Stand 20.11.08

Verfasser: Gottfried Bauer Seite 1 Break Even Point der Integration 2008.11.17

g.bauer@gb-controlling.ch

Break Even Point der Integration am Beispiel der Unternehmensplanung Welchen Nutzen stiften und welche Probleme schaffen die vollintegrierten Gesamtsysteme? In den 60-er Jahren des vorigen Jahrhunderts wurden die ersten Standard Softwaresysteme entwickelt, die Lösungen für Teilaufgaben ermöglicht haben. So wurden eigenständige Systeme für die Finanzbuchhaltung, Fakturierung und Materialwirtschaft entwickelt. Eine weitere Dekade später kamen die ersten PPS-Systeme auf den Markt. Dabei handelte es sich jeweils um „Insellösungen“, die nicht integriert waren und in periodischen Batchläufen die Ergebnisse auf Papier zur Verfügung stellten. Die PPS-Systeme wurden damals auch kritisch als Papier-Produktions-Systeme bezeichnet. Da die Planung meist nach allen Fehlerkorrekturen erst in jener Woche erstellt wurde, für die sie gelten sollte, entstanden somit einerseits nahezu unüberschaubare Berge von Papier, die auf Paletten in die Fertigung transportiert wurden, und die anderseits als Grundlage für die Produktion viel zu spät kamen und daher nur sehr eingeschränkt nutzbar waren. Die durchgängige Dialogverarbeitung und Integration in die Vertriebs- und Materialwirtschaftssysteme hat einen wesentlichen Schritt zur anwenderfreundlichen Entwicklung beigetragen. Die Integration von „Kernmodulen“ hat die Vorausse tzungen für die schnellere und effizientere Abwicklung der Geschäftsprozesse b is hin zum internationalen Supply Chain Management geschaffen.

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Verfasser: Gottfried Bauer Seite 2 Break Even Point der Integration 2008.11.17

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Probleme: Nach Vollendung der benötigten Integration der Kernmodule hat sich eine Eigendynamik in der Standardsoftwareentwicklung und deren Integration entwickelt. Die erweiterte Funktionalität und Integration wird als Vorteil der Gesamtlösung angepriesen. Dies trifft allerdings für Bereiche, die hohe Flexibilität erfordern, nicht zu. Dazu zählen Aufgaben wie Unternehmensplanung, CRM, Reporting, BI, etc. Für diese Bereiche werden die bei kompletter Integration tatsächlich auftretenden Nachteile ignoriert. Die Weiterentwicklung der Standardsoftwaresysteme der letzten Jahre zeichnet sich einerseits durch eine massive Erweiterung der Funktionalität und anderseits durch eine Ergänzung um zusätzliche Module aus. Diese Erweiterungen haben gravierende Auswirkungen auf die Komplexität der Teilsysteme se lbst und deren Integration in ein geschlossenes Gesamtsystem. So wird durch jede zusätzliche Funktionalität innerhalb eines Gesamtsystems die Integration komplexer. Daten werden zusätzlichen Nutzungen unterzogen und dadurch die Flexibilität in der Nutzung weiter eingeschränkt. Bei der Einrichtung solcher vollintegrierten Systeme ist auf die gesamten bereitgestellten Integrationen Rücksicht zu nehmen, gleichgültig ob sie benötigt werden oder nicht. Die richtige Nutzung dieser Integration erfordert für die Systemeinrichtung eine durchdachte vollständige kundenspezifische Konzeption. Für die Weiterentwicklung muss sichergestellt sein, dass diese im Sinne der Konzeption erfolgt. Beide Anforderungen können von den meisten Unternehmen nicht geleistet werden. Will man in der Planung die Skonti, Provisionen und Boni möglichst korrekt berücksichtigen, muss dies, z.B. bei der ohnehin selten einfachen Realisierung der Provisionsabrechnung, berücksichtigt werden. Sind für die Planung pro Planvariante ggf. unterschiedliche Produktionswerke, Stücklisten, Arbeitspläne, Fremdbearbeitungen und damit Herstellkosten erforderlich, ist eine Verankerung in den Tiefen der Produktionsmodule die Konsequenz. Alternativ angedachte Unternehmensstrukturen, Organisationseinheiten, Produkte, Vertriebseinheiten können nicht eingebracht werden, da die Veränderungen im operativen System dieses massiv stören würden.

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Verfasser: Gottfried Bauer Seite 3 Break Even Point der Integration 2008.11.17

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Erkenntnis: Mit jeder zusätzlichen Funktionalität und der dafür benötigten Integration innerhalb eines vollintegrierten Gesamtsystems steigt der Aufwand für die Einführung und Pflege und parallel dazu sinkt die Möglichkeit rascher Anpassungen an neue Anforderungen. Wesentliche Aufgaben der Unternehmensplanung können in operativ genutzten Gesamtsystemen nicht gelöst werden. Reaktion der Unternehmen auf die Probleme: Die praktische Reaktion der Unternehmen auf die oben aufgeführten Probleme besteht z.B. darin, die Planung im Excel abzubilden. Dabei muss der objektive Betrachter meinen es würde sich um einen Scherz handeln. Wurde doch mit dem ERP-System eine komplette Planungsrechnung gekauft und mit aller Mühe auch implementiert. Nun werden für die Planung einfachste Sheets erstellt, die keinerlei betriebswirtschaftliche Methoden enthalten und eine Integration von Teilplänen nicht ausreichend zulassen. Das Ergebnis ist, neben dem Aufwand für die Softwarelizenzen und die Implementation, genau das Gegenteil der „gekauften“ Lösung. Es wird nicht mit den gekauften Methoden in der integrierten Welt geplant, sondern es wird eine völlig alleinstehende Lösung mit zusätzlichen Kosten und geringem Leistungsumfang selbst entwickelt.

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Verfasser: Gottfried Bauer Seite 4 Break Even Point der Integration 2008.11.17

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Welche Einflussfaktoren sprechen gegen vollständige integrierte Gesamtsysteme? 1. Hohe Flexibilität: Bei der gleichzeitig rasanten Entwicklung aller Märkte und der daraus resultierenden kurzfristigen Änderung und Anpassung von Strategien behindern diese hochintegrierten Systeme mit ihrer „Anpassungsträgh eit “ die Entwicklung der Unternehmen, wodurch sich die Frage nach dem „Break Even Point der Integration“ stellt. 2. Neue Strukturen: Sich häufig ändernde oder für die Planung benötigte neue Strukturen, „Stammdaten“ oder Planungsinformationen sprechen gegen einen hohen Integrationsgrad. 3. Geringe Anzahl gleicher Szenarien: Jene Szenarien die selten auftreten, gleichgültig ob im Controlling oder in der operativen Abwicklung von Geschäftsprozessen benötigt, verursachen in einem hochintegrierten System meist ineffizient hohe Kosten. Bis zu welchem Perfektionsgrad benötigt ein Unternehmen vollintegrierte Software? Wir meinen, die Kernfunktionalitäten eines ERP-Systems müssen für die laufend benötigten Szenarien integriert verfügbar sein. Beispiel: Operative Abwicklung der Geschäftsprozesse: Es muss möglich sein, alle wesentlichen operativen Geschäftsprozesse, die in großer Anzahl mit den gleichen Szenarien durchgeführt werden, mit einer möglichst vollständig integrierten Lösung zu unterstützen. Diesbezügliche Mängel würden zu Mehraufwand und Geschwindigkeitsverlust führen. Die meisten darüber hinausgehenden Integrationsbemühungen stellen eine „Innovationsbremse “ mit unterschiedlichen „Verzögerungswerten“ dar. An der Planungsrechnung, die hohe Flexibilität benötigt, wird dies z.B. deutlich. Will man in einem hochintegrierten System neue oder geänderte Szenarien durchgängig planen – z.B. neue Markt- oder Produktstrategien, wird dies durch die Komplexität der Stammdaten, Hierarchien und die hohe Integration behindert. Gleichzeitig würden sich strukturelle Veränderungen, die für die Planung benötigt werden, würde man sie im operativen System abbilden, auf die operative Anwendung verheerend auswirken. Beispiel: Strategische und operative Unternehmensplanung: Es muss möglich sein, Strukturen schnell zu verändern, neue Ordnungsbegriffe zu generieren (auch wenn diese nie operativ benutzt werden) und die Planungsmethoden rasch an die aktuellen Erfordernisse anzupassen. Diesbezügliche Anforderungen können von einem vollständig integrierten System nicht oder nicht effizient erfüllt werden.

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Verfasser: Gottfried Bauer Seite 5 Break Even Point der Integration 2008.11.17

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Was ist die Alternative zu hochintegrierten Lösungen? Die steuerbare Integration Der Einsatz von „best practice“ Lösungen mit ihren ausgefeilten Methoden wird mit einer „steuerbaren Integration“ an das ERP-System angebunden. Dabei werden nur jene Verbindungen hergestellt, die benötigt werden ohne die Vorsysteme zu tangieren oder ändern zu müssen. Die heutige Softwaretechnologie erlaubt es, diese Verbindungen mit erheblich geringerem Aufwand zu erstellen als dieser bei der Aktivierung von bestehenden „Gross - Systemlösungen“ anfallen würde. Laufende Anpassungen sind daher wesentlich schneller und einfacher durchzuführen. Alternative Strukturen oder zusätzliche Stammdaten können einfach erstellt und verwaltet werden ohne das operative System zu belasten. Damit wird z.B. für den Planungsprozess die beste Lösung für das eigene Haus ausgewählt und nur integriert, was im jeweiligen Unternehmen benöt igt wird und es wird die Installation und Weiterentwicklung der Lösung nicht zusätzlich belastet. Es wird so die Komplexität vermieden, die aus der Standardsoftwareproduktion (Lösungen für alle denkbaren Anforderungen aller Kunden und aller Branchen) resultieren. Gibt es eine wirtschaftliche Grenze für den Leistungsumfang eines vollintegrierten Gesamtsystems? Wie kann der Break Even Point der Integration gebildet werden? Der Break Even Point der Integration kann aus den folgenden Faktoren gebildet werden: Integrationsaufwand: Der Integrationsaufwand steigt mit steigender Funktionalität nach einer Exponentialfunktion, da jede Zusatzfunktion Integrationen zu mehreren bereits bestehenden Funktionen benötigt. Funktionsumfang: Wie weit übersteigt der Funktionsumfang des Systems den benötigten Funktionsumfang? In der anschließend aufgeführten Graphik „Break Even der Integration“ liegt der benutzte Leistungsumfang bei ca. 30%. Implementiert wurden 100% Standardleistungsumfang. Die vorliegenden Untersuchungsergebnisse zeigen, dass je Firma und Modul zwischen 7% und 30% der Standardfunktionalität eines Systems benutzt wird. Implementierter Integrationsgrad: Für den implementierten Funktionsumfang wurde nur der Integrationsgrad aktiviert, der aus Sicht der Anforderungen benötigt wird. Dabei muss – systembedingt – eine wesentlich höhere Integration eingerichtet werden als benötigt. Benötigter Integrationsgrad:

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Verfasser: Gottfried Bauer Seite 6 Break Even Point der Integration 2008.11.17

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Aus der Differenz zwischen implementiertem Integrationsgrad und dem benötigten Integrationsgrad ergibt sich die „vermeidbare Komplexität“, die bei der Installation für Zusatzkosten und bei der Weiterentwicklung und Aktualisierung zu Mehrkosten und Reduktion der Anpassungsgeschwindigkeit führt. Anzahl der Prozesse gleicher Szenarien: Der Break Even Point sinkt bei geringer Häufigkeit der Nutzung, was der Vereinfachung wegen in dieser Darstellung nicht ausgewiesen wird.

Fazit Die Integration der Unternehmensplanungen stellt ein exemplarisches Beispiel dafür dar, dass bei voller Integration zusätzlicher Funktionen zusätzliche Hemmnisse für die Unternehmensentwicklung entstehen und Kosten, die den Nutzen der vollen Integration bei weitem übersteigen. Für diesen Bereich stellt beispielsweise unsere „macs controlling Software“ die „best practice“ Lösung für den Bereich Planung, Abrechnung und Reporting im monetären Bereich dar und kann mit geringstem Aufwand an jedes ERP-System angebunden werden. Zahlreiche Anwender von „hochintegrierten Lösungen“ stehen vor der Entscheidung der Softwareauswahl für die Planungsrechnung und tendieren, wenn die Fachabteilungen die Entscheidung beeinflussen können, meist zur „best practice“ Lösung. Werden die Entscheidungen von der IT dominiert, wird der für die IT scheinbar einfachste Ansatz (ein System für alles) gewählt. Lange Projektzeiten,

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Verfasser: Gottfried Bauer Seite 7 Break Even Point der Integration 2008.11.17

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ausufernde Budgets, unzufriedene Anwender und Projektruinen sind oft die Folge dieser IT- dominierten Entscheidungen. Die Kunden von macs kennen nach einer 2-Tages-Switch-Analyse das betriebswirtschaftliche Gesamtkonzept und können innerhalb weniger Wochen das System bereits produktiv nutzen. Die Qualität der Lösung genügt dabei höchsten Ansprüchen hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Anforderungen. Zusätzlich wird eine hohe Einführungsgeschwindigkeit bei gleichzeitiger Minimierung der Kosten.