Betriebliche Gesundheitsförderung – Mehrwert und Vorgehen ... · Patient safety, satisfaction,...

Center of Salutogenesis, POH EBPI

Betriebliche Gesundheitsförderung – Mehrwert und Vorgehen für Führungskräfte in Krankenhäsuern

Österreichisches Netzwerk Gesundheitsfördernder Krankenhäuser und Gesund‐heitseinrichtungen (ONGKG) 15.11.2018

Prof. Dr. med. DrPH Georg F. Bauer – [email protected] für Salutogenese, Abteilung Public & Organizational Health, EBPI, UZH

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1. Sie kennen die aktuellen Handlungsfelder des ONGKG

2. Sie kennen die wissenschaftliche Evidenz und Argumente füreine gezielte Verbesserung von Arbeitsbedingungen und Unternehmensklima in Ihrem Krankenhaus

3. Sie wissen, wo und wie Sie dabei in der Praxis wirksam im eigenen Krankenhaus ansetzen können

4. Sie kennen die zentrale Rolle der Führung in diesem Verbesserungsprozess von Arbeitsbedingungen und Unternehmensklima

5. Sie haben mit Führungskolleginnen/‐kollegen reflektiert, welche Stolpersteine und Treiber Sie bei einer Umsetzung im eigenen Krankenhaus beachten müssen

Ziele


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• Handlungsfelder des Netzwerks: Univ.‐Prof. Dr. Gernot Brunner, Präsident des ONGKG 15’

• Gezielte Verbesserung von Arbeitsbedingungen und Unternehmensklima im Krankenhaus– Mehrwert und praktisches Vorgehen: Prof. Dr. med. Dr. PH Georg Bauer, Universität Zürich 50’

• Umsetzung und Implementierung von Gesundheitsförderung in Krankenhäusern und Gesundheitseinrichtungen: Erfolgreiches Praxisbeispiel aus dem ONGKG. Akad. PDL DGKP Sylvia Draxler, Pflegedirektorin, Klinikum am Kurpark Baden 20’

Pause 25’ (10:25-10:50)

• Welche Stolpersteine und Treiber finden sich in meiner Einrichtung; wie kann ich diese gezielt nutzen? Diskussion in Gruppen und Plenum 70’

Programm


4

Einführung

Arbeitsbedingungen &

Unternehmensklima

im Krankenhaus

Evidenz & Argumente:

Balance Belastungen & Ressourcen

Interventionsansätze:

Ebene Mitarbeiter, Team, Organisation

Fokus:

Führungs- und Teamentwicklung

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• Almost a third of nurses surveyed in Europe report that they feel burned out (ranging from 10% to 78% between countries). In the United States 34% (Aiken et al., 2012).

• 33% of nurses want to leave their current employer within the next year due to job dissatisfaction (range 19-49%) and 9% intend to leave the nursing profession due to job dissatisfaction (range 5-17%; Heinen et al., 2013).

• 43% of NHS physicians in the UK reported high levels of anxiety symptoms and36% reported high levels of depressive symptoms. With regards to burnout, 38.7% reported a high level of emotional exhaustion and 20.74% depersonalisation(Khan et al., 2018).

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Handlungsbedarf: Gesundheitsprobleme beim Gesundheitspersonal

COST applicationhealthy healthcare


Einfluss der Arbeitsbedingungen

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Nurses (Demerouti et al., 2000)

• Job demands (physical workload, cognitive workload, time pressure, patient contact, environmental conditions and shift work) are predictive(.74) of nurses‘ reported exhaustion.

• Job resources (supervsior support, feedback, participation, control, rewards and task variety) are predictive (-.81) of reporteddisengagement from work.

Physicians (meta-analysis of 65 samples of physicians; Lee et al., 2013)

• Job demands: workload, constraining organizational structure, incivility/conflicts/violence, low quality and safety standards, work-lifeconflict were positively associated with emotional exhaustion

• Job resources: autonomy and quality and safety culture werenegatively associated with emotional exhaustion


Konsequenzen für Patienten

• Viele Studie finden Zusammenhang zwischen Stresserleben und erlebter schlechterer Pflegequalität. Aber: Ergebnisse zum Zusammenhang mit objektiv schlechteren Patienten-Outcomes sind gemischt und unklar (Williams et al., 2016)

• Erhöhung der Nurse-Patient-Ratio um einen Patienten pro Nurse geht mit einer Erhöhung von Burnout um 23%, von Arbeitsunzufriedenheit um 15% und von Patientensterblichkeit um 7%, einher (Aiken et al., 2002).

• Delegation von Verantwortung geht in US Studie mit reduzierter Mortalitäts-, Komplikations- und Infektionsrate einher (West/Borill (2002)

• Magnet-Hospitals zeigen höhere Arbeitszufriedenheit und niedrigeren Burnout bei Pflegepersonal sowie bessere Behandlungsergebnisse für Patienten, u.a. auch niedrigere Sterblichkeitsraten (OR .80; McHugh et al., 2013).

• Diese Ergebnisse sind laut McHugh et al. (2013) v.a. der kontinuierlichen Investition in hochqualifiziertes Personal und in die Verbesserung der Arbeitsbedingungen des Pflegepersonals zuzuschreiben.

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Elemente des BGM Priorität Arbeitsbedingungen

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Case-Manag.

Absenzen-management

Arbeitssicherheit & Gesundheitsschutz, Ergonomie

Betriebliche GesundheitsförderungGesundheitsorientierte Massnahmen

Arbeitsorientierte MassnahmenPersonalentwicklung Arbeitsgestaltung

Führung / Organisationsentwicklung

Verhalten Verhältnisse © POH-UZH/ETH 2010

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9

25-40% MA Stress

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10

Arbeits-Engagement

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Arbeits-Belastungen

Erschöpfung,Erkrankung

Arbeits-Ressourcen

Engagement,

Energie

Ziel = Balance von Belastungen & Ressourcen

Alltagsmodell:Zwei Gesichter der Arbeit

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Forschungsmodell & IndikatorenauswahlData-Base: S-Tool; SWiNG Intervention Project; 8 companies; wave 1: n=1851

Brauchli R, Jenny GJ, Füllemann D, Bauer GF (2015) Towards a Job Demands-Resources Health Model. BioMed Research International

SEM: stability accross organizations, job level, gender, time

Job Demands

NegativeHealth

Insomnia

Exhaustion

Pain

Time pressure /Work Interruption

Role unclarity

Qualitative overload

Job Resources

PositiveHealth

Satisfaction

Commitment

Enthusiasm

Manager support / appreciation

Peer support / appreciation

Control / holistic Task

PATHOGENESIS

SALUTOGENESIS

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-.36

.41

.89

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Sind die Ressourcen stärker als die Belastungen...

...steigt die Arbeitsleistung (+10%)

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...sinkt die Absenzdauer (-3 Tage / Jahr)

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...veringert sich die Erschöpfung bei der Arbeit

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...erhöht sich das Arbeitsengagement

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hoch

2!1! 12! 14! 21! 18! 33!

0! 50! 100!

Prozentuale Verteilung im Bereich (% Mitarbeitende)

Aktuelle Ausprägung im Bereich () und Benchmark ( )

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0.75! 1.00! 1.25! 1.50! 1.75! 2.00! 2.25!

2.00!

Corporate Health Index (CH-Index)

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14

Einführung


Unternehmensklima

im Krankenhaus





Fokus:


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Mitarbeiterbefragungen Gesamtbetrieb

Teament-wicklung

Interventions - Ebenen

Individuelle Online Selbstmanagement-Tools

Perspektivenabgleich Situationsgerechte

Lösungen Vernetzung

Controlling

Selbstoptimierung

Dialog

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Trend: Individuelle, digitale Lösungen

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Die Achtsamkeit App


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AnforderungPatientInnen

ZusatzaufgabenProjekte

Personal-ressourcen

InterdisziplinäreKommunikation

Transparenz

Arbeitsmittel

Unterbrechungen

Planung inter-disziplinär

Planung im Team

Arbeitsauslastung

Organisationsebene: Bsp. Interdis-ziplinärer Gesundheitszirkel im Spital

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Beispiel Organisation / Team: Lean Hospitals

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• Ziel: Effizienz & Patienten-ergebnisse (Sicherheit, Gesundheit, Qualität)

• Übliche Ergebnisse Mitarbeitende: Intensivierung, Belastung

• Aufgabenfokussierte vs. Beziehungsfokussierte Implementation von Lean

• Integrierter Ansatz: Ziel Mitarbeitende & Patienten


Massnahme 1

Massnahme 2

Massnahme 3

Massnahme 4

Massnahme 5

Schri 2 Konkre sierung Sollprozess

Schri 4 Umsetzungen & Überprüfung

Schri 3 Umsetzungen

Schri 1 Voraussetzungen schaffen

Mini-Gemba

Konzentration auf Wertschöpfung

Identifizieren von Verschwendung

Ordnung schaffen

Aufnahme des IST-Wertstroms

Konkretisierung des SOLL-Wertstroms auf Basis USZ Standard Arbeitsteilung 2012

Teamarbeit (Skillmix)

Work life Balance

Ableitung Massnahmenplan

Laufende Anpassungen auf Basis des Massnahmenplans

Standardisierung von Abläufen

Modularisierung von Tätigkeiten

Implementierung von Lösungen

Auditierung

Abschlusspräsentation

USZ Standard Arbeits‐teilung 2012

IST - Wertstrom SOLL - Wertstrom Massnahmenplan Qualitätssicherungsplan

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Integrierter Ansatz: Mitarbeitende & Patienten


20

Einführung


Unternehmensklima

im Krankenhaus





Fokus:


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Mitarbeiterbefragungen Gesamtbetrieb

Teament-wicklung

Fokus Team

Individuelle Online Selbstmanagement-Tools

Perspektivenabgleich Situationsgerechte

Lösungen Vernetzung

Controlling

Selbstoptimierung

Dialog

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Gemeinsames, mentales Modell & geteilte Verantwortung

Balanciertes Ziel Gesundheit & Performance

CH Solutions GmbH

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Team-Leitende

Reflektion R/B-IndexEigene Massnahmen

Team-WorkshopReflektion CH-Index

Gemeinsame Massnahmen

Führungs - ➤ Teamentwicklung

2!1! 12! 14! 21! 18! 33!

0! 50! 100!

Prozentuale Verteilung im Bereich (% Mitarbeitende)

Aktuelle Ausprägung im Bereich () und Benchmark ( )

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0.75! 1.00! 1.25! 1.50! 1.75! 2.00! 2.25!

2.00!

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Entwicklungspartner Partizipatives Design

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Digitaler Coach?

über CHATBOT

1. Führen durch Gesamtprozess

2. Coaching: Aufgaben / Selbstreflexion

3. Vermittlung von Fachwissen

4. Instrumente (Befragungen, Workshop-Planung)

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Übersicht

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Workshop Planung

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Center of Salutogenesis, POH EBPI www.wecoach.ch Sessions

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5 x 20 Min. 5 x 20 Min. 5 x 20 Min. 3 x 20 Min. 1 x 30 Min. 1 x 30 Min.

verteilt über ein halbes Jahr


Praxiserfahrungen von User*innen

Autonomie

Selbstbestimmter, flexibler und mobiler Einsatz«Ich kann den wecoach wann und wo ich will einsetzen»

Selbstbestimmte Führungs- und Teamentwicklung«Ich kann den wecoach einsetzen, ohne dass die Teamentwicklung betriebsweit erfolgt»

Kompetenz

Passt sich an eigenes Führungs- und Erfahrungsniveau / Interesse an«Während mein Geschäftsleitungskollege sehr schnell durch war, habe ich mich in die Inhalte vertieft und mir als HR-Leiterin viel Zeit genommen»

Gibt Sicherheit und Motivation«Es kommt immer wieder was Neues, der ganze Prozess ist abwechslungsreich und motiviert dadurch zum Weitermachen»

Beziehung

Einbezug Mitarbeiter schafft Verbindlichkeit«Nachdem mich der wecoach aufgefordert hat, mein Team einzubinden, wusste ich, dass es kein Zurück mehr gibt »

Von aussen gesteuerter Prozess schafft Vertrauen im Team«Mein Team besteht aus Software-Entwickler*innen. Mit dem wecoach gelang es uns das erste Mal, über heikle Themen wie Spannungen im Team, Burnout und Überforderung zu sprechen»

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Mt 0

Mt 2

Mt 6

Mt 12

Gruppe 1wecoach zuerst

Einstieg + Training

Erste Team-Befragung (15‘)

Team-Workshop + Controlling

Umsetzungvon Massnahmen

Wirkungsumfrage

Zweite Team-Befragung (15‘)

wecoach

ÜbungenAchtsamkeit + Stress

Dritte Team-Befragung (15’)

Gruppe 2Übungen zuerst

Team-Befragung

ÜbungenAchtsamkeit + Stress

wecoachEinstieg + Training

Zweite Team-Befragung (15‘)

Team-Workshop + Controlling

Umsetzungvon Massnahmen

Wirkungsumfrage

Dritte Team-Befragung (15‘)

Kosten: 850 CHF / Team

Wirksamkeitsstudie

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Fazit


Unternehmensklima

im Krankenhaus





Fokus:


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References

• Aiken, L. H., Sermeus, W., Van den Heede, K., Sloane, D. M., Busse, R., McKee, M., ... & Tishelman, C. (2012). Patient safety, satisfaction, and quality of hospital care: Cross-sectional surveys of nurses and patients in 12 countries in Europe and the United States. BMJ, 344, e1717.

• Brauchli, R., Jenny, G. J., Füllemann, D., & Bauer, G. F. (2015). Towards a job demands-resources health model: Empirical testing with generalizable indicators of job demands, job resources, and comprehensive health outcomes. BioMed Research International, 2015.

• Heinen, M. M., van Achterberg, T., Schwendimann, R., Zander, B., Matthews, A., Kózka, M., ... & Schoonhoven, L. (2013). Nurses’ intention to leave their profession: A cross-sectional observational study in 10 European countries. International Journal of Nursing Studies, 50(2), 174-184.

• Khan, A., Teoh, K. R., Islam, S., & Hassard, J. (2018). Psychosocial work characteristics, burnout, psychological morbidity symptoms and early retirement intentions: a cross-sectional study of NHS consultants in the UK. BMJ open, 8(7), e018720.

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• Lee, R. T., Seo, B., Hladkyj, S., Lovell, B. L., & Schwartzmann, L. (2013). Correlates of physician burnout across regions and specialties: a meta-analysis. Human resources for health, 11(1), 48.

• West MA, Borill C et al. (2002): The link between management of employees and patient mortality in acute hospitals. In: International Journal of Human Resource Management 13 (8).p.: 1299-1310.

• McHugh, M. D., Kelly, L. A., Smith, H. L., Wu, E. S., Vanak, J. M., & Aiken, L. H. (2013). Lower mortality in magnet hospitals. Medical care, 51(5), 382.

• Williams, E. S., Halbesleben, J. R., Manwell, L. B., McMurray, J. E., Rabatin, J., Rashid, A., & Linzer, M. (2012). The effect of workplace health care worker stress and burnout on patient outcomes. Handbook of human factors and ergonomics in health care and patient safety, 2, 119-131.


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1. Stolpersteine und Treiber für Teamentwicklungsprozesse im eigenen Krankenhaus?

2. Lösungsansätze:Wie die Stolpersteine ausräumen?; Wie die Treiber nutzen?

Diskussion mit Führungskolleginnen & ‐kollegen in 4 Gruppen 20’

Ergebnisse auf Flipcharts festhalten – Berichterstatter bestimmen

Vorstellen und Diskussion im Plenum 4x 8’ = 32’

Abschliessende Frage- / Diskussionsrunde 15’

Gruppeneinteilung: Teamleitende; Krankenhausleitende - gemischt

Gruppen-Diskussion

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