c’MagMenschen – Dialoge – Beziehungen

Infomagazin der ABS Computer GmbH | www.marketing-by-abs.com Nr. 4 | Juli 2006

Dialog- vs. Monolog-Marketing – Partner-Mailservice 3 Seite 3

Das Mysterium der Kundenorientierung – Herausforderung Komplexität 3 Seite 6

Nutzen der E-Mail-Flut für Marketing und Vertrieb – CRM 3 Seite 8

2 c’Mag Juli 2006

die Welt zu Gast bei Freunden – unter dieses Motto wurde die Fußballweltmeisterschaft in diesem Jahr gestellt. Die Diskus-sionen um Integrationsprobleme, fremdenfeindliche Gewalt und sogenannte No-Go-Areas hat dabei im Vorfeld dieses Welt-festes des Sports nicht nur die Gemüter in Deutschland bewegt – auch die ABS wurde von den damit verbundenen Ängstennicht verschont. Doch in beeindruckender Form wurden Ängste offen besprochen und gemeinsam Lösungen für schwierigeSituationen gefunden.

Ich möchte mich bei denen bedanken, die der wesentliche Faktor unseres Unternehmens sind. Und ich möchte meinentiefsten Respekt dafür aussprechen, mit welcher Herzlichkeit und Kollegialität der bunte Haufen von Individuen mit unter-schiedlichsten Lebensläufen zu einer Einheit gewachsen ist, die neue Mitarbeiter schnell und ohne Vorbehalte aufnimmtund so eine ganz spezielle Arbeitsatmosphäre erzeugt – und in dem kulturelle Unterschiede keine Grenzen sondern Ver-bindungen schaffen.

Wie 83% aller Unternehmen, die wie wir bewusst auf eine „bunte“ Mischung der Beschäftigten setzen, sehen auch wireinen besonderen Wert in der Vielschichtigkeit unserer Mitarbeiter. Und dabei geht es nicht um eine gesetzlich geförderteIntegration von Randgruppen, Minderheiten oder „schwer vermittelbaren“. Es geht um Menschen mit eigenen Ideen, eige-nen Erfahrungen, eigenen Impulsen und so individuellen Vorzügen für ein Unternehmen, dessen Kompetenz in erster Liniedarin besteht, Menschen in Dialogen zu begleiten.

Um Ihnen die Vielschichtigkeit dieser Menschen näher zu bringen, hier ein paar „statistische“ Daten:

� Die Mitarbeiter der ABS kommen neben Deutschland unter anderem auch aus Belgien, Rumänien, Eritrea, Polen, derTürkei, aus Hessen und dem Sauerland

� Ob Betriebs- oder Volkswirtschaft, Jura, Informatik, Elektrotechnik, Chemie, Psychologie, Pädagogik, Design, Gesund-heitswissenschaften, Mathematik oder Statistik, die akademischen Studienfächer der Mitarbeiter ziehen sich durch sämt-liche Wissenschaftsbereiche.

� Mit kaufmännischer Ausbildung finden sich Informatik-, Industrie-, Büro-, Brauerei- oder Groß- und Außenhandelskaufleute.

� Natürlich haben wir keine Quotenfrauen sondern 50% der Mitarbeiter der ABS sind weiblich.

� Und wir lernen noch immer von und mit den erfahrenen Mitarbeitern genauso wie von und mit den jungen. Die jüngs-ten Mitarbeiter sind gerade 18 und die ältesten über 60. Der Durchschnitt liegt bei ca. 40 Jahren. Eine ähnliche Mischungfindet sich auch in der Geschäftsführung mit einem Durchschnittsalter von ca. 45 Jahren und bei den Gesellschafternmit einem Durchschnittsalter von ca. 47 Jahren.

Und natürlich freuen wir uns, dass unsere Geschäftsfreunde, Partner und Kunden dieses bunte Bild ergänzen und sichdort viele weitere interessante Menschen mit ganz individuellen Geschichten und Lebensläufen finden.Wir sind sicher: In Zukunft wird die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen und die Vielfältigkeit des Teams inner-halb von Projekten zur wichtigsten Quelle der Wertschöpfung. Vertrauen, Respekt, Ehrlichkeit, Offenheit und Integrität sinddabei Faktoren für das gemeinsame „Wertesystem“. Speziell in Zeiten großer Veränderungen sind Flexibilität, Offenheit undAnpassungsfähigkeit die Basis, um neuen gemeinsam Herausforderungen positiv begegnen zu können.

Also nochmal: Danke all den Menschen, die mit Ihrer Individualität unseren Job so interessant und spannend machen.

Sven BruckGeschäftsführender Gesellschafter

Editorial

SO BUNT WIE DIE WELT!?�

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Liebe Leserin, lieber Leser,

3c’Mag Juli 2006

Verkäufer werden bis auf Adressebene jeder-zeit rückinformiert über den Verlauf von Kam-pagnen und die individuelle Response. Überein Web-front-end können sie Kundendateneingeben und aus Eigeninteresse weiter qua-lifizieren.

Der Produktgeber kann sicher sein, dassseine Botschaften unverfälscht und gezieltEndkunden erreichen. Er erhält gruppierte,anonymisierte und geclusterte Rückinformatio-nen aus dem Markt. Diese kann er wiegewünscht zur Produktentwicklung nutzen.

Partner Mailservice ist Teil eines integrierten Dienstleistungskonzeptes

Formuliert als integrales Angebot für Ver-triebspartnerschaften, bietet ABS mit Partner-Mailservice klar erkennbare Nutzwerte für Pro-duktgeber und Vertriebspartner. So erklärt sichauch, dass bereits mehrere tausend Verkäufervon den Ergebnissen des integrierten Leadma-nagements profitieren und gerne immer wie-der erneut an Kampagnen teilnehmen, diedurch Partner-Mailservice gestützt werden.

Lassen auch Sie Ihre wichtigsten Partner, IhreHandelspartner, mit zu Wort kommen. TretenSie in den echten Dialog mit dem Endkundenein und beherzigen „one face to the customer“auch in dezentralen Strukturen. �

Wie Sie Adressen von Vertriebspartnern nutzbar machen

DIALOG- VS. MONOLOG-MARKETING

Fallbeispiel

Sie bedienen sich eines indirekten Vertriebesund möchten Ihre Botschaften an Endkundenadressieren. Sie möchten traditionelle Ver-triebsprozesse durch CRM-unterstützen.

Wem gehören die Kundendaten?

Stark vereinfachend formuliert, liegt dieDatenhoheit bei Demjenigen, dem der Kundesein Vertrauen gewährt.

Wer hört dem Kunden zu?

Indirekte Vertriebsstrukturen zeichnen sichdadurch aus, dass Hersteller oder Importeurevon Waren nicht als Verkäufer am Markt inErscheinung treten. Den direkten Kontakt zumKunden pflegt der Handelspartner. Von seinenKenntnissen individueller, lokaler und regiona-ler Gegebenheiten profitiert der Produktab-satz. Zeitgleich wird die Marke vom Herstelleroder Importeur zentral gestärkt. Der Endkundewird also mit unterschiedlichen Firmen unddaher datenschutzrechtlichen Entitäten kon-frontiert; dem Vertriebspartner und dem Pro-duktgeber.

Der Monolog zentraler Inhalte

Produktgeber haben ein Interesse an Markt-Informationen, mittels derer sich Absatzchan-cen durch gezielte Produktentwicklungen undWerbekampagnen verbessern lassen. Werdendann Adressen hierdurch generiert, dürfendiese ohne ausdrückliche Zustimmung desBezogenen nicht an Handelspartner weiterge-geben werden. Aus gleichem Grund muss eineEndkundenkommunikation an diese Adressenauf eine Anreicherung durch lokal gesammelteInformationen des Handelspartners verzichten;er darf sie gar nicht weitergeben und dem

dadurch möglichen Aufbau eines Direktvertrie-bes wird er keinen Vorschub leisten.

In Konsequenz folgt eine kostspielige redun-dante und auf keinen Fall zielführende Anspra-che durch mehrere Stellen. Hierdurch werdenEndkunde und Vertriebspartner möglicherweisemehr verwirrt, denn geführt, und schlimmsten-falls verärgert. Dialoge erfolgen eben nur dannsinnvoll, wenn Vertriebspartner von Anfang aneingebunden werden.

Wie kommen Sie also an die qualifizierten Kunden-Adressen IhrerVertriebspartner?

Die einzige Möglichkeit besteht in ihrer Inte-gration, ohne von ihnen Kenntnis zu haben.Dies wird durch Beauftragung eines Trust-Cen-ters mit Kampagnensteuerungs-Funktion mög-lich. Nur so können zugleich Datenschutz-rechte und Interessen gewahrt, individuelleKundenmerkmale gesammelt und mit zentra-len Inhalten adressiert werden.

Dialoge durch Partner-Mailservice

Die von ABS angebotene Lösung heißt Part-ner-Mailservice und wandelt automatisiert undnahezu in Echtzeit Kundenmerkmale, -statusund -wünsche in Maßnahmen um. Es werdendabei Chancen sowohl erkannt, als auchgenutzt und daher Erfolgsquoten erhöht.

Akquise, Kundenbindung,Loyalitätssteigerung

Der Vertriebspartner muss seine Kundenda-ten nicht preisgeben und kann doch, von derLeistungsfähigkeit der Produktgeber-Marke-tingabteilung unterstützt, Absender und Adres-saten personalisiert und inhaltlich individuali-siert mit seinen Kunden kommunizieren. Die

Dialogmarketing unterscheidet sich vom Direktmarketing darin, dass dem Adressaten die Möglichkeit

gegeben wird, die Kommunikationsinhalte zu beeinflussen. Wie soll das funktionieren, wenn der Sender von

Aussagen nicht zwangsläufig auch der Empfänger der darauf gegebenen Antworten ist? Ein Dialog entsteht

dann, wenn zwei Partner sich austauschen, aufeinander eingehen. Aus zum Teil rechtlichen Gründen kommt

es immer wieder vor, dass statt dessen Monologe geführt, Zeit und Geld verschwendet und Enttäuschungen

produziert werden. Anhand eines Fallbeispieles wird aufgezeigt, wie Sie in indirekten Vertriebsstrukturen

einen Dialog führen und Monolog-Marketing vermeiden.

Markus Deutgen ist Leiter Marketing und Vertrieb für die Dia-

logmarketingagentur ABS Computer GmbH in Wuppertal und

Mitbegründer des Frankfurter Roundtables für Kundenbezie-

hungsmanagement.

ABS begleitet von der Konzeption bis zur Realisierung stra-

tegische Maßnahmen für Dialog/Direktmarketing und CRM.

von Markus Deutgen, Leiter Marketing und Vertrieb bei der ABS Computer GmbH

4 c’Mag Juli 2006

Fremdsteuerung: Incentives, Prämien und Co.

Unabhängig, ob es sich demnach um kon-stante, aktionsbezogene oder zyklische Anreizehandelt, die angekündigten finanziellen, mate-riellen oder emotionalen Belohnungen sindFremdsteuerungsmechanismen, die verkäufe-rische Leistungen positiv beeinflussen sollen. Essteht außer Frage; externe Anreize könneneinen wichtigen Beitrag zur Motivationssteige-rung leisten. Entscheidend ist, dass die in Aus-sicht gestellte Anerkennung im direktenZusammenhang mit der erbrachten Leistungsteht und möglichst zeitnah erfolgt. Messgrößenfür die zu erreichenden Ziele orientieren sich inder Regel an der jeweiligen Marketing- und Ver-

triebsstrategie in Form von Umsätzen oder Ver-kaufszahlen bestimmter Produkt- oder Kunden-gruppen. Dabei muss die Zielerreichung durchdas eigene Handeln immer realisierbar sein, daein Zweifeln am Erfolg der Anstrengung sehrschnell den persönlichen Nutzen in Frage stel-len kann. Grundsätzlich ist der Erfolg finanziel-ler und materieller Anreizsysteme (Provisio-nen, Incentives etc.) vom persönlichen Nutzendes Einzelnen abhängig. Hierbei spielen nichtnur persönliche Werte, sondern weitere Fakto-ren wie die eigene wirtschaftliche Situationeine Rolle. Bei der Höhe der Belohnung sollteexplizit darauf geachtet werden, dass dieAnreize keinen Druck auslösen, der sich ggf.unangenehm auf die Kundenbeziehungen aus-

„VERTRIEBS-FREMDSTEUERUNG“ VS

„VERTRIEBS-EIGENSTEUERUNG“

von Viviane Scherenberg, Dipl.- Betriebswirtin (FH) Assistentin der Geschäftsleitungbei der ABS Computer GmbH

Wer steuert den Vertrieb? Und wohin steuert der Vertrieb? Diese beiden zentra-

len Fragen beschäftigen nicht nur die Versicherungswirtschaft. Ausgangslage für

eine Beantwortung und damit gleichzeitig der entscheidende Erfolgsfaktor für

Vertriebsaktivitäten ist und bleibt die Mobilisierung und Motivierung des

„Vertriebs“. Anreiz- und Bonussysteme zur Vertriebssteuerung erfreuen sich

hierbei schon seit längerer Zeit zunehmender Beliebtheit. Alle Maßnahmen

dieser Art haben ein Ziel: Menschliches Verhalten mit Hilfe von Verstärkern

(Belohnungen) positiv zu beeinflussen und in gewünschte Richtungen zu lenken.

Doch werden Anreiz- und Bonussysteme nur dann nachhaltige Erfolge verspre-

chen, wenn eine grundlegende Bereitschaft auf Basis emotionaler Faktoren

vorhanden ist. Denn allein durch äußere, sprich finanzielle oder materielle

Anreize wird ein dauerhaftes Engagement der Vertriebsmannschaft nicht zu

erreichen sein. Bereits die bekannte Polis-Umfrage (2002) machte deutlich, dass

„nette Kollegen“, eine „anspruchsvolle Tätigkeit“, der „Gestaltungsspielraum“

und nicht etwa das „Gehalt“ oder die „Sonderleistungen“ für eine höhere

Leistungsbereitschaft verantwortlich sind. Weitere Studien belegen darüber

hinaus, dass Motivation von außen (extrinsische Motivation), innere (intrinsische)

Motivation nicht verstärkt, sondern sogar zerstört. Demzufolge sind Steuerungs-

und Mobilisierungsversuche des Vertriebs mit Hilfe von Anreizsystemen ein

äußerst sensibles Terrain.

Mobilisierung des Vertriebs als größtes Erfolgspotenzial –

Identifikation – Integration – Steigerung der Handlungsfähigkeit

Handlungskompetenzen – Steigerung der Selbstwirksamkeit

Selbstverantwortung – Selbstmotivation – Steigerung der Selbstwirksamkeit

wählen unterstützenaktive

Handlung

informiern motivieren unterstützenZentrale

VetriebDezentraleStrukturen

MotivationFremdsteuerung

MotivationSelbststeuerung

5c’Mag Juli 2006

ten von Außendienstmitarbeitern. Das damitteuerste Kontaktmedium sollte mit Hilfe vongezieltem Leadmanagement so auf die wichtig-sten Interessenten und Kunden verteilt werden,dass Unternehmensziele optimal erreicht wer-den. Gerade die zunehmende Bedeutung wei-terer Medien wie beispielsweise Telefon, Mailing,eMails, Messen und Events im Sinne des Multi-Channel-Marketings macht eine umfassendeBerücksichtigung aller relevanter Kanäle unver-zichtbar. Als optimales Medium zur Integrationaller Schnittstellen zum Kunden bietet dasInternet die optimale Ausgangslage. Die Initiie-rung einer Plattform zum Datenaustausch undKampagnensteuerung als Unterstützungs- undServiceinstrument der Vertriebsaktivitäten bil-det somit die Basis für den gemeinsamen Pro-zess zur Sicherung und zum Ausbau des Mark-terfolgs. Denn der Schlüssel zur wirtschaft-lichen Effizienz ist dann gegeben, wenn dieunterschiedlichen Einflussbereiche (Außen-dienst und Innendienst) optimal aufeinanderabgestimmt werden und sich so in ihrer Wir-kung synergetisch ergänzen.

Fazit

Zweifelsohne können Anreizsysteme für Moti-vationsschübe einen wichtigen Beitrag leisten.Doch kann Vertriebssteuerung langfristig nurdann wirken, wenn der Vertrieb in die gesam-ten Marketingprozesse integriert wird, um sei-nen Teil am gemeinsamen Wertschöpfungs-prozess leisten zu können. Das Ziel ist dannerreicht, wenn sich alle Ebenen als gemeinsameProduzenten verstehen. Diese partnerschaftli-che Zusammenarbeit erhöht nicht nur die Treff-sicherheit bei der Auswahl von Zielgruppen fürKampagnen und Maßnahmen, sondern sorgtfür wichtige steuerungsrelevante Informatio-nen als Grundlage für eine systematische Mark-terschließung in der hart umkämpften Versiche-rungswirtschaft. �

schaffen, um Sinn und Einsicht zentraler Maß-nahmen und damit die Verantwortung deseigenen Handelns positiv zu unterstützen. Diedafür geeigneten vertrauensbildenden Maß-nahmen basieren auf gegenseitiger Unterstüt-zung und Transparenz. Sie sollten darauf abzie-len, dass ein zeitnaher Informationsaustauschzur effizienten Marktbearbeitung eingeleitetwird. Speziell bei dezentralen Strukturen(Außendienst ect.) ist der angesprochene Ein-bettungsgrad und die damit verbundene Akzep-tanz seitens des Vertriebs für zentral gesteuerteMaßnahmen von enormer Bedeutung. Eineenge Kopplung des Vertriebs mittels Integrationund Partizipation stellt hier das adäquate Mittelfür eine systematische Marktbearbeitung dar.

Schlüsselkomponente derVertriebsmobilisierung: Integration und Involvement

Grundsätzlich ist eine systematische Markt-bearbeitung nur mit sehr differenzierten, strin-gent gesteuerten und nachgehaltenen Ver-triebsaktivitäten möglich. Eine Vertriebsstrate-gie, die zudem nötige Steuerungsimpulse zurEinsicht transportiert, wird langfristig Erfolgeerzielen. Die Dezentralisierung der Verantwor-tung durch Integration auf der Ebene der Wert-schöpfung sorgt nicht nur für eine hohe Moti-vation, sondern führt gleichzeitig zu einer effi-zienten und zeitnahen Marktbearbeitung.Herkömmliche Vertriebssteuerungsansätze kon-zentrieren sich oftmals auf die Besuchsaktivitä-

wirken könnte. Fremdsteuerung sollte unabhän-gig von der Ausgestaltung niemals manipulie-ren, sondern immer nur motivieren. Anreizsy-steme die von der eigentlichen Arbeit ablenken,können im ungünstigsten Fall sogar destruktiveWirkungen hervorrufen.

Eigensteuerung: Eigenverantwortungund Identifizierung

Fremdsteuerung als Motivierung muss deut-lich unterschieden werden von der Eigensteu-erung. Hierbei verhält sich Motivierung zurMotivation wie das Wie zum Warum. Auch diebesten Incentives können nicht zur dauerhaf-ten Leistungssteigerung beitragen. Mit Geldallein kann Leistung nicht erkauft werden. Esmotiviert nicht nachhaltig für mehr Leistungen.Externe Anreize können zwar kurzfristigzusätzliche Motivation auslösen, für nachhal-tige Motivation sind allerdings vielmehrinhaltsorientierte Faktoren verantwortlich. Soist die Identifikation mit dem Unternehmen,die Arbeitszufriedenheit, der Leistungserfolgund der Verantwortungsgrad für eine dauer-hafte Motivation ausschlaggebend. Maßgeblichfür die Höhe der Leistungsbereitschaft ist derGrad der Einbettung sprich die Involvierung. Jemehr sich Verkäufer in die Gesamtprozesse ein-bezogen fühlen und diese auch aktiv mitbestim-men können, desto größer wird die Einsatzbe-reitschaft des Einzelnen und somit letztlich dieErfolgswahrscheinlichkeit für Abschlüsse. Esgilt demnach positive Rahmenbedingungen zu

Motivation ist die Fähigkeit, einen Menschen dazu zu bringen, dass zu tun was man will, wann man es will undwie man will, weil er es will.

(Dwight D. Eisenhower)

6 c’Mag Juli 2006

Auf die Suche nach dem kundenorientiertesten Dienstleister Deutschlands gingen die Universität St.Gallen, die Unternehmensberatung Steria MummertConsulting und das Handelsblatt. Über dasErgebnis berichtete die Wirtschafts- und Finanzzeitung: „Jedes Unternehmen schreibt sich dasThema ausdrücklich auf die Fahnen – aber wirklich in den Griff bekommen es die wenigsten: Inpuncto Kundenorientierung sind die meisten nicht da, wo sie stehen wollen. Das Mysterium Kunden-orientierung ist nur sehr schwer zu knacken, alleine schon, weil es kein Ankommen gibt, es ist einepermanente Herausforderung.“ Eine Herausforderung, der sich Unternehmen heute zwingend stellenmüssen, um zukünftig ihren Platz im Markt zu behaupten. Eine Herausforderung, die Ausdauererfordert und mehr bedeutet, als die Individualisierung von Kommunikationsmaßnahmen.

Zur Sinnhaftigkeit einer konsequenten Kun-denorientierung gibt es über alle Unterneh-mensgrößen und Branchen hinweg eine breite,grundlegende Einvernehmlichkeit. Kaum einUnternehmer oder Manager, der in Gesprä-chen oder Befragungen die Kundenorientie-rung nicht zumindest als strategisches Zielnennt und damit große wirtschaftliche Chancenverbindet. Auch sind sich die Entscheider in denUnternehmen überwiegend über die unver-

Warum hilft mir niemand, mich zurück zu lehnen?

DIE „RUHE-STRATEGIE“

von Markus Deutgen, Leiter Marketing und Vertrieb bei der ABS Computer GmbH

Herausforderung Komplexität

DAS MYSTERIUM KUNDENORIENTIERUNGvon Nico Marcuz, Geschäftsleitung bei der IM Marketing-Forum GmbH

meidbaren Konsequenzen bewusst: die Integra-tion dieses Zieles in alle Prozesse und die Not-wendigkeit des fachlichen wie emotionalen Ein-bezuges aller Führungskräfte und Mitarbeiter.

Diskrepanzen zwischen Erkenntnis undKonsequenzen.

Das zunächst klare Bild einer konsequentenKundenorientierung wird aber ganz schnell

diffus, wenn man die praktische Umsetzungbetrachtet. Hier scheitert es an ganz unter-schiedlichen Stellen. Ein Aspekt ist, dass dasstrategische Ziel zwar genannt, aber nicht wirk-lich in einem umfassenden Prozess der Unter-nehmensführung eingebunden wird. So fehlendie notwendige Durchschlagkraft ebenso wiedie breite Ziel-Identifikation und Motivationaller Beteiligten. Kostenargumente, eine wenigbetriebswirtschaftliche Nutzenphantasie aus

Wir alle leben im selben Jahr, in der gleichenZivilisationsperiode und im Sinne des globalenDorfes auch am gleichen Ort. Aber offenkun-dig werden hieraus kaum Rückschlüsse gezo-gen; Unternehmensrelevante Rückschlüsse.

Über Reizüberflutung ist viel geschriebenworden. Über den Preisverfall noch mehr. Dochpassiert ist nichts, jedenfalls nicht in meinemLeben und auch nicht im Leben meiner vielenGesprächspartner. Doch genau das ist es, wasalle (be-)treiben: Leben! 5.000 Jahre Zivilisa-tion sind nichts, im Vergleich zu 5 MillionenJahren Evolution. Instinkte, hieraus entwickelteGefühle und daraus abgeleitete Wünsche

beherrschen einen Lebenslauf. Ein Kernwunschist Ruhe. Diese Ruhe wird individuell unter-schiedlich definiert und hängt von der persön-lichen Präferenz ab.

„Minimize/Simplify your Life“ ist ein Wachs-tums-Trend. Formal wurde er bereits vor Jahrenvon MCC-Smart mit „Reduce to the Max“ auf-gegriffen. Für viel Geld gibt es moderne Varian-ten der vormals unter „Butler“ und „Privatsekre-tär“ bekannten Dienstleistungen. Diese sollendas Leben angenehmer gestalten und innereRuhe für die wesentlichen Dinge schaffen.

Diese Ruhe soll immer dann wunschgemäßeintreten, wenn Ziele erreicht sind, wenn Dinge

» Fortsetzung S. 7

» Fortsetzung S. 7

7c’Mag Juli 2006

Marketingsicht oder das fehlende Wissen umZusammenhänge bei Fachverantwortlichenund Entscheidern lassen Bemühungen eben-falls im Keim ersticken.

Vor allem aber auch die mangelnde, qualifi-zierte Datenbasis und die Tatsache, dass The-men wie Data Warehouse, Datenmanagementbis zum Business Intelligence nach wie voreher IT-getrieben sind, hindern Unternehmendaran, auf dem Weg zur Kundenorientierung ingroßen Schritten voranzukommen. Der über-greifende Stellenwert des Marketings, der hierso sehr notwendig wäre, um aus der Sicht desKunden heraus zu agieren, fehlt. Wer die Ziel-vorstellung vertritt, alle in Geschäftsprozessenentstehende Kundendaten detailliert und überlange Zeitperioden hinweg in einer Datenbankzu sammeln und daraus interaktiv und kom-fortabel für Marketing-Fachbereiche Analysen,Planungs- und Marketing-Controlling-Informa-tionen verfügbar zu machen, hat den Konfliktmit der IT oder den klassischen Finanz-Control-lern meist schon vorprogrammiert. Viel zu auf-wendig und überhaupt, was soll es bringen?

Wenn dann noch erkennbar wird, dass dieverfügbaren Daten von den (oft über vieleJahre gewachsenen) operativen IT-Systemen inihrer Konsistenz, Plausibilität und Integritätals Basis für eine Verwendung in den Kunden-beziehungsprozessen qualitativ unzureichendsind und in die Datenqualität investiert werdenmuss, geraten die Kostenargumente noch stär-ker in den Vordergrund.

Und so bleibt Kundenorientierung im Ansatzvielfach nur in den Kommunikationsaktivitätenmittels Dialog- und Direktmarketing greifbar.Hier haben die technologischen Entwicklungeninzwischen eine große Vielfalt geschaffen, um dif-ferenzierte und individualisierte Kommunikation

kreativ und effizient umzusetzen. Aber ebenmeist nur in Form mehr oder weniger statisch aufEinzelselektionen aufgebauter Aktionen. Überwie-gend können die verfügbaren Informationssy-steme die hohen Ansprüche für dynamischereignisorientierte oder regelbasierende Kommu-nikationsprozesse – ganz zu Schweigen von derRealisierung einer Kommunikationsautomation– nicht oder noch nicht befriedigend erfüllen.

Erkenntnisse umsetzen.

Im Ergebnis bleibt festzuhalten, dass in vie-len Unternehmen zwar Einsichten undAbsichtserklärungen zu Schlüsselfragen fürdie „Zukunft Kundenorientierung“ existieren,zugleich aber massive Umsetzungsproblemevorhanden sind. Diese führen entweder zumtotalen Stillstand oder dazu, dass Einzelmaß-nahmen nicht das beabsichtigte Ergebniserzielen, weil sie wenig konsequent alsBestandteil eines integrierten Unternehmens-planungsprozesses betrieben werden. An die-sem Punkt sind bereits zahlreiche DatabaseMarketing- oder CRM-Projekte mit hohem Inte-grationsanspruch gescheitert und noch vielenUnternehmen droht das gleiche Schicksal beiihren eigenen Realisierungsbemühungen,wenn sie sich der Komplexität, die die Ausrich-tung eines kundenorientierten Unternehmensmit sich bringt, nicht systematisch annehmen.

Die Komplexität des Vorhabens „Kunden-orientierung“ kann man nicht wegdiskutieren,man muss sie lösen. Mit ganz konkreten Maß-nahmen, Schritt für Schritt. Verantwortlichemüssen damit aufhören, Sie immer wiederzum Problem zu stilisieren. Sie ist als eineunumgängliche Herausforderung zu begrei-fen, wenn man Kundenorientierung will. �

Sehen auch Sie die Notwendigkeit der Veränderung und habenbereits die ersten Schritte auf dem Weg zur Kundenorientie-rung hinter sich? Sie wollen nun die nächste Stufe erklimmen,weg von einer aktionistischen Betrachtungsweise, benötigenaber konkrete, praktische Lösungsansätze?

Dann laden wir Sie zum 3. Fachkongresses „Kunde imFocus“ ein, der am 12. und 13. Juli in Nürnberg zwei Tage langkonkrete Lösungsansätze für die Durchsetzung Ihrer unterneh-mensweiten Kundenorientierung in den Mittelpunkt stellt.Leser von c’Mag profitieren von 30 Prozent Ermäßigung beider Teilnahme.

Einfach Kongressprogramm anfordern unter www.kundeimfocus.de und bei Ihrer Anmeldung das Stichwort „c-Mag“ anbringen.

IM Marketing-Forum GmbHEnglerstr. 26 · 76275 EttlingenTel: 07243/5400-0Fax: 07243/5400-54E-Mail: info@im-marketing-forum.dewww.im-marketing-forum.de

haben und um nun mit Ruhe die richtige Kauf-entscheidung zu treffen.

Kaufen Sie Ihre Lebensmittel mutwillig imzwar billigsten und aber unaufgeräumtestenund unfreundlichsten Geschäft? Selbst auf derEbene Aldi-Lidl-Norma-Penny sind Freundlich-keit an der Kasse und Ordnung in den Regalenein Kriterium zum Wohlbefinden, zur Ruhe.Und selbst hier setzt das mögliche Empfeh-lungsmarketing ein. Wo und warum gehendenn Ihre Freunde und Nachbarn einkaufen?

Durch meine Produktempfehlung wurden 4Digitalkameras des selben Typs verkauft. Gut fürden Hersteller, leider nicht für meinen Händler,den ich nicht empfahl. Er hat sich nicht geküm-mert. Er hat keine Frage gestellt. Er hat michnicht überrascht.

Überraschen Sie Ihre Kunden mit einemSahnehäubchen: Geben Sie Ihnen das guteGefühl, dass Sie sich für Ihn kümmern – undnicht um Ihn.

Sie tun dann mehr als Standard ist, wenn SieIhrem Kunden die Möglichkeit geben, sichzurück zu lehnen; in Ruhe! �

Ihre Ordnung haben und „am Laufen sind“.Ordnung und Ruhe sind Gefühle, direkt abhän-gig von richtigen Entscheidungen.

Warum helfen Sie Ihren Kunden nicht, dassdiese „Ihre Ruhe haben“? Die für Vertriebser-folge – egal ob B2C oder B2B – relevanten Ziel-gruppen wollen sich gut aufgehoben fühlen.Das, was unter dem Begriff Customer Caremeist stattfindet, ist oft nur die Realisierungvon Selbstverständlichkeiten: Es ist dafürgesorgt, dass Ansprechpartner im Bedarfsfallda sind.

Das „Kümmern“ (Care) ist jedoch keine pas-sive, sondern eine aktive, mithin pro-aktiveTätigkeit. „Kümmern“ ist auch eine kommuni-kative Tätigkeit. Jeder Versuch, sich ohne vor-herigen Dialog um etwas zu kümmern, riskiertals Belästigung zu scheitern.

Wenn Sie es nicht genau wissen, Ihnen Infor-mationen, ein Opt-In oder eine andere Einver-ständniserklärung fehlt, so fragen Sie doch ein-fach. Das „Sesamstraße-Prinzip“ gilt auch jen-seits der Altersgrenze von 10 Jahren. Denn„Wer nicht fragt, bleibt dumm!“ bedeutet

mehr, als mit der Stange im unökonomischenNebel zu stochern.

Sie drücken schon alleine mit der Fragestel-lung den Wunsch des Kümmerns aus. Sie erhal-ten meist ehrliche Informationen von Personen,die Ihnen und Ihrem Angebot gegenüber affinsind. Dass sich mit affinen Zielgruppen größereErfolge erzielen lassen, als mit Streukontakten,muss eigentlich nicht präzisiert werden.

Überraschen Sie Ihren Kunden

Der 100%-ig informierte und rationale Käu-fer ist ein Mythos der modernen Internetbeein-flussten BWL. Im Grunde interessiert es denVerbraucher auch nicht wirklich. Selbstver-ständlich sind No-Frills-Anbieter beliebig preis-sensitiv austauschbar. Doch sogar die Aus-tauschbarkeit, der Vollzug des Wechsels, ist fürden Kunden mit Aufwand verbunden. Er musssich auf dem Laufenden halten, konform zu sei-nen Präferenzen erkundigen. Er muss seineWelt in Ordnung bringen und für ein gutesGefühl sorgen. Das gute Gefühl, alle relevantenInformationen gefunden und ausgewertet zu

Fortsetzung von S. 6

Fortsetzung von S. 6

8 c’Mag Juli 2006

Elektronische Kundenkommunikation im Customer Relationship Management (CRM)

NUTZEN DER E-MAIL-FLUT FÜR MARKETING UND VERTRIEB

Der CRM-Zyklus „know“, „target“,

„sell“ und „service“ ist allseits

bekannt. Kann die Kundenkommunika-

tion via E-Mail dazu beitragen, Kunden

und Märkte besser zu verstehen und

mit den passenden Angeboten zu

adressieren? Kann Sie bei Vertrieb

und Marketing helfen und sogar zur

Kundenbindung beitragen? Und das

alles, obwohl die E-Mail-Flut weiter

zunimmt und deren Beherrschung

viele Unternehmen vor große Heraus-

forderungen stellt?

Täglich gehen tausende von Kundenservice-anfragen per E-Mail bei Unternehmen ein –Tendenz steigend. Diese reichen von einfa-chen Anfragen über Serviceanliegen bis hin zukomplexen Produktanfragen. Knapp 2 Millio-nen durch 25hours untersuchte Kundenser-vice-E-Mails von Unternehmen aus den ver-schiedensten Bereichen belegen das Potenzialdieses Kommunikationsweges: Das Anfrage-spektrum deckt sämtliche Bereiche ab, die inder Kommunikation zwischen Unternehmenund ihren Kunden relevant sind. SämtlicheAnfragen liegen darüber hinaus auch noch„schriftlich“ in digitaler und damit für den

Computer lesbarer Form vor. So lässt sich diegesamte Kundenkommunikation mithilfemoderner Technologien automatisiert für dieZiele des CRMs nutzen: Produktanfragen oderReklamationen tragen zum besseren Markt-und Kundenverständnis bei und helfen beider Entwicklung und Verbesserung des Pro-dukt- oder Serviceangebotes. Sämtliche Kun-denanliegen können profiliert werden, so dassindividuelle Vorlieben und Wünsche des Kun-den zur gezielten Ansprache zur Verkaufsför-derung genutzt werden können. Eine effizienteund qualitätsgesicherte Bearbeitung der Kun-denanliegen führt zu mehr Kundenbindungund trägt so zur Sicherung des Umsatzes bei.

Die vollständige Integration der E-Mail-Kom-munikation in bestehende CRM-Infrastrukturenermöglicht dabei eine ganzheitliche Sicht aufden Kunden. Moderne Methoden zur Verarbei-tung natürlicher Sprache (Natural LanguageProcessing) ermöglichen das computerbasierte„Verstehen“ von Freitext-Kommunikationsin-halten. So lassen sich beispielsweise E-Mailshervorragend und kostengünstig für die Zieledes CRMs einsetzen.

Spreu vom Weizen trennen

Alle eingehenden Kundenanfragen werdenvollautomatisch den relevanten Themengebie-ten zugeordnet. Hierbei wird bereits die Spreuvom Weizen getrennt: Nur „echte“ Kundenan-liegen werden weiter verarbeitet; sämtlicheirrelevanten E-Mails wie Spam oder Bouncesdirekt aussortiert. Das spart Zeit und Nerven.

Fortlaufend Prozesse und Wissenoptimieren

Die relevanten Anliegen werden themenbe-zogen direkt an die richtigen Bearbeitungs-plätze weitergeleitet. Dadurch gelangen bei-spielsweise Rechnungsanfragen direkt in dieBuchhaltung und Produktanfragen zu denjeweiligen Produktspezialisten. Dieses „skillbased“ Routing wird laufend protokolliert. Sokann das Anfrageverhalten der Kunden zumbesseren Markt- und Kundenverständnis in

Echtzeit genutzt werden. Quasi „nebenbei“werden wertvolle Marketinginformationenkostengünstig gewonnen und ergänzen dieherkömmliche Marktforschung. Selbstverständ-lich können E-Mails damit auch als wirksamesResponse-Element innerhalb klassischer Mar-ketingmaßnahmen zur Marktforschung undEffizienzmessung eingesetzt werden.

Durch Effizienzsteigerung entlastenund Servicequalität steigern

Die eigentliche Bearbeitung der E-Mails wirdeffizienter durch inhaltsabhängige Textvor-schläge. Hierbei können gleichzeitig wesentlicheInformationen aus dem E-Mail Text extrahiertwerden. Es können u.a. Kunden- oder Rech-nungsnummern, Adress- und Kommunikations-daten sowie Vor- und Nachnamen erkannt wer-den. Diese können die Bearbeitung durch dyna-mische Antworterzeugung beschleunigen.Welcher Kundenservice träumt nicht von voll-automatischen Nachfragen nach fehlendenRechnungs- oder Kundennummern mit perso-nalisierter Ansprache? Die Entlastung ist spür-bar – mehr Zeit für Qualität.

Im Kundenservice aktiv verkaufen

Auch das Marketing profitiert. AusgehendeAntworten können themenbezogen mit ver-kaufsfördernden Inhalten versehen werden.Insbesondere Retentionprogramme lassen sichso einfach marketingorientiert umsetzen: Ein-gehende Beschwerden oder gar Kündigungenwerden zeitnah beantwortet. Dabei werden dieAntworten automatisch und inhaltsabhängigmit – den Kunden bindenden oder rückgewin-nenden – Marketingelementen angereichert.Die Verwaltung dieser Textbausteine kann zen-tral durch das Marketing selbst erfolgen, wobeider Kundeservice sich voll auf das Service-anliegen konzentriert.

Kunden binden

Alle Kommunikationsschritte interagieren aufWunsch komplett mit bestehenden CRM-Infra-strukturen. So können nicht nur Bestandsda-

von Nils Walter

» Fortsetzung S. 9

9c’Mag Juli 2006

25hours communications bietet Consulting und Full Ser-vice für Kundenkommunikationslösungen und entspre-chende Kommunikationsprozesse unter Verwendung mod-ernster Sprachtechnologie in den Bereichen Direkt- undDialogmarketing, Customer Relationship Managementund Customer Care.

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E-Mail: dialog@25h-communications.comwww.25h-communications.com

ten zur Kundenidentifikation zum Dialogherangezogen werden sondern auch sämt-liche – aus dem Kundendialog gewonnen –Profildaten im CRM-System abgelegt wer-den. In der Kommunikation mit dem Kundenermittelte Vorlieben oder Abneigungen wer-den so strukturiert für gezielte Marketing-maßnahmen verfügbar – einer wirklich indi-viduellen Kundenansprache steht damitnichts mehr im Wege.

Gewinnen

25hours zeigt durch angewandte Expertiseund praxisnahe Integration modernerSprachtechnologie in den CRM-Zyklus, dassdie fälschlicherweise so genannte E-Mail-Flut eine wertvolle Bereicherung ist: DerKundenservice wird zugunsten der Qualitätentlastet. Kunden werden mit für sie wirklichrelevanten Informationen aus der entspre-chenden Dialogsituation heraus richtig ange-sprochen. Sie danken es mit entsprechenderTreue und Mehrumsätzen. �

Checkliste: So unterstützt Corporate Publishing Ihren Vertrieb

MIT DEM KUNDENMAGAZINVERKAUFEN!

Institutsleitung Karwinskistraße 5481247 MünchenTel: 089/89 13 60 26Fax: 089/89 13 60 27

Zentrale Kunden-HotlinesTel: 0800 3435 835 (Ausland: +49-202-2427277) Fax: 0800 3435 329 (Ausland: +49-202-2427269)E-Mail: info@eifk.deInternet: www.eifk.de

Der Autor ist Geschäftsführer Schell Marketing Consulting und Leiter Europäisches Institut fürangewandtes Kundenmanagement (eifk). Er arbeitet als Management-Trainer für Kommunikation undMarketing, CRM- und Corporate Publishing-Experte und ist Mitglied der Best of CP-Jury.

Alexander Schell hält am 13.07.06 einen Vortrag im Rahmen der 7. Mailingtage in Nürnberg zumThema „Corporate Publishing als Katalysator des Kundenmanagements“

Weitere Informationen unter http://www.im-mailingtage.de/beitraege/standardbeitrag_18676.html oder unter schell@eifk.de

eifkEuropäisches Institut

für angewandtes

Kundenmanagement

von Alexander Schell, Leiter Europäisches Institut fürangewandtes Kundenmanagement (eifk), München

VORMERKEN:

Differenzieren Sie Ihr Magazin für die wichtigsten Kundensegmente. Look, Content, Bilder undSprache müssen in die Lebenswelt Ihrer besten Kunden passen.

Konzipieren Sie modular und „stilgruppen-genau“. Denn so treffen Sie Kopf, Herz und BauchIhrer Interessenten und Käufer! Eine enge Vernetzung von Kundendatenbank und Magazin-Ver-teiler, sowie ein regelmäßiger Abgleich der hier gespeicherten Kontakt-Daten ist Pflicht. Es gibtnichts Schlimmeres als fehlerhafte Adressierung oder Ressourcen vernichtender Versand (fal-sche Anschrift, Dubletten, keine Entscheider-Adresse). Sorgen Sie für ein perfektes Empfänge-radressen-Management, denn nur die wirklich interessierten Kunden und die Käufer mit Poten-zial treffen Kaufentscheidungen!

Ein Magazin soll Kundendialoge fördern, Unternehmen und Produkte im rechten Licht erschei-nen lassen und potenzielle und tatsächliche Käufer motivieren, bestätigen und binden. Verges-sen Sie daher nie Ihrer Angebotspalette eine Bühne im Magazin zu geben. Natürlich nicht imVerkaufsprospekt-Stil, sondern über Anwender-Stories und Testimonial-Berichte, über spannendeHintergrund-Geschichten und Hinweise auf weitere Informationen (z.B. Mikrosite mit den Pro-dukt-Features).

Beziehen Sie Innen- und Außendienst eng in die Konzeption und Distribution Ihres Kunden-magazins ein. So wird es Bestandteil der Verkaufskommunikation und über einen verbessertenInformationsfluss auch noch viel zielgruppen-relevanter. �

Fortsetzung von S. 8

PRM

Disease Management

ComplianceManagement

Patienten-pflege

Patientenschulung

Patientengewinnung

CaseManagement

Cross Selling

Bonusprogramme

Patienten-bindungImage

Events

Patienten-aktivierung

Online-Coaching

» „Mitarbeiter“» „Mitarbeiter“

» „Chroniker“» „Chroniker“

» „gesunde Patienten“» „gesunde Patienten“

» „akut Kranke“» „akut Kranke“

» „Multiplikatoren & Partner“

» „Multiplikatoren & Partner“

10 c’Mag Juli 2006

Patentrezepte. Auf der Suche nach schlum-mernden Umsatz- und Rationalisierungspo-tenzialen gilt es, gemeinsame Mehrwerte aufKunden- bzw. Patientenseite zu schaffen. Diessetzt voraus, dass die Konzepte Vorkehrungenzur permanenten Verbesserung der Patienten-prozesse beinhalten, aus denen klare Richtli-nie entstehen und diese konsequent umge-setzt werden. Ein berufslebenslanges Lernender Mitarbeiter und eine interdisziplinäreSichtweise für die Belange aller Akteure imGesundheitswesen sind elementar. Denn inkeinem anderen Markt ist Vertrauen undMenschlichkeit so wichtig wie im Gesund-heitsmarkt. Strategien müssen daher indivi-duell und mit viel Feingefühl und Sensibilitätabgestimmt werden. Bei der grundlegendenHerangehensweise können beispielhaft neben-stehende Checkpoins als Richtschnur dienen.

Teil 2: Das Gesundheitswesen entdeckt CRM

CHECKLISTE: PATIENT RELATIONSHIPMANAGEMENT

In der Ausgabe 2 des vorliegenden Infoma-gazins wurde die Thematik und der Nutzen des„Patient Relationship Managements“ bereitsdiskutiert. Doch für wen macht PRM Sinn?

Grundsätzlich kann PRM von jedem Unter-nehmen des Gesundheitswesens eingesetztwerden. Es spielt dabei keine Rolle, ob es sichum ein kleines, mittleres oder großes Unter-nehmen, um ein Versicherungs- oder Phar-maunternehmen oder um ein Krankenhaushandelt. Voraussetzung ist, Strategie, Instru-mente und Zielsetzung werden individuell aufdie jeweilige Situation abgestimmt.

Dieser Punkt soll vor allem eines verdeut-lichen: Patient Relationship Management istkeine höhere Wissenschaft, sondern eine Frageder Disziplin. Weder für das klassische CRM,noch für das PRM existieren allgemein gültige

von Viviane Scherenberg, Dipl.- Betriebswirtin (FH) Assistentin der Geschäftsleitung bei der ABS Computer GmbH

» Fortsetzung S. 11

11c’Mag Juli 2006

ZIELSETZUNG UND STRATEGIE

Welche Zielgruppen stehen aktuell im Hauptinteresse Ihrer unternehmerischen Tätigkeit?

Welche Zielgruppen sollten aufgrund bevölkerungsdynamischer Faktoren (demographische

Entwicklung, verändertes Krankheitsspektrum, steigende Ansprüche etc. ) zukünftig verstärkt

berücksichtigt werden?

Chroniker

Akut Kranke

„Gesunde“ Patienten

Sonstiges

Welche Anforderungen und Bedürfnisse haben die unterschiedlichen Zielgruppen?

Welchen Zielgruppen wird aktuell – und soll zukünftig – welche Aufmerksamkeit geschenkt

werden (Instrumente, Inhalt, Zeit und Art des Kommunikationskanals)?

Mit Hilfe welcher Marketingkonzepte kann die PRM-Strategie verfolgt werden?

Wie können Partner und Multiplikatoren in das PRM integriert werden?

Was sind Ihre strategischen Ziele (kurz-, mittel- und langfristig)?

Was sind geeignete Kennzahlen, um diese Ziele zu messen?

Haben Sie die Markt- und Patientensicht in Ihre Konzeption integriert?

Welche budgetären Mittel stehen zur Verfügung?

Welche Möglichkeiten zur Refinanzierung sind gegeben?

Welche Aktivitäten unternimmt der Wettbewerb?

PROZESSE UND DATEN

In welchen Abteilungen bzw. an welchen Stellen (intern und extern) des Unternehmens bestehen

Kontakte mit Patienten bzw. Kunden?

Welche Daten werden an welcher Stelle im Unternehmen bereits gesammelt?

Wo liegen seitens der Patienten/Kunden eindeutige Datenschutzerklärungen zur individualisierten

Ansprache vor?

Welche Datenbanken in Ihrem Unternehmen enthalten welche Patienten- und

Kundeninformationen?

Gibt es eine zentrale Datenbank, in der alle relevanten Daten dieser Systeme

zusammengeführt werden?

UMSETZUNG UND KONTROLLE

Wer wird intern hauptverantwortlicher Projektleiter?

Welche internen Abteilungen (Gesundheitsmanagement, Marketingsabteilung etc.) müssen

einbezogen werden?

Welche Mittel/Instrumente (Präventionsprogramme, DMP, Bonusprogramme, Online-Coaching,

etc.) müssen neu entwickelt oder überprüft werden?

Welche Maßnahmen zur Integration in das Gesamtunternehmen müssen realisiert werden?

Ausrichtung des Unternehmensprofils auf Patientenzufriedenheit

Schulung/Information der Mitarbeiter im Kundenkontakt und der Qualitätssicherung

Integration aller Informationsquellen (Abteilungen/Funktionen)

in ein zentrales Datenmanagement

Integration aller Informationsverwender (Abteilungen/Funktionen)

in ein zentrales Datenmanagement

Einrichtung von zielgerichteten und steuerbaren Managementprozessen für einen

effizienten Einsatz der zur Verfügung stehenden Mittel

Sonstiges

Welche Agentur bietet sowohl das strategische als auch das technische Know-How zur

Realisierung der eigenen Anforderungen und zur weiterführenden Beratung?

PRM – PATIENT IM FOCUS CHECKPOINTS

Fortsetzung von S. 10

12

Mit Namen des Verfassers gekennzeichnete Bei-träge stellen nicht unbedingt die Meinung der Re-daktion dar. Eingesandte Manuskripte gelten alsVeröffentlichungsvorschlag zu den Bedingungendes Herausgebers. Dazu gehört das ausschließ-liche Nutzungsrecht des Herausgebers, das dieErstellung von Sonderdrucken sowie die photo-mechanische und elektronische Vervielfältigungeinschließt. Weder Herausgeber noch Autorenhaften für eventuelle Nachteile oder Schäden, dieaus den in diesem Heft veröffentlichen Informa-tionen oder Hinweisen resultieren könnten.

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Das Team von ABS ist gerne für Sie da:

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Telefon 0800 – D I A L O G +(0800 – 342 56 40)

Telefax 0800 – D I A L O G x(0800 – 342 56 49)

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Viviane Scherenberg

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IMPRESSUM

Herausgeber ABS Computer GmbHKaternberger Str. 4, 42115 WuppertalTel. 0202 – 24 27 260www.marketing-by-abs.comGeschäftsführung: Sven Bruck

V.i.S.d.P. / RedaktionMarkus Deutgen

Grafische Konzeption, Satz und LayoutENGEL + NORDEN, Wuppertal,Titelfoto: PhotoCase.Com

Druck Druckerei Hitzegrad, Wuppertal

Auflage 5.000

Erscheinungsweise unregelmäßig

ABS stellt aus:

MAILINGTAGE IN NÜRNBERG12. UND 13. JULI 2006Stand D25 – Halle 12 – NürnbergMesse

Hier finden Sie eine Übersicht allerGelegenheiten, Mitarbeiter von ABS aufVeranstaltungen oder Messen zu treffen.

Vereinbaren Sie direkt einen unverbindlichen Gesprächstermin unter

0800 – DIALOG+ (0800 – 342 56 40).

TERMINE

eifk ON TOUR 2006

„Moskito Marketing“: 27.5. Wagrain, 14.11. Mödling

„Sales Management“: 25./26.5. Bozen

„Erfolgstest für Mitarbeiter- & Kundenmedien“: 29.5. München

„Undercover Marketing“: 7.6. St. Pölten

„Versicherungsmarketing“: 9.-13.6. Bozen

„Marketing für Zahntechniker“: 23./24.6. Bruck a.d. Glocknerstr.

„Best of CP“: 28.6. München

eifk

Europäisches Institut

für angewandtes

Kundenmanagement

CRM-EXPO 2006

08. UND 09. NOVEMBER 2006NürnbergMesse

OMD 2006 20. UND 21. SEPTEMBER in Düsseldorf

Deutschlands führende Branchenveranstaltung

für digitales Marketing