BD Vertriebsmanagement
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Vertriebs-management
Umsatz und Ertrag steigern
Der Vertrieb ist das wichtigste Instrument, eine Strategie im Marktumzusetzen. Denn es sind die Vertriebsmitarbeiter, die im persön-lichen Kontakt mit dem leibhaftigen Kunden all die schönen Ideenverkaufen müssen. Wenn sie erfolgreich sind, klappt es auch mit derStrategie. Je erklärungsbedürftiger das Produkt, desto mehr kommtes auf die Qualität des persönlichen Verkaufens an. Die Verkaufs-mannschaft kann sogar zu einem Wettbewerbsvorteil werden.
Quelle: Huckemann/Dinges
Am Anfang steht die Vertriebskonzeption. Sie überträgt die Strategiein die Sprache des Vertriebes, in einen operativen Vertriebsplan. Aus ihm geht hervor, wer was wann wo wie und bei wem zu tun hat.So einfach ist das – wenn Ihre Verkäufer den Vertriebsplan kennen.
Elemente des Vertriebs-konzeptes und Aufgaben des Vertriebs-managements
Der Vertrieb bringt Ihre Strategie zum Laufen
2
Lassen Sie sich nicht vom Tagesgeschäft überrollen – planen Sie voraus!
Ziele
Strategien
Produkt Kommu-nikation
Distri-bution
Preis
Marketing-Mix
Umsetzen durch den Vertrieb
Vertriebsziele
Vertriebs-controlling
Vertriebs-organisation
Vertriebs-wege
Vertriebs-steuerungVertriebs-
konzeption
Kennen Sie Ihre Kunden wirklich? Es lohnt sich, eine Kundenstruktur-Analyse zu machen. Sie werden staunen! Beginnen Sie mit der ABC-Analyse. Dabei stellen Sie folgendes fest:
Das Risikopotenzial einer solchen Struktur liegt auf der Hand: hohe Abhängigkeit einerseits, Verzettelung andererseits.
Wollen sie es noch genauer wissen? Eine Untersuchung derDeckungsbeiträge gibt interessante Aufschlüsse über die Erträge dereinzelnen Kunden. Es ist eine alte Binsenweisheit: Der Kunde undnicht das Produkt bestimmt den Deckungsbeitrag.
Kundenstruktur-Analyse, Quelle: Gündling
Kundenstruktur-Analyse, Quelle: Gündling
Was folgt aus den Umsatz- und Ertrags-Analysen? Es muss klar sein,welche Ergebnisse bei welchen Kunden erzielt werden sollen. Daserlaubt eine konzentrierte Marktbearbeitung und hält die Vertriebs-kosten gering. Hilfreich ist dabei ein Kundenportfolio.
Kundenportfolio, Quelle: Wieselhuber & Partner
3
Merke: Es ist nicht alles Gold, was glänzt.
Gar nicht selten:Kunden subventionieren Kunden
Kunde ist nichtgleich Kunde!
Der Kunde – das unbekannte Wesen
20% der Kunden bringen 80% des Umsatzes80% der Kunden bringen 20% des Umsatzes
Kunden/Kunden-gruppe
Umsatz-anteilheute
Umsatz-anteilmorgen
DB-Anteilheute
DB-Anteilmorgen
Gründe fürdie Ent-wicklung
Wichtigkeit(z.B. Referenz-potenzial)
Entschei-dungs-kriterien
Chancen/Risiken
Ranking
HochAbnehmer bevorzugeneigenes Unternehmen
➡ Stammkunden
MittelAbnehmer bevorzugenkeinen Lieferanten➡ Sowohl-als-auch-
Kunden
GeringAbnehmer bevorzugenKonkurrenz➡ Konkurrenzkunden
HochErfolgreiche Abnehmermit guten Wachstums-und Zukunftspotenzialen➡ Aufsteiger
Idealkunde➡ bevorzugt pflegen➡ investieren auf
breiter Front
Potenzialkunde➡ bevorzugt pflegen➡ selektiv investieren
Beobachtungskunde➡ konsequent
beobachten➡ aggressiv bearbeiten
bei günstigerGelegenheit
MittelAbnehmer mit mittlerenErfolgsaussichten und durchschnittlichemWachstum➡ Mitläufer
Vorzugskunde➡ bevorzugt pflegen➡ selektiv investieren
Standardkunde➡ umwerben➡ kostenbewusst
akquirieren
Karteikunde➡ gelegentlich
beobachten➡ kostenbewusste
Nutzung vonGelegenheiten
GeringAbnehmer mit mittlerenErfolgsaussichten und durchschnittlichemWachstum➡ Verlierer
Risikokunde➡ kritisch beobachten➡ „auscashen“
Vorbehaltskunde➡ Mitnahmegeschäft➡ wenig Aufwand
Nichtkunde➡ kein aktiver Kontakt➡ kein Aufwand
Relative Wettbewerbsposition bei den Abnehmergruppen
Att
rakt
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er K
und
eng
rup
pen
4
Selbst der beste Verkäuferkann auf Dauer keinelahmen Enten verkaufen
Was man besondersgerne tut, ist seltenganz besonders gut(Wilhelm Busch)
Welche Analyse-Instrumente setzen Sie ein?
Welche Produkte lassen die Kasse klingeln?
Produkt(-gruppen)
Kunden(-gruppen)
ABC (neu)
Summe
1200500100
800
23003000
600
3 (neu)1003000
400
Summe600
1100100
1800
Nicht jedes Produkt hält, was es verspricht!
Wissen Sie es? Bewährte Analyse-Instrumente verschaffen einenguten Überblick.
Die Lebenszyklus-Analyse zeigt, in welcher Reifephase die Produkteim Markt stehen. Wenn Sie ein „rechtslastiges“ Bild bekommen, ist eshöchste Zeit für neue Produkte und Produktanpassungen.
Produkt-Lebenszyklus
Weiter geht’s mit der ABC-Umsatzanalyse. Sie liefert ein detailliertesBild der Sortimentstruktur. Es hat noch niemandem geschadet, einekonsequente Sortimentbereinigung durchzuführen – besonders dannnicht, wenn die Artikel-Erfolgsrechnung die Deckungsbeiträge ansLicht bringt. Das macht so mancher Lieblingsidee den Garaus.
Deckungsbeitragsprofil, Quelle: Preißler
Schließlich münden die Analysen in eine klare Vertriebsvorgabe. Die Produkte werden in einem bestimmten Mengenverhältnis denKunden(-gruppen) zugeordnet.
Produkt-/Kundenmatrix, Quelle: Huckemann/Dinges
Umsatz/Gewinn
UmsatzErtrag
Einführung
Wachstum
Reife/Sättigung Rückgang
Zeit
Produkt
123456789
10
5 20 30 40 50 60
DB in %
eliminierennicht forcieren
selektions-verdächtig
Forcierungs-Produkte
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Sind Ihre Verkäufer Heger oder Jäger?
Verkäufer neigen dazu, ihren Spielraum bei der Arbeit großzügig aus-zulegen. Wäre es anders, wären sie keine Verkäufer. Verkaufsleiterdagegen wollen ihre Vertriebspläne möglichst 1:1 realisieren. DieseInteressen unter einen Hut zu bringen ist schwer, aber nicht unmög-lich. Es gibt schließlich das Instrument der Zielvereinbarung.
Typische Verkaufsziele für einen Verkäufer:Umsatz (nach Kunden, Produkten)Deckungsbeitrag (nach Kunden, Produkten)Verhältnis Alt- und NeukundenPreispolitikGebietsausschöpfungVertriebskostenKundenbindung, Kundenzufriedenheit...
Ein maßgeschneidertes, variables Entlohnungssystem ist ein äußersteffektives Instrument, um die Vertriebsziele zu erreichen – es bildet dieVertriebsstrategie ab. Je professioneller das Vertriebsmanagement,desto mehr sind Deckungsbeiträge und Positionierungsziele dieBezugsgrößen.
Anreiz- und Vergütungssystem, Quelle: Wieselhuber & Partner
Weitere wirksame Steuerungsinstrumente sinddie Aus- und Weiterbildungdie Mitarbeiterbeurteilungdie Preiskompetenz (Verhandlungsspielräume)
Der geschickte und konsequente Einsatz aller Steuerungsinstrumentenutzt die Reserven im Vertrieb. Das zeichnet den Vertriebsprofi aus.
Ziele nicht bekanntgeben, sondernvereinbaren!
Alles hängt von derVerhängnisvergütung ab(Versprecher, zitiertaus Walsdorff)
Auf die Dauer hat jederChef die Mitarbeiter, die er verdient(Reinhard K. Sprenger)
Ein Sack voll Flöhe: Vom Steuern und Lenken
70%fix
Bemessungsgröße Bemessungsmodus Gewichtung
Auftragseingang
relativer Deckungs-beitrag II
Erstumsatz mitWettbewerbskunden
Zielerreichungs-prämie
Sonderprovision
60%
40%
100%d.h. zusätzliche
Einkommenschance
30%variabel
Einkommen= 100%
Innendienst
funktionsorientiert
Vertriebsleitung
Was können Sie als Verkaufsleiter tun? Sorgen Sie für klare Aufbau-strukturen, die Kompetenzen und Verantwortlichkeiten verbindlichregeln. Orientieren Sie sich an bewährten Organisationsmodellen. Wichtig ist dabei: Die Marktstrategie bestimmt die Organisation.
Schaffen Sie dann einfache Ablaufstrukturen. Kunden wollen schnellund flexibel bedient werden. Hohe Arbeitsteilung und viele Schnitt-stellen in der Auftragsabwicklung sind da eher störend. Prozess-orientierte Abläufe realisieren die Kundenwünsche besser; Zeit-,Qualitäts- und Kostenvorgaben steuern den Prozess. Das erhöht dieWertschöpfung und vermeidet unnötige Reibungsverluste.
Prozessorientierte Verkaufs-Teams, Quelle: Kieser
Das Unmöglicheversuchen:Stabilität undFlexibilitätsicherstellen
Organisation istganzheitliches Gestalten von Beziehungen zwischen Aufgaben,Menschen, Sachmittelnund Informationen.
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Organisation ist kein Selbstzweck!
Die Vertriebsorganisation gestalten –nicht verwalten
Vertriebsleitung
Außen-dienst
Kunden-gruppe/Produkt-gruppe
Region A
Kunden-gruppe/Produkt-gruppe
Region B
Kunden-gruppe/Produkt-gruppe
Region C
Außen-dienst
Außen-dienst
InnendienstInnendienst Innendienst
ServiceService Service
objektorientiert projektorientiert
Vertrieb
Kundenbetreuer
Projektierung
temporäres Projekt-team Vertrieb➞ Angebotserstellung➞ Projektierung
projektierter Auftrag
Technik
Entwicklung/Konstruktion
Produktiontemporäres Projekt-team Technik➞ technische
Umsetzung
Einsatz-leitung
GV
ADM 3 KA 3 IDM 3 KO 3 TS/AV 3 EL 3 KD 3
ADM 2 KA 2 IDM 2 KO 2 TS/AV 2 EL 2 KD 2
ADM 1 KA 1 IDM 1 KO 1 TS/AV 1 EL 1 KD 1
Kunden
Kunden
Kunden
Außen-dienst
Key-Account-Manage-
ment
Innen-dienst
Kon-struktion
Vertriebsleiter Technischer Leiter Service-Leiter
Termin-Steuerung
und AV
KD-Monteure
Außen-dienst Service
Als Vertriebsleiter sind Sie immer auch ein Controller. Sie planen,setzen Ziele, steuern, überprüfen – und natürlich haben Sie auch dieVertriebskosten im Griff. Wie packen Sie das an?
Am besten, Sie stellen alle Daten in einem Vertriebsinformations-system zusammen. Dieses enthält alle wichtigen Basis-Informationen.
Vertriebsinformationssystem, Quelle: Wieselhuber & Partner
Was soll ein aussagekräftiges Vertriebscontrolling leisten?
Es musswichtige, entscheidungsrelevante Informationen lieferndie Vertriebslage aktuell zeigenMarktchancen und -risiken identifiziereneine Fortschrittskontrolle ermöglichendie Planungsarbeit verbessern
Bei allem Controlling sollten Sie als Vertriebsleiter aber eines nichtvergessen: Strategien werden nicht am Schreibtisch umgesetzt. DieWertschöpfung findet draußen beim Kunden statt.
Mitarbeiterzahlund -strukturOrganisationKosten
Produkt-informationen– Programm– Preise– ...Leistungen– Auftragseingang– Rabatte– Deckungs-
beiträge
nach – Regionen– Auftrag/Kunde– Produkt/-sparte– Alt- und
Neuprodukten– ABC-Aspekten– ...
UmsatzpotenzialBranchentrendsErfolgsfaktorenWettbewerbs-informationenKundenstamm-daten...
mitarbeiterbezogen– Umsatz/
Mitarbeiter– DB/Mitarbeiter– Anzahl der
Besuche– verkaufsaktive Zeit– ...Marktdaten– Ø Umsatz/Kunde– Alt-/Neukunden-
Umsatzanteile– MarktanteileLeistungs-kennzahlen– Angebot je Auftrag– Ø Kosten/Besuch– Lieferbereitschaft– Lieferzuverlässig-
keit– ...
Vertriebsstruktur Leistung Markt Kennzahlen
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Lassen Sieaber keinenDatenfriedhofentstehen!
Controlling löstkeine Probleme,macht sie abertransparenter
Vertrauen ist gut ...
Nobody is perfect – aus Fehlern lernen!
© R
KW
Bad
en-W
ürtt
embe
rg. N
achd
ruck
und
Ver
viel
fälti
gung
nur
mit
Gen
ehm
igun
g.
RKW Baden-Württemberg
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