c'Mag 8 - Zeit der Besinnung

c’MagMenschen – Dialoge – Beziehungen

Infomagazin der ABS Computer GmbH | www.marketing-by-abs.com | ISSN 1866-4326 Nr. 8 | November 2008

Das Ende der Zielgruppen? Erkenntnisse aus der Marktforschung 3 Seite 4

Methoden der Mehrwertschaffung: Die Doppelsieg-Strategie 3 Seite 12

Special Versicherungswirtschaft: Präventive Bonusprogramme 3 Seite 16

GETTING BACK TO BASICS –

ZEIT DER BESINNUNG

ABS_c'Mag 8 20 Seiten RZ:ABS_c'Mag AUSG. 08 21.10.08 16:47 Seite 1

2 c’Mag November 2008

IMPRESSUM

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Herausgeber ABS Computer GmbHKaternberger Str. 4, 42115 WuppertalTel. 0202 37 147 - 0 www.marketing-by-abs.comGeschäftsführung: Sven BruckV.i.S.d.P./Redaktion Viviane ScherenbergGrafische Konzeption, Satz und LayoutENGEL UND NORDEN GbR, WuppertalBildnachweis Titel: photodisc, Gary IrvingDruck Druckerei Figge, WuppertalAuflage 5.000 Erscheinungsweise unregelmäßigISSN 1866-4326

Mit Namen des Verfassers gekennzeichnete Beiträge stellen nichtunbedingt die Meinung der Re daktion dar. Eingesandte Manus-kripte gelten als Veröffentlichungsvorschlag zu den Bedingungen desHerausgebers. Dazu gehört das ausschließliche Nutzungsrecht desHerausgebers, das die Erstellung von Sonderdrucken sowie diephotomechanische und elektronische Vervielfältigung einschließt.Weder Herausgeber noch Autoren haften für eventuelle Nachteileoder Schäden, die aus den in diesem Heft veröffentlichten Informa-tionen oder Hinweisen resultieren könnten.

Inhalt

4 DAS ENDE DER ZIELGRUPPEN?von Dipl.-Psych. Jens Lönneker, Geschäftsführer: Institut rheingold

6 Interview DIALOGE (ER)LEBEN. KUNDEN GEWINNEN. KUNDEN BINDEN.mit Sven Bruck, Geschäftsführer: ABS Computer GmbH

8 Special DatenschutzZWISCHEN PARAGRAPHEN UND EMOTIONENvon Dipl.-Btw. (FH) Viviane Scherenberg, MPH, Leitung Business Development / Leitung HealthcareLutz Voswinkel, Rechtsanwalt und Datenschutzbeauftragter der ABS Computer GmbH

9 Rückblick CeBITIST EINE EFFIZIENTE BINDUNG DES ENDKUNDEN IN INDIREKTEN VERTRIEBSSTRUKTUREN MÖGLICH?

10 Facts & WissenswertesFAKTEN ZUR MITARBEITER- UND PARTNERINTEGRATION

12 DIE DOPPELSIEG-STRATEGIEvon Dipl.-Btw. (FH) Michael Baier, Head of Cooperations & Corporates: DWS Investments GmbH

14 PraxisspecialBSW. DER BONUSCLUB –DIFFERENZIERUNG IN EINEM REIFEN MARKTvon Dipl.-Kfm. Frank Löwel, Mitglied der Geschäftsleitung: BSW. Der BonusClub

16 Special Versicherungswirtschaft PRÄVENTIVE BONUSPROGRAMMEvon Dipl.-Btw. (FH) Viviane Scherenberg (MPH), Bereichsleitung Healthcare: ABS Computer GmbH

18 Human Change Management:INTERNE VS. EXTERNE KUNDENORIENTIERUNGvon Anke Peiniger, Geschäftsführerin: Peiniger Personalberatung GmbH

19 ABS InSightNEWS UND MITARBEITERVORSTELLUNG


3c’Mag November 2008

Liebe Leserinnen,

liebe Leser,

technologische Entwicklungen haben die Kundenkommunikation erheblich verändert.

Doch auch diese Medaille hat zwei Seiten: Einerseits hat der digitale Fortschritt zu einer

enormen Vereinfachung geführt, andererseits verdrängt der zunehmende Mensch-

Maschine-Mensch-Dialog die für die persönliche Kundenbindung so wichtige Face-to-

Face-Kommunikation. Die aktuelle Technik-Getriebenheit und die ständige Jagd nach

digitalen Errungenschaften zur kurzfristigen Aufmerksamkeitssteigerung tragen dazu bei,

dass nicht nur finanzielle, sondern erhebliche personelle Ressourcen gebunden werden.

Geld und Zeit, die bei der Kundenbetreuung fehlen.

Nicht ohne Grund lautet der derzeitige Trendbegriff des Marketings „Besinnung“.

Denn im Zeitalter kognitiver Reizüberflutung war die Sehnsucht der Menschen nach

Beziehungen, die auf Glaubwürdigkeit, Sicherheit und Stabilität basieren, noch nie so

ausgeprägt wie heute. Dies bedeutet nicht zwangsläufig einen kostenintensiven Ausbau

der Vertriebsstrukturen. Vielmehr geht es – wie in vielen Bereichen des Lebens – um das

„Miteinander“ und „Füreinander“ aller am Prozess beteiligten Akteure. Nicht passive

Involvierung, sondern aktive Partizipation der Personen im direkten Kundenkontakt kann

ein „Durcheinander“ auf Kundenebene (bspw. Vertrauensverlust, Resistenz) unterbinden.

In unserer rasanten technologisierten Welt müssen wir mehr denn je innehalten und uns

gemeinsam auf das (für den Kunden) Wesentliche besinnen. Technik – als Mittel zum

Zweck – kann uns den Weg für ein fruchtbares Miteinander zum Wohle des Kunden

bahnen – nicht zuletzt unter dem Eindruck der aktuellen Diskussion um Datenschutz

und Datenweitergabe.

In diesem Sinne wünschen wir mit der vorliegenden Ausgabe

ein besinnliches und zugleich bereicherndes Lesevergnügen.

Sven Bruck

Viviane Scherenberg

GETTING BACK TO BASICS –ZEIT DER BESINNUNG

Editorial



Verfassungen prägen heute das Konsum -

verhalten – beim Kauf des Schoko-Riegels

genauso wie beim Haus- oder Autokauf.

Das Denken in den heute noch üblichenZielgruppen-Kategorien blockiert die Entwick -lung von effizienten Marketing- und Kommu-nikationsstrategien. Zwar ist es noch selbst-verständlich, dass jedes Produkt, jede Dienst-leistung und jedes Medium eine oder mehrereZielgruppen hat und haben muss. Die Fixierungauf Zielgruppen im Marketing ist jedoch Aus-druck eines vergangenen Zeitgeistes. Siestammt aus einer Zeit, in der Geschlecht, Alter,Familienstand und Einkommen gleichbedeu-tend waren mit spezifischen Kauf- und Kon-sumgewohnheiten. Männer eines bestimmtenAlters kauften und konsumierten anders alsFrauen, Ledige anders als Familien und Wohl-habende anders als Menschen mit geringemEinkommen.

Die guten alten Zielgruppen haben ausgedient. Sie bieten keine brauchbaren

Ziele mehr. Die Konsumenten von heute sind vielmehr schizophrene, multiple

Persönlichkeiten, die sich gegenüber Produkten und Marken immer weniger

konstant und loyal verhalten. Das Ausleben möglichst vieler Verfassungen,

Gestimmtheiten prägt ihr Konsumverhalten.

Zielgruppen-Definitionen sind problematisch

Die Erfahrung der Marktforschung in denletzten Jahren zeigt, dass sich die Konsumen-ten in ihrem Verhalten verändert haben und dieDefinition von Zielgruppen durch soziodemo-grafische Merkmale für wirkungsvolle Marke-tingstrategien meist kaum weiterhilft: Wohlha-bende kaufen heute genauso bei Aldi ein wieweniger Wohlhabende, ältere Menschen sindhäufig genauso erpicht auf Trendprodukte wiejüngere Menschen, und Frauen kaufen Männer-produkte.

Warum ist es aber so schwierig, Zielgruppen-profile zu ermitteln, die Käufer- und Nutzerkreise

DAS ENDE DERZIELGRUPPEN?

«»

von Dipl.-Psych. Jens Lönneker, Geschäftsführer rheingold, Institut für qualitative Markt- und Medienanalysen GmbH und Co. KG



Zielgruppen-Modelle gehen davon aus,dass der Umgang mit Produkten undMarken von konstanten Verhaltens -mustern bestimmt wird, die Gruppen undPersonen generell prägen.

Es gibt aber immer weniger konstanteVerhaltensmuster, die Gruppen oderPersonen komplett kennzeichnen, undauch gegenüber Produkten und Markenverhalten sich Gruppen/Individuenweniger konstant. Parallelverwendungennehmen zu, reine „Core Usage“ ab. ©

rheingold

gut zu beschreiben und zu charakterisieren?Aktuelle rheingold-Studien zeigen den Hinter-grund für diese Schwierigkeiten: Es gibt immerweniger konstante Verhaltensmuster, die Grup-pen oder Personen komplett prägen! Konsu-menten sind heute schizophrene, multiple Per-sönlichkeiten, die je nach Kontext unterschied-liche Verhaltensmuster entwickeln. Männerübernehmen dabei Frauenaufgaben undFrauen verhalten sich manchmal wie Männer,Familien werden gesucht und zugleich wiederin Frage gestellt und aufgelöst, alte Menschenwollen unbedingt jung sein und junge eta-bliert und berühmt wie früher nur ältere Herr-schaften.

Konsumenten wollen alles zugleich sein: jungund alt, familiär und ungebunden, reich/berühmtund einfach/normal. Sie wollen zumindest op -tio nal nichts auslassen und sich jederzeit ver-ändern und verwandeln können. Es ist daherauch vergeblich und unsinnig, nach gruppen-und personengebundenen Verhaltensmusternzu suchen, wie es die heute noch gültigen Ziel-gruppen-Modelle vorsehen.

Es ist daher für Marketing und Kommunika-tion erheblich zielführender und einfacher,sich an Verfassungen oder Stimmungen zuorientieren als nach sich mehr und mehr auf-lösenden Zielgruppen zu suchen. Im wirklicherfolgreichen Marketing geht es eigentlich nieum die Soziodemografie von Zielgruppen, son-dern immer um Angebote für psychologischeVerfassungen und die damit verbundenenLebensgefühle und Bilder. Verfassungsmarke-

ting ist heute daher ein Königsweg zum moder-nen Konsumenten!

Verfassungsmarketing – derKönigsweg

Verfassungsmarketing setzt an der Stim-mung, dem „Zustand“ oder den Bedingungenan, in welche sich Konsumenten und Ge -schäftskunden begeben, die mit bestimmtenProdukten oder Dienstleistungen in „Kontakt“kommen. Diese Stimmungen, Bedingungen,Zustände werden mit dem Begriff „Verfas-sung“ bezeichnet. Der Markt wird dabei wie einpsychisches Kräftefeld betrachtet. Betritt einMensch (Kunde, Verbraucher) dieses Feld, sounterliegt er diesen Bedingungen und Kräften.Mit diesem Wissen kann ich eingreifen, steu-ern, verändern – das ist Verfassungsmarketing.

Das Modell des Verfassungsmarketingsbetrachtet das Konsumverhalten durch eineneue, andere „Brille“ als traditionelle Zielgrup-penmodelle und kommt dabei zu einer Reihespannender Erkenntnisse: Dass ein und der-selbe Konsument z. B. eine Vielfalt unterschied-licher Schokoladenprodukte parallel verwendet,erscheint dann nicht mehr chaotisch oderunsinnig. Es zeigt sich meist, dass die verschie-denen Produkte unterschiedliche Verfassungenund die damit verbundenen Verwendungsmo-tive bedienen. Psychologisch „befriedigt“ dieMilka-Tafel dabei ganz andere Verfassungen alsetwa die Tafel Ritter-Sport, die wiederum in vie-lerlei Hinsicht mehr mit Schokoriegeln als mitklassischen Tafeln konkurriert. Beide Marken

sind demnach in viel geringerem Umfangdirekte Wettbewerber als es eine rein an Pro-duktbereichen und deren Zielgruppen orien-tierte Marktbetrachtung annimmt.

Verfassungsmarketing rückt nicht die Personoder Zielgruppe, sondern das Verwendungser-leben und die konkrete Kauf- und Anschaf-fungssituation stark in den Fokus. Dadurchöffnet das Konzept stärker auch den Blick fürdie tatsächlichen Wettbewerber, die nicht sel-ten außerhalb der vermeintlichen Verwender-zielgruppen eines spezifischen Produktbe-reichs liegen. Da konkurriert der Hausumbaumit Urlaubsplanungen oder dem Autokauf.Oder der Mars-Riegel steht im Wettbewerbmit der Mini-Salami von Bifi oder dem Käse-brötchen vom Bäcker.

Das Verfassungskonzept eröffnet dem Mar-keting damit neue Ansatzpunkte für Vermark-tung und Werbestrategien. Die Möglichkeitendes Verfassungs-Konzepts sind aus heutigerPerspektive noch nicht ausgeschöpft und auchseine Grenzen noch nicht ausgelotet. Es ist einModell mit reizvollen Perspektiven für die ganzkonkrete Marketing-Praxis. �

ZIELGRUPPE

„MULTIPLE PERSÖNLICHKEITEN“

INDIVIDUEN

WAS WIRKT?DAS GRUNDPROBLEM DER ZIELGRUPPEN-MODELLE:GRUPPEN/PERSONEN SIND KEINE KONSTANTEN GRÖSSEN MEHR!

AUTORENKONTAKTLOENNEKER@RHEINGOLD-ONLINE.DEWWW.RHEINGOLD-ONLINE.DE



in nahezu allen Branchen feststellbar ist. Hier-aus ergeben sich sowohl Herausforderung alsauch Potenzial für ein modernes Dialogmarke-ting, das Bild des Unternehmens über dieGrenzen einzelner Kampagnen und Maßnah-men hinaus an den Kunden zu übermitteln.Daraus ergibt sich aber auch die zweite Her-ausforderung: Wie relevant sind meine Bot-schaften für den Kunden? Noch immer verbirgtsich hinter vielen „Dialogmarketing-Maßnah-men“ eigentlich ein Monolog: Nachfrage uner-wünscht! Der Kunde wird in engen Vorgabengeführt und begleitet – eine echte Interaktionbleibt aber zumeist unerwünscht. Grund hier-für ist die fehlende prozessuale Abbildung.Effekt: Ein echter Dialog wird nicht gelebt undnicht erlebt.

c’Mag: Dialogmarketing ist letztlich keinneues Thema. Nun bieten Sie Unter neh -men Unterstützung bei Aufbau undBetrieb „multidimensionaler Dialog -pro gramme“ an. Was muss man sichdarunter vorstellen?

Bruck: Mit den multidimensionalen Dialog-programmen unterstützen wir Unternehmenbei der langfristigen Dialogkommunikation mitpotenziellen und/oder bestehenden Kunden.

c’Mag: Herr Bruck, Sie sind seit15 Jah ren als Berater im Direkt-und Dialog marketing tätig – welcheHeraus for de run gen und Trends

sehen Sie für die nächsten Monate?

Bruck: In meiner Wahrnehmung gibt es zweigroße Herausforderungen: Zum einen stellenimmer noch viele Unternehmen fest, dass dieSelbstbilder des Unternehmens und ihre Eigen-verständnisse auch von langjährigen Kundenund Partnern nicht verstanden wurden!Unlängst hat der Vorstandsvorsitzende einerführenden Krankenkasse dieses auf einer

öffentlichen Veranstaltung eingeräumt. Und inunserer täglichen Praxis erkennen wir: Das istkein Einzelfall, sondern die Regel. Oftmals wer-den Unternehmen nicht mit ihrem gesamtenLeistungsspektrum, sondern nur selektiv wahr-genommen. Viele sinnvolle Serviceleistungenbleiben so im Verborgenen. Ein Phänomen, das

Getting back to basics

DIALOG (ER)LEBEN. KUNDEN GEWINNEN. KUNDEN BINDEN.

Ein Interview mit dem Geschäftsführer der ABS und langjährigen Vorsitzenden

des Forums Database Marketing im Deutschen Direktmarketing Verband e.V.,

Sven Bruck, über den Einsatz multidimensionaler Dialogprogramme als

nachhaltige Marketinginstrumente.

Noch immer verbirgt sich hintervielen „Dialogmarketing-Maßnah-men“ eigentlich ein Monolog:Nachfrage unerwünscht! «»



und welche monetären Effekte voneinem gewonnenen oder gebun-deneren Kunden erwartet wer-den, kann oftmals nicht beant-wortet werden. Noch schwierigergestaltet sich die Ziel for mu -lierung als Verbesserung, dameistens kei ne aktuellen Kennt-nisse über die Effizienz der Kun-dengewinnung oder den Gradder Kundenbindung bestehenoder es keine Vorstellung darübergibt, um welchen Faktor diese ver-

bessert werden können/sollen. Nichtzuletzt deshalb sind oftmals auch noch

weniger greifbare Ziele wie „zufriedenereKunden“ oder „mehr Kommunikation mit

den Kunden“ die Grundlage für strategischePlanungen. Dadurch sind letztlich auch die zutreffenden Entscheidungen über den Einsatzvon Res sourcen und Budgets eher Ausgaben-denn Investitionsentscheidungen. Es bildet alsonicht der erwartete Effekt, sondern der budge-täre Rahmen die Grundlage für die Festlegungder Ausgaben. Es wird ausgegeben, was mankann, nicht was man sollte – oftmals auchmehr als nötig.

c’Mag: Welche Unterstützung bietet dieABS Unternehmen auf dem Weg zuDialogprogrammen an?

Bruck: Wir beginnen mit Work -shops zur Ziel- und Potenzialermitt-lung. Denn nur, wer seine Potenzialebeschreiben kann, kann über not-wendige Investitionen entscheiden.Danach erfolgt eine systematischePlanung und Umsetzung der not-wendigen Elemente und Infrastruk-

turen sowie auf Wunsch ein komplettes Busi-ness-Prozess-Outsourcing (siehe Abb.). Für diegestalterischen Arbeiten werden die vorhande-nen Agentur- und Kreativkompetenzen einge-bunden – denn hier liegt nicht unser Schwer-punkt.

c’Mag: Ist unter diesen BedingungenDialogmarketing überhaupt finanzierbar?

Bruck: Nach unserer Erfahrung geht es nichtum die Erhöhung der Ausgaben für Direkt- undDialogmarketing, sondern um einen effiziente-ren Einsatz der vorhandenen Mittel. Viele Ele-mente eines multidimensionalen Dialogpro-gramms sind bei den Unternehmen bereits vor-handen – es geht nur um eine intelligente undzielgerichtete Verknüpfung.

c’Mag: Vielen Dank, Herr Bruck. �

Wir verbinden in den Konzepten dieverschiedenen Instrumente desKundendialoges zu einem flexi-blen, durchgängigen und über-geordneten Dialogprogramm.Eine Trennung zwischen Bonus-programm, Kun den ma ga zin undMailingaktionen gehört hiereben so der Vergangenheit anwie die „willkürliche“ Aneinander-reihung scheinbar unabhängigerMailingaktionen. Wer kennt nichtdas Dauerbombardement mit Semi-nareinladungen oder die täglichenRabatt-Angebote für Punktesammler.Um im Dialog eine langfristige Relevanzfür jeden einzelnen Kunden zu sichern, ohnedie eigene Marke zu verwässern oder gar zubeschädigen, werden aus den unterschied-lichen Elementen individuelle Dialogprogrammefür jeden Kunden gebildet. Dabei können ver-schiedene Dimensionen der Segmentierungfür die Einordnung genutzt werden. DasGesamtprogramm ist aber immer darauf aus-gerichtet, das individuelle Potenzial jedes Kun-den gezielt auszuschöpfen, indem Informa-tionsbedürfnisse möglichst relevant und effi-zient bedient werden. Im Grunde unterstützenwir die Unternehmen so bei der operativenUmsetzung von Kunden (be ziehungs) manage -ment-Strategien mit vertretbarem Aufwand.

c’Mag: Welche Effekte ergeben sich ausdem Ein satz von multidimensionalenDialog pro grammen und welche Unter -schiede zu „klassischen“ mehrstufigenDialog pro gram men bestehen?

Bruck: Multidimensionale Dialogprogrammeerlauben durch ihre Struktur die individuelleBetreuung unterschiedlicher Kundengruppenaus einem Dialogbaukasten. Dabei kann dieBetreuung des Einzelnen auf seine individuelleSituation und Lebensphase, aber auch auf diepersönlichen Vorlieben und Bedürfnisse abge-stimmt werden. Zusätzlich erlaubt die Flexibilitätsolcher Programme sowohl die Bedienung lang-fristiger strategischer Themenfelder als auch diekurzfristige Reaktion auf aktuelle Themen. Maß-geblicher Faktor bleibt dabei aber immer diewirtschaftliche Einordnung des Kunden mit demBlick auf die Erreichung definierter Ziele undeine ggf. individuell zugeschnittene Investitions-entscheidung für einzelne Kunden bzw. defi-nierte Kundengruppen. Damit unterscheidensich die Programme maßgeblich von den klas-sischen mehrstufigen Maßnahmen, die zumeisteinen vorgegebenen und statischen Prozessverfolgen. Es steht nicht die „eigene Botschaft“,sondern die Wirkung auf die Kundenbeziehungim Mittelpunkt.

c’Mag: Welche Fehler treten bei derUmsetzung von Dialogmarketing amhäufigsten auf?

Bruck: Wie bei den meisten Kundenmanage-ment-Projekten versäumen es die Unterneh-men auch bei Aktivitäten im Dialogmarketingoftmals, vor der Umsetzung eines Dialogpro-gramms die Ziele und Potenziale eindeutig zuuntersuchen und die messbaren Zielparame-ter zu formulieren. Dieses führt in der Breite zueiner negativen Bewertung der erzielten Ergeb-

nisse. Was bei kurzfristigen Dialogprogram-men – wie z.B. im Rahmen von Produkteinfüh-rungen – zumeist ohne negative Folgen bleibt,führt bei langfristigen Programmen zu einernegativen Bewertung eigentlich guter Ansätze.Diese unzulängliche Planung und die damitfehlende Ausrichtung der Aktivitäten an klarformulierten und überprüfbaren Zielen führtnach wie vor bei deutlich mehr als der Hälftealler strategischen Marketingprogramme zueiner mittel- und langfristig negativen Ergeb-nisbewertung.

c’Mag: Sind denn die Ziele mit „Kunden gewinnen“ und „Kunden binden“nicht bereits klar umrissen?

Bruck: Tatsächlich wird häufig mit solchenZielvorgaben gearbeitet. Doch schon die Frage,wodurch sich ein „gebundener Kunde“ definiert

«» Es wird ausgegeben, wasman kann, nicht was mansollte – oftmals auch mehrals nötig.

© ABS



§§Unterschätzte Kostentreiber und

Wettbewerbsvorteile ...

Unbestritten: Der verstärkte Wettbewerbs-druck sowie die zunehmende Resistenz derKonsumenten gegenüber Massenwerbung tra-gen dazu bei, dass Unternehmen immer ziel-gerichteter versuchen, Werbebotschaften beider „richtigen“ Zielgruppe zu positionieren. Da -ten schutz im Direktmarketing wird hierbeiimmer noch allzu häufig als notwendiges Übelgesehen, bei dem es nur darauf ankommt, dieGrenzen so weit wie möglich auszudehnen.Angesichts der aktuellen Sensibilität scheintsich die Erkenntnis durchzusetzen, dass sichDatenschutzbestimmungen und Werbemaß-nahmen nicht zwangsläufig widersprechenmüssen, sondern als vertrauensschaffenderWettbewerbsvorteil anzusehen sind. SeriöserDatenschutz – als eine Art Marketinginstrument– trägt wesentlich zu Vertrauen und Glaubwür-digkeit bei den (potenziellen) Kunden bei.Denn auf Marketingmaßnahmen, die als unge-wollte Beeinflussungsversuche oder Missach-tung der persönlichen Privatsphäre wahrge-nommen werden, reagieren Konsumentenmehr denn je in einer abwehrenden Weise, dieder ursprünglichen Intention zuwiderläuft. Wer-den datenschutzrechtliche Aspekte nicht adä-quat berücksichtigt, so kann dies weitreichendekostspielige Konsequenzen (z.B. erhöhter Be -schwerdeaufwand, negative Mundpropaganda,Imageschaden etc.) nach sich ziehen.

Emotionale und juristische Dimensiondes Datenschutzes ...

Fakt ist, dem Datenschutz liegt ein umfang-reiches, rechtliches Regelwerk zum Schutz derVerbraucher zugrunde. Die Datenschutzerklä-rung stellt hierbei vielfach den ersten Berüh-rungspunkt zum Unternehmen dar. Aus diesemGrund reicht es nicht aus, den (potenziellen)Kunden lediglich über die geplante Verwendungseiner Daten zu informieren, sondern – im bei-derseitigen Interesse – ihm die Möglichkeit zugeben, über die genaue Verwendung möglichstgezielt zu entscheiden. Denn oft wird neben derrein juristischen Dimension die emotionaleEbene bei der Initiierung von Direktmarketing-maßnamen (d.h. die tatsächlich gewollte Infor-mationsversorgung der Kunden sowie die Wah-

rung der Balance zwischen Distanz und Nähe)verkannt. Beide Dimensionen interagieren, sodass sich gelebter Datenschutz nicht nur auf dieEinhaltung rechtlicher Restriktionen beschränkt,sondern vielmehr die Wahrnehmung des Kun-den als Individuum voraussetzt. Nur wenn dieBerücksichtigung gesetzlicher Paragraphen undmenschlicher Emotionalitäten miteinander inEinklang gebracht werden, können Resistenz-barrieren der Konsumenten überwunden, Ver-trauen aufgebaut und Wettbewerbsvorteile aus-gebaut werden.

Kundennähe schafft Vertrauen undvermeidet Irritationen...

Wenn es darum geht, die menschlichenAspekte bzw. die aktuelle Gefühlswelt der Kon-sumenten (Bedürfnisse, Sensibilitäten etc.) ein-zuschätzen, sind aufgrund der regionalen undpersönlichen Nähe die Personen im direktenKundenkontakt (Customer-Touch-Points)gefragt. Die aktive Steuerung und Initiierungvon Maßnahmen im Namen des Vertriebs-partners vor Ort kann nicht nur Kundenorien-tierung effektiver gestalten, sondern vermeidetdurch die engere Verbundenheit mögliche Irri-tationen hinsichtlich der Datenhandlingpraxis,die bei höherer Anonymität (z.B. zentralenMassenmailings) entstehen können. Ein inte-gratives Customer-Touch-Point-Managementvermeidet durch die aktive Einbindung derWissensträger nicht nur Imageschäden, son-dern trägt durch die Ansprache der „richtigen“Zielgruppe erheblich zur Minimierung derKosten und Maximierung der Effizienz bei.Jedes Unternehmen hat eigene Pläne überdie Datennutzung, eigene Systeme mitbestimmten Fähigkeiten und möglicherweiseeine eigene Vertriebsstruktur, die mit in dieNutzung der Daten einbezogen werden soll. Esist daher notwendig, den Datenschutz in engerZusammenarbeit zwischen Marketingfachleu-ten und Juristen in das Marketing zu integrie-ren, zu harmonisieren und zentral über einSystem zu steuern.

ZWISCHEN PARAGRAPHEN UND EMOTIONENvon Dipl.-Btw. (FH) Viviane Scherenberg, MPH, Leitung Business Development / Leitung HealthcareLutz Voswinkel, Rechtsanwalt und Datenschutzbeauftragter der ABS Computer GmbH

NEUERSCHEINUNGENzum ThemaGesundheitsökonomie

PRÄVENTIVEBONUSPROGRAMMEAuf dem Weg zur Überwindung des Präventionsdilemmas

von Viviane Scherenbergund Prof. Dr. Wolfgang Greiner(Lehrstuhlinhaber für Gesundheits -ökonomie und Gesundheitsmanagementan der Universität Bielefeld)

Wie könnenBonusprogrammezum gesundheits-bewusstenVerhalten derBevölkerungbeitragen?

Anreizsystemezur Verhaltens-steuerung sind

bei Kran kenkassen beliebt, weil sie dasökonomische Interesse der Kunden bi - ndung mit dem gesetzlichen Auftrag ver -binden, die Gesundheit der Bevölkerungzu verbessern. Theoretisch können sieauch zur Überwindung des Präventions-dilemmas beitragen – aber nur, wenn sieso zielgruppengerecht gestaltet sind, dassdie Wirkungen auf Risikogruppen die Mit-nahmeeffekte bei den „guten Risiken“überschreiten.

Dieses Buch be schreibt an 157 Kranken-kassen-Bonusprogrammen die Ausge stal -tungs mög lichkeiten derartiger Anreize. Esanalysiert die komplexen Wirkungsmecha-nismen der (neuen) präventiven An reiz - programme und deckt so die einzelnenmotivationalen Stellhebel auf. Daraus las-sen sich konkrete Hinweise zur Konzeptionund Umsetzung von Bonusprogrammenauf der Basis moderner Erkenntnisse desDialog- und Beziehungs managementsableiten.

ISBN 978-3-456-84603-3

172 Seiten, 34 Abbildungen und 20 Tabellen, kartoniert

1. AuflageErschienen am 14.03.2008im Hans Huber Verlag (Bern) € 34,95 / CHF 59.00

Kein Thema des Marketings beschäftigt die öffentlichen Medien derzeit mehr als der

Datenschutz. Adresshandel-Skandale, die durch unseriöse Praktiken schwarzer Schafe

hervorgerufen wurden, haben die Branche unwiderruflich in Misskredit gebracht.

Pauschalisierung führt dazu, dass auch seriöse Anbieter und Anwender aufgrund

der Intransparenz des Adressmarktes negative Effekte zu befürchten haben.

[email protected]

Special DatenschutzNews



CRM-Experten diskutierten:

IST EINE EFFIZIENTE BINDUNGDES ENDKUNDEN IN INDIREKTEN

VERTRIEBSSTRUKTUREN MÖGLICH?

[email protected]

von Redaktion v.l.n.r.: Björn von Meyen,

Dr. Christian Fill, Jeroen Callewaert, Andreas Zipser, Alexander Schell

Rückblick CeBIT

Mit der Frage: „Ist eine Bindung des Endkun-den in indirekten Vertriebsstrukturen möglich?“beschäftigte sich die CRM-Expertenrunde am05.03.2008 im Rahmen der diesjährigen CeBITin Hannover. Unter der Leitung von AlexanderSchell (Institutsleiter, Europäisches Institut fürAngewandtes Kundenmanagement) diskutier-ten die CRM-Experten Jeroen Callewaert (Lei-tung Beratung & Projektmanagement, ABSComputer GmbH), Dr. Christian Fill (Verlagslei-ter & Editorial Director, Burdayucom PublishingGmbH), Björn von Meyen (Vertrieb, CallTribeTechnologies AG) und Andreas Zipser (Mit-glied der Geschäftsleitung, CAS Software AG).

Das Thema „Einbindung externer Partner indie Wertschöpfungskette von Unternehmen“erfreut sich immer größerer Beliebtheit. Die(aus verschiedenen Teilbereichen des CRM-Themenfelds kommenden) Experten warensich darüber einig, dass wenn sich Herstellerund externer Vertrieb (z.B. Handel) als Partnerverstehen und auf ihre jeweiligen Aufgabenkonzentrieren, nicht nur die Kunden, sondernletztendlich alle Beteiligten profitieren. Ein ein-deutiger Konsens herrschte zugleich darüber,

dass bei der Umsetzung jedoch noch erheb-licher Handlungsbedarf besteht. Als spannen-der gemeinsamer Erkenntnisgewinn für dieTeilnehmer des Podiums und das Auditoriumwurden die einzelnen Herausforderungen einererfolgreichen Marktbearbeitung als Grundlageder Partnerintegration diskutiert:

Die Vertriebspartner betrachten die Einbin-dung des Herstellers mit Skepsis und möchtendas Wissen über ihren eigenen und mühsameroberten Markt nicht ohne Weiteres preisgeben.Die Hersteller verfügen über die notwendigen

Strukturen und das Know-how zur Etablierunggeeigneter Prozesse und Maßnahmen undgleichzeitig den Überblick über die Entwicklun-gen im Gesamtmarkt. Andererseits fehlt denHerstellern der direkte Kontakt zum Kunden,die sogenannte „Letzte Meile“ zum Kundenbehält der Partner vor Ort.Die Systemlandschaften sind in der Regel

nicht auf die vertikale Kommunikation mit denEndkunden ausgerichtet.Trotz der diskutierten Zieldiskrepanzen deckte

sich die Meinung der Podiumsteilnehmer da -hingehend, dass in den letzten Jahren beacht-

liche Fortschritte in der gegenseitigen Wahr-nehmung zwischen Handel und Herstellererzielt worden sind. Dennoch konzentriertesich die Debatte im Großen und Ganzen auf dieHürden bzw. auf die Möglichkeiten zur Über-windung dieser. Wiederholt wiesen die Teilneh-mer darauf hin, dass nur der gegenseitige Ver-trauensaufbau und die Erkennung des eigenenNutzens die Basis für eine gemeinsame syn-ergetische Zusammenarbeit und Marktbearbei-tung sind. Die Podiumsdiskussion schloss mitdem Ergebnis, dass nur gemeinsame positiveLerneffekte durch initiierte überschaubare Maß-nahmen dazu beitragen können, jahrelangeVorurteile abzubauen! �


Quintessenz

6 HANDLUNGSGRÜNDE

Optimierte Geschäftsprozesse und moti-vierte Mitarbeiter und Partner sind aus-schlaggebend für den Erfolg eines Unter-nehmens. Sogenannte Customer-Touch-Points und Wissensträger im direktenKundenkontakt sind nicht zu unterschät-zende Faktoren in der Wertschöpfungs-kette von Unternehmen.

Win-Win-Win-Szenarien bilden aufgrundder veränderten Rahmenbedingungendie Aus gangssituation für gemeinsamesWachs tum. Insbesondere in Märkten, wo„time-to-market“, Reaktionsgeschwindig-keit, Innovationsstärke und die Interak-tion mit dem Kunden von rudimentärerBedeutung sind, scheint ein Zusammen-arbeit mit inter nen und externen Partnergefragter denn je.

der Unternehmen messen der schnelleren und effizienteren Bedienung vonKundenwünschen und -anforderungen eine wachsende Bedeutung bei.

1. Stagnierende Marktentwicklungen

2. Traditionelle Vertriebsformen inder Krise

3. Unbefriedigende POS-Präsenz

4. Steigender Druck an Mitarbeiterbzw. an den Handel

5. Steigender Angebotsdruck

6. Steigende Kundenerwartungen

6 ERFOLGSPOTENZIALE 1. Senkung von Reibungsprozessen

und Steigerung der Prozesseffizienz

2. Reduktion von Medienbrüchen

3. Stärkere Profilierung am Markt

4. höhere Identifizierung der Mit arbei terund Partner mit dem Unternehmen

5. Steigende Zufriedenheit auf Mit ar -beiter-, Partner- und Kundenebene

6. Steigerung der Marktdurchdringung


Für Sie recherchiert!

FAKTEN ZUR MITARBEITER- UND PARTNERINTEGRATION

85,4%

sehen die größte Herausforderung darin, Strukturen und Prozesse mit denKundenanforderungen in Einklang zu bringen.

Gemäß einer Prognose der Gartner Group erhöht sich der Sales über indirekteVertriebskanäle bis 2009 um

Laut Blitz-Studie (2008) des eifk existieren bei CRM-Maßnahmen erhebliche Zieldiskrepanzen.Während die Vertriebs- und Marketingverantwortlichen Unterstützung ihrer Aktivitäten erwar-ten, ist die Geschäftsführung eher auf das betriebswirtschaftliche Endergebnis fokussiert ...

42% der Geschäftsführer und 36% der Marketing- & Vertriebsverantwortlichenerhoffen sich durch CRM eine Erschließung zusätzlicher Absatzmöglichkeiten.

42% der Geschäftsführer und 73% der Marketing- & Vertriebsverantwortlichenerhoffen sich durch die Initiierung von CRM-Maßnahmen eine Unterstützung der vertrieb-lichen Aktivitäten und eine Gewinnung von relevanten Kundeninformationen.

Eine Studie bei der Kaufhauskette Sears verdeutlicht eine eindeutige Korrelation von Mitarbeiterzufriedenheit und betriebswirtschaftlichem Ergebnis:

Steigen die Mitarbeitereinstellungen um 5 Punkte,bewirkt dies eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit um 1,3 Punkteund dies wiederum eine Erhöhung der Umsätze um 0,5%.

51,5%

während vertriebliche Aktivitäten über den Direktvertriebskanal um 38%,zurückgehen werden.22%

Facts & Wissenswertes

Hintergründe und Herausforderungen...

Reaktionen und Anpassungen...

Erfolgsfaktoren und Erfolgspotenziale ...

Hindernisse und Lösungswege...

Quelle: ABS

Quelle: Mercuri International (2005): Vertrieb 2010 – Der Weg zum Ziel

Quelle: Gartner Dataquest (2004) zit. n. Capgemini (2005): Partner Relationship Management

Quelle: eifk (2008)

Quelle: Rucci, A.J., Kirn, S.P. & Quinn, R.T. (1998): The Employee-Customer-Profit Chain at Sears, Harvard Business Review.

DIREKTVERTRIEB

INDIREKTER VERTRIEB

35

5

5

5

3

33

MOTIVATION = Wollen

3333

HERSTELLER

33

33

KUNDE

INTEGRATION= Wissen

IDENTIFIKATION = Können

Wir müssen uns an den Gedanken gewöhnen, dass Unternehmen weitmehr von ihren besten Mitarbeitern abhängen als die guten Leutevom Unternehmen.

Peter F. Drucker (*1909), amerik. Managementberater «»


Die Doppelsieg-Strategie

ist dafür bekannt, dass

beide Partner einen

Nutzen erzielen. «»

von Dipl.-Btw. (FH) Michael Baier,Vice President – Head of Cooperations / Corporates

DWS Investments GmbH

Die steigende Konkurrenz im Markt für Finanz-produkte merken nicht nur Anbieter, sondernauch Kunden spüren die Folgen deutlich. DieProduktvielfalt überfordert den Kunden. Ermöchte ohnehin von der Komplexität der The-matik verschont werden und ist dankbar für eineVorauswahl, die eine Instanz seines Vertrauensfür ihn durchführt. Oft orientieren sich Kundenauch an erlebtem Service, am Preis-Leistungs-verhältnis und Image des Anbieters. Unter neh -mens koopera tionen eröffnen einen Weg, derMehrwerte für die Kunden bieten kann.

Mehrwerte für den Kunden

Die Zusammenarbeit zwischen Unternehmenbietet viele Vorzüge für Kunden. Denn die Bedürf-nisse der Kunden nach Leistung, gutem Serviceund fairem Preis können mit kombinierten Kräf-ten stärker gedeckt werden. Kunden bringenPartnerunternehmen per se ein höheres Ver-trauen entgegen, genießen Preisvorteile undhaben Zugang zu mehr Information, zum Bei-spiel durch Teilnahme an Events. Sie erhaltenspezifische und gezielte Informationen, die aus

Neukunden zu gewinnen ist für Finanzunternehmen in den heutigen

Märkten ein schwieriges Unterfangen. Das Angebot, nicht zuletzt

ausgelöst durch die Globalisierung, ist immer umfangreicher und für

Kunden unüberschaubar geworden. Im Finanzmarkt zum Beispiel

treten immer mehr ausländische Konkurrenten in den Vordergrund

und überschwemmen den Markt mit Produkten. Vor diesem Hinter-

grund steigt der Druck, neue und effiziente Vertriebswege zu finden,

zusehends. Einer dieser Wege ist besonders vielversprechend:

Kundengewinnung über Unternehmenskooperationen.

Unternehmenskooperationen schaffen Mehrwert für den Kunden

DIE DOPPELSIEG-STRATEGIE



UNTERNEHMENS-KOOPERATIONEN

Neue Vertriebswege Imageetc.

Partner-Mehrwerte

PreisvorteileMehrleistungen

etc.

Kunden-Mehrwerte

© DWS


den Kooperationen hervorgehen. Und der Kundeprofitiert von den Mehrleistungen sowie zusätz-lichem Service durch den Verbund.

Mehrwerte für die Partner

Auch Unternehmen erkennen die Mehrwerteaus Kooperationen für sich. Nicht selten wer-den Bündnisse eingegangen, um gemeinsameProduktlösungen auf den Markt zu bringenund um starke CoBrands zu schaffen. Nicht zuvernachlässigen sind die Steigerung der An -pas sungsfähigkeit an veränderte Markt situ -ationen sowie der bessere Zugang zu neuenMärkten und damit neuen Kundengruppen,die mit strategischen Allianzen einhergehen.Außerdem profitieren Unternehmen von gegen - seitigem Wissensaustausch, der nicht zu letztwieder in einem Mehrwert für den Kun denmündet.Strategische Kooperationen erlangen immer

größere Wichtigkeit. Insbesondere das WorksiteMarketing als 3-Wege-Partnerschaft zwischenArbeitgeber, Arbeitnehmer und Finanzdienst-leister erfreut sich immer größerer Beliebtheit,da alle Beteiligten von der Kooperation profi-tieren. Die im Rahmen des Worksite Marketings

vom Arbeitgeber ausgehandelten Vorteile undKonditionen tragen nicht nur zum positivenImage des Arbeitgebers, sondern auch zurBindung des Mitarbeiters an das jeweiligeUnternehmen bei. Die Arbeitnehmer ihrerseitspartizipieren, da sie Finanzprodukte zu vorteil-haften Konditionen bzw. günstige Prämien(aufgrund geschlossener Kollektivtarife) erhal-ten. Für den Finanzdienstleister stellt das Work-site Marketing die Eröffnung eines neuen Distri-butionskanals dar. Eine stärkere Kundenbindung als Ergebnis

einer höheren Kundenzufriedenheit und einepositive Reputation sind weitere Begriffe, die inVerbindung mit Unternehmenskooperationenstehen. Alle Mehrwerte für die Partner gemein-sam bedeuten am Ende eine Steigerung desUnternehmenserfolgs.

Umsetzung in derUnternehmensstrategie

Beim Aufbau von Unternehmenskoopera -tionen wird einigen Faktoren ein besondererStellenwert beigemessen. So spielt die Auswahlpassender Partner eine entscheidende Rolle.Image, Marke und Leistung sind dabei wesent-

lich für die Partnerwahl. Die Interessen allerBeteiligten sind im Idealfall gleichgerichtet, sodass beide Partner einen Nutzen erzielen kön-nen. Auf dieser Grundlage werden die Vorteileund Konditionen für die Endkunden verhandeltund eine Einigung auf Basis gemeinsamerInte ressen getroffen. Beim Aufbau der Kunden-kommunikation stehen den Unternehmen dieverschiedenen Medien – wie Mailing und Inter-netportale – zur Verfügung. Wie die Imple -men tierung letzten Endes im Einzelnen gestal-tet wird, liegt im Ermessen der Kooperations-partner.Das Konzept der Unternehmenskoopera -

tionen für Endkundenmehrwerte eröffnet demMarketing, und damit auch dem Vertrieb, eineneue Basis für den Absatz eigener Produkte.Ohne größeren Aufwand, jedoch mit hoherWir kung, können auf der Grundlage vonPartner schaften neue Kunden gewonnen undbestehende Kunden und Mitarbeiter an dasUnter nehmen gebunden werden. �

[email protected]

KUNDENZUFRIEDENHEIT KUNDENGEWINNUNGKUNDENBINDUNG


Wie alles begann ...

Lange bevor der Begriff „Bonussystem“ Ein-zug in den Sprachgebrauch deutscher Haus-halte hielt, wurde durch BSW das erste bundes-weite, branchenübergreifende Bonussystementwickelt. Im Jahr 1960 als Einkaufsgemein-schaft Hamburger Zollbeamter gegründet, mitdem Ziel, durch den gemeinsamen EinkaufMengenrabatte und Preisvorteile zu erzielen,entwickelte sich ein kontinuierlich starkerZulauf an Mitgliedern ausschließlich aus demBeschäftigungsbereich des Öffentlichen Dien-stes. Die ursprünglich ausschließliche Fokussie-rung auf diese Zielgruppe sowie weitere

BSW. Der BonusClub

DIFFERENZIERUNG IN EINEM REIFEN MARKT

BSW. Der BonusClub stellt

mit seiner 48-jährigen

Erfahrung die „Mutter“

aller bundesweiten Bonus -

programme dar und

unterscheidet sich durch

sein Geschäftsmodell von

allen anderen Bonuspro-

grammen auf dem Markt.

Der Platz im Geldbeutel der Konsumenten für bundesweite, branchenüber -

greifende Bonussysteme ist knapp. 7 Jahre nach Wegfall des Rabattgesetzes

(und Entstehung eines Bonus-Hypes) setzen sich im Zeitalter des rabatt gewohnten

Konsums nur differenzierende Gesamtkonzepte durch. Bonusprogramme mit

gleicher oder ähnlicher Ausprägung der Systemvariablen (Handelspartner,

Vorteilsgewährung für Verbraucher in Art und Höhe, System der Handels partner -

einbindung, Kommunikationskonzept usw.) werden sich nur schwer parallel

behaupten. BSW. Der BonusClub bietet sowohl dem Handel wie auch den Ver -

brauchern aufgrund seines differenzierten Geschäfts modells ein alternatives

Konzept mit hohem Nutzwert. «

von Dipl.-Kfm. Frank Löwel, Mitglied der Geschäftsleitung BSW. Der BonusClub

»

Systemspezifika der Vorteilsgewährung erlaub-ten dem Unternehmen den Aufbau des erstenbundesweiten Bonussystems in Zeiten einerexistierenden Rabattgesetzgebung. Nach Weg-fall des Rabattgesetzes entwickelte sich BSWkontinuierlich weiter und verfügt heute – mitüber 27.000 Akzeptanzstellen – über das brei-teste Handelspartnernetz deutscher Bonus -systeme. Sowohl prominente bundesweiteHandelsketten, Versender und spezielle Online -shops als auch der regionale Einzelhandel vorOrt vertrauen seit Jahrzehnten den handelsspe-zifischen Vorteilen des BSW-Bonussystems:




ands mit dem attraktivsten Vorteilsmix rundums Einkaufen. Das Premium-Vorteilsangebotrechtfertigt und trägt die Primärfinanzierungdes Systems durch den Jahresmitgliedsbeitrag.

Fixkostenfreies Mehrwert-Paket für Handelspartner

Auch im Zusammenspiel und der Zu sam -menarbeit mit den Handelspartnern zeigt dasUnternehmen eine klare Differenzierung durchWegfall der bei vielen anderen Bonussystemenüblichen Vorab-Systemgebühren. Die Handels-partner haben kein fixes System-Invest, son-dern zahlen erst bei nachweislichem Einkaufder Mitglieder den vereinbarten Provisions-satz, dessen Löwenanteil als Bonus auf die Kon-ten der Mitglieder ausgeschüttet wird. Nebendieser risikoflachen Systemnutzung profitierendie Handelspartner auch von

� den kaufkräftigen Mitglieder-Haushalten,die sich durch überdurchschnittliche Netto-Haushaltseinkommen, überproportionalenBesitz an Wohneigentum und überdurch-schnittliche Haushaltsgrößen auszeichnen.Auch nach Wegfall des Rabattgesetzes wer-den die Mitglieder u.a. aus dem Bereichdes Öffentlichen Dienstes akquiriert, flan-kiert von sonstigen Maßnahmen in ähnlichkaufstarken Zielgruppen.

� sehr informations- und werbeaffinen Mit-gliedern (bedingt durch Jahresbeitrag, der wieder „zurückverdient“ werden will).

� einer multichannelbasierten Direktmarke-ting-Plattform, die personalisiert und regio-nalisiert dem Handel eine direkte, breiteund tiefe Kommunikation erlaubt.

� der Nutzung der Database (Soziodemogra-fie, Involvement, Einkaufsverhalten) fürindividuelle Erkenntnisse und Direktmarke-tingmaßnahmen.

[email protected]

P.O.S.

Datenerfassung

Bonusüberweisung in Cash

Daten-übermittlung PF an BSW

Einkauf100%Einkaufspreis

BSW-MITGLIED BSW-DATABASEMit Hochprägungen (u.a. der Mitgliedsnummer),

Barcode und Magnetstreifen ist die BSW-BonusCardfür alle Datenerfassungssysteme ausgerichtet.

© BSW

Quelle, Karstadt, Douglas, ATU, Apollo Optik,Dänisches Bettenlager, Christ, Hussel, Pit Stop,Reiseland, Euromaster, O2, DELL, Dehner Gar-tencenter, Citibank, DocMorris sind nur einigeder namhaften Handelspartner. 1.200 Apo-theken, 600 Gartenmärkte, 500 Tankstellen,1.100 Reisebüros, 150 Baumärkte sind hierbeiBeispiele des regionalen Einzelhandelsange-bots. Darüber hinaus verfügt die BSW über eineeigene PKW-Neuwagenvermittlung mit nahezuallen Fabrikaten zu Topkonditionen.

Differenzierende Mehrwerte für die Verbraucher

Das konsumentenorientierte Alleinstellungs-merkmal (USP) bezieht sich jedoch nicht alleinauf die Einzigartigkeit des Handelspartneran-gebotes, sondern auch auf die Art und Höheder Vorteilsgewährung. In Zeiten undurchsich-tiger und zum Teil nicht genutzter Bonuspunk-teberge setzt das Unternehmen seit fast 50Jahren auf transparente Bonusgewährung inForm von Bargeld, das automatisch nach denEinkaufsvorgängen der Verbraucher beim Han-del auf das jeweilige Girokonto des Mitgliedesüberwiesen wird. Hierzu kommen deutlicheBonushöhen, die je nach Branche variierenkönnen: im Regelfall von 5 bis 10 %.Jedes Mitglied erhält zudem eine auf saiso-

nale Anlässe und Branchenschwerpunkteabgestellte, personalisierte und regionalisierteClubinformation, die per Clubmagazin, Mai-lings, E-Newsletter oder Internet stattfindet.Regelmäßig werden zusätzliche Gutscheineund Ontop-Bonusaktionen organisiert. DiesesGesamtvorteilspaket für den Verbraucherunterscheidet BSW klar vom Wettbewerb. Dieknapp 800.000 Mitglieder zahlen hierfür einenJahresbeitrag von €29,00 sowie eine einmaligeAufnahmegebühr von €17,90. Auch dies einbundesweit einmaliges Konstrukt eines natio-nalen Bonusprogramms, was ein hohes Invol-vement der Mitglieder in die Kartennutzungverursacht. BSW. Der BonusClub gilt heute alsder für Mitglieder exklusive Bonusclub Deutsch -

Da BSW. Der BonusClub seine Mitglieder selberdurch vielfältige Direktmarketingmaßnahmengewinnt, entfällt für die Handelspartner die aktiveAnsprache eigener Kunden zur Mitgliedergewin-nung. So bindet BSW nicht nur die Kunden desHandelspartners, sondern führt auch relevanteNeukunden zu. Insofern unterscheidet sich dasBonussystem – durch eine anders geartete Aus-prägung der Systemvariablen und ein darausentstehendes spezielles Business-Modell – starkvom Wettbewerb in Sachen Nutzenversprechenfür Handel und Verbraucher. In einem sicherlichnoch nicht gesättigten, aber doch reifen Bonus -system-Markt wird sich der Konsument im zuneh-mend souveränen Umgang in Sachen Bonus -system auf die Karte oder Karten konzentrieren,die die breiteste Partner- und Branchen abdeckungbündeln, bei gleichzeitig hohem Sparvorteil. Hier-für wird der Verbraucher durchaus mehrere Kar-ten verwenden und seinen am speziellen Kon-sumverhalten orientierten Kartenmix zusammen-stellen (inkl. seiner Top-Kundenkarten von fürihn relevanten Einzelhandelsunternehmen).Ein wichtiger Faktor für diesen individuellen

Kartenmix ist jedoch die differenzierende Aus-prägung der Systeme – ein Aspekt, der insbe-sondere für die bundesweiten Programme zurHerausforderung wird. BSW. Der BonusClubhebt sich hier prägnant von anderen Modellenab und wird durch gezielte Ausweitung der Vor-teilsangebote, insbesondere im Bereich des täg-lichen Einkaufes, die Position als stärkste Bonus -Card Deutschlands weiter untermauern. �

Praxisspecial

WIE FUNKTIONIERT BSW. DER BONUSCLUB?



Die VISION: Gutgemeinte Ansätze mitNebenwirkungen ...

Im Gegensatz zum kommerziellen Bereichmüssen die GKVn nach Ablauf von spätestensdrei Jahren bei der jeweiligen AufsichtsbehördeRechenschaft über die Qualität ihrer Bonuspro-gramme ablegen. Die gesetzlichen Vorgaben(lt. § 65a SGB V) sollen eine mögliche Risikose-lektion unterbinden und den Kassen positive

Anreize für die gesundheitlichen Problemlagenschlechter Risiken schaffen. Mittel- bis lang -fristig sieht der Gesetzgeber vor, dass Pro-grammaufwendungen aus Einsparungen undEffizienzsteigerungen stammen müssen. Wasvon führenden Gesundheitsökonomen be -fürchtet wurde, bringen erste Evaluationen nunans Tageslicht: Bonusprogramme verfehlen auf-grund von Mitnahmeeffekten durch gesund-heitsbewusste Versicherte ihr ursprünglichesZiel. Die verfehlte präventive Steuerungswir-

Neue Sammelleidenschaft mit präventiver und

marketingstrategischer Erfolgsgarantie?

PRÄVENTIVE BONUSPROGRAMME

Prävention und Marketing sollten nicht isoliert betrachtet

werden. Für den Erfolg von Maßnahmen ist die „gute Meinung“

der Kunden mitentscheidend. Die wahrgenommene

Glaubwürdigkeit beeinflusst nicht nur das Markenimage,

sondern das Kundenverhalten in hohem Maße.

Auch heute noch gehört das Jagen und Sammeln zu den Lieblingsbeschäfti-

gungen des modernen Homo sapiens. Während kommerzielle Bonuspro-

gramme mit dem Fall des Rabattgesetzes und der Zugabenverordnung im

Sommer 2001 einen regelrechten Boom erfuhren, besteht seit der Einführung

des GKV-Modernisierungsgesetzes zum 01.01.2004 auch für die gesetzlichen

Krankenversicherungen (GKV) die Möglichkeit, an die tief verwurzelten

Urinstinkte des Menschen zu appellieren. Waren es in der Urzeit Beeren,

Früchte und Pilze, so sammelt der gesundheitsbewusste Homo sapiens von

heute Healthmiles, Gutfühlsternchen oder Power points. Doch wie effektiv

sind Bonusprogramme im Gesundheitswesen wirklich?

«»von Dipl.-Btw. (FH) Viviane Scherenberg, M.Sc. (MPH),Bereichsleitung Business Development, Bereichsleitung Healthcare ABS Computer GmbH


Risiken im Tumult der Prämienjagd zu verlie-ren. Im Vergleich zu kommerziellen Program-men sind die Bonifizierungskriterien (z. B. Vor-sorgeuntersuchungen) für die Zielerreichungent scheidend. Stehen Prinzipien wie Ge rech -tigkeit, Chancengleichheit, Zielorientierung undEffizienz im Vordergrund, besteht die Mög-lichkeit, gesetzliche und ökonomische Ziele zuerfüllen. Zweifelsohne, summative Evaluationensind zur Wirksamkeitskontrolle unentbehrlich.Um jedoch mögliche Kostentreiber und Wirk-samkeitshemmer zu entlarven und sich posi-tiv vom Wettbewerb abzuheben, ist eine forma-tive Wirksamkeitsoptimierung mithilfe einerganzheitlichen und zukunftsorientierten Be -trach tungsweise der Programmsystematikunumgänglich. Handeln die Kassen zu spätund wecken Erwartungen bei ihren Mitgliedern,die langfristig nicht erfüllt werden können,kann dies auf ökonomischer Ebene fatale Fol-gen haben.

Das FAZIT: Prävention und Marketing müssenkeine Antagonisten sein ...

Präventionsinterventionen und Bonuspro-gramme erfahren zunehmende Akzeptanz beiden Versicherten. Umso beunruhigender sinderste Erkenntnisse wissenschaftlicher Studien,nach denen Bonusprogramme ihr eigentlichesSteuerungsziel verfehlen. Krankenkassen, dieihre Programme im Hinblick auf die Mitnahme-und Selbstselektionseffekte analysieren undeine Harmonisierung der Zieldivergenzen an -streben, werden dem Wettbewerb einen bedeu-tenden Schritt voraus sein. Denn die Aus rich -tung der Bonusprogramme entscheidet überden Marketing- und den Präventionserfolg(und somit über Amortisation oder Mittelver-schwendung). �

Die BEDINGUNG: Entlarvung relevanter Kostenstifterund Wirksamkeitshemmer!

Anreizsysteme sind hochkomplexe Gebilde.Vielfältige Gestaltungselemente (z.B. Bonifizie-rungskriterien, Relationsvorschriften und Boni-fizierungen) üben einen wesentlichen Einflussauf die Attraktivität des Programms und dieMotivation der Teilnehmer aus. Eine einseitigeAusrichtung auf die Bedürfnisse guter Risikenfördert Selbstselektions- und Mitnahmeeffekteund steigert die Programmaufwendungen beigleichbleibender Krankheitslast. Da Menschendazu neigen, sich an ein bestimmtes Reizni-veau zu gewöhnen, wird die (materielle) Moti-vierung zunehmend schwieriger. Es entstehtein kostspieliger Teufelskreis, der es notwendigmacht, die Versicherten stets mit aufmerk-samkeitsstarken Anreizen zu (re-)motivieren.Zudem besteht die Gefahr, insbesondere gute

kung birgt die Gefahr, dass die gesetzlicheAnforderung nicht erfüllt und dass das Solida-ritätsprinzip der GKV geschwächt wird. Je aus-geprägter Mitnahmeeffekte sind, desto mehrdroht die Schere zwischen Kosten und Nutzenauseinander zu klaffen. Präventive Rationalisie-rungspotenziale können nur dann erschlossenwerden, wenn die positiven Wirkungen aufRisikogruppen die Mitnahmeeffekte guter Risi-ken überschreiten.

Die REALITÄT: Präventions- oderMarketinginstrument?

Fakt ist: Trotz des geforderten Effizienznach-weises eignen sich Bonusmodelle prinzipiell zurRisikoselektion, Neukundengewinnung undKundenbindung. Neben der Attraktivität derPrämien kann der gezielte Aufbau von Wech-selbarrieren genutzt werden, um Mitglieder andie jeweilige Kasse zu binden. Der zunehmendeVerdrängungswettbewerb bedingt, dass Kas-sen neben der Erfüllung der sozialen Ziele ver-stärkt übergeordnete Unternehmensziele (wieGewinnorientierung, Rentabilität und die Siche-rung von Wettbewerbsvorteilen) ins Visier neh-men müssen. Verständlich, dass die Kassen ver-suchen, mithilfe von Bonusmodellen auch ihrewirtschaftliche Position zu stärken. Doch Mar-keting- und Präventionsziele müssen nichtzwangsläufig divergieren. Im Gegenteil: Die ver-änderte Anspruchs- und Erwartungshaltung,die gestiegene Anzahl an Negativschlagzeilenund die daraus resultierende Sensibilität derKonsumenten fordert geradezu eine Harmoni-sierung der Zieldivergenzen. Hierbei spielenAspekte der Kundengebundenheit (= nichtwechseln „können“) und der Kundenverbun-denheit (= nicht wechseln „wollen“) eine zen-trale Rolle. Denn speziell die vertragliche Kunden-bindung (z.B. Wahltarife) birgt eine Scheinsicher-heit in sich, da nachhaltige Bin dungs effekte (z.B. Kundenloyalität, positive Mundpropagandaund eine höhere Preisbereitschaft) nur durcheine emotionale Verbundenheit (z.B. Vertrauenund Glaubwürdigkeit) zur eigenen Kasseerreicht werden. Empfundene Diskrepanzenkönnen sich zudem schädigend auf das Mar-kenimage auswirken und durch den starkenEinfluss auf das Verhalten der (potenziellen)Versicherten negative betriebswirtschaftlicheFolgen nach sich ziehen. Als Beitragszahler lie-fern Mitglieder ihre Beiträge mechanisch ab, indem Glauben, auf die gesetzliche Leistungs-und Fürsorgepflicht der Kassen bauen zu kön-nen. Insofern muss die „wahrgenommene“Dienstleistungsqualität den Erwartungen derKunden entsprechen. Dies gilt umso mehr, jenäher das jeweilige Instrument in direkter Affi-nität zur Dienstleistung (Ge sundheit) selbststeht. Werden emo tionale Aspekte nicht aus - reichend be rück sichtigt und die (be reits in ho - hem Maße) ak zep tierten Bonusprogrammefalsch jus tiert, begeben sich die Kassen mitun-ter in ei nen kostspieligen Teufelskreis.


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Special Versicherungswirtschaft

ERFOLGSPOTENZIALE

� Positive Abgrenzung vom Wettbewerb(bzw. Imagesteigerung durchErhöhung der Glaubwürdigkeit),

� Steigerung der emotionalen Kunden -bindung (durch re-motivierendeJustierung der Stellhebel),

� Vermeidung von Kundenverlust(durch Negativpropaganda,Sättigungseffekte etc.),

� Erzielung von Einsparungseffekten(„schlechter“ Risiken) bei gleichzei -tiger Profilierung („guter“ Risiken),

� Unterstützung der Wettbewerbs -fähigkeit (Kundengewinnung und

-bindung),

� Langfristige „Existenzsicherung“ desInstrumentariums durch Steigerungder Effizienz

BEDINGUNG: Ermittlung relevanterWirksamkeitshemmer und Kostentreiber durch eine formative Programmanalyse

NEGATIV-SPIRALE

(Zunehmende) Fokussierung „guter Risiken“ bei Vernachlässigung „schlechter Risiken“ (ineffiziente Justierung des Instruments)

Folgen auf Kassenebene

Steigende Programmkostenbei gleichbleibender

Krankheitslast (ohne Kostenminimierung)

Folgen auf Kassenebene

Zunahme von Mitnahmeeffektenbei gleichbleibenden

Selbstselektionseffekten

Folgen auf VersichertenebeneFolgen auf Versichertenebene

Steigende Erwartungen „guter Risiken“ durch zunehmende Sättigung

© ABS


So ähnlich laufen viele Veränderungen imUnternehmen ab! Man kennt sich, man arbei-tet zusammen und plötzlich wird man mit Ände-rungen konfrontiert, die als „notwendig, unab-wendbar und ab sofort gültig“ bekannt gegebenwerden. Im schlimmsten Falle auf der Weih -nachtsfeier oder durch den Flurfunk. Sind es diespontanen und unstrukturierten Ideen desManagements, die so etwas hervorrufen? Odergibt es Mitarbeiter/-innen, die nicht wahrgenom-men haben, dass die Handwerker schon längerim Haus sind?Alle Unternehmen verändern sich mit der

Zeit, so wie sich unser tägliches Leben mit derZeit auch verändert. Der Mensch ist ein Gewohn-heitstier, vertraut dem Bewährten, hat Angstvor Neuem oder ist manchmal einfach nur unsi-cher. Führungskräfte erkennen nicht, dass Ver-änderungen notwendig sind, schieben Entschei-dungen vor sich her, entscheiden zu spät unddann Knall auf Fall. Bei Veränderungen sind dreiGruppen auszumachen: Die Begeisterten (20%),die Zögerlichen und Zurückhaltenden (60%), dieNeinsager und Beharrer (20%). Warum dieZögerlichen und Zurückhaltenden, die Neinsa-ger und Beharrer nicht durch ständige, transpa-rente und fordernde Kommunikation ins Bootholen und mit den Begeisterten zum gemein-samen (Unternehmens-)Ziel rudern lassen? Was heißt ständige, transparente und for-

dernde Kommunikation? Ständig bedeutet, dassdie Mitarbeiter/-innen in die Überlegungen undVorgehensweisen der Führungskräfte laufendund aktuell eingebunden werden. Allerdingsmüssen die Führungskräfte beachten, dass sie

die Sprache sprechen, die der oder die Einzelneauch versteht und auch zum richtigen Zeit-punkt. Transparent bedeutet, dass Klartextgesprochen wird. Nebulöse Andeutungen undhalbe Wahrheiten bringen nichts! ForderndeKommunikation bedeutet, dass die Mitarbei-ter/-innen angeregt werden, ihre Meinung zuäußern und Ideen beizusteuern. Dadurch ent-steht etwas sehr Wichtiges im Begreifen undAkzeptieren von Veränderungen: ein Dialog, dasGefühl der Wertschätzung und das unverzicht-bare Miteinander.Der Schlüssel oder das Zauberwort für die

Akzeptanz von Veränderungen ist die Kommu-nikation. Mit externen Kunden wird kommuni-ziert, weil der Kunde es erwartet und es selbst-verständlich ist, über den Stand z.B. des Pro -duktions prozesses zu informieren.Mit ar beiter/-innen sind aber auch Kunden! Sie

freuen sich und sind stolz, wenn Führungs-kräfte regelmäßig, zeitnah und ehrlich mit ihnenkommunizieren. Fazit: Wer Mitarbeiter/-innen wie externe Kun-

den behandelt, hat zufriedene interne Kundenund damit Mitarbeiter/-innen, die sich im Unter-nehmen wohl fühlen. Und nur wer sich wohlfühlt, bleibt gerne, zieht bei notwendigen Verän-derungen mit und gibt sein Bestes – für denexternen Kunden und damit für das gemein-same Unternehmensziel!

Behandeln Sie Mitarbei -

ter/-innen wie Kunden,

und Change management

wird eigendynamisch!

»

von Anke Peiniger,Geschäftsführerin Peiniger Personalberatung GmbH

«

Human Change Management als Ausgangsbasis

für mehr Kundenzufriedenheit

INTERNE VS. EXTERNEKUNDENORIENTIERUNG

AUTORENKONTAKTPEINIGER.PERSONALBERATUNG@T-ONLINE.DEWWW.PEINIGER-PERSONALBERATUNG.DE

Ihr Lieblingsitaliener teilt Ihnen beim Servieren Ihrer Quattro Stagioni beiläufig mit,

dass er ab morgen nur noch Sushi anbietet. Er würde sich freuen, wenn Sie auch

weiterhin regelmäßig sein Restaurant besuchen. Nicht, dass Sie Sushi nicht mögen,

aber warum hat er Ihnen nicht vorher davon erzählt? Sie kennen sich doch schon so

lange, Sie hätten erwartet, dass er Ihnen etwas von seinen Plänen erzählt…




Um den stetig steigenden dynamischen Anfor-derungen im Zuge des Wachstums gerecht zuwerden und das Angebot für den Markt zu erwei-tern, hat die Geschäftsführung Anfang 2008neue interne Strukturen geschaffen. Die Neu-strukturierung des Unternehmens hat zum Ziel,die bei den Kunden geschätzte enormeFlexibili tät des Unternehmens durch verstärkteDelegation und Schaffung von selbstständig-keitsorientierten Arbeitsformen weiter zu erhö-hen. Eine geringe Fluktuation, die hohe Lernbe-reitschaft und Flexibilität der Belegschaft sowiedas gute Arbeitsklima steigern nicht nur dieTeamorientierung, sondern sorgen aufgrundlangjährig gewachsener Erfahrungen im BereichKundenbeziehungsmanagement für ein enormesExperten-Know-how für die Kunden der ABS. Jeroen Callewaert (38) übernimmt die Lei-

tung des Bereichs „Beratung & Projektmanage-ment“. Der Diplom-Designer blickt auf einemehr als 10-jährige Erfahrung im Projektma-nagement zurück und betreut zahlreiche Kam-pagnen insbesondere im Automotive-Bereich.Für die Abteilung „Backoffice & Services“

wird Lutz Voswinkel (39) die Leitung überneh-men. In seiner neuen Funktion wird der Rechts-anwalt durch die fachliche Führung das interneDaten- und Prozess management des Unter-nehmens weiter ausbauen.

Dipl.-Ök. Michael Lohe (39) tritt die Positiondes Leiters „Entwicklung“ an. Er ist für die Sicher-stellung der kundenspezifischen Neu- undWeiterentwicklungen technischer CRM-Lösun-gen, angefangen von der Konzeption bis hin zurImplementierung und Wartung, verantwortlich. Die Verantwortung für die Abteilung „Busi-

ness Development“ und den Geschäftsbereich„Health care“ trägt Dipl.-Btw. (FH) Viviane Sche-renberg, MPH (37). Neben den strategischenAufgaben der Unternehmensentwicklung / PR& Öffentlichkeitsarbeit ist die berufserfahreneGesundheitswissenschaftlerin für die eigen-ständige Leitung der ABS-Sparte Healthcareund somit für innovative Dialogmarketing-Pro-jekte für Krankenkassen, Pharmahersteller etc.zuständig. Das etablierte und seit mehr als 18 Jahren

mit der Thematik des Kundenbeziehungsma-nagements vertraute Unternehmen will sich sozukünftig als zuverlässiger Partner auch imBereich des Gesundheitswesens bzw. desHealthcare Relationship Managements positio-nieren. Mit dieser neuen Ausrichtung und derVerstärkung des Managements sieht sich dasUnternehmen für die Zukunft gerüstet undplant für die nächsten Jahre den weiteren Aus-bau von Dienstleistungen zur Sicherstellungder Wettbewerbsfähigkeit seiner Kunden. �

NEUE STRUKTURENSCHAFFEN BASIS FÜRWEITERES WACHSTUM

Seit der Gründung der ABS im Jahre 1989 hat sich das Wuppertaler Unterneh-

men zu einem anerkannten Berater und Dienstleister für strategisches Direkt-

und Dialog mar keting im Markt etablieren können. Durch die Verbesserung der

Marktposition konnte die Belegschaft innerhalb der letzten 10 Jahre um mehr als

das 6fache gesteigert und so 32 neue Arbeitsplätze geschaffen werden.

ABS InSight

Die ABS ist stolz auf ihre Mitarbeiter und möchte sich auf diesem Wege bei allenKolleginnen und Kollegen sowie unseren Geschäftsfreunden, Partnern und Kundentatkräftig für die langjährige Unterstützung und Zusammenarbeit bedanken!

Die ABS steigerte in den letzten 10 Jahren die Anzahl

der Beschäftigten um mehr als das Sechsfache

Mitarbeitervorstellung

PROFI, NICHT NURAUF RÄDERN...

Die akustische „Visitenkarte des Unter-nehmens“ ist bekanntlich die Telefon-zentrale. Verantwortlich für den freund-lichen Empfang und die kompetenteBetreuung unserer Kunden und unsererBesucher vor Ort ist Elke Scheffler (44).Die freundliche und zuvorkommendeEntgegennahme der Telefonate erfolgtauf höchstem Niveau: Denn die sympa-thische Bürokauffrau und stress -erprobte Mutter zweier Kinder ist – miteiner Blitzgeschwindigkeit von 320Anschlägen und 210 Silben pro Minuteehemalige NRW-Vizemeisterin in Steno-graphie und Schreibmaschine.

Jeroen Callewaert, „Leitung Beratung &Projektmanagement" (38), blickt auf einemehr als 10-jährige Erfahrung im ABS-Projektmanagement zurück. Doch nichtnur im Beruf steht der Diplom-Designerund stolze Vater eines 5-jährigen Sohnesseinen Mann. Der gebürtige Belgierkonnte seine Standfestigkeit als Hobby-Radrennsportler bei dem berühmtenKlassiker „Paris – Roubaix“ unter Beweisstellen. Allein erbarmungslose 45 kmder 260 km langen Strecke durch Nord-frankreich (bekannt als „L'Enfer duNord“ oder „Hölle des Nordens“) gehenüber Kopfsteinpflaster.

NRW-VIZEMEISTERIN, MIT KOMMUNIKATIVEN QUALITÄTEN

Dipl.-Des. (FH)Jeroen Callewaert,Leitung Beratung undProjektmanagement ABS Computer GmbH

Elke Scheffler,Telefonzentrale undBesucherempfangABS Computer GmbH


UNSERE PHILOSOPHIE

Der Kunde ist der bedeutendste Besucher unseres Hauses. Er ist nicht von uns abhängig – wir hängen von ihm ab.

Er ist nicht eine Unterbrechung unserer Arbeit – er ist ihr Zweck.

Er ist nicht Außenseiterin unserem Geschäft – er ist Teil von ihm.

Wir tun ihm keinen Gefallen, indem wir ihn bedienen –er tut uns einen Gefallen, indem er es uns ermöglicht.

Mahatma Gandhi (1869 – 1948)

VORSCHAU

Freuen Sie sich auf die nächsteAusgabe:

Einblicke, Rückblicke und Ausblicke:

• Rückblick Dialogmarketing

• Blick auf das Dialogmarketing-Jahr 2009

• Allgemeine Trends & Prognosen

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c'Mag 8 - Zeit der Besinnung

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