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CAPTain Manual  (Computer Aided Personnel Test answers inevitable) 

 

Wissenschaftliche Grundlagen, 

Verfahrenshinweise und Qualität   

 Autoren: 

Christoph Nagler  

Ulla Petäjävaara 

 

 

Stand Januar 2016 

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Inhalt    Seite  Einleitung         3  1.  Was ist und wie misst CAPTain?     4 

  1.1. Was misst CAPTain?     4   1.2. Wie misst CAPTain?   12          2.  Erstellung von Anforderungsprofilen   14 

  2.1. Die empirische Methode   14   2.2. Die analytische Methode   15   2.3. Anforderungsprofile in der CAPTain‐Software   15  3.  Anwendungsfelder und Anwendungsvoraussetzungen   16 

  3.1. Anwendungsfelder   16   3.2. Anwendungsvoraussetzungen   18      4.  Durchführung und Auswertung   19 

  4.1. Unverfälschbarkeit von CAPTain‐Fragebögen   20  5.  Entwicklung und Konstruktion von CAPTain   21 

  5.1. Allgemeine Testtheorie   21   5.2. Grundlagen der Persönlichkeitstheorien   22   5.3. Theoretischer Hintergrund von CAPTain   30   5.4. Konstruktion von CAPTain   32      6.  Akzeptanz, Nützlichkeit und Fairness   35 

  6.1. Akzeptanz   35   6.2. Nützlichkeit   35   6.3. Fairness   36  7.  Normen     37  8.  Objektivität    38  9.  Reliabilität     39  10.  Validität     42 

  10.1. Inhaltliche Validität   43   10.2. Konstruktvalidität   43   10.3. Kriteriumsvalidität   59          11.  Zusammenfassung der Gütekriterien   91  Literatur        92  

 

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Einleitung  Dieses Manual  richtet  sich  vor  allem  an Nutzer1  und Anwender  von CAPTain.  Es  gibt  einen Überblick über die durch CAPTain erfassten Dimensionen und die typischen Anwendungsfelder. Das Manual soll in die wissenschaftlichen Grundlagen von CAPTain einführen und einen Eindruck von der Güte des Verfah‐rens vermitteln.  Im  Unterschied  zu  den  vorherigen  Unterlagen  (Stand  2006),  die  aus  zwei  Dokumenten  bestanden („CAPTain Wissenschaftliche Grundlagen“ und „CAPTain Hintergrund und Anwenderinfos“), werden  in diesem neuen Manual die Informationen gebündelt. Zudem werden Ergebnisse neuerer Studien darge‐stellt.  Im April 2006 wurde mithilfe von zwei Checklisten Verfahren anhand eines Eignungsprozesses geprüft, inwieweit CAPTain und dessen Einsatz bei berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen der DIN 33430 ent‐sprechen. Die Ergebnisse: 

DIN Screen 33430: statistische Übereinstimmung des Prozesses von 92,9 %  

ComCheck  DIN  33430  –  Computergestützte  Checkliste  zur  Konformitätsprüfung:  statistische Übereinstimmung des Prozesses von 91,9 %. 

 Aus den nicht  erfüllten Anforderungen haben wir wertvolle Hinweise  für die weitere Entwicklung be‐kommen  und  in  diesem Manual  bereits  umgesetzt.  Um  die  zukünftige  Überprüfung  der  Qualität  von CAPTain zu erleichtern, orientiert sich die Struktur des Manuals soweit möglich an dem DIN Screen von Kersting (2008).   Unser Anliegen ist es, CAPTain und dessen Qualität stetig weiterzuentwickeln. Dieses Manual stellt im‐mer nur den aktuellen Stand der Studien und Untersuchungen dar. Es werden laufend weitere Untersu‐chungen durchgeführt. Die Weiterentwicklung wird intern durch Frauke Wrage (DIN 33430 Lizenz A In‐haberin) begleitet.  Sollten Sie Interesse an speziellen Fragestellungen, genaueren Untersuchungsergebnissen und weiteren Detailinformationen haben, stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.       Christoph Nagler Diplom‐Psychologe    

1 Wenn nicht explizit differenziert, wird aufgrund der besseren Lesbarkeit hier und im Folgenden die männliche Form stellvertretend für sowohl die weibliche als auch die männliche Form verwendet. 

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1.  Was und wie misst CAPTain?  CAPTain ist ein psychometrisches Verfahren zur Erfassung verhaltensnaher Persönlichkeitsmerkmale. Er bedient sich der Methodik der arbeitsbezogenen, webbasierten Selbstauskunftsanalyse. Sein Ziel ist die objektive,  differenzierte  Messung  und  Beschreibung  der  tatsächlichen,  erfolgsrelevanten  Verhaltens‐muster  am  Arbeitsplatz.  Die  Person muss  aus  183  Paaren  von  Aussagen  aus  der  Arbeitswelt,  die  im Forced‐choice‐Verfahren dargeboten werden, jeweils eine als für seinen Arbeitsstil zutreffend auswäh‐len. Auslassen einzelner Items sowie Vor‐ und Zurückblättern ist dabei nicht möglich.   

1.1. Was misst CAPTain?  CAPTain misst auf  insgesamt 38 Dimensionen die Verhaltensmuster einer Person, die  im Arbeits‐ und Leistungsbereich wirksam werden.   CAPTain misst den Arbeits‐ und Leistungsstil einer Person. Was genau gemessen wird und wie die Ska‐lenbezeichnungen zu verstehen sind, wird im Folgenden erläutert. Manchmal sind die Skalen etwas un‐terschiedlich  zu  interpretieren,  je  nachdem,  ob  es  sich  um  die  CAPTain‐Version  für  Führungskräfte, Fachkräfte & Spezialisten oder Beratung & Vertrieb handelt. Dies ist dann jeweils angeführt. Für die Stu‐denten‐ und Schülerversion von CAPTain gelten die Skalenbeschreibungen wie für Fachkräfte.  Für die differenzierte Auswertung der Ergebnisse sind zu den verschiedenen Analysewerten genaue In‐terpretationstexte  in der aktuellsten Fassung im CAPTain Interpretationshandbuch hinterlegt. Bitte be‐achten Sie, dass die Reihenfolge der Dimensionen und die Bezeichnungen in den Überschriften je nach Auswertungsvariante variieren können. Bei Fragen wenden Sie sich gerne an uns.   THEMENBEREICH FÜHRUNG  Führungsrolle Personen, die an ihre Führungsqualitäten glauben, Verantwortung übernehmen wollen, Ideen verkaufen und  andere motivieren  können,  umgänglich  sind,  respektiert  werden,  zu  fordern  wagen  und  Gefolg‐schaft  finden, nehmen nach CAPTain eine Führungsrolle ein. Personen mit hohen Werten  zeigen ent‐sprechende Verhaltensweisen, Personen mit niedrigen Werten sehen sich vor allem als Kollegen unter Kollegen.  Führungsstärke (Führungskräfte) Diese Dimension beschreibt,  inwiefern eine Führungskraft  verbindliche Vorgaben macht,  die Richtung vorgibt und ihre Mitarbeiter hinter sich bringt. Personen mit geringen Werten vermeiden die Übernah‐me dieser Weisungskompetenz. Bei mittleren Skalenwerten hat die Führungskraft Einfluss auf die Ent‐scheidungen in der Gruppe, ohne jedoch die Mitarbeiter dominieren zu wollen. Bei hohen Skalenwerten sieht die Führungskraft sich eindeutig als diejenige, die  in der Gruppe bestimmt und die Richtung vor‐gibt.   Delegation (Führungskräfte)   Eine Aufgabe von Führungskräften ist die Delegation von Aufgaben. Niedrige Werte auf dieser Dimensi‐on haben Personen, die nicht gern delegieren, sondern sich mit vielen Aspekten lieber selbst beschäfti‐gen. Hohe Werte haben Personen, die vor allem durch andere arbeiten.   

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Einflussnahme (Führungskräfte) Eine  Aufgabe  von  Führungskräften  besteht  darin,  Verantwortung  für  das  Tun  der Mitarbeitenden  zu übernehmen und sie mit Anweisungen oder als Ratgeber anzuleiten und zu steuern. Führungskräfte mit niedrigen Werten tun dies nicht. Führungskräfte mit hohem Wert sehen sich stark in der Verantwortung für andere und nehmen häufig und kontinuierlich Einfluss.  Führungsstärke  (Fachkräfte & Spezialisten) Diese Dimension beschreibt, inwiefern eine Person kraft ihrer persönlichen Autorität und/oder berufli‐chen Rolle  Entscheidungen  trifft,  die  für  andere von Belang  sind, die Kollegen und Kolleginnen hinter sich  bringt  und  die Richtung  vorgibt. Personen mit  geringen Werten wollen nicht  Entscheidungen  für andere treffen. Bei mittleren Skalenwerten hat die Person Einfluss auf die Entscheidungen der Gruppe, ohne jedoch andere dominieren zu wollen. Bei hohen Skalenwerten ist die Person eindeutig diejenige, die als informell Führende in der Gruppe bestimmt und die Richtung vorgibt.   Delegation (Fachkräfte & Spezialisten) Niedrige Werte auf dieser Dimension haben Personen, die sich  lieber detailliert mit Fachaufgaben be‐schäftigen und die direkte Einflussnahme auf andere scheuen. Hohe Werte haben Personen, denen ein Überblick in der Sache genügt, um die Kollegen und Kolleginnen anzuweisen und zu leiten.   Einflussnahme (Fachkräfte & Spezialisten) Teamwork  funktioniert am besten, wenn alle Beteiligten ein Stück Verantwortung  für die anderen  im Team übernehmen und sich für deren Arbeit interessieren. Personen mit niedrigem Wert kümmern sich allein um ihre Aufgabe. Personen mit sehr hohem Wert mischen sich häufig  in die Arbeit der anderen ein.    THEMENBEREICH FACHLICHE INVOLVIERTHEIT  Persönliche Beteiligung (Führungskräfte) Manche Führungskräfte arbeiten weiterhin sehr engagiert an  fachlich‐inhaltlichen Aufgabenstellungen und sind in ihrem Verantwortungsbereich die erste Fachkraft. Andere sehen ihre Aufgabe vor allem da‐rin, ihre Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bei ihrer Arbeit anzuweisen und zu unterstützen.  Persönliche Beteiligung (Fachkräfte/Spezialisten) Diese Dimension beschreibt, wie stark eine Fachkraft bei der Aufgabenerledigung selbst inhaltlich invol‐viert ist. Manche führen die Arbeiten persönlich bis zum Abschluss durch. Andere sind stärker damit be‐schäftigt, andere anzuweisen.  Detailorientierung Bei dieser Dimension geht es um den Grad der Genauigkeit und Sorgfalt bei der Aufgabenerledigung.  Operative Umsetzung Operative Aufgaben erfordern die sorgfältige und zuverlässige Umsetzung, während vor allem strategi‐sche Managementaufgaben  eine  überblickshafte  Beschäftigung mit  den  Themen  verlangen.  Personen mit hohem Wert auf dieser Dimension sehen ihre Tätigkeit in der genauen und zuverlässigen Erledigung ihrer Aufgaben. Personen mit niedrigem Wert sind überblicksorientiert und interessieren sich mehr für die großen Zusammenhänge.  

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Fachliche Orientierung Bei dieser Dimension geht es darum, ob Personen ihre fachliche Expertise besonders wichtig ist oder ob sie  fachliche Aspekte bei  ihrer Tätigkeit weniger  in den Vordergrund  rücken. Hohe Skalenwerte kenn‐zeichnen Personen, deren berufliche Identität stark durch ihr fachliches Know‐how geprägt ist. Niedrige Werte haben Menschen, denen Fachwissen nicht so wichtig  ist. Sie konzentrieren sich vielleicht mehr auf andere Aufgabenbereiche wie die Organisation, Kommunikation oder Mitarbeiterführung.   THEMENBEREICH VERTRIEB  Basisverkaufspotenzial Verkauft wird nicht nur an Kunden, sondern zunehmend auch innerhalb des Unternehmens: Man ver‐kauft sich selbst, das eigene Konzept, die neue Idee. Keine Angst zu haben, vor fremden Menschen auf‐zutreten, Spaß daran, anderen etwas zu verkaufen, ein hohes Aktivitätsniveau und die Bereitschaft, sich ambitioniert Herausforderungen zu stellen, sind Hinweise für eine extrovertierte und erfolgsorientierte Haltung, mit  der man andere überzeugen und gewinnen  kann. Dieses Potenzial  ist  natürlich  auch bei Menschen anzutreffen, die sich eine Tätigkeit im Verkauf (noch) nicht vorstellen können.  Führungsstärke  (Beratung & Vertrieb) Eine Verhaltensdimension im Kundenkontakt ist die der Führungsstärke. Damit ist gemeint, in welchem Maße der Mitarbeitende den Kunden gegenüber klare und direkte Aussagen macht, welche Vorgehens‐weise oder welches Produkt  für sie das Richtige  ist. Personen mit geringen Skalenwerten wollen nicht die Entscheidungen  für die Kunden  treffen. Bei mittleren Skalenwerten nimmt die Person Einfluss auf die Entscheidungen der Kunden, ohne sie  jedoch dominieren zu wollen. Bei hohen Skalenwerten sieht sich die Person eindeutig als diejenige, die für die Kunden bestimmt, was für diese das Richtige ist.   Kundensteuerung (Beratung & Vertrieb) Niedrige Werte auf dieser Dimension haben Vertriebskräfte, die sich detailliert mit fachlichen Fragestel‐lungen beschäftigen und weniger damit, das Verhalten und die  Entscheidung des Kunden  zu  steuern. Hohe Werte haben Personen, denen ein Überblick in der Sache genügt, und sich dann auf die Beeinflus‐sung der Kunden konzentrieren.   Einflussnahme (Beratung & Vertrieb) Bei dieser Dimension geht es darum, ob und in welchem Maße eine Person mit häufigem Kundenkon‐takt wissen will und sich auch darum kümmert, was der Kunde in seinem Entscheidungsprozess konkret unternimmt, und dann mit seinen Vorschlägen und Hinweisen kontinuierlich Einfluss nimmt.   Persönliche Beteiligung (Beratung & Vertrieb) Manche in Beratung und im Vertrieb Tätige beschäftigen sich nicht gerne im Detail mit den fachlichen Themen.  Sie  sind  hauptsächlich  damit  beschäftigt,  den  Informations‐und  Entscheidungsprozess  des Kunden zu steuern. Andere wollen es genau wissen. Sie vertiefen sich gerne in eine fachliche Fragestel‐lung und vergessen dabei womöglich den Kunden.   

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THEMENBEREICH SELBSTMANAGEMENT  Einstellung zur Arbeit Mit dieser Dimension wird beschrieben, welchen Stellenwert die Arbeit für eine Person hat: Arbeit als Sinn des Lebens oder als schlichte Notwendigkeit. Hat jemand Spaß an der Arbeit an sich oder sucht er bzw. sie vor allem nach Möglichkeiten, die eigene Effizienz zu steigern? Die Dimension misst nicht, ob jemand viel oder wenig, gut oder schlecht arbeitet, sondern mit welcher Einstellung er oder sie an die Arbeit herangeht.  Zielorientierung Hier geht es darum, ob eine Person bei ihrer Arbeit ein konkretes Ziel hat und ihre Tätigkeit auf dieses Ziel ausrichtet. Richtet sie ihren Fokus mehr auf die Vorgehensweise oder das angestrebte Ergebnis?   Selbstorganisation Mit dieser Dimension ist die Organisation der eigenen Arbeitstätigkeiten gemeint. Manche gehen sehr systematisch vor und wissen zu jeder Zeit, auf welchem Stand ihre Projekte sind. Andere arbeiten sehr anlassbezogen und reagieren flexibel auf jede aktuelle Anforderung.  Ausdauer Mit  dieser Dimension  beschreibt  CAPTain  die  zeitliche  Perspektive  des Arbeitshandelns.  Geringe Aus‐dauer heißt hier, schnell zum Abschluss kommen zu wollen, hohe Ausdauer im Gegensatz dazu, auch an langfristigen Projekten kontinuierlich zu arbeiten.  Arbeitsplanung Bei  dieser Dimension  geht  es  darum,  ob Planen, Nachdenken und  das Abwägen  von Alternativen die Vorgehensweise  prägen  oder  ganz  im  Gegenteil  Bauchgefühl  und  Intuition.  Pragmatisch  orientierte Menschen konzentrieren sich auf das Naheliegende und verlassen sich dabei auf ihre Erfahrung. Sehr in‐telligente Menschen brauchen oft nicht viel Überlegung, um leichte oder mittelschwere Aufgaben zu lö‐sen. Für manche Menschen ist es charakteristisch, viel zu planen und zu überlegen.   Beständigkeit Mit dieser Dimension wird das Bestreben erfasst, Aufgaben persönlich zu erledigen. Geringe Werte wei‐sen darauf hin, dass nicht alle angefangenen Arbeiten auch persönlich zu Ende geführt werden. Hohe Werte kennzeichnen Personen, die auf jeden Fall und unter allen Umständen ihre Arbeit zu Ende führen wollen.   Selbstvertrauen Von der eigenen Kompetenz überzeugt zu sein, ist ein wichtiger Einflussfaktor für beruflichen Erfolg. Ein geringer Wert auf dieser Dimension bezeichnet Menschen, die ihre Arbeitstätigkeit mit selbstkritischem Nachdenken begleiten. Ein sehr hoher Wert kennzeichnet eine Person, die keine Zweifel an ihrer Kom‐petenz akzeptiert.   

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THEMENBEREICH EIGENVERANTWORTLICHKEIT  Selbstständigkeit Aus freien Stücken selbst entscheiden zu können, was man tut, gehört zu den Grundmotiven menschli‐chen Handelns. Allerdings ist es bei verschiedenen Menschen unterschiedlich stark ausgeprägt. CAPTain erfasst, wie sehr dieses Motiv das individuelle Verhalten einer Person steuert. Menschen mit einem ho‐hen Skalenwert  in Selbstständigkeit wissen  immer schnell, was  zu  tun  ist,  setzen sich  ihre Ziele  selbst und  legen  ihre Arbeitsschritte alleine fest. Andere sind es gewohnt, sich  in einem System von Abspra‐chen, Regeln und Vorgaben zu bewegen. Manche Menschen benötigen sogar klare und eindeutige Vor‐gaben bis ins Detail. Dies zeigt sich an einem sehr niedrigen Skalenwert.  Autoritätsorientierung Mit dieser Dimension wird beschrieben, ob eine Person ihrer Führungskraft keine besondere Autorität zuschreibt und ihr auf Augenhöhe begegnet oder ob sie sich sehr an der Person der Führungskraft und ihren Vorstellungen orientiert. Im ersten Fall geht die Person eher kollegial mit ihrer Führungskraft um und stellt deren Vorstellungen auch schon einmal infrage. Im zweiten Fall bemüht sie sich sehr, den Er‐wartungen  der  Führungskraft  zu  entsprechen  und  beachtet  auch  ein  persönliches Unterordnungsver‐hältnis.  Unterstützungsbedarf Auf dieser Dimension wird eingeschätzt, wie viel persönliche Ermutigung und Unterstützung eine Person bei der Arbeit benötigt. Ein niedriger Wert kennzeichnet Personen, die auch vor schwierigen und unbe‐kannten  Situationen  keine Angst haben. Hohe Werte weisen auf  emotionale Unsicherheit  und Unter‐stützungsbedarf hin.   THEMENBEREICH CHANGEMANAGEMENT  Bedürfnis nach Abwechslung Mit dieser Dimension wird die Bereitschaft  einer Person gemessen,  sich auf neue  Impulse  von außen einzulassen. Ein geringes Bedürfnis nach Abwechslung bedeutet gleichzeitig auch eine Neigung für Rou‐tineaufgaben. Ein hohes Bedürfnis äußert sich in einer großen Aufgeschlossenheit für jede Art von Neu‐erung bei der Arbeit.   Veränderungskraft Menschen, die den persönlichen Ehrgeiz und die Durchsetzungsstärke haben, um Dinge voranzutreiben, und die Neuerungen aufgreifen und ausprobieren wollen, verfügen nach CAPTain über große Verände‐rungskraft. Personen mit niedrigen Werten auf dieser Dimension sind ohne Schwung für Neuerungen.  Veränderungskraft (Beratung & Vertrieb) Menschen, die den persönlichen Ehrgeiz und die Durchsetzungsstärke haben, um Dinge voranzutreiben, und die Neuerungen ausprobieren wollen, verfügen nach CAPTain über große Veränderungskraft. Per‐sonen mit niedrigen Werten auf dieser Dimension sind ohne Schwung für Neuerungen.  Kreativität Musische Interessen sowie die Offenheit, Dinge infrage zu stellen, alte Denkgewohnheiten aufzugeben und sich auf Gedankenspiele einzulassen, werden bei CAPTain als Hinweise auf die Fähigkeit zu eigenen kreativen Ideen gewertet. Personen mit hohen Werten entwickeln immer wieder Vorschläge, wie man die Dinge anders und besser machen kann. Personen mit niedrigen Werten nehmen die Dinge einfach so, wie sie sind.  

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THEMENBEREICH DRIVE  Entscheidungsfreude Mit dieser Dimension wird gemessen, wie grundsätzlich vorsichtig oder unbefangen eine Person die Ent‐scheidungen  ihres  Kompetenzbereiches  trifft. Manche Menschen  lassen  Entscheidungen  lange  reifen. Andere sind bereit, Risiken einzugehen und entscheiden spontan aus der Situation heraus.  Erfolgsorientierung Eine wichtige Voraussetzung für Erfolg ist, dass man ihn will und an ihn glaubt. Manche Menschen ge‐hen wie selbstverständlich davon aus, dass sie es schaffen werden, andere sind oft eher skeptisch und rechnen  auch mit  dem Misserfolg.  Personen mit  hohen  Skalenwerten  präsentieren  sich  als  selbstbe‐wusste und  tatkräftige  Erfolgsmenschen. Personen mit niedrigen Werten  treten diesbezüglich  zurück‐haltender  auf und  sind mehr durchführungs‐  als  erfolgsorientiert.  Sie werden  im Extrem vielleicht  als Bedenkenträger wahrgenommen.  Wettbewerbsorientierung Diese Dimension beschreibt, ob eine Person den Wettbewerb sucht und zu den Besten gehören will o‐der  ob  sie  konkurrierendes  Verhalten  für  sich  ablehnt.  Leistungssportler  haben  auf  dieser  Dimension sehr hohe Werte. Für sie  ist der Vorsprung gegenüber den anderen entscheidend, und sei er noch so klein. Personen mit niedrigen Skalenwerten können trotzdem einen hohen Anspruch an die Qualität der eigenen Arbeit haben. Doch diesen Anspruch haben sie dann für sich selbst und nicht  im Vergleich zu anderen.   THEMENBEREICH SOZIALE KOMPETENZ  Selbstbehauptung Es geht in dieser Dimension um die Bereitschaft, eigene Interessen und Vorstellungen einzubringen und gegebenenfalls gegen Widerstände durchzusetzen. Manche Personen sind dabei sehr offensiv und kon‐sequent, andere halten sich – bis zur Selbstverleugnung – zurück.  Konsensorientierung Für manche Menschen  stehen  die  Aufgabe  und  die  sachliche  Richtigkeit  absolut  im Vordergrund.  Sie wirken unsensibel  für Empfindungen anderer und zeigen wenig Empathie. Anderen  liegt  sehr an Kon‐sens und einem harmonischen Miteinander. Sie sind sehr aufmerksam für die Belange der anderen und verhalten sich rücksichtsvoll.  Nähebedürfnis Das Streben nach Nähe ist eine Grundausrichtung der Menschen. Für Personen mit einem großen Nähe‐bedürfnis  sind Mitmenschlichkeit  und  Harmonie wichtig.  Diese  CAPTain‐Dimension  erfasst,  wie  diese Grundausrichtung im Kontakt mit anderen, auch in der Gruppensituation, gelebt wird. Personen mit ho‐hen Skalenwerten auf dieser CAPTain‐Dimension sind meist sehr freundlich, empathisch und rücksichts‐voll. Sie passen sich an, wollen aber beachtet werden. Im Extremfall sind sie von der Zustimmung ande‐rer abhängig. Ein geringes Bedürfnis nach Nähe macht eine Person unabhängiger, aber vielleicht auch weniger zugehörig.     

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Bedürfnis nach Aufmerksamkeit Diese Dimension kennzeichnet die Bereitschaft einer Person, speziell in der Gruppensituation Aufmerk‐samkeit auf sich zu ziehen und im Mittelpunkt zu stehen. Geringe Skalenwerte beschreiben eine in der Gruppensituation kommunikativ eher unauffällige, hohe Skalenwerte eine  sehr auf Wirkung bedachte Person. Ein niedriger Skalenwert bedeutet nicht, dass die Person nicht im Zweierkontakt sehr kommuni‐kativ sein kann. Einen hohen Skalenwert können hingegen auch Personen erreichen, die außerhalb der Gruppensituation nicht besonders kontaktstark sind.   Kontaktorientierung Personen mit hohen Werten auf dieser Dimension haben ein großes Bedürfnis, sich anderen gegenüber zu öffnen und auch Persönliches mitzuteilen. Sie pflegen auch am Arbeitsplatz einen freundschaftlichen Umgangsstil.  Personen mit  niedrigen Werten  sind  in  ihrer  Kontaktgestaltung  eher  nüchtern  und  rein aufgabenbezogen.   Selbstbeherrschung Manche Menschen sind sehr beherrscht und bleiben auch dann freundlich und nett, wenn ihnen etwas missfällt. Manchmal wirken  sie  dadurch allerdings  auch  verschlossen oder wenig  authentisch. Andere können oder wollen ihr Missfallen nicht zurückhalten. Mit einer zuweilen harschen Art, ihre Kritik zu äu‐ßern,  können  sie  andere  irritieren oder  gar  verletzen.  Personen mit mittleren Werten  sind normaler‐weise offen und authentisch, stellen sich aber mit ihren Äußerungen auf die Situation ein.   THEMENBEREICH TEAMFÄHIGKEIT  Kontaktfreude Bei dieser Dimension geht es um die Häufigkeit, mit der eine Person mit anderen in Kontakt  ist. Hohe Skalenwerte haben Menschen, die gern und häufig direkt und persönlich mit anderen sprechen. Mittlere Skalenwerte kennzeichnen eine Person, die am besten allein arbeitet, aber eine kommunikative Umge‐bung braucht, in der sie sich gelegentlich austauscht und anregen lassen kann. Niedrige Skalenwerte be‐zeichnen einzelgängerische Menschen, die sich durch andere in ihrer Arbeitsleistung behindert fühlen.  Gruppenorientierung Das Bedürfnis nach Zugehörigkeit und Geborgenheit ist eines der Grundmotive menschlichen Handelns. Dies kann  jedoch sehr unterschiedlich ausgeprägt sein und auf verschiedene Art gelebt werden. Diese CAPTain‐Dimension erfasst, wie stark bei einer Person dieses Motiv in Bezug auf die Gruppe zum Tragen kommt. Manche Menschen brauchen die Zugehörigkeit zu einer Gruppe, um sich wohlzufühlen, andere empfinden  sich mehr als  Individuum, das unabhängig  von den Meinungen und Absichten der Gruppe handelt.  Kooperation Für die Zusammenarbeit eines Teams ist es von Bedeutung, ob die Mitglieder bereit sind, sich in gewis‐sem Grade anzupassen,  sich abzustimmen und gegenseitig  zu unterstützen. Diese CAPTain‐Dimension erfasst den Grad und die  Intensität der arbeitsteiligen Zusammenarbeit, die eine Person möchte oder auch benötigt, und zwar unabhängig davon, ob sie einen direkten persönlichen Kontakt zu den anderen hat oder ob sie in einem virtuellen Team arbeitet. Personen mit niedrigen Werten kümmern sich wenig um eine enge Zusammenarbeit.  Personen mit hohem Skalenwert  legen großen Wert auf Kooperation und fügen sich gerne ein.      

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Koordination Diese Dimension zeigt an, ob Personen Verhaltensweisen zeigen, die gut zu einer Koordinierungsfunkti‐on passen. Das bedeutet, dass eine Person auf einer kollegialen Ebene und als Mitglied des Teams die Zusammenarbeit  fördert,  gestaltet  und  unterstützt.  Die  entsprechenden  Verhaltensweisen  kann man zeigen, ohne offiziell einen Auftrag zur Koordination anderer übertragen bekommen zu haben.   THEMENBEREICH AKTIVITÄT  Arbeitstempo Auf dieser Dimension wird gemessen, welchen Wert Personen auf ihre Arbeitsgeschwindigkeit legen. Es gibt Menschen, die gehen sehr ruhig vor und nehmen sich für jeden Arbeitsschritt viel Zeit, andere ar‐beiten gerne schnell. Die einen wollen vielleicht besonders sorgfältig sein, die anderen keine Zeit verlie‐ren. Viele Menschen, die ein niedriges persönliches Arbeitstempo haben, fühlen sich oft unter Zeitdruck. Sie wollen dann schneller arbeiten als es ihrem tatsächlichen persönlichen Tempo entspricht.  Aktivitätsniveau Diese Dimensionen erfasst, mit wie vielen Aufgaben sich eine Person gleichzeitig beschäftigt. Schrittwei‐se  vorgehende  Personen  haben  einen  niedrigen Wert  auf  dieser  Dimension,  aktive  und  dynamische Menschen höhere Werte. Ein sehr hoher Wert bezeichnet ein rastloses und ungeduldiges Temperament und ist ein Stressindikator.  Vitalität Bewegungsmangel aber auch die Überforderung des Körpers führen zu verminderter Vitalität. Dies be‐einträchtigt die Leistungsfähigkeit und die Belastbarkeit einer Person. Die CAPTain‐Dimension Vitalität ist vor allem für Mitarbeitende  im mittleren und etwas fortgeschrittenen Alter relevant. Niedrige Ska‐lenwerte weisen darauf hin, dass eine Person wenig sorgsam mit ihrem körperlichen Wohlergehen um‐geht und sich womöglich oft ausgebrannt und müde fühlt. Hohe Skalenwerte zeigen an, dass die Person ihrem körperlichen Wohlergehen einen großen Wert beimisst, für Ausgleich sorgt und sich sportlich be‐tätigt.     

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1.2. Wie misst CAPTain?  Nach Hülsheger und Maier  (2008) erscheint es  lohnenswert,  in der Eignungsdiagnostik nicht nur  starr auf die Grundzüge der Persönlichkeit zu schauen, sondern spezifische Facetten für den Berufserfolg zu identifizieren und gleichzeitig kriterienorientierten Verfahren mehr Beachtung zu schenken. Dieser Weg ist mit CAPTain beschritten worden.  CAPTain unterscheidet sich in zwei wesentlichen Punkten von allgemeinen Persönlichkeitstests: 

CAPTain‐Skalen sind für die Berufspraxis konstruiert worden und nicht für z. B. klinische Zwe‐cke. 

CAPTain‐Skalen orientieren sich an der ausgeübten Tätigkeit und verzichten auf Annahmen zur Tiefenstruktur der Person, da vor allem übliche Verhaltensweisen im beruflichen Kontext von Relevanz sind. 

 Zur Messung der verhaltensbezogenen Persönlichkeitspotenziale wird nicht einfach das Selbstbild einer Person erhoben und in einzelnen Kategorien zusammengefasst, sondern es werden Angaben zu konkre‐ten  Gewohnheiten,  Erfahrungen  und  Vorlieben  systematisch  arbeitspsychologisch  analysiert  und  aus‐gewertet. Das psychologisch fundierte Auswertungsschema ist als Algorithmus in die Software eingege‐ben. Die Auswertung nimmt die Software vor. Dabei wird für  jedes CAPTain‐Merkmal ein Analysewert ermittelt. Jeder Analysewert ist wiederum in der Software mit einem Interpretationstext hinterlegt. Die Verknüpfung von Analysewert und Interpretationstext geschieht durch die Software. Jede von CAPTain gemessene Merkmalsausprägung ist inhaltlich genau und differenziert beschrieben.  In der Umgangssprache wird das Wort Test als generelle Bezeichnung  für unterschiedliche Methoden zur Messung von individuellen Eigenschaften benutzt.   CAPTain ist eine Selbsteinschätzungsanalyse, bei der die berufsbezogenen Verhaltensmuster gemessen und numerisch abgebildet werden. Diese Dimensionen stellen nicht direkt beobachtbare Konstrukte dar.  Diagramm 1: Verhaltensvarianz einer Person                   Im Vergleich z. B. mit erfassten Kriterien in Assessment‐Centern (AC) erfasst CAPTain nicht das maximal mögliche Verhalten, sondern die typischen Verhaltensmuster einer Person, die situationsübergreifend relativ stabil gezeigt werden.  

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Normorientierte vs. kriterienorientierte Diagnostik  Es gibt norm‐ und kriterienorientierte Diagnostik.  Unter normorientierter Diagnostik versteht man einen Untersuchungsansatz mit dem Ziel, das Tester‐gebnis  einer  Person  relativ  zur Verteilung der  Testergebnisse  in  einer  Bezugsgruppe  (der Norm‐ oder Eichstichprobe), also im Hinblick statistische Bezugswerte (Normen), zu interpretieren. Diese Art von Di‐agnostik wird gewählt, wenn eine (über‐/unter‐)durchschnittliche Ausprägung eine Bewertung impliziert und, wenn die Verteilung der Merkmale statistisch ermittelt werden kann.  Betrachtet man z. B. die Intelligenz, so ist ihre Ausprägung in der Bevölkerung normalverteilt. Es gibt vie‐le Personen, die durchschnittlich  intelligent sind und somit  in der Norm liegen (IQ von 100 plus/minus 15), und wenige, die entweder minder‐ oder hochbegabt sind. Der Vergleich der Personen untereinan‐der ist sinnvoll bei der Frage: Liegt der IQ einer Person im Durchschnitt oder nicht? Ein weiteres Beispiel: Bei der Messung der Größe oder des Gewichts eines Kindes ist es sinnvoll, statistische Bezugswerte zur Verfügung zu haben. Ist das Kind im Verhältnis zum Alter klein, mittel oder groß? Oder ist das Kind im Verhältnis zum Alter leicht oder schwer? Normorientierte Diagnostik wird also dann angewendet, wenn es darauf ankommt, Unterschiede oder Gemeinsamkeiten bei den Individuen zu erfassen, wie dies z. B. in der klinischen Medizin oder klinischen Psychologie häufig der Fall ist.  In der kriterienorientierten Diagnostik beabsichtigt man, die einzelne Person im Hinblick auf ein vorge‐gebenes Ergebnis‐ oder Verhaltensziel,  das  sogenannte Kriterium,  zu untersuchen  sowie das Untersu‐chungsergebnis entsprechend zu interpretieren. Entscheidend ist hier, dass der Vergleichsmaßstab – al‐so das Kriterium –  vom Untersucher  festgelegt wird.  Kriterienorientierte Verfahren  sollen  im Hinblick auf den Grad der Erreichung des extern festgelegten Kriteriums differenzieren.  Für eine Personalauswahlentscheidung ist es zum Beispiel wenig  interessant zu wissen, wie selbststän‐dig ein Bewerber im Vergleich zu seiner Alters‐ und Berufsgruppe arbeitet (z. B. selbstständiger als 60 % der Vergleichsgruppe),  sondern ob er das Maß an Selbstständigkeit zeigt, das  für die vakante Position gefordert  ist.  Kriterienorientierte  Diagnostik wird  häufig  auch  im  Rahmen  von  Veränderungsmessung eingesetzt,  d. h.,  wenn  es  darum  geht,  eine  Optimierung  durch  eine  Veränderung  des  Verhaltens und/oder der Arbeitsbedingungen zu erreichen. Bei einem Verhaltenstraining stellt sich z. B. die Frage, ob das Verhalten nach dem Training den Anforderungen – dem Kriterium – entspricht. Der Erfolg der Personalentwicklungsmaßnahme wird daran gemessen, wie nah die Teilnehmer an das Kriterium heran‐geführt werden konnten.   Im Rahmen der Erstellung von Anforderungsprofilen wird auf die unternehmensspezifischen Besonder‐heiten eingegangen. Die Abstimmung des Verfahrens ist einer der besonderen Vorteile von CAPTain: Die besonderen  Anforderungen  der  jeweiligen  Position  können  berücksichtigt  werden.  Dazu  werden  bei‐spielsweise unternehmensspezifisch die Normen erfolgreicher  Stelleninhaber ermittelt und als Bewer‐tungsmaßstab genutzt.  CAPTain nutzt die Vorteile der  kriterienorientierten Diagnostik. Damit entspricht CAPTain  in besonde‐rem Maße den tatsächlichen Anforderungen der Eignungs‐ und Potenzialbeurteilung  in Wirtschaftsun‐ternehmen.   

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2. Erstellung von Anforderungsprofilen  Der Bewertungsmaßstab bei CAPTain ist also das stellen‐ oder funktionsspezifische Anforderungsprofil, nicht eine Vergleichsnorm.   Im  betrieblichen Alltag  gehört  es  zum Handwerk  der  Personalabteilungen  oder  von  Beratungsfirmen, Stellenbeschreibungen  zu  erstellen. Dabei  kann davon ausgegangen werden,  dass nicht  für  jede nach Gehaltsstufe,  Fachgebiet  oder  Unternehmensbereich  definierte  Stelle  ein  CAPTain‐Anforderungsprofil zu erstellen ist. Vielmehr sind es die arbeitspsychologischen Gesichtspunkte hinsichtlich der Art der Tä‐tigkeit, die das CAPTain‐Anforderungsprofil bestimmen.  In der Regel kommen auch größere Unterneh‐men je nach Breite des Anwendungsgebietes von CAPTain mit fünf bis max. zehn Anforderungsprofilen aus. In der Praxis hat es sich dabei bewährt, nach Funktionstypen zu unterscheiden.  Um die Eignung eines Kandidaten bzw. Mitarbeiters für eine bestimmte Position oder Tätigkeit unvor‐eingenommen abklären zu können, muss das Anforderungsprofil der Position im Voraus erstellt werden.  In jeder CAPTain‐Schulung wird die Übertragung der Anforderungsprofile auf die CAPTain‐Skalen einge‐übt. Die CNT‐Gesellschaften unterstützen und beraten zudem die jeweiligen Unternehmen in der Erstel‐lung  ihrer  Anforderungsprofile  und  passen  bei  Bedarf  schon  vorhandene  Anforderungsprofile  an  CAPTain an.  

 Es gibt grundsätzlich zwei unterschiedliche Methoden zur Erarbeitung von Anforderungsprofilen, die je‐de für sich und auch in Kombination angewendet werden können.   

2.1. Die empirische Methode  

Mithilfe von CAPTain kann auf empirische Art und Weise ein Anforderungsprofil erstellt werden. Dazu wird eine Anzahl von Stelleninhabern mit CAPTain überprüft. Anhand externer Kriterien (wie z. B. Bud‐geteinhaltungen,  Umsatz,  aber  auch  Arbeitszufriedenheit  und  Fehlzeiten  der Mitarbeiter) werden  er‐folgreiche  und wenig  erfolgreiche  Stelleninhaber  unterschieden.  Die  Ergebnisprofile  der  erfolgreichen und weniger erfolgreichen Personen werden miteinander verglichen. Signifikante Unterschiede der bei‐den Gruppen definieren die  erfolgskritischen Merkmale,  deren Ausprägungen als  richtungweisend  für das CAPTain‐Anforderungsprofil herangezogen werden.  Mit der empirischen Methode werden also unternehmens‐ und positionsspezifische Normen für erfolg‐reiche Merkmalsausprägungen entwickelt.  Beispiele für empirisch abgeleitete Anforderungsprofile werden im Kapitel 10.3. Kriteriumsvalidität vor‐gestellt. 

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2.2. Die analytische Methode  Bei der analytischen Methode werden zunächst vorhandene  Informationen ausgewertet. Eine Stellen‐beschreibung  der  Position  liefert  beispielsweise  viele  Informationen  über  die  Position, meistens  aber nicht genügend Details über die Anforderungen. Detailliertere Informationen ergeben sich aus einer Tä‐tigkeitsliste, aus der  z. B. hervorgeht, wie viel Zeit der Stelleninhaber  im Schnitt  für welche konkreten Aufgaben einsetzt bzw. einsetzen sollte.  Zudem werden Experten befragt. Mit Experten sind Personen gemeint, die aus eigener Anschauung die Aufgaben und Tätigkeiten der Zielpositionen gut kennen. Dies sind in der Regel der Vorgesetzte der Ziel‐position, Stelleninhaber, aber auch Mitarbeiter und Kollegen. Für die Befragung wird meist der „Frage‐bogen  zur  Erstellung  eines  CAPTain‐Anforderungsprofils“  verwendet,  der  webbasiert  zur  Verfügung steht. Bei der Befragung der Experten geht es im Wesentlichen um zwei Punkte: 

Zuerst muss bestimmt werden, welche Verhaltensfaktoren wirklich erfolgsbestimmend sind. In der Regel sind dies nicht mehr als 15. 

Wertebereiche für die erfolgskritischen Dimensionen müssen festgelegt werden. Meist genügt es, sich zu überlegen, ob der Wert hoch, tief oder eher  in der Mitte  liegen soll. Bei gewissen Faktoren sind Extremwerte (0 oder 10) zu vermeiden, da diese oft Indikatoren für ein rigides Verhalten sind. 

 Ein  Beispiel  für  ein  analytisch  abgeleitetes  Anforderungsprofil  für  nachhaltiges  Führen  findet  sich  bei Sieversen (2011).   

2.3.  Anforderungsprofile in der CAPTain‐Software  Die  für  ein  Anforderungsprofil  gewünschten  oder  geforderten Wertebereiche  werden  in  der  Verwal‐tungsfunktion  von CAPTain  in  die  Software  eingegeben.  Ein  CAPTain‐Anforderungsprofil  kann mit  der Suchfunktion zur Auswahl passender Ergebnisprofile genutzt werden. In einem Ergebnisprofil hinterlegt, zeigt  es  auf  einen Blick Übereinstimmungen  und Abweichungen  zwischen  individuellem  Ergebnis  und Anforderung. Und schließlich greift auch die textliche Darstellung von speziellen Auswertungsmodulen Anforderungsprofile auf und macht deutlich, wo es Übereinstimmungen und Abweichungen gibt.    

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3.  Anwendungsfelder und Anwendungsvoraussetzungen  Das Ziel beim Einsatz von CAPTain  ist es, bei Personalentscheidungen zusätzliche  Informationen durch ein objektiveres Verfahren zu liefern. Damit kann CAPTain dabei unterstützen, im beiderseitigen Interes‐se  von  Unternehmen  und Mitarbeiter  oder  Bewerber  Personalentscheidungen  zu  treffen.  Ziel  ist  der Abgleich der  aktuellen Verhaltensmuster der Person mit  den Anforderungen der aktuellen oder einer zukünftigen  Position.  Aus  der  Entsprechung  und  den  Unterschieden  zum  Anforderungsprofil  können Entwicklungsbedarfe abgeleitet werden. Nach einer erneuten CAPTain‐Durchführung können Verände‐rungen und Entwicklungen der Person sichtbar und nachvollziehbar gemacht werden.   

3.1.  Anwendungsfelder  CAPTain wurde ursprünglich als Hilfsmittel  zum Gebrauch  in  Interviewsituationen,  z. B.  bei  Einstellun‐gen, Beratungen und Beurteilungen entwickelt. Seit Anfang der 90er Jahre wird CAPTain vielfach auch in der Personalentwicklung eingesetzt.   Typische Anwendungsfelder von CAPTain sind 

Potenzialanalysen 

Personalauswahl 

Eignungsbeurteilung 

Coaching 

Assessment‐/Development‐Center 

E‐Recruiting  

Erfolgskontrollen von Personalentwicklungsmaßnahmen 

Führungskräfteentwicklung 

Internationale Personalentwicklung 

Manager‐Audits 

Managementdiagnostik 

Kompetenzmodelle 

Outplacement 

Talentmanagement 

Trainingsbedarfsanalysen 

Vertriebsoptimierung 

Vertriebstrainings.  

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CAPTain  liegt  in  verschiedenen Ausführungen  vor,  die  die  Ergebnisse  je  nach  Anwendungsfeld  unter‐schiedlich aufbereiten.  Eine Besonderheit  von CAPTain  liegt darin, dass die Auswertungen  speziell  für den nicht hinsichtlich psychometrischer Verfahren vorgebildeten Nutzer entwickelt worden sind. CAP‐Tain compact, talents, smart und management sind so formuliert und aufbereitet, dass Führungskräfte und Mitarbeiter damit selbstständig arbeiten können. Die Nutzung von CAPTain advanced setzt jedoch eine eingehende Schulung sowie Beratungserfahrung voraus.   

CAPTain smart EntwicklungsNavigator ist ein Leitfaden, in dem in Bezug auf typische Themen‐stellungen  von  Training  und  Coaching  eine  individuelle  Standortanalyse  vorgenommen  und Entwicklungsbedarfe behandelt werden.  

CAPTain smart PerformanceNavigator ist ein Leitfaden, in dem in Bezug auf typische Themen‐stellungen  der Mitarbeiterführung  eine  individuelle  Standortanalyse  des Mitarbeiters  vorge‐nommen wird und Entwicklungsbedarfe behandelt werden.  

CAPTain talents unterstützt im Talentmanagement die Auswahl der Karriererichtung und ana‐lysiert die Entwicklungspotenziale. 

CAPTain  compact  liefert  eine  differenzierte  Beschreibung  und Auswertung  für  alle  Personal‐entscheidungen. 

CAPTain management beschreibt  in einem mehrseitigen Bericht die  spezifischen Verhaltens‐kompetenzen von Managern, gespiegelt an verschiedenen Anforderungsprofilen. 

CAPTain client solution ist eine an den jeweiligen Bedarf hochgradig angepasste kundenspezifi‐sche Version mit hinterlegten kundenspezifischen Normen und Auswertungsmodi. 

CAPTain advanced ist ein differenziertes Assessment‐Verfahren für Berater und Trainer. Seine Anwendung setzt eine Schulung voraus. 

 In den Auswertungsvarianten CAPTain advanced, management, compact plus sowie client solution kann zusätzlich zu den CAPTain‐Ergebnissen die direkte Selbsteinschätzung der Person abgebildet und so di‐rekt abgeglichen werden.   Aktuelle  Musterauswertungen  zu  den  Auswertungsvarianten  stehen  online  unter  www.captain‐system.de im Menüpunkt Anwendungen zur Verfügung.  

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Tabelle 1: Anwendungsfelder der verschiedenen Auswertungsmodule 

Auswertungsmodul   Anwendungsfelder   Nutzer  

CAPTain | smart  EntwicklungsNavigator 

Coaching und Training Coach, Trainer, Mitarbeiter Führungskraft  

CAPTain | smart  PerformanceNavigator 

Mitarbeiterführung  Führungskraft, Mitarbeiter 

CAPTain | talents  Identifikation und Förderung  von Talenten  

Führungskraft, Personalentwickler  

CAPTain | compact  Personalauswahl,  Mitarbeitergespräche, Entwicklungsgespräche  

Recruiter, Mitarbeiter, Führungskraft, Personalentwickler  

CAPTain | management  Führungskräfteentwicklung,  Nachfolgeplanung  

Führungskraft, Personalentwickler  

CAPTain | client solution  Personalführung, ‐auswahl  und ‐entwicklung  

Führungskraft, Recruiter, Mitarbeiter, Personalentwickler 

CAPTain | advanced   Beratung, Coaching   CAPTain‐Berater  

  

3.2.  Anwendungsvoraussetzungen  Um CAPTain sinnvoll und valide einsetzen zu können, ist ein Mindestmaß an Vertrauen aller Beteiligten zueinander  notwendig.  Die  Philosophie  von  CAPTain  ist,  dass  sowohl  Mitarbeiter  bzw.  Bewerber  als auch ein Unternehmen von  rationalen Personalentscheidungen profitieren. Das bedeutet, dass Perso‐nalauswahl  und  ‐entwicklung  sowie  persönliche  Karriereplanung  auf  der  Basis  einer möglichst  zutref‐fenden Beurteilung der tatsächlichen Fähigkeiten und Potenziale durchgeführt werden. Damit Mensch und Aufgabe zueinander passen – für mehr Leistung und Zufriedenheit.  CAPTain  sollte  nicht  dazu  eingesetzt werden,  um  bereits  bestehende  Entscheidungen  nachträglich  zu rechtfertigen. Zudem dürfen die Ergebnisse nur im Rahmen des der Person bekannten Ziels und Zwecks ausgewertet und gespeichert werden.  CAPTain liefert keine Aussagen darüber, welchen Beruf (z. B. Koch, Krankenschwester oder Lehrer) eine Person ergreifen sollte, ist also kein klassischer Berufsfindungstest.  CAPTain‐Fragebögen liegen für die Zielgruppen Führungskräfte, Fachkräfte, Vertriebsmitarbeiter, Unter‐nehmensleitung,  Schüler,  Studierende, Mitarbeiter  im  Gesundheitswesen  sowie  Trainer/Coaches  vor. Die Fragebögen unterscheiden sich nur in einigen Items voneinander, wenn es darum geht, den passen‐den Referenzrahmen  zu bilden. Beispielsweise wird  im Fragebogen  für  Führungskräfte nach Mitarbei‐tenden gefragt, bei Fachkräften nach Kollegen und bei Schülern nach Mitschülern. Um die Fragebögen sinnvoll zu beantworten, sollten sie jeweils in der Muttersprache bearbeitet werden.  

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4.  Durchführung und Auswertung  Vor der Durchführung von CAPTain ist die Person über Sinn, Zweck und Ablauf der Beurteilung zu unter‐richten sowie darüber, wer die Ergebnisse bekommt und wie sie verwendet werden. Es ist sicherzustel‐len, dass die Daten nur zum angegeben Zweck verwendet und anschließend gelöscht werden, soweit sie nicht in anonymisierter Form für die Weiterentwicklung von CAPTain genutzt werden. Die Durchführung setzt Freiwilligkeit voraus, wobei die Folgen eines Verzichts auf die Durchführung für die Person klar sein müssen. Obwohl die Person im Einleitungstext von CAPTain auf die Besonderheit der Paarvergleichsfra‐gen hingewiesen wird,  ist es  sinnvoll,  ihr diese Fragetechnik  in der Vorbereitung zu erläutern. Auf die häufige Nachfrage,  ob man  eine Auswahl  treffen muss, wird mit  „Ja“  geantwortet.  Technisch  ist  dies auch entsprechend umgesetzt, da die Person erst nach Auswahl einer Antwort zum nächsten Item wei‐tergeleitet wird.   CAPTain wird webbasiert durchgeführt. Die Personen erhalten individuelle Zugangsberechtigungen und bearbeiten nach einer kurzen schriftlichen Einweisung selbstständig ohne weitere Beaufsichtigung und Anleitung den CAPTain‐Fragebogen. Es gibt keine Zeitvorgabe, wobei die Personen  jedoch zur sponta‐nen und zügigen Fragenbeantwortung aufgefordert sind. Bei auftretenden Störungen, sei es durch Un‐terbrechung oder technische Probleme, ist eine spätere Fortsetzung von CAPTain ohne Verfälschung des Ergebnisses möglich. Der Wiedereinstieg erfolgt dann bei dem letzten bearbeiteten Item. Die Fragebo‐genbearbeitung dauert  in der Regel ca. 30 Minuten, die zusätzliche direkte Selbsteinschätzung zu den CAPTain‐Dimensionen noch einmal weitere 30 Minuten.   Die Auswertung erfolgt automatisch durch die Software und liegt unmittelbar nach der Fragebogenbe‐antwortung in Form von differenzierten, schriftlichen Ergebnisberichten bzw. auch in Form einer tabel‐larischen Übersicht vor. Durch selbsterklärende Berichte, Schulungen, ein ausführliches Interpretations‐handbuch  sowie  schriftliche  Interpretationshilfen  wird  ein  einheitliches  Verständnis  der  CAPTain‐Dimensionen und eine objektive Interpretation der Ergebnisse gewährleistet. Die Auswertungsberichte für die Ausführungen smart, talents, compact, management und client solution sind selbsterklärend. Für eventuell trotzdem aufkommende Fragen stehen CAPTain‐Berater zur Verfügung. Als Unterstützung im Unternehmen werden Center of Compentence  für eine Beratung bei Anwendung und Einführung von CAPTain  etabliert.  CAPTain  advanced  setzt  eine  Anwenderschulung  voraus.  Die  hohe  Qualität  der  CAPTain‐Ergebnisinterpretationen wird auch dadurch sichergestellt, dass nur Personen mit einer mehr‐jährigen Erfahrung in Personalauswahl oder ‐entwicklung eine Lizenz als CAPTain‐Berater erhalten.  Die Bewertung der Ergebnisse obliegt dem Anwender entsprechend der  jeweiligen Stellenanforderun‐gen. Ein webbasierter  Fragebogen  zur  Erstellung einer  Job‐Description  sowie ein Handbuch  zur Ablei‐tung  eines  CAPTain‐Anforderungsprofils  ermöglichen  die  Erstellung  eines  anforderungsgerechten  Be‐wertungsmaßstabs. Bei CAPTain advanced, compact, management oder client solution kann der Bewer‐tungsmaßstab  in  die  Software  eingegeben  und  den  individuellen  Ergebnisprofilen  hinterlegt  werden. Der Bewertungsmaßstab ist auf diese Weise unmittelbar transparent.   Die Ergebnisse sollen mit der Person in geeigneter Form besprochen werden. Wenn sie ihr zum Selbst‐studium überlassen werden,  ist  ihm ein  kompetenter Ansprechpartner  für  Fragen  zu nennen.  Für  ein Auswertungsgespräch  sollte  ausreichend  Zeit  eingeplant  werden  zuzüglich  entsprechender  Vorberei‐tung.  Auf der technischen Seite sollte für die optimale Nutzung der Seiteninhalte ausschließlich der  Internet Explorer ab Version 5.5 genutzt werden. Zudem muss im Internet Explorer die Cookie‐Speicherung zuge‐lassen sein, da diese für die Datenübertragung der Eingaben im Internet notwendig ist. Die Ergebnisbe‐richte liegen im PDF‐Format vor. Zum Öffnen wird dementsprechend ein PDF‐Reader benötigt. 

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4.1.  Unverfälschbarkeit von CAPTain‐Fragebögen 

 CAPTain geht nicht davon aus, dass die Person sich mit Absicht „falsch" darstellen will. Gibt es gewichti‐ge Gründe dies anzunehmen, so ist die Validität der Ergebnisse zu hinterfragen. In solch einem Falle ist grundsätzlich zu überlegen, ob unter dieser Bedingung eine konstruktive Personalbeurteilung überhaupt möglich ist.  Die Paarvergleiche sind so gestaltet, dass die beiden Antworten entweder gleich sozial erwünscht oder auch gleich sozial unerwünscht sind. Für Einzelpersonen mag die Entscheidung klar sein, in der Summe der Personen verteilt sich die Erwünschtheit der Items aber ca. 50:50.  Durch  das  Konstruktionsprinzip  des  Paarvergleiches  unterbindet  CAPTain Antworttendenzen  im  Sinne der sozialen Erwünschtheit weit besser als andere Beurteilungsverfahren (z. B. Interview). Die Ergebnis‐se enthalten somit mehr „wahre Varianz". Denn in der psychologischen Literatur herrscht Einigkeit dar‐über, dass Forced‐choice‐Fragebögen deutlich geringer durch die Personen zu manipulieren sind, als z. B. normale Fragebögen mit Skalen von „trifft zu“ bis „trifft nicht zu“. Auch wenn es darum geht, einen Job zu bekommen oder nicht, konnten Personen die Ergebnisse kaum in die gewünschte Richtung beein‐flussen  (vgl.  z. B. Christiansen, Burns & Montgomery, 2005). Ohne die Kenntnis des genauen Auswer‐tungsalgorithmus, führen Trainings oder Bearbeitungsstrategien nicht zu von den Personen gewünsch‐ten CAPTain‐Ergebnissen.   Die Methode des Paarvergleichs wurde zudem deshalb gewählt, weil sie in besonderer Weise mögliche Entscheidungssituationen des Alltags abzubilden vermag und damit als Frageformat realitätsnäher ist als andere Verfahren (vgl. Closs, 1996). Diese Auswahl aus zwei Alternativen reflektiert  in gewisser Weise die Entscheidungen, die eine Person auch im Leben trifft.   Denn der Berufsalltag besteht vielmehr aus – vielleicht intuitiv – getroffenen Entscheidungen zwischen unterschiedlichen  Handlungsalternativen  (lieber  schnell  oder  sorgfältig)  als  aus  Entscheidungen  über Abstufungen (lieber sorgfältig oder sehr sorgfältig). Die allgemein übliche Abfrage von Abstufungen er‐öffnet zudem in besonderem Maße die Möglichkeit, im Sinne der sozialen Erwünschtheit zu antworten.  Da  CAPTain  ein  objektives  Verfahren  ist,  sind  hohe  Übereinstimmungen  mit  subjektiven  Selbst‐  und Fremdeinschätzungen dementsprechend nicht zu erwarten.  Bei einer internen Analyse aus 2005 wurde diese Vermutung bestätigt. Es wurden 825 CAPTain Beurtei‐lungen  und  Selbsteinschätzungen  verglichen.  Es  ergab  sich  kein  systematischer  Zusammenhang  zwi‐schen dem CAPTain‐Wert einer Person und ihrer Selbsteinschätzung.  Bei  allen CAPTain‐Dimensionen wichen 75 % bis  90 % der direkten  Selbstbeurteilungen  vom CAPTain‐Wert ab. Bei ca. 40 % der CAPTain‐Dimensionen sind diese Abweichungen der Selbsteinschätzungen im Durchschnitt deutlich bis sehr deutlich ausgeprägt. Bei ca. 60 % im Durchschnitt immerhin größer als ei‐nen Punkt. Am besten können sich die Personen selbst bei D4 Veränderungskraft und am schlechtesten bei A6 Arbeitstempo beurteilen. In der Regel zielen die (sehr) deutlichen Abweichungen in Richtung so‐zialer Erwünschtheit. Besonders ausgeprägt taucht dieses Phänomen bei A2 Zielorientierung und A6 Ar‐beitstempo auf.   

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5.  Entwicklung und Konstruktion von CAPTain   

5.1.  Allgemeine Testtheorie  Eignungsdiagnostisch begründete Personalauswahl erfordert die Erfassung von Merkmalen der Person (Prädiktoren)  und  von  Kriterien  des  beruflichen  Erfolges  sowie  den  Vergleich  dieser  beiden  Größen. Hierfür sind Messmethoden und Methoden der Evaluation (Überprüfung) erforderlich. Nur die Anwen‐dung nachvollziehbarer Messmethoden und definierter Überprüfungsmethoden ermöglicht es, brauch‐bare Verfahren der Personalauswahl  von  solchen  zu unterscheiden,  für die  lediglich eine Behauptung oder die eigene Intuition spricht.  Die systematische Auswahl von Personen bzw. die Zuordnung von Personen und Aufgaben erfolgt auf‐grund von Merkmalsausprägungen. Diese festzustellen, erfordert Messverfahren.  Als  „Testtheorie”  wird  jenes  Teilgebiet  der  Messtheorie  bezeichnet,  das  die  Qualität  der  Erfassung menschlicher Merkmale bzw. Merkmalsunterschiede zum Gegenstand hat.  Wichtigster Kennwert in der Diagnostik ist der Korrelationskoeffizient. Er ist ein universelles statistisches Maß, das auf einzigartige Weise Auskunft über die Stärke des Zusammenhanges zwischen zwei Daten‐reihen gibt.  Der Messwertbereich des Korrelationskoeffizienten reicht von 0 bis 1 (bzw. ‐1). Ein Wert von 0 drückt aus, dass die beiden Merkmale völlig unabhängig voneinander variieren, beispielsweise Freundlichkeit und  handwerkliches  Geschick.  Das  bedeutet,  dass  aufgrund  des  freundlichen  Auftretens  im  Vorstel‐lungsgespräch nicht vorhergesagt werden kann, ob der Bewerber seine technischen Aufgaben als Auto‐mechaniker gut erfüllen wird (für sein Verhalten gegenüber Kunden und Kollegen dürfte demgegenüber eine Prognose eher möglich sein). Einen Wert von 1 werden wir im Bereich des menschlichen Verhaltens kaum  finden,  denn  das  bedeutet  völlige  Determiniertheit  des  einen Wertes  durch  den  anderen,  also vollständige Redundanz. So beträgt die Korrelation zwischen den Temperaturangaben in Celsiusgraden und in Fahrenheit r = 1,0.  Aussagen aufgrund einer Korrelation sind Wahrscheinlichkeitsaussagen: je höher der Koeffizient, desto höher die Wahrscheinlichkeit des Zutreffens auch für jede einzelne Person des Kollektivs.  Typische Korrelationskoeffizienten in der Berufseignungsdiagnostik liegen in der Höhe von r = 0,30. Zu‐sammenhänge finden sich beispielsweise zwischen den Werten, die Bewerber in einer gut konstruierten Arbeitsprobe erzielen und ihren späteren Leistungsbeurteilungen durch ihre Vorgesetzten.  Tatsächlich  ist  ein Wert um  r = 0,50  für die Prognose beruflichen Erfolges  schon  sehr gut  zu nennen. Werte in dieser Höhe sind nur mit sehr verlässlichen Auswahlinstrumenten zu erzielen; z. B. beträgt die Korrelation zwischen Abiturnoten und Examensnoten durchschnittlich r = 0,46. CAPTain erreicht Korre‐lation bis zu r = 0,84 bei paralleler Erhebung.   

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5.2.  Grundlagen der Persönlichkeitstheorien  Für den  langfristigen beruflichen Erfolg  sind  fachliche Qualifikationen gewiss eine wichtige Vorausset‐zung.  Gerade  für  Führungspositionen  sowie  für  anspruchsvolle  Tätigkeiten  mit  Gestaltungsspielraum sind  jedoch  soziale  und  Selbstmanagement‐Kompetenzen  sowie  eine mit  der  angestrebten  Laufbahn kompatible Motivstruktur von gleichermaßen hoher Bedeutung.  Diagramm 2: Leistungsbausteine für den Berufserfolg                             Persönliche und soziale Kompetenzen sind stets eine unabdingbare Qualifikation im Rahmen berufsbe‐zogener Platzierungsentscheidungen. Besonders augenfällig wird dies bei Betrachtung der in Stellenan‐zeigen formulierten Anforderungen. So ist kaum eine Insertion zu finden, in der nicht kontaktstarke, fle‐xible, leistungsmotivierte und teamorientierte Kandidaten gesucht werden.  Die Ziele bei der Betrachtung der Persönlichkeit eines potenziellen neuen Mitarbeiters gliedern sich  in mehrere Facetten: Es gilt eine Unter‐ oder Überforderung durch die Tätigkeit zu vermeiden. Zugleich ist zu  überprüfen,  ob  eine  angemessene  Integration  in  das  bestehende Arbeitsteam  zu  erwarten  ist  und inwieweit der neue Mitarbeiter zu Unternehmenskultur und ‐werten passt. 

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Auseinandersetzung mit dem Konstrukt Persönlichkeit  Es gibt zwar eine ganze Reihe von Definitionen für Persönlichkeit, aber allen gemeinsam sind die Kon‐zepte der Einzigartigkeit und des charakteristischen (konsistenten) Verhaltens.  Persönlichkeit bezieht sich auf die einzigartigen psychologischen Merkmale eines Individuums, die eine Vielzahl von charakteristischen, konsistenten Verhaltensmustern (offenen und verdeckten)  in verschie‐denen Situationen und zu verschiedenen Zeitpunkten beeinflussen.  Obwohl nicht geklärt  ist, wie konsistent das Verhalten von Menschen zu verschiedenen Zeiten und  in verschiedenen Situationen wirklich ist, nehmen die meisten Persönlichkeitstheoretiker an, dass ein be‐trächtliches Maß an Konsistenz existiert. In der nachfolgenden Tabelle sind die wichtigsten Begriffe zu‐sammengestellt, die von Psychologen die im Laufe der Zeit und, je nach psychologischer Schule, für die Persönlichkeitsbeschreibung benutzt werden.  Tabelle 2: Begriffe für die wissenschaftliche Beschreibung der Persönlichkeit (nach Corsini, 1977) 

Begriff  Definition  Beispiel 

Temperament 

Biologisch  gegebene  typische  Reakti‐onsweise.  Es  zeigt  sich  schon  bei  oder kurz nach der Geburt und äußert sich vor allem in der Emotionalität und im Aktivi‐tätsniveau. 

Manche Neugeborene sind erregbar und aktiv, andere zeigen ein ruhiges und pas‐sives Temperament. 

Eigenschaft (trait) 

Eine konstante, überdauernde und spezi‐fische  Art  des  Verhaltens.  Sie  kann  ent‐lang  eines  Kontinuums  gemessen  wer‐den  und  wird  sowohl  zur  Beschreibung von  einzelnen  Personen  als  auch  zur Vorhersage ihres zukünftigen Verhaltens benutzt. 

Eine Person, die für gemeinnützige Or‐ganisationen spendet, Freunden, die in Not geraten sind, Geld gibt und einem wichtigen Anliegen Zeit opfert, kann als eine Person beschrieben werden, deren Eigenschaft „Großzügigkeit” einen hohen Wert erreicht. 

Typ 

Eine  abgegrenzte  Kategorie,  der  Men‐schen  zugeordnet  werden  können,  die ein  bestimmtes Muster  von  Eigenschaf‐ten aufweisen. 

Menschen vom „Typ A” neigen zu Herz‐krankheiten, weil sie auf eine typische Weise mit den Herausforderungen des Lebens umgehen. 

Disposition 

Die Neigung oder Bereitschaft „in” einer Person,  auf  eine  gegebene  Situation  in einer charakteristischen Weise zu reagie‐ren.  In  Diskussionen  über  dispositionale vs.  situative  Verhaltenserklärungen  ist Disposition gleichbedeutend mit trait. 

Einer Person, die oft lächelt, sich freund‐lich und wohlwollend äußert oder zu‐hört, spricht man eine „Disposition zur Freundlichkeit” zu. 

Charakter 

Dieser  Begriff  ist  fast  gleichbedeutend mit  Persönlichkeit,  wenn  er  benutzt wird, um auf das gesamte Muster regel‐mäßig  wiederkehrender  Verhaltenswei‐sen  einer  Person  zu  verweisen. Wird  er hingegen zur Bewertung der Qualität der Persönlichkeit  benutzt,  so  impliziert  er ein Urteil über die Moral, die Werte und andere Attribute der Person. 

Empfehlungsschreiben verweisen z. B. auf den vertrauenswürdigen oder emo‐tional stabilen Charakter einer Person. 

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Begriff  Definition  Beispiel 

Charaktertypen 

Werden  in  einigen  Theorien  verwendet, um  identifizierbare  Verhaltensmuster von  Erwachsenen  zu  beschreiben,  die sich  früh  im  Leben  gebildet  haben  und um bestimmte Themen organisiert sind. 

Der orale und der anale Charaktertyp nach der Theorie Freuds. 

Zustand (state) 

Ein subjektives, bewusst erlebtes Muster von  bestimmten  Gefühlen.  Es  wird  von einer  Erregung  des  autonomen  Nerven‐systems  oder  von  kognitiven  Prozessen begleitet.  Im  Vergleich  zu  einer  Eigen‐schaft  (trait)  ist ein Zustand  (state) eher ein vorübergehendes Phänomen. 

Sich für eine Prüfung nicht vorbereitet zu haben, führt zu einem Zustand der Be‐sorgnis; bei allen Prüfungen Nerven zu verlieren, ist ein Anzeichen der Eigen‐schaft Prüfungsangst. 

Stimmung 

Ein  ausgedehnter  Zustand,  der  sowohl die  Lebensauffassung  einer  Person  als auch  ihr Auftreten  für  eine  gewisse  Zeit bestimmen kann. 

Erfolg führt zu Euphorie, Misserfolg hin‐gegen versetzt uns in depressive oder gereizte Stimmung. 

Gewohnheit  (habit) 

Eine erlernte Verhaltensweise, die relativ festgelegt  ist und  in bestimmten Situati‐onen mit hoher Verlässlichkeit auftritt. 

Ein Boxer kann etwa die Gewohnheit ha‐ben, vor jeder Runde des Kampfes ein Kreuz zu schlagen. 

Einstellung 

Eine  erlernte  Neigung,  Klassen  von  Ge‐genständen  oder  Menschen  in  Abhän‐gigkeit von den eigenen Überzeugungen und Gefühlen günstig oder ungünstig  zu bewerten. 

Autoritäre Menschen haben oft vorur‐teilsbehaftete Einstellungen gegenüber Minderheiten. 

Werte 

Etwas, was  der  Einzelne  als wichtig  und lohnend  einzuschätzen  lernt.  Ein  Wert kann ein Lebensprinzip  sein oder etwas, was man erreichen oder erhalten möch‐te. 

Für autoritäre Persönlichkeiten sind Ordnung und Macht wichtige Werte. 

 Verschiedene  Theorien machen  unterschiedliche  Vorhersagen  darüber,  wie  sich Menschen  unter  be‐stimmten Bedingungen verhalten werden. Dabei gibt es zwei grundlegende Perspektiven, aus welchen versucht wurde, Persönlichkeit wissenschaftlich zu erfassen: Beim  idiografischen Ansatz geht man von den  einzigartigen  Charakteristika  einer  zu  beschreibenden  Person  aus,  beim  nomothetischen  Ansatz nimmt man  an,  es  gebe  Eigenschaften,  über  die  alle Menschen  verfügen,  aber  in  unterschiedlichem Ausmaß. Je nach psychologischer Schule und historischer Phase der Betrachtung wurden unterschiedli‐che Begriffe genutzt und in der Forschung betrachtet.  Im Hinblick auf die Berufseignungsdiagnostik  ist die Auseinandersetzung mit den Eigenschaftstheorien von besonderer Bedeutung.   

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Eigenschaftstheorie  Die Mehrzahl der empirisch tätigen Persönlichkeitsforscher könnten einer Arbeitsgrundlage zustimmen, in der Eigenschaften als relativ breite und zeitlich stabile Dispositionen zu bestimmten Verhaltensweisen verstanden werden, die konsistent in verschiedenen Situationen auftreten.  Eine Eigenschaft wird gewöhnlich nicht aus einer singulären Verhaltensweise abgeleitet. Nur wenn be‐stimmte  Handlungen  systematisch  gemeinsam  auftreten,  erscheint  eine  Beschreibung  dieser  Verhal‐tenstendenzen  durch  einen  Eigenschaftsbegriff  sinnvoll.  So  kann  etwa  das  sofortige  Aufräumen  des Schreibtisches nach erledigter Arbeit, die Pflege effektiver Ablagesysteme sowie das pünktliche Einhal‐ten aller Termine auf eine hoch ausgeprägte Gewissenhaftigkeit hindeuten.  Es  empfiehlt  sich,  das  Eigenschaftskonzept  eher  als  probabilistisches  (Wahrscheinlichkeiten  beschrei‐bendes) denn als kausales Modell zu verstehen. Eine höhere Ausprägung der Eigenschaft Freundlichkeit mag demgemäß mit einer höheren Wahrscheinlichkeit einhergehen, Bekannte freundlich zu grüßen, als dies bei einer geringen Ausprägung der Eigenschaft gegeben wäre. Das  freundliche Grüßen an sich  ist jedoch weder eine notwendige noch eine hinreichende Bedingung für das Vorliegen einer hohen Aus‐prägung von Freundlichkeit.  Diese Art der Theorie steht für einen dispositionellen Ansatz der Persönlichkeit. Sie stützt sich stark auf die Selbsteinschätzungen der Versuchsperson  in Persönlichkeitsinventaren, wobei die Einflüsse situati‐ver Variablen ignoriert werden.  Entsprechend wird  der  klassische  eigenschaftstheoretische Ansatz  heftig  angegriffen.  Im Vordergrund der Kritik steht der Widerspruch, dass Eigenschaftstheorien die situationsübergreifende Konsistenz des Verhaltens voraussetzen, durch die Forschung aber kaum Belege hierfür gefunden werden konnten.   

Situationsübergreifende Konsistenz von Verhalten  Es spricht nicht nur gegen zahlreiche wissenschaftliche Befunde, sondern auch gegen jegliche Alltagser‐fahrungen, mit  absoluter  Konsistenz  –  das  heißt  völliger  Gleichförmigkeit  –  im  Verhalten  eines Men‐schen zu rechnen. Dies würde bedeuten, in jeder beliebigen Situation das Auftreten einer mit einer be‐stimmten Eigenschaft (z. B. Freundlichkeit) verknüpften Verhaltensweise (z. B. Lächeln) völlig sicher er‐warten  zu  können.  Eine  relative  Konsistenz  im Verhalten  ist  jedoch  gegeben, wenn  die Unterschiede zwischen  Individuen über  verschiedene  Situationen hinweg  konstant bleiben. Dies würde  konkret be‐deuten, dass sich eine Person A in allen Situationen freundlicher verhält als Person B. Gleichwohl kön‐nen durchaus  Situationen auftreten,  in welchen auch Person B –  augenscheinlich die unfreundlichere der beiden – sehr freundlich reagiert.  Im  Rahmen  der  jahrelangen  Kontroverse  zur  situationsübergreifenden  Konsistenz  haben  die  Eigen‐schaftstheoretiker akzeptieren müssen, dass einzelne Verhaltensakte nur mit erheblicher Unsicherheit vorhersagbar sind.  Bezüglich des Zusammenwirkens von Person und Situation haben sich Eigenschaftstheoretiker und Situ‐ationisten mehr und mehr angenähert. Die Ersteren haben akzeptiert, dass die Situation eine bedeut‐samere Verhaltensdeterminante  ist, als dies  in der Blütezeit der eigenschaftstheoretischen Persönlich‐keitsforschung  suggeriert worden war. Die  Situationisten haben  in einer Reihe von Bereichen Persön‐lichkeitseigenschaften als angemessene Kategoriensysteme für Verhaltenstendenzen aufgenommen.   

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Relevanz situationaler Einflüsse  Die  große  Bedeutsamkeit  situationaler  Faktoren  für  das  Verhalten  ist  hinlänglich  belegt.  Es  sprechen aber ebenso viele Argumente für die Bedeutung dispositioneller Unterschiede. Zum Beispiel ist die Aus‐wahl  von  Situationen,  denen  sich Menschen  aussetzen,  nicht  zufällig,  sondern  wesentlich  durch  ihre persönliche Disposition mitdeterminiert.  Die Relevanz von Persönlichkeitseigenschaften für das Verhalten am Arbeitsplatz hat sich entsprechend einer Anzahl von Argumenten methodischer und empirischer Natur als recht bedeutend herausgestellt.  Für die Berufseignungsdiagnostik hat  sich vor allem ein Konzept  in der Debatte als nützlich herausge‐stellt,  nämlich das  Konstrukt  des  „situational  constraint”, mit  dem  starke  (hoch  strukturierte  und das Verhalten einschränkende) und schwache (wenig eindeutige und somit offene) Situationen voneinander abgegrenzt werden. Die sogenannten schwachen Situationen bieten für den Akteur einen Gestaltungs‐spielraum, in dem Persönlichkeitseigenschaften ihre differenzierte Wirkung entfalten können. Je struk‐turierter und determinierter eine Arbeitssituation beschaffen ist, umso weniger können individuelle Dif‐ferenzen eine Rolle spielen. So ist zum Beispiel die Arbeitsverrichtung an einem Fließband mit einer vom dort Tätigen unbeeinflussbaren Taktfrequenz eine überaus  starke Situation. Die Arbeitssituation einer Führungskraft dürfte wesentlich mehr Spielraum für eigene Gestaltung geben.  Als Fazit der Betrachtungen zur Relevanz situationaler Einflüsse können abschließend folgende Überle‐gungen zusammengefasst werden: 

Der Einfluss der Situation auf das Verhalten ist unbestritten. Allerdings lässt sich daraus nicht die Einflusslosigkeit von Persönlichkeitsfaktoren auf das Verhalten ableiten, denn diese moderieren die Wahrnehmung der Situation und die differenzielle Selektion von Situationen. 

Das Konstrukt des „situational constraint” bietet einen angemessenen Rahmen, um zu beschrei‐ben, unter welchen Bedingungen eine gute Prognosekraft von Potenzialanalyseverfahren zu er‐warten ist. 

Schließlich ist die Flexibilität, spezifisches Verhalten an unterschiedliche Situationen anzupassen, gerade für Führungskräfte von großer Bedeutung, d. h. diese Flexibilität gehört zu den Qualifika‐tionen, um den Anforderungen an eine Führungskraft gerecht zu werden. Zu starke Konsistenz auf der Verhaltensebene dürfte, gemessen an den Anforderungen, eher dysfunktional sein und den möglichen Reaktionsspielraum einengen. Bei der Auswahl von Handlungsalternativen spielt die Situation demnach eine gewisse Rolle. 

  

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Stabilität und Veränderbarkeit von Persönlichkeitsmerkmalen  Es  erscheint  sinnvoll,  diejenigen  Aspekte  der  menschlichen  Persönlichkeit  zu  identifizieren,  die  einer Veränderbarkeit  gut  zugänglich  sind,  um  gezielte  Interventionsmaßnahmen  vorbereiten  zu  können, (z. B. durch Verhaltenstraining) und die eher stabilen Anteile herauszuarbeiten, die dann für langfristige Verhaltensprognosen nutzbar gemacht werden können.  Da  Persönlichkeitseigenschaften  stets  aus  Verhaltensindikatoren  erschlossen werden,  beschreiben  sie im Wesentlichen, wie sich ein Mensch unter bestimmten Lebensumständen gewöhnlich verhält. Verän‐derungen liegen dann vor, wenn in der gleichen Klasse von Lebensumständen ein anderes Verhalten ge‐zeigt wird als früher.  Schon a priori  lassen sich eine Reihe von Argumenten dafür finden, sowohl von eher stabilen als auch von  veränderbaren  Persönlichkeitseigenschaften  auszugehen.  Stabilität  ist  notwendig,  um  sich  über‐haupt in der Umgebung zu orientieren, um Handlungsalternativen vor dem Hintergrund der Antizipation der Reaktionen anderer Menschen bewerten zu können. Aber auch für das Verständnis der eigenen Per‐son und der individuellen Lebensplanung ist Stabilität bzw. Kontinuität von Bedeutung.  So wird z. B. die Entscheidung für das Ergreifen eines bestimmten Berufes in der Erwartung gefällt, dass man sich auch in Zukunft durch gleiche Interessen und eine ähnliche Motiv‐ und Persönlichkeitsstruktur auszeichnen wird. Ohne diese Perspektive wäre eine rationale Berufswahl kaum möglich. Auf der ande‐ren  Seite muss  unsere  Persönlichkeit  flexibel  genug  sein,  sich  an  veränderte  Lebensbedingungen  und möglicherweise  auch  an  verschiedene  kulturelle  Kontexte  anzupassen  oder  sich  weiterzuentwickeln. Haftstrafen werden (im Idealfall) vor dem Hintergrund verhängt, dass durch den Strafvollzug eine Ver‐änderung hinsichtlich der kriminellen Motivation erfolgt. In Psychotherapien werden Fehlentwicklungen der Persönlichkeit korrigiert. Schließlich werden jedes Jahr in der betrieblichen Personalentwicklung Mil‐liarden ausgegeben, um in Trainings und Coachings bestimmte gewünschte, persönlichkeitsnahe Verhal‐tensstile auszubilden und zu optimieren.  

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Diagramm 3: Persönlichkeit – Stabilität und Relevanz für Leistung (CNT GmbH, 2014) 

 Die Abbildung zeigt die Position verschiedener Persönlichkeitsbereiche im Spannungsfeld zwischen ihrer Veränderbarkeit, z. B. durch Personalentwicklungsmaßnahmen, und  ihrem Einfluss auf die Leistung ei‐ner  Person.  CAPTain misst  Verhaltensdispositionen  im  Bereich  der  Persönlichkeitspotenziale.  Sie  sind veränderbar und haben einen relativ direkten Einfluss auf die Leistung. 

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Zur Bedingtheit von Berufserfolg durch persönliche und situationale Variablen  Für  die  Verwendung  von  Persönlichkeitseigenschaften  in  der  Berufseignungsdiagnostik  ist  nur  im  Zu‐sammenhang mit einer Situationsdiagnose eine optimale und erfolgversprechende Verbindung von be‐stimmten Situationen mit bestimmten Eigenschaften möglich, damit der berufliche Erfolg hinreichend sicher prognostizierbar wird. Es existiert kein homogenes, übergreifend gültiges Profil der Passung von Situation und Person, sondern ausschließlich die Berücksichtigung der wechselseitigen Bedingtheit lässt erfolgreiche Diagnosen zu:  Je nach 

Bereich (z. B. Wirtschaft, Militär, Politik, Kirche etc.) 

Hierarchischer Position (z. B. Meister oder Geschäftsführer) 

Ressort/Funktion (z. B. Produktion oder Vertrieb) 

Branche (z. B. Handel oder Industrie) 

Unternehmensgröße (z. B. Mittelstand oder Konzern) 

Entwicklungsphase (z. B. Pionierunternehmen oder reife Bürokratie) 

Technologie (z. B. Pharmaindustrie oder Dachziegelhersteller) 

etc. 

werden unterschiedliche Gewichte der generellen Eignungsprädikatoren und zusätzlich spezifische An‐forderungen der besonderen Situation eine Rolle spielen. 

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5.3.  Theoretischer Hintergrund von CAPTain  CAPTain wurde im Laufe der 80er Jahre in Skandinavien entwickelt. Ausgehend von den praktischen An‐forderungen in der Personalberatung und Personalauswahl wurde die Potenzialanalyse von erfahrenen Personalberatern und Psychologen konstruiert und im ständigen Kontakt zur Praxis weiter optimiert.  Ziel war es, möglichst theorienunabhängig vorzugehen, um die Bedeutung der Ergebnisse nicht auf ein spezielles theoretisches Konzept verengen zu müssen. Nichtsdestotrotz orientiert sich die Konstruktion von CAPTain  an der  von Murray  (1938) entwickelten Persönlichkeitstheorie, die  im Wesentlichen von zwei Begriffen geprägt ist: „need“ and „press“.  Murray  führte  für  innere Spannungslagen, das  sind Bedürfnisse, Strebungen,  subjektive Wünsche und Haltungen, den Begriff  „need“ ein. Dem stehen  in der äußeren Welt mannigfache Umweltsituationen und Objekte gegenüber, die bestimmte, in der Struktur der Situation begründete Anforderungen an das Subjekt stellen und ein dementsprechendes Verhalten von ihm fordern. Den Effekt der Umweltanforde‐rungen auf das Subjekt nannte Murray „press“. Murray wollte mit seiner Theorie die relative individuelle Konstanz von Verhalten erklären, die man bei Personen über Situationen und die Zeit hinweg beobach‐ten kann. Person wurde als ein aktiver Organismus aufgefasst, der nicht nur auf den Druck von Situatio‐nen  reagiert,  sondern  Situationen  auch  aktiv  aufsucht,  gestaltet,  in  jedem  Fall  aber  die  Auswirkungs‐möglichkeiten  der  jeweiligen  Situation  auf  die  eigenen  Bedürfnisbelange  auffasst  oder  entsprechend agiert. Die Zielgerichtetheit des Verhaltens suchte Murray aus der  sich  fortspinnenden Kette von Per‐son‐Umwelt‐Bezügen  zu  erklären:  aus  der  ständigen  Interaktion  von  Person‐  und  Situationsfaktoren. Damit war eine bloße Eigenschaftstheorie der Motivation, die alles Handeln einseitig auf dispositionelle Personenfaktoren zurückführt, überwunden.   Diagramm 4: Badewannen‐Modell nach Nagler 

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Murray hatte mit seinen Überlegungen und Untersuchungen bereits die moderne Position des Interakti‐onismus vorgezeichnet. Seine Theorie konzentriert sich auf die Schnittstelle zwischen der Persönlichkeit und den Anforderungen der Umgebung, auf das Zusammenspiel von Mensch und Umwelt. Jedem ist ei‐ne Persönlichkeitsbasis angeboren.  Im Laufe des Lebens ergeben sich aus der  Interaktion mit der Um‐welt  verschiedenste Persönlichkeitspotenziale.  Im direkten Kontakt mit der Umwelt äußern  sich diese als Persönlichkeitsausdruck.  Diagramm 5: Ebenen der Persönlichkeit (CNT GmbH, 2014) 

 CAPTain setzt ebenfalls genau an dieser Schnittstelle an und misst, welche arbeitsrelevanten Persönlich‐keitspotenziale sich aufgrund der äußeren Anforderungen und der inneren Bedürfnisse und Strebungen herausgebildet haben. Man konzentrierte sich demnach auf die zunächst wertfreie Erfassung der dem tatsächlichen Verhalten  sehr  nahen  Potenziale.  Diese  sind  in  der  Berufseignungsdiagnostik  besonders relevant, da sie hohen Einfluss auf die Leistung der Personen haben. Zudem sind Persönlichkeitspotenzi‐ale durch entsprechende Entwicklungsmaßnahmen durchaus veränderbar, aber situationsübergreifend stabil.  Wissenschaftlich  wurde  dies  von  Dr.  Hunter  Mabon,  Associated  Professor,  Departement  of  Business Administration, University of Stockholm, betreut.   Die Einführung  in den deutschen Sprachraum wurde von Professor Dr. Hugo Schmale, gemeinsam mit Prof. Dr. Heinz Schmidtke, Autor des Berufseignungstests (BET), seinerzeit Leiter des Bereiches Arbeits‐, Betriebs‐ und Umweltpsychologie der Universität Hamburg, supervidiert. 

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5.4.  Konstruktion von CAPTain  Bei  der  Entwicklung  von  CAPTain  wurde  auf  Grundlage  der  allgemein  akzeptierten,  von  Thurstone (1929) und Edwards (1957) entwickelten, Grundlagen zur Messung von Dispositionen eine Potenzialana‐lyse für die Personaldiagnostik konstruiert.  Es wurde zunächst festgelegt, welche Merkmale (Kriterien) erfasst werden sollen. Entwickler und Exper‐ten aus der Praxis (Personalleiter, ‐entwickler und ‐berater) hatten dabei folgende Maßgaben: 

a) in der Praxis übliche Beurteilungskriterien zu erfassen, 

b) eine hinreichend große Differenziertheit in den Auswertungen zu ermöglichen und 

c) gleichwohl die Anzahl der Merkmale überschaubar zu halten.  Die hohe Zahl von 38 Dimensionen wurde gewählt, da CAPTain die gesamte Breite praxisrelevanter Ver‐haltensmuster erfassen soll. CAPTain verzichtet ganz bewusst auf eine faktorenanalytische Reduktion zu einer hypothetischen Grundstruktur mit wenigen Faktoren. Er versucht vielmehr, mit den auf die kon‐krete Arbeitssituation bezogenen Items alle für die Arbeitsleistung relevanten Dimensionen in ihrer Dif‐ferenziertheit  zu  erfassen,  um  somit  eine  differenzielle,  auf  spezielle  Situationen  und  Anforderungen maßgeschneiderte  Diagnostik zu ermöglichen. Gleichwohl ergab eine Hauptkomponentenfaktorenana‐lyse im Jahre 1994, dass CAPTain zwölf Faktoren zugrunde liegen.  Bei  der  Entwicklung wurden  Items  konstruiert,  die  nach  dem  Expertenurteil  von  Diplom‐Psychologen entweder  inhaltliche Aspekte des Kriteriums direkt abbilden oder aber ein klares Indiz für das zu mes‐sende Merkmal sind. Bei der endgültigen Auswahl der Items wurde darauf geachtet, dass sie die gesam‐te Bandbreite des Merkmals abdecken, alle Items zustimmungsfähig sind, kein Item von allen Personen gleichermaßen gewählt wird und die durchschnittliche Häufigkeitsverteilung der Antworten  linear und gleichabständig ist.  Diagramm 6: Typische Häufigkeitsverteilung der Zustimmung zu den Items 

   

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Diagramm 7: Typische Häufigkeitsverteilung der Zustimmung zu den Items 

  Die CAPTain‐Werte sind auf allen Merkmalsdimensionen normalverteilt. Die Mittelwerte liegen zu 85 % in dem Range von 4,0 bis 6,3  (auf einer  Skala  von 0 bis 10). Der durchschnittliche Mittelwert beträgt 5,25.   Diagramm 8: Beispiel einer typischen Häufigkeitsverteilung 

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Diagramm 9: Beispiel einer typischen Wahrscheinlichkeitskurve  

                               Da CAPTain  kommerziell  vertrieben wird,  ist  es  nicht möglich,  den Berechnungsmodus  zu  veröffentli‐chen. Die  Ergebnisse werden aus 366 Statements errechnet. Dabei werden viele  Items mehrfach ver‐wendet  und  zu  mehreren  Dimensionen  in  Beziehung  gesetzt,  sodass  alle  Skalen  eine  hinreichende Messbasis haben. 

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6.  Akzeptanz, Nützlichkeit und Fairness   

6.1.  Akzeptanz  In  einer  Umfrage wurde  bei  34  Personen  die  Akzeptanz  von  CAPTain  untersucht  (CNT  GmbH,  2006). Trotz des ungewohnten Fragenformats fanden 88 % der Personen die Bearbeitung der Fragen unkompli‐ziert.  In einer weiteren CNT‐Befragung (1992) wurde die Einstellung der Beteiligten und Betroffenen (N = 28) gegenüber CAPTain untersucht. Die Ergebnisse besagen folgendes: 

94 % der Befragten fanden die Durchführung einfach bzw. sehr einfach. 

97 % konnten die Fragen (Auswahl einer Alternative im Paarvergleichsverfahren) ohne Schwie‐rigkeiten beantworten. 

77 % meinten, dass die CAPTain‐Ergebnisse zutreffend bzw. sehr zutreffend seien. 

93 % fanden das CAPTain‐Verfahren (sehr) interessant und aufschlussreich.  Bei einer Befragung von 66 Studierenden (Zueva, 2011) wurden alle untersuchten Aspekte der Akzep‐tanz der CAPTain‐Ergebnisse von den Befragten positiv eingestuft: 

Verständlichkeit der Ergebnisse 

Zustimmungsfähigkeit bei den eigenen Ergebnissen 

Weiterempfehlung des Verfahrens.   

6.2.  Nützlichkeit  Ein Verfahren  ist dann nützlich, wenn er ein Merkmal misst,  für dessen Untersuchung ein praktisches Bedürfnis besteht und wenn er in seiner Funktion durch keinen anderen vertreten werden kann. Er hat eine geringe Nützlichkeit, wenn er ein Merkmal prüft, das ebenso gut durch eine Reihe anderer Verfah‐ren erfasst werden könnte.  CAPTain  ist  nicht  nur  – wie manch  anderes Verfahren  –  eine  zusammenfassende Kategorisierung der Selbsteinschätzung einer Person. Vielmehr liefert er durch seine arbeitspsychologisch fundierte Analyse der von der Person gemachten Angaben einen echten Erkenntnisgewinn über das tatsächliche Arbeits‐ und Sozialverhalten. Dabei wird zwischen subjektiver Wahrnehmung und objektiven Verhaltensmerkma‐len unterschieden.  CAPTain wurde in einem industriellen Unternehmen im Rahmen eines Online‐Selbstcoachings für obere Führungskräfte eingesetzt. „Die Einschätzungen waren generell sehr positiv. Folgende Themen wurden als besonders nutzbringend hervorgehoben: 

Selbsteinschätzung der eigenen Stärken und Handlungsfelder, 

Ansatzpunkte zur Verbesserung der eigenen Führungskompetenz, 

Bestätigung bisheriger Erkenntnisse, z. B. aus anderen Führungsbausteinen, 

Reflexion des eigenen Führungsverhaltens.“1  

1 Steiner, H. (Hrsg.) (2009): Online‐Assessment: Grundlagen und Praxis von Online‐Tests in Personalmarketing, Personalauswahl und Personalentwicklung. Springer Medizin Verlag, Heidelberg, S. 178. 

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Bei Dietrich (2010) werden als Vorteile von CAPTain u. a. aufgeführt: 

hohe Akzeptanz bei Mitarbeitern, Bewerbern und Kunden, 

objektive (aufgrund der neutralen Beurteilung) und differenzierte Ergebnisse, 

mehr Sicherheit bei der Entscheidungsfindung, 

deutliche Entlastung bei der Personalbeschaffung, 

wesentlich effektivere Feedbackgespräche im Unternehmen, 

bessere Einschätzung der Mitarbeiter, verstecktes Potenzial wird erkannt, 

Kosten in der Personalauswahl und durch Fehlbesetzungen können eingespart werden.  Nach Zueva (2011) konnte zudem CAPTain bei 80 % der Befragten (N = 66) die Stärken und Schwächen im Bereich Soft Skills deutlich machen.  Zudem waren bei einer anderen Befragung (N = 34) die CAPTain‐Ergebnisse für 94 % der Befragten ver‐ständlich und interessant (CNT GmbH, 2006). 

  6.3.  Fairness  CAPTain unterscheidet weder bei den Fragen noch  im Auswertungsalgorithmus noch  in den Ergebnis‐bewertungen nach Rasse, ethnischer Herkunft, Geschlecht, Religion oder Weltanschauung, einer Behin‐derung, Alter oder sexueller Identität. Die Unterscheidung in den Fragen geschieht allein nach Berufser‐fahrung (z. B. Version Führung, Fachkraft, Vertrieb/Beratung oder [Hoch‐]Schüler). Der Auswertungsal‐gorithmus ist für alle Personen gleich. Der Bewertungsmaßstab ergibt sich aus dem stellenspezifischen Anforderungsprofil, das vom Anwender festgelegt wird.  Dennoch ergab eine Untersuchung der CNT GmbH 2013 Unterschiede zwischen Männern und Frauen. Untersucht wurden die CAPTain‐Ergebnisse von 2439 Männern und 472 Frauen. Die Stichprobe bestand aus Fach‐ und Führungskräften. Aufgrund der großen Stichprobe ergaben sich viele signifikante Unter‐schiede. Die Effekte der Mittelwertsunterschiede lagen aber oft unter 0,2 (Cohen´s d) und waren somit sehr gering. Für die in der folgenden Tabelle aufgestellten Unterschiede ergaben sich zwischen Männern und Frauen Unterschiede mit mittleren Effektstärken (Cohen´s d zwischen 0,2 und 0,35). 

 Tabelle 3: Geschlechtsunterschiede mit Effektstärke > 0,2 (Cohen´s d) (Signifikanz‐Niveau: 1 %) 

  männlich (N = 2439)  weiblich (N = 472) 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A3 Persönliche Beteiligung  4,39  1,32  4,69  1,34          B2 Delegation  5,95  1,62  5,51  1,63 B3 Einflussnahme  5,38  1,79  4,75  1,83          C1 Entscheidungsfreude 5,68  1,96  5,14  2,07          E2 Anerkennungsbedürfnis  4,74  0,93  4,99  0,90 E4 Kontaktorientierung  4,41  1,93  4,93  1,95 E6 Kooperation  4,85  1,12  5,15  1,05          F4 Kreativität  5,56  1,01  5,82  0,98 F9 Selbstvertrauen  5,11  1,30  5,44  1,23 

 

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7.  Normen  Ein  besonderes  Merkmal  von  CAPTain  besteht  darin,  dass  es  im  Unterschied  zu  den  sonst  üblichen normorientierten Verfahren ein kriterienorientiertes Instrument ist.  In der kriterienorientierten Diagnostik wird die einzelne Person im Hinblick auf ein vorgegebenes Ergeb‐nis oder Verhaltensziel, das sogenannte Kriterium, untersucht und das Untersuchungsergebnis entspre‐chend interpretiert.  Der entscheidende Beurteilungsmaßstab  liegt bei  CAPTain demnach  in den  konkreten Stellenanforde‐rungen und nicht im Vergleich mit einer wie auch immer gearteten Bevölkerungsstichprobe.  Bei der Standardisierung  (Eichung) wird das Diagnoseverfahren auf alle Personen einer ausgewählten, genau  beschriebenen  Stichprobe  in  der  gleichen Weise  und  unter  vergleichbaren  Bedingungen  ange‐wendet.  Eine  solche  Erhebung  an  einer  repräsentativen  Stichprobe unter  konstant  gehaltenen Bedin‐gungen ermöglicht die Aufstellung von Normen, statistischen Vergleichsdaten, die es ermöglichen, den spezifischen individuellen Wert einer Person mit den Resultaten anderer Personen aus einer definierten Gruppe zu vergleichen.  Allgemeine Normtabellen wurden  für CAPTain nicht erstellt, da es nicht der Zweck  ist, Abweichungen von der allgemeinen Norm als Basis für Personalentscheidungen zu nehmen. Eine Normierung kann nur in Bezug auf die jeweilige Arbeitssituation und den Betrieb gültig sein und ist bei Bedarf unternehmens‐spezifisch durchzuführen.  Regelmäßig  werden  mit  CAPTain  für  Unternehmen  als  Bewertungsnormen  sogenannte  Erfolgsprofile ermittelt. Dazu werden die statistisch signifikanten Mittelwertsunterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Stelleninhabern/Bewerbern berechnet und der Bewertungsmaßstab  in die Soft‐ware eingegeben.   Bewertung: Mit  unternehmens‐  und  funktionsspezifischen  Bewertungsnormen  erreicht  CAPTain  eine  besonders hohe Aussagefähigkeit.  

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8.  Objektivität  Die Objektivität bezieht sich auf das Ausmaß, in dem die Resultate der Diagnose vom Untersucher un‐abhängig sind. Man unterscheidet, je nachdem, auf welche Phasen der Untersuchung man sich bezieht: die Durchführungsobjektivität, die Auswertungsobjektivität und die Interpretationsobjektivität.   Um hohe Durchführungsobjektivität zu gewährleisten, ist man bemüht, das Verhalten des Untersuchen‐den  konstant  zu  halten  –  etwa  durch  das  Verlesen  schriftlich  vorgegebener  Anweisungen  –  um nicht Verhaltensvariationen der Personen zu bewirken. Auch die übrigen Aspekte der Untersuchungssituation – etwa Raum und Zeit – sowie Zustand und Motivationslage der Person sollten so gut wie möglich stan‐dardisiert sein.  Die Auswertungsobjektivität ist dann hoch, wenn bei der Auswertung eine streng regelhafte Zuordnung vorgenommen wird, wie  beispielsweise bei  der Auswertung  von Ergebnissen mittels  einer  Schablone. Geringer ist diese Facette der Objektivität dagegen, wenn die Ausprägung von Merkmalen aufgrund be‐obachteten Verhaltens eingeschätzt wird, wie z. B. im Rahmen des Simulationsverfahrens „Gruppendis‐kussion”.  Mit  Interpretationsobjektivität  ist  gemeint,  ob  die  Interpretation  unabhängig  davon  ist,  wer  sie  vor‐nimmt. Sie ist hoch, wenn aus vorliegenden Ergebnissen von verschiedenen Diagnostikern die gleichen Schlüsse gezogen werden, was aber selbst bei objektiv durchzuführenden und auszuwertenden Verfah‐ren nicht  immer der Fall  ist.  Sogenannte projektive Tests, deren  Interpretationsobjektivität besonders gering ist, werden heute kaum noch zur Personalauswahl verwendet. Gleiches gilt (in Deutschland, nicht aber in Frankreich) für grafologische Gutachten.  Da es sich bei CAPTain um ein computergestütztes Verfahren handelt, bei dem die Person nur mit dem Computer interagiert und dieser auch die Berechnung der Ergebnisse durchführt, haben CAPTain‐Werte ein Höchstmaß an Objektivität in der Durchführung und Auswertung.  Die Standardisierung der Interpretation geschieht durch die differenzierten narrativen Auswertungstex‐te,  in denen eindeutig beschrieben  ist, was unter den einzelnen Skalen und den  jeweiligen Merkmals‐ausprägungen zu verstehen ist. Für den Nutzer von CAPTain advanced ist zudem eine Schulung obligato‐risch. CAPTain hat somit eine hohe Interpretationsobjektivität.  Bewertung: CAPTain erreicht ein Höchstmaß an Objektivität.  

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9.  Reliabilität   Die Frage nach der Reliabilität bezieht sich auf die Genauigkeit oder Messfehlerfreiheit eines Ergebnis‐ses. Die beiden Grundformen der Reliabilität sind die Stabilität des Messwertes, die durch Messwieder‐holung ermittelt wird, und die Äquivalenz der Aufgaben und Testformen, deren Grad durch Testhalbie‐rung, Konsistenz oder durch die Anwendung paralleler Formen überprüft wird.   Bei der Retest‐Reliabilität geht es um die Berechnung der Korrelation, die bei wiederholter Anwendung desselben Verfahrens an ein und derselben Gruppe von Personen gefunden wird.   Die Bestimmung der Paralleltest‐Reliabilität reduziert die Effekte von Übung, Erinnerungsvermögen oder von Verfälschungen durch den Wunsch der Versuchsperson, konsistent zu erscheinen.   Bei  der  Bestimmung  der  internen  Konsistenz  der  Ergebnisse  wird  auf  der  Grundlage  einer  einzigen Durchführung die Beantwortung der Items analysiert. Wurde einem Item zugestimmt, so sollte auch den weiteren Items der Dimension möglichst zugestimmt werden. Die interne Konsistenz ist ein Maß für sei‐ne Homogenität. Hierbei wird die mittlere Korrelation aller Testitems untereinander bestimmt. Die ver‐breitete  Prüfstatistik  hierfür  ist  Cronbachs  Koeffizient  Alpha.  Da  CAPTain  ein  ipsatives  Verfahren  ist, macht die Berechnung dieses Kennwertes bei CAPTain keinen Sinn.  Die Reliabilität von CAPTain wurde mit der Test‐Retest‐Methode gemessen. Diese Methode ist zur Erfas‐sung der Messgenauigkeit besser geeignet als die Überprüfung der internen Konsistenz. Die Stichproben der CAPTain‐Studien wurden  zufällig  ausgewählt.  Teilnehmer waren Männer wie  Frauen,  Studierende und  Berufstätige  bis  zur  unteren  Führungsebene.  Die  Abstände  zwischen  den Messungen  lagen  zwi‐schen  einigen  Tagen  bis  vier Wochen.  Innerhalb  dieses  Zeitraums  sind  ohne  entsprechende  Entwick‐lungsmaßnahme keine gravierenden Änderungen der Verhaltensmuster zu erwarten.   Die  in den Studien gefundenen Korrelationen  liegen  in einem guten Bereich. Der Mittelwert der aktu‐ellsten Untersuchung liegt bei r = 0,7.   Zur Einschätzung der Werte:  „[…] So verlangt das COTAN System beispielsweise, dass eine Reliabilität kleiner als 0,80 für Tests, die für wichtige Entscheidungen auf individueller Ebene eingesetzt werden, als „unzureichend“ zu bewerten sei, usw. Derartig starre Beurteilungsvorschriften übersehen nach Ansicht des DTK, dass die Ausprägung der Kennwerte nicht nur von der Qualität des Tests,  sondern auch von 

Merkmalen der jeweils herangezogenen Untersuchungsgruppe abhängt.“1 Üblicherweise sieht man ein diagnostisches Verfahren als brauchbar an, wenn der Stabilitätswert mindestens r = 0,50, besser aber r = 0,70  oder  0,80  beträgt  (vgl.  Schuler,  1996).  Diesen  Anforderungen  entsprechen  die  Koeffizienten  bei CAPTain. Kurzfristig und ohne relevante Änderungen im Arbeitsumfeld bleiben die Ergebnisse stabil.   Ein Vorteil von CAPTain liegt jedoch auch darin, Verhaltensänderungen nach einer Job‐Veränderung o‐der einer Entwicklungsmaßnahme sichtbar machen zu können.  Bewertung:  Die Reliabilität von CAPTain ist dem Gegenstand der Messung voll angemessen.

1 Deutsche Gesellschaft für Psychologie & Bundesverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen (2012): Das Testbeurteilungssystem  des Diagnostik‐ und Testkuratoriums Power Point Präsentation verfügbar unter http://www.zpid.de/pub/info/TBS_TK_Praesentation_Stand_Feb_2012.ppt (abgerufen am 12.02.2014) 

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Tabelle 4: Übersicht Re‐Test‐Reliabilitäten I 

   CAPTain Dimension 

Captain System AB (1985/86) 

CNT GmbH (1994) 

Adrén  (2003) 

N = 37  N = 66  N = 53 

2 Wochen  bis 1 Woche  4 Wochen 

Korrelation  Korrelation  Korrelation 

A1   Einstellung zur Arbeit  0,51  0,545  0,725 

A2   Zielorientierung  0,78  0,553  0,636 

A3   Pers. Beteiligung  0,71  0,602  0,673 

A4   Selbstorganisation  0,85  0,767  0,811 

A5   Detailorientierung   0,72  0,732  0,556 

A6   Arbeitstempo  0,50  0,822  0,578 

A7   Ausdauer  0,28  0,714  0,661 

A8   Selbstständigkeit  0,85  0,619  0,786 

A9   Arbeitsplanung  0,65  0,622  0,620 

A10 Bed. Abwechslung  0,74  0,607  0,640 

A11 Beständigkeit  0,70  0,724  0,490 

B1   Führungsstärke  0,70  0,691  0,664 

B2   Delegation  0,55  0,759  0,669 

B3   Einflussnahme  0,70  0,707  0,815 

B4   Autoritätsorientierung  0,79  0,685  0,641 

C1   Entscheidungsfreude  0,62  0,730  0,735 

D1   Selbstbehauptung  0,73  0,715  0,612 

D2   Ambitionen  0,47  0,557  0,591 

D3   Selbstbeherrschung  0,66  0,711  0,741 

D4   Veränderungskraft  0,73  0,675  0,758 

D5   Operative Umsetzung  0,55  0,750  0,460 

D6   Vitalität  0,79  0,739  0,740 

E1   Bedürfnis n. Konsens  0,60  0,709  0,537 

E2   Nähebedürfnis  0,66  0,648  0,508 

E3   Bed. Aufmerksamkeit  0,70  0,658  0,675 

E4   Kontaktorientierung  0,58  0,767  0,782 

E5   Gruppenorientierung  0,58  0,728  0,689 

E6   Kooperation  0,48  0,687  0,592 

F1   Führungsrolle  0,83  0,671  0,634 

F2   Koordination  0,40  0,774  0,443 

F3   Basisvertriebspotenzial  0,49  0,556  0,505 

F4   Kreativität  0,52  0,719  0,764 

F5   Unterstützungsbed.  0,69  0,754  0,804 

F6   Erfolgsorientierung  0,59  0,257  0,431 

F7   Aktivitätsniveau  0,52  0,603  0,593 

F8   Fachliche Orientierung  0,76  0,827  0,712 

F9   Selbstvertrauen  0,68  0,468  0,327 

F10 Kontaktfreude  0,68  0,661  0,768 

Mittelwert  0,659  0,682  0,656 

 

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Tabelle 5: Übersicht Re‐Test‐Reliabilitäten II 

   CAPTain Dimension 

Frelund & Palm  (2003) 

CNT GmbH (2013) 

N = 75  N = 47 

4 Wochen  2 Wochen 

Korrelation  Korrelation 

A1   Einstellung zur Arbeit  0,667  0,512 

A2   Zielorientierung  0,574  0,661 

A3   Pers. Beteiligung  0,747  0,699 

A4   Selbstorganisation  0,718  0,843 

A5   Detailorientierung   0,737  0,727 

A6   Arbeitstempo  0,646  0,720 

A7   Ausdauer  0,599  0,638 

A8   Selbstständigkeit  0,701  0,769 

A9   Arbeitsplanung  0,774  0,449 

A10 Bed. Abwechslung  0,687  0,697 

A11 Beständigkeit  0,543  0,624 

B1   Führungsstärke  0,660  0,685 

B2   Delegation  0,777  0,786 

B3   Einflussnahme  0,683  0,798 

B4   Autoritätsorientierung  0,559  0,683 

C1   Entscheidungsfreude  0,766  0,763 

D1   Selbstbehauptung  0,593  0,527 

D2   Ambitionen  0,450  0,784 

D3   Selbstbeherrschung  0,754  0,783 

D4   Veränderungskraft  0,754  0,711 

D5   Operative Umsetzung  0,632  0,696 

D6   Vitalität  0,763  0,825 

E1   Bedürfnis n. Konsens  0,638  0,735 

E2   Nähebedürfnis  0,648  0,676 

E3   Bed. Aufmerksamkeit  0,516  0,673 

E4   Kontaktorientierung  0,755  0,781 

E5   Gruppenorientierung  0,740  0,696 

E6   Kooperation  0,711  0,741 

F1   Führungsrolle  0,583  0,753 

F2   Koordination  0,740  0,477 

F3   Basisvertriebspotenzial  0,445  0,567 

F4   Kreativität  0,762  0,795 

F5   Unterstützungsbed.  0,832  0,831 

F6   Erfolgsorientierung  0,532  0,506 

F7   Aktivitätsniveau  0,674  0,638 

F8   Fachliche Orientierung  0,705  0,719 

F9   Selbstvertrauen  0,457  0,561 

F10 Kontaktfreude  0,684  0,755 

Mittelwert  0,674  0,704 

 

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10.  Validität   Die Validität oder Gültigkeit  ist das Ausmaß,  in dem ein Verfahren das misst, was es messen soll. Dies bezieht  sich  vor  allem  auf  das  tatsächliche  Arbeitsverhalten.  Bei  CAPTain  wurde,  wie  es  nach  Baron (1996) besonders  sinnvoll  ist,  in den Validitätsuntersuchungen vorrangig  der  Frage nachgegangen,  in‐wieweit die Ergebnisse nützliche Vorhersagen von Verhalten liefern können.  Bei der inhaltlichen Validität wird beurteilt, ob das Verfahren inhaltlich‐logisch aufgebaut ist.  Die Konstruktvalidität bezieht sich auf das Ausmaß, in dem ein Verfahren, das ein bestimmtes Konstrukt erfassen  soll, mit den Ergebnissen anderer Tests, die bereits als  valide  Indikatoren des  zu messenden Konstruktes  gelten,  zusammenhängt.  CAPTain  wird  mit  bereits  etablierten  Verfahren,  die  Ähnliches messen verglichen.  Um die Kriteriumsvalidität eines Verfahrens einzuschätzen, vergleichen wir die Werte, die Personen im CAPTain erreichen, mit den Resultaten eines anderen Maßes, welches somit das Kriterium bildet. Als Kri‐terium wird in der Berufseignungsdiagnostik gewöhnlich ein Indikator für Berufsleistung verwendet,  in den meisten Fällen die Leistungsbeurteilung durch den Vorgesetzten. Andere Kriterien können Gehalts‐höhe,  Beförderungshäufigkeit,  Fluktuation,  Fehlzeiten  oder  Zufriedenheit  sein.  Eine  wichtige  Ursache dafür, dass die Höhe der errechneten Validität häufig unter den Erwartungen bleibt,  ist die Unzuläng‐lichkeit dieser Kriterien, die auch ihrerseits meist nur mäßige Validität beanspruchen können.   CAPTain‐Ergebnisse werden mit  Selbstbeurteilungen  und Beurteilungen durch Vorgesetzte  verglichen. Dabei wird der Grad der Übereinstimmung untersucht.  Überprüft wird die Bedeutung von CAPTain  im AC‐Verfahren  im Hinblick auf das Ergebnis: „Entspricht den Anforderungen“, „Entspricht nicht den Anforderungen“. Untersucht wird dabei, ob CAPTain die an‐genommenen von den abgelehnten Teilnehmern unterscheiden kann und ob CAPTain  im Hinblick auf das Assessment Center prognostisch valide ist.  Die Validierung  erfolgt  durch die Analyse  interindividueller Unterschiede  in  den CAPTain‐Ergebnissen. Dazu werden Stichproben aus mehreren Berufsgruppen in beruflich erfolgreiche und weniger erfolgrei‐che Personen aufgeteilt. Die CAPTain‐Werte der Gruppen werden miteinander verglichen. Von Interesse ist dabei, ob die CAPTain‐Werte zwischen den unterschiedlich Erfolgreichen und den unterschiedlichen Berufsgruppen  unterscheiden  können.  Zudem  zeigen  sich  auch  interkulturelle  Unterschiede,  z.  B.  im Führungsverhalten.  CAPTain wird soweit möglich mit Anforderungsprofilen genutzt. Für die Überprüfung der Validität wird berechnet, wie hoch die Vorhersagekraft des Berufserfolgs der Profile ist,  indem die Übereinstimmung mit dem Profil mit einem Erfolgskriterium im Zusammenhang gebracht wird.  CAPTain kann Veränderungen  im Verhalten nach Trainingsmaßnahmen sichtbar und messbar machen. Je nach Entwicklungsmaßnahme zeigen die Teilnehmer nach dem Training signifikant mehr die erlernten Verhaltensweisen.  Bei  der  prognostischen Validität wurde  untersucht,  ob  anhand  von  CAPTain‐Ergebnissen  ausgewählte Bewerber erfolgreicher  sind als bisherige Stelleninhaber und Bewerber, die ohne CAPTain ausgewählt wurden. Für die Interpretation der Werte ist zu bedenken, dass sich in der Praxis ein Korrelationskoeffi‐zient von  r = 0,50  für ein einzelnes Verfahren als Obergrenze der Validität erwiesen hat  (vgl.  Schuler, 1996). 

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10.1.  Inhaltliche Validität  Nach Expertenurteil von Diplom‐Psychologen bilden die Items die zu messenden Merkmale inhaltlich ab, und zwar indem sie es entweder inhaltlich beschreiben oder ein klares psychologisches Indiz für das Kri‐terium sind. Damit haben die Items einen klaren Bezug zur Arbeitswelt und berühren nicht in unange‐messener Weise die Privatsphäre der Teilnehmer.  

 

10.2.  Konstruktvalidität  Zur Überprüfung der Konstruktvalidität wurden die CAPTain‐Skalen mit verschiedenen anderen Verfah‐ren abgeglichen. Ein Schwerpunkt wurde auf die Passung mit konvergenten Dimensionen anderer Ver‐fahren gelegt.    

Zusammenhänge mit den Big Five  CAPTain ist kein Persönlichkeitstest zur Erfassung der Big Five wie beispielsweise der NEO‐FFI. Dennoch stellt die Persönlichkeitsforschung einen bedeutsamen Rahmen  für CAPTain dar. Denn welche Verhal‐tensmuster eine Person zeigt, hängt auch von der grundsätzlichen Persönlichkeitsstruktur ab.   Diese Annahme konnte bei einer Untersuchung an der Fachhochschule Westküste (vgl. Warszta & Siem‐sen, 2015) bestätigt werden. Bei 37 Personen, die CAPTain und den NEO‐FFI durchgeführt hatten, erga‐ben  sich  erwartungsgemäße  Korrelationen  (siehe  Tabelle  6).  Weitere  Untersuchungen  mit  größeren Stichproben laufen.  Die aktuellen Ergebnisse im Überblick: 

Personen mit hohen Werten auf Neurotizismus (sorgenbehaftet, erschüttert, betroffen, unsicher, verle‐gen, nervös, ängstlich, beschämt) zeigen laut CAPTain eher Verhaltensmuster, bei denen sie sich an an‐deren orientieren können.   Hohe Kontaktfreude, Basisverkaufspotenzial sowie ein höheres Bedürfnis nach Aufmerksamkeit hängen mit hohen Werten für den Persönlichkeitsfaktor Extraversion (selbstsicher, aktiv, gesprächig, energisch, heiter, optimistisch) zusammen. 

 Hohe Offenheit (fantasievoll, wissbegierig, intellektuell, experimentierfreudig, künstlerisch, ethisch, un‐konventionell)  zeigt  sich auch  in hohen Ausprägungen bei  den von CAPTain erfassten Merkmalen Be‐dürfnis nach Abwechslung sowie Kreativität. 

 Personen mit  hohen Werten  in  Verträglichkeit  (altruistisch,  verständnisvoll, wohlwollend, mitfühlend, hilfsbereit, nachgiebig) zeigen laut CAPTain eher Verhaltensmuster, die sich an der Gruppe orientieren (Konsensorientierung, Nähebedürfnis, Kontaktorientierung, Gruppenorientierung, Kooperation). 

 Hohe Werte  bei  Gewissenhaftigkeit  (zielstrebig,  ehrgeizig,  fleißig,  ausdauernd,  systematisch,  struktu‐riert,  ordentlich,  plausibel)  gehen mit  hohen  CAPTain‐Werten  bei  Selbstorganisation,  Ausdauer  sowie geringeren Werten bei Entscheidungsfreude einher. 

  

   

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Tabelle 6: Übersicht der Korrelationen der NEO‐FFI‐Konstukte mit den CAPTain‐Dimensionen 

NEO‐FFI‐Konstrukte  CAPTain‐Dimensionen  Korrelationen Signifikanzniveau

Neurotizismus (N) 

A2   Zielorientierung  ‐0,33  0,05 

B4   Autoritätsorientierung  0,64  0,01 

F5   Unterstützungsbedarf  0,46  0,01 

D2   Erfolgsorientierung  ‐0,56  0,01 

Extraversion (E) 

A3   Pers. Beteiligung  ‐0,48  0,01 

A4   Selbstständigkeit  0,40  0,05 

B2   Delegation  0,44  0,01 

D5   Operative Umsetzung  ‐0,33  0,05 

E2   Nähebedürfnis  0,37  0,05 

E3   Bed. n. Aufmerksamkeit  0,47  0,01 

F3   Basisverkaufspotenzial  0,55  0,01 

F5 Unterstützungsbedarf  ‐0,34  0,05 

F8   Fachliche Orientierung  ‐0,42  0,05 

F9   Selbstvertrauen  0,34  0,05 

F10 Kontaktfreudigkeit  0,57  0,01 

Offenheit (O) 

A2   Zielorientierung  ‐0,43  0,01 

A7   Ausdauer  ‐0,33  0,05 

A10 Bed. nach Abwechslung  0,35  0,05 

F2   Koordination  ‐0,39  0,05 

F4   Kreativität  0,47  0,01 

Verträglichkeit (V) 

A4   Selbstorganisation  0,35  0,05 

B1   Führungsstärke  ‐0,36  0,05 

B2   Delegation  ‐0,35  0,05 

B3   Einflussnahme  ‐0,47  0,01 

C1   Entscheidungsfreude  ‐0,35  0,05 

D4   Veränderungskraft  ‐0,46  0,01 

E1   Konsensorientierung  0,45  0,01 

E2   Nähebedürfnis  0,52  0,01 

E4   Kontaktorientierung  0,39  0,05 

E5   Gruppenorientierung  0,35  0,05 

E6   Kooperation  0,41  0,05 

F8   Fachliche Orientierung  0,36  0,05 

Gewissenhaftigkeit (G) 

A4   Selbstorganisation  0,57  0,01 

A7   Ausdauer  0,55  0,01 

A10 Bed. nach Abwechslung  ‐0,47  0,01 

C1   Entscheidungsfreude  ‐0,50  0,01 

D1   Selbstbehauptung  ‐0,33  0,05 

D5   Operative Umsetzung  0,33  0,05 

F4   Kreativität  ‐0,54  0,01 

F7   Aktivitätsniveau  ‐0,41  0,05 

   

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Konvergente Validität  Bei der Betrachtung der konvergenten Validität wird untersucht, ob das zu messende Konstrukt einen Zusammenhang mit ähnlichen Konstrukten, gemessen mit anderen Verfahren, zeigt. Bei ähnlichen As‐pekten sollten Personen ähnlich hohe Werte erzielen. Eine Reihe von Studien hat ergeben: Für 37 von 38  CAPTain‐Dimensionen  zeigen  sich  Korrelationen  in  erwarteter  Höhe  mit  inhaltlich  ähnlichen  Kon‐strukten. Untersuchungen mit den im Folgenden aufgelisteten Verfahren wurden durchgeführt.  

Thurstone & Edwards 

Eine Stichprobe von 165 Führungskräften und Vertriebsmitarbeitern wurde mit drei Verfahren bezüglich ihrer  Verhaltensdispositionen  untersucht  (CAPTain  System  AB,  1985/86).  Neben  CAPTain  gelangten Thurstone's  Seven  Temperaments  Scale  und  Edwards  Personal  Preference  Schedule  zum  Einsatz.  Die beiden Tests kamen zum Einsatz, da sie in den Vereinigten Staaten in großem Umfang eingesetzt wer‐den und somit große praktische Relevanz besitzen.  GP:A 

In einer Studie der Universität Karlstad (Strandberg, 2003) führten 2003 insgesamt 100 Personen CAP‐Tain und das GP:A  (Gordon Allport Personality  Inventory) durch. Das Verfahren wurde gewählt, da es sich um ein klassisches Persönlichkeitsinventar handelt.  AVEM 

In einer internen Studie (CNT GmbH, 2006) führten 76 Studenten den AVEM (Arbeitsbezogenes Verhal‐tens‐ und Erlebnismuster) und CAPTain durch. Der AVEM wurde als Vergleichsverfahren gewählt, da es ein  umfassend  validiertes  mehrdimensionales  persönlichkeitsdiagnostisches  Verfahren  zum  Themen‐komplex Leistungsvermögen/Belastung ist.   BIP, LMI, VPA und KODE®  

In einer ersten Zusammenfassung der Ergebnisse von Beinhauer (unveröffentlicht) wurden die CAPTain‐Skalen A1 bis C1 mit dem BIP  (Bochumer  Inventar  zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung), dem LMI  (Leistungsmotivationsinventar), VPA  (Thomas Verhaltens‐Profil‐Analyse) und KODE®  (Kompe‐tenz Diagnostik und Entwicklung) abgeglichen. Die Verfahren wurden aufgrund ihrer unterschiedlichen Herangehensweise und gleichzeitiger Relevanz der Nutzungen in Deutschland ausgewählt. Die Stichpro‐be bestand aus 187 Personen mit und ohne Führungserfahrung.  DISC 

In  einer  internen  Untersuchung  wurden  2007  die  Daten  von  306  Personen  analysiert,  die  sowohl  CAPTain als auch den DISC‐Test bearbeitet hatten.   

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STAB, Karriereanker, Konfliktverhalten und IDI 

In einer Untersuchung der CNT GmbH in 2007 mit Personen aus Österreich wurde CAPTain im Vergleich zum STAB (N=267), zum Karriereanker (N = 272), zum Test zu Konfliktverhalten (N = 173) und zum IDI (Intercultural Development Inventory) (N = 59) untersucht. Die Verfahren wurden gewählt, da sie häufig in Kombination mit CAPTain eingesetzt werden und somit auch unterschiedliche Aspekte abdecken soll‐ten.  IST 

Für eine deutsche Studie der CNT GmbH aus 2004 wurden die Ergebnisse von 200 Personen analysiert, die jeweils CAPTain und den Intelligenzstrukturtest IST‐2000 durchgeführt hatten. Zudem wurden 2015 von der CNT GmbH weitere 120 Datensätze aus CAPTain und IST‐2000‐R miteinander verglichen.  

 FBBM 

Im Jahr 2007 wurden von der CNT GmbH bei 150 Personen die Ergebnisse von CAPTain und dem Frage‐bogen zur Beruflichen Motivation (FBBM) miteinander verglichen. Es wurde ein moderater Zusammen‐hang angenommen, da die Tendenz spezielle  typische Verhaltensmuster verstärkt  zu zeigen, auch auf entsprechenden Motiven basieren sollte.   VPT 

Die CNT GmbH untersuchte  im  Jahr 2007 57 Vertriebsmitarbeiter mit CAPTain und dem VertriebsPer‐sönlichkeitsTest (VPT). Der Test wurde als Vergleichsverfahren gewählt, da auch bei CAPTain Vertriebs‐mitarbeiter eine relevante Zielgruppe sind.  SWE 

Dunst & Holznagel (2010) untersuchten im Rahmen eines Coachings für Oberstufenschüler (N = 36) auch die  Übereinstimmung  von  CAPTain  mit  der  Selbstwirksamkeitserwartungsskala  (SWE).  Dieser  Aspekt spielt auch in einigen CAPTain‐Dimensionen eine Rolle.   In der folgenden Übersicht werden jeweils signifikante Korrelationen zwischen den vorab beschriebenen Verfahren und den einzelnen CAPTain‐Dimensionen dargestellt. Es wurden vor allem Korrelationen auf‐genommen, die im Betrag größer als 0,3 sind. Aufgrund der Vielzahl der verschiedenen Aspekte und Di‐mensionen können  leider hier nicht alle Korrelationen  im Detail analysiert werden. Grundsätzlich sind vor allem moderate Korrelationen zwischen 0,3 und 0,5 zwischen den CAPTain‐Dimensionen und inhalt‐lich verwandten Konstrukten anderer Verfahren zu erwarten, da die  Inhaltsbereiche meist nicht kom‐plett identisch sind, sich aber überschneiden. Für vertiefende Fragen wenden Sie sich gerne an uns.  Die Studien belegen: CAPTain erfasst die Merkmale, die er messen will, auch tatsächlich.  

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Tabelle 7: Übersicht der Korrelationen der CAPTain‐Dimensionen mit den Vergleichsverfahren 

A1 Einstellung zur Arbeit 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

Thurstone Activity  0,82  0,01 AVEM Verausgabungsbereitschaft  0,49  0,01 AVEM Perfektionsstreben  0,39  0,01 

Einstellung zur Arbeit korreliert mit Dimensionen, die mit Aktivität bei der Arbeit und Verausgabungsbe‐reitschaft zu tun haben. Das stützt den Aspekt der Einsatzfreude. 

  

A2 Zielorientierung 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

LMI Schwierigkeitspräferenz  0,35  0,01 LMI Selbstständigkeit  0,44  0,01 VPA Dominant  0,43  0,01 Edwards Achieveness  0,38  0,01 DISC Dominanz  0,35  0,01 FBBM Verantwortung  0,33  0,01FBBM Identifikation mit dem Unternehmen  0,33  0,01FBBM Status und Anerkennung  0,30  0,01FBBM Hohes Einkommen  0,32  0,01GP:A Dominanz  0,34  0,01 STAB Inneres Selbst Aktion  0,35  0,01 VPT Erfolgsstreben  0,46  0,01 

Zielorientierung korreliert mit Dimensionen, die dominantes und aufgabenorientiertes Verhalten bein‐halten und auf Erfolg, also auf spezielle Ziele ausgerichtet sind. Ein weiterer Aspekt ist, dass die Person selbstständig aktiv wird. 

 

A3 Persönliche Beteiligung I 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

BIP Belastbarkeit  ‐0,38  0,01 BIP Durchsetzungsstärke  ‐0,37  0,01 BIP Flexibilität  ‐0,42  0,01 BIP Führungsmotivation  ‐0,60  0,01 BIP Gewissenhaftigkeit  0,38  0,01 BIP Kontaktfähigkeit  ‐0,38  0,01 BIP Leistungsmotivation  ‐0,39  0,01 BIP Selbstbewusstsein  ‐0,36  0,01 BIP Sensitivität  ‐0,38  0,01 BIP Stabilität  ‐0,33  0,01 LMI Lernbereitschaft  ‐0,39  0,01 LMI Schwierigkeitspräferenz  ‐0,40  0,01 LMI Selbstständigkeit  ‐0,46  0,01 LMI Statusorientierung  ‐0,42  0,01 VPA Dominant  ‐0,39  0,01 VPA Gewissenhaft  0,37  0,01 AVEM Perfektionsstreben  0,37  0,01 FBBM Fachliche Expertise  0,33  0,01FBBM Verantwortung  ‐0,35  0,01FBBM Mitarbeiterführung  ‐0,33  0,01FBBM Macht und Einfluss  ‐0,47  0,01FBBM Sicherheit  0,36  0,01

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A3 Persönliche Beteiligung II 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

GP:A Dominanz  ‐0,68  0,01 GP:A Geselligkeit  ‐0,52  0,01 GP:A Vorsicht  0,49  0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur  0,44  0,01STAB Inneres Selbst Struktur  0,34  0,01STAB Inneres Selbst Aktion  ‐0,33  0,01Karriereanker General Management  ‐0,39  0,01VPT Extraversion  ‐0,47  0,01 VPT Gewissenhaftigkeit  0,43  0,01 

Persönliche Beteiligung korreliert mit auffällig vielen Dimensionen. Positive Zusammenhänge gibt es mit Aspekten der gewissenhaften vorsichtigen Umsetzung, negative Korrelationen mit Bereichen der Füh‐rung, Extraversion und Dominanz. 

A4 Selbstorganisation 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

BIP Flexibilität  ‐0,35  0,01 BIP Führungsmotivation  ‐0,32  0,01 BIP Gewissenhaftigkeit  0,35  0,01 Edwards Order  0,39  0,01 FBBM Sicherheit  0,32  0,01 GP:A Dominanz  ‐0,50  0,01 GP:A Gewissenhaftigkeit  0,50  0,01 GP:A Geselligkeit  ‐0,39  0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur  0,36  0,01STAB Inneres Selbst Struktur  0,30  0,01Karriereanker Beständigkeit/Sicherheit  0,36  0,01VPT Erfolgsstreben  ‐0,41  0,01 

Selbstorganisation korreliert positiv mit Dimensionen, bei denen Struktur eine Rolle spielt. Negative Kor‐relationen ergeben sich beim Themenbereich Flexibilität oder Extraversion.  

 

A5 Detailorientierung I 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

BIP Belastbarkeit  ‐0,36  0,01 BIP Flexibilität  ‐0,32  0,01 BIP Führungsmotivation  ‐0,42  0,01 BIP Gewissenhaftigkeit  0,42  0,01 BIP Sensitivität  ‐0,37  0,01 LMI Schwierigkeitspräferenz  ‐0,32  0,01 LMI Selbstständigkeit  ‐0,40  0,01 VPA Gewissenhaft  0,36  0,01 Edwards Order  0,78  0,05 IST Schlussfolgerndes Denken  ‐0,34  0,05 FBBM Fachliche Expertise  0,31  0,01FBBM Macht und Einfluss  0,39  0,01FBBM Sicherheit  0,37  0,01GP:A Dominanz  ‐0,61  0,01 GP:A Geselligkeit  ‐0,43  0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur  0,51  0,01

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A5 Detailorientierung II 

Vergleichsverfahren  Vergleichsverfahren  Vergleichsverfahren 

STAB Inneres Selbst Struktur  0,38  0,01STAB Inneres Selbst Aktion  ‐0,34  0,01STAB Projiziertes Bild Beziehung  ‐0,33  0,01Karriereanker tech‐/funktionale Kompetenz  0,31  0,01Karriereanker General Management  ‐0,32  0,01Karriereanker Beständigkeit/Sicherheit  0,31  0,01VPT Erfolgsstreben  ‐0,33  0,01 

Detailorientierung korreliert mit Dimensionen, bei denen es um Struktur oder Verwaltung geht. Geringe Detailorientierung geht tendenziell mit einer anderen Ausrichtung, z. B. auf Erfolg, Beziehung oder Akti‐on einher. 

 

A6 Arbeitstempo 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

Edwards Achievement  0,77  0,01 IST‐R Verbale Intelligenz/Schlussfolgerndes Denken  0,32/0,31  0,01 

Arbeitstempo korreliert hoch mit  Leistungsorientierung.  Ein großer Aspekt  von  Leistung  ist Geschwin‐digkeit. 

 

A7 Ausdauer 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanzniveau 

BIP Führungsmotivation  ‐0,31  0,01 BIP Gestaltungsmotivation  ‐0,32  0,01 AVEM Perfektionsstreben  0,50  0,01 IST Numerische Intelligenz  0,22  0,05 FBBM Fachliche Expertise  0,40  0,01 GP:A Gewissenhaftigkeit  0,54  0,01 GP:A Emotionale Stabilität  0,45  0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur  0,31  0,01STAB Inneres Selbst Struktur  0,31  0,01

Ausdauer korreliert mit Dimensionen, die Struktur und Gewissenhaftigkeit beinhalten. Es gibt zudem ei‐nen positiven Zusammenhang mit emotionaler Stabilität. 

 

A8 Selbstständigkeit I 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

BIP Belastbarkeit  0,39  0,01 BIP Flexibilität  0,46  0,01 BIP Führungsmotivation  0,46  0,01 BIP Handlungsorientierung  0,30  0,01 BIP Leistungsmotivation  0,37  0,01 BIP Selbstbewusstsein  0,33  0,01 BIP Stabilität  0,37  0,01 LMI Lernbereitschaft  0,35  0,01 LMI Schwierigkeitspräferenz  0,44  0,01 LMI Selbstständigkeit  0,45  0,01 LMI Statusorientierung  0,42  0,01 VPA Dominant  0,44  0,01 VPA Gewissenhaft  ‐0,37  0,01 IST Verbale Intelligenz  0,28  0,05 

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A8 Selbstständigkeit II 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

FBBM Verantwortung  0,32  0,01FBBM Selbstständigkeit  0,39  0,01GP:A Dominanz  0,66  0,01 GP:A Geselligkeit  0,40  0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur  ‐0,35  0,01STAB Inneres Selbst Struktur  ‐0,33  0,01STAB Inneres Selbst Aktion  0,34  0,01Karriereanker Beständigkeit/Sicherheit  ‐0,31  0,01VPT Extraversion  0,47  0,01 

Selbstständigkeit korreliert mit aktiven, dominanten und extrovertierten Dimensionen. Negative Korre‐lationen gibt es mit Strukturaspekten. 

 

A9 Arbeitsplanung 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

VPT Gewissenhaftigkeit  0,36  0,01 

Arbeitsplanung korreliert mit Teilaspekten von gewissenhaftem Vorgehen. 

 

A10 Bedürfnis nach Abwechslung 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

BIP Belastbarkeit  0,43  0,01 BIP Flexibilität  0,32  0,01 BIP Sensitivität  0,36  0,01 BIP Stabilität  0,34  0,01 LMI Lernbereitschaft  0,38  0,01 LMI Schwierigkeitspräferenz  0,40  0,01 LMI Selbstständigkeit  0,31  0,01 VPA Dominant  0,32  0,01 VPA Gewissenhaft  ‐0,30  0,01 SWE  0,53  0,01 IST Verbale Intelligenz  ‐0,35  0,05 FBBM Sicherheit  ‐0,31  0,01 VPT Extraversion  0,42  0,01 VPT Gewissenhaftigkeit  ‐0,35  0,01 

Bedürfnis  nach  Abwechslung  korreliert mit  Dimensionen  der  Selbstwirksamkeit,  Lernbereitschaft  und Flexibilität. Negative Korrelationen gibt es mit Aspekten von Gewissenhaftigkeit (wie auch bei verbaler Intelligenz) oder Sicherheit. 

 

A11 Beständigkeit 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

BIP Gestaltungsmotivation  ‐0,34  0,01 AVEM Perfektionsstreben  0,44  0,01 GP:A Dominanz  ‐0,39  0,01 GP:A Gewissenhaftigkeit  0,44  0,01 GP:A Geselligkeit  ‐0,39  0,01 VPT Gewissenhaftigkeit  0,48  0,01 

Beständigkeit  korreliert  mit  Dimensionen,  die  Perfektionsstreben  und  Gewissenhaftigkeit  beinhalten. Geringe Werte gehen eher mit Gestaltungsmotivation, Geselligkeit oder Dominanz einher. 

 

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B1 Führungsstärke 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

BIP Führungsmotivation  0,42  0,01 BIP Kontaktfähigkeit  0,34  0,01 BIP Leistungsmotivation  0,34  0,01 BIP Selbstbewusstsein  0,42  0,01 LMI Lernbereitschaft  0,33  0,01 LMI Selbstständigkeit  0,33  0,01 LMI Statusorientierung  0,33  0,01 Thurstone Dominance  0,76  0,01 Edwards Dominance  0,37  0,01 DISC Dominanz  0,37  0,01 FBBM Mitarbeiterführung  0,39  0,01FBBM Macht und Einfluss  0,40  0,01GP:A Dominanz  0,71  0,01 GP:A Geselligkeit  0,54  0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur  ‐0,40  0,01STAB Inneres Selbst Struktur  ‐0,32  0,01STAB Inneres Selbst Aktion  0,37  0,01Karriereanker General Management  0,37  0,01

Führungsstärke korreliert stark mit Dimensionen, in denen es um Dominanz geht. Weitere Aspekte sind Geselligkeit, Führungsmotivation oder Macht‐ und Statusorientierung.  

 

B2 Delegation I 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

BIP Belastbarkeit  0,44  0,01 BIP Durchsetzungsstärke  0,35  0,01 BIP Flexibilität  0,39  0,01 BIP Führungsmotivation  0,59  0,01 BIP Handlungsorientierung  0,31  0,01 BIP Kontaktfähigkeit  0,40  0,01 BIP Leistungsmotivation  0,45  0,01 BIP Selbstbewusstsein  0,38  0,01 BIP Sensitivität  0,41  0,01 BIP Stabilität  0,35  0,01 LMI Lernbereitschaft  0,41  0,01 LMI Schwierigkeitspräferenz  0,46  0,01 LMI Selbstständigkeit  0,54  0,01 LMI Statusorientierung  0,48  0,01 VPA Dominant  0,42  0,01 VPA Gewissenhaft  ‐0,36  0,01 VPA Stetig  ‐0,39  0,01 AVEM Beruflicher Ehrgeiz  0,39  0,01 DISC Dominanz  0,40  0,01 DISC Gewissenhaftigkeit  ‐0,36  0,01 FBBM Fachliche Expertise  ‐0,33  0,01FBBM Verantwortung  0,36  0,01FBBM Mitarbeiterführung  0,36  0,01

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B2 Delegation II 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

FBBM Macht und Einfluss  0,50  0,01FBBM Sicherheit  ‐0,34  0,01GP:A Dominanz  0,69  0,01 GP:A Geselligkeit  0,47  0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur  ‐0,45  0,01STAB Inneres Selbst Struktur  ‐0,36  0,01STAB Inneres Selbst Aktion  0,41  0,01Karriereanker General Management  0,43  0,01VPT Extraversion  0,41  0,01 

Delegation  korreliert  ähnlich wie  Führungsstärke mit Dimensionen der Dominanz und Mitarbeiterver‐antwortung. Als wichtige Abgrenzung ergeben sich aber hohe negative Zusammenhänge mit strukturier‐ter Arbeitsweise. 

 

B3 Einflussnahme 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

BIP Durchsetzungsstärke  0,31  0,01 BIP Führungsmotivation  0,50  0,01 BIP Handlungsorientierung  0,41  0,01 BIP Leistungsmotivation  0,41  0,01 LMI Schwierigkeitspräferenz  0,37  0,01 LMI Selbstständigkeit  0,35  0,01 LMI Statusorientierung  0,40  0,01 LMI Wettbewerbsorientierung  0,33  0,01 FBBM Verantwortung  0,33  0,01FBBM Mitarbeiterführung  0,43  0,01FBBM Macht und Einfluss  0,45  0,01GP:A Dominanz  0,58  0,01 STAB Inneres Selbst Aktion  0,32  0,01Karriereanker General Management  0,35  0,01

Einflussnahme  korreliert  mit  Dimensionen  der  Leistungs‐  und Wettbewerbsorientierung.  Positive  Zu‐sammenhänge gibt es auch mit Aspekten, in denen es darum geht, aktiv zu sein und Verantwortung zu übernehmen. 

 

B4 Autoritätsorientierung 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

BIP Belastbarkeit  ‐0,43  0,01 BIP Flexibilität  ‐0,33  0,01 BIP Handlungsorientierung  ‐0,39  0,01 BIP Selbstbewusstsein  ‐0,37  0,01 BIP Stabilität  ‐0,49  0,01 VPA Gewissenhaft  0,32  0,01 Edwards Deference  0,51  0,01 

Geringe Autoritätsorientierung korreliert mit Dimensionen der Belastbarkeit und des Selbstvertrauens. Autoritätsorientierung hängt zudem damit zusammen, eher anderen den Vortritt zu lassen und sich an‐zupassen. 

    

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C1 Entscheidungsfreude 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

BIP Durchsetzungsstärke  0,40  0,01 BIP Führungsmotivation  0,44  0,01 BIP Gestaltungsmotivation  0,37  0,01 BIP Leistungsmotivation  0,31  0,01 BIP Selbstbewusstsein  0,34  0,01 VPA Dominant  0,45  0,01 VPA Stetig  ‐0,31  0,01 Thurstone Impulsive  0,62  0,01 DISC Dominanz  0,46  0,01 GP:A Dominanz  0,58  0,01 STAB Projiziertes Bild Treue  ‐0,30  0,01STAB Inneres Selbst Struktur  ‐0,34  0,01STAB Inneres Selbst Treue  ‐0,30  0,01STAB Inneres Selbst Aktion  0,46  0,01Karriereanker Beständigkeit/Sicherheit  ‐0,33  0,01VPT Erfolgsstreben  0,42  0,01 VPT Gewissenhaftigkeit  ‐0,36  0,01 

Entscheidungsfreude korreliert mit Dimensionen,  in denen es um Dominanz, Aktivität und Erfolgsstre‐ben geht. Negative Zusammenhänge gibt es vor allem mit Stetigkeit. 

 

D1 Selbstbehauptung 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

GP:A Gewissenhaftigkeit  ‐0,39  0,01 GP:A Emotionale Stabilität  ‐0,38  0,01 VPT Fachlicher Anspruch  0,54  0,01 

Selbstbehauptung  korreliert  damit,  die  sachliche  Richtigkeit  in  den Vordergrund  zu  stellen.  Bei  hoher Selbstbehauptung zeigen sich tendenziell weniger gewissenhafte und emotional stabile Werte. 

 

D2 Wettbewerbsorientierung 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

IST Numerische Intelligenz  0,32  0,05 FBBM Verantwortung  0,32  0,01FBBM Besondere Herausforderung  0,32  0,01FBBM Status und Anerkennung  0,36  0,01FBBM Macht und Einfluss  0,31  0,01Karriereanker Lebensstilintegration  ‐0,31  0,01 VPT Erfolgsstreben  0,42  0,01 

Wettbewerbsorientierung korreliert mit Erfolgsstreben sowie Motiven nach Herausforderungen, Macht und Status. Zudem gibt es einen Zusammenhang mit numerischer Intelligenz. 

 

D3 Selbstbeherrschung 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

Thurstone Stable  0,67  0,01 GP:A Dominanz  ‐0,37  0,01 GP:A Macht  ‐0,38  0,01 STAB Projiziertes Bild Treue  0,33  0,01 

Selbstbeherrschung  korreliert  vor  allem mit  emotionaler  Stabilität. Geringe  Selbstbeherrschung  hängt mit Dominanz und Macht zusammen. 

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D4 Veränderungskraft 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

SWE  0,46  0,01 DISC Dominanz  0,44  0,01 FBBM Macht und Einfluss  0,39  0,01 GP:A Dominanz  0,65  0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur  ‐0,31  0,01 STAB Inneres Selbst Aktion  0,44  0,01Karriereanker General Management  0,39  0,01Karriereanker Beständigkeit/Sicherheit  ‐0,30  0,01VPT Erfolgsstreben  0,47  0,01 VPT Extraversion  0,41  0,01 

Veränderungskraft korreliert mit Selbstwirksamkeit und vor allem Dominanz. Die Zusammenhänge zei‐gen auch aktive Aspekte.  

 

D5 Operative Umsetzung 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

AVEM Perfektionsstreben  0,38  0,01 FBBM Macht und Einfluss  ‐0,34  0,01FBBM Sicherheit  0,32  0,01GP:A Gewissenhaftigkeit  0,41  0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur  0,32  0,01 VPT Extraversion  ‐0,36  0,01 

Operative  Umsetzung  korreliert  mit  Sicherheit,  Gewissenhaftigkeit,  Perfektionsstreben  und  Struktur. Negative Zusammenhänge zeigen sich zu Macht und Extraversion. 

 

D6 Vitalität 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

VPT Extraversion  0,31  0,01 

Vitalität zeigt einen Zusammenhang mit Extraversion als aktiven Aspekt. 

 

E1 Bedürfnis nach Konsens 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

AVEM Resignationstendenz  0,39  0,01 

Bedürfnis nach Konsens korreliert damit, bei Misserfolgen leicht aufzugeben. 

 

E2 Nähebedürfnis 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

STAB Inneres Selbst Beziehung  0,30  0,01 

Nähebedürfnis korreliert mit der Dimension, Initiative in Beziehungen zu übernehmen. 

 

E3 Bedürfnis nach Aufmerksamkeit 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

Edwards Exhibition  0,43  0,01 GP:A Dominanz  0,38  0,01 VPT Extraversion  0,45  0,01 

Bedürfnis nach Aufmerksamkeit korreliert mit Extraversion und damit, im Mittelpunkt der Aufmerksam‐keit stehen zu wollen. 

 

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E4 Kontaktorientierung 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

Thurstone Sociable  0,75  0,01 GP:A Emotionale Stabilität  ‐0,41  0,01 GP:A Geselligkeit  0,44  0,01 STAB Inneres Selbst Beziehung  0,33  0,01 VPT Gewissenhaftigkeit  ‐0,32  0,01 

Kontaktorientierung korreliert mit Dimensionen,  in denen es um Beziehung, Geselligkeit und Kontakt‐freude geht. Negative Zusammenhänge zeigen sich zu emotionaler Stabilität. 

 

E5 Gruppenorientierung 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

Edwards Affiliation  0,45  0,01 VPT Erfolgsstreben  ‐0,40  0,01 

Gruppenorientierung korreliert mit dem Bedürfnis starke Freundschaften aufzubauen. Bei hoher Grup‐penorientierung zeigen sich tendenziell niedrige Werte bei Erfolgsstreben. 

 

E6 Kooperation 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

SWE  ‐0,38  0,05 

Kooperation korreliert negativ mit Selbstwirksamkeit. Je mehr sich jemand abstimmen muss, desto ge‐ringer ist die Selbstwirksamkeit. 

 

F1 Führungsrolle 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

FBBM Verantwortung  0,31  0,01FBBM Mitarbeiterführung  0,41  0,01FBBM Macht und Einfluss  0,34  0,01FBBM Privatleben  ‐0,31  0,01GP:A Dominanz  0,65  0,01 GP:A Geselligkeit  0,45  0,01 Karriereanker General Management  0,33  0,01 VPT Extraversion  0,34  0,01 

Führungsrolle  korreliert  mit  Dominanz  und  Geselligkeit.  Zudem  zeigen  sich  Zusammenhänge mit  der Motivation Verantwortung zu übernehmen, zu führen und Macht auszuüben. 

 

F2 Koordination 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

SWE  ‐0,38  0,05 VPT Erfolgsstreben  ‐0,45  0,01 

Koordination  korreliert  negativ  mit  Selbstwirksamkeit  und  Erfolgsstreben.  Die  gemeinschaftliche  Zu‐sammenarbeit zu steuern, erfordert sich bei diesen Aspekten tendenziell zurückzunehmen. 

 

F3 Basisverkaufspotenzial I 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

SWE  0,59  0,01 DISC Dominanz  0,37  0,01 DISC Stetigkeit  ‐0,37  0,01 GP:A Geselligkeit  0,45  0,01 GP:A Vorsicht  ‐0,43  0,01 

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F3 Basisverkaufspotenzial II 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

STAB Projiziertes Bild Treue  ‐0,35  0,01STAB Inneres Selbst Treue  ‐0,37  0,01STAB Inneres Selbst Aktion  0,37  0,01VPT Extraversion  0,57  0,01 

Basisverkaufspotenzial korreliert mit Dimensionen, die Extraversion und Aktivität beinhalten. Negative Zusammenhänge gibt es mit stetig, beständigen Aspekten. 

 

F4 Kreativität 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

IST Verbale Intelligenz  0,27  0,05 

IST‐R Verbale Intelligenz/Schlussfolgerndes Denken  0,32/0,31  0,05 

Kreativität korreliert gering mit verbaler Intelligenz, z. B. bei Wortanalogien müssen bekannte Denkmus‐ter auch hinterfragt werden. 

 

F5 Unterstützungsbedarf 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

AVEM Offenes Problembewusstsein  ‐0,37  0,01 DISC Dominanz  ‐0,35  0,01 FBBM Verantwortung  ‐0,34  0,01FBBM Selbstständigkeit  ‐0,34  0,01FBBM Macht und Einfluss  ‐0,36  0,01GP:A Dominanz  ‐0,65  0,01 GP:A Geselligkeit  ‐0,38  0,01 STAB Inneres Selbst Aktion  ‐0,35  0,01 VPT Erfolgsstreben  ‐0,35  0,01 VPT Extraversion  ‐0,46  0,01 

Geringer Unterstützungsbedarf korreliert mit Dominanz, Extraversion und aktiven Aspekten. Bei hohem Unterstützungsbedarf sind die Motive nach Verantwortung und Selbstständigkeit tendenziell gering. 

 

F6 Erfolgsorientierung 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

IST Numerische Intelligenz  0,39  0,01 

Erfolgsorientierung korreliert mit numerischer Intelligenz. Schnell zu einem Erfolg zu kommen, ist bei In‐telligenztests entscheidend. 

 

F7 Aktivitätsniveau 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

AVEM Ausgeglichenheit  ‐0,39  0,01 GP:A Gewissenhaftigkeit  ‐0,50  0,01 GP:A Emotionale Stabilität  ‐0,37  0,01 VPT Extraversion  0,41  0,01 

Aktivitätsniveau  korreliert  mit  Extraversion.  Negative  Zusammenhänge  zeigen  sich  bei  Gewissenhaf‐tigkeit,  emotionaler  Stabilität  und Ausgeglichenheit.  Bei  diesen Aspekten  ist  tendenziell  ein  ruhigeres Vorgehen zu finden. 

    

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F8 Fachliche Orientierung 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

STAB Gewissenhaftigkeit  0,37  0,01 IST Numerische Intelligenz  0,29  0,05 GP:A Dominanz  ‐0,45  0,01 GP:A Geselligkeit  ‐0,47  0,01 GP:A Vorsicht  0,53  0,01 STAB Projiziertes Bild Struktur  0,47  0,01STAB Inneres Selbst Struktur  0,36  0,01STAB Projiziertes Bild Beziehung  ‐0,31  0,01Karriereanker tech‐/funktionale Kompetenz  0,34  0,01Karriereanker General Management  ‐0,36  0,01

Fachliche  Orientierung  korreliert  vor  allem  mit  einer  vorsichtigen  Vorgehensweise.  Zusammenhänge zeigen sich zudem mit Struktur und Gewissenhaftigkeit.  

 

F9 Selbstvertrauen 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

/  /  / 

Für Selbstvertrauen liegen noch keine Studienergebnisse vor.  

 

F10 Kontaktfreude 

Vergleichsverfahren  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

GP:A Dominanz  0,56  0,01 GP:A Geselligkeit  0,56  0,01 

Kontaktfreude korreliert in jeweils gleich hohem Maße mit Dominanz und Geselligkeit. 

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Diskriminante Validität  Bei der Betrachtung der diskriminanten Validität wird untersucht, ob das zu messende Konstrukt einen Zusammenhang mit  unähnlichen Konstrukten aus  anderen Verfahren  zeigt.  Bei  unähnlichen Aspekten sollten keine Korrelationen vorhanden sein.  Zur Überprüfung der diskriminanten Validität wurden somit Verfahren untersucht, die  inhaltlich wenig Nähe zu CAPTain haben.   KODE® hat eine andere konzeptionelle Herangehensweise als CAPTain und misst unterschiedliche Ten‐denzen der Selbstorganisation. Erwartungsgemäß zeigen sich so gut wie keine Korrelationen zwischen den beiden Verfahren (Beinhauer, unveröffentlicht).   Auch  zwischen dem Test  zur Erfassung von Konfliktverhalten und CAPTain ergeben sich kaum Zusam‐menhänge. Erst bei einer Betrachtung mehrerer CAPTain‐Dimensionen in Kombination lassen sich Aus‐sagen zum Konfliktverhalten treffen.  CAPTain erfasst keine interkulturelle Kompetenz, deswegen zeigen sich mit dem IDI wie erwartet kaum relevante Korrelationen.  Bestätigt wurde auch,  dass CAPTain  kein Motivationstest  ist,  aber den  von CAPTain erfassten Verhal‐tensmustern entsprechende Motive (FBBM) zugrunde liegen.  Wenige Korrelationen ergeben sich mit dem  Intelligenz‐Test  IST‐2000(‐R), da CAPTain kein  Intelligenz‐Test ist. Einige Verhaltensweisen scheinen aber dazu zu führen, dass die Personen in dem IST besser ab‐schneiden.   Die Studien zeigen:  Zwischen CAPTain und unähnlichen Verfahren lassen sich keine systematischen Zusammenhänge fest‐stellen. D. h., CAPTain misst nicht etwas, was er gar nicht messen will.    

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10.3.  Kriteriumsvalidität  Besonders bei den folgenden Studien kann man von einer hohen Repräsentativität der Stichproben aus‐gehen, da CAPTain ein proprietäres Verfahren ist und die Stichproben in Kundenunternehmen erhoben wurden.   

Übereinstimmung von CAPTain‐Wert mit Selbst‐ und Fremdeinschätzung  Da CAPTain den Anspruch hat, ein objektives Verfahren zu sein, sind hohe Übereinstimmungen mit sub‐jektiven Selbst‐ und Fremdeinschätzungen nicht zu erwarten.  Verschiedene Studien zeigen:  CAPTain erfasst mehr und etwas anderes als Personen in einer Selbsteinschätzung von sich mitteilen oder Führungskräfte über das Verhalten ihrer Mitarbeiter wissen.  Bei einer internen Analyse aus 2005 wurden 825 CAPTain‐Beurteilungen und Selbsteinschätzungen ver‐glichen.  Es  ergab  sich  kein  systematischer  Zusammenhang  zwischen  dem  CAPTain‐Wert  einer  Person und  ihrer Selbsteinschätzung. Bei allen CAPTain‐Dimensionen wichen 75 % bis 90 % der Selbstbeurtei‐lungen  vom  CAPTain‐Wert  ab.  Bei  ca.  40 %  der  CAPTain‐Dimensionen  sind  diese  Abweichungen  der Selbsteinschätzungen  im  Durchschnitt  deutlich  bis  sehr  deutlich  ausgeprägt.  Bei  ca.  60 %  im  Durch‐schnitt  immerhin größer als einen Punkt. Am besten können sich die Personen selbst bei D4 Verände‐rungskraft und am schlechtesten bei A6 Arbeitstempo beurteilen.  In der Regel zielen die  (sehr) deutli‐chen Abweichungen in Richtung sozialer Erwünschtheit. Besonders ausgeprägt taucht dieses Phänomen bei A2 Zielorientierung und A6 Arbeitstempo auf.  In einer 1992 an 14 Führungskräften und 14 Fachkräften einer Hamburger Versicherung durchgeführten Studie wurden die CAPTain‐Ergebnisse mit  Selbst‐  und  Fremdbeurteilungen  verglichen.  Jeder  Teilneh‐mer  führte CAPTain durch, gab über  seinen Arbeits‐ und Leistungsstil anhand eines Selbstratings Aus‐kunft und wurde von seinem Vorgesetzten eingeschätzt. Allen drei Beurteilungen, die unabhängig von‐einander an den gleichen Personen erhoben wurden, lagen die CAPTain‐Dimensionen zugrunde, sodass die  Ergebnisse  direkt  vergleichbar  sind.  Eine  nur  mittlere  Übereinstimmung  gibt  es  zwischen  dem Selbstrating der Mitarbeiter und der Beurteilung durch ihren Vorgesetzten. Es zeigt sich eine recht hohe Übereinstimmung zwischen CAPTain‐Beurteilungen und den gemittelten Selbst‐ und Fremdeinschätzun‐gen. Besonders hervorzuheben ist, dass CAPTain am geringsten mit dem Selbstrating und am höchsten mit dem Mittelwert aus Selbst‐ und Vorgesetztenbeurteilung übereinstimmt. Das bedeutet erstens, dass es der Person nicht möglich ist, sein CAPTain‐Ergebnis entsprechend seinem Selbstbild zu manipulieren und zweitens, dass CAPTain‐Ergebnisse das vorhersagen, worauf sich Vorgesetzter und Mitarbeiter am wahrscheinlichsten einigen können. Daher wird dieser Wert als optimaler Akzeptanzwert bezeichnet.  In einer weiteren Studie von Nagler (1992) mit 45 Personen wurden in einem Auswahlprozess bei einem großen  deutschen  Luftfahrtunternehmen die  Selbstratings  der  Bewerber,  die  Ergebnisse  von  CAPTain und die Einschätzungen der Psychologen, die ein Einstellungs‐Interview  führten, gegenübergestellt. Es konnten für mehr als die Hälfte der Skalen tendenziell gleiche Einschätzungen durch Psychologen und CAPTain  nachgewiesen  werden.  Die  Bewerber  selbst  gaben  eine  eher  idealisierte  Beschreibung  ihrer selbst ab. Diese Selbstdarstellung wird durch die Beurteilungen der Psychologen und CAPTain nach un‐ten korrigiert. CAPTain konnte zeigen, dass es sich als Beurteilungsinstrument in der Auswahl externer Bewerber bewährt. Es ergänzt die von den Psychologen im Interview gewonnenen Eindrücke um wichti‐ge Differenzierungen und relativiert regelmäßig die Selbstidealisierungstendenzen der Bewerber.  

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In einer Studie der Universität Karlstad (Erikssion & Giocondi, 2003) mit 59 Personen wurde CAPTain an dem Kriterium einer Vorgesetztenbeurteilung validiert. Nur  in den Dimensionen, die die Vorgesetzten gut  aus  ihrer  Beobachtung  beurteilen  können,  ergaben  sich  signifikante  Korrelationen mittlerer Höhe mit dem CAPTain‐Ergebnis.  Tabelle 8: Korrelation mit der Vorgesetztenbeurteilung 

CAPTain Dimension  Korrelation  Signifikanz‐Niveau 

A3 Persönliche Beteiligung  0,37  0,01 A4 Selbstorganisation  0,31  0,05 A7 Ausdauer  

0,40  0,01 

B1 Führungsstärke  0,40  0,01 B2 Delegation  

0,38  0,01 

D1 Selbstbehauptung  0,39  0,01 D6 Vitalität  

0,38  0,01 

E3 Bedürfnis nach Aufmerksamkeit  

0,36  0,01 

F8 Fachliche Orientierung  0,56  0,01 

 

  Validierung von CAPTain im Assessment‐Center   Von besonderem Interesse  ist die Übereinstimmung von CAPTain‐Resultaten mit den Ergebnissen von den sehr viel aufwendigeren Assessment‐Centern.  Um dieser Frage nachzugehen, wurden zwischen 1996 und 2004 die CAPTain‐Werte von 346 Teilneh‐mern mit  dem  jeweiligen  AC‐Ergebnis  für  unterschiedliche  Positionen  verglichen  und  auf  Zusammen‐hänge hin überprüft.  Folgende Fragen wurden untersucht: 

1.  Bildet CAPTain Unterschiede zwischen angenommenen und nicht angenommenen Bewerbern ab? 

2.  Kann aufgrund der CAPTain‐Werte das AC‐Ergebnis vorausgesagt werden? 

3.  Welche Relevanz haben die vor den AC festgelegten CAPTain‐Anforderungsprofile? 

4.  Unterscheidet CAPTain zwischen den angenommenen Bewerbern für unterschiedliche Zielpositio‐nen? 

    

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Ergebnisse: 

1.  Bei allen untersuchten AC kann man geeignete und nicht geeignete Bewerber anhand der CAPTain‐Werte eindeutig identifizieren. 

2.  CAPTain bestätigt die Auswahlentscheidung der AC. Fast alle CAPTain‐Dimensionen unterscheiden zwischen den abgelehnten und angenommenen Teilnehmern. Hingegen hat die Selbsteinschätzung (Selbstrating) der Teilnehmer eine Validität gegen null. 

3.  Die Übereinstimmung der CAPTain‐Werte mit dem CAPTain‐Anforderungsprofil ist ein Prädiktor für den Erfolg im AC. 

4.  Für die unterschiedlichen Zielpositionen wurden in den AC Bewerber mit tatsächlichen unterschied‐lichen Arbeits‐ und Leistungsstilen ausgesucht. Die relevanten CAPTain‐Dimensionen können in ei‐ner  Diskriminanzanalyse  zu  zwei  Faktoren  zusammengefasst  werden:  Sich  Überblick  verschaffen (Faktor 1) und autonomer Führungsstil (Faktor 2). Die erfolgreichen Bewerber der drei Zielpositio‐nen unterscheiden sich hinsichtlich der Ausprägungen bei diesen Faktoren. 

 Die Studie zeigt: CAPTain ist genauso aussagefähig wie ein gutes, aber sehr viel aufwendigeres Assessment‐Center.   Diagramm 10: Streudiagramm der Zielpositionen                                

   

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Unterscheidung von Berufsgruppen sowie von erfolgreichen und weniger erfolgreichen Mit‐arbeitern innerhalb einer Berufsgruppe  In verschiedenen Studien wurden die CAPTain‐Ergebnisse mit dem beruflichen Erfolg – operationalisiert anhand  von  externen  Kriterien  wie  Gehalt,  Beförderungen,  beruflichen  Erfolgen  und  Einschätzungen durch Vorgesetzte – verglichen.  In  jeder Studie konnte eine Vielzahl von signifikanten Ergebnissen die Aussagekraft von CAPTain belegen.  Die Studien belegen: CAPTain kann zwischen verschiedenen Berufsgruppen sowie zwischen erfolgreichen und weniger er‐folgreichen Mitarbeitern unterscheiden und liefert somit relevante Informationen für jegliche Art von Personalentscheidungen.  Die bisher umfangreichste Untersuchung fand 1985/86 statt. Insgesamt 420 Angehörige aus verschiede‐nen Berufsgruppen wurden in eine Gruppe der erfolgreichen und eine Gruppe der weniger erfolgreichen Personen aufgeteilt. Die Beurteilung der Validität erfolgte hierbei, indem man die empirischen Ergebnis‐se mit den erwarteten Unterschieden verglich.  So erwarteten wir  zum Beispiel,  dass  sich erfolgreiche und weniger  erfolgreiche  Führungskräfte,  z. B.  in  ihrer  Selbstständigkeit,  dahingehend  unterscheiden, dass die erfolgreichen selbstständiger (A8) sind. Ein Blick in die Tabelle zeigt, dass CAPTain einen derar‐tigen Unterschied abbildet und damit  in dieser Dimension valide  ist. Ähnliches gilt  z. B.  auch  für  Füh‐rungsstärke, Entscheidungsfreude, Wettbewerbsorientierung, Kontaktorientierung, Koordination, Basis‐verkaufspotenzial und Kreativität. Vernünftigerweise  ist nicht zu erwarten, dass  für  jede Berufsgruppe alle CAPTain‐Dimensionen signifikante Differenzen aufweisen. Es ist vielmehr anzunehmen, dass je nach Beruf nur bestimmte Dimensionen erfolgsrelevant sind. 

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Die  folgenden  Tabellen  zeigen  die Mittelwerte  und  Standardabweichungen  der  Differenzen  zwischen den Gruppen.  Tabelle 9: Erfolgreiche vs. weniger erfolgreiche Führungskräfte (Signifikanz‐Niveau: 1 %) 

  erfolgreich (N = 95)  weniger erfolgreich (N = 59) 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A2   Zielorientierung  5,52  0,86  4,98  1,14 A5   Detailorientierung  1,78  1,41  2,90  1,94 A6   Arbeitstempo  5,27  1,34  4,36  2,17 A8   Selbstständigkeit  7,67  0,78  6,39  1,67          B1   Führungsstärke  5,59  1,05  4,27  1,68 B2   Delegation  6,56  1,04  5,92  1,44          C1   Entscheidungsfreude  6,79  1,28  5,52  2,03          D2   Wettbewerbsorientierung  6,18  1,20  4,81  1,84 D4   Veränderungskraft  5,58  0,69  5,03  0,87 D5   Operative Umsetzung  3,44  1,39  4,08  1,51          E3   Bed. n. Aufmerksamkeit  3,77  1,52  3,15  1,31 E4   Kontaktorientierung  5,37  1,41  4,22  2,05 E6   Kooperation  5,18  0,81  4,68  0,97          F2   Koordination  6,91  0,73  5,35  0,92 F3   Basisverkaufspotenzial  6,05  1,01  5,38  0,98 F4   Kreativität  6,30  1,02  5,28  1,38 F5   Unterstützungsbedarf  3,41  1,07  4,29  1,67 F8   Fachliche Orientierung  3,58  1,21  4,33  1,54 F9   Selbstvertrauen  5,61  0,97  4,86  1,43 F10 Kontaktfreude  7,69  1,21  6,29  1,59 

 Tabelle 10: erfolgreiche vs. nicht erfolgreiche Programmierer (Signifikanz‐Niveau: 5 %) 

  erfolgreich (N = 91)  weniger erfolgreich (N = 29) 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A3   Persönliche Beteiligung  4,61  1,08  3,72  1,36 A4   Selbstorganisation  5,38  1,44  3,83  2,28 A5   Detailorientierung  4,14  1,93  3,00  1,98 A6   Arbeitstempo  5,13  1,42  3,90  1,70 A7   Ausdauer  6,20  1,29  5,48  1,43          E6   Kooperation  5,34  0,81  4,66  1,17          F4   Kreativität  6,49  1,21  5,81  1,47 

 

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Tabelle 11: Erfolgreiche vs. weniger erfolgreiche Verkäufer (Signifikanz‐Niveau: 1 %) 

  erfolgreich (N = 70)  weniger erfolgreich (N = 34) 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A2   Zielorientierung  5,66  0,88  5,12  0,88 A5   Detailorientierung  2,06  1,50  3,38  1,86 A6   Arbeitstempo  5,81  1,48  4,53  1,62 A8   Selbstständigkeit  7,39  1,20  5,44  2,22          B2   Kundensteuerung  5,69  1,25  4,79  1,37          C1   Entscheidungsfreude  6,94  1,28  5,50  2,15          D2   Wettbewerbsorientierung  6,27  1,30  4,32  1,70 D3   Selbstbeherrschung  6,43  1,03  5,82  1,22 D4   Veränderungskraft  5,41  0,77  4,74  0,74 D5   Operative Umsetzung  3,91  1,49  4,68  1,23          E3   Bed. n. Aufmerksamkeit  4,04  1,16  3,23  1,34 E4   Kontaktorientierung  5,74  1,15  4,50  2,09          F3   Basisverkaufspotenzial  6,77  0,78  5,19  0,84 F5   Unterstützungsbedarf  3,70  1,22  4,87  1,65 F9   Selbstvertrauen  5,39  0,86  4,32  1,55 F10 Kontaktfreude  7,94  1,51  6,74  1,96 

 Tabelle 12: Erfolgreiche vs. weniger erfolgreiche Sekretärinnen (Signifikanz‐Niveau: 1 %) 

  erfolgreich (N = 30)  weniger erfolgreich (N = 12) 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A4   Selbstorganisation  6,30  1,21  4,50  2,15          D2   Wettbewerbsorientierung  5,27  1,80  3,83  1,57          E4   Kontaktorientierung  5,20  1,13  3,50  1,88 E6   Kooperation  5,57  0,68  4,17  1,03          F5   Unterstützungsbedarf  4,72  1,81  6,16  1,39 F10 Kontaktfreude  7,77  1,38  6,00  1,04 

 Die Tabelle 8 zeigt u. a., dass sich erfolgreiche Führungskräfte durch ein geringeres Maß an Detailorien‐tierung  auszeichnen  als  ihre weniger  erfolgreichen  Kollegen, während  bei  Programmierern  ein  genau entgegengesetzter  Zusammenhang besteht  (s.  Tab.  9).  Einer  von  vielen  plausiblen Unterschieden,  die von CAPTain abgebildet werden und damit die Validität des Verfahrens untermauern.  

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In einem zweiten Schritt wurde nach signifikanten Unterschieden zwischen den einzelnen Berufsgrup‐pen  gesucht.  Hierbei  wird  neben  der  Kriteriumsvalidität  von  CAPTain  auch  die  Sinnhaftigkeit maßge‐schneiderter  Anforderungsprofile  als  Grundlage  für  qualifizierte  Personalentscheidungen  besonders deutlich.  Tabelle 13: Führungskräfte vs. Verkäufer (Signifikanz‐Niveau: 2 %) 

  Führungskräfte (N = 154)  Verkäufer (N = 104) 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A6   Arbeitstempo  4,82  1,71  5,32  1,53          B1   Führungsstärke  4,68  1,33  3,93  1,82 B2   Delegation  6,24  1,21  5,24  1,29          D1   Selbstbehauptung  5,44  1,22  5,08  1,20 D4   Veränderungskraft  5,31  0,76  5,08  0,76          E2   Nähebedürfnis  3,95  0,94  4,24  0,93 E6   Kooperation  4,93  0,83  5,32  1,00          F1   Führungsrolle  5,62  1,05  4,79  1,27 F2   Koordination  6,13  0,81  5,34  0,87 F3   Basisverkaufspotenzial  5,72  0,10  6,03  0,80 F5   Unterstützungsbedarf  3,85  1,33  4,29  1,29 F9   Selbstvertrauen  5,24  1,17  4,86  1,13 

 Tabelle 14: Führungskräfte vs. Führungsnachwuchskräfte (Signifikanz‐Niveau: 5 %) 

  Führungskräfte (N = 115)  Führungsnachwuchs (N = 85) 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A3   Persönliche Beteiligung  3,83  1,26  4,48  1,20 A5   Detailorientierung  2,83  1,94  3,85  2,23 A9   Arbeitsplanung  4,55  1,65  5,04  1,57          B1   Führungsstärke  5,90  1,83  5,18  1,92 B2   Delegation  6,60  1,45  5,72  1,49 B3   Einflussnahme  5,47  1,83  4,73  1,96 B4   Autoritätsorientierung  3,69  1,39  3,15  1,42          D1   Selbstbehauptung  5,91  1,22  5,54  1,29 D3   Selbstbeherrschung  4,59  1,67  5,11  1.70 D5   Operative Umsetzung  3,35  1,10  3,69  1,11          E5   Gruppenorientierung  4,40  1,85  5,06  1,76          F6   Erfolgsorientierung  5,79  1,01  5,22  0,85 F7   Aktivitätsniveau  4,64  0,94  4,32  1,00 F8   Fachliche Orientierung  3,63  1,08  4,59  1,40 

 

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Tabelle 15: Führungskräfte vs. Programmierer (Signifikanz‐Niveau: 1 %) 

  Führungskräfte (N = 154)  Programmierer (N = 120) 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A2   Zielorientierung  5,25  0,98  4,90  0,96 A3   Persönliche Beteiligung  3,50  0,97  4,17  1,15 A5   Detailorientierung  2,34  1,63  3,57  1,94 A8   Selbstständigkeit  7,03  1,20  5,38  1,96 A9   Arbeitsplanung  5,46  1,57  6,06  1,50 A10 Bedürfnis n. Abwechslung  6,71  1,23  6,11  1,44          B1   Führungsstärke  4,68  1,33  3,62  1,50 B2   Delegation  6,24  1,21  5,03  1,47 B3   Einflussnahme  6,10  1,30  5,32  1.03 B4   Autoritätsorientierung  2,64  1,16  3,11  1,29          C1   Entscheidungsfreude  6,16  1,61  5,39  1,82          D2   Wettbewerbsorientierung  5,50  1,48  4,67  1,62 D4   Veränderungskraft  5,31  0,76  4,66  0,87 D5   Operative Umsetzung  3,76  1,44  4,64  1,39          E3   Bed. n. Aufmerksamkeit  3,46  1,44  2,85  1,23          F1   Führungsrolle  5,62  1,05  4,26  1,28 F2   Koordination  6,13  0,81  5,03  1,14 F3   Basisverkaufspotenzial  5,72  0,10  4,90  0,99 F5   Unterstützungsbedarf  3,85  1,33  4,43  1,51 F8   Fachliche Orientierung  3,96  1,35  4,55  1,36 F9   Selbstvertrauen  5,24  1,17  4,49  1,16 

 

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Tabelle 16: Übersicht von CAPTain abgebildeter Unterschiede in den Berufsgruppen 

Übersicht: Signifikante Differenzen zwischen den Berufsgruppen     Signifikanz:  1 %  2 %  5 %  10 %   Dimension             Summe A1  Einstellung zur Arbeit          ‐ A2  Zielorientierung  A,C,D,E        4 A3  Persönliche Beteiligung  A,C,D    E,F    5 A4  Selbstorganisation  C,E        2 A5  Detailorientierung  A,C,D,E    F  B  6 A6  Arbeitstempo  C  B      2 A7  Ausdauer        E    1 A8  Selbstständigkeit  A,B,C,D,E        5 A9  Arbeitsplanung  A,D    C,F    4 A10  Bedürfnis nach Abwechslung   A  D      2 A11  Beständigkeit          ‐ B1  Führungsstärke  A,B,C,E    F    5 B2  Delegation  A,B,C,E    F    5 B3  Einflussnahme  C  A,E  F    4 B4  Autoritätsorientierung  A,C    F  D,E  5 C1  Entscheidungsfreude  A  C,E      3 D1  Selbstbehauptung  D,E  B  C,F  A  6 D2  Wettbewerbsorientierung  A,C,D      E  4 D3  Selbstbeherrschung  D    F    2 D4  Veränderungskraft  A,C,D  B      4 D5  Operative Umsetzung  A,B,C    F  D  5 D6  Vitalität          D  1 E1  Konsensorientierung      B    1 E2  Nähebedürfnis    B    C  2 E3  Bedürfnis n. Aufmerksamkeit   A,D    E    3 E4  Kontaktorientierung  D,E      C  3 E5  Gruppenorientierung      F    1 E6  Kooperation  B  D      2 F1  Führungsrolle  A,B,C,D,E        5 F2  Koordination  A,B,C,D,E        5 F3  Basisverkaufspotenzial  A,B,D,E        4 F4  Kreativität   D  A      2 F5  Unterstützungsbedarf  A,C,E  B      4 F6  Wettbewerbsorientierung      C,E,F    3 F7  Aktivitätsniveau      A,C,F    3 F8  Fachliche Orientierung  A    F    2 F9  Selbstvertrauen  A,B  D  C    4 F10  Kontaktfreude  D      A,B,E  4   Summe    73  13  25  12  123  A = Führungskräfte vs. Programmierer, B = Führungskräfte vs. Verkäufer,  C = Führungskräfte vs. Sekretärinnen, D = Verkäufer vs. Programmierer,  E = Verkäufer vs. Sekretärinnen, F = Führungskräfte vs. Führungsnachwuchskräfte 

 

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Im Jahr 2007 wurden die CAPTain‐Daten von 173 oberen Führungskräften und 477 Führungsnachwuchs‐kräften bei verschiedenen Unternehmen aus den Bereichen Industrie und Finanzdienstleistungen vergli‐chen. Die Analyse ergab bei verschiedenen CAPTain‐Dimensionen signifikante Mittelwertsunterschiede.  Die oberen Führungskräfte weisen  im Durchschnitt  ihre Mitarbeiter  stärker an und erledigen weniger Aufgaben selbst als die Führungsnachwuchskräfte. Die Führungskräfte sind etwas weniger an Details in‐teressiert. Sie wollen schneller Ergebnisse sehen und sind etwas weniger ausdauernd. Die Führungskräf‐te brauchen weniger Anweisungen und Vorgaben.   Die  Führungskräfte nehmen bereits  stärker  ihre  Führungsrolle  an.  Sie  zeichnen  sich  im Vergleich  zum Durchschnitt  der Nachwuchskräfte durch mehr Aufgabendelegation  sowie aktivere und häufigere Ein‐flussnahme aus.   Sie treffen im Durchschnitt schneller Entscheidungen.  Die  Führungsnachwuchskräfte  setzten  im  Vergleich  zum  Durchschnitt  der  Führungskräfte  Aufgaben sorgfältiger und zuverlässiger um.  Die Nachwuchskräfte stehen etwas weniger gerne im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit einer Gruppe.  Die Nachwuchskräfte arbeiten im Durchschnitt sorgfältiger, während die Führungskräfte ein etwas hö‐heres Aktivitätsniveau zeigen. Bei den Führungskräften spielen fachliche Aspekte bei der Arbeit eine ge‐ringere Rolle als bei den Nachwuchskräften. Sie sind zudem im Vergleich zu den Nachwuchskräften et‐was offener für Kontakt und Zusammenarbeit.  Das durchschnittliche Ergebnis der Führungskräfte entspricht dem Verhaltensprofil, wie es auch in ande‐ren Untersuchungen bereits nachgewiesen wurde. Die Führungsnachwuchskräfte zeigen im Unterschied dazu eher noch das Profil einer Fachkraft.  

Tabelle 17: Unterschiede zwischen Nachwuchskräften und Führungskräften (Signifikanz‐Niveau: 1 %) 

  Nachwuchskräfte (N = 477)  Obere Führungskräfte (N = 173) 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A3   Persönliche Beteiligung  4,34  1,33  3,77  1,18 A5   Detailorientierung  3,82  2,30  2,81  1,88 A7   Ausdauer  6,79  1,12  6,44  1,31 A8   Selbstständigkeit  6,77  1,59  7,12  1,52          B2   Delegation  5,92  1,59  6,68  1,41 B3   Einflussnahme  5,17  1,82  5,64  1,81          C1   Entscheidungsfreude  5,63  1,96  6,10  1,77          D5   Operative Umsetzung  3,82  1,15  3,39  1,07          E3   Bed. n. Aufmerksamkeit  5,10  1,62  5,48  1,58          F6   Erfolgsorientierung  6,21  0,98  5,64  1,07 F7   Aktivitätsniveau  4,49  0,99  4,75  0,98 F8   Fachliche Orientierung  4,58  1,33  3,80  1,14 F10 Teamfähigkeit  7,66  1,27  7,95  1,20 

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In  den  Jahren  2006  bis  2009  führten  186  Personen  bei  einem  Finanzdienstleistungsunternehmen  CAPTain durch. Gleichzeitig wurde in einem Führungscheck das Führungspotenzial erfasst und eine Emp‐fehlung abgegeben. 104 erhielten eine Empfehlung für Führungsaufgaben, 82 nicht. Es ergaben sich fol‐gende signifikante Unterschiede zwischen den beiden Gruppen. 

 Tabelle 18: Kandidaten mit und ohne Empfehlung (Signifikanz‐Niveau: 1 %) 

  mit Empfehlung (N = 104)  ohne Empfehlung (N = 82) 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A3   Persönliche Beteiligung  3,94  1,14  4,87  1,59 A4   Selbstorganisation  4,25  1,83  5,00  1,96 A5   Detailorientierung  

3,14  2,01  4,57  2,31 

B1   Führungsstärke  6,38  1,97  4,79  2,12 B2   Delegation  6,49  1,50  5,32  1,97 B3   Einflussnahme  

5,61  1,73  4,62  2,26 

C1   Entscheidungsfreude  

5,97  1,91  4,77  1,99 

D4   Veränderungskraft  6,21  0,82  5,82  0,88 D5   Operative Umsetzung  

3,66  1,02  4,06  1,12 

F1   Führungsrolle  6,14  1,14  5,65  1,14 F5   Unterstützungsbedarf  3,25  0,90  3,68  1,14 

  Bei  einer Untersuchung  von 2003 durchliefen  109 Personen ein Assessment‐Center  für  Führungskräfte und führten CAPTain durch. Die Bewerber mit der Empfehlung durch das Assessment‐Center zeigten auch in  ihren CAPTain‐Werten eher  führungsrelevante Verhaltensweisen. Signifikante Unterschiede der CAP‐Tain‐Werte gab es bei folgenden CAPTain‐Dimensionen: 

Tabelle 19: Kandidaten mit und ohne Empfehlung (Signifikanz‐Niveau: 10 %) 

  mit Empfehlung (N = 86)  ohne Empfehlung (N = 104) 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A3   Persönliche Beteiligung  3,69  1,09  5,38  1,43 A5   Detailorientierung  2,81  1,78  5,12  2,49 A6   Arbeitstempo  5,20  1,68  4,81  1,75 A7   Ausdauer  6,30  1,38  6,71  1,43 A9   Arbeitsplanung  4,73  1,75  5,16  1,67          B2   Delegation  6,78  1,32  4,64  1,77 B3   Einflussnahme  5,87  1,78  3,88  2,01          D5   Operative Umsetzung  3,48  1,00  4,23  1,27 

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A3   Persönliche Beteiligung: Die angehenden Führungskräfte weisen eher an. 

A5   Detailorientierung: Sie sind weniger detailorientiert.  

A6   Arbeitstempo: Sie nehmen sich weniger Zeit für die Aufgaben. 

A7   Ausdauer: Sie wollen schneller Ergebnisse sehen. 

A9   Arbeitsplanung: Sie arbeiten eher konzeptionell und planen voraus. 

B2   Delegation: Sie delegieren mehr. 

B3   Einflussnahme: Sie nehmen mehr Einfluss. 

D5   Operative Umsetzung: Sie beschäftigen sich eher überblickshaft mit den Themen. 

E1   Bedürfnis nach Konsens: Sie sind konsensorientierter. 

E2   Nähebedürfnis: Sie achten mehr auf persönliche Zustimmung. 

F3   Basisverkaufspotenzial: Sie haben mehr Grundlagen für Verkauf. 

F5   Unterstützungsbedarf: Sie benötigen weniger Unterstützung. 

F6   Wettbewerbsorientierung: Und sie sind erfolgsorientierter.   Mitarbeiter  eines  Technologieunternehmens  wurden  hinsichtlich  verschiedener  Erfolgskriterien  in  er‐folgreiche und weniger  erfolgreiche Gruppen eingeteilt.  Pro  Erfolgskriterium ergaben  sich  signifikante Unterschiede der CAPTain‐Werte. 

Tabelle 20: Erfolgskriterium Ergebnisorientierung (Signifikanz‐Niveau: 10 %) 

  erfolgreich  weniger erfolgreich 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A10 Bed. nach Abwechslung  6,63  1,26  5,68  1,94  B2   Delegation  6,19  1,17  6,95  1,36  E5   Gruppenorientierung  4,81  1,56  3,77  1,54 

Tabelle 21: Erfolgskriterium Prozessorientierung (Signifikanz‐Niveau: 10 %) 

  erfolgreich  weniger erfolgreich 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A2   Zielorientierung  5,45  0,76  5,89  0,58 A11   Beständigkeit  3,80  1,58  4,72  1,41          F7   Aktivitätsniveau  5,10  1,17  4,44  1,25 

Tabelle 22: Erfolgskriterium Fachorientierung (Signifikanz‐Niveau: 10 %) 

  erfolgreich  weniger erfolgreich 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A6   Arbeitstempo  5,55  1,67  4,44  1,38          B3   Einflussnahme  5,10  1,80  6,00  1,53          C1   Entscheidungsfreude  5,85  1,66  7,22  1,66 

 71/94 

Tabelle 23: Erfolgskriterium analytische Vorgehensweise (Signifikanz‐Niveau: 10 %) 

  erfolgreich  weniger erfolgreich 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A2   Zielorientierung  5,45  0,69  5,89  0,68 A9   Arbeitsplanung  5,00  1,65  4,11  1,41          E2   Nähebedürfnis  4,65  0,81  5,17  0,79          F8   Fachliche Orientierung  3,95  0,94  3,33  1,08 F9   Selbstvertrauen  4,70  1,38  5,83  1,15 

Tabelle 24: Erfolgskriterium theoretische Kenntnisse (Signifikanz‐Niveau: 10 %) 

  erfolgreich  weniger erfolgreich 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

B2   Delegation  6,18  1,33  7,00  1,22 B3   Einflussnahme  4,71  1,69  6,19  1,47          C1   Entscheidungsfreude  5,94  1,95  6,95  1,53          D4   Veränderungskraft  6,29  0,85  5,81  0,87          E5   Gruppenorientierung  4,71  1,69  3,81  1,47          F8   Fachliche Orientierung  4,06  1,03  3,33  0,97 

Tabelle 25: Erfolgskriterium Zuverlässigkeit (Signifikanz‐Niveau: 10 %) 

  erfolgreich  weniger erfolgreich 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A2   Zielorientierung  5,47  0,70  5,84  0,69 A11   Beständigkeit  3,79  1,72  4,68  1,25          D4   Veränderungskraft  6,32  0,75  5,74  0,93          E5   Gruppenorientierung  4,74  1,66  3,68  1,42 

Tabelle 26: Erfolgskriterium Führungsorientierung (Signifikanz‐Niveau: 10 %) 

  erfolgreich  weniger erfolgreich 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A4   Selbstorganisation  3,47  1,78  5,16  1,26 A11 Beständigkeit  3,74  1,45  4,74  1,52          D4   Veränderungskraft  6,26  0,93  5,79  0,79          E1   Bedürfnis nach Konsens  5,89  1,20  5,16  1,21          F1   Führungsrolle  6,26  0,87  6,74  0,73 F3   Basisverkaufspotenzial  6,89  0,81  6,32  1,16 

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Interkulturelle Unterschiede  Im  Jahr  2007 wurde  untersucht,  inwieweit  CAPTain  die Unterschiede  im  Führungsverhalten  zwischen verschiedenen Kulturen abbilden kann. Die Daten von 4434 Führungskräften aus Deutschland und 3872 Führungskräften aus Russland gingen in die Analyse ein.  Diagramm 11: Führungsverhalten in Deutschland und Russland 

 Das Diagramm verdeutlicht Unterschiede im Führungsverhalten. Für die Stärke des Führungsverhaltens ist bedeutsam, ob sich Führungskräfte mit ihrer Führungsrolle identifizieren, ob sie über Führungsstärke verfügen, ob sie delegieren und auf Mitarbeiter Einfluss ausüben. In Deutschland legen Führungskräfte auch auf mittleren Ebenen ein deutlicheres Führungsverhalten an den Tag als es in Russland zum dama‐ligen Zeitraum üblich war.   

Durch die Untersuchung wurde deutlich, wie entscheidend ein auf die Position und Kultur passendes An‐forderungsprofil ist, um die Beurteilung der Ergebnisse vorzunehmen. 

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Auch bei der von Lasch & Leymann (2007) beschriebenen Analyse von über 7.500 Personen (Führungs‐kräfte, Vertriebsmitarbeiter und technische Spezialisten) aus Deutschland und Russland konnten Unter‐schiede zwischen den Kulturen abgebildet werden. Beispielsweise benötigten die russischen Führungs‐kräfte im Durchschnitt eine engere Führung als die deutschen. Auf der anderen Seite spiegeln sich diese Herangehensweisen auch im Umgang mit den eigenen Mitarbeitern wider. Zudem ergab sich der inte‐ressante  Zusammenhang,  dass  die Deutschen  schneller  Entscheidungen  treffen, wenn  ihnen  die  Ziele klar sind. Bei den russischen Kollegen hängt Entscheidungsfreude eher mit individueller Spontanität zu‐sammen.  

 Sterenzat  (2014)  untersuchte  die  CAPTain‐Ergebnisse  von  53  Führungskräften  aus  Deutschland  und Russland. Es zeigte sich, dass die Personen der russischen Stichprobe sich mehr an Strukturen (A4) und Hierarchien (B4) orientieren. Zudem sind sie, typisch für eine eher kollektivistisch geprägte Kultur, stär‐ker an emotionaler Nähe und Kooperation interessiert. Die deutschen Führungskräfte delegieren mehr.  Tabelle 27: Interkulturelle Unterschiede (Signifikanz‐Niveau: 10 %) 

  deutsche Führungskräfte (N = 27)  russische Führungskräfte (N=26) 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A4   Selbstorganisation  4,59  2,07  5,77  2,07          B2   Delegation  6,11  1,76  5,27  1,43 B4   Autoritätsorientierung  3,59  1,27  4,85  1,99          E2   Nähebedürfnis  4,97  0,71  5,50  1,24 E6   Kooperation  4,63  1,07  5,27  1,56 

  Die Studien zeigen: Mit CAPTain lassen sich interkulturelle Unterschiede abbilden.  

   

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Vorhersagekraft für Berufserfolg  Regelmäßig  werden  im  Auftrag  von  CAPTain‐Anwendern  empirische  Analysen  systematischer  Unter‐schiede in den Ergebnissen erfolgreicher und weniger erfolgreicher Mitarbeiter durchgeführt. Die CAP‐Tain‐Werte der Erfolgreichen dienen dann als Benchmark für die Personalauswahl und ‐entwicklung.  Die Studien zeigen: CAPTain kann unter Verwendung von Anforderungsprofilen den beruflichen Erfolg von Personen mit hoher Wahrscheinlichkeit prognostizieren. Es gibt hohe Zusammenhänge zwischen der Profilentspre‐chung und dem Erreichen verschiedener Erfolgskriterien.  Folgendes Profil zeigt die signifikanten Unterschiede zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Verkäufern  (N  =  80)  sowie  typische  Merkmalsausprägungen  bei  einem  Unternehmen  in  der  Finanz‐dienstleistungsbranche im Jahr 2003. Das Profil wird für die Personalauswahl genutzt.   

Tabelle 28: Anforderungsprofil Verkäufer                         

 ARBEITSLEISTUNG   0 1 2 3 4 5 6 7 8 9  10    

A2 Zielorientierung  prozessorientiert                                  zielorientiert 

A3 Persönliche Beteiligung  wenig inhaltlich engagiert                                  sehr inhaltlich engagiert

A4 Selbstorganisation  flexibel, anlassbezogen                                  sehr systematisch 

A7 Ausdauer  kurzfristig, ungeduldig                       langfristig, ausdauernd 

A11 Beständigkeit  führt wenig pers. zu Ende                       beendigt Aufgabe pers. 

     

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9  10 

  

FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN    

B1 Führungsstärke  führt nicht                       direktiv, bestimmend 

       0

 1

 2

 3

 4

 5

 6

 7

 8

  9 

  10 

  

PERSÖNLICHKEIT    

D1 Selbstbehauptung  vertritt eigene Position nicht                       will sich behaupten 

D4 Veränderungskraft  wenig Veränderungskraft                       engagiert f. Veränderg. 

D5 Operative Umsetzung  große Zusammenhänge                       Kleinteiligkeit 

 75/94 

  

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9  10 

  

TEAMVERHALTEN    

E2 Nähebedürfnis  kein Nähebedürfnis                       große Nähebedürfnis 

E6 Kooperation  steht für sich                       fügt sich ein 

  

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9  10 

  

BASISBEREICHE    

F1 Führungsrolle  sieht sich als Kollege/‐in                       sieht s. in Führungsrolle 

F2 Koordination  koordiniert nicht                       koordiniert 

F3 Basisverkaufspotenzial  geringes Potenzial                                  ausgeprägtes Potenzial 

F4 Kreativität  wenig kreative Neigungen                       sehr kreative Neigung. 

F5 Unterstützungsbedarf  benötigt keine Unterstützung                                  viel Unterstützung 

F6 Erfolgsorientierung  besonnen, gründlich                       will Aktivität und Erfolg 

F7 Aktivitätsnivea  ruhig                       rastlos 

F8 Fachliche Orientierung  kein fachlicher Fokus                       hoher fachlicher Fokus 

F9 Selbstvertrauen  stellt sich infrage                                  von sich sehr überzeugt 

   Typische Verkäufer 

  Erfolgreiche Verkäufer 

  Weniger erfolgreiche Verkäufer 

  Tabelle 29: Erläuterung zum Erfolgsprofil 

Dimension  Erläuterung 

A2 Zielorientierung  Ein  guter  Verkäufer  ist  ergebnisorientiert.  Er  will  etwas  bei  seiner Arbeit erreichen.  Seine Ziele versucht er mit den  ihm zugänglichen Mitteln,  zuweilen  auch  mit  besonderen  Anstrengungen,  zu  errei‐chen.  

A3 Persönliche Beteiligung  Ein guter Verkäufer beschäftigt  sich mit den  inhaltlichen Fragestel‐lungen. Dies stellt für ihn die Basis für eine qualifizierte fachliche Be‐ratung  dar.  Ein  guter  Verkäufer  ist  darüber  hinaus  aber  auch  dazu fähig, direkt Einfluss auf den Kunden zu nehmen.  

A4 Selbstorganisation  

Ein  guter  Verkäufer  arbeitet  organisiert.  Unter  erhöhtem  Arbeits‐druck reagiert er flexibel. Bei wenig erfolgreichen Verkäufern ist zu beobachten, dass sie  ihre Arbeitstätigkeit durch einen Arbeitsplan exakt strukturieren und nur ungern davon abweichen.  

A7 Ausdauer  Ein  guter  Verkäufer  kann  sich  auf  kurz‐  wie  langfristige  Aufgaben einstellen. Bei langfristigen Projekten und Arbeiten, die Ausdauer er‐fordern, zeigt er gute Leistungen.  

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A11 Beständigkeit  Ein  guter  Verkäufer  prüft  seine  Arbeitsaufgaben  daraufhin,  ob  sie sinnvoll  und  notwendig  sind.  Ist  dies  nicht  der  Fall,  führt  er  diese Aufgaben nicht zu Ende. Ein  wenig  erfolgreicher  Verkäufer  strebt  dagegen  immer  danach, seine Arbeit  zum Abschluss zu bringen, und zwar auch dann, wenn die Arbeit wenig Erfolg versprechend ist.  

B1 Führungsstärke  Ein guter Verkäufer nimmt eine aktiv‐gestaltende Rolle ein, wenn es darum geht,  die  Entscheidungen  des  Kunden  vorzubereiten  und  in die richtige Richtung zu lenken. Dabei lässt er andere Meinungen zu, legt  aber  häufiger  auch  allein  fest,  was  richtig  ist,  und  treibt  den Kunden an. Ein wenig erfolgreicher Verkäufer nimmt selten eine führende Rolle im Kundenkontakt ein. Er hat es  lieber, wenn der Kunde allein ent‐scheidet, was er will.  

D1 Selbstbehauptung  Ein guter Verkäufer  tritt häufig  für  seine Überzeugungen ein, muss sich aber nicht immer durchsetzen.  

D4 Veränderungskraft  

Ein guter Verkäufer hat den Ehrgeiz und Einfluss, neue Ansätze auch bei den Kunden auf den Weg zu bringen. Ein  wenig  erfolgreicher  Verkäufer  bringt  nur  selten  neue  Ideen  in seine Arbeit ein.  

D5 Operative Umsetzung  Ein  guter Verkäufer  schenkt  dem ganzheitlichen  Erkennen  und Be‐werten  von  Strukturen  und  Hintergründen  Beachtung.  Aber  auch das praktische Umsetzen gehört zu seinem Aufgabenverständnis.  

E2 Nähebedürfnis  Ein  guter Verkäufer  findet  es  angenehm, wenn andere  ihn mögen. Gelegentlich ist er freundlich und aufmerksam, um bei anderen an‐zukommen. Ansonsten unternimmt er kaum etwas, um persönliche Zustimmung zu bekommen.  

E6 Kooperation  

Ein guter Verkäufer stimmt sich mit anderen Personen ab und enga‐giert sich gelegentlich  für eine gute Zusammenarbeit. Oft entschei‐det und handelt er aber auch allein.  

F1 Führungsrolle  Ein guter Verkäufer nimmt gelegentlich bis häufig eine Führungsrolle ein.  

F2 Koordination  Ein guter Verkäufer weist  gute Grundlagen  für  koordinative Aufga‐ben auf.  

F3 Basisverkaufspotenzial  

Ein guter Verkäufer weist  viele gute Grundlagen  für verkäuferische Aufgaben auf.  

F4 Kreativität  Ein guter Verkäufer weist gute Grundlagen für kreatives Denken und Handeln auf.  

 77/94 

F5 Unterstützungsbedarf  

Ein guter Verkäufer braucht nur sehr selten Ermutigung und Unter‐stützung. Meist nimmt er die Dinge allein in die Hand.  

F6 Erfolgsorientierung  

Ein  guter  Verkäufer  will  erfolgreich  sein  und  einiges  bewegen.  Er‐folgsorientierung steht im Vordergrund. Ein wenig  erfolgreicher Verkäufer  legt mehr Wert  auf  Sorgfalt  und saubere  Arbeitsergebnisse.  Die  Erfolgsorientierung  steht  nicht  im‐mer im Vordergrund. 

F7 Aktivitätsniveau  

Ein guter Verkäufer will sich mit den Dingen sorgfältig beschäftigen. Dafür nimmt er sich meist genügend Zeit.  

F8 Fachliche Orientierung  

Ein guter Verkäufer hat Zugang zu fachlich‐technischen Themen, sie stehen bei seiner Arbeit aber nicht im Vordergrund. Ein wenig erfolgreicher Verkäufer schätzt sorgfältig erarbeitete fach‐lich‐technische Lösungen. Dementsprechend arbeitet er.  

F9 Selbstvertrauen  Ein guter Verkäufer hat das notwendige Maß an Selbstvertrauen, um Dinge bewegen zu können. Er kann sich kritisch hinterfragen, doch ist er sich seiner selbst und seiner Möglichkeiten sicher.  

  

 78/94 

In einer weiteren internen Studie wurden 2007 die CAPTain‐Ergebnisse von 32 Personen mit einem An‐forderungsprofil für PR‐Leiter hinterlegt. Zudem wurden alle Personen in ihrer Leistung als PR‐Leiter mit einer Note von 6 (beste Note) bis 1 (schlechteste Note) beurteilt.  Mithilfe des CAPTain‐Anforderungskorridors konnte mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit die Note der Be‐urteilung  vorhergesagt werden.  Der  Zusammenhang  zwischen  der  Überstimmung mit  dem  Profil  und der Note beträgt r = 0,74.   

Tabelle 30: Anforderungsprofil zur Benotungsvorhersage 

 ARBEITSLEISTUNG   0 1 2

 

4 5 6 7 8 9  10    3

A1 Einstellung zur Arbeit  nützlichkeitsorientiert                       sehr einsatzfreudig 

A4 Selbstorganisation  flexibel, anlassbezogen                                  sehr systematisch 

A5 Detailorientierung  an Details nicht interessiert                                  Details im Mittelpunkt 

     

0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10 

  

FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN  3   

B3 Einflussnahme  wenig Einflussnahme                                  sehr viel Einflussnahme 

B4 Autoritätsorientierung  eigenverantwortlich.                                  an Autorität orientiert 

                                         

PERSÖNLICHKEIT  0 1 2 3 4 5 6 7 8 9  10    

D3 Selbstbeherrschung  sehr direkt                                  sehr beherrscht 

  

0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10 

  

TEAMVERHALTEN  3   

E4 Kontaktorientierung  nüchtern, sachorientiert                                  persönlich 

  

0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10 

  

BASISBEREICHE  3   

F3 Basisverkaufspotenzial  geringes Potenzial                                  ausgeprägtes Potenzial 

F5 Unterstützungsbedarf  benötigt keine Unterstützung                                  viel Unterstützung 

F9 Selbstvertrauen  stellt sich infrage                                  von sich sehr überzeugt 

  

  Erfolgreiche Verkäufer 

  Weniger erfolgreiche Verkäufer 

 

 79/94 

Im  Jahr 2008 wurde der Karriereweg von 67 Potenzialträgern untersucht. Anhand von speziellen Vor‐auswahlkriterien in CAPTain konnte erklärt werden, welche Personen im Unternehmen für die weitere Beurteilung und Weiterentwicklung vorausgewählt wurden. Diese Dimensionen sind im Profil blau dar‐gestellt. Personen, deren Werte eher in den grünen Bereichen lagen, machten am schnellsten Karriere. Personen, deren Werte eher in den roten Bereichen lagen, erhielten in einer Führungspotenzialbeurtei‐lung keine Empfehlung für eine Führungskarriere. Anhand des Profils ergab sich eine Korrelation mit der Karrieregeschwindigkeit von 0,75.  Tabelle 31: Anforderungsprofil zur Karrieregeschwindigkeit von Potenzialträgern für Führungsaufga‐ben 

 ARBEITSLEISTUNG   0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10    3

A1 Einstellung zur Arbeit  nützlichkeitsorientiert                       sehr einsatzfreudig 

A2 Zielorientierung  prozessorientiert                                  zielorientiert 

A3 Persönliche Beteiligung  wenig inhalt. engagiert                                  sehr inhalt. engagiert 

A4 Selbstorganisation  flexibel, anlassbezogen                                  sehr systematisch 

A6 Arbeitstempo  nimmt sich Zeit                                  arbeitet sehr schnell 

A7 Ausdauer  kurzfristig, ungeduldig                       langfristig, ausdauernd 

A8 Selbstständigkeit  will exakte Vorgaben                       will keine Vorgaben 

A9 Arbeitsplanung  pragmatisch                       theoretisch, planerisch 

A10 Bedürfnis. n. Abwechslung  bleibt beim Alten                       braucht Abwechslung 

A11 Beständigkeit  führt wenig pers. zu Ende                       beendigt Aufg. pers. 

     

0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10 

  

FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN  3   

B1 Führungsstärke  führt nicht                       direktiv, bestimmend 

B2 Delegation  delegiert und steuert nicht                       delegiert und steuert 

B3 Einflussnahme  wenig Einflussnahme                                  sehr viel Einflussnahme 

B4 Autoritätsorientierung  eigenverantwortlich.                                  an Autorität orientiert 

ENTSCHEIDUNGSFINDUNG  0 1 2 3 4 5 6 7 8 9  10    

C1 Entscheidungsfreude  trifft schwer Entscheidungen                       entscheidet schnell 

                                         

PERSÖNLICHKEIT  0 1 2 3 4 5 6 7 8 9  10    

D1 Selbstbehauptung  vertritt eigene Position nicht                       will sich behaupten 

D2 Wettbewerbsorientierung  kein Wettbewerb                       viel Wettbewerb 

D3 Selbstbeherrschung  sehr direkt                                  sehr beherrscht 

D4 Veränderungskraft  wenig Veränderungskraft                       engagiert f. Veränd. 

D5 Operative Umsetzung  große Zusammenhänge                       Kleinteiligkeit 

D6 Vitalität  geringe Vitalität                       hohe Vitalität 

 80/94 

  

0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10 

  

TEAMVERHALTEN  3   

E1 Konsensorientierung  wenig Rücksichtnahme                       hohes Konsensbed. 

E2 Nähebedürfnis  kein Nähebedürfnis                       große Nähebedürfnis 

E3 Bed. n. Aufmerksamkeit  braucht keine Aufmerk.                       will im Zentrum stehen 

E4 Kontaktorientierung  nüchtern, sachorientiert                                  persönlich 

E6 Kooperation  steht für sich                       fügt sich ein 

  

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9  10 

    BASISBEREICHE 

F1 Führungsrolle  sieht sich als Kollege/‐in                       sieht s. in Führungsrolle 

F2 Koordination  koordiniert nicht                       koordiniert 

F3 Basisverkaufspotenzial  geringes Potenzial                                  ausgeprägtes Potenzial 

F4 Kreativität  wenig kreative Neigungen                       sehr kreative Neigung 

F5 Unterstützungsbedarf  benötigt keine Unterstützung                                  viel Unterstützung 

F6 Erfolgsorientierung  besonnen, gründlich                       will Aktivität und Erfolg 

F7 Aktivitätsnivea  ruhig                       rastlos 

F8 Fachliche Orientierung  kein fachlicher Fokus                       hoher fachlicher Fokus 

F9 Selbstvertrauen  stellt sich infrage                                  von sich sehr überzeugt 

F10 Kontaktfreude  arbeitet am besten allein                       hat viel Kontakt 

 

  Allgemeine Vorauswahlkriterien 

  Hohe Karrieregeschwindigkeit 

  Geringe Karrieregeschwindigkeit 

  Anhand des folgenden Profils konnten in einer Untersuchung im Jahr 2007 mit hoher Wahrscheinlichkeit (Korrelation mit Führungsposition: r = 0,60) eine Aussage darüber getroffen werden, ob eine Person zu der Gruppe der oberen Führungskräfte (N = 86) oder zur Gruppe der normalen Fachkräfte (N = 104) ge‐hört. 

Tabelle 32: Anforderungsprofil für obere Führungskräfte 

 ARBEITSLEISTUNG   0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10    3

A1 Einstellung zur Arbeit  nützlichkeitsorientiert                       sehr einsatzfreudig 

A2 Zielorientierung  prozessorientiert                                  zielorientiert 

A4 Selbstorganisation  flexibel, anlassbezogen                                  sehr systematisch 

A7 Ausdauer  kurzfristig, ungeduldig                       langfristig., ausdauernd 

A8 Selbstständigkeit  will exakte Vorgaben                       will keine Vorgaben 

     

0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10 

  

FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN  3   

B2 Delegation  delegiert und steuert nicht                       delegiert und steuert 

B3 Einflussnahme  wenig Einflussnahme                                  sehr viel Einflussnahme 

B4 Autoritätsorientierung  eigenverantwortlich                                  an Autorität orientiert 

 81/94 

ENTSCHEIDUNGSFINDUNG  0 1 2 3 4 5 6 7 8 9  10    

C1 Entscheidungsfreude  trifft schwer Entscheidungen                       entscheidet schnell 

                                         

PERSÖNLICHKEIT  0 1 2 3 4 5 6 7 8 9  10    

D1 Selbstbehauptung  vertritt eigene Position nicht                       will sich behaupten 

D2 Wettbewerbsorientierung  Kein Wettbewerb                       viel Wettbewerb 

D3 Selbstbeherrschung  sehr direkt                                  sehr beherrscht 

  

0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10 

  

TEAMVERHALTEN  3   

E1 Konsensorientierung  wenig Rücksichtnahme                       hohes Konsensbed. 

E4 Kontaktorientierung  nüchtern, sachorientiert                                  persönlich 

  

0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10 

  

BASISBEREICHE  3   

F1 Führungsrolle  sieht sich als Kollege/‐in                       sieht s. in Führungsrolle 

F2 Koordination  koordiniert nicht                       koordiniert 

F5 Unterstützungsbedarf  benötigt keine Unterstützung                                  viel Unterstützung 

F9 Selbstvertrauen  stellt sich infrage                                  von sich sehr überzeugt 

F10 Kontaktfreude  arbeitet am besten allein                       hat viel Kontakt 

 

 = Positiv für obere Führungskräfte  

  Im Jahr 2006 wurden in einer Analyse (N = 61) bei einem Anbieter in der Automobilbranche erfolgreiche mit  weniger  erfolgreichen  Verkäufern  verglichen.  Das  aus  der  Untersuchung  resultierende  Anforde‐rungsprofil ist im Folgenden dargestellt. Die Korrelation zwischen Profilübereinstimmung und Vertriebs‐erfolg beträgt r = 0,61.   

Tabelle 33: Anforderungsprofil                         

 ARBEITSLEISTUNG   0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10    3

A1 Einstellung zur Arbeit  nützlichkeitsorientiert                       sehr einsatzfreudig 

A2 Zielorientierung  prozessorientiert                                  zielorientiert 

A3 Persönliche Beteiligung  wenig inhalt. engagiert                                  sehr inhalt. engagiert 

A4 Selbstorganisation  flexibel, anlassbezogen                                  sehr systematisch 

A5 Detailorientierung  an Details nicht interessiert                                  Details im Mittelpunkt 

A6 Arbeitstempo  nimmt sich Zeit                                  arbeitet sehr schnell 

A7 Ausdauer  kurzfristig, ungeduldig                       langfristig, ausdauernd 

A8 Selbstständigkeit  will exakte Vorgaben                       will keine Vorgaben 

A11 Beständigkeit  führt wenig pers. zu Ende                       beendigt Aufg. pers. 

 

 82/94 

     

0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10 

  

FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN  3   

B1 Führungsstärke  führt nicht                       direktiv, bestimmend 

B2 Kundensteuerung  delegiert und steuert nicht                       delegiert und steuert 

B3 Einflussnahme  wenig Einflussnahme                                  sehr viel Einflussnahme 

B4 Autoritätsorientierung  eigenverantwortlich.                                  an Autorität orientiert 

ENTSCHEIDUNGSFINDUNG  0 1 2 3 4 5 6 7 8 9  10    

C1 Entscheidungsfreude  trifft schwer Entscheidungen                       entscheidet schnell 

                                         

PERSÖNLICHKEIT  0 1 2 3 4 5 6 7 8 9  10    

D4 Veränderungskraft  wenig Veränderungskraft                       engagiert f. Veränd. 

D5 Operative Umsetzung  große Zusammenhänge                       Kleinteiligkeit 

  

0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10 

  

TEAMVERHALTEN  3   

E1 Konsensorientierung  wenig Rücksichtnahme                       hohes Konsensbed. 

E2 Nähebedürfnis  kein Nähebedürfnis                       große Nähebedürfnis 

E3 Bed. n. Aufmerksamkeit  braucht keine Aufmerk.                       will im Zentrum stehen 

E4 Kontaktorientierung  nüchtern, sachorientiert                                  persönlich 

E5 Gruppenorientierung  braucht Gemeinschaft nicht                       sucht die Gemeinschaft 

E6 Kooperation  steht für sich                       fügt sich ein 

  

0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10 

  

BASISBEREICHE  3   

F1 Führungsrolle  sieht sich als Kollege/‐in                       sieht s. in Führungsrolle 

F2 Koordination  koordiniert nicht                       koordiniert 

F3 Basisverkaufspotenzial  geringes Potenzial                                  ausgeprägtes Potenzial 

F4 Kreativität  wenig kreative Neigungen                       sehr kreative Neigung. 

F5 Unterstützungsbedarf  benötigt keine Unterstützung                                   viel Unterstützung 

F6 Erfolgsorientierung  besonnen, gründlich                       will Aktivität und Erfolg 

F7 Aktivitätsnivea  ruhig                       rastlos 

F8 Fachliche Orientierung  kein fachlicher Fokus                       hoher fachlicher Fokus 

F9 Selbstvertrauen  stellt sich infrage                               von sich sehr überzeugt 

F10 Kontaktfreude  arbeitet am besten allein                       hat viel Kontakt 

 

  Typische Verkäufer 

  Erfolgreiche Verkäufer 

  Wenig erfolgreiche Verkäufer 

     

 83/94 

Bei der Analyse von 18 Niederlassungsleitern  im Versicherungsvertrieb ergab  sich 2006  folgendes An‐forderungsprofil. Die Korrelation zwischen Profilentsprechung und Vertriebserfolg beträgt r = 0,84.  

Tabelle 34: Anforderungsprofil                         

 ARBEITSLEISTUNG   0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10    3

A1 Einstellung zur Arbeit  nützlichkeitsorientiert                       sehr einsatzfreudig 

A3 Persönliche Beteiligung  wenig inhalt. engagiert                                  sehr inhalt. engagiert 

A4 Selbstorganisation  flexibel, anlassbezogen                                  sehr systematisch 

A5 Detailorientierung  an Details nicht interessiert                                  Details im Mittelpunkt 

A7 Ausdauer  kurzfristig, ungeduldig                       langfristig, ausdauernd 

A8 Selbstständigkeit  will exakte Vorgaben                       will keine Vorgaben 

A10 Bedürfnis. n. Abwechslung  bleibt beim Alten                       braucht Abwechslung 

A11 Beständigkeit  führt wenig pers. zu Ende                       beendigt Aufg. pers. 

    FÜHRUNGSEIGENSCHAFTEN  0 1 2

 3 4 5 6 7 8 9  10 

    

B2 Kundensteuerung  delegiert und steuert nicht                       delegiert und steuert 

B3 Einflussnahme  wenig Einflussnahme                                  sehr viel Einflussnahme 

B4 Autoritätsorientierung  eigenverantwortlich                                  an Autorität orientiert 

ENTSCHEIDUNGSFINDUNG  0 1 2 3 4 5 6 7 8 9  10    

C1 Entscheidungsfreude  trifft schwer Entscheidungen                       entscheidet schnell 

                                         

PERSÖNLICHKEIT  0 1 2 3 4 5 6 7 8 9  10    

D2 Wettbewerbsorientierung  kein Wettbewerb                       viel Wettbewerb 

D4 Veränderungskraft  wenig Veränderungskraft                       engagiert f. Veränd. 

  

0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10 

  

TEAMVERHALTEN  3   

E1 Konsensorientierung  wenig Rücksichtnahme                       hohes Konsensbed. 

E2 Nähebedürfnis  kein Nähebedürfnis                       große Nähebedürfnis 

E4 Kontaktorientierung  nüchtern, sachorientiert                                  persönlich 

E5 Gruppenorientierung  braucht Gemeinschaft nicht                       sucht die Gemeinschaft 

E6 Kooperation  steht für sich                       fügt sich ein 

 84/94 

  

0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10 

  

BASISBEREICHE  3   

F1 Führungsrolle  sieht sich als Kollege/‐in                       sieht s. in Führungsrolle 

F2 Koordination  koordiniert nicht                       koordiniert 

F3 Basisverkaufspotenzial  geringes Potenzial                                  ausgeprägtes Potenzial 

F4 Kreativität  wenig kreative Neigungen                       sehr kreative Neigung. 

F5 Unterstützungsbedarf  benötigt keine Unterstützung                                  viel Unterstützung 

F6 Erfolgsorientierung  besonnen, gründlich                       will Aktivität und Erfolg 

F7 Aktivitätsnivea  ruhig                       rastlos 

F8 Fachliche Orientierung  kein fachlicher Fokus                       hoher fachlicher Fokus 

F9 Selbstvertrauen  stellt sich infrage                                  von sich sehr überzeugt 

F10 Kontaktfreude  arbeitet am besten allein                       hat viel Kontakt 

   Typische Verkäufer 

  Erfolgreiche Verkäufer 

  Wenig erfolgreiche Verkäufer 

   Roth  (2010) untersuchte  für  seine Projektarbeit an der Universität  Linz, worin  sich wenig erfolgreiche  (N = 17)  von  sehr  erfolgreichen  (N =  18) Vertriebsmitarbeitern unterscheiden.  Ziel  der Arbeit war  es, dadurch abzuleiten, mit welchen Trainingsmaßnahmen die so gefundenen Unterschiede bei den weni‐ger erfolgreichen optimiert werden könnten. Die signifikanten Unterschiede und das sich daraus erge‐bene Erfolgsprofil sind im Folgenden dargestellt. Die Korrelation zwischen Profilentsprechung und Ver‐triebserfolg beträgt r = 0,70. 

Tabelle 35: Anforderungsprofil                         

 ARBEITSLEISTUNG   0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10    3

A4 Selbstorganisation  flexibel, anlassbezogen                                  sehr systematisch 

A8 Selbstständigkeit  will exakte Vorgaben                       will keine Vorgaben 

                                         

PERSÖNLICHKEIT  0 1 2 3 4 5 6 7 8 9  10    

D3 Selbstbeherrschung  sehr direkt                                  sehr beherrscht 

  

0 1 2

  

4 5 6 7 8 9  10 

  

BASISBEREICHE  3   

F6 Erfolgsorientierung  besonnen, gründlich                       will Aktivität und Erfolg 

F10 Kontaktfreude  arbeitet am besten allein                       hat viel Kontakt 

  Erfolgreiche Mitarbeiter 

  Wenig erfolgreiche Mitarbeiter 

 85/94 

Erfolgsmessung von Trainingsmaßnahmen  Zunehmend wird CAPTain zur Erfolgsmessung von Personalentwicklungsmaßnahmen eingesetzt.   Die Studien zeigen:  Mit CAPTain kann der Erfolg von Trainings und Seminaren gemessen werden. CAPTain erfasst die Ver‐haltensänderungen infolge einer Personalentwicklungsmaßnahme.   2003 wurde CAPTain bei  der  Erfolgsmessung  in der Personalentwicklung  eines Großhandelsunterneh‐mens bei 46 Teilnehmern eingesetzt. In der Arbeitsweise und im Verkaufsstil gab es wesentliche Unter‐schiede zwischen den erfolgreichen und weniger erfolgreichen Vertriebsmitarbeitern. Zur Behebung der Schwachstellen wurde  eine  Personalentwicklungsmaßnahme  konzipiert,  die  konkret  auf  den  persönli‐chen  Bedarf  der  Mitarbeiter  einging.  Drei  Monate  nach  Beendigung  der  PE‐Maßnahmen  wurde  der Lerntransfer mit einer zweiten Durchführung von CAPTain kontrolliert. Es zeigten sich signifikante Ver‐besserungen in vielen Bereichen.   Diagramm 12: Verbesserung der Trainingsteilnehmer 

 86/94 

In 2007 führten acht Teilnehmer einer Trainingsmaßnahme für Führungskräfte zu Beginn und zum Ab‐schluss der Maßnahme CAPTain durch. Wie auch das Diagramm zeigt, zeigten die Teilnehmer am Ende der Maßnahme signifikant  (Signifikanz‐Niveau: 10 %) stärker Verhaltensweisen, wie sie von einer Füh‐rungskraft erwartet werden. Sie sind weniger persönlich inhaltlich involviert, arbeiten weniger beständig an Details. Sie nehmen etwas weniger Rücksicht auf die anderen, sondern konzentrieren sich mehr auf die sachlichen Aspekte. Zudem brauchen sie weniger Unterstützung.  Diagramm 13: Veränderung der Werte vor und nach der Maßnahme 

                         

 87/94 

In einem Finanzdienstleistungsunternehmen wurden 2012 die CAPTain‐Daten von 23 Führungskräften untersucht. Diese hatten nach der ersten Durchführung eine Führungsposition angetreten und entspre‐chend  ihrer  Ergebnisse  Entwicklungsunterstützung  erhalten.  Als  Führungskraft  zeigten  sie  signifikant (Signifikanz‐Niveau: 10 %) mehr Führungsstärke, Einflussnahme und Selbstständigkeit und waren in der Lage, flexibler zu agieren.  Diagramm 14: Veränderung der Werte vor und nach dem Antreten der Führungsposition                                  

 88/94 

Bei der Evaluation einer Qualifizierungsmaßnahme von Führungskräften in der Verwaltung (CNT GmbH, 2007) wurden Mittelwerte  aller  Teilnehmer  (N  =  15)  in  den  verschiedenen  CAPTain‐Dimensionen  vor und nach der Entwicklungsmaßnahme miteinander verglichen. Im Folgenden sind die Dimensionen auf‐geführt, deren Veränderung im Mittel auf dem 10%‐Niveau signifikant waren:  Tabelle 36: Signifikante Unterschiede 

  vor der Maßnahme  nach der Maßnahme 

CAPTain‐Dimension  Mittelwert  Streuung  Mittelwert  Streuung 

A7 Ausdauer  6,67  0,900  5,73  1,438 A11 Beständigkeit  

4,27  1,580  3,67  1,543 

D3 Selbstbeherrschung  

5,93  2,434  5,07  1,870 

F3 Basisverkaufspotenzial  5,80  0,862  6,20  0,941 F4 Kreativität  5,93  1,223  6,40  0,910 F5 Unterstützungsbedarf  4,27  1,280  3,53  1,407 F10 Kontaktfreude  7,20  1,373  7,73  1,223 

 Tabelle 37: Erläuterungen zu den Unterschieden 

Dimension  Erläuterung 

A7 Ausdauer   Die  Teilnehmer  sind  nach  dem  Training  eher  bereit,  Aufgaben,  die  sich über längere Zeit hinziehen, schneller zu beenden. Wenn der Aufwand zu hoch wird, schließen die Teilnehmer jetzt eher eine Aufgabe ab.  

A11 Beständigkeit  Nach Beendigung des Trainings legen die Teilnehmer weniger Wert darauf, alle Arbeiten persönlich zu Ende zu führen. Sie setzen eher Prioritäten.  

D3 Selbstbeherrschung  Nach  dem  Training  sind  die  Teilnehmer  offener  als  vorher.  Sie  zeigen schon einmal auch negative Gefühle,  können diese bei Bedarf aber nach wie vor auch zurückhalten und sich auf die Situation einstellen.  

F3 Basisverkaufspotenzial  Die Teilnehmer haben nach dem Training mehr Grundlagen für verkäuferi‐sche Aufgaben. Sie haben weniger Scheu, sich und ihr Thema zu präsentie‐ren.  

F4 Kreativität  Nach  Abschluss  des  Trainings  zeigen  die  Teilnehmer  eher  Potenzial  für kreatives Denken und Handeln.  Sie  stellen Bestehendes  schon einmal  in‐frage und entwickeln eigene Ideen.  

F5 Unterstützungsbedarf  Am Ende des Trainings  sind die  Teilnehmer weniger auf Ermutigung und Unterstützung durch andere angewiesen.  

F10 Kontaktfreude  Die Teilnehmer sind nach dem Training offener für Kontakt und Kommuni‐kation. 

 

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Weitere Erkenntnisse lieferte die Evaluation einer Maßnahme nach dem Modell CAPTain Personal Trai‐ning (die Partner GmbH, 2014). Diese beinhaltete eine Standortanalyse mit CAPTain sowie eine zweite Durchführung von CAPTain  im Anschluss an eine achtmonatige Maßnahme mit Seminarmodulen, Trans‐feraufgaben on the Job sowie Feedback durch die Führungskräfte. Die 16 Teilnehmer waren Führungs‐nachwuchskräfte  aus  kundennahen  Bereichen  mit  kaufmännischer  Ausbildung  (keine  Akademiker), durchschnittlich vier Jahren Berufserfahrung und durchschnittlich 39 Jahre alt.   Die Ergebnisse der Evaluation: 

In  elf  erfolgsrelevanten  Kompetenzbereichen  hat  das  CAPTain  Personal  Training  eine  signifi‐kante Verbesserung bewirkt (Signifikanzniveau: mit 90 bis 99%iger Sicherheit). 

Der Effekt des Trainings ist groß (durchschnittliche Effektstärke nach Cohen = 0,84). 

Die besonders relevanten Dimensionen waren dabei B1 Führungsstärke, B2 Delegation, B3 Ein‐flussnahme und F1 Führungsrolle. 

Die  Verbesserung  in  Richtung  Stellenanforderung  beträgt  bei  diesen  Dimensionen  durch‐schnittlich 96 % (gemessen an der optimal möglichen Effektstärke). 

Die Teilnehmer zeigen ein um 22 % stärkeres Führungsverhalten gemessen an einem Anforde‐rungsprofil für Führung. 

  Diagramm 15: Veränderung der durchschnittlichen CAPTain‐Werte vor und nach der Maßnahme  

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Prognostische Validität  Als Kriterium für eine Untersuchung der prognostischen Validität von CAPTain wurde die Umsatzleistung von  Vertriebsmitarbeitern  aus  der  Finanzdienstleistungsbranche  herangezogen.  Über  600  Personen führten CAPTain in dem Bewerbungsverfahren durch. Nach 12 Monaten erzielten neue Mitarbeiter, die mit CAPTain ausgewählt wurden, einen um 15 % höheren Umsatz als die ohne CAPTain ausgewählten und die bereits im Unternehmen arbeitenden Verkäufer. Nach 24 Monaten lag das Umsatzplus bei 26 % (Christmann & Nagler, 2005).  Diagramm 16: Steigerung der Vertriebsleistung in zwei Jahren  

  

Die Studie belegt:  Mit CAPTain ausgewählte Bewerber erzielten nachweislich mehr Umsatz. 

  

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11.  Zusammenfassung der Gütekriterien  Die webbasierte Potenzialanalyse CAPTain misst seit über 20 Jahren objektiv und neutral die berufsbe‐zogenen Verhaltensmuster. Die Erfahrungen aus vieltausenden Durchführungen werden kontinuierlich für die weitere Optimierung genutzt.  Aufgrund der Durchführung am Computer und durch eindeutige und konkrete Beschreibung jeweiliger Merkmalsausprägungen bietet CAPTain ein Höchstmaß an Objektivität.   Die Reliabilität  liegt  in einem für Beurteilungsverfahren guten Bereich, womit die Voraussetzungen für die Validität des Verfahrens gegeben sind. Kurzfristig und ohne relevante Änderungen im Arbeitsumfeld bleiben  die  Ergebnisse  stabil.  Ein  Vorteil  von  CAPTain  liegt  jedoch  auch  darin,  Verhaltensänderungen nach einer Job‐Veränderung oder einer Entwicklungsmaßnahme sichtbar machen zu können. Dies ist bei Persönlichkeitstests, die kaum veränderbare Persönlichkeitseigenschaften messen, nicht der Fall.  Die Konstruktvalidität konnte durch Korrelationen mit Verfahren, die Ähnliches messen, belegt werden.  Eine weitere Untersuchung ergab eine hohe Übereinstimmung zwischen dem CAPTain‐Wert und dem optimalen Akzeptanzwert (Mittelwert aus Selbst‐ und Vorgesetztenbeurteilung).  Weiterhin konnte die Validität von CAPTain anhand seiner Fähigkeit, zwischen erfolgreichen und weni‐ger  erfolgreichen Mitarbeitern  in  verschiedenen Berufsgruppen  zu unterscheiden, nachgewiesen wer‐den. Ebenso wird die Validität CAPTains durch seine Fähigkeit, erfolgreiche von nicht erfolgreichen AC‐Teilnehmern zu unterscheiden, bestätigt.  CAPTain ist ebenfalls in der Lage, zwischen den Angehörigen verschiedener Berufsgruppen anhand ihrer typischen Profile zu unterscheiden, was seine Relevanz und Nähe zur Arbeitswelt weiter unterstreicht.  Prognostische Validität kann CAPTain im Hinblick auf die Leistung neuer Mitarbeiter nachweisen.  Gleichzeitig  geben  diese  Untersuchungen  bereits  einen  Einblick  in  typische  Anwendungsbereiche  von CAPTain, wie  z. B. die Bestimmung der erfolgskritischen Merkmale des Arbeits‐ und Leistungsstils, die Ermittlung des Weiterbildungsbedarfs und die Entwicklung von Anforderungsprofilen für die Personal‐auswahl. Ebenso zeigt sich die Möglichkeit, CAPTain als Evaluierungsinstrument einzusetzen.  CAPTain bewertet das Ergebnis anhand eines spezifischen, empirisch ermittelten oder überprüften An‐forderungsprofils  für die Zielposition. Nicht ein allgemeiner Durchschnitt,  sondern der  tatsächliche Er‐folg bildet den Beurteilungsmaßstab.   Die Studien zeigen: Herausragend im Vergleich mit anderen Verfahren ist die Fülle, Variabilität und Aktualität der durch‐geführten  Untersuchungen.  CAPTain  gehört  somit  zu  den  am  besten  validierten  Potenzialanalysen. Besonders durch die kriterienorientierte Messung und den hohen Anforderungsbezug  ist er  für den Einsatz im beruflichen Kontext sehr geeignet.    

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