivität des Berufsbildes für künftige Mitarbeiter, insbesondere Lehrlinge

…


Unternehmensinterne Analyse von Stärken und Schwächen4.3

= + ++-- -

StärksterWettbewerberEigenes

Unternehmen

Know how

Produktqualität

Image

Kostenstruktur

Finanzkraft

Lieferanten

Personal

Technische Anlagen

Standort

…


Umfeld‐ und Unternehmensanalyse fließen in der SWOT‐Matrix zusammen und bilden damit die Basis für die Entwicklung strategischer Initiativen und Projekte4.3

Was ist unser einzigartiger Wettbewerbsvorteil (USP)?

Was müssen wir besonders gut können, um langfristig erfolgreich zu sein?

Sind wir für die kommenden Trends gut gerüstet?

Stärken (Strenghts)

Schwächen (Weaknesses)

Chancen (Opportunities)

Strategien, die auf Stärken aufbauen, um Chancen zu nutzen

Strategien, die Schwächenreduzieren, um Chancen zu nutzen

Risiken(Threats)

Strategien, die auf Stärken aufbauen, um Risiken zu vermeiden

Strategien, die Schwächen reduzieren, um Risiken zu vermeiden



4.4.Strategieentwicklung

Kapitel 4


Basisstrategien zur Erreichung von Wettbewerbsvorteilen4.4

Niedrige Kosten Einzigartigkeit aus Sicht des Kunden

Gesamtmarkt Kostenführerschaft Differenzierung

Nische Nischen‐Kostenführerschaft

Nischen‐Differenzierung

Angestrebter Wettbewerbsvorteil

Strategische

r Zielbereich


Differenzierung und Kostenführerschaft sollen überdurchschnittliche Renditen bringen4.4

PreisPreis

PreisKostenKosten

Kosten

GewinnGewinn

Gewinn

Differenzierung Branchenschnitt Kostenführerschaft


GAP‐Analyse veranschaulicht die Lücke zwischen strategischer Erwartung und erwarteter Entwicklung des operativen Basisgeschäfts4.4

Die GAP‐Analyse gibt einen ersten check up, wie weit es mittel‐ und langfristig genügt, das bestehende Basisgeschäft, d.h. bekannte Produkte und Märkte zu optimieren.

Die Ziellücke muss mittels entsprechender Wachstumsstrategien geschlossen werden.

Zeit

Ziel

eEr

trag/

Um

satz Strategische Erwartung

OperativesBasisgeschäft

Ziellücke

Quelle: In Anlehnung an: Kreikebaum, 1997


Wachstumsstrategien in der Produkt/Markt‐Matrix nach AnsoffBeispiel Bäckereibetrieb4.4

Märkte

Produktentwicklung

Marktdurchdringung

Diversifikation

Marktentwicklung

NEU

IST

NEUIST

Neue Rezepturen(Kamut, glutenfrei,

Stevia)

Betrieb einerSchulküche

Verdrängungs-Wettbewerb mit

Brot&Gebäck

Verkaufslokal im NachbarortGastronomieSupermärkte

Produkte


BCG‐Portfolio‐Analyse zielt auf finanzielle Ausgewogenheit der Produkte bzw. strategischen Geschäfsfelder4.4

niedrig hoch

nied

righo

ch

Mar

ktw

achs

tum

Relativer Marktanteil

Question Marks Stars

Cash-CowsPoor Dogs

• selektiv vorgehen • forcieren• investieren

• desinvestieren• liquidieren

• halten• ernten

Produktlebenszyklus

1


BCG‐Portfolio: Beispiel4.4

0%

Mar

ktw

achs

tum


1

10%

1

5%


Cash-CowsPoor Dogs

2

2

3

4

5

0

3%

1,5

SGF UmsatzErwartetes

MarktwachstumEigener

Marktanteil

Marktanteil des größten

KonkurrentenRelativer

MarktanteilNr. 1 500 3% 30% 20% 1,50Nr. 2 300 4% 10% 30% 0,33Nr. 3 200 10% 20% 20% 1,00Nr. 4 250 8% 40% 50% 0,80Nr. 5 100 2% 10% 40% 0,25


BCG‐PortfolioGrundlage des finanziellen Gleichgewichts4.4

Ausgewogene Zusammenstellung mittelbindender und ‐freisetzender SGF

genügend große Anzahl von Cash Cows ca. 40‐60 % des Gesamtumsatzes

mehrere Geschäftsfelder in Starpositionen sichern den zukünftigen Cash‐Flow

geringe Anzahl Question Marks um langfristig Chancen im Markt wahrnehmen zu können

zukünftige Quellen des Erfolgs

möglichst wenige Geschäftsfelder in der Dog‐Position


Ausgewogene und nicht ausgewogene Portfolios4.4

0%

Mar

ktw

achs

tum


10%

1

5%


Cash-CowsPoor Dogs

200%

Mar

ktw

achs

tum


10%

1

5%


Cash-CowsPoor Dogs

20


Strategische Initiativen zur Verbesserung der finanziellen Performance4.4

Erlösmanagement Kostenmanagement Assetmanagement Working Capital Management

Finanzmanagement

Optimierung des Produkt‐ und Leistungsangebots

Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen

Einsatz von Instrumenten zur Kundenbindung

Preis‐ und Konditionenpolitik

Optimierung der Vertriebs‐, Distributions‐und Serviceprozesse

Effektive Kommunikation und Werbung

Erlöscontrolling

Wirtschaftliche Nutzung aller betrieblichen Ressourcen

Prozessoptimierung

Qualitätsmanagement‐Initiativen (KVP, TQM, Kaizen, ISO)

Rationalisierungs‐maßnahmen und Abbau nicht wertschöpfender Aktivitäten

Lieferantenauswahl, Lieferanten‐verhandlungen und Lieferantenentwicklung

Globale Beschaffung

Outsourcing, Insourcing

Kostencontrolling

Prozessoptimierung

Effiziente Nutzung und Auslastung von Anlagen; Anlagenservice und ‐wartung

Entscheidungsfindung bei Erweiterungs‐, Rationalisierungs‐ und Ersatzinvestitionen

Outsourcing, Insourcing

Investitionscontrolling

Prozessoptimierung in Bezug auf Bestände und Durchlaufzeiten

Einsatz innovativer logistischer Konzepte (KANBAN, JIT, JIS, VMI)

Beachtung logistischer Anforderungen bei der Produktgestaltung

Reduktion der Teile‐ und Variantenvielfalt

Bestandscontrolling, insbesondere Erstellung laufender Forecasts

Vertragsverhandlungen und ‐gestaltung (Konditionenpolitik)

Prozessoptimierung, insbesondere Buch‐haltung, Mahnwesen und Inkasso

Optimierung der Finanzierungsstruktur (Risiko, Kosten, Unabhängigkeit)

Einsatz innovativer Finanzierungs‐instrumente

Informationspolitik gegenüber Anteilseignern, Banken und anderen Stakeholdern


Vision und Leitbild

Vision (Wer wollen wir sein? Wo wollen wir hin?)

Leitbild (Selbstverständnis und grundlegende Werte)

Strategische Analyse

Unternehmensintern (Was sind unsere größten Stärken/Schwächen?)

Unternehmensumfeld (Welche Chancen/Risiken kommen auf uns zu?)

Kernkompetenzen und Schlüsselfaktoren für nachhaltigen Erfolg (Was müssen wir besonders gut können?)

Strategische Ziele und Maßnahmen

Strategischer Fokus (Welche Kunden, Produkte, Märkte, Technologien)

Langfristige Zielsetzungen und Kennzahlen zur Messung – Balanced Scorecard

Maßnahmen, Projekte, Zeitpläne, Verantwortliche

Quantitativer Rahmen

Finanzielle Mehrjahresplanung (Rentiert sich das? Können wir das finanzieren?) bzw. Ermittlung der Unternehmenswertsteigerung (Shareholder Value)

Das Strategiepapier dokumentiert die Ergebnisse des Strategieprozesses und bildet die Basis für die Umsetzung4.4


Strategiedokumentation kann auch in Form von „strategischen Zielbildern“ erfolgen4.4



4.5.Finanzielle Bewertung von Strategien und Investitionsprojekten

Kapitel 4


Finanzielle Bewertung von Unternehmensstrategien„Strategien quantifizieren und disziplinieren“4.5

AVUV

EKlfr. FKkfr. FK

zusätzl.AV

zusätzl.UV

?

Wer finanziert ?

3. Wer finanziert das?

2. Rentiert sich das?

Markt-durch-

dringungMarkt-

entwicklung

Produkt-entwicklung

Diversi-fikation

Ansoff'sche MatrixIST NEU

ISTNEU

Markt

Prod

ukt

Risiko: Lehrgeld

Marktvolumen: 100 Mio.Marktanteil: 10%Marktwachstum 10%

Ziel: in 7 Jahren 20% Marktanteil

1. Was sind die Ziele ?

• Markt verdoppelt sich• 4 facher Umsatz• 4 facher Forderungsbestand• 4 fache Lagerflächen• Neue Fabrik• zusätzliche Verkäufer, ...

Quelle: Controlling Zentrum St. Gallen ‐ CSZG


Die Mehrjahresplanung in Form einer Integrierten Planungsrechnung als Instrument zur finanziellen Bewertung der Unternehmensstrategie:

Die Mehrjahresplanung als „Extrapolation“ des Jahresbudgets:

Finanzielle Mehrjahresplanungen werden meist für einen Zeitraum von 3‐5 Jahren erstellt4.5

Strategische Planung Mehrjahresplanung Jahresbudget

Strategische PlanungMehrjahresplanungJahresbudget


Charakteristika von Mehrjahresplanungen sind4.5

ein im Vergleich zum Jahresbudget wesentlich geringerer Planungsumfang und Detaillierungsgrad, d.h. keine Planung auf Kostenstellen‐ und/oder Produktebene; zumeist erfolgt die Planung nur auf Unternehmens‐ oder Geschäftsbereichsebene

der Verzicht auf eine monatliche Saisonalisierung. Das auf die Budgetperiode folgende Planjahr wird häufig noch in Quartale untergliedert, alle darauf folgenden Jahre werden nur mehr auf Jahresbasis geplant.

ein i.d.R geringerer Verbindlichkeitsgrad sowohl für das Top‐Management als auch die für die operative Umsetzung verantwortlichen Führungskräfte.


Beispiel Finanzielle MehrjahresplanungAngabe4.5

Erfolgsrechnung ForecastUmsatz 100.000EBITDA 15.000

Abschreibungen -5.000EBIT 10.000

Zinsen -2.500Jahresüberschuss 7.500

Dividende -4.000Bilanzgewinn 3.500

BilanzSachanlagen 50.000Vorräte 40.000Lieferforderungen 10.000

∑ Aktiva 100.000

Grundkapital 20.000Bilanzgewinn 20.000Bankverbindlichkeiten 40.000Lieferverbindlichkeiten 20.000

∑ Passiva 100.000

KennzahlenEBIT Marge 10,0%Sachanlagevermögen 50.000Working Capital 30.000Capital Employed 80.000ROCE 12,5%EK-Quote 40,0%

Planungsprämissen:

Planung für 3 Jahre

Jährliches Umsatzwachstum 10 %

EBITDA‐Margenentwicklung

Jahr 1 10%, Jahr 2 12%, Jahr 3 15 %

Investitionstätigkeit in Höhe der Abschreibungen

Working Capital steigt im selben Ausmaß wie der Umsatz

Jährliche Dividende 4.000

Zinsen Bankverbindlichkeiten 5 %, WACC 10 %

Vereinfachend keine Steuern

Aufgabenstellung:

Finanzielle Mehrjahresplanung (Erfolgsplanung, CF‐Statement, Planbilanz)

Kennzahlenermittlung Ermittlung Shareholder Value (Planjahr 3 entspricht der

ewigen Rente) – als Fortsetzung weiter hinten


Beispiel Finanzielle MehrjahresplanungLösung4.5

Erfolgsrechnung Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3Umsatz 110.000 121.000 133.100EBITDA 11.000 14.520 19.965

Abschreibungen -5.000 -5.000 -5.000EBIT 6.000 9.520 14.965

Zinsen -2.000 -2.150 -2.147Jahresüberschuss 4.000 7.370 12.819

Dividende -4.000 -4.000 -4.000Bilanzgewinn 0 3.370 8.819

Bilanz Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3Sachanlagen 50.000 50.000 50.000Vorräte 44.000 48.400 53.240Lieferforderungen 11.000 12.100 13.310

∑ Aktiva 105.000 110.500 116.550

Grundkapital 20.000 20.000 20.000Bilanzgewinn 20.000 23.370 32.189Bankverbindlichkeiten 43.000 42.930 37.742Lieferverbindlichkeiten 22.000 24.200 26.620

∑ Passiva 105.000 110.500 116.550

Kennzahlen Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3EBIT Marge 5,5% 7,9% 11,2%Sachanlagevermögen 50.000 50.000 50.000Working Capital 33.000 36.300 39.930Capital Employed 83.000 86.300 89.930ROCE 7,2% 11,0% 16,6%EK-Quote 38,1% 39,2% 44,8%

Cashflow-Statement Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3Jahresüberschuss 4.000 7.370 12.819Abschreibungen 5.000 5.000 5.000

Cashflow aus dem Ergebnis 9.000 12.370 17.819Veränd. Vorräte -4.000 -4.400 -4.840Veränd. Lieferforderungen -1.000 -1.100 -1.210Veränd. Lieferverbindlichkeiten 2.000 2.200 2.420Veränd. Working Capital -3.000 -3.300 -3.630

CF a.d. operativen Geschäft 6.000 9.070 14.189Investitionen -5.000 -5.000 -5.000

Free Cashflow 1.000 4.070 9.189Dividende -4.000 -4.000 -4.000

Finanzmittelüberschuss/-bedarf -3.000 70 5.189


Entwicklung von Szenarien im Rahmen der Mehrjahresplanung4.5

Zeit

Ergebnis

Ist20X0

Plan20X1

Plan20X2

Plan20X3

Most likely case

Worst case

Best case


Finanzielle Bewertung strategischer Investitionsvorhaben mittels Kapitalwertmethode (Discounted Cashflows)4.5

Alle mit dem Investitionsvorhaben verbundenen Ein‐ und Auszahlungen werden auf den Startzeitpunkt abgezinst

Ein positiver Kapitalwert unterstreicht die zweckmäßigkeit der Investition: Neben der Amortisation des eingesetzten Kapitals (Kapitalrückfluss) und

der Mindestverzinsung des gebundenen Kapitals (ausgedrückt durch den Kapitalkostensatz bzw. Abzinsungsfaktor)

wird auch noch einen Überschuss in der Höhe des Kapitalwerts erwirtschaftet.

Ergänzend zum Kapitalwert können auch Effektivzinssatz und dynamische Amortisationsdauer ermittelt werden

Zeitt0 t3 t4 t5

-€ 900 € 200 € 300 € 200 € 400 € 300

Kapital‐wert?

Abzinsen

t1 t2

i=5%


Eine Investition ist bei K0 > 0 als vorteilhaft zu beurteilen4.5

K0 > 0 wenn die Summe der abgezinsten Zahlungsüberschüsse über die gesamte Nutzungsdauer größer als die Auszahlung für den Anschaffungswert der Investition

Ein positiver Kapitalwert bedeutet, dass die Investition neben der Amortisation des eingesetzten Kapitals (Kapitalrückfluss)

und der Mindestverzinsung des gebundenen Kapitals

auch noch einen Überschuss in der Höhe des Kapitalwerts erwirtschaftet.

Der Kapitalwert wird beeinflusst von der Höhe der Aus‐ und Einzahlungen

ihrem zeitlichen Anfall

der Höhe des Kalkulationszinssatzes


Strategiebewertung mittels Shareholder‐Value (SHV)4.5

Anlage‐vermögen

Eigen‐kapital

Umlauf‐vermögen

Fremd‐kapital FK

Share‐holder Value

Bar‐wert Cash‐flows der Plan‐

periode Cash‐flow

Cash‐flow

Cash‐flow

CF ewige Rente

Barwert der

ewigen Rente

Veräußer‐bares

Vermögen

Abzinsung mit WACC

Abzinsung mit WACC

…

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3 Jahr ∞

Aktuelle Bilanz Shareholder Value

Expliziter Planungszeitraum

Zukünftige betriebliche Cashflows

Quelle: In Anlehnung an: Losbichler, 2015


Beispiel Finanzielle MehrjahresplanungFortsetzung Shareholder Value4.5

Shareholder Value Planjahr 1 Planjahr 2 Planjahr 3 ewige RenteEBIT 6.000 9.520 14.965 14.965Abschreibungen 5.000 5.000 5.000 5.000

EBITDA 11.000 14.520 19.965 19.965Veränderungen Working Capital -3.000 -3.300 -3.630 0Investitionen -5.000 -5.000 -5.000 -5.000

Betrieblicher Cashflow 3.000 6.220 11.335 14.965Barwert der Cashflows 2.727 5.140 8.516 112.434

Barwert der betrieblichen Cashflows 128.818Veräußerungserlös nicht betriebsnotwendigen Vermögens 0

Unternehmenswert 128.818Fremdkapital -60.000

Shareholder Value 68.818



4.6. Strategieumsetzung mit der Balanced Scorecard (BSC)

Kapitel 4


Balanced Scorecard – „putting strategy into action“4.6

Eine Balanced Scorecard ist ein Instrumentarium, Strategien und Visionen in operative Maßnahmen zu gießen, diese zu kommunizieren und umzusetzen.

In einer BSC werden die zentralen strategierelevanten Steuerungs‐größen (Kennziffern) eines Unternehmens auf einer übersichtlichen Anzeigetafel („Scorecard“) zusammengestellt.

Finanzielle Kennzahlen werden um nicht‐finanzielle Kriterien ergänzt.

Strategie

Finanzen

ProzesseKunden

Mitarbeiter/Lernen


Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard4.6

FINANZEN

KUNDEN GESCHÄFTSPROZESSE

MITARBEITER/LERNEN

Vision undStrategie

Quelle: In Anlehnung an: Kaplan/Norton, 1996


Das Ursache‐Wirkungsgefüge in der Balanced Scorecard4.6

Proz

esse

Mita

rbei

ter

Kund

enFi

nanz

en2

4 5

9 10

11 12

14

20

21 22

23

24

25

26

27

28 29

6

Wie könnenwir es erreichen?

Treiber zukünftiger Leistungsstärke

ErhöhungCSI

Wert-steigerung

Was müssen wir finanziell erreichen?

Kosten-senkung

Umsatz-steigerung

RaschereBetreuung

ReduktionDurchlaufzeit

Ziel-vereinbarungKundenorient.

Kultur


Beispielhafte Struktur einer Logistik‐BSC4.6

Q1 Q2 Q3 Q4

Senkung Logistikkosten Logistikkosten in % vom Umsatz

Kapitalbindung im Lager (Lagerumschlag)

Prozesskosten für Teilprozesse

Verbesserung des Lieferservice Termintreue

Beanstandungsquote

Retourenquote

Langfristige Zusammenarbeit mit wichtigen Lieferanten Rahmenvertragsquote

Entwicklung von Systemlieferanten Lieferantenanzahl

Verbesserung der Lieferantenkommunikation Anteil Lieferanten mit EDI-Anbindung

Beschleunigung der Warenannahme Warenannahmezeit je eingehender Sendung

Durchschnittliche Liegezeit im Wareneingang

Erhöhung des Automatisierungsgrades des innerbetrieblichen Transportes Anteil automatisch gesteuerter Transportprozesse

Reduzierung von Störungen in den Prozessabläufen Anzahl Transportunfälle pro Jahr

Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheitsindex

Verbesserung des Mitarbeiter-Know-How Fortbildungstage/Mitarbeiter

Erhöhung der Mitarbeitereinbindung Anzahl Verbesserungsvorschläge

Verantwortlich Datum:

IST Abw. in %

Fina

nzen

Ziel Messgröße VJ Plan

Unternehmensbereich:

Kund

enLi

efer

ante

nPr

ozes

seM

itar

beit

er


Fallbeispiel Nettingsdorfer PapierfabrikStrategische Leitlinien als Basis für das Kennzahlensystem4.6

Als Mitglied der Papier Division der Smurfit Kappa Gruppe konzentrieren wir uns auf die Erzeugung von hochwertigem Kraftliner und versuchen in Abstimmung mit der Gruppe, durch bestmögliche Kundenorientierung unsere führende Stellung in unseren Stammmärkten weiter auszubauen.

Unser Ziel ist es, den Eigentümern bestmögliche Renditen sowie höchstmöglichen Cash Flow zu gewährleisten und die erfolgreiche Positionierung unseres Unternehmens im internationalen Wettbewerb und im Konzern langfristig und nachhaltig zu sichern. Sparsamer Umgang mit den uns anvertrauten Ressourcen (insbesondere Energie) und permanente Senkung der Kosten auf messbarer Basis, bilden eine wesentliche Grundlage unseres unternehmerischen Handelns.

Wir investieren in die Entwicklung unserer Mitarbeiter und erkennen deren hohen Beitrag zum Erfolg unseres Unternehmens an. Wir bekennen uns zur Eigenverantwortung unserer Mitarbeiter und zur Teamarbeit. Wir verpflichten uns zur kontinuierlichen Verbesserung aller Unternehmensparameter.

Wir setzen alle erforderlichen Maßnahmen, um Umweltstandards gerecht zu werden und die Sicherheit und das Wohlergehen unserer Mitarbeiter zu gewährleisten. Wir nehmen unsere soziale Verantwortung wahr und pflegen und vertiefen unser gutes Verhältnis zu Nachbarn und zur lokalen als auch überregionalen Öffentlichkeit. Wir bekennen uns zur Nachhaltigkeit, das ist für uns mehr als nur die Einhaltung aller rechtlichen Bestimmungen: Das bedeutet ethisches Verhalten, Transparenz, effizientes Risikomanagement und die Einbeziehung aller Stakeholder.

Quelle: Chalupar/Eisl, 2015


Fallbeispiel Nettingsdorfer PapierfabrikBSC‐Cockpit4.6

Ziel-ID Bezeichnung Kennzahl EinheitF1 Kapitalrückfluss optimieren Managed Cash flow 1.000 EURF2 Beste Umsatzrentabilität in der Gruppe Return on Sales (ROS) %F3 Besten Kapitalertrag in der Gruppe Return on Assets (ROA) %F4 Anteil Nettoumlaufvermögen am Umsatz senken Working Capital (durchschnittlich kumuliert) %K1 Kundenzufriedenheit steigern Kundenumfrage NoteK2 Deckungsbeitrag optimieren Deckungsbeitrag DB/hK3 Lieferungen an Smurfit-Betriebe erhöhen Verkaufsmenge an Smurfit-Betriebe und SWAP-Partner TonnenK4 Kraftliner Marktanteil in A, D, CH, I, Osteuropa steigern Rollierender Durchschnitt über 12 Monate %P1 Niedrigste Produktionskosten (Kraftliner) in der Gruppe Total cash cost (Benchmark mit CDP - KL und Pitea - KL) EUR/tP2 Vermeidung von Produktionsverlust Overal Machine Efficency %P3 Kundenwunschtermintreue verbessern On Time Delivery %P4 Umweltleistung Teilprozess-zielerreichungen (Saldo) %P5 Niedriger Energieverbrauch Teilprozess-zielerreichungen (Saldo) %L1 Arbeitssicherheit erhöhen Unfälle mit AT (Anzahl kum.) AnzahlL2 Fehlzeiten Fehlzeiten %L3 Mitarbeiter Know-How steigern Ausbildung (Std./MA) kum. h/MAL4 Teamleistung verbessern Umges. KVP's (Anzahl je Mitarbeiter) kumuliert Anzahl

Quelle: In Anlehnung an: Chalupar/Eisl, 2015


BSC Praxisbeispiel Nettingsdorfer Papierfabrik Verknüpfung der BSC Ziele untereinander4.6

Deckungs-beitragLangfr. Kunden-

bindungKunden-

zufriedenheit

Working Cap.RoS

RoA

Overall Machine Efficiency

Teamleistung

Produktions-kosten

Umweltziel

MA Know-How

ASIFehlzeiten

Marktführer-schaft

Kundenwunsch-termintreue

Cash FlowZeit

Energieverbr.

Quelle: Chalupar/Eisl, 2015

Band IV ‐Controlling

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