Brigitte Hausmann Corporate Social Responsibility und ... · Corporate Social Responsibility...
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Brigitte Hausmann
Corporate Social Responsibility und kulturelles Engagement
Eine Untersuchung am Beispiel der Deutschen Bank AG, BMW
Group und Siemens AG
Master-Thesis zur Erlangung des akademischen Grades Master of Business Administration (MBA) Eingereicht im Rahmen der Master-Prüfung an der Deutschen Universität für Weiterbildung in Berlin (DUW) Studiengang: General Management Department: Wirtschaft und Management Betreuer: Prof. Dr. Michael Hutter, Wissenschaftszentrum für Sozialforschung Berlin Zweitprüfer: Prof. Dr. Arne Petermann, Deutsche Universität für Weiterbildung Berlin Datum der Einreichung: 5. November 2012
2
Inhalt Danksagung
0 Einleitung 5
1 Corporate Social Responsibility 8 1.1 Entwicklungs- und Rezeptionsgeschichte eines
globalen Konzepts 8
1.2 Begrifflichkeit 12 1.3 Kulturelles Engagement als Handlungsfeld von CSR 14 1.4 CSR als Business Case 15 2 Methodisches Vorgehen 17 2.1 Dokumentenanalyse 17 2.2 Experteninterviews 18 2.3 Quellen- und Methodenkritik 20 3 Die Unternehmen 22 3.1 Deutsche Bank AG 22 3.1.1 Konzernporträt 22 3.1.2 Corporate Social Responsibility 24 3.1.3 Kulturelles Engagement 29 3.1.3.1 Organisationsstruktur 29 3.1.3.2 Internationales kulturelles Engagement 30 3.1.3.3 Verständnis und Funktionen des kulturellen
Engagements 35
3.1.3.4 Kommunikation 40 3.1.3.5 Zusammenfassung im Hinblick auf die Fragestellung 41 3.2 BMW Group 43 3.2.1 Konzernporträt 43 3.2.2 Nachhaltigkeit 44 3.2.3 Kulturelles Engagement 47 3.2.3.1 Organisationsstruktur 47 3.2.3.2 Internationales kulturelles Engagement 48 3.2.3.3 Verständnis und Funktionen des kulturellen
Engagements 52
3.2.3.4 Kommunikation 56 3.2.3.5 Zusammenfassung im Hinblick auf die Fragestellung 56 3.3 Siemens AG 57 3.3.1 Konzernporträt 57 3.3.2 Nachhaltigkeit 59 3.3.3 Kulturelles Engagement 65 3.3.3.1 Organisationsstruktur 65 3.3.3.2 Internationales kulturelles Engagement 66 3.3.3.3 Verständnis und Funktionen des kulturellen
Engagements 70
3.3.3.4 Kommunikation 72 3.3.3.5 Zusammenfassung im Hinblick auf die Fragestellung 72
3
4 Corporate Social Responsibility und kulturelles Engagement
75
4.1 Ausgangspunkt 75 4.2 Befunde der Fallanalysen 75 4.2.1 Corporate Social Responsibility und Corporate
Citizenship in den Unternehmen 75
4.2.2 Auswirkungen von CSR auf kulturelles Engagement 77 Literaturverzeichnis 81 Abbildungsverzeichnis 92
4
Danksagung
Danken möchte ich Prof. Dr. Michael Hutter, Wissenschaftszentrum für
Sozialforschung Berlin, und Prof. Dr. Arne Petermann, Deutsche Universität
für Weiterbildung Berlin, für die sorgfältige Betreuung und Begleitung dieser
Arbeit und ihre wertvollen Hinweise.
Dank geht an Britta Färber, Dr. Thomas Girst, Prof. Michael Roßnagl und
Markus Strangmüller für ihre Bereitschaft, sich für Experteninterviews zur
Verfügung zu stellen und ihr Wissen zugänglich zu machen.
Ein besonderer Dank gilt den „Goldhasen“, meinen KommilitonInnen
Barbara, Doris, Ina, Kerstin und Stephan, die mich während des gesamten
Studiums an der DUW mit facettenreichem und wertschätzendem Feedback,
vielen Ideen und guter Laune unterstützt, inspiriert, motiviert und begleitet
haben.
5
0 Einleitung
Die BMW Group sendet seit 2011 in einer sechsjährigen Kooperation mit der
Solomon R. Guggenheim Foundation ein so genanntes Lab in neun
Metropolen auf den Kontinenten Amerika, Asien und Europa. Internationale
Künstler, Architekten, Designer widmen sich transdisziplinär und im
Austausch mit der Öffentlichkeit urbanen Entwicklungen in den Megacities.
Die Siemens Stiftung initiiert 2011 in Kompetenzpartnerschaft mit dem
Goethe-Institut den Aufbau eines Musikinformationszentrums in Subsahara-
Afrika. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer an der Auftaktkonferenz in
Johannesburg kommen aus Äthiopien, Burkina Faso, der Demokratischen
Republik Kongo, Ghana, Kenia, Madagaskar, Mosambik, Nigeria, Sansibar,
dem Senegal, Südafrika, Tansania und Uganda.
Die Deutsche Bank präsentiert von 2006 bis 2008 die Ausstellung „More than
meets the eye“ mit Arbeiten internationaler Künstlerinnen und Künstler aus
dem Bestand der eigenen Sammlung in Museen in Mexico City, Bogotá,
Buenos Aires, Lima, Sao Paulo, Santiago de Chile und andernorts.
Das sind drei Beispiele von vielen für kulturelles Engagement von
Unternehmen. Die auffallende Internationalisierung legt die Frage nach den
Gründen nahe und im Besonderem nach dem Einfluss des Konzeptes einer
Corporate Social Responsibility (CSR), das inzwischen weltweit, Schwellen-
und Entwicklungsländer eingeschlossen, in Unternehmen und institutionell
verankert ist. Die Verantwortungsübernahme für gesellschaftliche Belange
stellt sich heute für transnationale Konzerne als eine globale Erwartung dar
und fließt in das Rating ein. Unter den großen Unternehmen, von General
Electric über Petrobras und Tata bis hin zu China Mobile, findet sich
dementsprechend kaum eines, das sich nicht dazu verpflichtet, und bei den
DAX 30-Unternehmen, zu denen die BMW Group, die Deutsche Bank AG
und die Siemens AG zählen, gehört sie zum Standard.1
Die vorliegende Arbeit will am Beispiel dieser drei Konzerne möglichen
Auswirkungen von Corporate Social Responsibility auf ihr kulturelles
Engagement nachgehen. Neben dem Phänomen seiner bemerkenswerten
1 KPMG zufolge legten 2011 95 % der weltweit 250 größten Unternehmen Corporate Responsibility-Berichte vor (vgl. KPMG 2011, S. 7).
6
Internationalisierung, das den Anstoß zu dieser Untersuchung gab, stehen
dabei dessen Verständnis, Funktion und Management im Fokus.
Im ersten Teil wird zunächst das Konzept der Corporate Social Responsibility
vorgestellt. Der auf markante Stationen beschränkte Abriss seiner
Entwicklungs- und Rezeptionsgeschichte erhellt die globale Dimension, die für
die Betrachtung der Internationalisierung des kulturellen Engagements
maßgeblich ist. Die Begriffsdebatte ist nicht abgeschlossen und ein
verbindlicher Gebrauch von „Corporate Social Responsibility“ und der
verwandten Termini „Nachhaltigkeit“ und „Corporate Citizenship“ existiert
weder in der Wissenschaft noch in der Praxis – letzteres wird konkret an den
Unternehmen sichtbar – und so gilt den Definitionen ein eigener Unterpunkt.
Darauf folgt die Einordnung des kulturellen Engagements als Handlungsfeld
von CSR. Das Thema „CSR als Business Case“, welches die bestehende
Schwierigkeit der Erfolgsmessung beinhaltet und zentral ist für die Diskussion
des Nutzens des kulturellen Engagements, schließt diesen Teil ab.
In Abschnitt zwei der Arbeit wird das weitere methodische Vorgehen
dargelegt, mit der Analyse von Dokumenten als Hauptquelle, unterstützt von
Experteninterviews zur Klärung offener Sachverhalte.
Abschnitt drei widmet sich den drei Konzernen. Hochkultur fördern gezielt
und kontinuierlich vor allem Unternehmen, in deren Firmentradition eine
Affinität dafür begründet ist, und Branchen mit „abstrakten“ Produkten wie
Banken und Versicherungen und solche im Premium- und Luxussektor. Die
BMW Group, die Deutsche Bank AG und die Siemens AG unterstützen seit
Jahrzehnten Kunst und Kultur und sie bekennen sich seit mehr als 10 Jahren
zu CSR. Unternehmen mit Stammsitz im gleichen Land wurden deshalb
gewählt, weil CSR in den verschiedenen Ländern zeitlich verschoben rezipiert
wurde, auch wenn diese nationalen Wege für multinationale Unternehmen von
eingeschränkter Bedeutsamkeit sind. Das Vorgehen ist einheitlich: Nach
grundlegenden Informationen über die Unternehmen als „Global Player“
werden zunächst Struktur und Auffassung von CSR als größerer Rahmen
dargestellt mit gesellschaftlichem Engagement als Teilgebiet, innerhalb dessen
Kultur einen Tätigkeitsbereich bildet. Dieser wird in seinen für die Thematik
relevanten Aspekten betrachtet.
Abschnitt vier fasst die Ergebnisse im Hinblick auf die Frage nach den
Auswirkungen von CSR auf das kulturelle Engagement und im Besonderen auf
7
dessen Internationalisierung und Verständnis unternehmensübergreifend
zusammen.
Forschungsstand
Über CSR liegen vor allem zahlreiche Sammelbände und Aufsätze vor. Sie
wenden sich mehrheitlich der Terminologie, normativen Fragen, aus der
Globalisierung resultierenden Problematiken oder Handlungsfeldern wie
Ökologie und Mitarbeiter zu. Obwohl CSR rasch zu einem supranationalen
Konzept wurde, hat sich die Forschung mit seiner Ausdehnung bislang nur
vereinzelt befasst wie auch die Aufnahme und Ausformung in den
verschiedenen Ländern nur in Überblicksdarstellungen und Artikeln behandelt
ist.1
Kulturelles Engagement in Zusammenhang mit CSR wurde kaum in
eigenständigen Publikationen beleuchtet.2 Selbst das Konzept einer Corporate
Cultural Responsibility, das eine Brücke zwischen Theorie und
unternehmerischer Praxis sowie zwischen Kultur/Gesellschaft,
Unternehmenskultur und kulturellem Engagement schlägt, fand nicht die zu
erwartende Aufnahme und Weiterführung.3 Mit der ins Auge springenden
starken Internationalisierung des kulturellen Engagements von Unternehmen
setzte sich weder die wirtschafts- noch die kunstwissenschaftliche Forschung
auseinander. Diese widmete sich besonders dem Kultursponsoring, das auch in
Deutschland mit dem Rückgang der öffentlichen Kulturförderung von
Unternehmen als Marketinginstrument entdeckt wurde, sowie dem Corporate
Collecting.4 Die wichtigsten Quellen über internationales kulturelles
Engagement stammen deshalb von den Unternehmen selbst.
1 Habisch et al. 2005 bieten einen Überblick über Europa, Visser/Tolhurst 2010 über 58 Länder in fünf globalen Regionen (Afrika, Asien, Europa, Lateinamerika, Naher Osten). 2 Es liegen einige Masterarbeiten und Dissertationen zu speziellen Aspekten oder Organisationen vor (vgl. u.a. Börger 2007, Borchardt 2008 oder Bräu 2010). 3 Vorgeschlagen und entwickelt wurde das Konzept von Beate Hentschel, Siemens Arts Program, und Michael Hutter, Universität Witten/Herdecke (Hentschel/Hutter o.J.); der Kulturkreis des BDI übernahm das Projekt vom Siemens Arts Program. 4 Diese Veröffentlichungen bzw. die Recherchen dazu geben mehrheitlich nicht den aktuellen Stand wieder (vgl. u.a. Roth 1989; Lösel-Sauermann 1993; Fehring 1997; Döpfner 2004; Leber 2005; Stockhausen 2008; dort finden sich Hinweise auf weitere Veröffentlichungen).
8
1 Corporate Social Responsibility
1.1 Entwicklungs- und Rezeptionsgeschichte eines globalen Konzepts
Das gesellschaftliche Engagement der Wirtschaft und Kulturförderung als eine
Variante davon beruhen in der Vergangenheit auf Einzelinitiativen von
Unternehmerpersönlichkeiten oder Vorstandsmitgliedern. Die überindividuelle
gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, wie sie sich im Begriff der
Corporate Social Responsibility verdichtet, ist ein eigenes
wirtschaftswissenschaftliches Konzept, das sich ab den 1950er Jahren in den
USA entwickelt, ab den 1970er Jahren in Großbritannien die Liberalisierung
begleitet und sich infolge der ökonomischen Globalisierung und globaler, im
besonderen ökologischer Herausforderungen weltweit ausbreitet.1
Gemeinhin als Auftakt dieser neueren Geschichte der gesellschaftlichen
Verantwortung von Unternehmen gilt „Social Responsibilities of the
Businessman“ von Howard R. Bowen, der 1953 besonders bei
Großunternehmen eine Berücksichtigung der „objectives and values of our
society” (Bowen 1953, S. 6) anmahnt. Andere Autoren schließen an und
fordern eine Verantwortungsübernahme „beyond the firm’s direct economic
or technical interest“ (Davis 1960, S. 70) und über die ökonomischen und
gesetzlichen Verpflichtungen hinaus (vgl. McGuire 1963). Eine breite
Öffentlichkeit verschafft diesen Ansätzen Milton Friedman, als er sie 1970 im
Time Magazin mit dem Diktum „the business of business is business“
zurückweist; Manager würden über Mittel verfügen, die ihnen nicht gehören,
die Interessen der Shareholder ignorieren und das Unternehmen schwächen
(vgl. Friedman 1970). Dem stellt Harold Johnson 1971 einen Stakeholder-
Ansatz entgegen, der zu einem zentralen Element von CSR wird: „Instead of
striving only for larger profits for its stockholders, a responsible enterprise also
takes into account employees, suppliers, dealers, local communities, and the
nation” (Johnson 1971, S. 50).2 Die Debatte über die Rolle von Unternehmen
in der Gesellschaft hält an.
In den 1970er Jahren bestehen bereits in großen Teilen der US-amerikanischen
Öffentlichkeit dementsprechende Erwartungen an Firmen, die diese allmählich
1 Die auf wenige Meilensteine verkürzte Darstellung stützt sich vor allem auf Carroll 1999 und 2008, Crane/Matten/Moon 2008, Gjolberg 2009, Marens 2012 und Kinderman 2012. 2 Weiterentwickelt wird die Stakeholder-Theorie von Thomas M. Jones und R. Edward Freeman.
9
aufgreifen, womit das Managen und Operationalisieren Thema wird. Einen
Meilenstein setzt 1979 Archie B. Carroll mit seinem vierteiligen Modell, das
Unternehmen Orientierung geben soll: “The social responsibility of business
encompasses the economic, legal, ethical, and discretionary expectations that
society has of organizations at a given point in time” (Carroll, 1979, S. 500).
Die ökonomische Verantwortung bestehe darin, von der Gesellschaft
gewünschte Güter und Dienstleistungen zu produzieren und sie mit Gewinn
zu verkaufen. Sie bildet das Fundament: „All other business roles are
predicated on this fundamental assumption.“ (Carroll, 1979, S. 500) Die zweite
Dimension ist Legalität; Unternehmen sollen die Gesetze einhalten. Die
nächste Ebene ist die ethische Verantwortung; sie geht über Compliance
hinaus und meint die Beachtung der Werte und Normen in einer Gesellschaft.
Die vierte Stufe bilden „philanthropic responsibilities“, die durchaus – so
Carroll – strategisch angelegt sein sollen; später kombiniert er sie mit
Corporate Citizenship. 1991 bezeichnet er sein Modell als Pyramide und
bekräftigt, dass jede dieser vier Verantwortlichkeiten obligatorisch und immer
zu erfüllen sei für eine „vollständige“ CSR (vgl. Carroll 1991). Bereits 1984 rät
Peter Drucker Unternehmen, aus gesellschaftlichen Herausforderungen und
gesellschaftlichen Verantwortlichkeiten Geschäftschancen zu entwickeln
(Drucker 1984, S. 62). Der prominenteste Befürworter einer Verbindung von
CSR und Kerngeschäft bzw. Unternehmensstrategie wird später Michael E.
Porter (vgl. Porter/Kramer 2006 und 2012).
Dass sich Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship als deren
philanthropischer Aspekt zunächst im angloamerikanischen Raum verbreiten,
erklärt die Forschung „with the erosion and dismantling of institutionalized
social solidarity“ (Kinderman 2012, S. 34) durch die neoliberale
Transformation. Für Deutschland konstatiert Matthias Kleinert, der damalige
Leiter Öffentlichkeitsarbeit und Wirtschaftspolitik Daimler-Benz AG, noch
Mitte der 1990er Jahre: „`Corporate Citizenship´ steht für den Dialog, steht für
die Gesamtheit des gesellschaftlichen Engagements von Unternehmen. Doch
weder dieser Begriff noch diese Methode sind in Deutschland bisher geläufig.“
(Kleinert, in: Westebbe/Logan 1995, S. 5)1
1 Allerdings öffnet sich auch hier ab den späteren 1980er Jahren die Wirtschaftswissenschaft verstärkt wirtschafts- und unternehmensethischen Fragen. Die Ansätze von Horst Steinmann, Karl Homann und Peter Ulrich, die zur Klärung normativer Grundlagen eine Brücke zwischen Ökonomik und Philosophie schlagen, bleiben allerdings gegenüber dem angloamerikanischen
10
Geformt wird CSR – wie es heute verstanden wird – durch weitere Faktoren.
Globale Probleme wie Klimawandel und Ressourcenverknappung und die
Sensibilisierung für Umweltgefährdungen als Reaktion darauf machen
Ökologie zu einer Dimension von CSR und führen zusammen mit der
wirtschaftlichen Globalisierung mit ihren Folgeerscheinungen und Antworten
darauf dazu, dass CSR zu einem globalen Phänomen wird. In einer
Zusammenschau von Ökologie und Ökonomie, von Industrie- und
Entwicklungsländern und gipfelnd in der Forderung nach einem neuen
Zeitalter einer umweltgerechten Wirtschaftsentwicklung formuliert 1987 der
sog. Brundtland-Report der UN World Commission on Environment and
Development zu „Our Common Future“ das nach wie vor von Wirtschaft
und Politik viel zitierte Leitbild einer nachhaltigen Entwicklung: „Sustainable
development is development that meets the needs of the present without
compromising the ability of future generations to meet their own needs.“ (UN
World Commission on Environment and Development 1987, Chapter 2, IV.
Conclusion).
Um den „governance gap“ infolge der raschen und von heftigen ökologisch
und sozial begründeten Protesten begleiteten Globalisierung zu mildern und
einen gemeinsamen Referenzrahmen für transnationale Unternehmen zu
schaffen, entsteht eine Reihe von Regelwerken; zu den wichtigsten zählen die
Global Reporting Initiative (GRI) Sustainability Reporting Guidelines1, der UN
Global Compact2 und die Arbeitsstandards der International Labour
Organization (vgl. International Labour Organization 2012); „complementary
to the various voluntary corporate citizenship principles and guidelines that
have been developed in specific issue areas“ präsentieren 2002 40 international
Pragmatismus in ihrer Wirkung weitgehend auf die Theorie und auf den deutschsprachigen Raum beschränkt (vgl. Ulrich 1990; Homann 1992; Steinmann/Löhr 1994; Ulrich 1993) und haben entsprechend kaum Effekt auf die Praxis multinationaler Unternehmen, so dass sie an dieser Stelle nicht dargestellt werden können. Von der Wirtschaft wurde naheliegenderweise am ehesten noch Homanns funktionalistischer Ansatz zur Kenntnis genommen (vgl. z.B. Deutsche Bank 2008, S. 8-10). 1 Die 1997 gegründete Global Reporting Initiative, eine NPO, entwickelt in einer Art Stakeholder-Dialog Richtlinien für das Triple Bottom Line-Reporting, das ökonomische, ökologische und soziale Kennzahlen vereint, und zwar für Unternehmen wie auch NGOs und Institutionen/Regierungsorganisationen. Unternehmen weltweit nutzen dieses freiwillige Zertifizierungssystem (vgl. Global Reporting Initiative 2000-2006). 2 Der Global Compact ist eine Initiative des früheren UN-Generalsekretärs Kofi Annan von 1999 zur Gestaltung der Globalisierung in Zusammenarbeit mit Unternehmen; beteiligt sind aber auch weitere Stakeholder und eine Reihe von UN-Organisationen. Er umfasst ursprünglich neun, inzwischen zehn Prinzipien bez. Menschenrechten, Arbeitsrechten, Umwelt, Korruption. Mittlerweile haben mehrere Tausend Unternehmen unterzeichnet (vgl. UN Global Compact 2011).
11
agierende Großunternehmen, darunter die Deutsche Bank, Siemens, Renault,
McDonald´s, Merck und UBS die Erklärung „Global Corporate Citizenship –
The Leadership Challenge for CEOs and Boards“ als „a Framework for Action
that chief executives, chairmen, board directors and executive management
teams can use to develop a strategy for managing their company's impact on
society and its relationships with stakeholders.“ (World Economic Forum
2003, S. 1) 2010 schließlich legt die International Organisation for
Standardization (ISO) die globale Norm ISO 26000 vor, erarbeitet seit 2004 in
einem Prozess mit über 400 Experten aus 99 Ländern, darunter viele
Schwellen- und Entwicklungsländer.1 Mittels dieser Regelwerke wird CSR
systematisiert, standardisiert und kann bewertet werden. Rating-Agenturen wie
SAM, die auf die soziale und ökologische Performance von Unternehmen
ergänzend zur ökonomischen spezialisiert sind, arbeiten mit entsprechenden
Aktienindizes wie vor allem dem seit 1999 bestehenden Dow Jones
Sustainability Index zusammen (vgl. Fiedler 2007). Corporate Citizenship und
Philanthropie sind in das Rating einbezogen (vgl. SAM Research AG 2012,
3.5.). „Weltweit bewerten unzählige Organisationen Unternehmen nach ihrer
Leistung im Bereich Corporate Social Responsibility (CSR) – gesellschaftliche
Verantwortung von Unternehmen. Und obwohl diese Bewertungen manchmal
auf zweifelhaften Methoden beruhen, erfreuen sie sich in der Öffentlichkeit
großer Beliebtheit. Aufgrund des wachsenden Drucks können es sich Manager
nicht mehr leisten, CSR keine hohe Priorität einzuräumen – egal in welchem
Land.“ (Porter/Kramer 2007, S. 16) Hinzukommt dass durch die
Informations- und Kommunikationstechnologien und besonders die Social
Media unternehmerisches Fehlverhalten rasch zirkuliert und eine kritische
Öffentlichkeit mobilisiert.
Mit CSR befasst sind nicht nur globale Initiativen und Unternehmen, sondern
beispielsweise auch Länderregierungen, wobei bedingt durch die spezifischen
politischen und gesellschaftlichen Systeme die Reaktionen unterschiedlich
verlaufen (vgl. Scherer/Palazzo 2008, Habisch et al. 2005, Visser/Tolhurst
1Zielgruppe sind hier Organisationen generell, nicht nur Unternehmen. Die sieben Kernthemen sind: Organisationsführung, Menschenrechte, Arbeitspraktiken, Umwelt, faire Betriebs- und Geschäftspraktiken, Konsumentenanliegen sowie Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft (vgl. International Organisation for Standardization 2012; Jastram 2009 und 2012).
12
2011).1 Die drei Beispielsunternehmen agieren international; da sie ihren
Stammsitz in Deutschland haben, sei abschließend noch ein kurzer Blick auf
Europa und Deutschland geworfen. Bereits 1996 wird auf Initiative des
damaligen Präsidenten der Europäischen Kommission Jacques Delors „CSR
Europe“ gegründet, ein Netzwerk aus Unternehmen und nationalen
Partnerorganisationen mit der Zielsetzung, Unternehmen bei der Einbeziehung
von CSR zu unterstützen. Im Grünbuch der Europäischen Kommission von
2001 wird CSR definiert als „ein Konzept, das den Unternehmen als
Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in
ihre Tätigkeit und die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu
integrieren.“ (Europäische Kommission 2001, S. 7) Die umstrittene
Freiwilligkeit bleibt in der Weiterentwicklung von 2011 erhalten (Europäische
Kommission 2011, S. 5) und sie findet sich ebenso im erst 2010 vom
Bundeskabinett verabschiedeten Aktionsplan „CSR in Deutschland“ (vgl.
Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2010).
Allein dieser stark verkürzende und vereinfachende Abriss lässt die
Prozesshaftigkeit von CSR und die Vielfalt der Mitwirkenden und Involvierten
erkennen; so verwundert kaum, dass sich bis heute keine Konvention in der
Begrifflichkeit herausgebildet hat.
1.2 Begrifflichkeit
„CSR is a cluster concept which overlaps with such concepts as business
ethics, corporate philanthropy, corporate citizenship, sustainability and
environmental responsibility. It is a dynamic and contestable concept that is
embedded in each social, political, economic and institutional context.“
(Matten/Moon 2005, S. 335) Diese Beschreibung könnte über die obige
Feststellung hinaus eine Erklärung dafür bieten, dass die Begriffsdefinition
nach Jahrzehnten nicht abgeschlossen ist. Es gibt keine verbindliche
Interpretation von CSR und damit keine einheitliche Verwendung, weder in
der Wissenschaft noch in der Unternehmenspraxis. Entsprechend unscharf ist
die Abgrenzung von den Begriffen der Nachhaltigkeit und Corporate
Citizenship (CC), deren Gebrauch seinerseits unterschiedlich ist. CSR, CC und
Nachhaltigkeit werden vielfach synonym eingesetzt und teils willkürlich oder
1 Soziale Marktwirtschaften und sozialdemokratisch geprägte Länder rezipieren diese Konzepte spät, da aufgrund ihrer Regeldichte und Sozialpartnerschaften keine Notwendigkeit besteht (vgl. Matten/Moon 2005).
13
mit neuen Begründungen versehen gewechselt. Archie B. Carroll selbst betitelt
beispielsweise seine CSR-Pyramide von 1991 einige Jahre später in „four faces“
von Corporate Citizenship um (vgl. Carroll 1998). Was die Wirtschaft betrifft,
so hat die Stellungnahme führender Unternehmen von 2002 unverändert
Gültigkeit, wie die drei Fallbeispiele exemplifizieren werden: „Although the
statement uses the language of corporate citizenship, we recognize that
definitions and approaches vary, with terms such as corporate responsibility,
sustainable development and triple-bottom-line also in common usage and
different conceptions of what each of these terms means in practice. Our aim
is not to focus on specific definitions.“ (World Economic Forum 2003, S. 1)
Die breiteste Akzeptanz im Verständnis von CSR und Nachhaltigkeit hat
besonders in der Wirtschaft der erwähnte triple-bottom-line-Ansatz, das sog. 3
Säulen-Modell, d.h. Unternehmen betreiben ihr Kerngeschäft wirtschaftlich
erfolgreich wie sozial und ökologisch verantwortlich und stehen mit ihren
Stakeholdern im Dialog; die Säule Soziales umfasst dabei zusätzlich das
gesellschaftliche Engagement (vgl. u.a. Elkington 1997; Europäische
Kommission 2001; Bassen/Jastram/Meyer 2005; Global Reporting Initiative
2000-2006; Fiedler 2007; Harvard Kennedy School 2008). Beim Begriff der
Nachhaltigkeit sind – Resultat seiner Herkunft aus dem Brundtland-Report –
die ökologische und Zukunftsdimension ausgeprägter. Während CSR nach der
dominierenden Auffassung das über das gesetzlich Geforderte Hinausgehende
meint, umfasst Nachhaltigkeit nach einer häufiger vertretenen Ansicht alle
Aktivitäten, die der langfristigen Entwicklung von Unternehmen und
Gesellschaft dienlich sind (vgl. Schaltegger 2012).
Corporate Citizenship wird meist mit gesellschaftlichem Engagement
gleichgesetzt1, mit den von Carroll sog. philanthropic responsibilities, „those
corporate actions that are in response to society’s expectation that businesses
be good corporate citizens. (...) Examples of philanthropy include business
contributions to financial resources or executive time, such as contributions to
the arts, education, or the community.“ (Carroll 1991, S. 42) Das von Carroll
1 Daneben vertreten einzelne Wissenschaftler eine Interpretation, die auf den Wandel im Verhältnis von Staat und Unternehmen abhebt und darauf dass Unternehmen als mächtige und vor allem über nationale Grenzen hinweg agierende Akteure eine neue Rolle übernehmen. Bez. dieser Reflexionen über die Anwendbarkeit des Bürgerbegriffs auf Unternehmen und seine möglichen Dimensionen vgl. Crane/Matten/Moon 2008 und Wieland 2008, dessen CC-Begriff wiederum auf denjenigen des UN Economic and Social Council rekurriert.
14
aufgeführte Spektrum bildet die gängigen Betätigungsfelder und beinhaltet
kulturelles Engagement (vgl. auch Caroll 1979, 1998).
1.3 Kulturelles Engagement als Handlungsfeld von CSR
Kulturförderung zählt zu den klassischen Gebieten gesellschaftlichen
Engagements von Unternehmen. ISO 26000 schließt in das Kernthema
„Einbindung und Entwicklung der Gemeinschaft“ ausdrücklich kulturelles
Engagement ein:
„Handlungsfeld 2: Bildung und Kultur: Organisationen sollten Bildung und
Kultur erhalten und fördern, weil dies zum gesellschaftlichen Zusammenhalt
beiträgt.“
„Handlungsfeld 7: Investitionen zugunsten des Gemeinwohls. Bei der
Entscheidung für Investitionen in das Gemeinwohl (z.B. Projekte in den
Bereichen Bildung, Kultur, Gesundheitswesen, Infrastrukturentwicklung,
verbesserter Informationszugang) sollte eine Organisation ihren Beitrag an den
Bedürfnissen und Prioritäten der betroffenen Gemeinschaften ausrichten und
die Prioritäten der örtlichen und nationalen Entscheidungsträger
berücksichtigen.“ (zit. nach: Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2011,
S. 22f.)
Für zahlreiche Unternehmen ist dieses Handlungsfeld indessen strategisch
nicht interessant und sie unterstützen als „good corporate citizens“ allenfalls
Einzelereignisse an ihren Standorten. Konsequentes kulturelles Engagement
praktizieren Unternehmen, deren Zielgruppen für Hochkultur affin sind. Die
üblichen Formen von Corporate Giving sind Spenden, Sponsoring und
Unternehmensstiftungen1, Corporate Volunteering spielt im Kulturbereich
kaum eine Rolle. Hauptmerkmal von Spenden ist ihre Gemeinnützigkeit,
während Sponsoring unter Betriebsausgaben fällt und ein Geschäft auf
Gegenseitigkeit ist. Während bei Spenden vorteilhafte Rückwirkungen auf das
Unternehmen allenfalls wünschenswerte Begleiterscheinungen sein dürfen,
sind diese die Gründe für das Sponsoring. Die Mittel können abhängig von der
Art des Engagements aus unterschiedlichen Budgets stammen, z.B. Corporate
Citizenship, Kommunikation oder Marketing. Überhaupt sind die Grenzen
zwischen der Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung und Marketing
1 Auf die einzelnen Formen und ihre steuerrechtlichen u.a. Aspekte kann hier nicht weiter eingegangen werden; einen konzentrierten Überblick bietet Mecking 2008.
15
fließend, zumal erstere nicht nur als social case, sondern vor allem als business
case begriffen wird.
1.4 CSR als Business Case
„Der Begriff des Business Case for Corporate Social Responsibility steht im letzteren
Sinne für die grundlegende Idee, dass Unternehmen aus genuin ökonomischen
Gründen ein Interesse an Corporate Social Responsibility (CSR) haben
könnten. Als Annahme setzt sie zumindest die Möglichkeit voraus, dass die
Berücksichtigung gesellschaftlicher Interessen durch Unternehmen auch mit
betriebswirtschaftlich erwünschten Konsequenzen einhergeht.“ (Schreck 2012,
S. 67) Ein entschiedenes Plädoyer dafür, dass Unternehmen durch ihre
Geschäftstätigkeit und entlang der Wertschöpfungskette Mehrwert für sich
und die Gesellschaft schaffen und aus der Lösung gesellschaftlicher und
ökologischer Probleme einen ökonomischen Vorteil ziehen, ist Michael E.
Porters Shared Value-Ansatz (vgl. Porter/Kramer 2002, 2006, 2012).
Doch nicht nur mit dem Kerngeschäft eng geführte CSR soll sich ökonomisch
positiv auswirken, sondern selbst gesellschaftliches Engagement bei
strategischer Planung vom Kosten- zum Erfolgsfaktor werden und eine win-
win-Situation für Gesellschaft und Unternehmen hervorbringen; Vorteile, die
daraus für letztere erwachsen können, sind z.B. der Aufbau von immateriellen,
auf Reputation basierenden Vermögenswerten oder die Anbahnung von
Geschäftskontakten. Reine Philanthropie ist Shareholdern schwer vermittelbar
und hätte negative Konsequenzen für das Rating. So heißt es im SAM-
Fragebogen für den Dow Jones Sustainability Index: „Does your company
have a group-wide strategy that provides internal guidance to your corporate
citizenship / philanthropic contributions? Please provide supporting
documents and indicate which main business drivers underpin your company’s
business case for engaging in corporate citizenship / philanthropy.“ (SAM
Research AG 2012, 3.5) Für die Unternehmen bedeutet das: „Wenn ich diesen
Nachhaltigkeitsnachweis liefern muss und in den Index eintrete, dann gibt es
bestimmte Voraussetzungen dafür, dass ein Unternehmen für Nachhaltigkeit
Punkte bekommt, d.h. ich muss mich darauf ausrichten. (...) Daraus resultieren
natürlich auch die Strategien, dass man sagt, wenn das schon vorgeschrieben
ist, muss man das natürlich einhalten, wir wollen ja auch die möglichst beste
Punktezahl erreichen. (...) und man hinterher sagt, dieses Unternehmen steht in
16
der Punkteliste oben und so ist es ein Unternehmen, in das man investiert ...“
(Roßnagl, Interview)1
Dass ein direkter genereller Zusammenhang zwischen Corporate Social
Performance (CSP) und Corporate Financial Performance (CFP) trotz
langjähriger Überprüfungen (vgl. Carroll 1999, S. 281 f.) bisher nicht
festgestellt werden konnte, führt Philipp Schreck auf die inadäquaten
Verfahren zurück (vgl. Schreck 2012, S. 72f.). Für Anja Schwerk beginnt die
Problematik bereits damit, dass keine allgemein gültige Definition von CSR
vorliegt. Weitere Schwierigkeiten resultieren ihrer Meinung nach daraus, dass
Wirkungen vieler CSR-Maßnahmen langfristig eintreten und sich soziale
Ergebnisse anders als etwa Umwelteffekte schwer messen und monetarisieren
lassen (vgl. Schwerk 2012, S. 349), was Studien über Wettbewerbsvorteile, die
sich aus kulturellem Engagement ergeben sollen, wie z.B. Reputation oder
Differenzierung, belegen (vgl. Schwaiger 2006, 2010; Elmenhorst 2008, S. 7ff.).
Zudem ist man noch weit entfernt von einer Standardisierung der
Messmethoden, wenngleich – bezogen auf Deutschland – die von der
Bertelsmann Stiftung mit einer Reihe von DAX-Unternehmen entwickelte
iooi-Methode für Corporate Citizenship eine Orientierung bietet; ihre
Anwendung ist allerdings komplex und aufwändig (vgl. Bertelsmann Stiftung
2010; Habig 2012; Schöberl 2012). Gerade Großunternehmen bemühen sich
seit einigen Jahren und je mehr CSR obligatorisch wird intensiv um das
zentrale Erfassen2, Messen und Bewerten ihrer Corporate Citizenship-
Aktivitäten, wofür neben der Kontrolle von Effizienz und Effektivität, dem
Kosten-Nutzen-Abgleich, der Optimierung des Managements und der CSR-
Strategie die Kommunikation an interne und externe Stakeholder und eben im
Besonderen an Rating-Agenturen, Analysten und Investoren ein wichtiger
Grund ist.
Konkretisiert wird das Thema „Corporate Citizenship als Business Case“ an
den drei gewählten Unternehmen; ihrer Untersuchung ist eine Erklärung zur
Methodik vorangestellt, welche zugleich die Grenzen der Studie aufzeigt.
1 Die Kluft zwischen dieser Praxis, in der Ethik nicht um ihrer selbst willen thematisiert wird, und unternehmensethischen Ansätzen wie dem integrativen Ansatz von Peter Ulrich oder selbst dem korrektiven Ansatz von Horst Steinmann, ist evident (vgl. S. 9, Anm. 1). 2 Seitz stellte 2002 noch fest, dass über die Hälfte der untersuchten Unternehmen Spenden und Sponsoring nicht zentral erfassen (vgl. Seitz 2002, S. 137). Bis vor nicht allzu langer Zeit fehlte es an den grundlegendsten Voraussetzungen für eine Kosten-Nutzen-Bilanz.
17
2 Methodisches Vorgehen
Qualitative Forschung eignet sich besonders zur Erschließung wenig
beleuchteter Bereiche (vgl. Moser 1995, S. 99), wie es die Auswirkungen von
CSR auf das kulturelle Engagement sind. Im Hinblick auf derartig präzise
qualitative Untersuchungspläne hebt Mayring die Fallanalyse hervor, die bei
der Suche nach und Deutung von Zusammenhängen sinnvoll eingesetzt
werden kann (vgl. Mayring 1996, S. 28). Der Fragestellung am Beispiel einiger
weniger Unternehmen nachzugehen, empfahl ferner die geringe Rücklaufquote
bei quantitativen Untersuchungen zu diversen Aspekten von Corporate Social
Responsibility, Corporate Citizenship und kulturellem Engagement, deren
Ergebnisse dadurch nur eingeschränkt als repräsentativ gewertet werden
können (vgl. Polterauer 2008, S. 176-178; Nährlich 2008, S. 197-200;
Kulturkreis 2010).
Aufgrund der reichen Dokumentenlage lag der Schwerpunkt auf deren
Auswertung. Um sich in zentralen Punkten rückzuversichern und offene
Teilaspekte abschließend zu klären, wurden ergänzend vier Experteninterviews
geführt. Davon die Experteninterviews – wie üblich – getrennt auszuwerten,
wurde Abstand genommen, als sich die Dokumentenbasis klar abzeichnete und
es nicht zuletzt aufgrund unternehmensspezifischer Unterschiede sinnvoll
erschien, die Unternehmen jeweils als Block zu behandeln und die Daten, die
aus der Dokumentenanalyse und den Experteninterviews gewonnen wurden,
dort zusammenzuführen. Erst im Schlussteil sind die Ergebnisse der
Einzeluntersuchungen einer Gesamtbetrachtung unterzogen.
2.1 Dokumentenanalyse
Die wichtigsten Dokumente waren die Berichte der Unternehmen; diese
begannen nach 2000 mit dem CSR-Berichtswesen.1 Während die ersten
Berichte noch eine gewisse Individualität auszeichnet, fallen sie in der Folge
zunehmend standardisiert aus, entsprechend den Regeln und Erfordernissen,
die sich durch die Global Reporting Initiative und die Agenturen
herausgebildet haben. Die Berichterstattung über kulturelles Engagement
verliert an Ausführlichkeit und beschränkt sich zunehmend auf formelhafte
1 Dies Berichte sind im Folgenden nicht nach dem Erscheinungsjahr, sondern nach dem Berichtsjahr benannt, Deutsche Bank 2011 z.B. bezieht sich auf den 2012 erschienenen Bericht über 2011.
18
Darstellungen, unterfüttert mit einzelnen Vorzeigeprojekten. Weitere von den
Unternehmen vorgelegte Dokumente, die analysiert wurden, sind
Presseverlautbarungen, Stiftungsberichte und websites sowie Jahresberichte,
und spezielle Publikationen wie Broschüren und Magazine. Andere Quellen
sind Texte der im gesellschaftlichen/kulturellen Engagement verantwortlich
Tätigen sowie Interviews, die mit ihnen geführt wurden; diese erschienen teils
in unternehmenseigenen Medien und teils in anderen Veröffentlichungen.
Sodann liegen primär aus den 1990ern Jahren kunst- und
wirtschaftswissenschaftliche Magister- und Doktorarbeiten vor, die sich
schwerpunktmäßig mit Corporate Collecting und Kultursponsoring
beschäftigen und dabei neben anderen die gewählten Unternehmen betrachten.
Ihre unmittelbare Relevanz für die Fragestellung ist zwar gering, doch liefern
sie (historisches) Hintergrundwissen.
2.2 Experteninterviews
Die Experteninterviews wurden ergänzend geführt, um offene Fragen zu
beantworten und explizit Stimmen zur zentralen Thematik zu hören. Experten
nehmen in dem jeweils zu untersuchenden Kontext eine führende Stellung ein,
so dass sie über Wissen zu spezifischen Sachverhalten und über einen
privilegierten Zugang zu Informationen verfügen. Die Methodenbasis bilden
wenig strukturierte Fragen, der Interviewleitfaden ist somit ein flexibles
Instrument mit dem Vorteil, Spielraum für sich aus der Gesprächssituation
ergebende Abweichungen zu lassen. Die Interviewerin agiert primär als
Zuhörerin, gleichwohl muss sie das Gespräch steuern, wobei in der Balance
zwischen Unstrukturiertheit und Fokussierung eine Hauptschwierigkeit
besteht. Experteninterviews sind oft Bestandteil eines Methoden-Mix, treten
aber auch als eigenständige Methode auf. Im Forschungsdesign können sie
eine zentrale oder eine untergeordnete Stellung einnehmen (vgl. Meuser/Nagel
2002, S. 72). Letzteres ist in vorliegender Untersuchung der Fall. Der Leitfaden
war – entsprechend der Funktion der Experteninterviews hier – so konzipiert,
dass er Lücken schloss und Daten bestätigte. Deshalb lag den Gesprächen kein
einheitlicher Leitfaden zugrunde, sondern ein auf das spezifische
Informationsdefizit abgestimmter. Die Fragen waren durchweg offen gestaltet,
so dass die Interviewten frei darauf antworten konnten.
19
Interviewt wurden drei Personen, die seit langer Zeit an führender Stelle mit
kulturellem Engagement befasst sind:
Siemens
Prof. Michael Roßnagl: 1991-2009 Leiter des Siemens Arts Program, 2009-
2011 Siemens Stiftung, seit 1995 Geschäftsführer der Ernst von Siemens
Musikstiftung, seit 2011 Verantwortlicher für Kunst und Kultur der Siemens
AG
Interview: 16. Mai 2012, 11.00-11.55, Zentrale, München
BMW Group
Dr. Thomas Girst: seit 2003 Leiter der Kulturkommunikation der BMW
Group
Telefoninterview: 6. Juni 2012, 16.00-16.30
Deutsche Bank
Britta Färber (stellvertretend für den kurzfristig verhinderten Friedhelm Hütte,
Global Head of Art): Corporate Citizenship Art
Interview: 19. Juni 2012, 15.15-16.00, Zentrale, Frankfurt/Main
Aufgrund der komplexen Situation bei der Siemens AG wurde dort ein
weiteres Gespräch vereinbart:
Markus Strangmüller: Vice President Corporate Sustainability Business
Transformation, Corporate Sustainability Office
Telefoninterview: 17. Juli 2012, 14.30-15.00
Sämtliche Fragen wurden jeweils behandelt, doch situationsbedingt kam es
gelegentlich zu Änderungen der Reihenfolge. Vereinzelt wurden im Interview
Themen angesprochen, die der Leitfaden nicht vorsah. Die Interviews wurden
aufgezeichnet, transkribiert und die Transkription an die Interviewten
zurückgegeben. Da es um organisationsbezogenes Wissen und nicht die
Person des Interviewten ging, schien dies im Interesse der Sache sinnvoll. Für
die Transkription von Interviews gibt es keine einheitlichen Regeln, die
jeweilige Fragestellung entscheidet darüber, wie genau transkribiert wird. Da in
der vorliegenden Untersuchung die inhaltlich-thematische Ebene im
20
Vordergrund steht, wurden nonverbale Äußerungen und gelegentlicher „Small
Talk“ ausgelassen. Auf eine Auswertung der Interviews nach der Methode von
Meuser/Nagel wurde aus den genannten Gründen verzichtet. Da ein
Unternehmen nur ein auszugsweises Zitieren bewilligte, wurde insgesamt
davon abgesehen, die Interviews im Anhang vollständig zu veröffentlichen.
2.3 Quellen- und Methodenkritik
Quellen sind mehrheitlich Unternehmensverlautbarungen, also Dokumente,
die der internen und besonders der externen Kommunikation dienen. Für
bestimmte Zwecke und Zielgruppen verfasst, zeichnen sie ein selektives Bild.
Die ergänzenden Interviews differenzieren die Sichtweise zwar, doch sind die
befragten Experten Unternehmensrepräsentanten. Die Untersuchung weist
somit ausgeprägt einen Schwachpunkt auf, dem qualitative Studien generell
ausgesetzt sind, nämlich die Problematik der „Wahrhaftigkeit“ bzw.
„Verzerrtheit“ von Aussagen (vgl. Meuser/Nagel 2002, S. 91). Eine
Möglichkeit der Kontrolle und des Korrektivs bietet das sog. cross checking,
also die vergleichende Analyse der Aussagen mehrerer Experten. Weitere und
externe Interviewpartner waren allerdings nicht oder nicht mit vertretbarem
Aufwand verfügbar, so dass zusätzliche Perspektiven bei der Betrachtung der
Unternehmen nicht einbezogen sind. Die Teilnehmende Beobachtung als eine
ebenfalls klassische Methode erwies sich insofern als ungeeignet bzw.
unergiebig für die Triangulation als z.B. zahlreiche Besuche geförderter
Kulturveranstaltungen keine nennenswerten für die Fragestellung relevanten
Daten erbrachten.
Grenzen setzten nicht zuletzt die Vorgaben hinsichtlich des Umfangs und des
Zeitkontingents einer Master-Thesis. Ein Manko, das vor allem diesen
Rahmenbedingungen geschuldet ist, betrifft die Anzahl der Unternehmen. Die
Konzentration auf drei Fallbeispiele limitiert die Repräsentativität und
Generalisierbarkeit der Erkenntnisse und macht nachfolgende Studien bei
anderen Unternehmen erforderlich. Ein Desiderat solch künftiger und
ausführlicherer Untersuchungen wäre auch die Einbeziehung multinationaler
Unternehmen mit Stammsitz außerhalb Deutschlands, um denkbaren länder-
und kulturspezifischen Unterschieden in der Beeinflussung des kulturellen
Engagements durch das supranationale Konzept einer CSR nachzugehen.
21
Diese kritischen Anmerkungen bezüglich der verwendeten Dokumente und
der Untersuchungsmethodik sollen die Einschränkungen und möglichen
Fehlerquellen der folgenden Einzelfallanalysen bewusst machen und damit die
Basis für eine sachgerechte Interpretation der gewonnenen Ergebnisse
schaffen.
22
3 Die Unternehmen
Mit der Deutschen Bank AG, der BMW Group und der Siemens AG wurden
Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen gewählt.
Auswahlkriterien waren, dass
• sie seit längerem kulturell engagiert und unternehmerisch international
aktiv sind,
• CSR in ihrem Leitbild verankert ist,
• sich ihr kulturelles Engagement durch fundierte Positionen und
Programme auszeichnet und sie nicht bloß gelegentlich nach dem
Zufallsprinzip fördern.
An ihrem Beispiel soll der Frage nachgegangen werden, ob und ggf. wie sich
das Verständnis und die Praxis von kulturellem Engagement unter dem
Einfluss von CSR veränderten.
3.1 Deutsche Bank AG
3.1.1 Konzernporträt
Die Deutsche Bank AG, deren Zentrale in Frankfurt/Main ist, gliedert sich in
die Konzernbereiche Corporate & Investment Bank, Private Clients & Asset
Management und Corporate Investments. Die Gesamterträge wurden 2011 mit
31,389 Mrd. € beziffert, der Jahresüberschuss betrug 4,326 Mrd. €. Weltweit
beschäftigt sie über 100.000 Mitarbeiter aus 140 Nationen, etwa 48 % davon in
Deutschland, 23 % in der Region Europa (ohne Deutschland)/Naher
Osten/Afrika, über 17 % in Asien/Pazifik und 11 % in Nord- und
Südamerika. Die über 3000 Niederlassungen verteilen sich auf mehr als 70
Länder, 66 % davon befinden sich in Deutschland. Der Konzern definiert sich
als „eine führende globale Investmentbank mit einem bedeutenden
Privatkundengeschäft sowie sich gegenseitig verstärkenden Geschäftsfeldern.
Führend in Deutschland und Europa wächst die Bank verstärkt in
Nordamerika, Asien und anderen Wachstumsmärkten.“ (Deutsche Bank
2012a) Ziel ist, „der weltweit führende Anbieter von Finanzlösungen zu sein
und nachhaltig Wert zu schaffen – für ihre Kunden, ihre Aktionäre, ihre
Mitarbeiter und für die Gesellschaft als Ganzes“ (Deutsche Bank 2012b). Den
23
Kern des Markenverständnisses bilden Leistung, Passion, Präzision,
Innovationskraft.
Die Deutsche Bank als Global Player1
International tätig wurde die Deutsche Bank schon bald nach ihrer Gründung
1870. Nach dem Nationalsozialismus zerschlagen, vollzog sich ab den
ausgehenden 1950er Jahren der Wiedereinstieg in den Weltmarkt nur langsam.
In den frühen 1970er Jahren wurde die Compagie Financière de la Deutsche
Bank in Luxemburg gegründet und eröffneten Repräsentanzen in Moskau und
London, gefolgt 1976-79 von Auslandsfilialen in London, Paris, Brüssel,
Antwerpen, New York, Hongkong (Präsenz seit 1958), Mailand und Madrid.
1986 begann der Erwerb der Banca d´America e d´Italia und die Integration
der 1972 von europäischen Banken errichteten Europäisch Asiatischen Bank
mit Niederlassungen in 14 asiatischen Ländern in das Filialsystem. Weitere
Stationen der Expansion waren Brasilien, Kanada, die Niederlande und
Portugal. Einen bedeutenden Schritt stellte die Übernahme der britischen
Morgan Grenfell Group 1989 dar. Kurz nach dem Fall des Eisernen Vorhangs
eröffneten 1990 Repräsentanzen in Budapest, Prag und Warschau, wo 1995 die
Deutsche Bank Polska gegründet wurde, und für die neuen Bundesländer
etablierte sich die Deutsche Bank-Kreditbank. 1991 wurden alle
nordamerikanischen Aktivitäten in der Deutsche Bank North America Holding
zusammengeführt, 1993 der Banco di Madrid und die Banca Popolare di Lecco
erworben, 1998 Crédit Lyonnais Belgium und – ein weiterer markanter Schritt
– 1999 die New Yorker Investmentbank Bankers Trust, die den breiten
Einstieg auf dem amerikanischen Markt ermöglichte. Im gleichen Jahr begann
mit einer Niederlassung in Abu Dhabi die Expansion im Nahen Osten,
eröffneten die Filialen Chennai als bisher letzte von insgesamt fünf indischen
Niederlassungen und Shanghai (Repräsentanz seit 1995) als zweite chinesische
Filiale neben Guangzhou, nach 2004 folgten dann noch drei weitere Filialen in
China. 2002 bzw. 2003 wurden Scudder Investments, die Schweizer Privatbank
Rüd, Blass und Cie. sowie bis 2006 die russische Investmentbank United
Financial Group übernommen. 2006 eröffneten Filialen in Dubai und Riad,
2010 in Abu Dhabi.
1 Die Kurzdarstellung beschränkt sich auf die Zeit nach 1945 und folgt Deutsche Bank 2012c.
24
Die Welt und ihre Zentren aus der Perspektive der Deutschen Bank heute
verdeutlicht eine Grafik:
Abb. 1 (Deutsche Bank 2012b)
3.1.2 Corporate Social Responsibility
Verantwortung ist eines der Versprechen, welche die Deutsche Bank zu ihrem
Selbstverständnis als Unternehmen zählt (Deutsche Bank 2011, o.P.). Über
ihre Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung legte sie erstmals 2002
einen Bericht vor, der nach den Richtlinien der Global Reporting Initiative
erstellt war. Im gleichen Jahr etablierte sich der Stabsbereich, der 2007 mit
Corporate Communications zusammengelegt wurde. Das aktuelle
Organigramm besteht seit 2009.
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25
Abb. 2 (www.db.com/csr/de/img/orgchart_de_600.gif)
CSR als „integraler Bestandteil unserer Arbeit“ (Deutsche Bank 2011, S. 2) und
Antwort auf „globale Herausforderungen“ (Deutsche Bank 2011, S. 20)
gliedert sich in „Nachhaltigkeit“, deren Verständnis dem 3 Säulen-Modell
entspricht (vgl. Deutsche Bank 2011, S. 20), und „Corporate Citizenship“ mit
den Handlungsfeldern Bildung, Soziales, Kunst und Musik sowie corporate
volunteering. Die sechs zwischen 1986 und 2008 gegründeten Stiftungen1
wirken in den nämlichen Bereichen, wobei sich die Gewichtung in den
1 Die Deutsche Bank Stiftung ging 2005 aus der Fusion der Deutsche Bank Stiftung Alfred Herrhausen Hilfe zur Selbsthilfe (gegr. 1986) und der Kultur-Stiftung der Deutschen Bank (gegr. 1995) hervor. Das Stiftungskapital sind 136,4 Mio. €, die Förderungen 2010 betrugen 4,5 Mio. €. Sie wirkt besonders in Deutschland und Europa, unterstützt aber gerade im humanitären Bereich auch international. Corporate Citizenship UK ist eine Geschäftseinheit der Deutschen Bank, die aus dem Charity-Programm der 1989 übernommenen Morgan Grenfell Ltd. entstand. Ihre Förderungen 2010 lagen bei 5,1 Mio. €. Auch die Americas Foundation, die in den USA, Lateinamerika und Kanada tätig ist, resultiert aus einer Übernahme, nämlich des Bankers Trust und dessen Stiftung 1999. 2010 standen für ihre Programme 6,8 Mio. € zur Verfügung. In den USA ist Finanzdienstleistern durch Community Reinvestment Acts gesetzlich vorgeschrieben, wirtschaftlich schwache Gemeinden mit Spenden, Investitionen und Krediten zu unterstützen. Die drei anderen Regionalstiftungen wurden erst im 21. Jahrhundert gegründet. Die seit 2001 bestehende Deutsche Bank Afrika Stiftung (Stiftungskapital 16,4 Mio. €, Förderungen 2010 1,2 Mio. €) widmet sich besonders Kindern. Die Deutsche Bank Asia Foundation besteht seit 2003 und vergab 2010 3 Mio. Jüngste Gründung ist die Deutsche Bank MENA Foundation (seit 2008) mit Förderungen in Höhe von 0,3 Mio. € 2010. Vgl. dazu auch die Berichte: Deutsche Bank Stiftung 2005-2010, Deutsche Bank Corporate Citizenship UK 2003-2010, Deutsche Bank Americas Foundation 1999-2010, Deutsche Bank Africa Foundation 2002-2010, Deutsche Bank Asia Foundation 2003-2010. Bei allen stehen Vernetzung, Kooperation, Synergien im Vordergrund; zu den Partnern zählen NPOs, NGOs wie auch andere Unternehmen. Ihr Gesamtfördervolumen lag 2010 bei 20,9 Mio. €. Weitere gemeinnützige Organisationen der Deutschen Bank sind der Stiftungsfonds Deutsche Bank (seit 1970), die Historische Gesellschaft der Deutschen Bank e.V. (seit 1991), die Alfred Herrhausen Gesellschaft (seit 1992) und das Transatlantic Outreach Program (seit 2001) (vgl. Deutsche Bank 2011, S. 102f.)
26
Regionen unterscheidet, und teils auch mit Umweltprojekten im Bereich
Nachhaltigkeit. „Die globale Ausrichtung des gesellschaftlichen Engagements
der Deutschen Bank spiegelt sich in den regionalen CSR-Einheiten und
unabhängigen Stiftungen wider.“ (Deutsche Bank 2010, S. 145)
Verstanden wird CSR von der Deutschen Bank als „business-case“ (Trümper
2004, S. 5) und „als Investition in die Gesellschaft und damit auch in ihre
eigene Zukunft“ (Deutsche Bank 2011, o.P.). Als Beweggründe werden u.a.
genannt, dass Unternehmen von einem stabilen gesellschaftlichen Umfeld
profitieren und dazu einen Beitrag leisten wollen und dass gerade der Erfolg
von Banken davon abhängt, dass „die Menschen uns als
verantwortungsbewusst wahrnehmen und uns Vertrauen entgegenbringen“
(Deutsche Bank 2011, S. 2). Ziel ist die Schaffung von sog. Sozialem Kapital,
also von Vertrauen als Voraussetzung für loyales Verhalten gegenüber dem
Unternehmen, von Bindung „in allen Regionen, in denen die Bank tätig ist“
(Deutsche Bank 2010, S. 145). Die Termini „Investition“ und „Soziales
Kapital“1 mögen branchentypisch wirken, tatsächlich trifft man sie in den
sprachlich und argumentativ weitgehend standardisierten Berichten zahlreicher
Unternehmen an wie letzteren auch im Grünbuch der Europäischen
Kommission mit explizitem Bezug zu transnationalen Unternehmen: „46. Die
Entwicklung positiver Beziehungen mit der lokalen Gemeinschaft und in
diesem Zusammenhang die Anhäufung von sozialem Kapital ist besonders
bedeutsam für nicht nur im lokalen Bereich tätige Firmen. Multinationale
Unternehmen nutzen in immer stärkerem Maße diese Beziehungen zur
Integration ihrer Niederlassungen in die verschiedenen Märkte, auf denen sie
präsent sind.“ (Europäische Kommission 2001, S. 13)
Erwartungen von Stakeholdern gilt es gerecht zu werden. „Gesellschaftliche
Verantwortung“, so der frühere Leiter Kultur und Gesellschaft, „gewinnt
zunehmend an Bedeutung nicht nur für kritische Meinungsbildner, sondern
auch für Kunden, Investoren, Analysten und Mitarbeiter.“ (Trümper 2004, S.
5). Die Kernzielgruppen, bei denen die Deutsche Bank Reputation als
gesellschaftlich verantwortungsvolles Unternehmen aufzubauen bestrebt ist,
sind der b2b-Markt und die Mitarbeiter (vgl. Habig 2012, S. 56). In der 1Der in neuerer Zeit von Pierre Bourdieu geprägte Begriff des Sozialen Kapitals wurde von anderen Disziplinen aufgegriffen, wobei in der Wirtschaftswelt weniger der „linke“ Bourdieu denn der Kommunitarist Robert Putnam rezipiert wird (vgl. dazu Braun 2002, Habisch/Schwarz 2012). Der Begriff ist unscharf, so dass seine bloße Verwendung ohne Einzelfalldefinition nichts Klares ausdrückt.
27
Ausformung von CSR schlagen sich Auffassungen und Anregungen aus allen
Regionen nieder, in denen die Bank wirkt (vgl. Deutsche Bank Corporate
Citizenship UK 2003, S. 1).
Corporate Citizenship
Corporate Citizenship als Teilbereich von CSR wird entsprechend als
Direktinvestition in die Gesellschaft zur Schaffung von Sozialem Kapital
verstanden, als strategisches Instrument, um „Vertrauen zu erzeugen und zu
festigen“ (Deutsche Bank 2011, S. 2) – „wo immer wir tätig sind. Weltweit.“
(Deutsche Bank 2011, S. 53) Für ihr gesellschaftliches Engagement, das in den
Berichten, mit Pressemeldungen, auf den websites und im Intranet
kommuniziert wird, erhielt die Deutsche Bank bereits zahlreiche
Auszeichnungen; auch darüber wächst die Reputation, nicht zuletzt in den
Kernzielgruppen.
Betrachtet man die Gewichtung der Regionen bei den Aufwendungen 2011
entspricht diese tendenziell der Präsenz der Bank (vgl. Deutsche Bank AG
2011, o.P.) :
Region Aufwendungen 2011
Deutschland 45 %
Europa/Mittlerer Osten/Afrika 10 %
Nord- und Südamerika 19 %
Großbritannien 13 %
Asien/Pazifik 13 %
Aufgeschlüsselt nach Konzern und Stiftungen verteilt sich der Betrag von 81,3
Mio. in 2011 wie folgt:
Abb. 3 (Deutsche Bank AG, Jahresbericht 2011, S. 33)
Kategorien sog. Investitionen in die Gesellschaft sind dem SAM-Fragebogen
entsprechend „charitable donation“ (2011: 34 %), „community investments“
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28
(2011: 44 %) und „commercial initiatives“, um das Selbstverständnis des
Unternehmens zu zeigen (2011: 10 %) sowie in den USA „mandatory
contributions“ (2011: 12 %) (vgl. Habig 2012, S. 56).
Die Frage, „ob wir CC-Investitionen im Sinne der eigenen Zielvorgabe
„soziales Kapital schaffen“ in unseren vier Handlungsfeldern effizient und
effektiv einsetzen“ (Habig 2012, S. 55), hat bei der Deutschen Bank in den
letzten Jahren erheblich an Bedeutung gewonnen, eine Beobachtung, die sich
auf andere Unternehmen übertragen lässt und mit der zunehmenden
strategischen Ausrichtung von Corporate Citizenship zusammenhängt, die
nachweisbar einerseits zum Unternehmenserfolg beitragen und andererseits
gesellschaftliche Relevanz haben soll.1 Zur Klärung des tatsächlichen
Mehrwerts unter Berücksichtigung unternehmensinterner wie gesellschaftlicher
Ziele entwickelte die Deutsche Bank auf Basis eigener Marktforschungs-
instrumente und anderer aktuell diskutierter Messsysteme wie der iooi-
Methode (vgl. Bertelsmann Stiftung 2010b)2 als neues KPI-System für
Corporate Citizenship das Global Impact Tracking“ (GIT), ein mehrstufiges
Verfahren. Stufe 1 ist der Input, also die eingebrachten Ressourcen (finanzielle
und Sachmittel, Zeit, Expertise, Kontakte etc.), Stufe 2 ist der Output, die
direkten Ergebnisse (durchgeführte Aktivitäten, erreichte Zielpersonen/
Projektpartner, erzielte Hebelwirkung (von Dritten bereitgestellte Ressourcen),
Stufe 3 ist der Impact, die Wirkung bei Zielpersonen (Zufriedenheit mit dem
Projekt, Wissen, Haltungsänderung etc.), bei Projektpartnern (Zufriedenheit
mit dem Projekt, Bewertung der Zielerreichung), in der Gesellschaft
(Informationsgrad, Relevanz des Anliegens u.a.), für das Unternehmen
(Projektbekanntheit/Projektrelevanz, Wahrnehmung der Marke, externes
Benchmarking) und für die Mitarbeiter (Projektbekanntheit/Projektrelevanz,
Identifikation/Commitment, Wahrnehmung der Marke) (vgl. Habig 2012).3
1 Die entsprechenden Kennzahlen werden von auf Nachhaltigkeit spezialisierten Ratingagenturen abgefragt (vgl. S. 76). 2 In die Entwicklung des Leitfadens hat auch die Deutsche Bank AG ihre Erfahrungen eingebracht. 3Interessant wären in diesem Zusammenhang der verbesserten Messmethoden Nachfolgestudien zu einer 2004 veröffentlichen Untersuchung bei den 150 größten deutschen Universalbanken über die Einschätzung der Wirkungen gesellschaftlichen Engagements, die damals zu dem Ergebnis kam, dass ihm 50% eine große bis sehr große Bedeutung für eine Imageverbesserung zuschreiben. Wettbewerbsvorteile versprach sich ein Viertel, eine bessere Kundenbindung 40%, Gewinnung neuer Zielgruppen 21%. Für ca. 40% eignete sich gesellschaftliches Engagement zur Herstellung besserer Kontakte zu Politik und Verwaltung und zu den Medien. Als relevanten Beitrag zu einem „gesunden Gemeinwesen“ werteten 37% ihr gesellschaftliches Engagement (Fabisch 2004).
29
Die aufwändige Methode lässt die Problematik der Wirkungsmessung
erkennen.
3.1.3 Kulturelles Engagement
Die Nähe zur Kultur und im Besonderen zur bildenden Kunst hat bei der
Deutschen Bank eine lange Tradition; die Unterstützung der Villa Romana in
Florenz, die jungen deutschen Künstlern einen Italienaufenthalt ermöglicht,
reicht bis in das Jahr 1929 zurück. In der Nachkriegszeit gingen Impulse vor
allem von kunstsinnigen Vorstandssprechern wie Hermann Josef Abs oder F.
Wilhelm Christians und Vorstandsmitgliedern wie Herbert Zapp aus.
Abgesehen von diesem Personenbezug zeigen Banken und Versicherungen,
deren Produkte „abstrakt“ und schwer unterscheidbar sind, häufig Neigung
zur Kunst aufgrund deren sinnlicher Qualität.
3.1.3.1 Organisationsstruktur
Gesteuert wird das kulturelle Engagement von zentralen Teams, die dabei –
abhängig von den Aktivitäten – mit Geschäftsbereichen und
Infrastrukturfunktionen kooperieren, Corporate Citizenship Art beispielsweise
mit dem Private Wealth Management bei Kunstmessen oder mit Real Estate
bei der Ausstattung der Niederlassungen. Die Umsetzung erfolgt dezentral.
Die Niederlassungen dürfen nur innerhalb enger Budgetgrenzen, gemäß der
allgemeinen Richtlinien und unterstützt durch die zentrale Fachkompetenz
selbst über Sponsoring entscheiden; größere Beträge müssen von der Zentrale
genehmigt werden. Was die unternehmenseigene Kunstsammlung betrifft, so
können die Auslandsniederlassungen zwar Vorschläge einbringen, doch
“werden alle weltweiten Ankäufe für die Sammlung in letzter Instanz immer
zentral, also hier in Frankfurt abgestimmt. Wir als Corporate Citizenship Art
haben als Kompetenz-Center globale Verantwortung für sämtliche Ankäufe.“
(Färber, Interview)
Bei den Stiftungen zählt zwar gemäß der prinzipiellen Ausrichtung des
gesellschaftlichen Engagements kulturelles Engagement dazu, ist jedoch
unterschiedlich gewichtet und an länderspezifische Erwartungen angepasst, mit
Schnittstellen zu den Bereichen Bildung und Soziales.1 Sponsoring-Anfragen
1 Vgl. dazu die Berichte der Stiftungen: Deutsche Bank Stiftung 2005-2010, Deutsche Bank Corporate Citizenship UK 2003-2010, Deutsche Bank Americas Foundation 1999-2010,
30
an die Stiftungen begleitet die Zentrale beratend. In der bildenden Kunst wird
sie seit 2009 bei großen Projekten und bei der Vergabe der Auszeichnung
„Artist of the Year“ zusätzlich durch ein externes Global Art Advisory Council
unterstützt, das mit den renommierten internationalen Kuratoren Udo
Kittelmann, Okwui Enwezor, Nancy Spector und Hou Hanru besetzt ist. In
einzelnen Regionen, etwa in Asien, wird mit freien Kunstberatern mit
spezifischer Expertise kooperiert. Die Zentralisierung soll die Einhaltung der
Richtlinien und die Konsistenz des Auftritts sichern. „Nach außen sichtbar
werden ja nicht einzelne Organisationseinheiten des Unternehmens, sondern
die Marke Deutsche Bank.“ (Färber, Interview)
2011 gingen knapp 30% der Corporate Citizenship-Ausgaben in das
Handlungsfeld Kunst und Musik, das damit an zweiter Stelle nach Soziales und
leicht vor Bildung liegt (vgl. Deutsche Bank 2011, o.P.). Der Prozentsatz
schwankt: so waren es 2002 10%, 2006 23 %, 2008 24 % und 2010 22 % (vgl.
Deutsche Bank 2002, S. 58, Deutsche Bank 2006, S. 6, Deutsche Bank 2008, S.
104, Deutsche Bank 2010, o.P.). Im Vergleich mit anderen Unternehmen ist
das kulturelle Engagement der Deutschen Bank – nicht branchenuntypisch –
beträchtlich.
3.1.3.2 Internationales kulturelles Engagement
Schwerpunkte des kulturellen Engagements des Konzerns und der Stiftungen
bilden zeitgenössische Kunst und klassische Musik, wobei erstere durch die
Unternehmenssammlung als sichtbarer Teil der Unternehmenskultur eine
exponierte Rolle inne hat. Viele Commitments der Deutschen Bank sind lang-
oder mehrjährige Partnerschaften mit kulturellen Organisationen; die
Unterstützung von Einzelaktivitäten durch Spenden oder Sponsoring tritt
demgegenüber zurück. Das korrespondiert mit dem Nachhaltigkeitsprinzip
und verleiht dem Engagement eine höhere Glaubwürdigkeit; vor allem aber
stellt sich erst über die Zeit die gewünschte Identifizierung mit dem
Unternehmen ein. Der durch andere Unternehmen bestätigte Trend zur
Straffung und Fokussierung hat den gleichen Grund und dahinter steht eine
zunehmend strategische Ausrichtung des kulturellen Engagements. Gleichwohl
umfasst das kulturelle Engagement eine solche Vielzahl von Aktivitäten, dass
Deutsche Bank Africa Foundation 2002-2010, Deutsche Bank Asia Foundation 2003-2010; von der jüngsten Gründung, der Deutsche Bank MENA Foundation, liegt noch kein Bericht vor.
31
die zunehmende Internationalisierung an dieser Stelle nur durch einen sehr
kleinen Ausschnitt nachvollzogen werden kann.1
Die Sammlung
Die Sammlung zeitgenössischer Papierarbeiten, die mittlerweile mehr als
56.000 Werke umfasst, spiegelt die Internationalisierung der Bank wie der
Kunst wieder. Seit den ausgehenden 1970er Jahren wird Niederlassungen mit
Kunst ein Gesicht verliehen. Mittlerweile ist dies weltweit bei über 900
geschehen, wobei in der Regel im Zeichen eines interkulturellen Dialoges
Arbeiten von deutschen und jeweils regionalen Künstlern kombiniert werden.2
„Bereits das erste Ausstattungsprojekt der Sammlung 1979 war international.
Die Niederlassung der Bank in New York wurde auf Initiative des damaligen
Vorstandsmitglieds Dr. Herbert Zapp, dem Spiritus Rector der Sammlung, mit
Gegenwartskunst bestückt (...) Im Vordergrund stand der Gedanke eines
transatlantischen Dialogs zwischen deutschen und amerikanischen Künstlern.
Schon damals war Dr. Zapp der Überzeugung, dass Kunst unterschiedliche
Menschen und Kulturen ins Gespräch miteinander bringt, ein Gedanke, der
ganz grundlegend für das Konzept der „Kunst am Arbeitsplatz“ und auch für
den Aufbau der weltweiten Sammlung war und immer noch ist.“ (Färber,
Interview)3 Weitere frühe internationale Ausstattungen sind Singapur in den
späten 1980er und Tokio in den frühen 1990er Jahren. Gleichwohl: „Bis Ende
der 90er Jahre erwarben wir überwiegend Werke von Künstlern zuerst aus dem
deutschsprachigen, später dem europäischen Raum. Im vergangenen Jahr
(2007, d. Verf.in) ergänzten wir den Bestand ganz gezielt um Werke
1 Wegen weiterer internationaler kultureller Engagements vgl. die im Abschnitt 3.1.3.4 Kommunikation genannten Medien. 2 Es gibt einige wenige Ausnahmen, die mit Wünschen oder Spezifika der Standorte zusammenhängen, so befinden sich beispielsweise in der Zürcher Niederlassung ausschließlich Werke Schweizer Künstler, während die New Yorker Sammlung inzwischen so international ist wie die Stadt selbst. 3 Die Anfänge der Sammlung wie ihre Geschichte, die damit im Einzelnen verknüpften Absichten wie die Sammlungspolitik können hier nicht näher beleuchtet werden. Es liegen zahlreiche Publikationen vor, sowohl Veröffentlichungen der Deutschen Bank selbst, u.a. Ausstellungskataloge, als auch wissenschaftliche Arbeiten über Corporate Collecting (vgl. vor allem Leber 2005, S. 113-187, 293-359, dort weitere Lit.angaben). Die Deutsche Bank soll durch das Vorbild der Chase Manhattan Bank angeregt worden sein (vgl. Roth 1989, S. 350ff.) Mitarbeiterbezogenes kulturelles Engagement ist in den 1980er Jahren keineswegs einzigartig und wird z.B. auch von BMW und Siemens praktiziert, wobei bei der Deutschen Bank von Beginn neben den Mitarbeitern vor allem die Besucher der Niederlassungen, also Kunden die Zielgruppe bilden. Der Impuls zur Sammlung war zwar nicht CSR, doch beinhalten sie und ihre Nutzung Aspekte wie etwa die Mitarbeiterorientierung, die heute in diesem Sinne verstanden werden.
32
indonesischer, russischer, portugiesischer und arabischer Künstler. Künftig
werden wir uns noch intensiver als bisher mit der Kunstszene in Asien,
Lateinamerika und Afrika beschäftigen...“ (Deutsche Bank 2008, S. 81) „Mit
der Globalisierung“, erläutert Britta Färber, „haben sich nicht nur die
Wirtschafts- und Finanzwelt radikal verändert, sondern auch die Art und
Weise, wie wir kommunizieren, zusammen leben und arbeiten. Das bildet sich
auch auf der Landkarte der Kunstwelt ab. An den neuen Wirtschaftszentren
etwa in Asien, Afrika oder Südamerika sind aufstrebende Kunstzentren mit
eigenen, vitalen Szenen entstanden. Das bildet die Sammlung im Hauptsitz ab
und zugleich auch wie sich diese Künstler mit den Folgen der Globalisierung
oder Fragen der kulturellen Identität auseinandersetzen. Es geht immer darum,
wie sich die Bank innerhalb und mit der Gesellschaft entwickelt.“ (Färber,
Interview) Die Zentrale in Frankfurt ist eine komprimierte Version der
globalen Ausrichtung in Kunst und Geschäft: Die beiden Türme sind seit der
Neuordnung 2011 mit Kunst aus Deutschland, Europa, Amerika, Asien und
Nahost, den Schwerpunkten der Unternehmenstätigkeit, ausgestattet, Kunst
aus über 40 Ländern (vgl. Deutsche Bank 2011). „Zugleich haben die
Deutsche Bank Türme als Hauptsitz einen symbolhaften Charakter.“ (Färber,
Interview)
Internationale Präsenz außerhalb der Niederlassungen zeigt die Sammlung mit
Tourneeausstellungen in Museen, beispielsweise war 2004 die Ausstellung
„Man in the Middle“ in Petersburg, Krakau und an weiteren Orten zu sehen,
2006 bis 2008 fand die in der Einleitung erwähnte Lateinamerika-Tournee der
Fotoausstellung „More than meets the eye“ statt und die Ausstellung
„Affinities“ wanderte nach der Präsentation in der Deutsche Guggenheim
Berlin 2007 nach Mumbai und 2008 nach Hongkong. Mit
Sammlungsexponaten bestückt sind auch die Deutsche Bank Lounges auf den
weltweiten Kunstmessen.
Partnerschaften mit Kulturorganisationen
Die Deutsche Bank und ihre Stiftungen unterhalten eine Reihe langfristiger
Partnerschaften mit renommierten Organisationen. Seit 1997 und 2012 endend
betreibt die Bank mit der Salomon R. Guggenheim Foundation, in ihrem
Bereich ebenso ein Global Player, die Kunsthalle Deutsche Guggenheim in der
Berliner Niederlassung mit einem internationalen Programm mit Künstlern aus
33
Deutschland, den USA, Japan, China, Indien, Polen, Mexiko und anderen
Ländern. Dort wird auch der „Künstler des Jahres“ (seit 2010) mit einer
Ausstellung gewürdigt, wobei die Auswahl ebenfalls die internationale
Ausrichtung des kulturellen Engagements demonstriert: Die bisherigen
Preisträger stammen aus Kenia, Marokko und der Slowakei. Seit 2009 werden
mit der Deutsche Bank Series Auftragsarbeiten, die in Berlin ihre Premiere
erlebten, im New Yorker Guggenheim Museum ausgestellt.
Eine exklusive Partnerschaft besteht seit 2002 mit den Berliner
Philharmonikern, denen die Bank seit 1989 verbunden ist und deren weltweite
Konzerte sie unterstützt, so etwa 2010 u.a. Gastspiele in Abu Dhabi, Sidney
und Singapur, also Standorten der Deutschen Bank. International ist ebenso
das gemeinsame Education-Projekt (seit 2002), das filmische
Dokumentationen weltberühmt machten. Per se an ein Weltpublikum richtet
sich die Ende 2008 „eröffnete“ Digital Concert Hall, die das Engagement der
Bank wie diese selbst und ihren Namen um den Globus trägt (vgl. Berliner
Philharmoniker 2012).
Die ebenfalls zunehmend international agierende Deutsche Bank Stiftung
unterstützt im Musikbereich beispielsweise seit einigen Jahren deutsch-
russische Opernprojekte in Wladiwostok unter der Schirmherrschaft des
Petersburger Dialogs und in Polen lobt sie seit 2003 zusammen mit der
Zacheta Galerie und der Deutsche Bank Polska den Kunstpreis Views unter
jungen Künstlern aus (vgl. dazu und zu weiteren Projekten Deutsche Bank
Stiftung 2005-2010).
Sieht man von dem seit 1929 bestehenden Villa Romana Preis1 ab, so sind die
frühesten internationalen Förderungen für junge Kreative bezeichnenderweise
Programme in Großbritannien und den USA, also den Ländern, in denen
CSR/CC als erstes Thema wurde und in denen der Deutschen Bank durch
Übernahmen wohltätige Organisationen zufielen. Die Deutsche Bank
Corporate Citizenship UK unterstützt seit 1993 mit dem Deutsche Bank
Awards (vormals Deutsche Bank Pyramid Awards) Absolventen britischer
Kunst- und Design-Hochschulen bei ihrem Einstieg in die professionelle Welt
und in New York kooperiert die Deutsche Bank Americas Foundation mit der
New York Foundation for the Arts: Seit 2000 wird alljährlich ein in New York
1 Der Villa Romana Preis wird heute mit Mitteln der Deutsche Bank Stiftung, des Beauftragten der Bundesregierung für Kultur und Medien sowie weiterer privater Förderer finanziert.
34
lebender Künstler als Deutsche Bank Fellow ausgewählt und inzwischen ist
ergänzend ein Mentorship Program for Immigrant Artists initiiert (vgl. dazu
und zu weiteren Projekten Deutsche Bank Corporate Citizenship UK 2003-
2010 und Deutsche Bank Americas Foundation 2000-2010).
Durch sich wiederholende und – selten – einmalige Spenden und Sponsoring
unterstützen die Deutsche Bank und ihre Stiftungen zahlreiche Institutionen
und Kulturmaßnahmen und –events an Standorten mit einer Ballung an den
regionalen Hauptstandorten; hier können sie nur in einer um Repräsentativität
bemühten Auswahl angedeutet werden.1 Anknüpfungspunkte sind teils andere
Förderungen, so werden z.B. häufig Ausstellungen von Künstlern, die in der
Sammlung vertreten sind oder in der Deutsche Guggenheim gezeigt wurden,
finanziell oder mit Leihgaben begleitet. Gesponsert wurden 2004 z.B. die
Ausstellung des deutschen Künstlers Anselm Kiefer im Hangar Bicocca nahe
der Zentrale der Deutschen Bank in Italien, die Jahresausstellung junger
australischer Künstler Primavera im Museum of Contemporary Art Sidney
oder die California Biennale, 2005 Christos Projekt „The Gates“ im New
Yorker Central Park, 2006 die Athen Biennale und die Whitney Biennale in
New York sowie in der Johannesburg Art Gallery eine Ausstellung von
William Kentridge, der kurz zuvor eine Auftragsarbeit in der Deutsche
Guggenheim realisiert hatte, 2007 das Beijing Music Festival und die
Ausstellung der japanischen Künstlerin Tomoko Yoneda im Hara Museum
Tokio, 2008 eine Ausstellung zeitgenössischer chinesischer Kunst in der
Kulturhauptstadt Liverpool, 2009 die Ausstellungen „Os Gémeos“ im Museu
de Arte Brasileira, Sao Paulo und „Transition“ in der Kulturhauptstadt
Istanbul, 2010 die Biennale Sao Paulo und ein klassisches Konzert in Dubai,
2012 das Festival Create in London.
Einen „wichtigen Part im Kunstprogramm der Deutschen Bank“ bilden
Kunstmessen „als internationale Kommunikationsplattformen“ (Deutsche
Bank CSR Bulletin 2007 (12), S. 3). Hauptsponsor ist die Deutsche Bank seit
2004 bei der Frieze London, die 2012 nach New York expandierte, und seit
2010 bei der Art Hong Kong; regelmäßig oder zeitweilig werden die TEFAF
Maastricht, die Art Cologne und der Art Fair Tokyo gesponsert.
1 Wie klein und beliebig dieser Ausschnitt ist, macht allein schon ein Blick auf die Aufstellung 2009 der Deutsche Bank Americas Foundation evident, die über 80 Empfänger umfasst (vgl. Deutsche Bank Americas Foundation 2009, S. 26f.).
35
Intern wird je nach Maßnahme zwischen Corporate Citizenship-Projekten und
kommerziellen Aktivitäten wie dem Messesponsoring unterschieden und die
Finanzierung erfolgt dementsprechend aus dem Corporate Citizen-Budget
oder durch die Geschäftsbereiche; in der Außendarstellung ist alles unter
„kulturelles Engagement“ subsumiert.
„Führend in Deutschland und Europa wächst die Bank verstärkt in
Nordamerika, Asien und anderen Wachstumsmärkten“ (Deutsche Bank 2012a)
– diese Entwicklung findet ihr Echo im kulturellen Engagement.
Dieses wurde bereits international mit zahlreichen Preisen gewürdigt, z.B. 2005
mit dem Maecenas-Preis für Kunstsponsoring und dem Mayor´s Award for
Arts and Culture für die Deutsche Bank Americas Foundation; 2008 erhielt
die Bank bei den 30th Arts & Business Awards den Lloyd´s Innovation Prize,
eine Auszeichnung in der Kategorie Promoter durch das polnische
Ministerium für Kultur und nationales Erbe und als Höhepunkt die Aufnahme
als 22. Unternehmen in die Hall of Fame des 1967 von David Rockefeller1
gegründeten Business Committee for the Arts. Die Anerkennungen wie die
damit verbundenen gesellschaftlichen Anlässe indizieren und steigern zugleich
die Reputation der Deutschen Bank, ihr Soziales Kapital.
3.1.3.3 Verständnis und Funktionen des kulturellen Engagements
„Ihr Engagement im Bereich Corporate Social Responsibility“, so Friedhelm
Hütte als Global Head of Art, „betrachtet die Deutsche Bank als substantiellen
Bestandteil ihrer Geschäftstätigkeit. Alle unsere gesellschaftlichen Aktivitäten
stehen unter dem Motto "Soziales Kapital schaffen" – auch im Bereich der
Kunst. Wenn wir Kreativität fördern, ist das kein überflüssiger Luxus, kein
Feigenblatt, sondern eine absolut notwendige Investition in die Zukunft, von
der gleichermaßen die Bank und die Gesellschaft profitieren.“ (Hütte, in:
Koerner von Gustorf 2009)
Im Detail werden für das Engagement mehrere Motive angeführt wie es auch
verschiedene Funktionen erfüllt. Die Verbindung zwischen den Künsten und
der Bank wird über die Zuschreibung gemeinsamer Schlüsseleigenschaften
hergestellt, zu denen im Besonderen Kreativität und Innovation zählen. Bei
Partnerschaften können dann weitere spezifische Gemeinsamkeiten oder Fit-
1 In einer Rede von Rockefeller, Chase Manhattan Bank, über „Culture and Corporations“ von 1966 sind bereits die meisten der bis heute gängigen Motive für Kulturförderung und ihr Nutzen für das Unternehmen zusammengefasst (Auszüge in: Roth 1989, S. 436-439).
36
Beziehungen betont werden, wie z.B. mit den Berliner Philharmonikern „die
Leidenschaft für Spitzenleistungen, Gestaltungswillen sowie gesellschaftliche
Verantwortung“ (Deutsche Bank 2010a).1 Generell soll das kulturelle
Engagement Werte reflektieren, die den Kern des Markenverständnisses bilden
wie eben Leistung, Leidenschaft, Präzision, Mut zu Neuem. Es soll sich auf die
Wahrnehmung der Marke auswirken, Imagetransfer mit dem Ziel des
Reputationsgewinns stattfinden. Das Engagement für die Künste und
hauptsächlich das Corporate Collecting sind Teil des Brandbuilding und eine
Strategie zur Differenzierung von anderen Unternehmen; die Unternehmens-
sammlung wie die übrigen Aktivitäten veranschaulichen das Selbstverständnis
als Global Player. „Natürlich möchte man eine globale Unternehmenskultur
auch durch internationale Kunst repräsentieren.“ (Färber, Interview)
In den Worten von Tessen von Heydebreck, ehemaliges für CSR zuständiges
Vorstandsmitglied und Vorsitzender der Deutschen Bank Stiftung: „In dem
Maße, in dem Unternehmen weltweit kooperieren und sich tradierte
Funktionsbestimmungen und Arbeitsteilungen auflösen, suchen Unternehmen
verstärkt nach einer neuen Identität. Das Engagement für die Kunst kann in
diesem Kontext einen bedeutenden Beitrag zur Ausgestaltung der Corporate
Identity leisten, es eröffnet ein großes Potential für kunden- und
mitarbeiterbezogene Marketing-Strategien. Die Werte, wie beispielsweise
Innovation oder Teamwork, die wir durch Werbung oder Presse zu
kommunizieren versuchen, sind in der Kunst schon konstituierend vorhanden
und können effektiv genutzt werden. Kunst steht für glaubwürdigen Image-
Transfer. Unsere Erfahrungen haben gezeigt, dass die Aussicht für ein
positives Echo auf eine solche Strategie sowohl bei Kunden als auch
Mitarbeitern groß ist. Das Interesse unserer Zielgruppen an zeitgenössischer
Kunst ist überdurchschnittlich hoch und der Kunstbereich insgesamt von
dynamischem Wachstum geprägt.“ (Heydebreck 2002)
Sodann können internationale bildende Kunst und Musik als nonverbale
Sprachen Brücken zwischen den Kulturen bauen; ihre Förderung trägt aus
Sicht der Deutschen Bank zum interkulturellen Verständnis bei und wirkt sich
bei einem Unternehmen mit einem internationalen Kunden- und 1Angesichts des Imageproblems, das die Deutsche Bank wie andere Investmentbanken nicht erst seit der Finanzkrise haben, denkt man bei diesen Verbindungen eher an „the beauty and the beast“. Kunst steht bis heute für Idealismus und auch wenn diese Zuschreibung von den Unternehmen nie genannt wird, dürfte sie ein Aspekt sein, dessen Transferwirkung willkommen ist.
37
Mitarbeiterstamm extern und intern positiv aus. In den Niederlassungen
deutsche und jeweils regionale Kunst in einen Dialog treten zu lassen, ist
zugleich ein Signal an die Mitarbeiter und Kunden in den jeweiligen Ländern:
Sie sehen die eigenen kulturellen Schöpfungen geschätzt und anerkannt. Auch
sind die Künste eine Weise des Zugangs zur Welt und durch den Fokus auf
internationaler zeitgenössischer Kulturproduktion erweitert die Bank nach
eigenem Dafürhalten die Gegenwartsperspektiven von Mitarbeitern und
Kunden sowie des allgemeinen Publikums, vermittelt ihnen Inspiration,
aktiviert ihr Kreativitäts- und Innovationspotential und sensibilisiert sie für
gesellschaftliche Tendenzen. Gerade Werke junger Talente, so Christofer
Habig, Global Head of Group Brand Communications und Corporate
Citizenship, „sind auch ein wichtiger Seismograph für die Bank,
gesellschaftliche Strömungen früh zu erkennen und in die öffentliche
Diskussion einzubringen. Themen wie Migration, soziale Ungerechtigkeit,
Gewalt oder globale Vernetzung sind nicht zuletzt über die Kunst immer
stärker in das Bewusstsein gerückt. Diese gesellschaftlichen Erkenntnis-
prozesse zu befördern heißt für die Marke Deutsche Bank, sich als engagierter
Unternehmensbürger zu zeigen.“ (in: Deutsche Bank 2012d)
Durch „Förderung kultureller Vielfalt in den Regionen, in denen sie
wirtschaftlich aktiv ist“ (Deutsche Bank Art Mag (57), trägt die Bank als
„global corporate citizen“ aus ihrer Sicht zur kulturellen Weiterentwicklung der
globalen Gesellschaft bei. Dies geschieht, indem sie Kunst und Musik und die
Kulturschaffenden, insbesondere den Nachwuchs weltweit fördert.
Stellvertretend sei die Deutsche Bank Asia zitiert: „The main objectives are to
promote contemporary art and fostering young talent particularly from
developing and emerging countries in the region through acquiring their works
and by sponsoring various art-related projects.“ (Deutsche Bank Asia Pacific
2012a) Darüber hinaus verschafft sie ihnen ein Forum, Netzwerke und ein
Publikum und letzterem wiederum neue Eindrücke und Bildungserlebnisse, die
neben geschäftsrelevanten Stakeholdern auch der interessierten Öffentlichkeit
sowie in diversen kulturellen Edukationsprogrammen Kindern und
Jugendlichen gerade aus bildungsfernen Schichten offen stehen: „Wir bringen
Gegenwartskunst Menschen näher, die sonst vielleicht keinen Zugang haben.
Dazu gehören ebenso der freie Eintritt am Montag im Deutsche Guggenheim
wie auch maßgeschneiderte Angebote für sozial benachteiligte Menschen,
38
Kinder und Jungendliche.“ (Färber, Interview) Aspekte dabei sind u.a. die
Stärkung des gesellschaftlichen Zusammenhalts und die Sicherung von
buchstäblich kultiviertem Nachwuchs durch kulturelle Teilhabe, denn
umfassende Bildung wird als ein Kernelement der Wissensgesellschaft und
unverzichtbar für die Mitarbeiter von morgen betrachtet (vgl. Deutsche Bank
2002, S. 19, Deutsche Bank 2008, S. 92).
Ein wichtiger Grund für kulturelles Engagement ist, dass es „immer
Kommunikationsanlässe und Plattformen, um Netzwerke mit Kunden zu
etablieren“ (Färber, Interview) oder generell den Kontakt mit einschlägigen
Stakeholdern zu pflegen, bietet. So bittet die Deutsche Bank in Mumbai ihre
„top bank clients“ (Deutsche Bank Asia Pacific 2012b) zu ihrer jährlichen
Kunstschau. Als Hauptsponsor von „MOMA in Berlin“ lud sie 2004 rund
4000 Kunden und Gäste aus dem In- und Ausland nach Berlin ein. 2006
wurden in Tokio und Singapur Ausstellungen mit Werken aus der Sammlung
gezeigt: “Ziel: Positionierung des Kunstengagements der Bank im
internationalen wirtschaftlichen Kontext (International Monetary Fund-
Summits) und Kunstzusammenhang (Singapore Art Biennale); Mitarbeiter-
und Kundenbindung; Ergebnisse: 8 Kundenveranstaltungen; Singapur:
Ausstellung als Plattform für den offiziellen Empfang der Bank anlässlich der
IMF-Summits; Allein in Singapur: 65 000 Besucher“ (Deutsche Bank 2006, S.
82). Innerhalb des deutsch-russischen Kulturdialogs präsentierte die Bank
Arbeiten aus der Sammlung im Puschkin Museum in Moskau. Nicht nur dass
Präsident Putin die Ausstellung besuchte, so die Kuratorin Ariane Grigoteit:
„Wir haben Vertreter der Wirtschaft kennen gelernt, zu denen wir sonst nie
Kontakt gehabt hätten. Die Unternehmer und Politiker waren fasziniert – und
es gibt ja unter ihnen eine Reihe von wohlhabenden Kunstinteressierten, die
versuchen, ihr Vermögen auch in Kunst anzulegen...“ (in: Koerner von
Gustorf 2004). Kunstberatung für Sammler und Investoren gehört zum
Portfolio der Deutschen Bank. In Kooperation mit der russischen
Kunstzeitschrift ArtChronika vergibt die Deutsche Bank Stiftung seit 2007 den
Kandinsky Prize für zeitgenössische Kunst, als Ergebnis der ersten Verleihung
konnte u.a. verzeichnet werden: „20.000 Besucher der Schau in Moskau; über
TV-Präsenz von 11 Sendern wurde russlandweit ein Publikum von 80 Mio.
Zuschauern erreicht“ (Deutsche Bank 2007, S. 81).
39
Auf den Kunstmessen sind aufwändig designte und mit Werken aus der
Sammlung versehene Lounges Treffpunkte für Kunden, Sammler und weitere
für die Bank geschäftlich interessante Personenkreise; die gesponserte
Londoner Frieze beispielsweise konstatiert „große Überschneidungen
zwischen ihren Private Wealth Clients und unseren Kunstsammlern“ (Ward
2011). Doch Glaubwürdigkeit lässt sich nur durch Ernsthaftigkeit erreichen:
„Messen werden für Kundenveranstaltungen genutzt, dennoch tragen wir
immer den Corporate Citizenship-Gedanken mit hinein, bleiben unserem
Konzept treu und transportieren unsere Inhalte mit. Die Lounges auf den
Messen werden konzeptuell aus der Sammlung bestückt, Kunden und Gäste
erhalten Informationsmaterial, wir kommunizieren es in unseren
Internetmedien, um die Inhalte weiter zu tragen. Es kann nicht sein, dass nur
dekoriert wird, es muss eine inhaltliche Substanz haben und damit die
Gedanken der zeitgenössischen Kunst weiter tragen.“ (Färber, Interview)
Kunst lässt sich trefflich nutzen, um in verschiedensten Zusammenhängen von
sich reden zu machen, das Image um unerwartete Akzente zu bereichern und
gesellschaftliche Verantwortung zu demonstrieren. So war die Deutsche Bank
Hauptsponsor des Kunstprojektes „Ghost Forest“, das zum Weltklimagipfel
2009 öffentlich im Zentrum von Kopenhagen mahnte (vgl. Deutsche Bank Art
Mag (57)). Im Jahr zuvor war bereits in der New Yorker Galerie der Deutschen
Bank eine Kunstausstellung zum Klimawandel eröffnet worden, u.a. mit den
Zielen „Verbindung des Kunstprogramms mit den Aktivitäten der
Geschäftsbereiche der Bank; Beitrag zum Nachhaltigkeitsmanagement der
Bank“ (Deutsche Bank 2008, S. 87).
Kulturelles Engagement verbindet sich mit verschiedenen Unternehmenszielen
– vom Branding über den Reputationsaufbau bis hin zur Flankierung von
Geschäftsfeldern – und mit gesellschaftlichen Zielen – von der Unterstützung
für Kulturschaffende über Impulse für Mitarbeiter und die Öffentlichkeit bis
hin zur globalen kulturellen Weiterentwicklung. In dieser Kombination aus
business und social case, wobei man sich darüber im Klaren sein muss, dass
vieles für das Rating und verschiedene Stakeholder maßgeschneiderte Rhetorik
ist, entspricht es der gültigen Auffassung von CSR/CC. Dementsprechend
fallen die Erfolgskriterien aus Managementsicht aus: „Das richtet sich nach den
für den Kulturbereich üblichen Bemessungskriterien: der Anzahl der Besucher
einer Ausstellung, der Presseresonanz, der Reaktion von Kunden und
40
Mitarbeitern, möglichen neuen Geschäftsperspektiven, der gesellschaftlichen
Relevanz eines Projektes.“ (Hütte, in: Nakanishi 2005) Zur Verdeutlichung der
Verknüpfung von Gesellschafts- und Unternehmensnutzen zwei weitere
Projektbeispiele:
Abb. 2 (Deutsche Bank 2007, S. 80)
Mit der neuen Methode des Global Impact Tracking, die wegen des Aufwands
nur bei ausgewählten Projekten eingesetzt wird, werden die Ergebnisse
verfeinert.
3.1.3.4 Kommunikation
Um die „Wahrnehmung der Deutschen Bank als verantwortungsvoller
Unternehmensbürger (zu) stärken“ und damit „Soziales Kapital (zu) schaffen“
(Deutsche Bank 2008, S. 92), muss das Engagement bekannt sein.
Kommunikation spielt für das Erreichen der strategischen Ziele eine
Hauptrolle und so wird auf interne und externe Kanäle intensiv
zurückgegriffen. In den CSR- und den Stiftungsberichten sowie auf den
globalen und regionalen websites und im Intranet wird über das kulturelle
Engagement informiert und über dafür erhaltene Auszeichnungen. Zum
Kunstengagement erscheint in deutsch und englisch das Deutsche Bank Art
Magazine, online und mit Newsletterfunktion sowie seit 2006 zusätzlich als
Druckausgabe und ebenfalls online und gedruckt das Deutsche Guggenheim
Magazin; es werden Ausstellungskataloge und diverses Informationsmaterial
(Flyer etc.) veröffentlicht und über herausragende Ereignisse wie „Künstler des
Jahres“ Videos in die Mediathek und auf Youtube eingestellt wie überhaupt die
Social Media, neben Youtube Facebook und Twitter, genutzt werden. Die
Sammlung in den Frankfurter Deutsche Bank-Türmen sowie die
41
Dauerleihgaben aus der Sammlung im Städel Museum sind seit kurzem durch
die sog. Art Works-App mobil erlebbar. Präsentiert wird das Kunstengagement
auch auf Kunstmessen. Direktkommunikation erfolgt durch Einladungen zu
gesponserten oder eigeninitiierten Veranstaltungen (Ausstellungseröffnungen,
Konzerte etc.) und durch die zahlreichen Vermittlungsprogramme für
Mitarbeiter und Öffentlichkeit (Führungen durch die Sammlungen
einschließlich der Zentrale, Künstlergespräche und anderes mehr). Neben der
eigenen Presse- und Öffentlichkeitsarbeit weisen die unterstützten
Organisationen ihrerseits auf websites, durch Presseerklärungen und –
konferenzen, Flyer und andere Verlautbarungen an die Öffentlichkeit auf das
Corporate Giving hin. Die mediale Berichterstattung schließlich macht es für
eine breite Öffentlichkeit publik. Die Intensität der Kommunikation entspricht
dem Stellenwert des kulturellen Engagements auf dem Feld von Corporate
Social Responsibility.
3.1.3.5 Zusammenfassung im Hinblick auf die Fragestellung
Die starke Internationalisierung des kulturellen Engagements ist auf das
Zusammenwirken mehrerer Faktoren zurückzuführen, die mehrheitlich auf
den gemeinsamen Nenner der Globalisierung zu bringen sind:
• die Bank expandiert und wird mehr und mehr zu einem internationalen
Konzern
• das bereits Ende der 1970er Jahre definierte Konzept für die
Kunstausstattung der Niederlassungen ist auf den interkulturellen
Dialog ausgerichtet
• Kunst und Kultur internationalisieren sich und außereuropäische
Aktivitäten verstärken sich, weltweit entstehen neue Kunstzentren wie
generell durch die wachsende Verstädterung und den wirtschaftlichen
und gesellschaftlichen Wandel das Interesse an kulturellen Ereignissen
und kulturellem Austausch zunimmt und Kulturschaffende aller
Kontinente eine bisher unbekannte Präsenz gewinnen
• die Konzepte von CSR und CC breiten sich weltweit aus – ausgehend
von Großbritannien und den USA, wo die Deutsche Bank durch
Übernahmen „große Schritte in Richtung Globalisierung“ (Färber,
Interview) vollzieht – und die Bank antwortet darauf: „The Bank has a
long history of corporate social responsibility anchored in the
European tradition of support for the arts and environmental
42
sustainability. Just as Deutsche Bank has grown to be a global financial
institution with offices in more than 73 countries,“, so Kate Cavell,
Head of Deutsche Bank Citizenship UK, „its corporate social
responsibility commitment encompasses strategies that integrate new
approaches from the United States, the United Kingdom, Asia, Africa,
and Latin America.“ (Deutsche Bank Citizenship UK 2003, S. 1)
Gesellschaftliches Engagement im Sinne von CSR/CC ist für transnationale
Unternehmen eine Verpflichtung. Als global corporate citizen engagiert sich
die Bank an ihren Standorten weltweit gemäß den festgelegten
Handlungsfeldern auch kulturell; dazu stellvertretend für die regionalen, den
globalen Richtlinien unterworfenen Einheiten Stimmen aus Asien und
Amerika: „Deutsche Bank Asia has always considered its commitment and
contribution to the arts and culture an integral part of its corporate social
responsibility programme.“ (Deutsche Bank Asia Pacific 2012a) „Cultural
commitment is central to our corporate social responsibility efforts.“
(Deutsche Bank Americas 2005, S. 39) Wie sehr bei der Deutschen Bank
globale Geschäftstätigkeit mit globaler gesellschaftlicher Verantwortung und
kulturellem Engagement verzahnt ist, sei mit zwei Meldungen von 2008 bzw.
2010 veranschaulicht: „Die Schau (Werke aus der Sammlung, die Verf.in) im
Dubai International Financial Centre (DIFC) wurde am 23. November
anlässlich des DIFC Summit von Dr. Josef Ackermann, Vorstandsvorsitzender
der Deutschen Bank, eröffnet. Gleichzeitig gab die Deutsche Bank die
Gründung ihrer Middle East Foundation bekannt, mit der sie ihr
gesellschaftliches Engagement in der Region weiter ausbauen möchte.“
(Deutsche Bank Art Mag (52))1 „Als Hauptsponsor der ART HK (Kunstmesse
in Hongkong, d. Verf.in) weitet die Deutsche Bank ihr Kunstengagement in
Asien aus und unterstreicht damit die Bedeutung der Region in ihrer globalen
Strategie.“ (Deutsche Bank 2010, S. 119)
CSR kann somit als ein Treiber der Internationalisierung des kulturellen
Engagements gesehen werden wie auch dafür, dass es mehr und mehr zum
Business Case wurde. Mit CSR/CC wurde Engagement (anders als die
Philanthropie und das Mäzenatentum, aber auch das Sponsoring der
Vergangenheit) zu einem festen Bestandteil von Unternehmen, der auch das
Rating beeinflusst; daraus resultierend intensivierte, systematisierte und
1 Bez. CSR in Dubai vgl. Government of Dubai 2012.
43
professionalisierte sich im Vergleich mit früher der Einsatz des kulturellen
Engagements zum Vorteil des Unternehmens, aber auch der Gesellschaft,
beflügelt durch den „Boom“, den besonders die Gegenwartskunst weltweit
erlebt. „Natürlich ist es ein Glücksfall, dass wir ein Thema besetzt haben, das
so viel Interesse gewonnen hat...“ (Färber, Interview)
3.2 BMW Group
3.2.1 Konzernporträt
Die BMW Group mit den drei Marken BMW, MINI und Rolls-Royce ist in
150 Ländern präsent und hat weltweit etwa 100.000 Mitarbeiter. 2011 wurden
1.668.982 Autos und 113.572 Motorräder abgesetzt und ein Umsatz von
68,821 Mrd. € erzielt; das Ergebnis vor Steuern belief sich auf 7,383 Mrd. €.
Der Konzern, dessen Zentrale sich in München befindet, definiert sich als
Premium-Anbieter. Das Ziel, 2020 Marktführer bei Premium-Produkten und
Premium-Dienstleistungen für individuelle Mobilität zu sein, soll durch die
2007 festgelegte „Number ONE“-Strategie – ONE steht für „new
opportunities“ und „new efficiency“ – erreicht werden; deren „vier Säulen“
sind „eine konsequente Fokussierung auf Wachstum und Profitabilität, die
aktive Gestaltung der Zukunft und eine kontinuierliche Erschließung neuer
Technologien und Kundengruppen.“ (BMW Group 2010, S. 53) Für das
Markenverständnis zentrale Werte sind Ästhetik, Dynamik, Qualität,
Technologie- und Innovationsführerschaft.
Die BMW Group als Global Player
Die BMW Group fertigt an 25 Standorten in 14 Ländern auf fünf
Kontinenten. Sieben Produktionsstandorte für Autos sind in Deutschland,
davon fünf in Bayern und zwei in den neuen Bundesländern.1 Die Motorräder
der Marken BMW und Husquvarna werden in Berlin (ab 1969) bzw. im
italienischen Cassinetta (ab 2007) hergestellt.
Die erste ausländische Produktionsstätte eröffnet 1972 in Rosslyn in
Südafrika, es folgen diejenigen im österreichischen Steyr (ab 1979), in
Spartanburg in den USA (ab 1994), in Großbritannien in Swindon (ab 2000),
Hams Hall (ab 2001), Oxford (ab 2001, MINI) und Goodwood (ab 1998 bzw.
1 München (ab 1951), Landshut (ab 1967), Dingolfing (ab 1967/1973), Regensburg (ab 1982/1986), Wackersdorf (ab 1990) (alle Bayern), Eisenach (ab 1992) und Leipzig (ab 2005).
44
2002, Rolls Royce) und in einem Gemeinschaftsunternehmen mit Brilliance
China Automotive Holdings im chinesischen Shenyang (ab 2003 bzw. 2012).
In kleineren aufstrebenden Märkten, in denen der Import kompletter
Fahrzeuge erschwert ist, nutzt die BMW Group Montagewerke, aktuell in
Eigenbetrieb im thailändischen Rayong (ab 2000) und im indischen Chennai
(ab 2007) sowie in Kooperation mit externen Partnerbetrieben in Kaliningrad
(Russland, ab 1999), Kulim (Malaysia, ab 2003), Kairo (Ägypten, ab 2004),
Jakarta (Indonesien) und für Motorräder in Manaus (Brasilien, ab 2009). Eine
Auftragsfertigung wird in Graz betrieben. Das Forschungs- und
Entwicklungsnetzwerk mit dem „Finger am Puls der Zeit“ und in den
wichtigsten Märkten umfasst 11 Standorte in den fünf Ländern Deutschland,
Österreich, USA, Japan und China. Mit eigenen Vertriebsgesellschaften
vertreten ist der Konzern in Argentinien, Australien, Belgien, Brasilien,
Dänemark, Deutschland, Finnland, Frankreich (dort gründete BMW 1973 die
erste eigene Vertriebsgesellschaft), Griechenland, Großbritannien, Indonesien,
Irland, Italien, Japan, Kanada, Luxemburg, Malaysia, Mexiko, Neuseeland,
Niederlande, Norwegen, Österreich, Singapur, Polen, Portugal, Russland,
Schweden, Schweiz, Spanien, Südafrika, Südkorea, Thailand, Ungarn und den
USA. Neben den eigenen Vertriebsstandorten besteht das globale
Vertriebsnetzwerk aus ca. 4.500 Handelsbetrieben, über 100 Länder werden
durch nationale Importeure betreut. Insgesamt ist die BMW Group in ca. 150
Ländern und auf allen Kontinenten vertreten.
BMW, hervorgegangen aus den 1916 gegründeten Bayerischen Flugwerken, hat
– anders als die Siemens AG und die Deutsche Bank AG – keine internationale
Geschichte vor 1945. Als markante Schritte in Richtung Weltmarkt gelten die
Eröffnung des Werks in den USA 1994 und der Einstieg in den chinesischen
Markt 2003.
3.2.2 Nachhaltigkeit
Am 21. Februar 2000 beschließt der Vorstand der BMW Group:
„Nachhaltigkeit entwickelt sich zum zentralen Leitbild für wirtschaftliche und
soziale Prosperität sowie für das Zusammenspiel von Markt und Demokratie.
Die BMW Group wird weiterhin die nachhaltige Entwicklung als
richtungsweisendes Prinzip ihrer Unternehmensstrategie beachten.“ (BMW
Group 2001/2002, S. 6) Zu diesem Zeitpunkt ist das Unternehmen bereits
45
Mitglied im Dow Jones Sustainability Group Index. Zum Folgejahr wird der
erste Sustainable Value-Bericht vorgelegt; er bekräftigt diesen Standpunkt und
rückt ihn in einen internationalen Kontext: „Als weltweit tätiges Unternehmen
(...) ist die BMW Group Teil der globalen Gemeinschaft und leitet daraus eine
weit reichende Verantwortung ab. Das richtungsweisende Prinzip
„Sustainability“ versteht die BMW Group als unternehmerische
Wertschöpfung unter strategischer Einbeziehung von ökonomischen,
ökologischen und gesellschaftlichen Faktoren.“ (BMW Group 2001/2002, S.
15)1 Diese auf dem 3 Säulen-Modell basierende Position, die von Anfang an
den Dialog mit Stakeholdern beinhaltet, „soziale, ökologische und kulturelle
Verbände“ eingeschlossen (BMW Group 2001/2002, S. 21), ist unverändert
gültig und so ist Nachhaltigkeit „ein Baustein aller vier Säulen unserer
Unternehmensstrategie Number ONE.“ (BMW Group 2010, S. 6) Externe
Ansprüche, resultierend aus der veränderten Wahrnehmung von
Unternehmen, spielen eine wesentliche Rolle: „Politik und Gesellschaft
erwarten, dass auch Unternehmen verantwortungsbewusst agieren...“ (Schöberl
2012, S. 515).
Die langfristige Ausrichtung der Nachhaltigkeitsstrategie definiert das zweimal
jährlich tagende Nachhaltigkeitsboard, dem der gesamte Konzernvorstand
angehört. Der Nachhaltigkeitskreis, den die Bereichsleiter der
Unternehmensressorts unter dem Vorsitz des Konzernbeauftragten für
Nachhaltigkeit und Umweltschutz bilden, ist für die
Entscheidungsvorbereitung verantwortlich und für die Steuerung der
Nachhaltigkeitsziele, die in den Fachbereichen durch entsprechende Prozesse
und Maßnahmen umgesetzt werden. Auswahl und Gewichtung der
Nachhaltigkeitsthemen erfolgen zum einen durch einen Stakeholderdialog und
zum anderen durch interne Workshops mit den Fachbereichen.
Gesellschaftliches Engagement, zu dem als Teilbereich kulturelles Engagement
gehört, ist sowohl für die Stakeholder wie die BMW Group von mittlerer
Relevanz (vgl. BMW Group 2010, S. 7).
Corporate Social Responsibility
Teil der „Säule Soziales“ und „integraler Bestandteil unseres
1 Seit 1997 erscheinen Umweltberichte, die nun um zentrale Aussagen und Kennzahlen über die wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens und sein soziales Engagement zu einem Nachhaltigkeitsreport erweitert werden. Gleichzeitig wird ein Online-Angebot aufgesetzt.
46
unternehmerischen Selbstverständnisses“ (BMW Group 2010, S. 62), wird
gesellschaftliches Engagement bei BMW mit dem Begriff „Corporate Social
Responsibility“ belegt, aber das Verständnis davon entspricht der Corporate
Citizenship. „Als verantwortungsvoller Corporate Citizen stellt sich die BMW
Group gesellschaftlichen Herausforderungen in Regionen und Gemeinden, in
denen sie aktiv ist.“ (BMW Group 2010, S. 62) Fachlich gesteuert wird das
gesellschaftliche Engagement von der zentralen Konzernkommunikation. Die
lokalen Initiativen, die von den Produktions- und Vertriebsstandorten betreut
werden, sind inhaltlich mit der Zentrale abgestimmt.
Die Bereiche, in denen BMW „einen messbaren Mehrwert für Gesellschaft
und Unternehmen erbringen“ (BMW Group 2010, S. 60) kann, sind – in dieser
Reihenfolge – Community Relations, Verkehrssicherheit, Bildung,
interkulturelle Verständigung, lokales Engagement, Gesundheitsförderung und
schließlich Kultur. Zu den Richtlinien für gesellschaftliches Engagement
zählen, dass es strategisch angelegt und initiativ ist, sich möglichst an den
Kernkompetenzen des Unternehmens orientiert, eher langfristig und damit auf
Nachhaltigkeit ausgerichtet ist, seine Wirksamkeit gemessen wird und – wenn
inhaltlich sinnvoll – eine Koordination mit den beiden gesellschaftspolitischen
Unternehmensstiftungen stattfindet.1
Da stabile Gesellschaften „die Voraussetzung für erfolgreiches Wirtschaften“
sind, trägt BMW „seinen Teil zur Lösung der jeweiligen gesellschaftlichen
Aufgabenstellungen“ (Schöberl 2012, S. 515) bei. „Wer als verlässlicher Partner
fest in der Gesellschaft verankert ist, schafft die Akzeptanz für seine Produkte.
Für einen Premium-Anbieter wie die BMW Group (...) ist diese Akzeptanz von
besonderer Bedeutung.“ (BMW Group 2003/2004, S. 11)
2010 lagen die Aufwendungen für gesellschaftliches Engagement weltweit bei
26,6 Mio. Euro, 10,2 Mio. davon waren Geld- und Sachspenden (größtenteils
Fahrzeuge), über 14 Mio. Community Investments (eigene Projektinitiativen,
Kooperationen und Partnerschaften, Corporate Volunteering-Einsätze) und ca.
2 Mio. Commercial Activities (Sponsoring, Customer Relation Management).
Eine Aufstellung nach Regionen liegt nicht vor und nach Handlungsfeldern
aufgeschlüsselt sind lediglich die Spenden (vgl. BMW Group 2010, S. 106).
Evaluiert werden die CSR-Maßnahmen nach der iooi-Methode, in deren
1 Die BMW Stiftung Herbert Quandt widmet sich dem internationalen Dialog zwischen Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Bürgergesellschaft, die Eberhard von Kuenheim Stiftung entwickelt Pilotprojekte zu gesellschaftlichen Herausforderungen.
47
Entwicklung unter Federführung der Bertelsmann Stiftung die BMW Group
involviert war (vgl. Bertelsmann Stiftung 2010). iooi steht dabei für Input,
Outcome, Output und Input. „Konkret heißt das“, so der für CSR zuständige
Leiter Konzernkommunikation und Politik, „dass der Effekt der CSR-
Aktivitäten auf die Gesellschaft, das heißt eine Verbesserung oder
Veränderung der Situation (Impact) und die Wirkung der Maßnahmen in der
Zielgruppe (Outcome) gemessen werden und in Relation zur Art und Anzahl
der durchgeführten Aktivitäten (Output) und den dafür aufgewendeten
finanziellen und personellen Ressourcen (Input) gesetzt werden.“ (Schöberl
2012, S. 523) Das Evaluationsinstrument, das selbst weiter verfeinert und um
Indikatoren ergänzt wird, soll künftig bereits bei der Projektkonzeption
berücksichtigt werden.
3.2.3 Kulturelles Engagement
Kultur ist der siebente und letzte Bereich des gesellschaftlichen Engagements.
2011 wurden 40 Jahre Kulturengagement mit über 100 Veranstaltungen in
diesem Zeitraum weltweit begangen (vgl. BMW 2012). Den Beginn markiert
der Neubau der Zentrale in München, für dessen Foyer bei Gerhard Richter
eine Arbeit beauftragt wurde.
3.2.3.1 Organisationsstruktur
Das Kulturengagement der BMW Group als Teil des gesellschaftlichen
Engagements ist im Bereich „Konzernkommunikation und Politik“
angesiedelt, der direkt dem Vorstand unterstellt ist. Auf Vorstandsebene wird
das Thema Kultur vom Produktionsvorstand vertreten und verantwortet. Die
Abteilung Kulturkommunikation gibt es ausschließlich in der Zentrale in
München, dezentral sind PR und Marketing zuständig. Lokale kulturelle
Aktivitäten an den Standorten werden von diesen in Abstimmung mit der
Zentrale unterstützt, denn „natürlich sind das die Kollegen vor Ort, die sehr
genau wissen, was kulturell in partnerschaftlichem Sinn für BMW oder andere
Marken der BMW Group Sinn machen kann“ (Girst, Interview), doch soll
zugleich gewährleistet sein, „dass man auf Basis unternehmensstrategischer
Überlegungen und nicht auf Basis persönlicher Interessen oder
Befindlichkeiten das Kulturengagement der Marken der BMW Group
entsprechend ausrichtet.“ (Girst, Interview) „Heutzutage kann man nur als
48
global einheitlich positionierte Marke erfolgreich sein“, so der Leiter
Markenführung und Marketing Services BMW Group (Werte-Index 2012) –
und das soll diese Struktur sichern. Die Zentrale versteht sich darüber hinaus
als „Dienstleister“ (Girst, Interview), der Hilfestellung anbietet, z.B. bei
Verträgen. Abhängig von Art und Zielgruppe des Engagements können die
Personalabteilung (bei mitarbeiterbezogenen Aktivitäten) oder das Marketing
(bei bestimmten Kooperationen) involviert bzw. zuständig sein.
Angaben über die Höhe der Aufwendungen für Kultur liegen nicht vor;
begründet wird das damit, dass schwer zu beziffern ist, „wie viele Mittel neben
dem zentral verwalteten Etat weltweit in kulturelles Engagement fließen (bei
BMW über Märkte, Niederlassungen, Händlerorganisationen, Stiftungen, PR
und Marketing auf regionaler, überregionaler, nationaler wie internationaler
Ebene)“ (Girst 2009, S. 154).
3.2.3.2 Internationales kulturelles Engagement
Vorrangig fördert die BMW Group zeitgenössische Kunst, klassische Musik
und Musiktheater sowie Jazz, sodann Film, Architektur und Design.1 Das
Engagement fokussiert sich auf meist langfristige, also nachhaltige
Partnerschaften mit entsprechend ausgerichteten Kulturträgern an Standorten
und in Märkten. Der Auftakt zu dieser corporate citizenship fällt in die 1970er
Jahre, als der Begriff in Deutschland noch gar nicht bekannt war. Um die
Attraktivität des neuen Werkstandorts Dingolfing zu erhöhen, setzte die BMW
AG Kultur ein: „Als – da sehen Sie auch den starken Mitarbeiterbezug – in
Dingolfing das Werk eröffnete und es noch keine Autobahnverbindung
dorthin gab, zwischen München und Dingolfing, war man eben auf der Suche
nach qualifizierten Mitarbeitern, die man auch versuchte dadurch an das
Unternehmen zu binden, indem man eben vor Ort auch Anreize schaffen
konnte, dorthin zu gehen, also sprich auch Kooperationen einging mit lokalen
Theatern, Kunsthäusern usw. Das ist sozusagen eine der Urstunden des
kulturellen Engagements der BMW Group.“ (Girst, Interview) Einige Jahre
später, 1979, gründete sie auf eine Anfrage der Stadt München hin mit dieser 1 Kulturelles Engagement im Sinne von Corporate Giving in den Gattungen Architektur und Design ist peripher, hier konzentriert sich BMW auf die Konzernarchitektur (von Karl Schwanzers Konzernzentrale von 1972 über die Leipziger Niederlassung von Zaha Hadid von 2005 bis hin zur BMW Welt in München von Coop Himmelb(l)au von 2007 oder auch Nicholas Grimshaws Gebäude für Rolls Royce in Goodwood) als Bedeutungsträger, Transportmittel der Unternehmenskultur und –identität und die Präsentation im BWM Museum, das eigene Car Design sowie eine kleinere Zahl von Veranstaltungen.
49
die bis heute existierende Public Private Partnership Spielmotor e.V. zur
Initiierung und Realisierung kultureller Veranstaltungen. Einen anderen
Höhepunkt am Stammsitz München, wo sich die Aktivitäten verdichten1, stellt
seit 1997 „Oper für alle“ dar, die Open Air-Videoübertragung der
Opernfestspiele. Dieses Format wurde variiert als „Staatsoper für alle“ 2007
nach Berlin transferiert, wo die BMW Group u.a. die Berlin Biennale und den
Preis der Nationalgalerie fördert. Doch eben nicht nur am Sitz der Zentrale, in
der Hauptstadt Berlin und an den verschiedenen Standorten in Deutschland2
werden kulturelle Ereignisse ermöglicht, sondern weltweit, wobei an dieser
Stelle weder alle Ereignisse in den genannten Ländern noch alle Länder
berücksichtigt werden können (vgl. BMW Group 2012 und BMW Press Group
2012).
BMW Espana ist sehr aktiv bei der Vergabe von Preisen an junge Künstler,
eine Förderform, die bei der BMW Group stark vertreten ist. Der mit der
spanischen Königskrone vergebene Premio BMW de Pintura in Madrid wurde
bereits 1986 ins Leben gerufen. Dem 1994 errichteten Werk in Spartanburg,
South Carolina, einer kulturell kaum erschlossenen Region, ist ein
Kulturzentrum angegliedert, das von Mitarbeitern wie Besuchern
gleichermaßen genutzt wird. Unterstützt werden ferner die kommunal und
regional wirkende NPO The Arts Partnership of Spartanburg sowie ein
Kindertheater und ein Kulturfestival. BMW Mexico, 1994 als joint venture
entstanden, begleitet seit 1996 das Festival de México in Mexiko-City. Das
Werk im südafrikanischen Rosslyn besteht zwar schon seit den 1970er Jahren,
doch erst 2002 entstand die Idee, in Südafrika einen BMW Group Jazz Club als
Plattform für junge Talente zu gründen. BMW South Africa engagiert sich seit
langem in der Bildungs- und Gesundheitsförderung wie überhaupt in vielen
Ländern eine Konzentration auf diese Bereiche festzustellen ist. In Oxford
werden seit 2003 Theaterstücke auf dem Gelände des MINI-Werks aufgeführt,
1 So bestehen Engagements u.a. bei der Akademie der bildenden Künste und dem Lenbachhaus, seit 1997/98 wird gemeinsam mit dem Bayerischen Rundfunk für junge Komponisten aus aller Welt der "BMW Kompositionspreis der musica viva" ausgeschrieben, seit 2008 ist die BMW Group Hauptpartner der Opernfestspiele und Hauptsponsor der temporären Spielstätte, des Pavillon 21 MINI Opera Space. Mit der BMW Welt (seit 2007) unterhält der Konzern einen eigenen Ort, an dem u.a. kulturelle Veranstaltungen, besonders Konzerte statt finden; seit 2009 wird der BMW Welt Jazz Award vergeben. Am Stammsitz gibt es auch zahlreiche kulturelle Angebote für und Aktivitäten von Mitarbeitern (vgl. BMW Group 2012, S. 57ff.). 2 So unterstützen z.B. das Werk in Regensburg den JazzClub, die Kurzfilmwoche, die Schlossfestspiele und Meisterkonzerte und das Werk in Leipzig das Theaterfestival euro-scene, eine Künstlerresidenz, eine Jazzveranstaltung und das A capella Festival.
50
das sich darüber hinaus als Partner der kommunalen Kulturagentur in der
sozialen Integration engagiert. Im australischen Melbourne trägt BMW seit
2003 zu Veranstaltungen im Kultur- und Eventzentrum Federation Square bei.
BMW Russland setzt sich seit 2004 für das Bolshoi Theater ein, wie generell
die BMW Group immer wieder für Opern- und Konzerthäuser (u.a. das Royal
Concertgebouw Orchestra Amsterdam, die lettische Nationaloper, die Opera
Ireland und die Sugi Opera Seoul). BMW France wiederum widmet sich im
Mutterland der Fotografie dieser Gattung und vergibt seit 2006 zur Messe
Paris Photo den Prix BMW; zudem unterhält es seit 2011 ein
Residenzprogramm für junge Fotografen in Chalon-sur-Saône. Eine Initiative
von BMW Polen von 2006 ist der BMW Jazz Club; Jazz wird tatsächlich
weltweit gefördert, u.a. in Tschechien, Rumänien, Ungarn, der Slowakei, im
Libanon, in Brasilien und Panama.
Zahlreich sind die Aktivitäten in Asien, dem größten Wachstumsmarkt. In
China, wo 2012 ein zweites Werk eröffnete, unterstützt BMW u.a. das
Conservatory of Music in Beijing sowie dessen Kooperation mit dem
internationalen Beethovenfest Bonn, es ist Partner der Liaoning Ballet Group
und veranstaltet seit 2006 die BMW Culture Nights sowie seit 2007 die BMW
Culture Journeys. Zusammen mit dem Kunstmagazin L´Officiel vergibt es seit
2009 den ArtPower 100 Award, es fördert die Young China Talent Exhibition,
das Festival Hush! Full Band Macao, die Art Hong Kong, das JZ Shanghai
Music Festival und die Oper in Guangzhou, die von Zaha Hadid, der
Architektin des Leipziger BMW Werkes entworfen wurde. Corporate Social
Responsibility einschließlich des kulturellen Engagements nimmt auf der
website von BMW China im Unterschied zu anderen Länderwebsites großen
Raum ein. Auch fällt die regionale Anpassungen in der Wortwahl auf, insofern
als der in der chinesischen Kultur so zentrale Begriff der Harmonie
aufgegriffen wird: „The core idea of "Corporate Social Responsibility" centers
on the harmonious development of society.“ (BMW China 2012)
Das Engagement in Südkorea, wo es eine Vertriebsgesellschaft gibt, gilt
ebenfalls der Musik mit der Förderung des Jarasum International Jazz Festival
und des Tongyeong International Music Festivals sowie der Kunst mit dem
Artist meet BMW Program und dem Korea International Art Fair. In Malaysia
konzentriert sich das Engagement mit den BMW Shorties (seit 2006) und dem
Festival Art Beats auf die Hauptstadt Kuala Lumpur ebenso in Thailand mit
51
Bangkok's International Festival of Dance and Music, in Indonesien wird 2009
die Art Jakarta gesponsert, in Indien die seit 2012 veranstaltete Kunst-Biennale
in KochiMuziris, in Japan das NHK Symphony Orchestra Tokyo.
Ihre global corporate responsibility bekundet die BMW Group mit zwei
neueren, sich tendenziell an eine Weltöffentlichkeit richtenden kulturellen
Engagements, die globale Megatrends adressieren, die für die
Automobilbranche besondere Herausforderungen im 21. Jahrhundert
darstellen. Zum UN-Klimagipfel in Kopenhagen 2009, bei dem sich die
Deutsche Bank bei einem Kunstwerk im öffentlichen Raum einbrachte,
veranstaltete sie mit dem Louisiana Museum of Modern Art ein öffentliches
Symposium, bei dem einschlägige Vertreter aus Kunst, Design, Architektur
und Klimatechnik ihre Visionen und Projekte bezüglich Ökologie und
Nachhaltigkeit darlegten, unter ihnen der Leiter von „project i“, BMWs
Mobilitätskonzept für eine „grünere“ Zukunft (vgl. Kacher 2011), und der
Künstler Olafur Eliasson, der zuvor mit dem 16. BMW Art Car den
Zusammenhang zwischen Automobilität und Umwelt künstlerisch visualisiert
hatte (vgl. Olafur Eliasson 2008). Das eingangs erwähnte BMW Guggenheim
Lab, das in neun Metropolen auf drei Kontinenten gastiert, dient dem
transdisziplinären Austausch zwischen Experten aus Architektur, Kunst,
Wissenschaft, Design, Technik und Bildung und der Öffentlichkeit in
Workshops, Diskussionen und anderen Programmen über die Gegenwart und
Zukunft des Lebens in Megacities; ein Thema ist Mobilität. Über die website,
den Newsletter und die Social Media werden Interessierte auf dem Laufenden
gehalten (vgl. BMW Guggenheim Lab 2012).1
Bei anderen unter internationales kulturelles Engagement firmierenden
Aktivitäten steht das Produkt im Zentrum. Eine Art Corporate Collection sind
die sog. Art Cars, eine 1973 begonnene Serie von inzwischen 17 auf BMW-
Modellen basierenden Kunstwerken, von denen einige durch den Einsatz bei
Rennen in Le Mans eine breite Aufmerksamkeit gewannen. International sind
sie nicht nur durch die Herkunft der Künstler, sondern auch durch ihre
Gastpräsenz in Museen (vgl. BMW Art Cars 2012).2 Vom Marketing
1 Thematisch ähnliche Initiativen starteten auch andere Autohersteller, vor allem BMWs Konkurrent Audi (vgl. Audi Urban Future Initiative 2012). 2 Davon leiten sich in den 2000er Jahren weitere direkt mit Produkten arbeitende Kunst- und Design-Aktivitäten ab wie Krink MINI, MINI Wash Me und MINI Life Ball (vgl. BMW Group 2012, S. 27, 23). Andere durch die Involvierung von internationalen Künstlern spektakuläre Inszenierungen der Produkte, die dadurch der Sphäre eines bloßen
52
verantwortetes Sachsponsoring bilden die Fahrzeugflotten, die auf
internationalen Kunst- und Designmessen sowie bei Filmfestivals eingesetzt
werden. Dazu zählen die Art Basel und ihre Ableger Art Basel Miami Beach
und Art Hong Kong, der Frieze Art Fair in London sowie die Frieze Masters
und die Frieze New York, sodann Paris Photo, TEFAF Maastricht, Art
Toronto, das Gallery Weekend Berlin, die Art Amsterdam, der Korea
International Art Fair in Seoul, Design Miami, das Filmfestival Moskau und die
Berlinale. International ist dieses Engagement über die Örtlichkeiten hinaus
besonders bei Kunstmessen durch die Zielgruppe, denn neben der lokalen
Prominenz trifft sich der globale Kunst-Jetset: „Wenn wir dort die russischen
Oligarchen und die Hedgefondsmilliardäre aus Amerika, die mittelöstlichen
Scheichs und die Hollywood-Crowd als Besucher haben, (...) sind wir natürlich
mit dem Shuttle dort, hier besteht die Möglichkeit eben auch von seinem
Privatjet zur Messe im BMW gebracht zu werden.“ (Girst, Interview)
Das Kulturengagement der BMW Group wurde international mit Preisen
honoriert, von denen wiederum nur einige wenige genannt werden können.
Bereits 1999 erhielt das Unternehmen in Vancouver den Angel Award der
International Society for the Performing Arts, 2008 wurde "Oper für alle" in
der Kategorie „Kultur“ vom Fachverband für Sponsoring und
Sonderwerbeformen e.V. in Hamburg bei den 15. Internationalen Sponsoring
Awards als innovativstes Projekt ausgezeichnet, für die Zusammenarbeit mit
lokalen Kulturträgern wurde das MINI-Werk in Oxford mit dem South East
Arts and Business Award 2008 gewürdigt und für das BMW Guggenheim Lab
wurde der BMW Group 2012 der „Goldene Bulle für Kunst & Kultur“
verliehen.
3.2.3.3 Verständnis und Funktionen des kulturellen Engagements
Kulturelles Engagement ist für die BMW Group „Teil der
Unternehmensphilosophie“ (BMW Group Press Club Deutschland 2012a).
Essentiell ist folglich die Kongruenz mit dem Markenverständnis und den
Unternehmenswerten. An die Partner im Kulturbereich besteht ein
Premiumanspruch, der zwangsläufig mit dem lokalen oder regionalen Niveau
variiert. Die Projekte sollen neuartig sein und Schwung haben, da „wir uns –
Gebrauchsgegenstand partiell enthoben und nobilitiert werden, bilden seit einigen Jahren die Launches neuer Modelle (vgl. BMW Group 2012, S. 56).
53
vor allem jetzt von der Marke BMW abgeleitet – als dynamisch und innovativ
begreifen und dort natürlich dann eher eine Sinnhaftigkeit sehen in dem
Engagement für moderne zeitgenössische Kunst, klassische Musik und Jazz
(...). Klassische Musik dahingehend dass man (...) hier eben neue Formate
findet mit den Kulturinstitutionen, (...) beispielsweise durch solche
Geschichten wie „Oper für alle“ oder „Staatsoper für alle“ in Berlin...“ (Girst,
Interview). Letztere unterstreichen durch den Einsatz avancierter Technik
zugleich die Technologieführerschaft von BMW. Mit derartigen „Plattformen
(...), die es anders nicht geben würde“ (Girst, Interview), und mit – passend
zum Nachhaltigkeitsprinzip – längeren Partnerschaften mit Kulturinstitutionen
oder anderen Kulturanbietern wird zugleich die Identifikation mit dem
Unternehmen in der Wahrnehmung hergestellt. Nicht in jedem Fall lässt sich
diese Einzigartigkeit und Unverwechselbarkeit und damit Differenzierung
erreichen, doch ist ein verstärktes Bemühen darum unübersehbar. Belege sind
z.B. das BMW Guggenheim Lab oder BMW Tate live, eine speziell für das
Internet konzipierte Performancereihe der Tate Modern London, oder auch
die New Yorker Kuratorenresidenz MINI Ludlow 38 zusammen mit dem
Goethe-Institut.
Zwei Aspekte stechen beim kulturellen Engagement der BMW Group hervor,
zum einen das Selbstverständnis als „verlässlicher Partner und langfristiger
Förderer, der das kulturelle Potenzial des jeweiligen Standorts nachhaltig
entwickeln hilft“ (BMW Group 2010, S. 68), und zum anderen das sog.
experiential branding zur Erschließung zusätzlicher Kundenkreise, die eine
Säule der Number ONE-Strategie bildet. Beides ist nicht neu; wie erwähnt
steigerte BMW bereits in den 1970er Jahren die Standortattraktivität mit Kultur
und ebenfalls um diese Zeit wurde Kultursponsoring selbst in der
Bundesrepublik langsam als Marketinginstrument entdeckt. Verändert haben
sich durch die CSR-Bewegung Begrifflichkeit und Zielsetzung: Nun geht es
auch darum, als guter Unternehmensbürger, als ein gesellschaftlich
verantwortliches Unternehmen zu überzeugen. „Mit der Experiential branding-
Strategie“, so der Leiter Markenführung und Marketing Services Uwe
Ellinghaus in einem Interview mit dem Manager Magazin, „möchten wir jene
ansprechen, die heute vielleicht noch keine besondere Affinität zur Marke
BMW haben – möglicherweise dem Auto sogar ambivalent gegenüber stehen.
(...) Viele Sponsorenengagements entstehen noch immer, weil Unternehmen
54
glauben, eine Kooperation mit einer kulturellen Institution lädt die eigene
Marke auf. Wir aber brauchen keine Imageverbesserung. Was wir brauchen, ist
ein Signal an Menschen, dass wir mehr sind als das Automobil.
mm: Was heißt das?
Ellinghaus: Dass wir nicht nur ein Automobilhersteller sind, sondern ein
Unternehmen, das gesellschaftliche Verantwortung übernimmt...“ (Bauhoff
2011)
Kulturelles Engagement demonstriert öffentlichkeits- und medienwirksam die
Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung, die mit der Marke assoziiert
werden soll. Über kulturelle Anlässe eröffnet sich der „Dialog mit
Meinungsbildnern und Multiplikatoren“ (BMW Group 2010, S. 68) und mit
solchen Zielgruppen, „die durch herkömmliche Werbung nicht mehr zu
erreichen sind. (...) Bei vergleichsweise geringer Mittelaufwendung zu anderen
Sponsoringmaßnahmen kann im Kulturbereich fernab von Wettbewerbern
positiv aufgeladene “visibility, exposure and presence“ für die Marke generiert
werden“, so der Leiter Kulturkommunikation (Girst 2009, S. 152).
Ein herausragendes Beispiel für experiential branding ist zweifellos das BMW
Guggenheim Lab. Mit dieser interkontinentalen Plattform für den
transdisziplinären Austausch über Megacities bekundet die BMW Group einem
weltweiten Publikum ihre Aufgeschlossenheit für zentrale Themen des 21.
Jahrhunderts und zugleich stellt sich hier – anders als bei den meisten
kulturellen Engagements und ohne dass dies augenscheinlich ist und die BMW
Group ihren eigenen Grundsatz der absoluten Wahrung künstlerischer und
kuratorischer Freiheit bei Inhalt und Programm antasten würde – eine direkte
Verbindung zum Kerngeschäft her. Inhaltlich gibt es Schnittmengen mit den
Bemühungen des Autoproduzenten um Zukunftsfähigkeit, u.a. mit dem
Projekt „Mobilitätskulturen in Megacitys weltweit“, einer vom konzerneigenen
Institut für Mobilitätsforschung (ifmo) durchgeführten Analyse der
„Herausforderungen für individuelle Mobilität in Megacitys wie London,
Peking, Hongkong oder Mumbai (...) Die verkehrsträgerübergreifend angelegte
Studie berücksichtigt auch Fußgänger- und Fahrradverkehr und soll Mitte 2012
abgeschlossen werden.“ (BMW AG 2010, S. 27) Die Konzepte der BMW
Group gehen in Richtung sog. multi-modaler Mobilität und so ist nicht
auszuschließen, dass sich aus partiellen Ergebnissen der Lab-Recherche
Produkt- und Service-Ideen ableiten lassen und CSR ein Hebel für Innovation
55
wird (vgl. Grieshuber 2011). Gleichzeitig bestätigt sich hier die These, „Aus
Marketing ist „Societing“ geworden. Aus der Beobachtung des „Marktes“ wird
die Beobachtung der „Gesellschaft“. Heute orientiert sich das Marketing an
gesellschaftlichen Themen...“ (Schiebel 2012, S. 457) Ein anderes Beispiel, wie
mit kulturellem Engagement vor einer Weltöffentlichkeit Verantwortung mit
Geschäftsrelevanz bekundet wird, ist das genannte Symposium über Ökologie
mit Künstlern, Designern, Architekten zum Weltklimagipfel in Kopenhagen als
Teil einer mehrschichtigen Präsenz der BMW Group, die eine Flotte mit
Elektro- und Wasserstoffautos und die offizielle Partnerschaft mit einem
Aktivistennetzwerk umfasste – geradezu eine Inszenierung des
„richtungsweisenden Prinzips Sustainability“ mit seinen drei Säulen Ökonomie,
Ökologie und Gesellschaft (vgl. Pressebox 2012).
Eher wie eine symbolische Markteroberung muten dagegen die fünf BMW
Culture Journeys an, die BMW China 2007 bis 2012 veranstaltete. Jede dieser
ca. 10-tägigen Reisen einer BMW-Flotte führte durch andere Provinzen auf
den Spuren der traditionellen chinesischen Kultur und des immateriellen
historischen Erbes (vgl. BMW China 2012b). Kulturelles Engagement als
Demonstration von Verantwortung verbindet sich mit Car Promotion,
Beziehungsaufbau und -pflege und dem interkulturellen Dialog, der „für ein
international tätiges Unternehmen eigentlich nichts Erstrebenswertes mehr
(ist), sondern die Grundlage, auf der der wirtschaftliche Erfolg fußt und auf
der natürlich auch die Überlegungen zum gesellschaftlichen, zum kulturellen,
zum nachhaltigen Engagement zu Tragen kommen.“ (Girst, Interview)
Die Zielsetzungen des kulturellen Engagements fasst der Leiter Kultur-
kommunikation so zusammen: es geht „um die Reputation des Unternehmens
und der Marken, es geht um den Imagegewinn, es geht auch um die
Positionierung der BMW Group als Good Corporate Citizen im Bereich der
Kultur außerhalb unserer Kernkompetenz bezüglich der Herstellung und des
Vertriebes von Premium-Automobilen.“ (Girst, Interview)
Die Evaluation geschieht durch „Kundenbefragungen und Feedbackbögen,
Customer Relation Management, Medienberichterstattung sowie
wissenschaftliche Studien“ (BMW Group 2010, S. 68). Demzufolge erzielt
„unser Engagement spürbare Wirkung“ (ebda.), wobei den Verantwortlichen
auch die methodischen Grenzen bewusst sind: „einerseits geht es klar bei der
Konzernkommunikation auch um das Generieren von Beiträgen, allerdings ist
56
die Messbarkeit (...) nicht immer einfach oder monokausal begründbar, (...)
weil wie messen Sie das, wenn ein Meinungsbild für ein Unternehmen spricht“
(Girst, Interview).
3.2.3.4 Kommunikation
Die Kommunikation ausgewählter Projekte erfolgt über die websites,
Presseverlautbarungen und die Berichte und einzelner herausragender über den
BMW-Youtube-Channel; zum vierzigsten Jubiläum erschien eine Broschüre.
Bei den Initiativprojekten, auf denen gemäß den Corporate Citizenship-
Richtlinien besonderes Augenmerk liegt, ist die Marke im Titel präsent, z.B.
BMW Tate live, MINI Ludlow, Prix BMW Paris Photo, BMW Shorties, und
das Engagement wird unübersehbar. Auch die VIP-Shuttles bei Messen sind
durch Schriftzüge deutlich gekennzeichnet. Direktkommunikation erfolgt
durch die Einladungen an relevante Stakeholder zu gesponserten oder
eigeninitiierten Veranstaltungen. Publik gemacht wird das Engagement vor
allem durch die unterstützten Organisationen, auf deren websites, durch
Presseerklärungen und –konferenzen, Plakate, Flyer und andere
Verlautbarungen an die Öffentlichkeit. Ein Vergleich mit den
Kommunikationsmaßnahmen der Deutschen Bank macht die Unterschiede in
der Bedeutungszuschreibung evident.
3.2.3.5 Zusammenfassung im Hinblick auf die Fragestellung
Ab den 1990er Jahren und besonders im 21. Jahrhundert expandiert BMW
mehr und mehr zu einem internationalen Konzern und zwar nicht nur mit
weltweiten Vertriebsgesellschaften, sondern auch mit der Produktion, um
gemäß der „Strategie der lokalen Fertigung (...) Chancen zur Markteröffnung
bzw. –erschließung in Märkten mit langfristigem Wachstumspotenzial“ (BMW
Group 2010a ) zu nutzen. Standortentwicklung durch Kultur wird von dem
Unternehmen seit den 1970er Jahren betrieben und geht nun in das neue
Konzept der Corporate Citizenship über, das in den USA und in
Großbritannien in den 1990er Jahren, als BMW dort Werke errichtet bzw.
übernimmt, bereits fest etabliert ist. Mittlerweile ist die gesellschaftliche
57
Verantwortung von Unternehmen weltweit ein Thema, auch in Asien1, wo die
BMW Group in sechs Werken fertigen lässt und mit mehreren
Vertriebsgesellschaften vertreten ist. „Natürlich wird man in Zukunft mehr
kulturelle Partnerschaften beispielsweise im asiatischen Raum (...) sehen....“
(Girst, Interview) Kulturelles Engagement erfüllt eine Reihe von Funktionen,
von der interkulturellen Verständigung über Vernetzung mit der
Markterschließung förderlichen Meinungsbildnern bis hin zur Demonstration
von gesellschaftlicher Verantwortung. Letztere hat durch die CSR-Bewegung
im Reputationsmanagement erheblich an Stellenwert gewonnen, zumal sie der
Autoindustrie nicht ohne weiteres attribuiert wird. Insofern kann CSR als ein
Treiber des kulturellen Engagements und seiner Internationalisierung
betrachtet werden, gipfelnd in jenen „entgrenzten“ Projekten, die eine globale
Öffentlichkeit adressieren wie das transnationale BMW Guggenheim Lab.
Schubkraft gewann sie durch das weltweit gestiegene Interesse an Kunst und
Kultur bei potentiellen Kunden des Premiumanbieters.
Wie die Verantwortlichen bestätigen, wird kulturelles Engagement eingesetzt,
um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Das entspricht dem vorherrschenden
Verständnis von CSR/CC als Business Case. Dieser Ansatz bildet indessen
nicht den Auslöser dafür. Schon in den 1990er Jahren – Kultursponsoring
hatte sich als Marketinginstrument durchgesetzt – stellte die damalige Leiterin
des Referats Kulturkommunikation unmissverständlich fest: „Kultur ist für
BMW ein Mittel zum Zweck.“ (zit. nach: Döpfner 2004, S. 183)
3.3 Siemens AG
3.3.1 Konzernporträt
Die Siemens AG mit Firmensitz in Berlin und München ist ein weltweit
führendes Unternehmen im Bereich Elektronik und Elektrotechnik mit
360.000 Mitarbeitern in etwa 190 Ländern. 2011 lag der Umsatz bei 73,515
Mrd. € und der Gewinn nach Steuern bei 7 Mrd. Siemens versteht sich als
Pionier in seinen vier Sektoren Energy, Healthcare, Industry und seit kurzem
Infrastructure & Cities. Die aktuellen Werte drücken den Stellenwert der
Themen Verantwortung und Nachhaltigkeit aus: „Verantwortungsvoll: Wir
verpflichten uns zu ethischem und verantwortungsvollem Handeln Exzellent:
1 Das belegen nicht nur Nachhaltigkeitsberichte asiatischer Unternehmen, sondern auch nationale websites wie z.B. http://www.csrchina.net/, http://www.csr-malaysia.org/, http://www.indiacsr.in/ sowie übergeordnet www.csr-asia.com.
58
Wir erzielen Höchstleistung und exzellente Ergebnisse Innovativ: Wir sind
innovativ, um nachhaltig Wert zu schaffen.“ (Siemens AG 2012a) Die ONE
Siemens Strategie, mit der „profitables Wachstum und langfristige
Wertschöpfung“ erreicht werden sollen, setzt auf innovationsgetriebene
Wachstumsmärkte, Nähe zum Markt bei weltweiter Präsenz und auf die „Kraft
von Siemens“, im Besonderen die Mitarbeiter (Siemens AG 2011, S. 7).
Siemens als Global Player
Die Expansion setzt bereits wenige Jahre nach der Firmengründung 1847 ein.
1855 eröffnet in St. Petersburg die erste Auslandsniederlassung, gefolgt 1858
von London. Internationale Großaufträge und generell zunehmende
Auslandsaktivitäten führen dazu, dass Siemens ab den 1870er Jahren mit der
Etablierung von Auslandsvertretern auf allen wichtigen Märkte beginnt, u.a.
1873 in Südafrika, 1886 in den USA, 1888 in Brasilien, 1892 in Australien, 1903
in Indien, 1907 in der Türkei. 1879 wird eine Niederlassung in Wien für den
Handel mit Südosteuropa geschaffen, 1895 die South African Agency
Johannesburg, 1904 die erste ständige Niederlassung in Shanghai, 1905
Siemens do Brasil und eine Niederlassung in Mexiko, 1908 die erste
Niederlassung in Argentinien. Im Geschäftsjahr 1913/14 hat Siemens 82.000
Mitarbeiter, davon ein Viertel im Ausland, und zählt zu den bedeutendsten
Elektrounternehmen weltweit. Obwohl es als Folge des Ersten Weltkriegs 40
% des Firmenkapitals einbüßt, ist es Mitte der 1920er Jahre wieder unter den
fünf Weltmarktführern. Im Nationalsozialismus floriert Siemens, doch am
Ende steht der Verlust von vier Fünfteln der Unternehmenssubstanz. Das
Auslandsgeschäft kommt erst in den 1950er Jahren nach dem Rückerwerb
beschlagnahmter Auslandsgesellschaften, von Patenten und Marken wieder in
Gang. Ende der 1960er Jahre sind weltweit 270.000 Mitarbeiter beschäftigt.
Bereits 1971 eröffnet Siemens eine Repräsentanz in Moskau und 1982 eine in
Peking, 1994 wird die Siemens Ltd. China gegründet, im Asien-Pazifik-Raum
ist das Unternehmen 1997 schon mit 45.000 Mitarbeitern, rund 70 Joint
Ventures und über 60 Produktionsstätten vertreten (vgl. Siemens AG 2012b).
Bereits dieser auf wenige Stationen beschränkte Überblick verdeutlicht, wie
sehr das Unternehmen von Internationalität geprägt ist. Die Vertriebs- und
Fertigungsstandorte konzentrieren sich auf die Triade mit China, doch auch in
Indien, Mexiko, Brasilien und Argentinien gibt es eine deutliche Präsenz.
59
Abb. 5 (www2.klett.de/sixcms/list.php?page=miniinfothek&miniinfothek= Geographie+Infothek&article=Infoblatt+Siemens+AG)
Nach Regionen verteilen sich Umsatz, Mitarbeiter und Anzahl wichtiger
Fertigungsstätten wie folgt:
Region Umsatz Mitarbeiter Wichtige Fertigungsstätten
Deutschland 10,8 Mrd. = 15 % 116.000 = 32 % 76
Europa (ohne D), GUS, Afrika, Naher und Mittlerer Osten
27,9 Mrd. = 38 % 102.000 = 28 % 67
Asien, Australien 14,4 Mrd. = 19 % 60.000 = 17 % 71
Amerika 20,5 Mrd. = 28 % 81.000 = 23 % 77
3.3.2 Nachhaltigkeit
Abgelöst wurden die Termini Corporate Social Responsibility bzw. ab 2002
Corporate Responsibility 2008 durch den Begriff der Nachhaltigkeit. Auf das
Konzept der Nachhaltigkeit, „das sich seit dem UN-Umweltgipfel in Rio de
Janeiro 1992 zu einem politischen Leitthema entwickelt hat“, beruft sich die
Siemens AG allerdings schon seit Anfang des 21. Jahrhunderts (Siemens AG
2001, S. 6). Das Nachhaltigkeitsverständnis entspricht dem 3 Säulen-Modell:
„In ökologischer Hinsicht verbessern wir unsere eigene wie auch die
Umweltbilanz unserer Kunden und Lieferanten durch innovative Produkte
und Lösungen. In ökonomischer Hinsicht setzen wir auf langfristige
Wertschöpfung. Und in sozialer Hinsicht fördern wir unsere Mitarbeiter und
60
engagieren uns für unser gesellschaftliches Umfeld.“ (Siemens AG 2012c)1
Ratingkonform – Siemens ist seit 2000 im Dow Jones Sustainability Index
gelistet – ist der Ansatz ganzheitlich: „da spielen alle Aspekte mit rein, die für
die nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens notwendig sind. Sie können
die Dimensionen anschauen, die vom SAM Dow Jones Sustainability Index
abgefragt werden; da geht es von Compliance über Kundenbeziehungen,
Supply Chain Management, People Development bis hin zu Corporate
Citizenship Aktivitäten.“ (Strangmüller, Interview)
Nachhaltigkeit ist „Vorstandssache“ (Siemens AG 2011, S. 8). Dem seit 2009
bestehenden Sustainability Board unter dem Vorsitz eines Vorstandsmitglieds
als Chief Sustainability Officer gehören Vertreter der vier Sektoren sowie
einschlägiger Zentralabteilungen an. Der Chief Sustainability Officer leitet
zudem das Sustainability Office, dessen Vorgänger die CSR- bzw. CR-
Abteilung waren. Dessen Aufgaben sind die Beratung von Vorstand und
Board, die Entwicklung und konzernweite Koordination von
Nachhaltigkeitsmaßnahmen, die Definition von Steuerungsgrößen, die
Überwachung der Zielerreichung und anderes mehr. Die Umsetzung obliegt
den operativen Einheiten, d.h. den Sektoren, Divisionen, Geschäftseinheiten,
Clustern und Regionen. Unterstützt werden sie hierbei von den jeweiligen
Fachfunktionen – vom Umweltschutz bis hin zu Corporate Citizenship. Das
letzte der 10 Nachhaltigkeitsthemenfelder ist Corporate Citizenship.2 Im
Materialitätsportfolio 2012 wird ihr eine geringe Bedeutung für die Stakeholder
zugeschrieben und fast keine für Siemens und den nachhaltigen
Geschäftserfolg (vgl. Siemens AG 2011, S. 11).
Siemens legt seit 2000 Berichte in deutsch und englisch vor, in den ersten
beiden Jahren Corporate Citizenship Reports und ab 2002 Corporate
Responsibility Reports, die die bis dahin getrennten Berichte über die
Verantwortung für die Umwelt bzw. die Gesellschaft mit der geschäftlichen
Komponente entsprechend dem 3 Säulen-Modell verbinden; seit 2008 sind sie
als Nachhaltigkeitsberichte betitelt.
1 Dass ein Konzern, der mit seinem „Umweltportfolio (...) im Geschäftsjahr 2011 einen Umsatz von 29,9 Mrd. € erzielte – das sind 41 % des Gesamtumsatzes“ (Siemens AG 2011, S. 5) und in der Adressierung der Megatrends demografischer Wandel, Urbanisierung, Klimawandel und Globalisierung neue Geschäftschancen und Märkte erkennt, den Begriff der Nachhaltigkeit wählt, liegt aufgrund des ausgeprägteren Umweltbezugs nahe. 2 Die neun anderen sind Innovation, Kunden und Portfolio, Compliance, Umweltschutz, Gesundheitsmanagement, Sicherheit, Produktverantwortung, Mitarbeiter und Lieferanten.
61
Gesellschaftliches Engagement
„Es ist ja nicht so, dass das Thema gesellschaftliche Verantwortung jetzt erst
kommt; das ist in der DNA von Siemens schon drin“ (Strangmüller,
Interview), so der Vice President Corporate Sustainability Business
Transformation unter Verweis auf das Wirken von Werner von Siemens und
seines philanthropischen Enkels Ernst von Siemens. Gleichwohl beginnt mit
CSR als einem Strategie- und Managementansatz eine neue Phase.
„Verantwortungsbewusste, die Unternehmensziele flankierende Mitwirkung
eines Unternehmens in seinem jeweiligen gesellschaftlichen Umfeld“ (Siemens
AG 2001, S. 44) wird als einer von sieben Grundsätzen schon 1997 im
Unternehmensleitbild verankert. Der erste Report von 2000 bekräftigt das
„Selbstverständnis, dass Geschäftserfolg und gesellschaftliches Engagement
zusammengehören und im Zeitalter der Globalisierung eng miteinander
verwoben sind. (...) Wir verstehen uns als Corporate Citizen, als Mitglied der
jeweiligen Gesellschaft überall da, wo wir unternehmerisch aktiv sind. Bei uns
heißt das: in 190 Ländern, also praktisch auf der ganzen Welt.“ (Siemens AG
2000, S. 3) Wie die Deutsche Bank und die BMW Group – die Argumente sind
über weite Strecken austauschbar – betont Siemens, dass „wir von der
Stabilität und Prosperität unseres gesellschaftlichen Umfelds profitieren.
Deshalb tragen wir aktiv zu einer zukunftsfähigen Entwicklung an unseren
Standorten bei.“ (Siemens AG 2008, S. 106) Hauptmotiv ist auch für den im
b2b-Markt agierenden Konzern der Reputationsaufbau: „Gleichzeitig wollen
wir mit unserem gesellschaftlichen Engagement auch die Reputation von
Siemens erhalten und stärken. Denn gerade für Siemens als Anbieter von
Infrastrukturlösungen bedeuten eine feste Verankerung in der Gesellschaft und
ein hohes Ansehen in der Öffentlichkeit wichtige Faktoren für den
geschäftlichen Erfolg.“ (Siemens AG 2007, S. 53) Reputation wirkt sich auf
den Zugang zum Kapitalmarkt, die Kundenbindung, Preispolitik, das
Mitarbeiterrecruiting u.a.m. aus (vgl. Schwaiger 2001, S. 7).
2008 wird das gesellschaftliche Engagement „an die Anforderungen eines
weltweit agierenden Unternehmens angepasst“ (Siemens Stiftung 2009, S. 7).
Die auf Konzernebene zentral betreuten Corporate Citizenship-Projekte, zu
denen – wovon noch die Rede sein wird – ein Kulturprogramm zählt, werden
großteils in die neu gegründete Siemens Stiftung überführt. Seitdem besteht
das gesellschaftliche Engagement aus den dezentralen Corporate Citizenship-
62
Aktivitäten der Siemens AG als einer „Untermenge von Sustainability over all“
(Strangmüller, Interview) und ergänzend den Projekten der Siemens Stiftung,
die zusammen mit fünf weiteren Unternehmensstiftungen, den
Länderstiftungen Argentinien, Brasilien, Frankreich, Kolumbien und den USA,
die Global Alliance of Siemens Foundations bildet. „Dabei fokussiert sich die
Siemens Stiftung als eigenständige Institution vornehmlich auf ganzheitliche,
geschäftsunabhängige Projekte und Modelle mit regionalem Fokus, während
die SiemensCitizenshipAktivitäten geschäftsnah und oft lokal an die
jeweiligen Länder beziehungsweise Standorte angebunden sind.“ (Siemens AG
2010, S. 94)
Corporate Citizenship
Handlungsfelder sind naturwissenschaftlich-technische Bildung und
Wissenschaft, humanitäre und soziale Angelegenheiten, Kunst und Kultur und
seit 2010 zudem Umweltschutz. Zentral ist Corporate Citizenship zum einen in
der Kommunikation und zum anderen im Sustainability Office angesiedelt; bei
letzterem liegt „die Verantwortung für das Verfahren SpoDoM, das Thema der
Entwicklung des strategischen Ansatzes, Beratung, Coaching der regionalen
Einheiten (...) die Umsetzung des Ganzen erfolgt ausschließlich dezentral.“
(Strangmüller, Interview) Verortet ist es dort innerhalb der strategischen
Einheiten oder bei der Kommunikation, darüber befindet der lokale CEO.
Ebenfalls lokal bestimmt wird innerhalb der von der Zentrale strategisch
vorgegebenen Handlungsfelder und Richtlinien, „welche Themen sie genau
machen, ob sie dort Geld spenden wollen, ob sie sich in Projekten engagieren
mit Partnern zusammen, wo sie Mitarbeiter-Volunteering dabei haben,
Produkte spenden oder sonst was – wie viel Geld sie da investieren wollen und
wie sie es machen, das obliegt den lokalen Einheiten, die das auch aus ihren
Budgets entsprechend tragen müssen, weil ihr Geschäft ist es, das dort
beeinflusst wird.“ (Strangmüller, Interview) Allerdings besteht seit 2010 eine
zentrale Melde- und Genehmigungspflicht: „Das ist ein Approval-Prozess, wo
es ganz klare Freigabekriterien gibt: in welchen Bereichen wird etwas gemacht,
mit welchen Organisationen, sind diese Organisationen auch compliant, welche
Themen, und es gibt diese Korridore, die wir definiert haben, wird es in diesen
Korridoren gemacht... Und dann muss man eben entsprechend der
Freigabestufen – je nachdem in welcher Größenordnung welches Engagement
63
ist – bis zum oberen Management die Leute approven.“ (Strangmüller,
Interview)1 Die genannten Korridore sind sehr eng und sorgen für eine
einheitliche und geschäftsnahe Ausrichtung, so fördert das
„Ingenieurunternehmen“ etwa im Handlungsfeld Bildung ausschließlich im
MINT-Bereich. Insgesamt wird das Instrumentarium zur Kontrolle wie zur
Profilierung der weltweiten Citizenship-Aktivitäten und besonders derjenigen
in den Schlüsselregionen intensiv optimiert. So wird 2011 in den
Schwellenländern Indien und Russland ein vom Sustainability Office
entwickeltes stakeholderbasiertes, dezentrales Vorgehen bei der
Strategieentwicklung pilotiert, das weltweit eingeführt wird. Auf dieser Basis
kann der gesellschaftliche Beitrag – entsprechend der gewünschten
Geschäftsnähe von Corporate Citizenship – noch besser auf externe
Gelegenheiten abgestimmt werden wie der Prozess selbst der Vernetzung mit
dem Umfeld dient.
Generell werden die Maßnahmen sorgfältig reflektiert: „Hier gibt es einfach
Menschen, die sich mit Strategien beschäftigen und in Absprache oft mit
Agenturen solche Prozesse durchdenken. (...) Was ist das richtige Projekt, um
das Unternehmen oder ein bestimmtes Produkt besser kenntlich zu machen
oder Siemens „grüner“ oder „freundlicher“ zu machen oder verschiedenste
Aufgabenstellungen. Da überlegt man sich: womit kann ich das am Besten
machen? womit erreiche ich eine bestimmte Gesellschaftsschicht? will ich die
akademische Schicht erreichen? will ich den Kunden erreichen? will ich b2b
technologisch nach vorne bringen ?“ (Roßnagl, Interview) Auch werden die
Projekte regelmäßig nach quantitativen, qualitativ-inhaltlichen und finanziellen
Kriterien evaluiert. Neben projektspezifischen Tools, externen Bewertungen
(mittels Fragebögen und Telefoninterviews) und den üblichen Instrumenten
der Erfolgsmessung (Erhebung von Teilnehmerzahlen, Erfassung von Online-
Zugriffen, Pressespiegel etc.) wird wissenschaftliche Forschung genutzt. Bei
größeren Projekten erfolgt eine impact-Messung.
Corporate Giving umfasst Geld- und Sachleistungen sowie volunteering. Das
Volumen und die Verteilung der Spenden nach Regionen in den letzten Jahren
zeigt eine Grafik:
1 Dafür entwickelte Siemens das o.g. Spendensteuerungs- und Reporting-Tool „SpoDoM“ (Sponsoring, Donations, Memberships), wobei auch der Korruptionsskandal eine Rolle gespielt haben dürfte (vgl. Höpner 2010).
64
Abb. 6 (Siemens AG 2011, S. 77)
Da bei Sponsoring keine Zahlen genannt werden, weder in den Berichten noch
auf Nachfrage, kann eine Zunahme der Aktivitäten in Asien und Amerika nur
vermutet werden.
Siemens Stiftung
Die Siemens Stiftung als „Partner für unsere Corporate-Citizenship-
Aktivitäten“ (Siemens AG 2009, S. 101) ist mit einem Kapital i.H.v. 390 Mio. €
derzeit Deutschlands größte Unternehmensstiftung. Die drei Handlungsfelder
sind Ausbau der Grundversorgung und Social Entrepreneurship, Förderung
von Bildung und von kultureller Identität. In Kooperation mit lokalen und
internationalen Kompetenzträgern sowie den Länderstiftungen1 werden
international mit Tätigkeitsschwerpunkten in Deutschland/Europa, Afrika und
Lateinamerika übergreifende und interdisziplinäre Projekte realisiert. Neben
der Unabhängigkeit von den Geschäftsverläufen werden als Vorteile der
Stiftung genannt
• „die klare Trennung von Geschäft und gesellschaftlichem Engagement
im Interesse der Transparenz und Akzeptanz und damit gleichzeitig
• eine besser sichtbare und verständliche Darstellung und Kommunikation
unserer gesellschaftlichen Aktivitäten gegenüber der Öffentlichkeit und
vielen Stakeholdern.“ (Stiftungsjahresbericht 2009, S. 6)
Gesellschaftliches Engagement soll als solches wahrgenommen werden; ohne
den evidenten Nutzen für das Unternehmen ist der Effekt auf die Reputation
umso größer. Ausgeprägt ist die Kommunikation mit Berichten, einer website
mit Newsletterfunktion, der Nutzung der Social Media (Youtube-Channel) und
weiteren Maßnahmen. Dem Stiftungsbericht zufolge wurden dafür 2010 1,58
1 In den USA unterstützt die Siemens Foundation (gegr. 1998) naturwissenschaftlich-technologische Forschung und Bildung. Die brasilianische Fundação Peter von Siemens (gegr. 1986) und die argentinische Fundación Siemens (gegr. 2009) sind tätig in den Bereichen Bildung und Soziales sowie Kunst und Kultur. Die französische Siemens Fondation (gegr. 2002) und die kolumbianische Fundación Siemens (gegr. 2006) fördern Soziales.
79 Weitere Informationen !!
CORPORATE CITIZENSHIP IN ZAHLEN
Spenden
GJ !"## GJ !"#" GJ !""$
Gesamt (in Mio. %) 33,3 36,0 30,6
Anteil am Gewinn nach Steuern (in %) 0,5 0,9 1,2
Spenden nach Sachkategorien im Geschäftsjahresvergleich (in Mio. %)
GJ !"## GJ !"#" GJ !""$
Bildung und Wissenschaft 18,7 19,9 1 17,3 1
Humanitäre und soziale Angelegenheiten 9,5 11,3 6,0
Kunst und Kultur 4,7 4,5 7,3
Umweltschutz " 0,4 0,3 –
Gesamt 33,3 36,0 30,6
1 Die Ausgaben für die Geschäftsjahre !""$ und !"#" in Deutschland (Siemens AG) enthalten bei Bildung und Wissenschaft einen Sondereffekt in Höhe von & Mio. % (!""$) und ',& Mio. % (!"#") Zustiftung der Siemens AG an die ESMT-Stiftung, European School of Management and Technology GmbH.
2 Die Sachkategorie »Umweltschutz« haben wir mit Beginn des Geschäftsjahrs !"#" neu eingeführt.
Spenden im regionalen Vergleich nach Geschäftsjahren (in Mio. %)
GJ !"## GJ !"#" GJ !""$
Deutschland 15,2 22,6 1 16,8 1
Europa (ohne Deutschland), GUS ", Afrika, Naher und Mittlerer Osten 4,4 4,5 5,4
Amerika 10,0 6,0 5,8
Asien, Australien 3,7 2,9 2,6
Gesamt 33,3 36,0 30,6
1 Die Ausgaben für die Geschäftsjahre !""$ und !"#" in Deutschland (Siemens AG) enthalten bei Bildung und Wissenschaft einen Sondereffekt in Höhe von & Mio. % (!""$) und ',& Mio. % (!"#") Zustiftung der Siemens AG an die ESMT-Stiftung, European School of Management and Technology GmbH.
2 Gemeinschaft Unabhängiger Staaten
Das bisher Erreichte sowie die hohen Erwartungen unserer Mitarbeiter und anderer Anspruchsgruppen sind für uns Be-stätigung und Ansporn zugleich, auch in den kommenden Jah-ren unsere Programme und Vorgehensweisen kontinuierlich weiterzu entwickeln. Auf diese Weise möchten wir als Unter-nehmen unserer Verantwortung gerecht werden und einen wirksamen Beitrag dazu leisten, dass die Millenniums-Entwick-lungsziele und die zehn Prinzipien des Global Compact der Vereinten Nationen erreicht und umgesetzt werden. www.siemens.com/nb/corporate-citizenship
DIE SIEMENS STIFTUNGDie !""# mit einem Kapital von ca. $"" Mio. % gegründete Siemens Stiftung kooperiert mit den fünf Unternehmens-stiftungen in Argentinien, Brasilien, Kolumbien, den USA so-wie Frankreich und ergänzt die Siemens- Corporate-Citizenship-Aktivitäten. Ihr Ziel ist es, Menschen in die Lage zu verset-zen, zur gesellschaftlichen Entwicklung aktiv beizutragen. Die Stiftung engagierte sich dabei im Geschäftsjahr !"&& mit ca. &! Mio. % Projektbudget auf nationaler so-wie internationaler Ebene in Projekten, die die Grundversor-gung und soziales Unternehmertum (Social Entrepreneurship) ausbauen, die Bildung verbessern und die Kultur stärken. In Subsahara-Afrika, Lateinamerika sowie Europa mit Schwer-punkt Deutschland konzentriert sie sich auf ganzheitliche, geschäftsunabhängige, wiederholbare Projekte und Modelle.
Nähere Informationen über die Ziele und Projekte der Siemens S tiftung sowie der Unternehmensstiftungen finden Sie unter:
www.siemens- stiftung.org
65
Mio. und 2011 1,32 Mio. ausgegeben bei Gesamtaufwendungen für den
Stiftungszweck von 11,94 Mio. 2010 und 12,04 Mio. 2011.
3.3.3 Kulturelles Engagement
Unterstützt wurden Kunst und Kultur bereits von der Gründerfamilie, so
errichtete Ernst von Siemens 1972 eine Musikstiftung und 1983 eine
Kunststiftung. Die Siemens AG knüpfte an diese Aufgeschlossenheit für
Kultur an. Mit dem 1987 ins Leben gerufenen Kulturprogramm, später Arts
Program, betonte das Unternehmen „den besonderen Stellenwert, den es
Kunst und Kultur in der Gesellschaft zurechnet“ (Siemens AG 2012d). Seit
dem Vorstandswechsel und der Neuausrichtung des gesellschaftlichen
Engagements 2008 verlagert sich dieses allerdings in Handlungsfelder, die dem
Unternehmen näher stehen: „früher war es auch so, dass Kultur noch stärker
gefördert wurde als heute. Es geht heute eher ein bisschen weg von der reinen
Kultur und hin zu den Themen, bei denen es mehr in Richtung Bildung oder
Richtung Umwelt geht.“ (Strangmüller, Interview)
3.3.3.1 Organisationsstruktur
Gefördert wird Kultur zum einen durch den Konzern als ein Handlungsfeld
seiner Corporate Citizenship-Aktivitäten1 und zum anderen durch die
unabhängige Siemens Stiftung. In diese wurde 2009 das Siemens Arts Program
überführt, das von 1987 bis 2007 als „eine eigenständige Abteilung“ (Roßnagl,
Interview) direkt beim Vorstand und anschließend übergangsweise bei der
zentralen Konzernkommunikation angesiedelt war.
Angaben der Siemens AG über die Höhe der Aufwendungen für Kultur liegen
nicht vor, ausgewiesen sind die Spenden mit 7,3 Mio. im Geschäftsjahr 2009,
4,5 Mio. 2010 und 4,7 Mio. 2011 (demgegenüber wurden 2011 für Bildung und
Wissenschaft 18,7 Mio., für humanitäre und soziale Angelegenheiten 9,5 Mio.
und für die neue Kategorie Umweltschutz 0,4 Mio. gespendet) (vgl. Siemens
AG 2011, S. 77). Die Corporate Citizenship-Aufwendungen nach Regionen
stellten sich 2007 – neuere Informationen waren der Verf.in nicht zugänglich –
so dar:
1 Die Organisationsstruktur ist dort beschrieben (vgl. S. 62).
66
Abb. 7 (Siemens AG 2007, S. 7)
Wie die folgende Auswahl zeigen wird, ist das Kulturengagement im Rahmen
von Corporate Citizenship zwar international, doch das Volumen variiert
beträchtlich. Während in Deutschland Kultur mit einem großen Betrag
gefördert wird, fließen in anderen Regionen entsprechend den dortigen
Erfordernissen die Mittel primär in die übrigen Handlungsfelder.
Die Stiftung stellte für Kultur 2010 2,93 Mio. bereit und 2011 1,79 Mio.;
demgegenüber standen 2011 4,38 Mio. für Grundversorgung & Social
Entrepreneurship und 4,53 Mio. für Bildung zur Verfügung (vgl. Siemens
Stiftung 2011, S. 81). Das Arts Program hatte zum Vergleich 2003 ein Budget
von 1,73 Mio. (inkl. Mittel für PR i.H.v. 230.000) und 2005 von 1,87 Mio.
3.3.3.2 Internationales kulturelles Engagement
Die Siemens AG fördert Hochkultur, doch innerhalb dieser Grundorientierung
ist die Bandbreite sowohl was die Künste als auch die Epochen betrifft für den
Corporate Citizen groß. So hat die Regionalgesellschaft Österreich 1996 die
Idee einer Internetgalerie, um für noch unbekannte Künstler aus Zentral- und
Osteuropa einen „Marktplatz“ zu schaffen; zu Empfängern zählen aber ebenso
die Wiener Festwochen und das Zoom Kindermuseum sowie die Salzburger
Festspiele. In Brasilien sponsert Siemens seit 1997 das Mozarteum Brasileiro
zur Verbreitung klassischer Musik und die Peter von Siemens Stiftung
Musikklassen der Guilherme Kuhlmann Public School. In der Türkei, wo
Unternehmen aus der islamischen Tradition der waqf heraus üblicherweise für
soziale und kulturelle Belange geben und Siemens dementsprechend aktiv ist,
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© 2008 by Siemens AG' 44'
67
wird beispielsweise seit 1998 der Siemens Opera Contest für den
künstlerischen Nachwuchs veranstaltet. Die Siemens Galerie, Siemens Sanat,
beteiligt sich 2010 sogar mit einem eigenen Stand an der internationalen
Kunstmesse Istanbul. Unterstützt werden aber ebenso die Ausgrabungen in
Troja. In Australien vergibt Siemens seit 2000 mit der RMIT University School
of Arts einen Kreativitätspreis und es ist Partner des Melbourne
Symphonieorchesters, in Ungarn wird ein Preis für Fotografie ausgelobt, das
Örkény Theater in Budapest und ein Kunstmuseum gefördert. In Italien wird
2000 beim Wiederaufbau des 1997 von einem Erdbeben getroffenen Assisi
geholfen und 2001 eine umfangreiche Ausstellung über Karl den Großen im
Vatikanmuseum ermöglicht. Siemens Irland widmet sich der klassischen Musik
mit dem alljährlichen Wettbewerb „Siemens Feis Ceoil“, sodann dem Erhalt
der Industriekultur und unterstützt die jährliche Ausstellung der Royal
Hibernian Academy. In Polen eröffnet Siemens 2000 eine Galerie für junge
Künstler und ebenso werden in der Slowakische Republik im Unternehmen
Ausstellungen moderner Kunst veranstaltet sowie darüber hinaus der
Kultursommer in Bratislava gesponsert. Siemens Finnland wiederum entwirft
zusammen mit Kunst- und Designstudenten der Universität von Helsinki 2002
die Stadt der Zukunft, Siemens Großbritannien sponsert eine Ausstellung
junger Designer im Royal College of Arts und Siemens Kolumbien das achte
ibero-amerikanische Theaterfestival in Bogotá, während Siemens Griechenland
zwei Abende mit klassischer Musik im Athener Opernhaus anlässlich der
Feiern zum 100. Geburtstag von Siemens in Griechenland ausrichtet. Siemens
Schweiz ist Förderer des Theaters Neuchâtel, des Tonhallenorchesters und des
Opernhauses Zürich sowie der Musikfestwochen in Luzern, Siemens
Norwegen der Nationaloper und es verleiht einen Preis für technische
Theaterberufe, in Litauen werden die Staatsoper und das Balletttheater
unterstützt, im Kosovo das Nationaltheater, in Argentinien verschiedene
Musikveranstaltungen und Aufführungen, am „Zukunftsmarkt Russland“
(Siemens AG 2002, S. 61) das Petersburger Ballett und ebenfalls „as part of its
arts and culture program“ versorgt Siemens Russland das Staatliche
Konservatorium in Moskau mit Energiesparlampen von Osram und 2010
erneuern in einem Volunteering, das zugleich dem Team Building dient, 60
Senior-Manager die Straßen und Wege um das Staatliche Museum in Puschkin.
In Südafrika gibt Siemens dem SA Ballet Theatre und dem Buskaid Soweto
68
String Project und seit 2008 bietet es Kunststudenten des Funda Community
College Soweto die Gelegenheit, Arbeiten auf dem Joburg Art Fair zu
präsentieren. In Brasilien unterstützt Siemens 2008 die „Rio Folle Journée“, ein
Festival klassischer Musik. Über mehrere Jahre werden in Israel Sommerlager
für junge israelische und arabische Musiker gefördert. In den Niederlanden
gibt Siemens jährlich mit Kunststudenten einen Kalender heraus, in Pakistan
erhalten Dichter und Schriftsteller eine Publikationsbeihilfe. Überhaupt werden
in Asien etliche Kulturereignisse unterstützt: auf den Philippinen mit anderen
Unternehmen und der Deutschen Botschaft Theater- und Musikaufführungen,
in Indonesien und Singapur zusammen mit dem Goethe-Institut klassische
Konzerte, in Japan ebenfalls Aufführungen klassischer Musik in Tokio,
Yokohama und Osaka. In Beijing eröffnet Siemens Home Appliances, das
jungen Künstlern schon länger durch Ausstellungen hilft, 2008 einen Art
Space, der der Öffentlichkeit „the latest arts concepts and achievements“
präsentiert, die Einkünfte fließen in die öffentliche Wohlfahrt. Mehr als diese
kleine Auswahl internationaler Projekte kann an dieser Stelle nicht genannt
werden kann. Schwerpunkte bilden Länder, in denen sich das Unternehmen
durch Kulturengagement besonders profilieren kann.
Das Siemens Arts Program realisiert mehr als 20 Jahre experimentelle Formate
in den Bereichen bildende und darstellende Kunst, Musik, Zeit- und
Kulturgeschichte sowie innerbetriebliche Kulturarbeit und wird dafür
mehrfach mit Preisen bedacht. Zielgruppen sind die Siemens-Belegschaft, die
anfangs den Schwerpunkt bildet1, und zunehmend vor allem die Öffentlichkeit,
geografisch konzentriert es sich auf Deutschland und Europa sowie im 21.
Jahrhundert darüber hinaus China und die USA. International ist die
Künstlerauswahl, weniger sind es die Veranstaltungsorte: In der Bildenden
Kunst ist erst nach 2005 eine merkliche Internationalisierung über
Deutschland und Westeuropa hinaus nach Osteuropa und in die USA
festzustellen. In der Darstellenden Kunst findet zwar 1999 und 2001 ein
1 „Das Arts Program wurde gegründet im Grunde damals 1987 mit dem Schwerpunkt, Mitarbeiter an kulturelle Gegebenheiten heranzubringen und sie im humanistischen Sinn umfassend nach ihrem Studium oder während ihrer Karrierezeit bei Siemens am Laufenden zu halten, kulturell zu bilden. Hintergrund dieser Maßnahmen ist nicht, dass man sagt, wir wollen den besseren Mitarbeiter haben, sondern wir wollen den Mitarbeitern zeigen, dass sich das Unternehmen um die Belange der Mitarbeiter kümmert, dass man sagt, es geht uns etwas an, wie es dir geht.“ (Roßnagl, Interview)
69
Tanzfestival in Moskau statt, doch die übrigen Schauplätze bilden deutsche
und westeuropäische Städte. Die Musikprojekte sind überwiegend in München,
Deutschland und Westeuropa lokalisiert, selbst interkontinentale wie „into...“
mit Istanbul, Dubai, Johannesburg und dem Pearl River Delta als Orten
künstlerischer Recherche werden in Deutschland aufgeführt. Zeit- und
Kulturgeschichte beschränkt sich auf Deutschland, wo die innerbetriebliche
Kulturarbeit zwar ihren Schwerpunkt hat, doch 2000-2006 werden
Auftragsprojekte in Siemens Tochtergesellschaften in China mit chinesischen
Künstlern verwirklicht und ähnliche Projekte 2004-2006 in Großbritannien
und 2009 in Paris.
Die Siemens Stiftung übernimmt zunächst die Programmlinien und
künstlerischen Sparten des Arts Program und schließt dessen laufende Projekte
ab, doch bereits 2010 setzt sie eigene Akzente mit einem „integralen und
interdisziplinären Ansatz“ (Siemens Stiftung 2011, S. 8). „Die Wirksamkeit von
Kunst in der Gesellschaft steht dabei ebenso im Zentrum wie die Reflexion
kultureller Identitäten oder die Förderung von Dialogformen und ästhetischer
Bildung.“ (Siemens Stiftung 2012) In Deutschland/Europa, Afrika und
Lateinamerika als den derzeitigen Tätigkeitsgebieten werden modellhafte
Kunst-, Musik- und Theaterprojekte sowie Diskussionsforen und Plattformen
zum interkulturellen Austausch und Wissenstransfer entwickelt in Kooperation
mit lokalen und internationalen Partnern. Einige Beispiele: 2011/12 richtet die
Siemens Stiftung mit dem Internationalen Sommerfestival Hamburg die
dreiteilige Performancereihe „Schauplätze“ in Belgien, Deutschland,
Frankreich, der Schweiz und Argentinien aus. Die Produktionen des
Theaterthemenprojekts „Powers of Speech“, ebenfalls 2011/12, entstehen auf
Initiative der Siemens Stiftung und des Kaaitheaters Brüssel in
Zusammenarbeit mit dem Market Theatre Johannesburg, Goethe-Institut
Johannesburg, Festival Iberoamericano de Teatro de Bogotá, Festival
Internacional de Teatro Santiago a Mil, PACT Zollverein und Museum of
Contemporary Art Zagreb.
Für das Stiftungsprofil sehr charakteristisch sind Plattformen, die
Netzwerkbildung mit „Hilfe zur Selbsthilfe“ kombinieren. 2011 organisieren
die Siemens Stiftung und die Asociación para el Teatro Latinoamericano für
Theatermacher das fortan jährlich geplante Arbeitsforum „Panorama Sur“ in
70
Buenos Aires, beteiligt sind zahlreiche Institutionen: British Council, Centro
Cultural de España en Buenos Aires, Fundación Centro de Estudios
Brasileiros, Goethe-Institut Buenos Aires, INAE de Dirección Nacional de
Cultura Uruguay, IUNA Departamento de Artes del Movimiento, Libanesische
Botschaft in Argentinien, Museo de Arte Latinoamericano de Buenos Aires –
Fundación Costantini, Tempo Festival und Siemens Fundación Argentina. In
das in der Einleitung genannte „Musikinformationszentrum in Subsahara-
Afrika“, einer internetbasierten Plattform über das Musikschaffen in Afrika,
sind Vertreter aus dreizehn afrikanischen Ländern involviert. Diese Projekte
zeigen für sich und in ihrer Zusammensetzung die fortgeschrittene
Internationalisierung im Vergleich zum Arts Program.
3.1.3.4 Verständnis und Funktionen des kulturelles Engagements
Kunst und Kultur bilden aus Sicht der Siemens AG „einen wesentlichen
Aspekt sozialer Identität und gesellschaftlichen Lebens und sind ein wichtiger
Bestandteil einer gesellschaftlichen Auseinandersetzung mit den
Herausforderungen unserer Zeit.“ (Siemens AG 2012d) Kulturelles
Engagement gehört deshalb zu einem „ganzheitlichen Verständnis von
Corporate Citizenship“ (Siemens AG 2007, S. 54) und Siemens als corporate
citizen leistet damit an seinen Standorten in vielen Ländern der Welt „einen
identitätsstiftenden Beitrag für Gesellschaften“ (Siemens AG 2010, S. 93) und
„zur Stärkung der Attraktivität der Regionen und Standorte – zum Vorteil der
Gesellschaft und gleichzeitig zu unserem eigenen Vorteil“ (Siemens AG
2012d). Letzterer liegt z.B. in besseren Voraussetzungen beim Recruiting
qualifizierter Mitarbeiter oder darin, dass sich das Unternehmen auf diese
Weise in den Gesellschaften vernetzt, denn die von Siemens geförderte
Hochkultur ist immer auch mit gesellschaftlichen Ereignissen verbunden,
Konzerten, Ausstellungseröffnungen, Theateraufführungen, zu denen
relevante Vertreter aus Politik, Wirtschaft, Gesellschaft eingeladen werden.
„Siemens hat eher ein Anlagengeschäft, ein b2b-Geschäft und dort wollen wir
versuchen, die Leute für bestimmte Dinge zu interessieren und natürlich auch
geschäftliches Interesse zu erwecken.“ (Roßnagl, Interview)
In älteren Stellungnahmen werden darüber hinaus direkte Anknüpfungspunkte
und Gemeinsamkeiten zwischen Kultur und dem Konzern hervorgehoben.
Aus dem Dialog mit der Gesellschaft und Kunst und Kultur können „Impulse
71
für unsere eigene Arbeit“ (Siemens AG 2002, S. 47) geschöpft werden, Kunst
und Technik basieren beide auf Innovationskraft und Kreativität (vgl. Siemens
AG 2002, S. 54). Derartige Entsprechungen werden insbesondere zwischen
Arts Program und Unternehmen betont, so dass dieses Ausdruck der
Unternehmenskultur wird: Es unterstreicht den hohen Stellenwert innovativen
Denkens und Handelns im Unternehmen und die Förderung der aktuellsten
Kunst korrespondiert mit dem eigenen Anspruch, an der Spitze des
Fortschritts zu stehen. „Der Hintergrund war meiner Ansicht nach immer der,
dass wir gesagt haben, wir sind ein innovatives Unternehmen, wir sind ein
hochqualitatives Unternehmen, qualitativ hoch und innovativ, und das war
immer die Kunst auch. Wir haben immer dort angesetzt, wo Neues geschaffen
worden ist, d.h. die Innovation vorangetrieben und mit möglichst hoher
Qualität umgesetzt worden ist.“ (Roßnagl, Interview) Markenwerte sollen
erlebbar gemacht werden. Die Bezüge können sich durchaus konkret
manifestieren: So wird z.B. mit Projekten wie der österreichischen Internet-
Kunstgalerie oder dem Public Viewing bei den Festspielen in Salzburg und
Bayreuth die technische Avanciertheit demonstriert.
Will die Siemens AG mit ihren Aktivitäten als Komponente von Corporate
Citizenship einen Beitrag zur kulturellen Identität in den Gesellschaften, in
denen sie tätig ist, leisten, geht die Siemens Stiftung einen Schritt weiter: Ihr
Anspruch ist es „Kulturelle Identität weiter(zu)entwickeln“, ihr Anliegen die
„Stärkung engagierter, selbstbewusster Kulturszenen als Motor
gesellschaftlicher Entwicklung“ (Siemens Stiftung 2011, S. 7). Dabei könnte
man den Pionieranspruch, den das Unternehmen hat, in den neuartigen
Modellen der Stiftung gespiegelt sehen. Ein Ziel ist ebenfalls die
Regionalentwicklung: „Ihre Projekte tragen nicht zuletzt zu einem vielfältigen
kulturellen Angebot bei, das gerade auch in strukturschwachen Regionen als
bereichernd, sinnstiftend und inspirierend empfunden wird.“ (Siemens Stiftung
2011, S. 51) Im Vordergrund steht dabei der Reputationsgewinn.
Wie generell das gesellschaftliche Engagement, so wird auch dasjenige für
Kunst und Kultur sorgfältig evaluiert, um seinen Nutzen für die Gesellschaft
und für das Unternehmen und dessen Ansehen festzustellen. Oft wird in
Zusammenarbeit mit einer Universität oder Agentur ein Evaluierungsplan
erstellt: „Also vorher muss festgelegt sein, was man wissen will und was
abgefragt wird, und dann gibt es Abfragen, tatsächlich an Personen. 100
72
Studenten z.B. gehen auf die Leute zu und fragen: Ist Ihnen heute Abend
aufgefallen, dass bei der Oper ... (...) Da gibt es 1000 Dinge. Oder: Ist Ihnen
Siemens in Zusammenhang mit Bildung oder Kultur ein Begriff? Dann sagen
die Leute: Ja, ich habe schon mal gehört, dass .. und es ist mir schon das oder
jenes aufgefallen... Also es gibt einen ganz klaren Evaluierungsauftrag, -plan,
ob das in irgendeiner Weise eine Wirkung hat.“ (Roßnagl, Interview)
Die Projekte der Siemens Stiftung werden von Erhebungen und Analysen, die
mit Wissenschaftseinrichtungen durchgeführt werden, begleitet, so dass ihre
Wirkung kontinuierlich beobachtet wird und sie nicht erst nach Beendigung
evaluiert werden.
3.3.3.5 Kommunikation
Die Kommunikation des kulturellen Engagements ist unterschiedlich intensiv.
Das Siemens Arts Program und die Siemens Stiftung informieren auf ihren
websites ausführlich über sich und ihre Projekte, letztere darüber hinaus in
ihren Berichten. Demgegenüber ist die eigene Berichterstattung über das
Kulturengagement im Rahmen von Corporate Citizenship eher gering.
Während die ersten Corporate Citizenship- bzw. Corporate Responsibility-
Berichte (2000-2003) noch eine Auswahl von Maßnahmen weltweit
präsentieren, ändert sich das mit der zunehmenden Standardisierung des
Berichtswesens. Die websites, sowohl die globale wie diejenigen der
Landesgesellschaften, fokussieren sich vor allem auf die anderen Corporate
Citizenship-Handlungsfelder, in denen sie aktiver sind. Für die Zirkulation des
Engagements sorgen wesentlich die Partner und Begünstigten mit ihren
Verlautbarungen an die Öffentlichkeit sowie Gäste und Besucher und die
Medien, wobei sich Unternehmen generell darüber beklagen, dass ihr
Engagement von den Medien nicht explizit genannt wird; auch darauf sind
eigene Projekte wie diejenigen des Siemens Arts Program und der Siemens
Stiftung eine Antwort.
3.3.3.6 Zusammenfassung im Hinblick auf die Fragestellung
Corporate Social Responsibility und Corporate Citzenship als „icing on the
cake“ (Carroll 1991, S. 42) sind weltweit beim Konzern wie in den
Gesellschaften etabliert, wie zwei willkürlich herausgegriffene Beispiele
belegen: Siemens India versichert, „Corporate Social Responsibility is an
73
integral part of Siemens’ business philosophy – “Giving back graciously to
society a piece of our success” (Siemens India 2012) und ein ukrainisches
Ratingmagazin evaluiert 2011 die Corporate Social Responsibility von Siemens
Ukraine (vgl. Siemens Ukraine 2011). „Wenn Sie als Unternehmen in 190
Ländern tätig sind, dann müssen Sie in den Ländern auch entsprechend
agieren. (...) wie kann ich denn eine Organisation in einem Land sich
positionieren lassen, und das passiert dann eben doch über Corporate
Citizenship Aktivitäten, die man sich als lokale Einheit leistet.“ (Strangmüller,
Interview)1
Kulturelles Engagement gehört dabei zu den klassischen Manifestationen
gesellschaftlicher Verantwortungsübernahme. So verkündet etwa Siemens
Turkey „As a company that is aware of its social responsibilities, we sponsor
Istanbul International Music Festival...“ (Siemens Turkey 2012) und Siemens
Südafrika bekennt im Rahmen seiner social responsibility: „Addressing the
need for a fully-rounded society, Siemens is an ardent supporter of the arts ...“
(Siemens South Africa 2012) Die Frage „Kann man also sagen, dass das
Konzept der Corporate Responsibility die Internationalisierung des kulturellen
Engagements gefördert hat?“ beantwortet der Experte Michael Roßnagl
entsprechend mit einem klaren „Ja“ (Roßnagl, Interview).
Bei der Siemens Stiftung, deren Gründung und finanzielle Ausstattung den
zugeschriebenen Stellenwert gesellschaftlichen Engagements für die
Reputation als verantwortungsvolles Unternehmen erkennen lässt, ist eines der
vom Vorstand besonders gewichteten Ziele die „verstärkte
Internationalisierung der Projekte“ (Siemens Stiftung 2009, S. 30), um
„international Reputation auf(zu)bauen“ (Siemens Stiftung 2010, S. 4), wozu
die auf Vernetzung angelegte Vorgehensweise beiträgt. Dass die geografischen
Schwerpunkte neben Deutschland/Europa Lateinamerika und Afrika bilden,
die beide gerade für ein Unternehmen mit diesem Portfolio Wachstums- bzw.
Zukunftsmärkte darstellen, sollte kein Zufall sein und stimmt mit der
Unternehmensstrategie ONE Siemens überein. Selbst kulturelles Engagement
1 In dem Prozess der Neustrukturierung des gesellschaftlichen Engagements hat es aber „auch Überlegungen gegeben, dass man das (Citizenship im Unternehmen, d. Verf.in) komplett wegtut, weil man ja jetzt die Stiftung hat. Aber man kann sich als Unternehmen nicht komplett rausziehen, das geht nicht.“ (Strangmüller, Interview) Darin spiegelt sich auch die ambivalente Bewertung von Corporate Citizenship bei der Siemens AG wieder, der – wie im Materialitätsportfolio sichtbar – einerseits eine geringe Bedeutung für den Geschäftserfolg zugemessen wird und die andererseits doch stakeholderrelevant ist und ein Baustein zur gesellschaftlichen Verankerung.
74
kann einen Beitrag zu Markteintritt und -erschließung leisten und nicht
umsonst dürfte z.B. in Afrika das besonders prognostizierte Subsahara-Afrika
Schauplatz des Projekts „Musikinformationszentrum“ sein (vgl. Springer für
Professionals 2012). Der gesellschaftliche Nutzen verbindet sich mit
demjenigen für das Unternehmen, Philanthropie mit Strategie. Während sich
für die gemeinnützige Stiftung ein unmittelbarer Konnex mit dem Geschäft
ausschließt, ist dieser bei den Corporate Citizenship-Aktivitäten des Konzerns
besonders seit der Neuausrichtung des gesellschaftlichen Engagements 2008
gefordert. Dazu noch eine Interviewpassage:
„Würden Sie sagen, dass das Konzept der Corporate Responsibility bei der
Siemens AG eine strategische(re) Ausrichtung des Engagements bewirkt hat
und das Engagement inzwischen insgesamt stärker strategisch ausgerichtet ist
als früher?
Also ich glaube, dass es schon immer mehr in die strategische Ecke kommt (...) Ich habe also
ein Kontinuum, das vom kompletten Business-Bezug bis zu rein Philanthropischem reicht,
und da ist schon klar der shift weg von dem rein philanthropischem Ansatz zu einer mehr
integrierten Aktion Richtung Geschäft.
Findet also eine Verlagerung zu anderen Themen statt, Themen, die auch für
das Geschäft interessanter sind?
Es geht mehr in diese Richtung: was heißt das für das Geschäft später und wo muss man
sich engagieren. Und es gibt ja, wenn Sie in die Gesellschaften reinschauen, genügend
Themen, in denen man sich engagieren kann, und dann engagiert man sich in solchen Fällen
noch stärker bei den Themen, die auch für das Geschäft etwas bringen. Natürlich gibt es in
den verschiedenen Ländern immer noch Beziehungen zu den verschiedensten Kulturthemen
und es wird etwas gemacht, aber es geht immer mehr in Richtung der anderen Themen.“
(Strangmüller, Interview)
Corporate Citizenship als Business Case kann branchenabhängig auch zu
einem Bedeutungsverlust des kulturellen Engagements führen.
75
4 Zusammenfassung Corporate Social Responsibility und kulturelles
Engagement
4.1 Ausgangspunkt
Ziel der Untersuchung war, den Einfluss von CSR auf das kulturelle
Engagement anhand von Fallbeispielen festzustellen. Im Fokus standen dabei
dessen Internationalisierung sowie Verständnis und Management. Die Basis
bildete das Faktum, dass Corporate Social Responsibility für große
Unternehmen weltweit mittlerweile Norm geworden ist. Ausgangspunkt war
dementsprechend die Darstellung des Konzeptes einer Corporate Social
Responsibility wie es sich infolge sich wandelnder wirtschaftlicher,
gesellschaftlicher und staatlicher Rahmenbedingungen entwickelte und die
Anforderungen an Unternehmen seitens interner und externer Stakeholder
veränderte. Besonders herausgearbeitet wurde im Hinblick auf die
Fragestellung zum einen die supranationale Gültigkeit von CSR in dem Sinne,
dass transnationale Unternehmen international Verantwortung übernehmen
und dies inzwischen auch in den meisten Ländern erwartet wird und zum
anderen dass gesellschaftliches Engagement als eine Dimension von CSR nicht
reine Philanthropie und Social Case ist, sondern strategische Philanthropie und
Business Case.
4.2 Befunde der Fallanalysen
4.2.1 Corporate Social Responsibility und Corporate Citizenship in den
Unternehmen
Die dokumentenbasierte und durch Experteninterviews fundierte Betrachtung
der Unternehmen ergab, dass sie um 2000 CSR in die Organisationsstruktur
integrierten, wobei sich die Bezeichnungen im einzelnen unterscheiden und im
Zeitlauf auch wechselten, und sie als substanziellen Bestandteil der
Geschäftstätigkeit und unternehmerischen Identität definieren; gleichzeitig
setzt das Berichtswesen und die Listung im Dow Jones Sustainability Index
ein. Alle drei berufen sich auf das gängige 3 Säulen-Modell und als
transnationale Konzerne verstehen sie ihre Corporate Responsibility als eine
globale und begreifen sich entsprechend als „global corporate citizens“.
Gesellschaftliches Engagement, das entweder als Teil der Säule Soziales oder
als eigene Dimension definiert ist, wird in der Argumentation
76
übereinstimmend als Beitrag zu einem stabilen gesellschaftlichen Umfeld
gewertet und als Mittel verstanden, um Reputation als gesellschaftlich
verantwortliches Unternehmen aufzubauen und sich an Standorten und in
Märkten zu positionieren und zu verankern. Wie sehr globale
Geschäftstätigkeit heute mit globalem gesellschaftlichen Engagement
verwoben ist, beleuchteten neben anderen Beispielen die Aussage des
interviewten Experten Markus Strangmüller, dass Corporate Citizenship-
Aktivitäten unverzichtbar sind, will ein Unternehmen wie Siemens in den
verschiedenen Ländern angemessen agieren (vgl. S. 73), oder die Bekanntgabe
der Gründung der MENA Foundation durch die Deutsche Bank anlässlich des
Dubai International Financial Centre Summit (vgl. S. 42). Die Unternehmen
sind sich, wie verantwortlich Tätige wie Michael Roßnagl, Frank Trümper und
Maximilian Schöberl bekräftigten (vgl. S. 15, 26, 45), der Erwartungen interner
und externer Stakeholder bewusst und stellen ihre Handlungsweisen und
Strategien darauf ab.
Bei ihrem Engagement achten sie darauf, dass es Nutzen sowohl für die
Gesellschaft wie für das Unternehmen generiert, der Ausgleich
gesellschaftlicher Defizite Wettbewerbsvorteile erbringt. Corporate Citizenship
ist auch Business Case (vgl. S. 26, 46, 62) – im Einklang mit den Forderungen
einflussreicher Theoretiker und Berater, von Shareholdern und
Ratingagenturen; so werden für den Dow Jones Sustainability Index bei
Corporate Citizenship die Business Benefit KPIs und die
Social/Environmental Benefit KPIs abgefragt (vgl. SAM Research AG 2012,
3.5.4.). Nicht zuletzt als Konsequenz aus der Tatsache, dass gesellschaftliches
Engagement für große Unternehmen heute verpflichtend ist, verstärkte sich
diese Tendenz in den letzten Jahren, was sich darin manifestiert, dass die drei
Konzerne nachdrücklich mit der Verbesserung und Verfeinerung der
Methoden zur Messung der gesellschaftlichen und geschäftlichen Resultate
ihrer Corporate Citizenship-Aktivitäten befasst sind. „Denn sowohl
Unternehmen als auch die kritische Öffentlichkeit interessieren sich verstärkt
dafür, worin der Mehrwert des unternehmerischen externen Engagements
besteht“, so der bei der BMW Group für CSR zuständige Leiter
Konzernkommunikation und Politik (Schöberl 2012, S. 524).
Damit war der Kontext von kulturellem Engagement als einem Handlungsfeld
von Corporate Citizenship skizziert.
77
4.2.2 Auswirkungen von CSR auf kulturelles Engagement
Kulturelles Engagement als ein Handlungsfeld von Corporate Citizenship
wird dementsprechend als eine Engagementoption an den weltweiten
Standorten und in den Märkten mit positiven Effekten auf die Gesellschaften
und den Unternehmenserfolg verstanden. Wie besonders in den Abschnitten
„Verständnis und Funktionen des kulturellen Engagements“ aufgezeigt wurde,
verbindet sich damit eine Reihe von Absichten für die Gesellschaft – von der
Förderung des künstlerischen Nachwuchses über die Unterstützung
öffentlicher Kultureinrichtungen bis hin zur Belebung kulturell unterversorgter
Regionen – und das Unternehmen – vom Brandbuilding über die Erhöhung
der Standortattraktivität bis hin zur Vernetzung mit relevanten Stakeholdern
und Flankierung von Geschäftsfeldern. Aus der CSR-Bewegung resultierendes
Hauptziel ist wiederum, international Reputation als gesellschaftlich
verantwortliches Unternehmen zu erwerben.
Dies kann mancherorts in anderen CC-Handlungsfeldern besser erreicht
werden, weshalb es nach wie vor bei der Verteilung der Aufwendungen große
Unterschiede zwischen den Regionen gibt. Gleichwohl: Durch den politischen,
wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel in vielen Ländern und die
zunehmende Urbanisierung veränderte sich die globale „Kulturlandschaft“ im
21. Jahrhundert mit neuen Zentren und Schauplätzen, mit Biennalen,
Kunstmessen, Museen für zeitgenössische Kunst, spektakulären Opern- und
Konzerthäusern auch außerhalb der Triade und einem gesteigerten Interesse
an internationaler Hochkultur, womit die Voraussetzungen dafür entstanden,
dass sich Unternehmen über ihr kulturelles Engagement Wahrnehmung und
Anerkennung in Gesellschaften weltweit verschaffen können, wie mit einer
Auswahl von Aktivitäten etwa in Asien und im Nahen Osten zumindest
angedeutet werden konnte. Da sich das Konzept der Corporate Social
Responsibility dort ebenfalls durchgesetzt hat und Aktivitäten von
Unternehmen erwartet werden, lässt sich mit kulturellem Engagement
demonstrieren, dass man nicht nur ökonomische Interessen verfolgt, sondern
zu den jeweiligen Gesellschaften einen Beitrag zu leisten bereit ist und diese
wertschätzt. Dass wirtschaftliche Expansion mit gesellschaftlichem
Engagement mittlerweile geradezu gekoppelt ist, bestätigte sich auch hier; dies
bezeugten etwa die Bekanntmachung der Deutschen Bank, dass sie mit dem
Sponsoring der Kunstmesse in Hongkong ihr Kulturengagement in Asien
78
ausweite und damit „die Bedeutung der Region in ihrer globalen Strategie“
(Deutsche Bank 2010, S. 119) bekunde, und die Ankündigung von BMW, in
Folge der Eröffnung eines zweiten Werks in China und der zunehmenden
Präsenz in Asien die kulturellen Aktivitäten dort zu verstärken (vgl. S. 42, 57).
CSR kann also als ein Treiber der Internationalisierung des kulturellen
Engagements gewertet werden, doch wäre eine monokausale Erklärung
irreführend. Wie aufgezeigt wurde, fließen bei den Unternehmen weitere,
schon länger bestehende Faktoren ein; so ist das Sammlungs- und
Niederlassungsausstattungsprogramm der Deutschen Bank von Anfang an auf
den interkulturellen Dialog angelegt, BMW betätigt sich seit den 1970er Jahren
in der Standortentwicklung durch Kultur und bei Siemens waren Kunst und
Kultur über viele Jahre Teil und Ausdruck der Unternehmenskultur und damit
selbstverständlicher Bestandteil des Engagements.
Das zweite Hauptergebnis der Fallanalysen war, dass sich durch die bestehende
Konzeption von CSR und CC die Bemühungen intensivierten, das kulturelle
Engagement strategisch so auszurichten, dass es neben dem gesellschaftlichen
Nutzen unternehmerischen Mehrwert hervorbringt; Maßnahmen sind die
zentralistische Organisation und Kontrolle, die Verabschiedung klarer global
geltender Richtlinien, die Profilierung, Straffung und angestrebte
Nachhaltigkeit der Aktivitäten und anderes mehr. Als Komponente von
Corporate Citizenship unterliegt kulturelles Engagement einer zunehmend
ausgefeilteren Evaluation, ist sein Nutzen für beide Seiten nachzuweisen und
bezifferbar zu machen, wobei den Beteiligten allerdings die Grenzen der
Messbarkeit bewusst sind (vgl. S. 56). Auch wenn die Evaluation bereits mit
Kultursponsoring als Marketinginstrument begann, so ist doch eine erhebliche
Systematisierung, Optimierung und die Einführung neuer auf die Erfordernisse
von CSR abgestimmter Kennzahlen erfolgt und weiterhin geplant.
Treten allerdings die strategische Ausrichtung und der Business Case in den
Vordergrund, kann zumindest in der Öffentlichkeit der gewünschte Effekt, die
Wahrnehmung als gesellschaftlich verantwortlicher Unternehmensbürger,
verfehlt werden. So wurde das BMW Guggenheim Lab 2012 in Berlin in
Votings von einer Mehrheit als eine „reine Werbeveranstaltung, die sich
kulturell gibt“ beurteilt (vgl. Gohlke 2012), zumal Äußerungen des Leiters
Markenführung und Marketing Services BMW Group suggerierten, dass die
79
Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung eine Form von Marketing ist
(vgl. S. 53f.).
Für eine klare Trennung sorgte die Siemens AG, als sie 2008 die Citizenship-
Aktivitäten als geschäftsnah und die Aktivitäten der Siemens Stiftung als
geschäftsunabhängig auswies. Damit stimmt sie mit einer Tendenz überein, die
von KPMG prognostiziert wird, nämlich dass Unternehmen künftig aus
Reputationsgründen in einem gewissen Rahmen Mittel zweckfrei und
philanthropisch einsetzen werden.1 Das Beispiel Siemens zeigte darüber hinaus,
wie selbst bei einem Unternehmen mit einer großen Tradition der
Kulturförderung die Konsequenz aus dem Business Case sein kann, dass
kulturelles Engagement reduziert wird, da es in dieser Branche weniger
nutzbringend ist als andere Handlungsfelder der Corporate Citizenship.2 Bei
der Deutschen Bank, bei der sich kulturelles Engagement in besonderem Maße
mit dem Unternehmen verbindet und deren Zielgruppen kulturaffin sind, sind
die Aufwendungen dagegen beträchtlich und steigend.
Fazit
Internationale und auf Wettbewerbsvorteile abzielende Kulturförderung ist
zwar kein Novum des 21. Jahrhunderts ist, sondern hat bereits in früheren
Dekaden in der Regionalentwicklung, im Kultursponsoring und in der
Mitarbeiterorientierung Ansatzpunkte. Was damals für die Unternehmen
„Goodwill“ war, ist allerdings durch CSR zum „Must“ geworden.
Unternehmen sehen sich heute veranlasst, weltweit Reputation als
gesellschaftlich verantwortliche Organisationen aufzubauen, und das geschieht
auch durch kulturelles Engagement als einem Handlungsfeld von Corporate
Citizenship; diese ist in Theorie und Praxis so definiert, dass sich der Beitrag
für die Gesellschaft mit einem Nutzen für das Unternehmen verbindet.
1 Econsense-Nachhaltigkeitsstammtisch, Sustainability Management und Reporting im Wandel, 7. März 2012, KPMG Niederlassung Berlin. 2 Verwiesen sei auf eine Studie, die unter 3000 deutschen Verbrauchern in Zusammenarbeit mit 10 multinationalen Unternehmen, darunter BMW und Siemens, durchgeführt wurde zur Frage, wie sich das Sponsoring von Hochkultur auf die Beurteilung der Reputation durch die Öffentlichkeit auswirkt. Unternehmensreputation setzt sich aus zwei Komponenten zusammen, Sympathie (likeability) und Kompetenz. Ergebnis war, dass Kultursponsoring ein Unternehmen sympathischer erscheinen lässt, doch nicht kompetenter (vgl. Schwaiger/Sarstedt/Taylor 2010). Und Siemens hat eben die Möglichkeit, durch Engagement in anderen Handlungsfeldern, in denen es seine Kernkompetenz und ggf. seine Produkte einbringen kann, seine Sympathiewerte zu erhöhen und zugleich Kompetenz zu zeigen.
80
Insofern wirkt CSR als Treiber für die Internationalisierung und die
Nutzenmaximierung des kulturellen Engagements.
81
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Abbildungsverzeichnis
Abb. 1 Weltkarte Deutsche Bank Quelle: Deutsche Bank 2012b
24
Abb. 2 Organigramm Bereich Gesellschaftliche Verantwortung Deutsche Bank Quelle: www.db.com/csr/de/img/orgchart_de_600.gif
25
Abb. 3 Ausgaben Gesellschaftliches Engagement Deutsche Bank Quelle: Deutsche Bank AG, Jahresbericht 2011, S. 33
27
Abb. 4 Projektevaluation Deutsche Bank Quelle: Deutsche Bank 2007, S. 80
40
Abb. 5 Weltkarte Siemens Quelle: www2.klett.de/sixcms/list.php?page= miniinfothek&miniinfothek=Geographie+ Infothek&article=Infoblatt+Siemens+AG
59
Abb. 6 Siemens Spenden im regionalen Vergleich Quelle: Siemens AG 2011, S. 77
64
Abb. 7 Siemens Aufwendungen nach Regionen Quelle: Siemens AG 2007, S. 7
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Kontakt:
Dr. Brigitte Hausmann
Email: [email protected]