Bernd Egger sIntegratives Medienmanagement

nbf neue betriebswirtschaftliche forschun gBand 349

Bernd Eggers

IntegrativesMedienmanagementKonzepte, Instrumente an dPublisher Value Scorecar d

Mit einem Geleitwort von Prof . Dr. Claus Steinl e

Deutscher Universitats-Verlag

Bibliografische Information Der Deutschen Nationalbibliothe kDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in de rDeutschen Nationalbibliografie ; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet Obe r<http ://dnb .d-nb .de> abrufbar.

Habilitationsschrift Universitat Hannover, 200 6

1 . Auflage September 2006Alle Rechte vorbehalte n© Deutscher Universitats-Verlag I GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 200 6Lektorat: Brigitte Siegel / Sabine Schulle rDer Deutsche Universitats-Verlag ist ein Unternehmen von Springer Science+Business Media .www.duv.d e

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ISBN-10 3-8350-0502- 2ISBN-13 978-3-8350-0502-0

GeleitwortEin "Nachdenken" Ober die Steuerung von Medienunternehmungen unter Einsat zganzheitlich angelegter and integrativ wirkender Konzepte zeigt sich in der unterneh-merischen Praxis als valente Herausforderung, da gegenwartig umfassende Veran-derungen and tiefgreifender Wandel zu bearbeiten and mit adaquaten Antworten z uversehen sind . Der Eindruck vieler FOhrungskrafte gerade in den recht traditionel lgepragten Buch- and Druckbranchen, einem sich verstarkenden „Mahlstrom der Ver-anderung” unterworfen zu sein, der zunehmend gewachsene and tradierte Struktu-ren, Handlungskonzepte and Verhaltensweisen fragmentiert, ist auch in weiteren Tei-len der Medienwirtschaft verbreitet . Gefordert sind in dieser Situation dann „Macher” ,die eine erfolgsbewirkende Umsteuerung Ober operativ angelegte Managementhand-lungen herbeifuhren wollen – and an dieser Aufgabe haufig scheitern .

Insbesondere die technologische Entwicklung, die aufgrund der speziell internetindu-zierten Leistungs- and Produkteexplosion ganz neue Chancenpotenziale eroffnet ,aber auch spezifische Handlungs- and Reaktionsmuster einfordert, ist fur die hoh eDynamik and Komplexitat des Managementhandelns in der Medienbranche verant-wortlich zu machen . Viele Medienunternehmungen sehen sich heute nicht nur de ngenannten Entwicklungen gegenuber – sie werden vielmehr zu entsprechende npermanenten Anpassungen and zu tiefgreifendem Wandel formlich getrieben .Diese technologieinduzierten Phanomene betreffen mehrere Branchen des soge-nannten TIME-Sektors (Telekommunikation, Informationstechnologie, Media and En-tertainment) . Dabei stehen vielfaltige Vernetzungen, ja Verflechtungen bislang ge-trennter and unabhangiger Wertschopfungsketten and die Entwicklung ganz anderszugeschnittener Geschaftsmodelle im Mittelpunkt . Aus der virulenten Fixkostenpro-blematik („First-copy-costs") resultieren starke Tendenzen zu Kooperationen, Allian-zen and Fusionen als Ausdrucksformen von Konzentrationsprozessen im Medienbe-reich . Auch die Versuche zur Risikoreduktion aus den Technologiesprungen motivie-ren speziell kleinere Unternehmungen im Print-Bereich zu Kooperationen . Geradedie an sich notwendig erscheinenden Kooperationen werden aber aufgrund ihrer viel-faltigen Bindungswirkungen von den haufig noch inhaber- oder familiengefuhrten Be-trieben mit grofRer Zuruckhaltung betrachtet, da hierdurch das dominante Unabhan-gigkeitsziel beeintrachtigt werden kann .Die insgesamt angespannte Erlossituation vieler Medienbetriebe verlangt von de rManagementseite her neue Antworten and Handlungsvorschlage in Bezug auf di efundamentalen Veranderungen der Medienindustrie . Diese umfassen neben de mskizzierten Technologieschub insbesondere auch die Tendenzen zum „vagabundie-renden” Kundenverhalten (auf Rezipienten- and Inserentenseite) sowie zum exis-tenzbedohenden intra- and intermediaren Wettbewerb . Die vorhandenen Steue-

VI

rungsmuster, die oftmals im journalistisch-publizistischen Bereich verankert sind an ddas wirtschaftlich-ergebnisorientierte Denken nur geringerwertig berucksichtigen ,durften vor dieser Situation keine zukunftsorientierte Handlungsbasis darstellen .

Auch die wissenschaftlich konzeptionelle Durchdringung des Medienbereichs sowi edie Entwicklung von Gestaltungsaussagen im Sinne eines Managements befinde tsich noch in einer sehr fruhen Entwicklungsphase : So kann zwar eine Vielfalt vonTeilansatzen konstatiert werden, die sich mit Medienbetrieben oder mit den Sektore nder Medienbranche oder – wenn auch sehr selektiv – mit dem Management entspre-chender Medienbetriebe auseinander setzen . Diese Aneinanderreihung von „oder ”verdeutlicht sehr plakativ eine ganze Reihe von „Theoriesplittern” in diesem Bereich .Bis heute fehlt aber ein einigermafFen umfassendes Konzept zum spezifischen Ma-nagement von Medienunternehmungen, das die Merkmale „integrativ” sowi e„entwicklungsgenerierend” aufweisen wurde .

Genau vor diesem wenig ubersichtlichen Feld turbulenter Entwicklungen im Medien-bereich sowie der divergenten and nur Teilaspekte abdeckenden Ansatze zum Ma-nagement von Medienunternehmungen hat Herr Dr . Eggers sein Forschungsvorha-ben angesiedelt . Er entwickelt ein theoretisch stringentes and – fur den exempla-rischen Bereich der Print-Unternehmungen – empirisch beleuchtetes Konzept vo nand fur Medienmanagement. Das bedeutet insbesondere, ein neues and realis-tisches Verstandnis aller relevanten Umfeld- and Infeldfaktoren der Medienunterneh-mung zu generieren and mit zielorientierten and ganzheitlich angelegten Steuerungs-prozessen abzudecken .

Es ist Dr. Eggers gelungen, ein in der Praxis au1 erst relevantes Thema aufzugreifen ,das bislang in der Betriebswirtschaftslehre nur sehr eingeschrankte, selektive andhaufig auch gefarbte Beachtung and Bearbeitung erfahren hat . Er hat dieses virulen-te Problemfeld, in konzeptionell sehr durchdachter Weise angegangen, mit eine mschlussigen theoretischen Rahmenkonzept versehen – was allein schon beachtens-wert gewesen ware - and in mehreren Iterationen bis in einen gestaltungspragma-tischen Empfehlungsbereich durchstrukturiert and ausformuliert . Dabei wurden auc hErfahrungen aus selbst recherchierten and breit angelegten Einzelfallstudie nerkenntnisgenerierend mit einbezogen. Der Fortschritt fur den Bereich eines integra-tiven Medienmanagement ist erheblich and nachhaltig . Insgesamt entstand eine mi thohem Ertrag lesbare Schrift, der ich weite Verbreitung wunsche .

Claus Steinle

Vorwor tDie Motivation zur Bearbeitung des Forschungsfeldes „Integratives Medienmanage-ment” hatte einen theorie- and einen praxisgeleiteten Ausloser :

Ein integratives Medienmanagement existiert bislang nur in einer sehr rudi-mentaren Auspragung ,der Verfasser hat auf Basis von Management- and Berateraufgaben in ver-schiedenen Medienunternehmungen die Bedeutung and vor allem Notwendig-keit eines integrativen Managements praktisch kennen gelernt .

Mit der vorliegenden Arbeit sollen managementorientierte Forscher inspiriert werden ,weitere Teilkonzepte einer Medienbetriebslehre zu erarbeiten, die auch wichtige Im-pulse fur die Praxis geben . In diesem Kontext bietet vor allem die mehrebenen-analytische Auffacherung des Phanomens Medienunternehmung sowie die Implika-tionen einer ressourcen-, markt- and wertzentrierten Perspektive reichlich wissen-schaftliche Nahrung .

Die Schrift richtet sich auch an Fuhrungskrafte vor allem von Printverlagen, die ih rUnternehmen in kraftvoller Weise integrativ-strategisch steuern wollen . Hierzu ist un-ter der Leitidee „Primat der Tat” mit dem Konzept der Publisher Value Developmen tScorecard ein gangbarer Weg mit vielen Praxisbeispielen beschrieben, der situati-onsspezifisch ausgeformt werden kann .

Das vorliegende Buch ist als Habilitationsschrift verfasst worden . Der Anspruch de sVerfassers war es jedoch nicht, „Iediglich” ein ausschlieRlich theoretisch fundierte sAnliegen zu verfolgen . Vielmehr bestand auch das Ziel, explorative Fallstudien z uintegrieren and mit der Publisher Value Development Scorecard ein praxistaugliche sManagement-Instrument zu entwickeln . Bei der Erreichung dieser dualen Zielsetzun ghat mich eine ganze Reihe von Wissenschaftlern and Praktikern auf vielfaltige Weis eunterstutzt, denen ich sehr herzlich danke :

Professor Dr. Claus Steinle, mein verehrter langjahriger akademischer Lehrer, Erst-gutachter im Rahmen des Habilitationsverfahrens and Doktorvater, der mir ausge-zeichnete Rahmenbedingungen geboten and sehr vie! Vertrauen entgegen gebrach that ,

Professor Dr. Klaus-Peter Wiedmann, Zweitgutachter, der mir viele gute Anregunge nbei der Entstehung der Arbeit gegeben and mich stets in meiner Auffassung bestark that, Theorie and Praxis miteinander zu verzahnen,

Professor Dr. Thomas Hess, mit dem ich im Rahmen von gemeinsamen For-schungsprojekten richtungweisende Erkenntnisse zur Entwicklung eines Medien-managements generieren konnte ,

Dr . rer . poi . Friedel Ahlers, der mich schon seit Studientagen als akademische rLehrer, Freund and Motivator begleitet ; er hat als „freundlich-hartnackiger Terrier”and perfektionistischer Qualitatsmanager vor allem in der Endphase der Arbeit eine ngrogen Beitrag geleistet, wofur ich ihm ganz besonders herzlich danke ,

Dr . rer. poi . Katja Schumann, die mir in der Endphase der Arbeit sehr durch ihre Mo-tivations- and Koordinationskraft geholfen and mich gut „an die Arbeit” gebracht hat ,

Dipl .-Ok. Edgar Ennen, der in einem unermudlich-gerauschlosen and kreativen Ein-satz Literaturrecherchen ubernommen, Abbildungen erstellt and Formatierungsar-beiten durchgefuhrt hat,

Horst Dref,el, Frank-Peter Oppenborn and Karl-Heinz Forstermann von de rSchluterschen Verlagsgesellschaft Hannover, die mir in unvergleichlich gro1 zugige rWeise Vertrauen geschenkt and Verantwortung bei der Ubernahme zahlreicher Pro-jekte des Medienmanagements bei der „Schlutersche” ubertragen haben . Auf dies eWeise habe ich einen tiefen Einblick in ein mittelstandisches Medienhaus erhalten ,der nur sehr wenigen Forschern zuteil werden durfte ,

Fuhrungskraften von Bertelsmann (China), Gruner+Jahr, der Frankfurter Allgemein eZeitung and anderen Medienunternehmungen fur das Ermoglichen der Durchfuhrun gvon Fallstudien and Befragungen ,

Kollegen and Mitarbeitern bei EGGERS & Partner, die mich trotz Forschungs -Sabbaticals and damit verbundener partieller Konzentrationsverlagerung sehr gu tertragen haben .

Diana danke ich fur ihr Verstandnis and ihre Toleranz . Schlief1lich gilt mein ganzbesonderer Dank meiner Tochter Alexandra Angela (,Alexa"), die sich wahrend de rca . sechsjahrigen Entstehungsphase wohl oft gefragt hat, warum es so lange dauert ,ein Buch zu schreiben .

Diese Schrift widme ich Alexa .

Bernd Eggers

I X

Inhaltsverzeichni s

Abbildungsverzeichnis XIX

AbkUrzungsverzeichnis XXI I

1 EinfUhrung: Medienunternehmungen als betriebswirtschaftlichesErken ntn isobjekt 1

1 .1 Dynamik der Medienmarkte : Vom Auf- in den Umbruch al s

betriebliche Herausforderung 1

1 .2 Forschungsdefizit : FUIIe von "Theoriesplittern" in einer Leer e

fundierter Konzeptionen zum Medienmanagement 5

1 .3 „Terra incognita” : Zielsetzung and Aufbau des

Forschungsprojektes ,Integratives Medienmanagement' 1 0

2 Medienbetriebslehre als spezielle Betriebswirtschaftslehre :Orientierungsrahmen zur Entwicklung eines integrativenMedienmanagement-Konzeptes 1 6

2 .1 Betriebswirtschaftslehre als Managementlehre : Zur Neu -

konturierung einer Wissenschaftsdisziplin 1 6

2 .1 .1 Selbstverstandnis der traditionellen (allgemeinen )

Betriebswirtschaftslehre 1 6

2 .1 .2 Managementwissen(schaften) im Rahmen der Betriebswirtschaft :

Lehre vom „Konnen” der Steuerung des Betriebes 1 9

2 .1 .3 Entwicklungsprozess spezieller Betriebswirtschaftslehren 2 3

2 .2 Konturen and Grundverstandnis einer Medienbetriebslehre al s

spezielle managementorientierte Betriebswirtschaftslehre 2 7

2 .2 .1 Medienunternehmungen als Erfahrungsobjekt eine r

speziellen steuerungszentrierten Betriebswirtschaftslehre 27

X

2 .2 .2 „Theoriesplitter” and Forschungsprogramm eine r

Medienbetriebslehre 3 3

2 .2 .3 Entwicklung eines Analyserahmens fur Medienunternehmungen 4 1

2 .3 Mehrebenenanalytische Auffacherung der Um- and Inwelt eine r

Medienunternehmung 4 4

2 .3 .1 Makroebene : Die Medienunternehmung im Spannungsfel dglobaler Umweltfaktoren 44

2 .3 .2 Mesoebene : Medienunternehmungen im Rahmen ihre rAufgabenumwelt 5 0

2 .3 .2 .1 Aufgabenzentrierte Typologie von Medienunterneh-

mungen 5 0

2 .3 .2 .2 Marktbezogene Umwelt von Medienunternehmungen 58

2 .3 .3 Mikroebene : Die Medienunternehmung als spezielleBetriebswirtschaft 62

2 .3 .3 .1 Zielsysteme von Medienunternehmungen 6 2

2 .3 .3 .2 Wertschopfungsketten and Kernprozesse i m

Mediensektor 66

2 .4 Zwischenfazit : Medienmanagement im Fokus einer Medien-

betriebslehre 7 2

3 Referenzrahmen zur Entwicklung eines integrative n

Managementkonzeptes fur Medienbetriebe 74

3 .1 Ausrichtung des Forschungsscheinwerfers : Adaptions- an d

Transformationspotenzial von Managementwissen au f

Medienunternehmungen 7 4

3 .1 .1 Medienorientierte Reflexion der allgemeinen Management-

wissenschaft and -Iehre 74

XI

3 .1 .2 Herleitung von Analyseperspektiven eines integrative n

Medienmanagement-Konzeptes 76

3 .2 Referenzperspektive : Potenziale integrativer Management -

konzepte fur Medienunternehmungen 79

3 .2 .1 Diskussionsstand zum integrativen bzw . ganzheitliche n

Management 7 9

3 .2 .1 .1 Begrundung and Auffacherung des management-

orientierten Integrationsaspekts 79

3 .2 .1 .2 Entwicklungslinien and Aussagensysteme inte-

grativer Managementkonzepte 8 1

3 .2 .2 Adaptionspotenzial fur ein integratives Medienmanagement -

konzept 87

3 .3 Outside-/Inside-Perspektive : Markt- and Kernkompetenzen-

orientierung als Stelihebel eines integrativen Manage -

mentkonzeptes 9 1

3 .3 .1 Market-based View : Aussagekraft von Managementansatze n

mit ausgepragtem Marktbezug 9 1

3 .3 .1 .1 Erkenntnissubstrat marktorientierter Management -

ansatze 9 1

3 .3 .1 .2 Medienfokussierte Potenziale des Market-base d

View 9 4

3 .3 .2 Resource-/Competence-based View: Erkenntnisse de r

Kernkompetenzforschung 10 0

3 .3 .2 .1 Entwicklungslinien ressourcenorientierter Ansatze 10 0

3 .3 .2 .2 Kernkompetenzen-Ansatz als Fokus 102

3 .3 .2 .3 Erkenntniswert des Kernkompetenzen-Ansatzes M r

Medienbetriebe 108

3 .3 .3 Verkniupfung der Blickwinkel : Outside-In- and Inside-Out-

Perspektive 111

XI I

3 .4 Prozessorientierte Kernperspektive : Wertschopfungsketten -

analyse als Managementobjekt 114

3 .4 .1 Value-based Management als Grundlage einer Wert-

treiberperspektive 11 4

3 .4.1 .1 Ziele and Inhalte einer wertorientierte n

Unternehmungsfuhrung 11 4

3 .4 .1 .2 Wertorientierte Kennzahlensysteme : Balanced

Scorecard and Werttreibermanagement 11 7

3 .4 .2 Value chain-Analyse zur Identifikation von Optimierungs -

potenzialen 12 2

3 .4 .2 .1 Wertschopfungsketten als managementorientierte s

Analyseobjekt 122

3 .4 .2 .2 Mediale Wertschopfungskette als Referenzpunkt de s

Managementprozesses in Medienbetrieben 124

3 .5 Widerspiegelung der Perspektiven in Ansatzen eines originare n

Medienmanagements 128

3 .5.1 Uberblick and Systematisierung der Ansatze 12 8

3 .5 .2 Integrationspotenzial ausgewahlter Medienmanagement-Konzepte 130

3 .6 Standortbestimmung : Theoriesplitter fur ein integratives

Medienmanagement 132

3 .6 .1 Themenzugang Managementwissenschaft : Transformations-

potenzial hinsichtlich der Anforderungen von Medienbetrieben . . . . 13 2

3 .6 .2 Themenzugang Medienwissenschaft : Singulare versus inte-

grative Managementkonzepte 13 4

3 .6 .3 Perspektivenbundelung: Konturen eines integrative n

Managementkonzeptes Mr Medienunternehmungen 136

XII I

4 Explorative Fallstudien zur Extrahierung von Ansatz -

punkten fur ein integratives Medienmanagement 139

4.1 Untersuchungsbereich and Zielsetzungen von explorative n

Fallstudien 13 9

4 .1 .1 Wissenschaftliche Relevanz and Aussagekraft explorative r

Empirie 13 9

4 .1 .2 Fokussierung auf das Untersuchungsobjekt Print-Unterneh -

mungen 14 1

4 .1 .3 Anlage der empirischen Fallstudienuntersuchung 14 4

4.2 Fallstudie Content: Mehrfachnutzung von original* erzeugte n

Print-Inhalten bei der Frankfurter Allgemeinen Zeitung 147

4 .2 .1 Ausgangssituation beim Untersuchungsobjekt Frankfurte r

Allgemeine Zeitung (FAZ) 14 7

4 .2 .2 Zentrale Untersuchungsergebnisse : Realisierung vo n

Mehrfachnutzungseffekten im FAZ-Verlag 14 8

4 .2 .3 Managementimplikationen : Optimale Ausschopfung de r

Verwendungs- and Verwertungsmoglichkeiten von Content 15 2

4 .3 Fallstudie AnzeigenNertrieb : Das Geschaftsmodell „Gelbe Seiten ”der Schlutersche Marketing Services GmbH 15 4

4 .3 .1 Prioritat der anzeigenzentrierten Vertriebsaufgabe be i

Branchen-Fernsprechbuchern 154

4 .3 .2 Zentraler Untersuchungsfokus: Das neue Vertriebskonzept de r

Schlutersche Marketing Services GmbH 156

4 .3 .3 Managementimplikationen : Hoher Stellenwert strategische r

Zielfuhrungssysteme 15 9

4.4 Fallstudie Herstellung/Druck : Gruner+Jahr 160

4 .4 .1 Printindustrie „unter Druck” : Ausgangslage fur den Bereic h

Herstellung/Druck bei Gruner+Jahr 160

XI V

4 .4 .2 Markt- and kompetenzbasierte Werttreiber des Bereiche sHerstellung/Druck aus Sicht von Gruner+Jahr 162

4 .4 .3 Managementimplikation : Steuerungsrelevante Stellhebel im

Wertschopfungsgefuge Herstellung/Druck bei Gruner+Jahr 16 3

4.5 Fallstudie Human Resource Management : FUhrungsorientierte r

Transformationsprozess innerhaib der Bertelsmann Direc t

Group China 16 5

4 .5 .1 Zielrichtung and Design der explorativen Fallstudie 16 5

4 .5 .2 Erhohung der Fuhrungskompetenz der chinesische n

Fuhrungskrafte 16 6

4 .5 .3 Untersuchungsimplikationen : Empowerment der Humanres -

sourcen im Medienbereich 17 1

4 .6 Untersuchungsrelevante Implikationen der Fallstudien -

ergebn isse 17 3

5 Entwicklung eines integrativen Medienmanagement -

Konzeptes am Beispiel von Print-Unternehmungen 176

5 .1 Generierung eines integrativen Management-Ansatzes

fur Verlags-Unternehmungen 176

5.1 .1 Aufspannung des integrativen Losungsraumes fur da s

Management von Medienunternehmungen 176

5.1 .2 Print-Wertschopfungskette als Referenzpunkt de s

Managementprozesses 178

5.1 .3 Konzeptbezogene Verknupfung integrationskonstituierende r

Managementperspektiven : Integratives Medienmanagement -

Konzept im Uberblick 18 1

5 .1 .4 Konkretisierung and Operationalisierung des integrativen Medien-

management-Konzeptes anhand einer Werttreiber-Perspektive . . . 184

XV

5.2 Normativ-strategische Grundpositionierung von Print-

unternehmungen 18 8

5 .2 .1 Identitatsstiftung durch Verlagsgrundsatze 18 8

5 .2 .2 Strategische Grundmuster von Printunternehmungen 19 1

5.3 Wertkettenbereich Beschaffung/Entwicklung : Content -

generierung and Werbekundenakquisition 194

5 .3 .1 Content-Management : Inhalte als Qualitatsmerkmal von Print-

Produkten 194

5 .3 .1 .1 Wettbewerbsstrategische Marktdifferenzierung vo n

Print-Unternehmungen 194

5 .3 .1 .2 Content als zentrale Kernkompetenz von Print -

Verlagen 198

5 .3 .1 .3 Werttreibermanagement zur Erhohung des Content -

Erfolges 20 1

5 .3 .2 Anzeigen-Management : Sicherung der zentralen Erlosquell e

Mr Print-Erzeugnisse 208

5 .3 .2 .1 Analyse des printbezogenen Anzeigenmarktes 208

5 .3.2 .2 Anzeigenorientierte USP eines Print-Produktes 21 1

5 .3 .2 .3 Werttreibermanagement im Anzeigenbereich 21 2

5.4 Wertkettenbereich Erstellung/Produktion : Technische

Optionen zur Kostenoptimierung unter Einhaltung vo n

Qualitatsstandards 215

5 .4 .1 Drucktechnische Optionen zur Erstellungsoptimierung 21 5

5 .4 .2 Ausschopfung von Kostenoptimierungspotenzialen i m

Druckbereich 21 8

5 .4 .3 Management von Werttreibern im Produktionsablauf von Print -

Erzeugnissen 221

XV I

5.5 Wertkettenbereich Distribution/Service : Ausschopfung

des Rezipientenpotenzials 223

5 .5 .1 Sales-Dimension : Optimierung der Vertriebsaktivitaten i m

Rahmen eines strategischen Marketing 223

5 .5 .2 Originare und derivative Vertriebsvorteile von Print-Unter-

nehmungen 226

5 .5 .3 After-Sales-Dimension: Kundenservice und -bindung i n

Print-Markten 22 8

5.5 .4 Vertriebsbezogene Werttreiberperspektive 230

5 .6 Netzwerkbezogene Werttreiberbaumel-landkarten al s

Ansatzpunkt fur ein integratives Printmedien-Management 234

6 Integratives Medienmanagement auf Basis einer Publishe r

Value Development Scorecard zur Eruierung systemischer

Entwicklungsfahigkeit von Verlagen 240

6 .1 Generierung einer Publisher Value Development Scorecar d

(PVDS) 24 0

6 .1 .1 Integrations- und Wertpotenzial des BSC-Denkens al s

Ansatzpunkt 24 0

6 .1 .2 Entwicklung einer Publisher Value Scorecard 243

6 .1 .2 .1 Adaptions- und Variationspotenzial der omni -

prasenten BSC-Variante nach Kaplan/Norton 243

6 .1 .2 .2 Konstitutive Uberlegungen zur Konzeption eine r

Publisher Value Scorecard 24 5

6 .1 .2 .3 Das Grundkonzept einer Publisher Value Scorecard 248

6 .1 .3 Weiterentwicklung zu einer Publisher Value Develop -

ment Scorecard (PVDS) 255

XVI I

6 .1 .3 .1 Referenzebene Entwicklung : Nachhaltige Wertorien -

tierung zur Sicherung der Verlagsexistenz 25 5

6 .1 .3 .2 Grundstruktur and periodengestaffelte Weiter-

entwicklung der Publisher Value Developmen t

Scorecard (PVDS) 25 8

6 .2 Vision and Strategie : Impulse fur eine nachhaltige and wert-

steigernde Verlagsentwicklung 26 4

6 .2 .1 Visionen im Print-Bereich : Richtungsgeber einer wert- an d

wertehaltigen Entwicklung 264

6 .2 .2 Strategische Neuaufstellung auf volatilen Print-Markten 268

6 .2 .2 .1 Von der marktgetriebenen zur ressourcenzentrierten

Strategie : Revitalisierung auf dem strategischen

Spielbrett 26 8

6 .2 .2 .2 Kooperationen im Print-Bereich als strategische s

Reaktionsmuster zur Sicherung der Wett -

bewerbsfahigkeit 27 1

6.3 Erhohung der markt- and ressourcenorientierten Entwicklungs-

substanz von Verlagen auf Basis der PVDS 274

6 .3 .1 Nachhaltige Finanz- and Wertziele als Orientierungspunkte 27 4

6 .3 .2 Stabilisierung der Marktseite : Langfristige „Kontrakte” mit de r

Rezipienten- and Anzeigenkundenseite 27 9

6 .3 .3 Konzentration auf Kernkompetenzen : Systemische

Entwicklungsfahigkeit als Metakompetenz 28 7

6 .4 Unternehmungsmitglieder als Trager der wertorientierte n

Systementwicklung in Verlagen 29 2

6 .4 .1 Fokussierung einer tragerbezogenen systemischen

Entwicklungskompetenz 29 2

6 .4 .2 Anreizbezogene Mitarbeiter-Mobilisierungskonzepte i nVerlagen 297

XVII I

6 .4 .3 Wertbezogene Abbildung des Humankapitals 304

6.5 Synopse: PVDS als entwicklungsorientiertes Management -

system von Verlagen 312

7 Zusammenfassung der zentralen Ergebnisse and Ausblick 31 9

7.1 Thesenartiger Ergebnisiiberblick 319

7 .2 Ausblick : Zukunftsorientiertes Management in Verlagsunter-

nehmungen 33 1

Literatu rverzeich n is 337

XIX

Abbi Id u ngsverzeich n i s

Abb . 1 :

Grundstruktur der Arbeit 1 5

Abb . 2 : Einordnung der Medienbetriebslehre als speziell e

Betriebswi rtschaftsleh re 2 6

Abb . 3 : Typologie von Medienunternehmungen 3 1

Abb . 4 :

Grundcharakteristika and Entwicklungstendenzen zentrale r

Mediensegmente/-markte 32

Abb . 5 : Triade Medienokonomie — Medienbetriebswirtschaft — Medien-

management 38

Abb . 6 :

Referenzrahmen zur Entwicklung einer „Medienbetriebslehre” 4 3

Abb . 7 : Ursachen and Wirkungen von Wandel im Medienumfeld 4 9

Abb . 8 : Wertschopfungskette von Medienunternehmungen 6 7

Abb. 9 : Typische Wertschopfungskette einer Tageszeitung 6 7

Abb . 10 : Wertschopfungskette der Musikindustrie 7 0

Abb . 11 : Der detaillierte Managementkubus 8 5

Abb . 12 : Der Medienmanagement-Kubus als Grundvorstellung eine sintegrativen Medienmanagements 9 0

Abb . 13 : Triebkrafte des Wettbewerbs auf Medienmarkten 96

Abb . 14 : Zyklus des Kernkompetenz-Management 106

Abb . 15 : Vorgehenskonzept zur Identifikation, Verknupfung and Bewer-

tung von Kernkompetenzen 107

Abb . 16 : Grundkonzept der Balanced Scorecard 11 9

Abb . 17 : Werttreibermanagement anhand der BSC 12 1

Abb . 18 : Generische Wertkette von Verlagen mit primaren and sekun -daren Aktivitaten 12 3

Abb . 19 : Multimediale Wertschopfungskette 12 6

Abb . 20 : Konturen des integrativen Medienmanagement-Konzeptes 137

XX

Abb . 21 : Verwertungsfenster des FAZ-Verlages 14 9

Abb . 22 : Contentbezogene Verwertungskette des FAZ-Verlages 15 1

Abb . 23 : Content-Mehrfachnutzungsfenster bei der FAZ 15 4

Abb . 24 : Wertschopfungskette Anzeigenvertrieb Gelbe Seiten 15 5

Abb . 25 : Fuhrungsrelevantes Spannungsfeld zwischen Landes- an d

Unternehmungskultur 168

Abb . 26 : Fuhrungsgrundsatze-Vorschlag fur die BDGC 17 0

Abb . 27 : Gegenuberstellung der Wertschopfungskette von Zeitungs-/

Zeitschriften- and Buchverlagen 180

Abb . 28 : Grundaufbau des IMMK 182

Abb . 29 : Wertschopfungsstufenbezogene Management-Vorgehens -

weise im Rahmen des IMMK 18 3

Abb . 30 : Werttreiber als Subfaktoren einer Kernkompetenz 186

Abb . 31 : Systematisierung der Content-Werttreiber 20 2

Abb . 32 : Ansatzpunkte zur Bildung von Kennziffern zur Mehrfach -

n utzu ng von Content 20 8

Abb . 33 : Werttreiberbaum Reichweite 21 5

Abb . 34 : Werttreiberbaum zur Kapazitatsauslastung 22 2

Abb . 35 : Werttreiberbaum Abonnement 23 2

Abb . 36 : Werttreiberbaum Mr Tageszeitungen unter Spezifizierun g

ausgewahlter Wertschopfungselemente 236

Abb . 37 : „Papiercomputer” zur Darstellung der Interdependenze n

zwischen unterschiedlichen Werttreibern von Tageszeitungen 238

Abb . 38 : Verlags-Scorecard nach Keuper/Hans 24 7

Abb . 39 : Grundstruktur der Publisher Value Scorecard 25 0

Abb . 40: Wertorientierte Konkretisierung der Publisher Value Scorecard 251

XX I

Abb . 40 : Wertorientierte Konkretisierung der Publisher Value Scorecar d

(Fortsetzung) 252

Abb . 41 : Querschnittsfunktion der Entwicklungsperspektive im Rahme n

einer wert-, markt- and ressourcenorientierten Verlagsfuhrung 254

Abb . 42 : Grundstruktur der PVDS 25 9

Abb . 43 : Entwicklung von der BSC- zur PVDS-Steuerung 26 0

Abb . 44 : Periodenbezogene Professionalisierungsfortschritte der Verlags-

steuerung am Beispiel der Perspektive Lernen/Entwicklung 262

Abb . 45 : Periodenorientierte Weiterentwicklung der PVDS am Beispiel vo n

alternativen Entwicklungsverlaufen 26 3

Abb . 46 : Finanz- and Wertperspektive der PVDS 27 8

Abb . 47 : Nachhaltige Markt-/Kundenperspektive der PVDS 286

Abb . 48 : Entwicklungsorientierte Kernprozessperspektive der PVDS 29 1

Abb . 49 : Einschatzung der Entwicklungsdynamik von Verlagen 29 6

Abb . 50 : Anreizbezogenes Mitarbeiter-Mobilisierungskonzept in Verlagen 300

Abb . 51 : Entwicklungsorientiertes Performance Management in Verlagen 302

Abb . 52 : Strategische Humankapital-Entwicklungsverlaufe in Verlagen 309

Abb . 53 : Verzahnter/integrativer Entwicklungsverlauf von Content,

Human Resources and Vertrieb in exemplarischen Kernfelder n

von Verlagen 31 1

Abb . 54 : Entwicklung von innovativen Printprodukten auf Basis eine s

entwicklungsorientierten Vorgehens 312

Abb . 55 : Gesamtrahmen and zentrale Einzelmodule der PVDS 316

Abb . 56 : PVDS-,,Entwicklungsnavigator" 317

XXI I

Abku rzu ngsverzeich n i s

Anm. d . Verf.

Anmerkung des Verfassers

BSC

Balanced Scorecard

BWL

Betriebswirtschaftslehre

FAZ

Frankfurter Allgemeine Zeitung

G+J

Gruner + Jah r

IMMK

Integratives Medienmanagement-Konzept

McK

McKinse y

NZZ

Neue archer Zeitun g

o . Jg .

ohne Jahrgang

o . Verf.

ohne Verfasse r

PVDS

Publisher Value Development Scorecard

TIME

Telekommunikation – Informationstechnologie – Media an d

Entertainmen t

WWW

WorldWideWeb

1

Einfuhrung : Medienunternehmungen al sbetriebswirtschaftliches Erkenntnisobjek t

1 .1

Dynamik der Medienmarkte : Vom Auf- in den Umbruch al sbetriebliche Herausforderun g

„Pants rhei” – „alles flief1t” – diese dem altgriechischen Philosophen Heraklit zuge-schriebene Erkenntnis ist zeitlos and aktuell zugleich . Danach kann der Wandel alseinzige Konstante gedeutet werden . l Dies gilt fur nahezu alle gesellschaftlichen Be-reiche and Mr Betriebswirtschaften als offene Sozialsysteme im Besonderen . Somitlasst sich auch die Omniprasenz des Begriffes „Dynamik” im wirtschaftlichen Sprach-schatz erklaren, der sicherlich mit zu den meist benutzten einstimmenden Worten i nbetriebswirtschaftlichen Veroffentlichungen zahlt . 2 Dieser Terminus, der neben de mBegriff „Komplexitat" 3 fur die akzelerierenden Umweltbedingungen von Unterneh-mungen steht, beschreibt die Situation auf den meisten Medienmarkten zutreffend .4Denn entgegen der mittlerweile inflationaren Verwendung dieses Terminus, 5 die na-hezu zwangslaufig zu einer bedenklichen Begriffsdiffusion gefuhrt hat, lassen sichkonstitutive Begriffsmerkmale von (hoher) Dynamik wie (ein hohes Mall an) Ande-rungshaufigkeit and speziell -intensitat 6 auf den Medienmarkten substanziell nach-weisen . 7 „The media and communications markets are undergoing a fundamenta ltransformation ."8 Exemplarisch dafur steht die technologische Entwicklung 9, die auf-grund einer speziell internetgetragenen Leistungsexplosion 10 ganz neue Moglichkei-ten eroffnet, aber auch betriebliche Reaktionsmuster eingefordert hat . Viele Medien-unternehmungen werden von dieser Entwicklung zu permanenten Anpassungen an d

'

VgI . z . B. Steinle/Thiem/Bosch (1997), S . 359 .2 Rasche (2002), S . 46, spricht in diesem Zusammenhang von der „Generalthese der steigenden

Markt- and Wettbewerbsdynamik” . Er konstatiert dabei eine „Neigung zur Dramatisierung der ak-tuellen Entwicklung”, wobei der von ihm akzentuierte Begriff „Hyperdynamik” zur Begrundung ei-nes „multifokalen Managements” eine Dramatisierung aber eher begunstigt .

3 Komplexitat bezeichnet nach Malik (1996), S . 37, „( . . .) die Mannigfaltigkeit von Zustanden an dZustandskonfigurationen von Systemen . ”

4 Eine wichtige Determinante der erhohten Dynamik and speziell Komplexitat auf den Medien-markten stellt die zunehmende Internationalisierung groflerer Medienkonzerne dar, wobei sich hie r– bezogen auf die Publishing Industry – eher europaische als amerikanische Konzerne hervortun :„A relatively large number of North American companies mainly focused their operations on thei rhome market” (van Kranenburg/Hagedoorn/Pennings (2004), S . 101) .

5 Dieses gilt unisono auch fur den Begriff Komplexitat, der nach Gomez (1999), S . 3, zu einem„Allerweltsbegriff” mutiert ist.

6 Vgl . zu den konstitutiven Merkmalen des Begriffes Umweltdynamik z . B . Frank/Plaschka/Ross l(1988), S . 2 f.Es wird z . B . eine „evolving media environment” (Hansen/Paul/Neibergall (2003), S . 45) konsta-tiert . Vgl . auch Shaver (2000), S . 55 .

8 Wirtz (2001b), S . 489 . Siehe auch Hang (2005), S . 189, der konstatiert: „The media industries arein the midst of rapid change as we step into the 21 th century” and Brundin/Melin (2005), S . 63, diebezogen auf den Mediensektor von „dramatic changes” ausgehen .

9 Vgl . Achtenhagen (2005), S . 42 .19 Vgl . Zerdick et al . (2001), S . 149 .

2

Veranderungen „getrieben "1 – ein Terminus, der die virulente Drucksituation and di edamit verbundene Problematik der (oft noch ausbleibenden) Gegensteuerung durc heigeninitiierte strategische Ansatze im Medienbereich sehr zugespitzt, aber treffen dverdeutlicht . 12 Das grundlegende Geschaftsmodell z . B . der Printindustrie hat sich i nden Ietzten zwei Dekaden grundlegender gewandelt als Jahrhunderte zuvor bis zu repochalen Entwicklung von Gutenberg . 13 Die traditionellen Wertschopfungskette nvon Medienunternehmungen sind dadurch in erheblichem Umfang Redesign-Pro-zessen unterworfen worden and werden sich voraussichtlich weiter grundlegen dverandern . 1 4

Diese Technologiephanomene haben zu einer vernetzten Industriedynamik im Sinn eeiner engen Verkettung mehrerer betroffener Branchen gefuhrt : Unternehmungendes so genannten TIME-Sektors (Telekommunikation, Informationstechnologie, Me-dia and Entertainment) bewegen sich seither aufeinander zu . 15 Damit geht eine eng eVerflechtung der bislang vorwiegend isoliert betrachteten Wertschopfungsketteneinher. Diese Branchenkonvergenz hat dazu gefuhrt, dass zahireiche Allianzen, Kon-zentrationsprozesse and ein vollig neuer Stellenwert von Wettbewerb 16 die Folgesind . Insofern liegen „hOchst eigene Gesetzmaf1igkeiten” des Medienmarktes 17 vor,die auch die Grenzen der Adaption des allgemeinen betriebswirtschaftlichen Anwen-dungswissens aufzeigen and die Notwendigkeit einer eigenen Disziplin „Medienbe-triebslehre” begrunden .

Die virulente, speziell technologiegetriebene Dynamik stellt fur Medienunternehmun-gen Risiko and Chance zugleich dar . 18 Ein Risiko, well sie Medienbetrieben ein ho-hes MaF an Anpassungsfahigkeit abverlangt, dem nicht alle Unternehmungen ge-wachsen sind, wie z . B . von der Betriebsgrof1e her kleinere Druckereibetriebe erfah-ren mussten, die den Technologiesprung in Richtung Hightech 19 and Kostendruck

11 Vgl . zum Begriff "getrieben " in Zusammenhang mit der technologischen Entwicklung im Medienbe-reich z . B . Sjurts (2002b), S . 1 ; Kempf/Hagenhoff (2004), S . 99 .

12 Hutzschenreuter/Espel/Schneemann (2004), S . 61, sprechen in diesem Zusammenhang bezoge nauf die Musik- and Filmindustrie von einem „Strategischen Vakuum” .

13 Vgl . Shaver/Shaver (2003), S . 71 .14 VgI . Hess/Schumann (1999), S. 2 .15 VgI . Keuper/Hans (2004), S . 74 .16 VgI . hierzu Middelhoff (1997), S . 411, der im Hinblick auf die Bertelsmann AG ein erweiterte s

Wettbewerbsverstandnis betont : „Fruher sah ein Medienunternehmen wie Bertelsmann sein eHauptkonkurrenten in Unternehmen wie Time Warner, Walt Disney, Viacom oder News Corporati-on . Heute zeigen sich komplexere Wettbewerbsstrukturen . ” VgI. zur strategischen Positionierun gvon Bertelsmann auch Brundin/Melin (2005), S . 66 .

17 Vgl . Altmeppen (2002), S. 375 if.18 Vgl . Sjurts (2002b), S . 1 .19 Vgl . Matt (2004), S . 17, der die Druckindustrie als "Hightech-Branche" sieht .

3

nicht in der notwendigen Form antizipieren konnten .20 Auch vielfaltige Kooperations-muster im Medienbereich sind nicht zuletzt zur Reduktion von Risiken entstanden ,die eine einzelne Unternehmung nicht tragen kann bzw . will . Verlagsubergreifend eKooperationen ermoglichen daruber hinaus eine gunstigere Kostenstruktur, was Me-dienunternehmungen speziell im neu zu adressierenden Bereich der digitalen Pro-dukte nutzen . 21 Eine Chance resultiert generell daraus, dass viele neue Marktseg-mente im Medienbereich entstanden sind, die es zu besetzen gait and weiterhin gilt .Neben etablierten Medienunternehmungen haben auch junge Betriebe in Form vo nNeugrundungen diese Chancen wahrzunehmen versucht, allerdings mit unterschied-lichem Erfolg . 22

Der Technologieschub hat zunachst zu einem Aufbruch in vielen medienaffinen Be-reichen gefuhrt, begunstigt and angetrieben von der Hoffnung der Marktausweitun gdurch Besetzung von Zukunftsfeldern . Die angestammten and neuen Markte sin daber vielfach in der ersten Halfte der Dekade des neuen Jahrtausends nicht mitge-wachsen, im Gegenteil sind deutliche Einbruche z . B. bei Rubrikanzeigen and hie rspeziell Stellenanzeigen aufgrund der angespannten wirtschaftlichen Gesamtlage z uverzeichnen, die zu einer Krisensituation im deutschen Zeitungsmarkt mit der Einstel-lung einzelner Titel23 gefuhrt haben .24 Der verheiRungsvolle Aufbruch wandelte sic hdamit zu einem weitaus nuchternen Umbruch 25 mit zum Teil schmerzhaften Ein-schnitten 26 in das Gefuge von etablierten Medienunternehmungen, z . B . in Form vo nOutsourcing-Aktivitaten, 27 um Kosten zu sparen . Dies gilt im Prinzip auch fur de ninternationalen Bereich mit einem weitgehend gesattigten Medienmarkt, z . B . Mr de nZeitungsmarkt in den USA . 28 Anstelle der im Rahmen einer unreflektierten Technolo-gieeuphorie propagierten Wachstumschancen beherrschten in den letzten Jahre n

20 Vgl . zum Strukturwandel naher z . B . Ciesinger et al . (1998) .21 Vgl . Hoch (2003), S . 218 .22 VgI . zu den Erfolgsaussichten von „Newcomern” in der Medienbranche naher z . B . WeiR/Ebert

(2001).23 So Brack (2003), S . 27 .24 Vgl . Breyer-Maylander (2004), S . 38 . VgI . auch Unger et al . (2004), S. 181 ; Hofsass/Engel (2003) ,

S . 343; Wurtenberger/Oetker (2003), S . 252 f. Auch die leichte Erholung bei den Werbeumsatze nim Jahr 2003 (vgl . Furstner (2004), S . 9) and 2004 (vgl . Keller (2004), S . 44) kann nicht annahern ddie „schweren Ruckschlage” der Vorjahre kompensieren and gilt zudem nicht fur alle Mediensekto-ren, z . B . den Zeitschriftenmarkt; vgl . Lang (2004), S . 53 .

25 Vgl . z . B . Friedrichsen/Glaser (2004), S . 136, die bezogen auf Verlage einen „tiefgreifenden Urn-bruch” konstatieren .

26 So hat sich z . B . der Springer-Konzern nach deutlichen Ertragseinbruchen ein „rigides Sanie-rungsprogramm” verordnet ; vgl . Roper (2004), S . 68 .

27 VgI . Altmeppen (2002), S . 391 ; Friedrichsen/Glaser (2004), S . 146 ; Furstner (2004), S . 10 . l mEinzelfall trifft die Auslagerung auch schon die Zentralredaktion einer Tageszeitung ; vgl . daz uLungmus (2005), S . 28 if.

28 Vgl . z. B. Martin (2003), S . 6 ; Gade (2004), S . 5 and S . 23 . Als eine Moglichkeit, um Kostenredu-zierung zu betreiben, empfiehlt Martin „Clustered Newspapers” .

4

Konsolidierungs- und RestrukturierungsmaI nahmen die Szenerie in deutschen Me-dienbetrieben und -konzernen . 29 Selbst bei einer nachhaltigen Konjunkturerholun gund einem damit verbundenen Anziehen des fur Medienbetriebe kritischen Erfolgs-faktors Anzeigenaufkommen ist keine grundlegende Re-Orientierung zu erwarten, d asich die Wettbewerbssituation nahezu unumkehrbar verandert hat . 30 Nicht die ver-klarte Ruckbesinnung auf die aus heutiger Sicht fur viele Medienunternehmunge n„goldenen Zeiten” ist zukunftstrachtig, sondern adaquate strategische Reaktions- un dmoglichst Antizipationsmuster, urn Zukunftsfelder zu besetzen und damit die Unter-nehmungsexistenz abzusichern .

Die hohe Relevanz von betriebswirtschaftlichen und steuerungsrelevanten Uberle-gungen fur den (zukunftigen) Erfolg von Medienbetrieben ist damit offensichtlich .Durch die angespannte Erlossituation vieler Medienbetriebe haben sie eher noch a nBedeutung gewonnen . Denn Medienunternehmungen mussen von der Management-seite her neue Antworten auf Veranderungen finden, die in dieser Intensitat fur de nlange Zeit „beschaulichen” und zum Tell foretell oder informell regulierten Markt ei-nen „Umbruch” bisher nicht gekannten Ausmaf&es bedeuten . Drei Kernentwicklunge nkristallisieren sich in diesem Zusammenhang heraus : Vom treuen zum vagabundie-renden Kundenverhalten (neben der Rezipienten- auch auf der Inserentenseite), vornkalkulierbaren zum existenzbedrohenden intra- und interrnediaren Wettbewerb (auc haufgrund von Kannibalisierungseffekten) und der schon erwahnte Technologieschub ,der wiederum die ersten beiden Effekte maf&geblich nach sich gezogen hat . DieseEntwicklungen mussen vom System Medienbetrieb in geeigneter Form antizipiertwerden konnen, urn die Existenz- und Wettbewerbsfahigkeit abzusichern . Mit diese nEntwicklungen konfrontiert zeigt sich die Obsoleszenz herkommlicher Steuerungs-muster in Medienbetrieben, die lange Zeit oftmals starker im journalistisch-publizis-tischen als im wirtschaftlich-ergebnisorientierten Denken verhaftet waren . Insoferngreifen rein technokratisch-instrumentell zentrierte Anderungsmuster auch zu kurz .Change und Human Resource Management als erfolgskritische Gestaltungsvariab-len der Entwicklung von Medienbetrieben rucken dabei mehr und mehr in den Vor-dergrund .

Punktuelle Systemeingriffe konnen dabei die erforderliche Unternehmungsflexibilita tin Reaktion auf die fur viele Medienbetriebe „dramatischen” Veranderungen nicht

29 VgI . Roper (2004), S . 54 .30 Dazu tragt auch ein kontinuierlich angestiegenes Medienangebot im Ietzten Jahrzehnt bei ; vgl .

Sjurts (2002a), S . 3 .

5

garantieren . 31 Die eingangs skizzierte Dynamik and Komplexitat impliziert ein integra-tives Medienmanagement als substanzielles Reaktions- and Handlungsmuster spe-ziell der grof1eren Medienbetriebe . Dieses auch deshaib, well die Dynamik im Me-dienbereich „anhaltend” ist and in kurzen Zeitabstanden neue Antworten einfordert ,urn die Unternehmungsexistenz abzusichern .

1 .2

Forschungsdefizit : FUIle von "Theoriesplittern" in einer Leerefundierter Konzeptionen zum Medienmanagemen t

Der Forschungsstand in der Medienwirtschaft ist durch eine Vielzahl an Veroffentli-chungen in den Ietzten Jahren speziell in der Themenbreite vorangebracht worden ,maf3geblich begunstigt auch durch die Etablierung der Mediendisziplin an deutsche nHochschulen . Wie von Steinle32 auf den Forschungsstand der ManagementlehreMitte der 1980er Jahre bezogen ist auch der aktuelle Diskussionsstand in der Me-dienwirtschaft durch weitgehend unverbunden nebeneinander stehende „Mosaik-scheiben” gekennzeichnet, maf3geblich bedingt durch die Einzelrezeption medienbe-zogener Entwicklungen in der Ietzten Dekade . 33 Es kann insofern eine FuIle vo n„Theoriesplittern” bei einer Leere von substanziellen and integrativen Konzepte nkonstatiert werden . 34 Dies ist typisch fur eine Wissenschaftsdisziplin im Statu sNascendi, wie sie die Medienwirtschaft bzw . -wissenschaft (noch) abbildet . Urn eine nnachhaltigen Erkenntnisfortschritt zu erzielen, musste die disziplinbezogene Zersplit-terung der Medienwissenschaft, die im Schnittfeld zahlreicher Einzelwissenschafte nmit unterschiedlicher Grundausrichtung Iiegt, starker als bisher ubeewunden werden .Ob die sich daraus ableitbare Forderung nach „( . . .) einer transdisziplinaren Konzepti-on, die problembezogen – and ohne Einfluss einzelwirtschaftlicher Hoheitsanspruche— alle jeweils relevanten Theorieelemente and methodische Zugange integriert ( . . .) «35

von ihrem Anspruch her realisierbar ist, ist zumindest fraglich .

31 So betonen auch Friedrichsen/Glaser (2004), S . 142, die Notwendigkeit eines ganzheitlichenDenkens and Handelns in Verlagen, urn auch Mehrdimensionalitaten and Wechselwirkungen be iinitiierten Veranderungsprozessen mit in das Kalkul einzubeziehen .

32 VgI . naher Steinle (1995).33 So konstatiert auch Brack (2003), S. 2 „( . . .) in der deutschsprachigen Literatur erhebliche For-

schungsdefizite aus betriebswirtschaftlicher Sicht ( . . .)” . Ausfuhrlicher zum Forschungsdefizit sieh eBrack (2003), S . 4 f .

34 Exemplarisch and symptomatisch dafur ist die Feststellung von Bonfadelli (2004), S . 27, fur di eMedienwirkungsforschung : „Die Theoriebildung ist schwankend, diskontinuierlich and fragmenta-risch geblieben (. . .)” . VgI . zur theoretischen Fundierung der Medienwirkungsforschung auchMatthes (2004), S . 545 if . and Maurer (2004), S . 405 if.

35 Rusch (2002), S . 71 .

6

Die bis heute anhaltende and sich durch die eher noch zunehmende Forschungszer-splitterung mit eigenen, von auflen schwer erschlie1 baren Theorien verscharfend eProblematik des substanziellen Gehalts interdisziplinarer Konzeptionen 36 rat hier zu rVorsicht . Kritisch zu hinterfragen ist dabei weniger der Grundgedanke bereichsuber-greifender Forschungsperspektiven als das (uberhohte) Postulat nach einer „trans-disziplinaren Konzeption” . Unter Operationalisierungsgesichtspunkten zielfi hrende rals eine konturlose „Multi-Theorie” ist eine forschungsleitend zu wahlende Referenz-disziplin, hier die Managementwissenschaft, von der aus das Forschungsgebiet –durchaus auch disziplinubergreifend, aber dann mit kiarer wirtschaftlicher Grundposi-tionsbestimmung 37 – ausgeleuchtet wird .

Der wissenschaftlichen Aufarbeitung medienokonomischer Fragestellungen wachs tgerade aufgrund der hohen Bedeutung der Medien- and Telekommunikationsbran-che als „Leitindustrien ” der Informationsgesellschaft 38 eine hohe Bedeutung zu . Die-sem hohen Stellenwert wird der wissenschaftliche Rezeptionsstand der Medienoko-nomie nur bedingt gerecht . Zumindest eine „geschlossene” Medienokonomie Iieg tnoch nicht vor. 39 Vergleichbar mit der Parallele Management muss die Forschun gwomoglich erst eine gewisse „Etablierungsphase” mit einer kritischen Reflexion de reinzelnen punktuellen Forschungsstrange erreicht haben, um zu substanziellen an dspeziell den hier intendierten integrativen Konzepten vorzustof1en . Gerade die sic hkonstituierende Medienwirtschaft hat sich in den ersten Jahren ihrer Etablierung i nerster Linie der Aufarbeitung der vollzogenen Medienentwicklung verschrieben an dist weniger eigeninitiativ mit einer antizipierenden Konzeptgenerierung hervorgetre-ten . Ein unmittelbarer Handlungsbedarf wurde auch aus der Praxis lange Zeit an di ejunge Disziplin Medienwirtschaft nicht herangetragen : „Die Bedeutung von Manage-mentkonzepten wird in Medienunternehmen offenbar immer noch unterschatzt bzw .nicht erkannt. "40 Diese Feststellung verliert angesichts der virulenten Herausforde-rungen aber an Relevanz . Viele Medienunternehmungen sind aufgrund der skizzier-ten hohen Umweltdynamik im Medienbereich unmittelbar zum managementzentrier-ten Handeln aufgefordert, um die Wettbewerbsfahigkeit der Betriebe abzusichern .Die systemische Zielrichtung Iiegt darin, die virulente Unsicherheit and Komplexita t

36 VgI . zur Begrenztheit interdisziplinarer Forschung z. B . Schneider (1995), S . 142 f . Allerdings istdie behauptete „Dilettantismusgefahr” nicht per se gegeben, sondern eher ein Produkt oberflachli-cher and unreflektierter Forschung .

37 VgI . z . B . Staehle, der zwar fur eine Offnung der Betriebswirtschaftslehre zu anderen sozialwis-senschaftlichen Disziplinen pladiert, aber auch deutlich darauf hinweist, dass der originare wirt-schaftliche Aspekt dabei nicht vernachlassigt werden darf ; vgl . Staehle (1995), S . 19 .

38 Vgl . Meier/Trappel (2001), S . 182 .39 VgI . z . B . Seeger (1999), S . 195, dessen Feststellung weiterhin aktuell ist .ao Friedrichsen (2004), S . 9 .

7

verstarkt zu internalisieren. Die bisher in der Theorie rezipierten and in der Praxi spraktizierten eher punktuellen Vorgehensweisen reichen hierzu nicht aus .

Bezogen auf den Stand der wissenschaftlichen Aufarbeitung konstatiert daher auchSjurts, dass aufgrund der bislang nur eher phanomenorientierten and selektiven Re-zeption medienmanagementrelevanter Fragestellungen „( . . .) ein gewisses theoreti-sches Defizit in der Literatur zum Medienmanagement festzustellen ist . Hie rgilt es unter Rekurrierung auf integrative Ansatze zum Management anzusetzen .

Mit der integrativen Managementlehre Iiegt mittlerweile – allerdings je nach Konzep tin unterschiedlicher Auspragung – eine fundierte Konzeption vor, die einerseits de naktuellen Diskussionsstand in der Managementforschung widerspiegelt, der anderer-seits aber auch ein hohes Gestaltungspotenzial inharent ist . Insofern kristallisiert sic heine die Objektspezifika berucksichtigende Adaption der Erkenntnisse der neuere n(integrativen) Managementforschung fur den Medienbereich als zu uberprufender ,sehr lohnenswerter Schritt heraus . Allerdings mussen dazu erst noch die Konture nder „Medienbetriebslehre” allgemein gescharft werden, insbesondere wenn z . B .andere, bereits etablierte spezielle Betriebswirtschaftslehren etwa fur Banken andVersicherungen als Vergleichsmaf1stab dienen . Ein solcher Vergleich offenbart, das sdas Forschungsdefizit mit einem virulenten Handlungsbedarf auf der Fachebene derMedienbetriebslehre selbst beginnt and sich dann weiter z . B . in Richtung eines noc hausstehenden integrativen Medienmanagement-Konzeptes fortsetzt . Der Aufbau de rArbeit mit der grundlegenden Akzentuierung der Medienbetriebslehre zu Beginn trag tdieser Uberlegung Rechnung .

Trotz intensiver Literaturrecherchen ist dem Verfasser keine Publikation bekannt, di eein substanziell ausgearbeitetes integratives Medienmanagement-Konzept enthalt .Der Integrationsgedanke wird in vielen Medienschriften primar mit technisch-sekto-raler Integration in Verbindung gebracht, 42 originar betriebswirtschaftlich-manage-mentbezogene and speziell wertschopfungsorientierte Aspekte werden dagegen da-runter nur vereinzelt43 bzw. nur am Rande thematisiert . Die eingangs aufgezeigtezunehmende Komplexitat in der Um- and Inwelt von Medienunternehmungen forder t

41 Sjurts (2003, S . 534 .42 Vgl . z. B . die Uberlegungen von Wirtz (2001b), S . 497 if., zu integrierten Medien- and Inter-

netverbundunternehmungen .43 Eine Ausnahme bilden z . B. die Uberlegungen von Eisenmann/Bower (2000) zu „Strategic Integra-

tion” in globalen Medienunternehmungen, wo es urn die Koordination von Divisionen vor dem Hin-tergrund der Gesamtzielrichtung geht . Auch der Herausgeberband von Picard (2005) akzentuier tverstarkt strategische Managementaspekte in Medienunternehmungen .

8

aber ein funktionsubergreifendes and damit nicht nur technisches Integrationsver-standnis ein . Beispielsweise sind Wertschopfungsaktivitaten Ober die Grenzen de rMedienunternehmung hinaus miteinander zu verzahnen, um potenzielle Synergieef-fekte ergebnissteigernd erschlieF en zu konnen . Markantes Anwendungsfeld dafu rsind die in den letzten Jahren sprunghaft angestiegenen Kooperationen von Medien-unternehmungen, um Wertschopfungsprozesse straffen and Kosten sparen zu kon-nen .

Neuere Schriften wissenschaftlichen Ursprungs mit eindeutiger Managementaffinita tkonnen zunachst als Beleg fur die hier herausgestellte Notwendigkeit einer umfas-senden fuhrungs- and steuerungsrelevanten Durchdringung der wertschopfende nProzesse in Medienunternehmungen gewertet werden . Sie liefern insgesamt wichtigeDenkanregungen in Richtung der Konzeption eines integrativen Medienmanage-ments, aber kein entsprechendes Konzept . So hat z. B. Habann mit seinen Uberle-gungen zu einem „Kernressourcenmanagement in Medienunternehmen” mit Schwer-punkt Rundfunkbranche die Bedeutung der ressourcenorientierten Perspektive be-tont,44 ohne allerdings den Perspektiven-Blickwinkel hinsichtlich anderer manage-mentbezogener Zugangswege weiter auszudehnen . lm Prinzip gilt dies bezuglic hdes Ausbleibens einer integrativen Perspektive auch fur die weiteren aktuell verof-fentlichten Forschungsarbeiten im Medienbereich, wobei ihr Erkenntnisinteressenicht originar diesem Blickwinkel gilt and von daher auch nicht als Kritik gegen dieseWerke zu verstehen ist . Vielmehr kristallisiert sich dadurch die integrative Positio nimmer starker als neuer, theoretisch wie praktisch ergiebiger Forschungsblickwinke lheraus .

Dem Erkenntnisobjekt „Integratives Management” ist mit dem Terminus „integrativ”eine Bezeichnung inharent, die als omniprasenter Begriff ebenso wie der Begriff Dy-namik gilt: Er wird als „Modebegriff ` bzw . nahezu immer passendes Postulat mittler-weile fur nahezu alles benutzt, was elementbezogen „irgendwie” zusammenhang tand entsprechend verknupft werden sollte . Eine engere Rekurrierung auf den eigent-lichen Wortstamm tritt in den Hintergrund and offnet einer unprazisen and unreflek-tierten Begriffsverwendung mehr and mehr Raum . Unter Integration kann in eine rersten Annaherung in Anlehnung an die lateinischen Termini integrare „erneuer noder wiederherstellen” bzw . integer „vollstandig, unversehrt oder ganz” verstande nwerden . Integration ist demnach ein Zustand oder Prozess einer Zusammenfugun g

44 Vgl . ausfuhrlich Habann (1999) .