MBA for engineers

Ausgabe 2/2017

Gründergeist 9 Finanzierung 12

Seismograf für InnovationenFirmen brauchen Mitarbeiter, die technische Trends erkennen und sich Wissen aneignen. Additive Fertigung hat viel Potenzial und bietet den Early Adaptern Möglichkeiten. Der VDI unterstützt mit dem Angebot eines zwei-semestrigen Fernstudiums.

Weiterbildung 10

Von der Idee zur InnovationEine gute Idee zu haben, ist ein erster Schritt, sie umzusetzen, ein weiterer. Die Universität Duisburg-Essen hilft Geisteswis-senschaftlern, Ökonomen und Ingenieuren mit dem brandneuen Masterstudiengang „Innopreneurship“.

Persönlichkeit weiterentwickelnEmpathie, Konfliktfähigkeit, unternehmeri-sches Denken: Immer mehr Betriebe erwar-ten neben fachlichem Know-how weitere Fä-higkeiten, mit denen Mitarbeiter für die He-rausforderungen der heutigen Arbeitswelt gewappnet sind.

Zahlen, bitte!Wer einen MBA machen will, der muss tief in die Tasche greifen. Besonders wenn er mit dem Programm einer der renommierten Hochschulen liebäugelt. Stipendien, der Ar-beitgeber, Banken aber auch das Finanzamt können beim Begleichen helfen.

Technik 6

Barbara Liebermeister:

„Das Digitale ersetzt

nicht die Empathie.“

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Im digitalen Fokus: Der Mensch

02 2/2017 2/2017 03MBA forengineersMBA forenginers EINSTIEG BUSINESS

04 Führung Die guten alten Werte„85 % der Kompetenzen, die Führungskräfte erfolgreich machen, stammen aus dem analogen Zeitalter“, so Berate-rin Barbara Liebermeister.

07 Kooperation Doppelt gebildete ManagerIn Lüneburg lernen Ingenieure von Ökonomen – und umge-kehrt. 08 Arbeit 4.0 Technik kooperiert mit SoziologieEin neues Masterangebot an der TU Chemnitz beschäftigt sich mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf die Arbeitswelt von morgen.

11 Business School Der Spezialist für „große Fragen“In der neuen Business School bündelt die RWTH Aachen ihr ökonomisches Wissen mit ih-ren technischem Know-how. Der Anspruch ist hoch, das Angebot international ausge-richtet.

Bloß kein SupertierMBA for engineers, Düsseldorf, 6. 10. 17, ws

Was sehen Sie, wenn Sie morgens in den Spiegel schauen? Vermutlich einen grimmigen Morgen-muffel , einen gut gelaunten Senkrechtstarter oder irgendwas dazwischen. Aber eine Eier legende Woll-milchsau? Die ist nicht erkennbar. Auch wenn sich das viele Unternehmen wünschen, bleibt der per-fekte Allrounder ein Arbeitgebertraum. Und viel-leicht auch Ihrer.

Trennen Sie sich von dem Idealbild. Sie können nicht auf allen Hochzeiten tanzen. Vor allem nicht überall gleich gut. Wer Karrierestufen nehmen will, muss Schwerpunkte setzen. Natürlich geht es ohne grundsolide technische Kompetenzen nicht. Und natürlich braucht eine Führungskraft Business- und Finanzwissen. Die wird in fast jedem MBA-Pro-

gramm frei Haus geliefert. Aber Technikexperten und Ökonomen haben Sie genug im Haus. Was Sie brauchen, ist der Überblick. Digitale Intelligenz braucht menschliche Intelligenz, die ethische Rah-men setzt und Maschinen Zügel anlegt. Bei aller Euphorie über digitale Chancen sollten gute alte Werte nicht fahrlässig über Bord geworfen werden: etwa Vertrauen und Wertschätzung. Flache Hierar-chien bedeuten nicht, dass es keine mehr gibt. Oh-ne ein waches Auge aus der Vogelperspektive wird es in Zeiten, in denen Technik Menschen hilft, aber auch unter Druck setzt, nicht gehen.

Saugen Sie sich bei ihrer Weiterbildung mit mög-lichst viel Wissen voll. Aber hoffen Sie nicht darauf, im Spiegel ein Tier mit Flügeln, Ringelschwanz und Zitzen zu sehen. WOLFGANG SCHMITZ

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MBA for Engineers, Düsseldorf, 6. 10. 17, ws

Die Angst, bei der Wahl eines EMBA-Studiengangs die Katze im Sack zu kaufen, lässt sich fast nie ganz aus-schließen. Wenn auch die Lehr- und Leninhalte den Vorstellungen weit-gehend entsprechen, stimmt doch oft das Gesamtpaket nicht mit dem Preis-Leistungs-Verhältnis und den individuellen Wünschen überein.

Im Fall der Universität St. Gallen ist der Sack ziemlich transparent und die Katze gut sichtbar: Zwar zählt die schweizerische Universität zu den kleineren Universitäten, ver-fügt aber über eine der größten und renommiertesten wirtschaftswis-senschaftlichen Fakultäten im deutschsprachigen Raum. Die Quali-tät der Aus- und Weiterbildung von Fach- und Führungskräften schlägt sich in internationalen Rankings eindrucksvoll nieder.

Die Universität St. Gallen lebt nicht nur von ihrem guten Ruf. Die Manage-mentausbildung passt sich mit dem Executive MBA in Business Enginee-ring modernen Zeiten an.

Das ist nur möglich, wenn die An-gebote zeitgemäß sind. Die Studien-gänge wandeln sich und werden selbst Objekt des Wandels. Wie beim Executive MBA in Business Enginee-ring an der Universität St. Gallen. Der auf Unternehmenstransformation im Zeichen der Digitalisierung ste-hende Studiengang soll Fach- und Führungskräften, die über eine min-destens fünfjährige Berufspraxis verfügen, die Fähigkeiten und Fertig-keiten vermitteln, Veränderungen in Unternehmen zu gestalten.

Das berufsbegleitende Studium ist modular aufgebaut und thematisiert im Rahmen seiner vier Zertifikats-lehrgänge die ganze Breite des Wan-dels: von der Unternehmensstrate-gie und der Prozessgestaltung bis zum Change Management sowie dem Erkennen und Bewerten der Po-tenziale moderner Technologien.

Die Internationalität der Universi-tät spiegelt sich nicht nur in den Rankings wider, sondern auch in Lernmodulen an chinesischen und US-amerikanischen Universitäten. Ein Highlight ist das Präsenzmodul „Silicon Valley Advanced Manage-ment Programme“, bei dem die Stu-dierenden hinter die Kulissen der

technologischen Brutstätten schau-en. Es bietet sich die vielleicht ein-malige Chance, mit Firmengründern und Kapitalgebern zu diskutieren.

Dass Berufseinsteiger beim St. Gallener Executive MBA überfor-dert sein dürften, verdeutlichen die Worte von Reinhard Jung, Professor für Business Engineering und Aka-demischer Direktor des Programms : „Für den Executive MBA in Business Engineering entscheiden sich erfah-rene Führungskräfte, die bereits an-spruchsvolle Transformationspro-jekte vorantreiben. Dies können strategische Neuausrichtungen, In-novationsvorhaben oder Geschäfts-modellanpassungen im Hinblick auf neue technologische Möglichkeiten der Digitalisierung sein.“ Wichtig sei, Veränderungen als inspirierend und nicht als beängstigend zu verstehen.

Jung fasst das Ziel der Weiterbil-dung zusammen: „Business Engi-neers sind in der Lage, die harten Faktoren wie Strategie, Struktur und Prozesse als auch die weichen Fak-toren wie Kommunikation, Kultur und Machtprozesse so anzuwenden, dass die Transformation erfolgreich verläuft.“ WOLFGANG SCHMITZ- www.embe.unisg.ch

Reinhard Jung: „Für den EMBA entscheiden sich erfahrene Führungskräfte, die bereits anspruchsvolle Transformationsprojekte vorantreiben.“

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Tradition verpflichtet

Was Unternehmen 4.0 brauchenWeiterbildung befindet sich im stetigen Wandel. Personalexperten frag-ten nach, was in digitali-sierten Firmen künftig an Basiskompetenzen gebraucht wird. Kommu-nikations- und Kooperati-onsfähigkeit stehen weit oben auf der Agenda.

MBA, Düsseldorf, Düsseldorf, 6. 10. 17, ws

Eine digital kompetente Belegschaft ist ohne einen digital kompetenten Vorgesetzten nicht denkbar, vor al-lem in wissensintensiven, technolo-gischen Branchen.

Die Deutsche Gesellschaft für Per-sonalführung (DGFP) befragte ge-meinsam mit dem Institut der deut-schen Wirtschaft Köln Geschäftsfüh-rer und Personaler deutscher Unter-

nehmen nach den Kompetenzen, die künftig von Chefs und Mitarbeitern verlangt werden.

Planungs- und Organisationsfä-higkeit sowie Selbstständigkeit räu-men 81,9 % der Befragten eine hohe und 80 % eine sehr hohe Bedeutung ein. „Diese Kompetenzen sind vor al-lem für die Funktionen relevant, die Entscheidungsverantwortung erhal-ten, um schnelle Reaktionen und Er-gebnisse zu ermöglichen“, heißt es.

Kommunikations- und Kooperati-onsfähigkeit (rund 82 %) werden auch in Zukunft von der Mehrheit der Unternehmen als zentrale Kom-petenzen angesehen. Sie werden von Unternehmen 4.0 (digital bereits aufgestellt) noch einmal wichtiger eingeschätzt als von Unterneh-men 3.0.

Bedeutung von BWL wächst auf allen Ebenen

Das betriebliche und berufliche Er-fahrungswissen (rund 70 %) ermög-licht es erst, Arbeitsprozesse adä-quat einschätzen, begleiten und vollziehen zu können.

Technischem Fachwissen (65,1 % hoch, 50,5 % sehr hoch) messen Un-ternehmen 4.0 signifikant mehr Be-deutung zu als Unternehmen 3.0. Die DGFP kommentiert: „Da bei Un-ternehmen 4.0 Mensch-Maschine-Interaktionen in unterschiedlichen beruflichen Kontexten immer wich-tiger werden, lässt sich damit der Unterschied der Bedeutungszu-schreibung im Vergleich zu Unter-nehmen 3.0 erklären.“

Kaufmännisches und betriebs-wirtschaftliches Fachwissen wird zukünftig für mindestens 57,9 % der Unternehmen sehr wichtig, um Auf-gaben nicht nur effektiv, sondern auch ökonomisch effizient erfüllen zu können. „Der Bedeutungszu-

wachs zeigt sich auf allen Ebenen innerhalb der Belegschaft, auf denen betriebswirtschaftliche Kenntnisse gefragt sind und sein werden.“

IT-Fachwissen und Softwarepro-grammierung (59,1 % hoch, 70,2 % sehr hoch) werden laut Umfrage auch in Unternehmen 4.0 in der Re-gel nur von ausgewählten Mitarbei-tern verlangt werden.

An den Online-Kompetenzen (67,8 % hoch, 78,5 % sehr hoch) wird deutlich, dass es künftig viel stärker darauf ankommt, zu wissen, wie Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter die neuen Informations- und Kommu-nikationstechnologien adäquat als Arbeitsmittel einsetzen können. ws

04 2/2017MBA forenginers FÜHRUNGMBA forenginers

MBA for Engineers, Düsseldorf, 6. 10. 17, ws

VDI nachrichten: „Digital ist egal“ heißt Ihr Buch. Der Titel kann nicht Ihr Ernst sein.Liebermeister: Das ist provokant ge-meint, wobei auch ein Stück Wahr-heit dahinter steckt. Wir sprechen alle von „Digital Leadership“, „Digital Transformation“ und „Digital Devi-ces“. Wir dürfen bei dem ganzen Wir-bel nicht den Menschen vergessen. Denn jede Evolution oder auch jede Revolution hat auch eine menschli-che Komponente. Schließlich sind alle ja noch ein wenig Neandertaler.

Unverschämtheit! (Lachen): Ich will damit sagen, dass wir selbst – das Individuum Mensch – nicht so weit sind, wie viele glau-ben möchten, und dass wir digital noch nicht abbilden können, was in uns vorgeht. Ich bin selbst digital viel unterwegs, Sie finden mich auf Facebook, Instagram oder anderen sozialen Kanälen. Aber ich lasse den

Führungskräfte brau-chen digitale Kenntnisse, meint die Management-beraterin Barbara Lieber-meister. „Die wesentli-chen Kompetenzen einer Führungskraft liegen aber auf anderen Gebie-ten.“

Menschen deshalb nicht links lie-gen. Wir sind von Beziehungen ab-hängig, der unmittelbare persönli-che Touchpoint ist durch nichts zu ersetzen. Das macht auch arbeits-ökonomisch Sinn. Mit Digital Devices zu arbeiten, kostet oft mehr Zeit. Denken Sie an das Misleading, wenn wir Informationen oder Anweisun-gen digital versenden, ohne dass unsere Stimme durch die Tonalität Nuancierungen setzt. Das führt nicht selten zu Missverständnissen und Beziehungen erhalten durch die digitale Sachlichkeit einen „Knacks“.

Insofern wäre die Digitalisierung eher hinderlich als förderlich?Was menschliche Beziehungen und die Vermeidung von Fehlinterpreta-tionen angeht, allemal.

Wir leben aber nun einmal in digita-len Zeiten.Nun, es ist wie bei allem: „Die Dosis macht das Gift.“ Wir sollten nicht vergessen, dass hinter jedem Device ein Mensch steckt, und Menschen ticken nun einmal nicht digital. Stel-len Sie sich eine Arbeit ohne verbale Streicheleinheiten vor …

Die Technik aber erspart weite Dienstreisen.Ja, klar, eine Führungskraft kann nicht jede Woche in Indien und sonst wo sein. Dennoch zahlt es sich

aus, im Einzelfall zu überlegen, wel-ches Medium das erfolgverspre-chendste ist. Beim guten alten Tele-fongespräch kann mehr Mensch-lichkeit transportiert werden als bei einer E-Mail oder SMS.

Ohne digitale Kompetenzen kom-men künftige Führungskräfte aber nicht aus, oder?Natürlich sollten sie Grundkenntnis-se vorweisen können. Führungskräf-te mit rudimentärem Medienwissen stoßen bei Digital Natives auf gerin-ges bis kein Verständnis. Es muss nicht jeder einen Twitter-Account haben, aber man sollte die Basics verstehen. Für die digitalen Feinhei-ten sind aber die Spezialisten da. Die wesentlichen Kompetenzen einer Führungskraft liegen auf anderen Gebieten.

Auf welchen?Wir haben in einer Studie herausge-funden, dass 85 % der Kompetenzen, die die Führungskraft von morgen erfolgreich machen, aus dem analo-gen Zeitalter stammen. Das sind solch scheinbar banale Kompeten-zen wie Vertrauensbildung, Werte-vermittlung und strategisches Den-ken. Nur 15% der Kompetenzen sind ausschließlich dem digitalen Zeital-ter zuzuordnen.

Gibt es Medien, in denen Führungs-kräfte vertreten sein müssen?Ein Xing- oder ein LinkedIn-Profil sollte man schon haben. Es kommt neben dem Wo auch auf das Wie an. Der Auftritt sollte möglichst profes-sionell aufgebaut sein. Ich habe ei-nen Facebook-Account, auf dem Sie keine Urlaubsfotos oder familiären Hinweise finden werden. Wenn ich Vorträge halte oder Interviews gebe, sollen die Leute anhand meiner me-dialen Präsenz erkennen, dass ich mich mit dem Thema „Führen im di-gitalen Zeitalter“ auseinandersetze. Wer sich und sein Unternehmen nicht in den sozialen Medien prä-sentiert, erntet schnell Misstrauen und sendet negative oder falsche Signale. Man könnte denken: Kann der damit nicht umgehen? Hat der etwas zu verbergen?

Wird sich das Bild des „Vorgesetz-ten“ verändern?Wir brauchen zukünftig Führungs-kräfte, die ab und zu die 3-D-Brille absetzen und Sensibilität und Em-pathie in bestimmten Situationen walten lassen. Ich benutze gerne das Stichwort „Hierarchie verlernen“, was nichts anderes als „Führen auf Augenhöhe“ bedeutet. Die Füh-rungskräfte, die im analogen Zeital-ter auf Augenhöhe geführt haben,

waren damals schon erfolgreicher als die Herrschertypen.

Können Führungskräfte lernen, „menschlicher“ mit ihren Mitarbei-tern umzugehen?Ich denke schon. Voraussetzung ist, das Bewusstsein für die Problematik zu schaffen bzw. zu schärfen, gerade bei Menschen, die sehr zahlen-, da-ten-, faktenorientiert sind …

… wie Ingenieure …Ja, genau, für diese Menschen brau-chen Sie als Basic logische Zusam-menhänge. Da hilft die rationale He-rangehensweise, die erklärt, mit wel-chen archaischen oder prähistori-schen Funktionen wir ausgestattet sind, wie wir Menschen eigentlich funktionieren: als hoch emotionale Lebewesen, in denen biochemische Vorgänge durch ein verbales Lob vom Chef in Gang gesetzt werden und wir Glück und Motivation emp-finden. Durch die Botschaft in einer Mail „Das hast du aber toll gemacht!“ ist die Aussicht auf Glückshormone weit geringer als im Zwiegespräch mit Schulterklopfen zum Beispiel.

Die Digitalisierung stellt neue He-rausforderungen an Unternehmen. Welcher Führungsstil ist der mit den größten Erfolgsaussichten? Der, der am besten motiviert und an-erkennt, dass andere Menschen an-dere Fähigkeiten besitzen, die es zu fördern gilt, im Sinne des gesamten Unternehmens. Das galt früher und das gilt auch weiterhin.

Ein Führungskräftekandidat wird doch eher nach Fachkompetenzen bewertet als nach seinen Soft Skills. Wer im Bewerbungsgespräch damit punkten will, rennt – trotz aller Sonntagsreden über den Wert „wei-cher“ Kompetenzen – damit vor die Wand.Die Recruiter reifen ja auch. Die aus-geschlafenen unter ihnen wissen darum und testen bzw. lassen tes-ten. Kein Unternehmen kommt mehr ohne sehr gute Teams aus. Das be-dingt eine entsprechende Mischung von Soft Skills und Hard Skills. Es gibt ausgewählte Unternehmen, bei denen werden die Bewerber von Se-kretärinnen schon beim Betreten des Büros „begutachtet“. Stimmt das Benehmen gegenüber der Sekretärin oder Assistentin nicht, hat er oder sie „softskilltechnisch“ schlechte Karten. WOLFGANG SCHMITZ

Barbara Liebermeister: „Wir können digital noch nicht abbilden, was in uns vorgeht.“

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Expertin für FührungskulturBarbara Liebermeister ist Red-nerin, Managementberaterin und Autorin. Die Wirtschafts-wissenschaftlerin begann ihre Karriere im Marketing und Ver-trieb internationaler Konzerne. Sie ist Gründerin und Leiterin des wissenschaftlichen Insti-tuts für Führungskultur im di-gitalen Zeitalter (IFIDZ) in Frankfurt. ws- http://barbara-liebermeister.com

Das Digitale ersetzt nicht die Empathie

Herr Prof. Sax, die Automobilindustrie wird sich in den nächsten Jahren rasant verändern. Worin sehen Sie die elementarsten Veränderungen?

Nach wie vor wird das Auto der Mobilitätsgarant bleiben.

Doch Autos sind heute sehr autarke, abgeschlossene Systeme,

was sich auch auf die Interaktion von Fahrzeugen auswirkt. Ge-

nau in diesem Punkt werden sich die größten Veränderungen

vollziehen.

Die Autos von morgen öffnen sich, sie kommunizieren mitei-

nander. Es existiert Kommunikation zum Backend und diese er-

folgt in Echtzeit.

Das wird es uns künftig ermöglichen, auch Verkehrssituatio-

nen in Echtzeit aufzulösen. Und schafft die Grundlage für auto-

matisiertes bis hin zu autonomem Fahren. Natürlich setzen die-

se Optionen Phantasien in Gang, zum Beispiel, das Lenkrad

komplett auszubauen. Zum jetzigen Zeitpunkt bin ich da eher

vorsichtig, aber auch überzeugt, dass sich Fahrzeuge künftig si-

chere Szenarien selbst ausrechnen.

Die aktuell noch weit verbreiteten Verbrennungsmotoren

könnten sehr bald von Elektromotoren abgelöst werden. Es gibt

spannende Entwicklungen bei der Elektrifizierung, unter ande-

rem hinsichtlich der Batterie- und Antriebstechnik. Elektrifizie-

rung ist einer der door opener für automatisiertes Fahren und

weitere Dienste.

All dies sind Herausforderungen, denen wir klassisch kaum

noch begegnen können. Das erlebt die Automobilindustrie,

aber auch die IT-Industrie, die die Bühne von der anderen Seite

betritt.

Selbstverständlich müssen sich diese Änderungen auch auf die Prozesswelt auswirken. Wo liegen hier die größten Herausforderungen und Chancen für die Auto-mobilhersteller und Zulieferbetriebe?

Die Veränderungen brauchen ein tiefgreifendes Wissen, so-

wohl im Automobilbau, als auch auf der Ebene der Prozesse,

Methoden und Tools. In der Entwicklung existieren noch sehr

klassische, durch den Maschinenbau geprägte Verfahren. Jetzt

kommt zunehmend ein stärkeres Gewicht durch Elektronik,

Software und Informationstechnik. Und diese Bereiche entwi-

ckeln sich anders als die klassische, maschinenbau-orientierte

Hardware. Ideal wäre, beide Bereiche zu „verheiraten“. Denn

selbstverständlich ist das Produkt des Prozesses nach wie vor

ein Fahrzeug mit vier Rädern. Doch starres Eisen hat nun ein-

mal eine andere Flexibilität im Entwurf als Software. Software

lässt sich relativ leicht verändern – handelt es sich aber bei-

spielsweise um ein Presswerkzeug für Designelemente, ist die

Iterationsfähigkeit schon sehr eingeschränkt.

Diese beiden Welten zusammenzubringen, ist gleichzeitig

Herausforderung und Chance. Wichtig ist, Verständnis für die

jeweils andere Welt zu erwerben und einen guten Mittelweg zu

finden. Wer die entsprechenden Tools beherrscht, wird am Ende

zu den Gewinnern zählen.

Eine kritische Aufgabe wird auch sein, für die ent-sprechende Sicherheit zu sorgen. Wie sehen Sie dieses Thema?

Meines Erachtens werden die notwendigen Prozesse der Ab-

sicherung und des Testens heute häufig vernachlässigt. Wenn

wir mit der Dekra oder dem TÜV reden, stellt sich oft die Frage,

wie ein selbstlernendes System abgesichert werden kann. Und

auf welcher Basis eine TÜV-Prüfung möglich ist. Wir reden von

Software Updates Over The Air und davon, welche Vorteile die

Kommunikation im Auto bringt. Aber letztendlich gibt es noch

viele Aufgaben, die es zu lösen gilt. Und dies ist eine akade-

misch-wissenschaftliche Arbeit.

Für die kommenden Generationen werden vor allem die digitalen Fähigkeiten von Autos entscheidend sein.

Größe und Leistung werden zunehmend unwichtiger. Was bedeutet dies für die Automobilindustrie von mor-gen?

Das Mobilitätsziel wird bleiben, nur das Wie wird sich än-

dern. Man denkt heute schon in ganz anderen Dimensionen:

die Zwölf- und Achtzylinder sind vom Markt verschwunden,

Hybridmotoren gefragt und Downsizing in aller Munde. Die At-

traktivität des Fahrzeugs kommt nicht mehr über die Leistung.

Vielmehr ist angesagt, eine clevere Assistenzfunktion zu haben

und Always-on zu sein. Fahrzeuge unterscheiden sich dadurch,

wie gut der Einparkassistent funktioniert oder eine Notsituation

gelöst wird. Dies sind künftig die kaufentscheidenden Merkma-

le.

Nun haben wir bisher nur über den PKW-Bereich ge-sprochen. Wie sieht die Entwicklung im Bereich Nutz-fahrzeuge aus?

Wir kommen auch in diesem Bereich viel stärker dahin, span-

nende Business Cases durch Assistenzfunktionen zu haben, die

es beispielsweise erlauben, Pausenzeiten zu reduzieren. Not-

brems- und Spurhalteassistenten bis hin zu Platooning eröffnen

am Ende neue Business Cases. Gerade im LKW-Bereich wäre

autonomes Fahren ein effektives Mittel, um Kosten zu sparen.

Immerhin machen die Fahrerkosten in Mitteleuropa rund 50 %

der Gesamtkosten aus.

Die Anforderungen an die künftigen Ingenieure in der Automobilbranche werden sich wandeln – gerade, was den internationalen Kontext betrifft. Wo sehen Sie hier gute Möglichkeiten, sich nachhaltig zu qualifizieren?

Den neuen Herausforderungen kann man sich von zwei Sei-

ten nähern: Entweder kommt man aus der IT-Welt und weiß,

wie die neuen Funktionen zu entwickeln. Oder man kennt die

Automobiltechnik und weiß, dass jetzt neue Funktionen im Au-

to benötigt werden.

Selbstverständlich brauchen wir auch künftig die Spezialis-

ten, zum Beispiel Radarspezialisten. Aber Spezialisten-Wissen

muss auf einem durchgängigen akademisch-fundierten Pro-

zess- und Methodenwissen basieren. Die Fähigkeit, Probleme

abstrakt lösen zu können und systemisch zu denken, bekommt

eine ganz neue Bedeutung. Ein Beispiel: Soll ein Auto autonom

fahren, sind Sensoren erforderlich. Über die Auswertung der

Sensor-Ergebnisse können die Fahrzeuge untereinander kom-

munizieren. So wird beispielsweise festgelegt, wer wem aus-

weicht. Das ist nur mit systemischem Verständnis lösbar und

deshalb steht für mich der Systemgedanke über dem Kompo-

nentengedanken.

Wir reden von weltweiter Zusammenarbeit. Alle großen Au-

tomobilhersteller sind inzwischen in osteuropäischen Ländern,

Indien, Südamerika oder im Silicon Valley vertreten. Entschei-

dend ist, die Kommunikations-Schnittstellen einer verteilten

Entwicklung zu beherrschen und ein weltweit durchgängiges,

gemeinsames Prozessverständnis zu haben. Schafft dies ein Un-

ternehmen nicht, wird es schwierig, in der Welt von morgen zu

bestehen.

Im Automobilmarkt von morgen zu den Gewinnern zählen Ein Interview mit Prof. Dr. Ing. Eric SaxProfessor Sax war fünf Jahre lang für den Bereich Entwicklung Elektrik/Elektronik bei Daimler Buses verantwortlich. Heute leitet er das Institut für Technik der Informationsverarbeitung (ITIV) am Karls-ruher Institut für Technologie und ist Direktor am Forschungszentrum Informatik. Nicht zuletzt seine Erfahrung in der Automobilindustrie und sein Mitwirken bei strategischen Roadmaps für Mobilität 2025 machen ihn zum geschätzten Gesprächspartner in einer der wichtigsten Fragen: der Zukunft der Automobilindustrie.

„Prof. Dr.-Ing. Eric Sax im Gespräch am Campus Ost zum Thema: Mobilitätsforschung am KIT“ copyright by KIT

Anzeigenveröffentlichung der HECTOR School

2/2017 07MBA forengineersENGINEERING06 2/2017MBA forenginers TECHNIK

MBA for engineers, Düsseldorf, 6. 10 .17, cer

Ein Beispiel für solch eine neue Technologie ist die additive Ferti-gung. Sie könnte die Produktion von Bauteilen nachhaltig verändern. 3-D-Drucker generieren computer-gesteuert Schicht für Schicht aus ei-nem Kunst- oder Metallpulver, oder mehreren flüssigen oder festen Werkstoffen, ein fertiges Bauteil. Das Besondere an der Technik: „Dieses werkzeuglose Herstellungsverfahren verändert die Art der Konstruktion radikal und eröffnet vollkommen neue Gestaltungsfreiräume“, sagt Rainer Gebhardt, Experte für den

Early Adopter für Unternehmen gesucht

Immer wieder entstehen Innovationen, die Pro-zesse in der Produktion noch effizienter machen. Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, diese neuen Tech-nologien zu entdecken, zu bewerten und gegebe-nenfalls in ihre Produkti-onsstrategie zu integrie-ren. Ein Tummelfeld für Ingenieure, die sich selbstständig Wissen aneignen und als Early Adopter profilieren.

3-D-Druck beim VDMA-Fachverband Druck- und Papiertechnik. Zudem ist mit dem 3-D-Verfahren schon heute eine ganz neue Art der Lagerhaltung möglich.

Statt ein breites Sortiment an Er-satzteilen vorzuhalten, braucht man nur noch die Computerdaten aus der Konstruktion. Per „Printing-on-De-mand“ wird das Teil erst bei Bedarf gedruckt. Das heißt: Der Zeitpunkt und die Stückzahl sind punktge-

hatten, Prototypen fertigen, ihren Kunden zeigen und anhand der Mo-delle über mögliche Änderungen diskutieren.

Die Maschinen und Anlagen zur Herstellung der Bauteile waren je-doch lange Zeit so teuer, dass zu-nächst nur Großunternehmen diese genutzt haben. Erst nachdem erste Patente auf 3-D-Drucker zur Herstel-lung von Teilen aus Kunststoffen vor wenigen Jahren ausgelaufen waren, ist der Preis für die Geräte so dras-tisch gefallen, dass sich die Technik nun auch für andere Unternehmen rechnet.

„Um aber den 3-D-Druck in der Produktion effektiv nutzen zu kön-nen, benötigen die Unternehmen Know-how und Fachkräfte“, sagt Erik Marquardt, Referent im VDI-Fach-ausschuss Additive Manufacturing. Doch Experten für 3-D-Druck seien rar.

Die Ausbildung von Fachkräften hinkt der Nachfrage hinterher. Zwar würden schon länger Grundlagen des neuen Verfahrens in Maschi-nenbauvorlesungen vermittelt, doch weitergehendes Know-how müssten sich Ingenieure und Konstrukteure in den Unternehmen selbst aneig-nen, so Marquardt.

Die inzwischen industriell einge-setzten additiven Fertigungsverfah-ren unterscheiden sich hinsichtlich des angewandten Wirkprinzips oder der zu verarbeitenden Werkstoffe er-heblich voneinander.

Bei der additiven Fertigung wird Pulver über einen Schmelz- oder Wärmeprozess in Form gebracht und gleichzeitig werden die Eigen-schaften des Werkstoffs generiert. „Man kann mit dem Verfahren Schichten mit unterschiedlichen Ei-genschaften oder Hohlräume her-stellen. Das muss der Konstrukteur jedoch bereits bei seinem Entwurf berücksichtigen“, sagt Gerd Witt, Lei-ter des Instituts für Produkt Engi-neering an der Uni Duisburg-Essen.

Die Integration der additiven Ferti-gung in die Produktion fordere eine übergreifende Zusammenarbeit zwi-schen Werkstofftechnikern, Kon-strukteuren und Produktionspla-nern. „Für jedes Anwendungsszena-rio gilt es, die geeignete Technologie beziehungsweise Prozesskette aus-zuwählen und in einen effizienten Produktionsprozess umzusetzen, oder auch verschiedene Verfahren miteinander zu kombinieren“, so Witt. Zudem seien Kenntnisse über die unterschiedlichen Verfahren und die Vielfalt der nutzbaren Werk-stoffe notwendig sowie Know-how in der Konstruktion von additiven Bau-teilen.

„Das Wissen rund um den 3-D-Druck ist inzwischen so um-fangreich, dass die Einrichtung ei-nes speziellen Master-Studiengangs durchaus gerechtfertigt wäre“, sagt der Wissenschaftler. Man diskutiere bereits in den Hochschulen darüber und erste Lehrstühle zum Thema gebe es schon, beispielsweise in Freiberg. Allerdings würde die Um-setzung noch dauern.

Weiterbildung mit dem VDI- Wissensforum

Um die Nachfrage nach einer Aus-bildung von Experten für die additive Fertigung bereits heute zu bedienen, haben die Hochschule Schmalkal-den und das VDI-Wissensforum ei-gene berufsbegleitende Weiterbil-dungsangebote entwickelt. Bei der Ausbildung an der Hochschule Schmalkalden handelt es sich ein zweisemestriges Fernstudium mit einem Zertifikat als „Anwendungs-techniker für additive Verfahren“ und mit dem erfolgreichen Ab-schluss des zweijährigen VDI-Lehr-gangs können sich die Teilnehmer zum „Fachingenieur additive Ferti-gung“ qualifizieren.

Ziel beider Studienangebote ist es, insbesondere technischen Fach-kräften und Ingenieuren Kompeten-zen für die Nutzung von additiven Fertigungsverfahren zu vermitteln und sie in die Lage zu versetzen, die-se zielführend und gewinnbringend in die betrieblichen Prozesse einzu-binden. Studieninhalte sind fachli-che Kenntnisse über technologische Aspekte, Werkstoffe und Konstrukti-onsweisen.

Darüber hinaus sollen die Teil-nehmer die Kompetenz erwerben, Chancen und Risiken im Bereich der Rapid-Technologien zu analysieren und zu bewerten sowie Projekte ei-genständig und unter Berücksichti-gung von Kosten- und Qualitäts-aspekten zielorientiert umzusetzen. HANS SCHÜRMANN

Immer am Puls der Zeit: Unter-nehmen brauche Fachkräfte, die sich früh mit technologischen Entwicklungen beschäftigen.

Foto: panterhmedia.net/oporkka

nau steuerbar. Die Technik an sich ist schon seit über 20 Jahren be-kannt. Entwickler in der Automobil-industrie oder Luft- und Raumfahrt konnten mit Hilfe des sogenannten Rapid Prototyping erstmals in kurzer Zeit auf Basis von Konstruktionsda-ten, die sie am Computer erstellt

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Für Ingenieure ist die Leuphana Uni-versität Lüneburg mit dem kürzlich eröffneten, futuristischen Hauptge-bäude von Stararchitekt Daniel Libes kind eine spannende Adresse. Und zwar nicht nur, wenn sie sich für Architektur interessieren: In dem viersemestrigen Masterstudiengang Management & Engineering können sie ihr Technikverständnis um Ma-nagementfähigkeiten erweitern. Die-se Kompetenzen seien zunehmend wichtig, erklärt der Programmver-antwortliche Benjamin Klusemann.

Viele frisch gebackene Ingenieur-absolventen träfen nach ihrem Wechsel in die freie Wirtschaft „auf das klassische Problem, dass sie in ihrem Beruf sowohl mit technischen, als auch wirtschaftlichen Aspekten in Berührung kommen und auf letz-tere durch ein reines Ingenieurstu-dium nicht vorbereitet sind.“ Kluse-

Der doppelt gebildete ManagerIm Masterstudiengang Management & Engi-neering der Leuphana Universität Lüneburg schauen sich Ingenieure und Ökonomen gegensei-tig über die Schultern.

mann, der auch am Helmholtz-Zen-trum Geesthacht forscht, unterrich-tet in dem Lüneburger Master unter anderem Produktionssimulation. „Gerade wer seine Zukunft als Füh-rungskraft in einem Industrieunter-nehmen sieht, sollte sich nicht al-lein auf seine technische Expertise verlassen, sondern auch in der Lage sein, an der Schnittstelle von Tech-nik und Management zu arbeiten, und ein Gespür für die Wechselbe-ziehung beider Aspekte entwickeln“,

betont Klusemann. Aber auch umge-kehrt wird ein Schuh daraus. Der Studiengang richtet sich nicht nur an Ingenieure, die ein Verständnis für Management entwickeln wollen, sondern auch an Wirtschaftswissen-schaftler, die in die Technik abtau-chen wollen. „Die holen wir Dank kleiner Kurse und Zusatzangebote dort ab, wo sie gerade mit ihrem Wis-sensstand stehen“, erklärt Kluse-mann und verweist darauf, dass der Gesamtstudiengang nur 50 Plätze

hat. „Die Atmosphäre ist dement-sprechend familiär. Wir können uns individuell um die Betreuung der Studierenden kümmern und uns auf deren Interessen und auch auf die aus der Industrie kommenden Sig-nale einlassen.“

Die Studierenden entscheiden sich neben den Management Stu-dies, die sie über drei Semester stu-dieren, für einen von zwei ingenieur-wissenschaftlichen Schwerpunkten: entweder Materials & Engineering,

Ingenieure schauen BWLern in Lüneburg über die Schulter. Und umgekehrt.

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wo eher die Ausbildung für Entwick-lung und Forschung an der Schnitt-stelle neuer Materialien und Ferti-gungstechniken im industriellen und forschungsnahen Umfeld im Vordergrund stehen, oder Produkti-onstechnik, wo es vorrangig um die technische, operative und strategi-sche Gestaltung von Produktions-systemen geht. Zusätzlich wird das Curriculum durch das Komplemen-tärstudium abgerundet, das inter-disziplinäre wissenschaftsreflexive Grundlagen vermittelt.

Dass Ingenieure und BWLer den Weg dieses Masters gemeinsam ge-hen, sorgt laut Klusemann „für eine interessante Mischung.“ Wenn die Alumni des Masters Manage-ment & Engineering später etwa in Arbeitsfeldern wie der Produktent-wicklung, Produktion, Logistik, dem Supply Chain Management oder im Technischen Vertrieb arbeiten, ken-nen sie die jeweils andere Perspekti-ve. „So ein Blickwechsel und Wissen aus dem jeweils anderen Bereich kann nur von Vorteil sein“, so Kluse-mann. KRISTINA MOOREHEAD

- www.leuphana.de/graduate-school/ master/studienangebot/ management-engineering.html

2/2017 09MBA forengineersGRÜNDUNG08 2/2017MBA forenginers GESELLSCHAFT

MBA for Engineers, Düsseldorf, 6. 10. 17, ws

Die Digitalisierung prägt nicht nur unseren Alltag, sondern verändert auch unsere Arbeitswelt grund -legend: Ob in der digitalisierten Pro-duktionsarbeit, bei internetbasierten Dienstleistungen oder durch Inno-vationen wie Crowdsourcing, Cloud-Working oder der Sharing Economy. Kaum noch ein Beruf, bei dem man ohne das Internet oder ohne digital vernetzte Technik auskommt.

Schon allein deshalb sei die Schaffung des neuen Master-Studi-engangs „Digitale Arbeit“, den die Technische Universität Chemnitz ab dem Wintersemester 2017/18 anbie-ten wird, „nicht nur hochgradig ar-beitsmarktrelevant, sondern eine dringende Notwendigkeit gewesen“, so Christian Papsdorf.

Der Juniorprofessor für Technik-soziologie an der TU Chemnitz hat gemeinsam mit einem Kollegen die-sen neuen Studiengang konzipiert, nachdem ein vor drei Jahren ange-laufenes Vertiefungsangebot zum Thema „Digitale Arbeit“ am Institut für Soziologie der TU Chemnitz auf großes Interesse der Studenten ge-

Der neue Master-Studi-engang „Digitale Arbeit“ der Technischen Univer-sität Chemnitz vereint technische mit soziologi-schen Aspekten.

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Digitale Prozesse lassen die Welt enger zusammenrücken. Ethische und regula-torische Grenzen werden dadurch aber nicht aufgehoben – ein Thema des Masters „Digitale Arbeit“.

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32 Studenten aus verschiedensten Fachrichtungen haben es geschafft: Sie wurden nach einer Eignungsprü-fung an der Universität Duisburg-Essen (UDE) angenommen und dür-fen ab dem Wintersemester 2017/18 den brandneuen Master-Studien-gang Innopreneurship studieren.

Die Physiker, Geisteswissen-schaftler, BWLer und Ingenieure, die sich am Kompetenzzentrum für In-novation und Unternehmensgrün-dung (IDE) beworben haben, vereint der Wunsch zu lernen, wie man eine innovative Geschäfts- oder Produkt -idee vom kreativen Einfall über die Entwicklung bis hin zur Umsetzung vorantreibt und was zur Unterneh-mensgründung und zum unterneh-merischen Denken und Handeln ge-hört. Es geht ihnen zum einen also um Innovation, zum anderen um Entrepeneurship. Auf diesen beiden

Von der Idee zur InnovationDer Master „Innopre-neurship“ an der Univer-sität Duisburg-Essen wendet sich an kreative Ingenieure, die guten Ideen Taten folgen lassen wollen.

Grundsäulen – kurz Innopreneur-ship – baut der gleichnamige Studi-engang auf.

Der viersemestrige Master ist dem klassischen Innovations- und Grün-dungsprozess nachempfunden und folgt diesem chronologisch, erklärt die Studiengangsmanagerin Michèle Kuschel. Dementsprechend stellen sich die Studenten kein Patchwork-Curriculum zusammen, sondern

werden im Klassenverband unter-richtet. Das soll die jungen Visionäre aber nicht einengen, meint Kuschel. Vielmehr „macht ein etwas ver-schulteres Studium bei dieser Art von Lernprozess Sinn und sorgt für die essenzielle Gruppendynamik, die kreatives Potenzial freisetzt.“

Es soll eine Atmosphäre kreiert werden, in der die Studierenden die kreative Seite ihrer Persönlichkeit

entdecken, fördern und in innovati-ve Ideen umzusetzen lernen. Be-wusst wolle man also „eine bunte Mischung“ von Teilnehmern und Teilnehmerinnen aus allen Fach-richtungen, die „vor allem inspiriert und motiviert sein müssen“, so Ku-schel weiter.

Die Heterogenität der Gruppe sor-ge für „unterschiedliche Perspekti-ven und Kenntnisse. Beides ist für

Am Anfang steht das Fragezeichen, dann geht einem ein Licht auf. Und bei den kommenden Schritten hilft der Master „Innopreneurship“.

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stoßen war. Laut Papsdorf ist der nun neu startende Master der erste Studiengang seiner Art, der sich in vier Semestern theoretisch, metho-disch und praktisch mit der digita-len Revolution und der „Arbeitswelt von morgen“ auseinandersetzen wird und dabei einen ganzheitlichen Ansatz an der Schnittstelle von Ar-beits-, Organisations- und Technik-soziologie forciert.

Die Studierenden des zunächst auf bis zu 15 Plätze angelegten Stu-diengangs werden „an einem Insti-

tut mit jungen Lehrkräften und fa-miliärer Atmosphäre“ in Basis- und Vertiefungsmodulen die Analyse, die Planung und das Management digi-taler Prozesse erlernen und in ei-nem dreisemestrigen Lehrfor-schungsprojekt einer eigenen pra-xisnahen Fragstellung nachgehen. In einem Unternehmen setzen sie sich mit „Aspekten der Technik -akzeptanz oder der Technikkritik am Arbeitsplatz oder der Substitution von Arbeitskräften durch Automati-sierung auseinander“, so Papsdorf.

Ziel des Studiums sei es, die Stu-dierenden für einen weiteren wichti-gen Faktor in einer zunehmend technisierten Arbeitswelt zu sensibi-lisieren: den Menschen. Was ma-chen die Industrie 4.0, das Internet der Dinge, was machen Automatisie-rung, Algorithmisierung und Big Da-ta mit uns und unserer Arbeitswelt?

Es ist dieser sozialwissenschaftli-che Blick auf zentrale Fragestellun-gen einer technologischen Revoluti-on, der auch für Ingenieure seinen Reiz haben dürfte, denn „digitale Ar-

beit hat eine Tragweite über konkre-te technische Lösungen hinaus“, meint Papsdorf. Gerade Menschen in künftigen Leitungspositionen kä-men an der Bedeutung der Individu-en im Prozess der Digitalisierung nicht mehr vorbei: „Für Führungs-kräfte wird es immer wichtiger, Chancen, Risiken und Folgen dieser Entwicklungen zu realisieren und über den eigenen Tellerrand hi-nauszuschauen.“

KRISTINA MOOREHEAD- www.tu-chemnitz.de/hsw/soziologie/

Digitale Arbeitswelt von morgenInnovationen und Entrepreneurship von Vorteil.“ Der angestrebte inter-disziplinäre Ansatz spiegelt sich auf der Ebene der Lehrkräfte wider: Do-zenten aus Psychologie, Informatik und Betriebswirtschaftslehre wür-den das „Kernanliegen des Studiums stützen, nämlich die Studierenden anzuregen, neue Blickwinkel einzu-nehmen.“

Der Master Innopreneurship soll „kein Studium sein, bei dem es nur darum geht, Prüfungen zu bestehen oder sich in den Elfenbeinturm der Uni zurückzuziehen“, erklärt Ku-schel. Vielmehr muss ein solcher Studiengang inhaltlich, methodisch und organisatorisch innovativ ge-staltet sein. Auch lege man großen Wert auf das Arbeiten in Teams und darauf, dass die Studierenden die gute Vernetzung des IDE mit der Wirtschaft nutzen lernen. Egal, ob die letztlich entwickelte Idee aus der Soziologie oder dem Ingenieurwesen kommt: Sie wird individuell geför-dert, so Kuschel: „Wir bieten die Un-terstützung, die die Studierenden brauchen, lassen ihnen aber auch die nötigen Freiräume, ihre Ideen zu verfolgen.“ KRISTINA MOOREHEAD- www.msm.uni-due.de/studium/

master-of-arts-in-innopreneurship/

MBA for Engineers, Düsseldorf, 6. 10. 17, ws

Welche Anforderungen muss ein Weiterbildungsangebot in Zeiten von Industrie 4.0 und Arbeit 4.0 erfüllen? Dieser Frage ging das Marktfor-schungsinstitut TNS Infratest im Rahmen der Studie „Weiterbildungs-trends in Deutschland“ nach und befragte 300 Personalverantwortli-che in deutschen Unternehmen.

Für mehr als acht von zehn Be-fragten sind selbstorganisiertes und eigenverantwortliches Lernen (87 %), ein Mix aus unterschiedlichen Lern-medien und -methoden (82 %) sowie zeit- und ortsunabhängiges Lernen (81 %) die drei wichtigsten Aspekte. Für 75 % zählt Learning-on-Demand dazu: Es wird auf den Punkt gelernt, also dann, wenn neues Wissen oder Kompetenzen benötigt werden.

Mobiles Lernen gehört für 74 % zur Weiterbildung 4.0. Für zwei Drittel der Befragten spielt die vernetzte Lern-Community eine große Rolle. Sie sei für den Austausch mit Kolle-gen hilfreich, zu Fragen oder auch, wenn es darum geht, wie neues Wis-sen, neue Tools oder neue Methoden in den Berufsalltag integriert werden können.

Lernen im Zeitalter 4.0

In der TNS Infratest-Studie ordne-ten die Personaler verschiedene E-Medien bzw. E-Formate in ihrer Bedeutung für Weiterbildung 4.0 ein. Die Ergebnisse: Lernvideos und vir-tuelle Seminare bzw. Webinare sind für jeweils 73 % der Befragten die Top-Formate. Mit Videos lassen sich Prozesse und Anleitungen visuell darstellen – von ScreenCam Movies, die die Bedienung von Softwarefunk-tionen zeigen, bis hin zum Tutorial zur Montage eines Bauteils.

Virtuelle Seminare mit Chat-Funk-tionen bieten die Möglichkeit, Teil-nehmer an unterschiedlichsten Standorten gleichzeitig und interak-tiv zu unterrichten.

Webbased Trainings zählen für 68 % der Personaler zu den grundle-genden Lernmitteln. Sie können über das Internet von vielen Nutzern abgerufen werden. 67 % setzen auf E-Books, 66 % der Befragten halten einen Online-Campus bzw. eine On-line-Community und Lern-Apps für wichtig. Etwas über die Hälfte räu-men MP3s sowie Virtual Reality bzw. Augmented Reality eine bedeutsame Rolle in der Weiterbildung 4.0 ein, 41 % dem Serious Gaming. ws

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Die Digitalisierung der Arbeitswelt verändert nicht nur Prozesse in Un-ternehmen, sie generiert auch neue, zusätzliche Anforderungen an die Mitarbeiter. „Fachliches Know-how reicht nicht mehr aus“, sagt Thilo Weber, Bildungsexperte des VDMA in Frankfurt. Ingenieure müssten mehr und mehr in der Lage sein, ihr Know-how zu transferieren und lernen, kundenorientiert zu denken und in Teams zu arbeiten. In der künftigen Informations- und Dienstleistungs-gesellschaft entstehen neue Ge-schäftsmodelle, die vor allem auf ei-ner guten Kommunikation zwischen Mitarbeitern, Partnern und Kunden basieren. „Es werden daher zuneh-mend Mitarbeiter gesucht, die neben der richtigen Ausbildung und einem guten Abschluss über sogenannte Soft Skills – weiche Persönlichkeits-merkmale – verfügen“, so Weber.

Das heißt: Mitarbeiter müssen künftig nicht nur mit ihren Kollegen gut auskommen, sondern mit ihnen auch konstruktiv zusammenarbei-ten, um möglichst schnell und be-ständig neue Produkte und Services auf den Markt bringen zu können.

Fachliches Know-how reicht nicht ausEmpathie, Konfliktfähigkeit, unter-nehmerisches Denken: Immer mehr Betriebe erwarten neben fachlichem Know-how weitere Fähigkeiten, mit denen Mitarbeiter für die Herausfor-derungen der heutigen Arbeitswelt gewappnet sind. Kann man Soft Skills lernen?

„In den Unternehmen geht es da-rum, die zwischenmenschliche Ar-beit und den Kontakt zu Kunden und Stakeholdern so professionell und kompetent wie möglich zu gestalten. Neben Fachwissen sind eine Reihe von persönlichen Eigenschaften, Einstellungen, Fähigkeiten und Fer-

tigkeiten notwendig“, erläutert Per-formance- und Persönlichkeitstrai-ner Klaus Kindler. Es gehe zum Bei-spiel um Konzepte wie positives Denken und Selbstreflexion, das Win-Win-Paradigma, Ethik und Mo-ral für das Handeln. Viele Arbeitge-ber erwarten heute, dass Bewerber

diese „weichen“ Persönlichkeitsei-genschaften bereits mitbringen, oder sich diese im Studium zumin-dest ansatzweise angeeignet haben. Doch vor allem in technischen Beru-fen sei die Zahl solcher Bewerber dünn gesät, sagt Kindler. Ingenieure seien eher introvertiert, auf Genau-igkeit und Verlässlichkeit fokussiert. Sich Soft Skills anzueignen fällt ih-nen oft schwerer als anderen Be-rufsgruppen. „Und auch wenn inzwi-schen immer mehr Hochschulen auch Seminare zum Erlernen von Kommunikationstechniken, zu Team- und Projektarbeit, Problemlö-sefähigkeit und Führungsverhalten anbieten, haben die jungen Leute während ihres Studiums noch zu wenig Gelegenheiten, diese Techni-ken auch in der Praxis zu üben“, sagt Kindler.

Teammitglieder gehen divers die Aufgaben an

Um sicher zu sein, dass ihre Mitar-beiter für die Anforderungen der ak-tuellen und zukünftigen Arbeitswelt gewappnet sind, müssen Unterneh-men in Weiterbildung investieren. „Damit sind nicht nur fachliche Wei-terbildungen gemeint, sondern auch in deutlich stärkerem Maße als bis-her Trainings, die Soft Skills stärken“, sagt Kindler.

Besonders Führungskräfte müss-ten an ihrer Persönlichkeitsentwick-lung arbeiten und lernen, den eige-nen Horizont zu erweitern, sagt Tho-mas Altmann, Berater für Unterneh-mens- und Persönlichkeitsentwick-lung. „Bereits Teamleiter – bei dem Schritt vom Experten zum Vorge-setzten – brauchen soziale Kompe-

tenzen, damit sie Kollegen verste-hen, auf diese eingehen und fördern können“, so Altmann. Wichtig sei hier die Schulung der Integrations-kompetenz. Die Entwicklungsteams in den Unternehmen arbeiten heute zunehmend interdisziplinär. Das heißt, verschiedene Experten aus unterschiedlichen Bereichen müs-sen lernen, zusammenzuarbeiten. Da sei es für den Teamleiter wichtig zu erkennen, dass Mitarbeiter unter-schiedliche Herangehensweisen an Problemlösungen haben, das zu ak-zeptieren und dies für die Arbeit zu nutzen, sagt Altmann.

Doch kann man Sozialkompetenz oder Eigenschaften wie Empathie tatsächlich noch im Erwachsenenal-ter lernen? Sind das nicht Persön-lichkeitsmerkmale, die man hat oder eben nicht? „Die Anlagen dazu hat jeder Mensch, unabhängig vom Al-ter“, sagt Persönlichkeitstrainer Klaus Kindler. Empathie gehöre zu den Basics guter Kollaborationsfä-higkeit im Team und sei erlern- und trainierbar.

In der Erwachsenenbildung wen-den Trainer für das Erlernen von Soft Skills spezielle Methoden an. Wäh-rend fachliches Know-how auch gut über webbasierte Trainings vermit-telt werden kann, sind für das Erler-nen oder Vertiefen sozialer Kompe-tenz und Kommunikationsfähigkei-ten persönlicher Kontakt und inten-sives Üben notwendig.

„Da müssen soziale Abläufe er-fahrbar und erlebbar sein. Emotio-nale Erlebnisse müssen her“, erläu-tert der Trainer. Zudem müssten die Teilnehmer zunächst motiviert oder besser „mobilisiert“ werden, um der Thematik gegenüber wirklich aufge-schlossen zu sein. „Denn für nach-haltiges Lernen und eine konse-quente Anwendung ist ein Abspei-chern des Lerninhalts unter Einbe-ziehung des limbischen Systems unseres Gehirns erforderlich“, so Kindler. Dort finde das Emotionspro-zessmanagement statt, das unser Handeln und Entscheiden stark be-einflusst und steuert.

Trainer müssen also in der Lage sein, die Teilnehmer für ungewohn-tes Terrain zu öffnen, Begeisterung zu wecken und Fähigkeiten nach-haltig zu trainieren. Das ist speziel-les Trainer-Know-how und hier lie-gen auch die Differenzierungsmerk-male exzellenter und guter Trai-nings. In einem Soft-Skill-Training, sollte ein Seminarleiter intensives Feedback geben – offen im Plenum und auch persönlich. Nach dem Se-minar beginnt der Transfer des Er-lernten in die Praxis. Hierzu entwi-ckeln die Teilnehmer in Kindlers Se-minaren einen Plan, wie und wann sie einzelne Teile umsetzen wollen.

Allerdings gebe es auch Grenzen, räumt Kindler ein: Es gebe Men-schen – vor allem in Technik- und Finanzberufen –, die sehr introver-tiert sind. Sie müssten sich verbie-gen und so viel Kraft in das Erlernen von Social Skills stecken, dass dies zulasten ihrer sonstigen Leistungen gehen würde. HANS SCHÜRMANN

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Eine Führungskraft muss es schaffen, dass die Teammitglieder zusammen-halten und -arbeiten.

10 2/2017MBA forenginers WEITERBILDUNG 2/2017 11MBA forengineersGLOBAL

MBA for engineers, Düsseldorf, 6. 10. 17, ws

Malte Brettel scheut sich nicht vor Superlativen. An der neuen Business School der RWTH Aachen behandele und beantworte man künftig „die großen Fragestellungen dieser Welt“, erklärt der Prorektor für Wirtschaft und Industrie vollmundig. Das könnten die Aachener womöglich besser als viele andere Hochschulen – und das nicht nur bundesweit. Das Managen von Technologie habe Di-mensionen erreicht, von denen vor wenigen Jahrzehnten noch niemand zu träumen wagte. Wer, wenn nicht der „innovativste Technologie-Cam-pus Europas mit seiner leistungs-starken Fakultät für Wirtschaftswis-senschaften und seinem traditionell starken technologischen Hinter-grund sowie praxisnahen Instituten“ sei in der Lage, „die ‚global changes‘ in den Griff zu bekommen?“

Sitz der im Frühjahr mit großem Pomp eröffneten Business School ist das Gebäude des Clusters Produkti-onstechnik auf dem Campus Mela-

An der RWTH Aachen fühlt man sich berufen, „die großen Fragestellun-gen dieser Welt“ zu beantworten. Dabei soll die neue und stark tech-nisch orientierte Busi-ness School der Universi-tät helfen.

ten in Aachen. Im Herbst soll mit den ersten Studierenden der Betrieb mit zunächst neun internationalen Stu-diengängen aufgenommen werden. In drei Jahren will die Manager-schmiede 30 modulare Weiterbil-dungsprogramme anbieten.

Die Programme richten sich an Hochschulabsolventen mit ersten Berufserfahrungen in technologie-orientierten Firmen ebenso wie an Führungskräfte mit mehr Berufspra-xis und sehr erfahrene Akademiker.

Alle Angebote sind berufsbeglei-tend angelegt. Zulassungsvoraus-setzung ist ein anerkannter erster Hochschulabschluss. Die Studienge-bühren betragen je nach Studien-

gang 12 000 € bis 35 000 €. Da Inno-vation nicht gleich Innovation sei und Unternehmen nicht gleich Un-ternehmen, betont die Business School die individuelle Stoßrichtung ihrer Angebote. Beispiel Executive Master of Business Administration (EMBA): Aus dem Studiengang kön-nen sich Studierende aus insgesamt sechs Modulen, sogenannten „Tracks“, zwei heraus picken und zu ihren Schwerpunkten machen. Dazu gehören etwa „Technology & Innova-tion Management“, „Digital Transfo-mation“, „Industrie 4.0“ oder „Pre-dictive Enterprise“.

Für Young Professionals bietet sich der Master of Management and

Engineering (MME) an, weil die Stu-dierenden hier praxisnah erfahren, wie die Theorie erfolgreich in die Be-rufswelt übertragen werden kann. Themen sind Lasertechnologie, digi-tale Produktion, Robotertechnik, Big Data und nachhaltige Energien.

Mit der Business School wolle die RWTH Aachen die Verflechtung von wissenschaftlicher Lehre und den Unternehmen intensivieren. Hier schlösse der Produktionsleiter seine BWL-Lücken und der Manager re-flektiere seinen bisherigen Karriere-verlauf, um zum Sprung in den Vor-stand anzusetzen, zeigt Frank Piller mögliche persönliche Ziele der Stu-dierenden auf. Es lägen Anfragen

aus aller Welt vor, sagte der Grün-dungsdekan bereits im Mai diesen Jahres. Die Universität, die Business School und die Unternehmen könn-ten Diversität gebrauchen, sei es durch mehr weibliche oder auch Studenten aus dem Ausland.

Business School soll grenzenlos ausstrahlen

Die Strahlkraft der Angebote soll nicht im deutsch-niederländisch-belgischen Dreiländereck enden. Auch Europa reicht den Verantwort-lichen nicht als Einzugsgebiet. Der indische Hochschulabsolvent, der sich fragt, wo er als Maschinenbauer Wirtschaftswissen erlangen kann, um anschließend die deutsche Nie-derlassung eines indischen Unter-nehmens zu leiten, soll wissen, dass er das Rüstzeug dazu in Aachen er-hält, meint Prorektor Brettel.

Der eh schon exzellente Ruf der RWTH Aachen solle mit den neuen Weiterbildungsangeboten weiter po-liert werden, meint Helmut Dinger, Geschäftsführer der RWTH Business School: „Das bringt uns in den Ran-kings weiter nach vorne. Das ist uns sehr wichtig.“ Und für international Studierende ginge der Traum vom German-Engineering-Management in Erfüllung. WOLFGANG SCHMITZ

Frank Piller, Gründungsdekan der RWTH Aachen Business School, wird selbst an der Aachener Business School lehren.

Foto: foveart

Spezialist für „große Fragen“

MBA for engineers, Düsseldorf, 6. 10. 17, cer

Fach- und Führungskräfte sehen sich für die Umwälzungen in der Ar-beitswelt durch die zunehmende Di-gitalisierung nicht gut vorbereitet. Allerdings erwarten sie bessere Ar-beitsbedingungen. Den digitalen Re-cruiting-Prozess in Familienunter-nehmen bewerten sie als wenig zu-friedenstellend. Das geht aus einer Untersuchung der Technischen Uni-versität München (TUM) hervor, die im Auftrag der Stiftung Familienun-ternehmen erstellt wurde. Rund 400 hoch qualifizierte Fach- und Füh-rungskräfte mit bis zu zehn Jahren Berufserfahrung haben an der Stu-die teilgenommen.

Nur die Hälfte aller Teilnehmer fühlt sich ausreichend durch ihre Ausbildung auf die Anforderungen der digitalen Arbeitswelt vorbereitet. Je länger der Universitätsabschluss zurück liegt, umso schlechter die Selbsteinschätzung: Unter den Stu-denten und Absolventen fühlen sich knapp 46 % schlecht gerüstet, bei den Berufsanfängern (Young Profes-sionals) sind es rund 51 %, bei den Berufserfahrenen (Professionals) so-gar 58 %.

Fachkräfte fühlen sich unvorbereitet

„Die Ergebnisse spiegeln wider, dass sich die Bildungspolitik beim Thema Digitalisierung deutlich wei-terentwickeln muss. Schulen und Universitäten beginnen erst jetzt, ih-re Lehrpläne und Kursangebote an die Herausforderungen der Digitali-sierung anzupassen“, kommentiert Stefan Heidbreder, Geschäftsführer der Stiftung Familienunternehmen.

Die Untersuchung deutet jedoch auch auf Verbesserungspotenzial bei den Familienunternehmen im Recruiting-Prozess hin. Nur knapp 40 % der Befragten sind mit dem di-gitalen Bewerbungsprozess von Fa-milienunternehmen zufrieden. „Hier besteht Handlungsbedarf, insbeson-dere da diese Komponente im Wett-bewerb um die besten Talente im-mer wichtiger wird und eine enorme Strahlkraft auf die Attraktivität als Arbeitgeber hat“, sagt Heidbreder.

Einige Aspekte der Digitalisierung schätzen die Studienteilnehmer je-doch positiv ein: Sie erwarten mehr Teamarbeit, größere Gestaltungs-möglichkeiten und eine bessere Work-Life-Balance. Als negativer Ef-fekt wird allerdings eine erhöhte Stressbelastung befürchtet. cer

12 2/2017MBA forenginers FINANZIERUNG

ingenieurkarriere, Düsseldorf, 6.10.17, cb

Es ist eine Investition, die überdacht sein will. Unter 10 000 € ist ein MBA kaum zu haben. Dafür sind nach oben keine Grenzen gesetzt. An der Frankfurt School of Finance & Ma-nagement liegen die Studiengebüh-ren für das „Part-Time Programme“ für Berufstätige bei satten 36 000 €. Die Mannheim Business School ver-langt dafür 39 500 € und an der WHU Otto Beisheim School of Manage-ment kostet es 40 800 €. Die „Early-Bird-Rabatte“ von bis zu 5000 € für Frühbucher machen die Studien-gänge dann auch nicht mehr zum Schnäppchen.

Ganz schön viel Holz. Aber lohnt sich das? Die Antwort ist einfach: Na klar! Also, wenn der Arbeitgeber die Rechnung übernimmt. Manche Aus-erwählte haben das Glück, dass der Vorgesetzte mehr in ihnen sieht. Sie müssen dann nur darauf gefasst sein, dass der spendable Chef sein Investment schützen wird.

„Zahlt der Arbeitgeber für den MBA, möchte er etwas für sein Geld haben. So sichert er dann meist vertraglich ab, dass sein Mitarbeiter noch einige Jahre im Unternehmen bleiben muss“, erklärt Thomas Röser vom Deutschen Verband für Bildungs- und Berufsberatung (dvb).

Wer nicht von seinem Chef ange-sprochen wird, kann versuchen, sich

Wer einen MBA machen will, muss die Rechnung aufstellen. Stipendien, der Arbeitgeber, Banken aber auch das Finanzamt können beim Begleichen helfen.

selbst ins Rampenlicht zu rücken und um eine Finanzspritze für den MBA bitten. Der Arbeitgeber weiß dann in jedem Fall, dass der Bittstel-ler sich zu Höherem berufen fühlt. Das kann negative Folgen haben, aber auch als Motivation und Enga-gement verstanden werden.

Die Kosten sind von der Steuer absetzbar

„In der Regel wird bei einem Viertel der Teilzeit-MBA-Teilnehmer das Programm komplett vom Arbeitge-ber bezahlt“, erklärt Ralf Bürkle von der Mannheim Business School. Rund 40% teilten sich die Kosten mit dem Arbeitgeber, der Rest zahle das Programm komplett selbst.

Bei der Finanzierung helfen Selbstzahlern Stipendien und Teil -stipendien. Eigentlich alle Hoch-schulen bieten sie an. Allerdings sind sie vor allem den hoch qualifi-zierten Teilnehmern, die sich durch besondere akademische und beruf-liche Leistungen hervorgetan haben, vorbehalten. Zu nennen ist hier das Deutschlandstipendium. Es unter-stützt Studierende monatlich mit 300 €, die je zur Hälfte vom Bund und privaten Stiftern bezahlt werden. Da

sich die eine oder andere Einrich-tung gerne die Förderung der „Diver-sity“ auf die Fahnen schreibt, erlas-sen manche Teile der Kosten für er-wünschte „Exoten“. Zu diesen gehö-ren übrigens zumeist Frauen.

Wer für den MBA selber blechen muss, kann die Kosten hierfür we-nigstens von der Steuer absetzen. Sie können bei den Werbungskosten aufgeführt werden und sind deshalb unbegrenzt abzugsmöglich. So kön-nen sich Studierende bis zu 50 % der Kosten zurückholen. Das bringt die astronomische Summe für einige wieder in greifbarere Nähe. Ratsam ist es, das Ganze gemeinsam mit ei-nem Steuerberater durchzurechnen – und zwar vor Abschluss des Aus-bildungsvertrages.

Natürlich können Interessierte für die Programme auch einen Bankkre-dit aufnehmen. Links auf den Web-seiten der Hochschulen führen teil-weise zum schon ausformulierten Angebot des lokalen Kreditinstituts. Ob es jedoch wirklich ratsam ist, sich für den MBA zu verschulden, das sollte sich jeder erst mal selbst fragen, bevor der den Kreditantrag ausfüllt.

Die hohen Beiträge, die Teilneh-mer an der Mannheim Business School zahlen, erklärt Bürkle unter anderem mit der Qualität der Profes-soren, die dort lehren: „In einem MBA zu unterrichten verlangt For-schungsstärke, Praxiswissen und ei-nen engen Dialog mit den Studieren-den. Das kann nicht jeder“, so der Marketingdirektor von der Mann-heim Business School. „Hier ist es wie in vielen anderen Bereichen: Qualität und Nutzen haben ihren Preis.“

Von einem „Billig-MBA“ könne man – einmal angesehen vom rei-nen Titel – in der Regel nicht nach-haltig profitieren. Bürkle bemängelt, dass die Deutschen beim Thema Weiterbildung oft knausrig seien. „Wer einen höheren Geldbetrag erbt, investiert ihn hierzulande vermut-lich eher in einen Sportwagen oder eine Luxusreise statt in den MBA von einer Spitzenuni“, so Bürkle. In In-dien oder China sei das anders. „Dort ist eine gute Aus- und Weiterbildung ein echtes Statussymbol.“

Der Wunsch, einen MBA zu ma-chen, keimt häufig aus der Hoff-

Einige Zehntausend Euro kostet der MBA an einer renommierten Hochschule.

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Zahlen, bitte!

nung, dass mit dem Titel das Gehalt steigt. Einige Hochschulen werben auch ganz offensiv mit zu erwarten-den, verlockenden Lohnzuwächsen. Der MBA kann sicher ein Karrierebe-schleuniger sein. Eine Garantie für künftigen Erfolg, tolle Jobangebote und steigendes Gehalt ist er aber nicht.

„Jemand, der ohne Beschäftigung ist und auf bessere Aussichten mit einem MBA hofft, der wird häufig enttäuscht, da Arbeits- oder Füh-rungserfahrung fehlt“, weiß Berufs-berater Röser. Um für Unternehmen und Personaler interessant zu sein, müsse auch der Rest stimmen.

Aber nicht nur das liebe Geld ist Motivation für die Weiterbildung. Auch der Wunsch nach Veränderung kann Triebkraft sein. „Mache wollen so das Eingefahrene im Job über-winden“, erklärt Röser. Der studierte Beratungswissenschaftler betont: „Neue Tätigkeiten bringen häufig auch mehr Zufriedenheit.“

Doch eins sollte nicht vergessen werden: „Der MBA ist mit Führungs-verantwortung, mit Organisation und mit Management verbunden Das muss man wollen. Sonst macht er keinen Sinn“, mahnt Röser. „Am teuersten ist es, den MBA nicht durchzuziehen.“

CHRISTOPH BÖCKMANN

Top MBA-Programme* außerhalb der USA1

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* Einjahresprogramme Quelle: Forbes

IMD (Schweiz)

Insead (Frankreich)

IE Business School (Spanien)

Cambridge (Judge) (GB)

SDA Bocconi (Italien)

Oxford (Said) (GB)

Hong Kong

Mannheim (Deutschland)

Erasmus (Niederlande)

Cranfield (GB)

Top US MBA-Programme* 1

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* Einjahresprogramme Quelle: Forbes

Pennsylvania (Wharton)

Stanford

Harvard

Northwestern (Kellogg)

Dartmouth (Tuck)

Columbia

Chicago (Booth)

MIT (Sloan)

UC Berkeley (Haas)

Cornell (Johnson)

ImpressumRedaktion: Ken Fouhy (verantw.),

Peter Steinmüller (CvD),

Claudia Burger,

Wolfgang Schmitz

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