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Coaching – Porträts erfahrener Anbieter Werner Müller (Hrsg.) Sammlung infoline 26

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Coaching – Porträts erfahrener Anbieter Sammlung infoline 26 Werner Müller (Hrsg.) Copyright: © 2020 Werner Müller - Infoline Berlin Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über dnb.dnb.de abrufbar published by: epubli GmbH, Berlin www.epubli.de

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Inhaltsverzeichnis

Vorwort 9 Beiträge 11 Thierry Ball schnell.leb.ICH.digital Gesund Lebensrhythmus und Tempo haltend in Führung gehen mit dem Coaching-Konzept 13 Klaus-Dieter Böse Experte für Systemische Beratung & Change Coaching 31 Bernhard Broekman Die Unternehmenswelt und die Führung ändern sich – gilt das auch für Coaching? 39 Kerstin Cieslik „Wer nachhaltigen Erfolg haben will, braucht mehr als eine Work-Life-Balance“ 52 Annemette ter Horst, econnects®GmbH Outplacement mit nachhaltiger Perspektive 59 Joachim Fuchs Coaching – ein aktueller Erfahrungsbericht 65 Renate Heiderich REFLEXIONS-PARTNERSCHAFT AUF AUGENHÖHE 75 Christa Koslitz-Mesnaric „Ich mag es, wenn es schnell geht. Und ich liebe Menschen.“ 88 Ilonka Lütjen Das Leben wieder selber gestalten - auch mit Behinderung oder chronischer Krankheit Coaching: persönlich, telefonisch oder online 94

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Dipl.-Psych. Gerd Metz Agilitäts-Coaching: Das Bewusstsein als „Gegenstand“ eines agilen Entwicklungsprozesses 101 Dr. Martina Obrock Change yourself 123 Alexander Plath Hören Sie auf besch….. zu präsentieren!* 129 Mario Porten Leidenschaftlicher Coach aus Überzeugung 135 Dr. Frank Rambaek Coaching in unterschiedlichen Zusammenhängen Die Bedeutung der eigenen Biografie für das professionelle Tun 142 Adelheid Ruppelt Von einer Coachingausbildung zur erfolgreichen Selbstständigkeit 159 Prof. Dr. Barbara Schott Entscheidungscoaching für die optimale Problemlösung unter Zeitdruck 164 Daniela Stotz Was macht kompetentes und professionelles Coaching aus? 169 Heidrun Vössing Professionelles Coaching lernen - Ihre international anerkannte Qualifizierung zum Systemischen Coach Individuell und stark feedbackorientiert in einer kleinen Gruppe, theoretisch fundiert und praxisorientiert 177

Kontaktdaten 181

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Vorwort

Im vorliegenden Buch stellen sich erfahrene Coaching-Anbieter vor und berichten über ihre Methoden und Vorgehensweisen. So kann sich jeder, der sich für Coaching interessiert und evtl. plant, sich an einen Coach zu wenden, ein Bild machen, das ihm bei der Auswahl des richtigen Coaches helfen kann. Zusätzlich enthält das Buch in einem zweiten Teil Kontaktdaten von Coaches, die nach Postleitzahlen sortiert sind, sodass jeder schnell nachschlagen kann, wer in seinem PLZ-Gebiet als Coach tätig ist. Diese Daten haben wir von den Coaches unverändert übernommen. Für spezielle Themen verweisen wir auf unsere bisher veröffentlichten Bücher, von denen einige von unserer Webseite heruntergeladen werden können. Weitere Bücher über die vielen Facetten des Coachings sind geplant. So erscheint in den nächsten Monaten ein Buch über Coaching von Frauen für Frauen, und der zweite Teil unseres Buches über Außergewöhnliche Coaching-Methoden. Werner Müller Infoline – Berlin

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Beiträge

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Thierry Ball schnell.leb.ICH.digital Gesund Lebensrhythmus und Tempo haltend in Führung gehen mit dem Coaching-Konzept

Mit Lust und Leidenschaft Selbstführung im Fokus als essentielle Vorbereitung auf die digitale Welt Selbst in die Verantwortung kommen – sich selbst die Antwort sein auf die Veränderungen in der Zukunft Bei all dem Fortschritt der letzten Jahre zeigt sich heute die Welt schneller, unsicher, unklar, komplex, mehrdeutiger und spürbar wechselhafter. Was bedeutet das für Menschen generell und besonders für Menschen mit Führungsverantwortung? Durch die steigende Komplexität von Alltag und Berufswelt nehmen Verantwortung und Ansprüche immer weiter zu. Die damit verbundenen Herausforderungen, die jeden Tag aufs Neue eine komplexere Dimen-sion annehmen, erschweren Führungskräften und Entscheidern “Herr” ihrer Lage zu bleiben. Sie fühlen sich eher fremdgesteuert, statt selbstgesteuert. Nur wenn sie mit sich selbst im Einklang und in der Klarheit sind, schaffen sie eine solide und gesunde Grundlage, um Herausforderungen heute und künftig kraftvoll und kompetent zu be-wältigen. Die eigene Persönlichkeit des Menschen muss jetzt mehr denn je im Fokus stehen. Menschen, die in einer Führungsposition oder auch im Bereich des Managements tätig sind, kennen die damit einhergehende Verant-wortung gegenüber Aufgaben und vor allem Mitarbeitern nur zu genau. Sie tragen die Verantwortung für einen guten täglichen Arbeitsablauf, den Erfolg ihres Unternehmens und auch für das Wohlbefinden der Mitarbeiter. Das kann enormen Druck ausüben, wenngleich die An-sprüche an die eigene Person dabei schon hoch angesetzt sind. Hier gilt es, unbewusste Blockaden zu lösen und im eigenen Auftreten für Sicherheit zu sorgen. Dafür wird der Mensch mit der Selfment®-Idee in die wiederentdeckte Eigenverantwortung geführt, die für mehr Erfolg

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und Autonomie im Leben sorgt. “Das Potenzial dazu trägt jeder bereits in sich”! Digitalisierung, Restrukturierung, Regulatorik und Struktur-Veränderung nicht als Aufgaben, sondern viel mehr als eine Frage der inneren Haltung und Einstellung betrachten Unternehmensführungen sind mit der Digitalen Transformation massiv gefordert. Erste Erfahrungen zeigen jetzt schon, wie Führungsverant-wortliche in die Auswirkungen der neuen Technologien stolpern, weil unterschätzt wurde, was all diese Neuerungen mit der eigenen Führungsverantwortlichkeit und Selbstsorge zu tun haben. Geschäftsmodelle ändern sich durch die Digitalisierung rasant. Ob und wie dieses Tempo in den kommenden Jahren gehalten werden kann, wird sich entscheidend bei allen Verantwortlichen in den Unternehmen zeigen, die entsprechend selbst stabil und klar aufgestellt sein werden. Die Digitale Transformation bedeutet in erster Linie die konsequente Neuausrichtung der Geschäftsmodelle von einer produkt- hin zu einer serviceorientierten Wertschöpfung auf Basis einer unternehmensüber-greifenden Infrastruktur. Sie ist nicht nur auf reine Technologie beschränkt, sondern auf kulturelle Gestaltungs- und Arbeitsräume, Kulturen und Werte. Klassische Anreizsysteme wie Ranglisten, Firmen-wagen oder Statussymbole verlieren an Bedeutung. Obwohl schon heute viele Unternehmen Innovationen vorantreiben und neueste Technologien einsetzen, sind ihre Kunden in ihren Bedürf-nissen bereits einen Schritt schneller, agiler und flexibler. Wer also mitmischen will, muss mitziehen. Es ist nicht die Zeit des Wartens und Blockierens. Maximale Veränderungsbereitschaft ist gefragt. Angelehnt an die Evolutionstheorien nach Darwin lautet ein bekanntes Credo in der Wirtschaft: Nicht der Stärkste und Intelligenteste überlebt, sondern nur der, der sich am besten und stetig an Veränderungen im Außen anpassen kann. Wenn sich demnach Technologie und Gesellschaft schneller verändern als die Mitarbeiter des Unternehmens sich anpassen und mitziehen, werden sie in der Folge ihre Kunden nicht mehr erreichen. Mut zur Veränderung und die Bereitschaft, Entwicklung bei sich selbst zu beginnen ist daher die grundlegende Voraussetzung, um langfristig in der digitalen Welt wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Bewusstheit ist noch nicht verbreitet, dass der durch die anstehenden Aufgaben

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kurzfristige temporäre Aktionismus einhergehen muss mit einer Fort-entwicklung und Entfaltung einer neuen, nachhaltigen und eigenverant-wortlichen Führungskultur: Führung beginnt mit Selbstführung Selfment® – aus dem System heraus entstanden Seit den 1990er Jahren bin ich in meiner Rolle als Trainer und Coach stets mit dem Ansatz in meine Arbeit gegangen, dass mein Kunde oder Klient grundsätzlich selbst zu einer Lösung seines Problems kommen kann. Durch meine Rolle und Aufgabe kann ich ihm lediglich einen Rahmen geben und einen Impuls des Zugangs zu ihm selbst ermöglichen. Er selbst hat alles in sich, was er braucht, um sich selbst zu helfen und zu coachen. Durch meine grundsätzliche und konse-quente Haltung als Systemiker entwickelte sich über die vielen Jahre bis heute ein Konzept, das jeden Menschen in seiner Eigenver-antwortlichkeit zu sich und dem, was er im Außen erlebt, bringt und seine Selbstführung fördert. Er selbst weiß, WIE er sich gut unterstützen kann, um in den anspruchsvollen Zeiten von heute gut aufgestellt zu sein und mithalten zu können. Uns selbst zu versorgen, ohne dabei in einen Egoismus zu verfallen – das haben wir sicher nicht gelernt, obwohl wir es können. Selfment® macht es möglich – in jedem selbst. So entstand eine einfache Grundstruktur, die auf jeden Lernprozess mit sich selbst und im Umgang mit Veränderung anwendbar ist. Ganz-heitlich auf vier Ebenen fokussiert wirkt selfment in uns: Die eigene Bewusstheit, die persönliche Entwicklung, die Meta-Sicht und die mentale Fitness und Gesundheit 4-steps, um selbst Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen:

Bewusstheit schaffen im Sinne von annehmen lernen, was ist. Es ist deine Wahrheit und deine Schöpferkraft. Wie ist deine eigene Wahrnehmung auf die Welt, und wie sind deine Ressourcen, Denk- und Handlungsmuster?

Entwicklung im Sinne von Auspacken, zeigen, was schon da ist. Die persönliche Identität, das, was du bist und dich ausmacht, ohne etwas in Frage zu stellen oder zu »verbessern«, leben lernen.

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Abstand und Distanz (Meta-Ebene) dir selbst ermöglichen für eine »neutrale«, alternative Sicht auf dich und dein »Er-Leben«. Lernen, auf deinen mentalen Leuchtturm zu gehen, um dich zu sehen und zu verantworten.

Mentale Fitness und Gesundheit selbst managen. Reflektiere deine Gedanken über dich und nutze die Botschaften deines Körpers. Fördere deine physische und psychische Fitness selbst und gehe auch hier mit dir in Verantwortung.

Führen in der VUKA-Welt - der Unterschied, der den Unterschied macht „Wir leben in einer VUKA-Welt“ wird kurzerhand heute die alltägliche Situation in Unternehmen beschrieben. Entsprechend stehen Themen an wie „Arbeitswelt 4.0“, virtuelles Führen (Remote Leadership), agiles Führen, das immer wieder neue Bilden von Teams und der Austausch darüber auf digitalen Plattformen. All das ist richtig. Doch dabei kommt etwas Entscheidendes viel zu häufig zu kurz: die Frage nach den grundlegenden Führungsfähigkeiten. Erfolg-reiche Führung in der neuen Arbeitswelt bedeutet vor allem, Fähigkeiten, die Führung seit jeher ausmachen, heute noch deutlicher und konsequen-ter zu leben als jemals zuvor! Die innere Haltung und Klarheit der Führungskraft MUSS an diese neue Arbeitswelt angepasst werden. Der Hebel für erfolgreiches Leadership in der VUKA-Welt sind elementare, menschliche Aspekte. Eines ist in modernen Zeiten gleichgeblieben: der Mensch! Will man diese essentiellen Führungsqualitäten in eine Schale werfen, sprechen wir über folgende Inhalte: Ehrliches und authentisches Interesse am Menschen

Gesehen werden Klar sein in der Rolle als FK und MA Sinn und Bedeutung verdeutlichen Menschlich auf MA-Situationen und den MA selbst

eingehen wollen Systemisch Denken

Hierarchie-freies Führen in Hierarchien

Lassen können Vertrauen können

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Begleiten statt ziehen

Mit (Selbst-)Vertrauen führen Emotionsmanagement der FK mit sich Selbstvertrauen der FK selbst bewusstmachen Zuversichtlich sein ohne Gewissheit („Sicht ohne

Wissen!“) Menschenbild: MA sind motiviert, interessiert an

Selbstverwirklichung und wollen es selbst tun! Das ist einfach so - von Grund auf.

Systemisch strukturiertes Feedback in immer kürzeren Intervallen

Führen durch dialoge Kompetenz

4-mat-System (Warum?-Was?-Wie?-Was, wenn?) Systemisch Fragen Essenz-Coaching in Reinform Gesetzmäßigkeiten beachten (Gesetz der Resonanz,

Polarität, Wahrnehmung, Reziprozität, Projektion und Spiegelung)

Die Organisation und Struktur eines Unternehmens werden von den Verantwortlichen gestaltet, zugelassen und gelebt. Wenn nicht selbst-bewusst geführt und kommuniziert wird, ist die schnelle, neue Arbeits-welt eine empfindliche Plattform, auf der Führungskräfte massiv schei-tern werden. Bei allem Fortschritt dürfen Selbstführung, Selbstentwicklung und Selbst-verwirklichung nie aus dem Fokus geraten! Das ist zunächst unbequem, jedoch unerlässlich bezüglich dem Gewappnet-sein auf die Zukunft. Strukturüberblick Schnell.leb.ICH.digital - Erfassen der authentischen Ist-Situation im Unternehmen (top-

down alle FK) On-Boarding-Gespräche über Interview-Fragen* Führung reflexiv machen Werte sichten (Achtsamkeit, Schätzung, Glück, Zufrie-

denheit, Liebe, …) Sehnsüchte wecken

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- Visions-Marktplatz Wie muss eine Führungskultur sein, um „gesund Tempo

zu halten“ Wie müssen die Menschen sein in dieser neuen

Führungskultur Was macht sie aus?

o Kontext o Verhalten o Fähigkeiten o Werte o Identität o Mission o VISION

- Update/Input Grundlagen der Selbstführung (= selfment®)

- Kulturleitlinien ausschließlich aus Entwicklungsergebnissen der MA

heraus festhalten.

- Sich wahrnehmen, annehmen, wertschätzen und feiern. Den Menschen sehen lernen.

Interview-Fragen – Eine Auswahl

Was bedeutet Ihnen Führung und Folgen? Wie erleben Sie Führung und Folgen? Was ist Ihnen dabei wichtig? Was bedeutet Ihnen/für Sie

Unternehmenskultur? Wie vereint sind Sie mit dem großen Ganzen? Was ist für Sie das große Ganze? Wie würde Sie das Unternehmen nennen? Welche Chancen sehen Sie bezüglich des

Unternehmens in Ihnen? Welche Chancen werden Ihnen von außen

geboten? Wie erleben Sie Wertschätzung? Was beobachten Sie bei sich, wenn…? Was glauben Sie über Ihr Unternehmen? Welche Rolle sehen Sie wie im Unternehmen?

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Welche Besonderheit bringen Sie ins Unterneh-men?

Was tun Sie, wenn Sie sich selbst führen? Was wissen Sie reflexiv über „Ihren“ Weg? Was wissen Sie reflexiv über den Weg des

Unternehmens? Wie verlaufen diese Wege für Sie und wohin

führen sie? Wonach sehnen Sie sich? Was ist Ihr Anspruch dabei? Wie fordern Sie sich zum Erreichen ihres

Anspruchs? …

Impuls - Coaching – Wirkstatt… im Unterschied, der den Unterschied macht Meine Führungsseminare/Trainings sind nicht klassisch typisch, es werden keine Erwartungen abgefragt und es gibt keine Konsumtipps, die in der Praxis mit anderen Menschen angewandt oder umgesetzt werden sollen. Selfment® setzt an der eigenen, bewussten Identität des Menschen (des Teilnehmers) an. Ebenso an seiner Eigenverantwortung für eine erfolg-reiche Seminar- oder Coaching-Teilnahme, der praktischen Umsetzung und an der Fähigkeit, in Zukunft für Leistung, Freude und Gesundheit selbst verantwortlich sein zu dürfen. So erhält „Führung“ im Unternehmen eine ganz andere, vielleicht neue Bedeutung: eine werteorientierte, eigen-verantwortliche Führungskultur.

Die Polaritäten der bisherigen und künftigen Selbstsicht „auf die Unternehmenswelt“ Selfment®Ansatz – bisheriger Ansatz Selbstmotivation - Fremdmotivation Sinn-Bewusstheit - blindes Folgen Er-Lebensbalance selbst gestalten - Hoffen auf andere / das Schicksal Wert-Schätzung und Respekt - Lob und Druck Selbstführung - Autorität Anspruchsvoll - Erwartungsvoll Werte- und Lösungsorientierung - reine Zielorientierung Selbstverantwortung - Überzeugung von außen

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Gestalten - Kontrollieren Entdecken - Planen Flexibilität auf dem Weg - Fokus auf das Ziel Struktur - Inhalt Beobachter - Agierender Fragender - Sagender Weggefährte – Zielvorgeber Der persönliche Nutzen jeder Führungskraft, wenn sie in Selbstführung geht In die Tat kommen im Sinne von Mut, Erlaubnis und Halt (statt

Opfer und Schuld) Frei in den Entscheidungen innerhalb der festen Strukturen (statt

Abhängigkeit) Beobachtender werden mit dem nötigen Abstand zur Sache (statt

Urteil/Abwertung) Selbst Sinnschöpfer werden durch Eigenmotivation (statt Fremd-

steuerung) Selbst eine Antwort haben auf gesund sein und bleiben (statt dem

Schicksal ausgeliefert sein) In der Ruhe und eigenen Mitte (Zentriertheit) zu sein (statt in Dis-

Balance) Wieder Fahrer des eigenen Lebensbusses zu werden (statt

Reisebegleiter im eigenen Leben) „totale“ Bewusstheit und Selbstverantwortung

Ein Methodeneinblick der vier selfment®-Schritte Bewusstheit

o Verantwortung (8 Basics, Problem-Lösungsstrategie, Glaubenssatz-Übung, Werte-Selbststeuerungs-Tool, „Attitude-Change“ – Hal-tungscheck und -veränderung der Führungskraft) Lebenswerte-Lebensweg: Landkartenerstellung, systemisch: Wertebild erstellen)

o 4 Ebenen der Wahrnehmung (Reflexionsübung Bodenanker: Körper-Verstand-Herz-Seele,

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Moment of excellent, 11-steps-clearing)

o Emotion – die einzige Wahrheit (Ich-Botschaften, Reiz-Reaktions-Modell)

o + + Haltung (Grundlagen TA, Ausstiege aus „Spielen“, inneres Kind annehmen, timeline-Werte-hierarchie)

Entwicklung o Selbsterfüllende Prophezeiung

(Beispiele Innen-Außen, timeline, neurologische Ebenen)

o Projektionen (Wahrnehmungsfilter bewusst machen, Das „Eigene“ erkennen, Meta-Sichten ent-wickeln)

o Spiegelung (Fragekompetenz, Wertekonflikt-Matrix)

o Reziprozität (Führen und Folgen Partnerübung, T-Shirt-Übung, GOAR-Ziele-Übung, Rollen-AC)

Meta-Kommunikation o Der innere Beobachter (Selbst-

erforschung, Doku an mich, Walt-Disney-Technik)

o Die 4 Wahrnehmungspositionen (Meta-Mirror-Übung, „Eine Tüte für mich“- Reflexionsübung)

o Im Unterschied zu (wertfreie Kommunikation und Denke, Kör-peranker – Armbänder)

o Werte (Werte-AC mit neuro-logischen Ebenen, Meta-Übungen, „Leuchtturm“-Sicht, „Selbste“-Übung, Modelling, Werte-Ziele-Zielgruppen-Analyse)

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Mentale Gesundheit o Den eigenen „Lebensbus“ wieder

fahren (Annehmen-Bleiben-zu-lassen-loslassen üben mit Kontem-plationseinheiten, Lifebalance at work statt worklife-balance)

o Bei sich sein – bei sich bleiben (Tagebuch der Stille, Burnout als Kompetenz, Meta-Programm der Sprache)

o Mentale Dankbarkeit (stirb-werde-Thesen, Krankheit als Chance, Die 10 Meta-Übungen)

o Kontemplation

HR-Herausforderung Fusion in Unternehmen mit Teams für neue, gemeinsame Wege gewinnen, Ängste und Wider-stände über ihren Nutzen reduzieren. Das ist das primäre Ziel! Eine bevorstehende oder gerade in der Durchführungsphase befindliche Fusion zweier Unternehmen wird an sich als große und fachlich sachlich umfangreiche Aufgabe gesehen. Der strategisch persönliche Aspekt der Mitarbeiterzusammenführung steht dabei zunächst an sekundärer Stelle. Dass gerade diese Entscheidung zu längerfristigen Schwierigkeiten im Findungsprozess führt, ist in der Realität zu beobachten. Eine Fusion als nachhaltiges Gewinnermodell für alle Mitarbeiter darzustellen, ist die originäre Motivation der Verantwortlichen. Es ist jedoch nicht immer leicht, meist unterschiedlich gewachsene Kulturen zweier Häuser von jetzt auf gleich als Team zusammenwachsen zu lassen. Die in diesem Veränderungsprozess wirkenden Kräfte müssen auf allen Ebenen bewusst gemacht und gebündelt werden, um mit einer klaren Kommunikation gemeinsam ein Ziel zu verfolgen und zu erreichen.

Individuelle Planung und Durchführung des Inhouse-Prozesses (Team- und Einzelcoachings) auf Anfrage

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Fragen, deren Antworten im selfment®-Prozess gegeben werden:

Welche Stolpersteine in der Fusion von Teams sind bewusst-zumachen und zu berücksichtigen?

Wie löst man bestehende „Knoten“, Widerstände, Ängste, Ur-teile?

Welche Menschengruppen müssen integriert werden? Wer sollte und muss am Prozess beteiligt sein? Wer muss wie geführt werden? Wie kann bei Führungsverantwortlichen und Mitarbeitern

gleichermaßen ein eigenverantwortliches Denken und Handeln bezüglich der neuen Situation im Unternehmen bewusst-gemacht, entwickelt und in der täglichen Führung weiter-gegeben werden?

Wie berührt das Thema Fusion die Wertekultur beider Häuser, und wie kann eine neue einheitliche entstehen?

Wie führt die Führungskraft grundsätzlich in Fusionsphasen? Nutzen:

Verstehen, wie sich Resilienz im Unternehmen auf einfache Weise schnell erhöht und äußere Einflüsse keine störende Wirkung mehr auf das Unternehmen haben („Selbstläufer-Effekt“)

Transparenz leben, der im Hause befindlichen Ressourcen und Potenziale aller Mitarbeiter als Grundlage für eine neu zu entwickelnde Werte- und Führungskultur

Die Fähigkeit zu erlernen, sich selbst als Führungskraft und die Mitarbeiter in eine Eigenverantwortung zu führen, um somit eine nachhaltige Erlebensphase der Selbstmotivation zu erreichen

Die Einfachheit erkennen, trotz großer Herausforderungen (Digitalisierung, Regulatorik etc.) die Menschen im eigenen Haus zu erreichen und erfolgreicher mit ihnen zu wirken – ganz nach dem Motto:

Was nicht einfach geht – geht einfach nicht Kernpunkte im Fusionsprozess: Klarheit und Transparenz

Im Wollen (Kultur, Werte, Grundeinstellung) Im Sollen (Vision, Strategie, Ziele)

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Im Können (Struktur, Eigenverantwortung, Kompe-tenzen, Ressourcen)

Im Er-Leben (Emotionalität, Lust und Leidenschaft, statt Angst und Widerstand)

Work LOVE Balance - die wahre Liebe zur Arbeit Was lieben wir für gewöhnlich? Unsere Kinder, unsere Lebenspartner, die Eltern, ein Hobby oder gar unser Leben? Vielleicht den nächsten wie uns selbst? Und wie ist es dann mit der Liebe zu unserer Arbeit? Ist das auch Liebe? Und wenn Ja, was bedeutet das dann, und wenn Nein, was bedeutet es dann erst recht? Mehr als die Hälfte unseres Lebens verbringen wir im Kontext Arbeit/Beruf. In welcher Kategorie von Menschen wir zu finden sind wird deutlicher, wenn man sich die zwei Extremen näher betrachtet: Finden Sie sich eher in der Gruppe von Menschen, die innerlich die Tage herunterzählen, bis sie dem beruflichen Alltagsstress endlich den Rücken kehren können, zumindest für die bemessenen Tage des kostbaren Urlaubs, und die nach ihrer Rückkehr auf die Kollegenfrage „Na, wie war’s?“ nur gequält mit einem „zu kurz“ antworten? Oder eher in der kleineren Gruppe von Menschen, die auf dieselbe Frage lächelnd mit „Schön war’s, und ich find’s auch wieder schön, hier bei der Arbeit zu sein!“ reagieren? Sicher, sagen Sie, spielen auch äußere Faktoren und Umstände eine Rolle, zu welcher Gruppe Sie sich eher zugewandt fühlen. Jedoch ist das Interessante an vielen Studien und eigener Erfahrung, dass die Zeitgenossen, die ihre Arbeit wirklich lieben, morgens als Erste im Büro sind und abends häufiger lange bleiben, die auch mal am Wochenende auf die Emails schauen und dann im Urlaub das Handy nicht ausschalten, in ihrem Kopf keine Schere zwischen „böser Arbeit“ und „gutem Urlaub“ haben. Die Menge und Art der Arbeit macht also nicht den Unterschied, sondern dass Sie selbst im Erleben keinen Unterschied zwischen Arbeit und Freizeit mehr machen! Je mehr Sie hier bewerten, abwägen und unterscheiden, umso größer ist der Unterschied und somit die Belastung bzw. die Sehnsucht nach dem anderen Schöneren. Dieses bewusste Erleben kreieren Sie selbst in Ihrem Kopf. Stellt sich also die Selbstfrage: Wie bin ich mit mir und meiner Liebe zur Arbeit unterwegs, wenn ich das Wochenende sehnlichst brauche und auf den Urlaub hin fiebere? Wie bin ich organisiert, dass ich für meine Arbeit im Gegenzug Ausgleich brauche, um wieder in eine scheinbare

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Balance zu kommen? Und wen oder was benutze ich dann für diesen Ausgleich? Den Sport, die Familie, Flucht irgendwo hin, Sucht nach etwas oder schlicht der Nächste, der mir begegnet? Die Kunst, dies für sich zu beherrschen und der Gefahr zu entgehen, dabei zum Workaholic abzugleiten, ist die große Kunst des Selbstführens und eines eigenverantwortlichen Prozesses, dem Mann und Frau sich früher oder später stellen dürfen. Denn es bleibt dabei: Wer seine Arbeit wirklich liebt, ist freier und gelassener, ausgleichender und freudiger, egal was da kommt von außen. Wann haben Sie das letzte Mal richtig geliebt? Waren Sie das dann nicht auch? Und vor allem total authentisch? Und sind Sie das im Moment an Ihrem Arbeitsplatz?? Es gibt also etwas zu tun. Was zeichnet glückliche Vielarbeiter aus? Zu dieser Frage kommt es meist gar nicht, da uns viel zu schnell die Antwort eingeflüstert wird: die Mär von der Work-Life-Balance, die es ständig gilt, ausgleichen zu müssen. Wir wissen, dass allein mit dem Begriff schon jene Unter-schiedsbildung erzeugt wird und suggeriert, da gibt es wohl einen Unterschied und etwas auszugleichen. Lassen Sie sich darauf ein, sitzen Sie in der Falle und sind ggf. um einige Seminare und Bücher reicher und im Portemonnaie dafür ärmer. Es mag wenige Einzelfälle geben, bei denen eine Reduktion der Arbeitszeit und somit eventuell der Arbeitsbelastung erreicht wird. Doch meist agiert, wer sich auf solch eine Vermeidungsstrategie einlässt, wie ein Patient mit Rückenschmerzen, der sich nun permanent in eine Schonhaltung flüchtet. Am eigenen Erleben und der Ursache wurde nichts verändert! Damit wird sich an anderer Stelle das Problem erneut zeigen – meist intensiver. Wie sich also an die Ursache heranwagen? Im ersten Schritt gilt es zu akzeptieren, dass Arbeit und Leben nicht zu trennen sind. Arbeit ist Ihr Leben, und Leben bedeutet auch, einer Aufgabe nachzugehen, sprich arbeiten zu gehen. Ob wir es wollen oder nicht definiert und prägt unsere Arbeit und das Arbeitsumfeld, wer wir werden und wie wir uns entwickeln. Somit nimmt der Aspekt Arbeit im Leben eine besondere Bedeutung an, sodass daraus wiederum eine Identifikation resultiert. Diese im besten Falle sehr hohe Identifikation mit dem Unternehmen und der Arbeit bietet einen nachhaltigen Nährboden für selbstmotiviertes und eigenverantwortliches Arbeiten. Erfreulicherweise gehen Trends und Einstellungen von Belegschaften immer mehr dahin, das Leben nur dann lieben und genießen zu

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können, wenn auch die Arbeit glücklich und liebenswert erlebt wird. Dass der Mitarbeiter selbst dafür sorgen kann, wird gerade in heutigen anspruchsvollen und schnelllebigen Zeiten immer bewusster. Wie schaffen wir es nun, eine tragfähige emotionale Bindung zu unserer Arbeit herzustellen, ohne dass die Arbeit selbst uns das bieten muss? Wie lieben wir Arbeit und Urlaub gleichermaßen? Denken Sie zunächst daran, keinen Unterschied mehr zu machen zwischen Work und Life. Dann kommt hinzu, dass alle Ebenen der Hierarchie entsprechend ihrer Aufgaben gleich hohen Drucks verspüren wie Sie. Am Ende wird es, egal in welcher Rolle Sie sind, immer auf Ihre Art und Weise ankommen, wie verantwortlich Sie sich selbst gegenüber sein können – sich also selbst über Ihr Tun eine Antwort geben können, und nicht von außen serviert oder eingefordert. Und Stress kommt nie von außen. Wir machen uns den Stress im eigenen Erleben. Einigen wir uns darauf: Das Leben ist anspruchsvoll, schnell, laut und stellenweise auf uns gnadenlos grausam wirkend. Wir stehen täglich vor neuen Herausforderungen und ein Veränderungsprozess jagt den nächsten. Es will im besten Sinne immer von uns gemeistert werden. Dies kann nur gelingen, wenn wir uns kennen und bei uns bleiben können, wenn‘s draußen stürmisch wird. Wer außer sich ist, ist außer Verantwortung sich selbst gegenüber – und somit auch den anderen. Das Bei-sich-bleiben üben und annehmen, was und wie es ist, ohne in eine Gleichgültigkeit zu verfallen, ist der Schlüssel zur Selbstführung. Die Dinge sind wie sie sind. Wir haben neben dem Jammern und Ablehnen nur eine Chance für uns selbst, wenn wir aus allem das für uns Bestmögliche machen. Doch was das Bestmögliche für uns ist, wissen wir nicht sofort. Die Anderen oder der Arbeitgeber haben stattdessen zu liefern, was uns dann letztlich wieder vor die Füße fällt. Der Fokus ist eben zu sehr im Außen und in der Erwartungshaltung. Dies lähmt ein gesamtes Team, dessen Weiterentwicklung und Innovation. Nachhaltige Kulturentwicklung ist nicht mehr möglich. Dann helfen scheinbar nur noch extrinsische Motivationstricks und Wettbewerbe in Rennlistenmanier. Die Ergebnisse kennen wir… Es gilt also seine eigene Wertekultur zu schaffen und mit ihr seiner Arbeit zu begegnen. Will ich Langeweile oder Kurzweil? Will ich erschöpft sein oder Schöpfer werden? Macht mich eine geregelte Arbeitszeit oder eine freie Arbeitszeit kreativer und selbstmotivierter? Wenn Sie Ihre Arbeit lieben gelernt haben, spielt Zeit keine Rolle mehr. Das bedeutet nicht, dass Sie dann nur noch im Büro sitzen, nein. Sie

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geben beidem nur eine ganz neue Bedeutung und damit ein neues Erleben für Sie. Ihnen geht es gleich gut, zuhause zu sein oder im Büro. So haben Sie eine entspanntere Wahl, wo Sie dann gerade sein wollen. Finden Sie also eine Berufung, fangen Sie an sich selbst zu führen, und dann hört es auf „auf Arbeit zu sein“ oder „einer Arbeit nachzugehen“. Aus eigener Erfahrung schlage ich Ihnen einen kleinen Selbsttest vor, der nur einer Frage und Ihrer ehrlichen Antwort bedarf: Würden Sie Ihren derzeitigen Job auch ohne Bezahlung weiter ausüben? Denken Sie dabei nicht weiter, was dann ohne Verdienst mit Ihnen wäre. Einfach nur JA oder NEIN. Bei einem sofortigen JA wissen Sie, dass Ihr Beruf eine Berufung und Gnade ist. Und dann sieht es gleich ganz anders aus mit Ihrem beruflichen Flow. Ihr JA sagt noch etwas Weiteres aus: Geld ist nie ein nachhaltiges und langfristiges Motiva-tionsmittel. Es bringt Sie immer in ein Abhängigkeitsverhältnis zu etwas oder jemanden. Ohne dies oder denjenigen schaffen Sie es selbst nicht, in die Eigenverantwortung zu kommen. Freude, Liebe, Freiheit, Schönheit und Sinn sind die wahren, intrinsischen Motivatoren, die Sie selbst weiterbringen und aushalten lassen. Klar, die allermeisten von uns arbeiten erst einmal, um ihren Lebens-unterhalt zu finanzieren. Dabei verdient man mehr oder weniger, als wirklich benötigt wird. Je höher das Gehalt, umso mehr verändert sich die Bedeutung von Geld: es wird zunehmend Statussymbol. Und ein höheres Gehalt lässt wohl auch den Eindruck zu, wie gut wir sind. Das, was wir uns dann mit diesem Geld anschaffen zeigt anderen, was wir uns leisten können. Mit Selbstwert hat dies jedoch nichts zu tun. Das ist eine ganz andere Ebene. Die tägliche Herausforderung liegt nun also im Verschmelzen der Bedeutung von Arbeit und Freizeit. Nur wenn wir in beiden Lebens-bereichen ein zufriedenes und gleichbedeutendes Dasein finden, können wir insgesamt gelassener und ausgeglichener sein. In dieser Epoche („Liquid-Moderne“) befinden wir uns gerade. Arbeit und Freizeit verflüssigen sich. Entspannung findet auch integriert in der Arbeitswelt statt, ebenso fordernde Aufgaben in der Freizeit. Die Balance ist immer nur in uns selbst und nicht mehr durch unterschiedliche Aktionen im Außen anzustreben. Nun wird auch plausibler, warum immer mehr Übungen und Mini-Auszeiten durch beispielsweise Mediationen oder Körperübungen am Arbeitsplatz empfohlen und praktiziert werden. Aus

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anfänglichen als esoterisch abgetanen Ideen werden notwendige und ausgleichende Businesstools, um im Alltag zu bestehen und in der Selbstverantwortung zu bleiben. Eine weitere wesentliche Übung ist das tägliche Annehmen und Akzep-tieren von den Dingen, die gerade passieren und uns konfrontieren. Wir haben immer die Wahl, diese Impulse und Geschehnisse erst einmal abzuwerten, zu verurteilen und zu bemängeln oder sie anzunehmen wie sie sind und das für einen selbst Beste daraus zu machen. Dabei spielt nur eines eine Rolle: Was ist das für mich Beste?? Wenn ich mich mit mir und meiner Selbstführung beschäftige, werde ich das schnell herausfinden und bin so mit all dem, was passiert künftig gelassener und kompetenter. Akzeptieren und annehmen heißt nicht, in Gleich-gültigkeit zu verfallen. Ich fokussiere lediglich meine Aufmerksamkeit auf etwas, was ich selbst ändern kann und benötige somit nicht das Äußere für meine Befriedigung. Veränderung ist immer. Wenn Sie es für sich verstanden haben, selbstverantwortlich diese Veränderungen mitzugehen, werden Sie immer auch für sich selbst zufrieden sein können und letztlich in dem Job arbeiten, in dem Sie (Selbst)Liebe spüren. Unser Arbeitsverhältnis gilt es, wie eine Liebesbeziehung, immer wieder neu aufzuladen. Auch die Liebe zum Partner bedarf immer neuer Investitionen und gegen-seitiger Reflexionen. Das geht langfristig auch nicht von alleine. Arbei-ten Sie also an Ihrer Selbstführung. Jeden Tag. Die folgenden vier Meilensteine können Sie dabei unterstützen: Bewusstheit Machen Sie sich bewusst, welche Ihrer Wahlmöglichkeiten Sie in Ihrer Selbststeuerung lassen. Achten Sie in jeder Ihrer Situationen darauf, ob Sie oder jemand/etwas im Außen Ihren „Lebensbus“ fährt. Bewerten Sie nicht mehr, sondern nehmen Sie dankbar die Dinge an und machen Sie etwas für sich daraus, was Sie gut verantworten können. Das schafft für beide Seiten Klarheit und Standing. Achtsamkeit Üben Sie sich in Achtsamkeit sich selbst und dann anderen gegenüber. Nehmen Sie sich bewusst von außen war und verantworten Sie sich, wie Sie anderen gegenüber auftreten. Seien Sie mehr und mehr im Hier und Jetzt und reflektieren Sie, wenn der Gedanke der Vergangenheit

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und der Zukunft Sie im Hier und Jetzt wieder ausbremst. Denn es ist immer nur „Jetzt“! Und: Achtsamkeit lässt sich lernen: durch stille, sitzende Kontemplation ohne Anleitung von außen. Jeden Tag 30 Minuten. JA/NEIN sagen Achten Sie bei allem, was Sie tun, dass es für Sie Sinn macht und sagen Sie „Ja“ und „Nein“ im Fokus Ihrer Selbstversorgung! Spüren Sie sich bei der Arbeit emotional. Beide Ebenen, die rationale und die emotionale Ebene dürfen ganzheitlich ins Tun der Arbeit integriert werden. Erst dann entsteht „Herzblut“ und maximale Authentizität: Das lässt Sie nachhaltig gesund bleiben! Selbstverantwortung = Selbstmotivation In anspruchsvollen Zeiten wie diesen haben alle, die sich selbst motivieren können, bessere Erfolgs-Karten. Antrieb und Wettbewerb von außen lähmen langfristig und machen abhängig. Die berühmte „Karotte vor der Nase“ ist also, was neuzeitliche Selbstentwicklung und Eigenverantwortung angeht, ein alter Hut. Erfüllung und Liebe im Berufsleben sind demnach möglich – auch und gerade in dieser Zeit. Arbeit ist ein Teil unseres Lebensgefühls und verbraucht viel Lebenszeit. Das eine ohne das andere zu wollen, verleugnet jegliche Realität und führt nur zu Frustration und Aufgeben. Wer die obigen vier Meilensteine für sich beherzigt, wird auch einmal den Satz über sich sagen können: „Ich liebe meine Arbeit“. Werden Sie zum Überzeugungstäter Ihrer selbst - auch und gerade in den Zeiten, in denen wir nicht wirklich wissen können, was morgen an Veränderung und Wandel noch auf uns persönlich zukommen wird. Eine Realität, die wir lernen müssen, zu nehmen, um stabil und gut aufgestellt weitergehen zu können. Thierry Ball

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…ist systemischer Coach aus Lust und Leidenschaft. Glaubenssätze, Tricks und Spielchen seiner Klienten im Umgang mit sich selbst und mit anderen Menschen entlarvt und stabilisiert der Lehrtrainer mit Konse-quenz und Werteorientierung. Was er tut, geschieht mit Herz, Verstand und einem hohen Maß an Eigenverantwortung. Das macht seine Prozesse mit dem Klienten reich an Erfolg und absolut authentisch. Das von ihm entwickelte Selfment®-Konzept führt jeden in die (wieder-entdeckte) Eigenverantwortung mit dem Fokus, das Leben erfolgreich und bestmöglich autonom zu meistern. 20 Jahre Unternehmens-erfahrung bereicherten ihn mit Detailwissen über systemische Wir-kungsweisen für eine jetzt klare Sicht als externer, systemischer Berater und Coach. Seine Kunden führen sich selbst und andere Menschen in selbstverantwortliches Denken und Handeln.

Thierry Ball Der Selfment®Coach Scheffelstraße 18 76135 Karlsruhe 0173-3140674 www.thierry-ball.de kontakt@thierry-ball.de

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Klaus-Dieter Böse Experte für Systemische Beratung & Change Coaching Derzeit vergeht kaum ein Tag ohne Veränderungen. Die digitale Transformation verändert unser gesamtes Umfeld – beruflich wie privat. Wir sprechen von der VUCA-Welt und haben damit einen Begriff für den gleichsam komplexen und unvorhersehbaren Wandel unserer Zeit gefunden. Doch wie lässt sich dieser umfassende Veränderungspro-zess in Unternehmen erfolgreich managen? Welche Auswirkungen haben Veränderungen auf Mitarbeiter/innen? Wie können Menschen im stetigen Wandel den Überblick behalten? Und was kann Coaching für Betroffene leisten? Als systemischer Berater und erfahrener Coach begleitet Klaus-Dieter Böse sowohl Unternehmen als auch Einzelpersonen durch dynamische Zeiten. Im Fokus seiner Arbeit stehen sowohl Führungskräfte als auch deren Mitarbeiter/innen, denn ein offener Umgang mit Veränderungen fällt den wenigsten leicht. Die meisten Menschen reagieren zunächst ängstlich und skeptisch. Sie nehmen Veränderungen als Risiko wahr und fürchten den Verlust gewohnter Sicherheiten. Diese Ablehnung als zutiefst menschliche Reaktion zu sehen und damit konstruktiv umzugehen, ist erfolgsentscheidend. Nur mithilfe einer gezielten Weiterbildung von Führungskräften oder Coachings lassen sich Kon-flikte im Veränderungsprozess vermeiden.

In einer systemischen Beratung sowie beim Change Coaching werden die

7 Phasen der Veränderung reflektiert und berücksichtigt.

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Sind Sie fit für die Zukunft? Obwohl das Leistungsportfolio von Klaus-Dieter Böse breit gefächert ist, zieht sich ein ganz entscheidender Anspruch durch sein gesamtes Wirken: „Ich mache Führungskräfte und ihr Team fit für Veränderun-gen“. Während seiner Beratungen in Unternehmen sowie in seinen Seminaren und Coachings zeigt Klaus-Dieter Böse interessierten Menschen, wie sie die Herausforderungen der VUCA-Welt motiviert und mit Freude meistern können. Dabei setzt er auf systemische und agile Methoden, Tools aus dem Improtheater, situatives Agieren und weitere Methoden. Die Klienten von Klaus-Dieter Böse schätzen insbesondere seine ganzheitliche Denkweise. Als systemischer Berater und Coach folgt er einer werteorientierten Grundhaltung. Ein respektvoller und wert-schätzender Umgang mit Menschen liegt ihm am Herzen. Um mit den komplexen Fragestellungen der heutigen Zeit angemessen umzu-gehen, wählt er bevorzugt den systemischen Ansatz. Denn es zeigt sich immer wieder, dass die Verbesserung einzelner Bestandteile letztendlich zur Verbesserung des Ganzen führt. Leistungsangebot im Überblick Für Unternehmen 1. Change Management 2. Business Coaching Coaching & Training: Personalauswahl „Fit für Veränderung“ Teamentwicklung Beratung & Coaching: Konfliktcoaching „Digitale Transformation“ Online Begleitung 3. Workshops & Seminare Change Management: Führungskompetenz & Team-Motivation Generationen Management: Demografischer Wandel im Unternehmen Schwierige Personalgespräche in Konfliktsituationen Trennungskultur und konstruktive Trennungsgespräche

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Für Privatpersonen 1. Laufbahnberatung 2. Job Coaching Berufliche Neuorientierung Veränderungscoaching Bewerbungscoaching Berufliches Netzwerken Interview-Training Übergang zum Ruhestand

Im Gespräch mit Klaus-Dieter Böse Herr Böse, Sie beraten HR-Verantwortliche und unterstützen Unterneh-men bei der Führungskräfteentwicklung. Wo drückt denen der Schuh? Im Zuge gravierender Veränderungen erreichen mich zunehmend An-fragen von Unternehmen, deren Führungskräfte und Mitarbeiter/innen vor komplexen Anforderungen stehen und damit nicht zurechtkommen. Es zeigt sich, dass die VUCA-Welt alle Beteiligten vor große Heraus-forderungen stellt. Welche Herausforderungen bringt der ständige Wandel mit sich? Früher setzte das Change Management klar definierte Ziele. Verän-derungsprozesse hatten einen Anfang und ein Ende. Das ist bei der Digitalisierung völlig anders – die digitale Transformation hat kein Ende! Wir befinden uns im permanenten Wandel mit unbekanntem Ziel. Dabei stellt sich die Frage, wie Unternehmen ihre Belegschaft mit auf die Reise ins Unbekannte nehmen. Ohne Zielsetzung motivieren – diese Aufgabe birgt viele Hürden für Führungskräfte. Allein schon die Tatsache, dass die weitaus meisten Menschen eine Reise ins Unbekannte fürchten. Ist es vorhersehbar, welche Emotionen ausgelöst werden? Die Fachliteratur unterscheidet vier Kernemotionen, die im Verände-rungsprozess typischerweise auftreten: Freude, Schmerz, Wut und Angst. Die meisten Menschen scheuen Veränderungen, machen sich Sorgen und zweifeln an sich. Wer aber darin unterstützt wird, seine Angst zu überwinden, gewinnt an Selbstvertrauen. Damit die Personal-verantwortlichen lernen, mit den Emotionen der Menschen umzugehen, ist eine Unternehmenskultur des Wandels gefragt. Ich meine damit eine Kultur, die vermittelt, wie man Veränderungen offen begegnen kann. Diese sollte motivierende Werte für alle erlebbar machen und eine Orientierung im Wandel ermöglichen.

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Können Sie Werte nennen, die verlässlich Orientierung geben? Werte wie Selbstbestimmung, Qualität und Verantwortung dienen Menschen als sinnstiftende Orientierungspunkte. Natürlich müssen diese Werte nicht nur kommuniziert, sondern im Unternehmen auch konsequent gelebt werden. Welche Verantwortung tragen dabei Führungskräfte? Als Führungskraft muss man heutzutage schnell und flexibel auf ver-änderte Rahmenbedingungen reagieren können. Zudem sollten Füh-rungskräfte die eigenverantwortliche Handlungsbereitschaft fördern. Agile Führung ist dafür perfekt geeignet. Doch um diesen Führungsstil zu verinnerlichen, müssen sie sich auf ein ungewohntes Mindset einlassen und ihre Führungsrolle neu definieren. Führungskräfte müssen sich als Teil des Teams begreifen. Wie äußert sich ein agiler Führungsstil im Arbeitsalltag? Durch eine konstruktive Kommunikation, die konstant auf die aktuelle Situation eingeht und Transparenz für alle Beteiligten schafft. Der agile Führungsstil ist nicht neu, es handelt sich um eine Mischung aus Prinzipien, Methoden und Maßnahmen. Sein Einsatz ist immer in den Bereichen sinnvoll, wo sich das Umfeld schnell verändert. Agile Führung greift auf unterschiedliche Maßnahmen zurück. Über-geordnetes Ziel ist es, die Entscheidungen und Aktionen schnell, flexibel und bedarfsgerecht zu gestalten. Welchen Prinzipien folgt der agile Führungsstil? Prinzipiell sollen mit wenig direkter Führung jedoch mittels effektiver Kommunikation Vertrauen und stabile Beziehungen aufgebaut werden. Es geht beim agilen Führungsstil darum, handlungsfähige Mitarbeiter und Teams aufzubauen, die optimale Entscheidungen treffen können. Wie kann man mit Teammitgliedern umgehen, die dennoch alles ablehnen? Natürlich gibt es Menschen, die grundsätzlich alles negativ sehen. Ich rate dann dazu, die Beweggründe für die Ablehnung zu erkunden. Wo sieht die Person Schwierigkeiten? Existieren private oder berufliche Belastungen? Im weiteren Gespräch sollte nach früheren Verän-derungen gesucht werden, die positiv gelaufen sind. Auf welche Lösungsstrategie lässt sich zurückgreifen? Natürlich gibt es auch

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Menschen, die aus Prinzip alles ablehnen. Zum Glück sind das Aus-nahmen, bei denen eine Führungskraft akzeptieren muss, dass sich nicht jeder Mensch überzeugen lässt. Es geht also um eine Kommunikation, die auf unterschiedliche Persön-lichkeiten eingeht. Können Sie ein Beispiel nennen? In einem meiner letzten Seminare schilderte eine Abteilungsleiterin folgendes Problem: Ein Mitarbeiter sprach sich vehement gegen Ver-änderungen aus. Egal worum es ging, er betonte, dass das sowieso nicht klappen würde. Wir lösten die Situation mit einer im Improtheater angewandten Methode. Dabei antwortet die Chefin auf jeden Einwand mit „Ja genau!“ und fragt dann, warum es damals nicht geklappt habe. Dies brachte den Zweifler auf eine respektvolle Art an den Punkt, wo er sich ernstgenommen fühlte, mitdachte und offen für Neues war. Wie einleuchtend. Neben Ihren Seminaren bieten Sie auch Einzel-coachings für Führungskräfte an. Um welche Themen geht es dabei? Bei Führungskräften steht oft die Rollenklarheit im Fokus, damit meine ich das Bewusstsein über die eigenen Aufgaben und Verantwortungen. Es geht darum, auch mal Nein zu sagen oder auf andere Zuständig-keiten verweisen zu können. Viele Klienten stehen durch Beförderung oder Arbeitgeberwechsel vor neuen Aufgaben. Im Coaching „Die ersten 100 Tage im neuen Job“ betrachten wir die zu bewältigende Führungsaufgabe und legen das Rollenverständnis fest. Ich unterstütze meine Klienten bei der Reflexion ihres Führungsverhal-tens. Wir vergleichen Fremd- und Selbstwahrnehmung, finden Lösungsansätze und definieren die nächsten Schritte. Häufig geht es auch um Konfliktsituationen wie schwierige Mitarbeitergespräche. Wir erarbeiten und trainieren Gesprächsstrategien, die Führungskräfte stärken. Sie sind als Coach sehr engagiert. In welchen Lebenslagen inter-essieren sich Menschen für Ihr Coaching? Es kommen viele Menschen zu mir, die sich beruflich verändern möch-ten oder über den Schritt in die Selbstständigkeit nachdenken. Dabei wünschen sie sich eine effektive Unterstützung in ihrem Vorhaben. Während eines Veränderungscoachings agiere ich als unvoreinge-nommener Sparringpartner und unterstütze die individuelle Entwicklung und Entscheidungsfindung meiner Klienten.

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Welche Chancen können sich durch berufliche Veränderungen eröffnen? Das ist natürlich individuell unterschiedlich. Aber im Coaching zeigt sich immer, welche Bedürfnisse bislang unbeachtet blieben und zu einer lähmenden Frustration im Job geführt haben. Sobald sich meine Klienten dessen bewusst werden und sich auf die Erfüllung ihrer Be-dürfnisse fokussieren, zeigen sich im weiteren Verlauf des Coachings Lösungswege auf. Und dann ist es einfach immer wieder überraschend, mit wie viel Elan ein neuer Weg beschritten wird. Ein Veränderungscoaching wirkt also befreiend und motivierend? Das stimmt. Es ist erschreckend, wie viele in einer unpassenden beruflichen Situation feststecken. Als systemischer Berater betrachte ich im Coaching alle beruflichen und privaten Aspekte. Meiner Er-fahrung nach findet sich nur durch das Erkennen der systemischen Zusammenhänge eine ideale Lösung. Wie läuft so ein Veränderungscoaching bei Ihnen ab? Zunächst biete ich allen Interessierten ein kostenloses Telefonat an, in dem wir die individuellen Ziele und Möglichkeiten eines Coachings aus-loten. Wenn der Entschluss zum Coaching steht und zudem „die Chemie stimmt“, starten wir mit der Definition der individuellen Coaching-Ziele. Wer beispielsweise mit seiner beruflichen Situation unzufrieden ist, formuliert vielleicht die Zielsetzung, eine neue Arbeits-stelle zu finden. Daraufhin betrachten wir zunächst die Fähigkeiten, Interessen und Werte der betreffenden Person. Viele Menschen wissen gar nicht, welches Potenzial in ihnen schlummert. Basierend auf den Ergebnissen einer sehr guten Analyse-Methode eröffnen sich ganz neue Perspektiven. Welche Methodik hat sich in Ihren Coachings bewährt? Ich bin begeistert von der Aussagekraft des LINC Personality Profilers. Meine Klienten gewinnen mithilfe dieser wissenschaftlich fundierten Methode eine bemerkenswerte Klarheit über ihre Stärken, Motive und Kompetenzen. Sie erlangen ein tiefes Selbstverständnis, die eigenen Verhaltenspräferenzen werden leichter reflektiert und eingeordnet. Dank einer präzisen Kenntnis der eigenen Persönlichkeit und im Zusammenwirken mit meiner Beratung gelingt die berufliche Neuaus-richtung mit einem hohen Maß an Entschlusskraft. Zudem wirkt diese

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Methode nachhaltig: Auch künftige Entscheidungen lassen sich auf persönliche Präferenzen ausrichten. Das kann ich nur bestätigen. Herzlichen Dank für das aufschlussreiche Gespräch, Herr Böse. Das Interview mit Klaus-Dieter Böse führte Bettina Laustroer, Text- und Redaktionsbüro Wuppertal. Die freie Journalistin hat sich auf den Themenschwerpunkt Coaching spezialisiert und verfasst redaktionelle Beiträge und ansprechende Texte für Coaches, Trainer und Berater. Kurzprofil: Klaus-Dieter Böse

Mit seiner systemischen Ausbildung hat Klaus-Dieter Böse seine Lei-denschaft zum Beruf gemacht. Erfolgreich neue Wege gehen heißt für ihn, Menschen und Unternehmen bei wichtigen Themen und Verän-derungen zu begleiten, zu unterstützen und zu motivieren. Der Mensch steht im Mittelpunkt – im Unternehmen wie im Leben und so auch in seiner Tätigkeit als Coach und Berater. Seine besondere Stärke ist ein ausgeprägtes Einfühlungsvermögen in Situationen und Mitmenschen. Dadurch schafft er es, unterschiedlichste Menschen „abzuholen“, ihnen Vorteile aufzuzeigen, sie zu motivieren und erfolgreich durch Veränderungsprozesse zu begleiten. Seine lang-jährige Berufserfahrung und 20 Jahre Personal- und Führungs-

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verantwortung machen Klaus-Dieter Böse zu einem kompetenten Ansprechpartner mit viel Gespür für die moderne Arbeitswelt. Qualifikation

LINC POERSONALITY PROFILER Coach & Trainer Fortbildung zum Systemischen Coach (SG), ISTOB, München Zertifizierter Übergangsberater 50Plus, Akademie 50Plus

Osnabrück Zertifizierter Berater und Dozent „Offensive Mittelstand“ Zertifizierter Arbeitsbewältigungs-Coach® Ausgebildeter Speditionskaufmann und Verkehrsfachwirt (IHK) Weiterbildung Improvisations-Theater Fundierte Berufserfahrung in den Bereichen Unternehmens-

integrationen, Prozessoptimierung, Personalentwicklung, Transport- und Logistik, nationale und internationale Change-Maßnahmen

Kontakt

Klaus-Dieter Böse Experte für Laufbahnberatung und Veränderungen Theresienstraße 1, 80333 München T +49.89 20 500 85162 M +49.89 172 84 77 278 info@klaus-dieter-boese.de www.klaus-dieter-boese.de

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Bernhard Broekman Die Unternehmenswelt und die Führung ändern sich – gilt das auch für Coaching? Der Autor ist seit 2001 als Business-Coach tätig und hat seitdem unzählige Manager und Führungskräfte auf allen unternehmerischen Ebenen im Rahmen von persönlichen und beruflich bedingten Verän-derungsprozessen begleitet. Das sind und waren Projektleiter, Gruppen- oder Teamleiter im unteren Management, Abteilungs- und Bereichsleiter im mittleren bis oberen Management und Vorstände im Top-Management, dann auch in der Rolle des Executive-Coachs. Einführung In den letzten 20 Jahren hat sich die Unternehmenswelt durch große technische Umwälzungen und Herausforderungen enorm verändert, und sie wird es weiter tun. Die Welle der Digitalisierung, die ausgehend von den Errungenschaften des Silicon Valley in die ganze Wirtschafts-welt gerollt ist, hat viele Arbeits- und Führungsformen verändert und hat für große Veränderungen gesorgt. Viele Menschen arbeiten globalisiert, in internationalen Teams, rund um den Erdball. In diesem internatio-nalen Business, häufig projektgetrieben, gilt der Slogan: „Follow the sun“, also arbeiten in Teams rund um den Globus über Kontinente hinweg, je nach Sonnenstand von Ost nach West. Vor allem seit ca. 2007 mit der Entwicklung der Smartphones ist eine Dynamik entstan-den, die jeden Manager, Mitarbeiter aber auch uns Coaches vieles erleichtert, die uns aber auf der Schattenseite der Errungenschaft nicht mehr vor die Herausforderung stellt, wo wir Informationen herbekom-men, sondern wie wir diese möglichst effizient filtern, bewerten und löschen, wenn sie nicht relevant sind. Die Crux: Wir müssen uns vorher damit beschäftigen, was wir anschließend löschen müssen. Die Gefahr der Überforderung entsteht aus meiner Sicht aus Zweierlei: Wie mobili-sieren wir die Energie für die permanent geforderte Aufmerksamkeit, und wie gehen wir mit der andauernden Veränderung um, die die Entwicklung der IT und deren Anwendung in den täglichen Devices mit sich bringt? Deshalb sind große Anstrengungen persönlicher, aber auch organisationaler Art nötig und auch schon im Gange, sich daran anzupassen.

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Die VUKA-Welt und die agile Antwort Es tauchte vor wenigen Jahren der Begriff der „VUCA-Welt“ auf, der sich durch die Erkenntnis zuerst bei den amerikanischen Streitkräften im IRAK-Krieg gebildet hat, dass die besthierarchisierte und strukturier-te Armee der Welt nichts ausrichten kann gegen die schnelle beweg-liche Guerillataktik anwendenden Al Kaida-Kämpfer. Dieser Begriff, der für Volatilität (Beweglichkeit), für Uncertainty (Unsicherheit), für Complexity (Komplexität)* und Ambiguity (Ambiguität - Mehrdeutigkeit) steht, und zu dem schon ganze Kongresse veranstaltet werden, spie-gelt wider, welche Dynamiken sich in Unternehmen, aber auch im Management entfalten. Langjährige Geschäftspläne sind passé, neue Strategien müssen her, die verhindern, dass der Mitbewerber links überholt, weil er schneller an die neuen Marktverhältnisse angepasst ist. Viele Unternehmen experimentieren mit modernen Ansätzen, mit agilen Verfahren, neuen Arbeitsformen und flachen Hierarchien. Agilität, ursprünglich im Projektmanagement entstanden, hat seinen Siegeszug einer sehr pragmatischen und kundenorientierten Arbeits-weise zu verdanken, die manchem Startup in den letzten Jahren einen sagenhaften Erfolg beschert hat, der auf der Kehrseite aber auch dafür gesorgt hat, dass nicht anpassungsbereite oder -fähige Unternehmen vom Markt verschwunden sind (Bsp. Grundig). Agilität wird häufig mit Schnelligkeit übersetzt, was sozusagen nur das Ergebnis in den Blick nimmt, die wirklichen Prinzipien der Agilität sind eine hohe Transparenz im eigenen Team und auch Kunden gegenüber und mit einer hohen Beweglichkeit in Rollen und Produktionsweise. Hier müssen wir zum einen agile Methoden unterscheiden, die komplett anders eingesetzt werden als die bisher bekannten Methoden des Order & Control-Verhaltens in der Kaskade der klassisch hierarchischen Führung. Agile Methoden sind:

Arbeiten in Scrum-Teams (mit kurzfristigen Sprints, dem Product Owner, einem Scrum-Master und selbstorganisierten Teams von Scrum-Mitarbeitern und häufigen Retrospektiven, also häufigen Feedbackschleifen zum sich selbst verbessern.

Das Daily Standup bei der täglichen Zusammenkunft und der 15min. Besprechung des täglichen „To do, Doing, Done“, dasselbe auch festgehalten auf dem

Kanbanboard, an dem immer für jeden die Arbeiten und die zuständigen Kollegen ersichtlich sind.

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Design Thinking mit schnellen Entwicklungen von Proto-typen und der Bereitschaft, alles bis zum Ende mit dem Ohr am Kunden wieder in die Tonne zu hauen und

Disruptiv (wieder von vorne) zu entwickeln.

Der Vorteil liegt auf der Hand: Statt 3 Jahre in die Entwicklung von Software/Produkten zu investieren, die dann am eigentlichen Bedürfnis des Kunden vorbei geplant sind, kann so schnell auf die „wirklichen“ Kundenbedürfnisse reagiert werden. Agile Prinzipen sind demnach:

früh, messbare Ergebnisse (MVP = Minimal viable Product) Konsequente Nutzerperspektive (Nutzerzentrierung) 80/20 Pareto Prinzip (Perfektionismus ade) Kontinuierliche Verbesserung Selbstorganisierte Teams Fehler als Chance Rituale Lernen als Prinzip

Zum anderen das Agile Mindset (Auszug) für Führung und Selbstführung (Quelle Neuland Webinar, 2018):

Einen geeigneten Rahmen schaffen und begleiten Akzeptieren: Nicht alles kontrollieren zu können ist eine

logische Konsequenz von Komplexität. „Empowerment“ des Teams erfordert Kontrolle/Macht loslassen

zu können. Mut zu Einfachheit und Transparenz

o Komplexe Probleme verlangen selten komplexe Lö-sungen

o Transparenz schafft Vertrauen, reduziert Komplexität Um gute Entscheidungen bei Komplexität zu treffen, muss man

Informationen ignorieren: Experimente statt Überanalysieren. Positive Fehlerkultur, Anpassungsbedarf akzeptieren Erwartungsmanagement mit sich selbst und den Mitarbeitern

(Haltung: Anpassungen/Lernen gehören dazu)

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Ein Paradigmenwechsel muss her: Kleine, selbstorganisierte und crossfunktionale Teams …Erklären Sie das mal einer Führungskraft, die die klassische Führungshierarchie gewohnt ist und häufig selbst in der Rolle des omnipotenten Managers ist. Nicht alles muss agil sein Hier sehe ich die Hauptaufgabe für uns Coaches, unsere Coachees darin zu begleiten, dass für den agilen Wandel nötige agile Mindset zu entwickeln, das die Grundlage darstellt, sich in agilen Methoden zu bewegen und arbeiten zu können. Selbst noch so progressive Be-reichs- oder Abteilungsleiter sind in gewisser Weise gebunden in den Führungszirkeln des Bereichs oder des Vorstandsressorts und werden nicht einfach ausbrechen können. Auf der anderen Seite muss auch nicht jede Organisationseinheit agil arbeiten. Im Rahmen des Agilitäts-hypes wird davon zu viel erwartet. Hier hilft uns die Stacey Matrix, die eine erste Orientierung schafft, wann agiles Arbeiten Sinn macht und wann nicht: in komplexen und wenig durchschaubaren Problemfeldern!

Die erste Abbildung stammt aus der amerikanischen Literatur, die zweite ist eine eigene Anpassung. Hieraus ergibt sich, dass, wenn Ziel und Weg klar sind, gut eingefahrene strukturierte Prozesse genügen. Agiles Arbeiten dagegen wird nötig ab dem Zustand steigender Kom-

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plexität von Zuständen, Aufgaben und Herausforderungen. Dazu sollten wir zunächst zwischen komplizierten und komplexen Aufgaben unter-scheiden, dadurch wird auch eine veränderte Managerhaltung ableitbar. Komplizierte Aufgaben, und von denen haben wir viele in der modernen Technik, Wissenschaft und Medizin, sind Aufgaben, für die wir Fachexperten benötigen (Ingenieure, Physiker, Techniker…), die aus einem riesigen Haufen an Teilen ein Kernkraftwerk, einen Jumbo oder eine robotergesteuerte Autoproduktionsstraße zusammenbauen. Hier kennt man alle Teile, man muss nur das Know-how für den Zusammenbau haben und kann dann nach 3 Monaten denselben Jumbo usw. wieder zu einem neuen Exemplar zusammenbauen. Komplexe Zustände, Aufgaben und Herausforderungen dagegen sind nicht reproduzierbar, weil wir das Zusammenspiel einzelner Komponenten vielleicht erahnen, aber nicht kennen. Beispiele hierfür sind das Klima, der Syrienkrieg, die Finanzkrise, das moderne Kundenverhalten, ineinander verschachtelte IT-Lösungen und andere schwer steuerbare und erfassbare Phänomene. Hier ist also jetzt ein Managerdenken nötig, das ein „agiles Mindset“ beinhaltet. Da der Einzelne keinen kompletten Überblick hat und die Sichtweise der anderen benötigt (Multiperspektivität) ist die logische Konsequenz, das „Intelligent-Many-Prinzip“ (Peter Kruse) anzuwenden. Damit geht optimalerweise weniger Status, flachere Hierarchie, mehr Kommunikation und bessere Kooperation* einher, genau das, was schnelle und erfolgreiche moderne Startups vorleben (z.B. Netflix, Spotify…) und was die Konkurrenz gehörig unter Veränderungsdruck setzt, wenn sie am agilen Markt Schritt halten bzw. bestehen bleiben wollen. Mehr Leadership, weniger Management Aus dem oben gesagten wird hoffentlich deutlich, dass wir für ein agiles Mindset deutlich mehr Leadership- statt Managerqualitäten benötigen, siehe Abbildung:

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Der letzte Zustand, das Chaos, ist der Zustand, der gar nicht be-herrschbar ist (Tschernobyl, Fukushima und andere völlig aus dem Ruder gelaufenen Projekte) und den es zu vermeiden gilt. Was man angesichts so vieler verschiedener Problemdesigns tun kann, zeigt das „Cynefin-Framework*“ des walisischen Beraters David Snowden, in dem er für einfache, komplizierte, komplexe und chaotische Aufgaben klare Herangehensweisen anbietet:

Die 5te Domäne ist Disorder, der Zustand des Nicht-Wissens, welche Art von Kausalität besteht. In diesem Zustand gehen die Leute in ihre eigene Komfortzone zurück, wenn sie eine Entscheidung fällen. In vollem Umfang genutzt hat Cynefin Sub-Domänen, und die Grenze zwischen "simple" und "chaotic" wird als katastrophale gesehen: Selbstzufriedenheit führt zum Scheitern. Andere Führung nötig Interessanterweise hat auch die 2012 von der Bundesregierung in Auf-trag gegebene Studie zur notwendigen Entwicklung von Führung in den nächsten 20-30 Jahren diese Ergebnisse* zum Vorschein gebracht (Prof. Kruse, Institut Nextpractise, 2012): Befragt wurden 400 Füh-rungskräfte aus diversen Unternehmen zu der Frage, wie Führung heute und morgen aussehen wird. Das erzeugt allerdings bei manchen Führungskräften Bauchweh, ausgelöst von der Frage, wofür sie denn dann noch da bzw. wichtig sind? Man könnte zumindest vermuten, dass damit auch der Verlust des Herrschaftswissens einhergeht. Auch da hält die moderne Führung eine Alternative zum Wasserfall vor: Statt

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selbst alle Mitarbeiter*innen zu führen, bietet die agile Führungskraft einen Rahmen, innerhalb dessen sich Mitarbeiter und Mitarbeiter*innen vernetzen und kooperieren können (Dr. Küster 2019). Also statt keine Führung mehr ist andere Führung nötig.

Da in klassischen Unternehmen (manche davon sind 100 – 150 Jahre alt) meist beide Formen, also Wasserfall – und agile Führung neben-einander bestehen können bzw. müssen, hat sich der Begriff der Ambidextrie gebildet: beidhändig führen können, mal klassisch hierarchisch, mal agil transformational (Petry 2016):

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Nach John Kotter (US-Change-Koryphäe, 2013) ist es die duale Unternehmenswelt, die die Vorzüge des flexiblen Projektmanagements mit den Vorteilen der Klassischen Hierarchie verbindet:

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Interessanterweise gehen mit diesen Entwicklungen auch neue Kooperationsformen und dafür nötige Voraussetzungen einher. So ist als Antwort auf die VUKA-Welt die sog. VOPA-Strategie entstanden (Petry, 2016), wobei V hier für Vernetzung, O für Offenheit, P für Partizipation und A für Agilität stehen. Eine mittlerweile bekannte Studie von Google-Ireland (2015), in der 180 Teams (Techniker und Vertrieb) untersucht wurden, was sie zu moderner und flexibler Zusammenarbeit befähigt, brachte in der untersten Ebenen einer Pyramide (als Basis für alles) die „psychologische Sicherheit“ zum Vorschein, die eben auch ein Experimentieren und eine Fehlerkultur ermöglicht (heute besser Lernkultur, der Autor!), wofür Vertrauen eine/die Grundlage ist. Die Reihe setzt sich fort. Ebenfalls 2014 aus den USA zu uns herüber-geschwappt ist das lesenswerte Buch von Patrick Lencioni: 5 Dysfunctions of a Team, auch hier ist die unterste Ebene „Lack of Trust“ bzw. im Umkehrschluss Vertrauen als Basis für Kooperation (ja sogar für Konflikt! Der Autor). Auch der (nicht ganz unumstrittene) Trend, Führungskräfte beim Einsatz von Coaching-Aspekten bzgl. der Förderung ihrer Mitarbeiter*innen zu unterstützen, zeigt in die o.a. Richtung. Aber, um mit F. Malik (2006) mal einen Altmeister der Managementforschung zu zitieren: Vertrauen ist ein sensibles Gut, dass gepflegt werden will. Hier gibt er in seinem Klassiker „Führen, Leisten, Leben“ ein paar schöne Orientierungspunkte: „Vertraue so viel du kannst, aber stelle auch sicher, dass dein Vertrauen nicht miss-braucht wird, etc…!“. Was sagt die Hirnforschung? Wenn wir einen Blick in Psychologie und Hirnforschung werfen, können wir zweierlei feststellen: Erstens den Beitrag der gelungenen Koope-ration (Bauer, 2008) für das Überleben der Menschheit, sie ist im Kampf ums Überleben eine tief in uns verwurzelte Kraft. Die Menschheit hat zwar - bis in die Gegenwart - viele Kriege geführt, konnte diese aber vor allem auf dem Hintergrund gelungener Kooperation mit den eigenen Mannen führen. Kooperation löst darüber hinaus in der Stressforschung über das Antistress- bzw. Bindungs-hormon Oxytocin einen der wirksamsten Stresskiller aus, erhält damit die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit. Der Neurobiologe Prof. Gerald Hüther (2013) hat zum anderen in einem seiner vielen Beiträge zum Lernen und Arbeiten deutlich gemacht, wie unser Gehirn uns vormacht, wie wir mit höherer Vernetzung innerhalb des Gehirns mehr Leistung erzeugen, ohne quantitativ wachsen zu können; erhöhte

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Konnektivität (Kooperation, der Autor!) zwischen den Nervenzellen ist sein Stichwort statt weiterer Zunahme von Nervenzellen.

Die Hirnforschung (Notebaert/Creutzfeldt) beschäftigt sich allerdings auch mit einem anderen Phänomen, dass nämlich viele von uns durch die o.g. Daueraufmerksamkeit und 24/7-online-sein belastet sind. Die Zahlen der psychischen Erkrankungen steigen seit ca. 25 Jahren deutlich an. Hier erleben Ansätze aus dem Achtsamkeitsspektrum einen Hype, der schon lange auf eine wissenschaftlich gut gefüllte Datenbasis zurückgreifen kann (Kabat-Zinn, 2006a) und der auch von den modernen Untersuchungen bestätigt wird (Notebaert, 2016). Achtsamkeit in der (Selbst-) Führung von Führungskräften macht resistenter gegen Stress, stärkt bestimmte Hirnareale (Luders et al, 2009) und verändert darüber hinaus das Klima im Umgang im Unternehmen (Creutzfeldt, 2018). Zusammenfassung Was heiß das zusammengefasst für Coaches und jene, die es werden wollen? Es ergeben sich eine Reihe von Anforderungen, die davon abhängen, welchen beruflichen Hintergrund ein Coach mitbringt. So macht es natürlich einen Unterschied, ob er/sie als Psychologe, Jurist oder Ingenieur antritt, aber unabhängig davon betrifft das Thema Digitalisierung und Agilität uns alle:

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1) Sich mit den Dynamiken und Techniken der Digitalisierung

und Agilität auseinandersetzen und Fortbildungen dazu besuchen: Ziel: Agilität am eigenen Leib erfahren.

2) Eigene Neugier auf die positiven Nutzen (incl. Neben-wirkungen) von neuen IT-Lösungen/Tools erhalten.

3) In der eigenen inneren Bewertung agile und klassische Führung als gleichermaßen sinnvoll und wertig be-trachten.

4) Das eigene Coachingangebot als agil zu definieren und zu leben: Hypothesengeleitet, prozessorientiert, disruptiv, d.h. im Coach entstandene Lösungsbilder auch wieder verwer-fen können und ganz beim Kunden (Coachee) zu bleiben.

5) Sich als Coach auch in Frage stellen können (zumindest teilweise) und dies für den Coachingprozess zu utilisieren.

6) Die Themen Macht, Herrschaftswissen, Kooperation und Machtverlust thematisieren.

7) Selbst Fehlerkultur im Coaching zu leben und den Coachee zu Experiment und damit evtl. verbundener Un-sicherheit unterstützen.

8) Changekompetenz des Coachee thematisieren und unter-stützen.

9) Arbeit an Kooperation, sozialer Kompetenz und emotio-nalem IQ.

10) Den Einsatz von Vertrauen und den möglichen Missbrauch thematisieren.

11) Wissen um Stressentstehung und Achtsamkeit haben und anbieten.

12) Neurobiologische Zusammenhänge (Energiebalance, Selbststeuerung, Selbstfürsorge) deutlich machen können.

Der Autor: Bernhard Broekman, Jhrg. 1960, Dipl.- Psychologe, Senior Coach DBVC, Klin. Psychologe BDP, Supervisor DGSv/BDP, Systemische OE und Changemanagement (ISB) und Stressmanagementtrainer (nach Prof. Kaluza), agile Coach nach Nowotny und Dr. Küster mit Praxissitz in Wiesbaden. Neben dem Coaching von Führungskräften auf allen Ebenen führt er für Unter-nehmen Trainings zum „Stressmanagement“ für Mitarbeiter sowie zum “gesundheitsgerechten Führen“ für Führungskräfte durch.

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Kontakt: Psychologische Praxis & Coachingzentrum-Deutschland Klingerstr. 2 65195 Wiesbaden T.: 0611/360 817 50 M: 0175/659 2877 E: broekman@cz-d.de www.coachingzentrum-deutschland.de Literatur & Links: John Kotter (2013): Accelerate! The Evolution of the 21st Century Organization https://www.youtube.com/watch?v=Pc7EVXnF2aI&feature=youtube_gdata_player) re:work (2015): The five keys to a successful Google team https://rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team/ Dave Snowden und sein Cynefin-framework (2010): https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8 Das Cynefin-Framework auf Deutsch von Markus Schwemmle (2017, Systemworks, München) www.youtube.com/watch?v=jtJqC8s-3u8 Gerald Hüther (2013): Begeisterung als Erfolgsfaktor für Führung - Führungskräftesymposium 11.09.2013, Zürich. https://www.youtube.com/watch?v=T9NEi4YqE0E&feature=youtu.be Joachim Bauer (2008): Prinzip Menschlichkeit: Warum wir von Natur aus

kooperieren

Fredmund Malik (2014): Führen Leisten Leben: Wirksames Management für

eine neue Welt

Karolien Notebaert/Peter Creutzfeldt (2016): Wie das Gehirn Spitzenleistung bringt: Mehr Erfolg durch Achtsamkeit - Methoden und Beispiele für den Berufsalltag. Frankfurter Allgemeine

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Peter Creutzfeldt (2018): (Selbst-)Führen in der Arbeitswelt 4.0: Coaching und Achtsamkeit als Erfolgskompetenzen im Digitalchaos. Thorsten Petry (2016): Digital Leadership: Erfolgreiches Führen in Zeiten der Digital Economy Peter Kruse, Tobias Kruse und Nextpractise-Team (2012): Führung und Coaching – zwischen Wunsch und Wirklichkeit. Vortrag für den DBVC-Kongress 2012 Patrick M. Lencioni und Andreas Schieberle (2014): Die 5 Dysfunktionen eines Teams. Jon Kabat-Zinn (2006): Kabat-Zinn, J. (2006a). Gesund durch Meditation: Das große Buch zur Selbstheilung. Fischer Taschenbuch Verlag. Luders, E., Toga, A.W., Lepore, N., Gaser, C. (2009). The underlying anatomical correlates of long-term meditation: larger hippocampal and frontal volumes of gray matter. Neuroimage. 45: 672–678.

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Kerstin Cieslik „Wer nachhaltigen Erfolg haben will, braucht mehr als eine Work-Life-Balance“ PHILOSOPHIE "Nur Erfolg, der die ganze Persönlichkeit erfasst, ist nachhaltiger Erfolg." MOTTO

"Nachhaltiger Erfolg ist dann wahrscheinlich, wenn Beruf, Beziehung und Gesundheit Beachtung finden." BIOGRAFIE

Kerstin Cieslik, Gründerin des Life Work Balance Instituts, ist internatio-nale Diplom-Betriebswirtin und zertifizierter Business Coach. Ihre dreijährige Ausbildung zum internationalen Business Coach absolvierte sie an der Coach University Colorado, USA. Hinzukommend ist sie zertifizierter Reiss Motivation Profile Master der Reiss Profile Europe B.V. Kerstin Cieslik ist spezialisiert auf das Coaching von Führungskräften und Geschäftsführern. Besonders in den Bereichen Persönlichkeitsent-wicklung und Leistungsfähigkeitssteigerung. Sie ist national und international tätig. Je nach Bedarf erfolgen die Coachings in Deutsch oder Englisch. Zu ihrem Kundenkreis zählen Personen aus der Wirtschaft und den Medien. Es gibt vielfältige Berichterstattungen über ihre Arbeit sowie eine eigene Beitragsreihe in SAT1. Neben der Arbeit mit Führungskräften widmet sie sich leidenschaftlich dem Thema Persönlichkeitsentwicklung von jungen Menschen und hat u.a. einen Persönlichkeitscoaching-Workshop entwickelt, der bereits erfolgreich in den Lehrplan einer berufsorientierten Schule integriert wurde. Kerstin Cieslik ist Gastdozentin bei der Management Circle AG zum Thema "Internationales Projektmanagement in der Praxis", Mitglied in

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der International Coach Federation (ICF) und Vorstand der Wirtschafts-junioren Hanau. BERUFSERFAHRUNG

Zu ihrer Berufserfahrung zählt unter anderem ihre 6-jährige Verant-wortlichkeit als Managerin bei einem globalen Wirtschaftsprüfungs-unternehmen für die Führungskräfteentwicklung. In ihrer Position als Personalentwicklerin und Trainerin war sie zuständig für das Coaching internationaler Führungskräfte auf Europa-Ebene sowie für die Leitung von internationalen Großprojekten. WEITERBILDUNG

/ dreijährige Weiterbildung zum internationalen Business Coach an der Coach University Colorado,Inc. / Telefoncoaching-Ausbildung / zertifizierter Reiss® Motivation Profile Master der Reiss® Profile Europe B.V / Aktuell im Zertifizierungsprozess für den Professional Certified Coach (Abschluss in 2020) MITGLIEDSCHAFTEN

/ International Coach Federation (ICF) / Vorstand der Wirtschaftsjunioren Hanau / Mitglied im Arbeitskreis Unternehmensnachfolge der IHK Hanau PRIVATES

Kerstin Cieslik lebt mit ihrem Mann, einem Unternehmer, ihrem Sohn und ihren zwei Hunden in den Ausläufen des Main Kinzig Kreises. Zu ihren Hobbies gehören Sport (Joggen, Yoga, Golfen), Reisen, Kultur und die Natur. Das Life Work Balance Institut Das Life Work Balance Institut, gegründet von Kerstin Cieslik, ist ein Coaching-Institut mit dem Fokus auf ganzheitliche Betrachtung und Persönlichkeitsentwicklung für Führungskräfte und Unternehmen auf nationaler und internationaler Ebene. Die Expertise des Life Work Balance Instituts wird überall dort eingesetzt, wo Selbstkompetenz und Führungspersönlichkeit entwickelt

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werden sollen. Hierbei wird der Fokus nicht auf klassische Verhaltens-trainings sondern auf individuelle Coachingmaßnahmen gelegt. Der Life-Work-Balance Ansatz Der bei den Coachings zum Einsatz kommende institutseigene Life-Work-Balance-Ansatz ist ein „new-work“-Ansatz. Er versteht sich als ein ganzheitliches Konzept, das Menschen (individuell, aber auch Klein-gruppen) Optionen aufzeigt sowie Werkzeuge vermittelt, die es ermög-lichen, durch Weiterentwicklung des eigenen Lebensmanagements eine höhere Lebensqualität zu erreichen. Der in den Medien deutschlandweit bekannte Ansatz ist speziell für Geschäftsführer und Führungskräfte entwickelt, die sich in einem sehr dynamischen und komplexen Arbeitsalltag befinden. Die persönliche Work-Life-Balance wird überprüft und ihre Kunden dafür sensibilisiert, welche Lebens-bereiche möglicherweise zu kurz kommen und im Sinne der per-sönlichen Gesundheit und Leistungsfähigkeit gestärkt werden können. Das Ziel des Ansatzes ist es, vorrangig Menschen mit erhöhten Leistungsanforderungen, wie beispielsweise Führungskräfte, im Erken-nen (Wissen) und Erreichen (Tun) der ganz persönlichen Erfolgs-balance und der darin resultierenden Stärkung der Persönlichkeit zu unterstützen. Dieser selbstreflektierende Prozess dreht sich um die drei individuellen Lebenssäulen (Life Pillars) des Einzelnen: „Beruf“, „Gesundheit“ und „Beziehungen“ sowie deren Wechselwirkungen untereinander

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Der Life-Work-Balance-Ansatz basiert auf der Analyse der Motive, Werte und Bedürfnisse als Fundament der Lebenssäulen. Aus diesen heraus wird ein Aktivitätsplan erstellt, der dem Menschen als Landkarte der Orientierung zur Erreichung der persönlichen Erfolgs-balance dient, d.h. zur Optimierung der individuellen Lebenssäulen. Motive: Was mich antreibt Werte: Für was ich stehe Bedürfnisse: Was ich brauche Im ersten Schritt steht das persönliche Selbstmanagement im Mittel-punkt, um dann im zweiten Schritt anhand der gewonnen Erkennt-nisse eine individuelle, zu der jeweiligen Person passende nachhaltige Work-Life-Balance aufzubauen. Im Coaching schauen wir uns zuerst die Ist-Situation an. Um dann mit Blick auf die Motive, Werte und Be-dürfnisse zu fragen: Wie sollen die Lebenssäulen zukünftig aussehen um besser zu der Persönlichkeit zu passen? Daraus ergeben sich kon-krete Aufgaben, um wieder in Balance zu kommen. Im Coaching wird dieser Aktivitätsplan in den Alltag integriert und Verhaltensänderungen hin zur persönlichen Erfolgsbalance begleitet. Das Adjustieren der individuellen Lebenssäulen, um eine persönliche Erfolgsbalance zu erreichen, ist nicht einfach. Kennzeichen unseres modernen Lebens sind eine große Anzahl von Optionen in einem Umfeld voller Komplexität. Darüber hinaus gibt es gesellschaftliche „Erwartungen“ und Statussymbole, die dem Individuum spezifische Lebensstile von außen vorgeben können. Auszug aus dem INTERVIEW MIT DER WARBURG BANK Alle sprechen von Work-Life-Balance. Kerstin Cieslik-Pfeifer spricht bewusst von Life-Work-Balance. Die Gründerin des gleich-namigen Instituts verrät im Interview mit der Warburg Bank, wie Führungskräfte ihr Leben ins Gleichgewicht bringen können, und warum dies für einen nachhaltigen Erfolg so wichtig ist. Frau Cieslik-Pfeifer, Sie haben 2010 das Life Work Balance Institut gegründet. Was genau bieten Sie an?

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Das Institut bietet Coachings für nachhaltigen Erfolg durch Persönlich-keitsentwicklung, speziell für Führungskräfte. Unter dem Begriff Life-Work-Balance verstehen wir mehr als die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, mehr als ein Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben. Nur wer in allen Lebensbereichen in Balance ist, ist zufriedener, erfolg-reicher und leistungsfähiger und kann so andere Menschen motivieren und mitnehmen. Die Weiterentwicklung persönlicher Werte und Motive, auf die dann die drei Lebenssäulen Beruf, Beziehungen und Gesundheit ausgerichtet werden, ist für uns der entscheidende Faktor, um die eigene Leistungs-fähigkeit zu erhalten und zu steigern. Darum stellen wir bewusst den Begriff Life nach vorne und sprechen nicht von Work-Life-Balance. Der Mensch steht im Fokus, nicht allein die Arbeit. Wie kamen Sie auf die Idee, ein derartiges Institut zu gründen? Ich war damals als Führungskraft bei einem globalen Unternehmen für die Führungskräfteentwicklung zuständig. Dort durfte ich im Rahmen eines Karriere-Assessments selbst gestandenen Kollegen Feedback zu ihren sozialen Kompetenzen geben. Dabei ist mir zunehmend aufge-fallen, in welchem großen Spannungsfeld sich viele Führungskräfte befanden und wie ihr Handeln oftmals einseitig auf nur eine Säule, die Arbeitssäule, ausgerichtet war. Ihr Fokus richtete sich vorrangig auf den Bereich Arbeit – und alles andere, wie Gesundheit, Familie und Freizeit, einschließlich ihrer eigenen Werte und Bedürfnisse, wurden oftmals hintenangestellt bzw. „passend“ gemacht. Für mich kam zunehmend die Frage auf, wie nachhaltiger Erfolg, der die ganze Persönlichkeit erfasst, aussieht und welche Faktoren hierfür entscheidend sind. Dies war der Anfang des Life-Work-Balance-Ansatzes, der mittlerweile eine 4-stufige Persönlichkeitsanalyse umfasst, gefolgt von einem individuel-len Aktionsplan zur Ausrichtung der Lebenssäulen. Analog zum Hausbau stellt die Persönlichkeit das zentrale Fundament für die Lebenssäulen dar. Warum stehen gerade Führungskräfte vor der Herausforderung, ihre Lebensbereiche in Balance zu bringen? Wir leben in einer Gesellschaft, in der versucht wird, alles passend zu machen – etwa durch die sogenannte Work-Life-Balance. Da bleibt der Mensch hinter der Führungskraft auf der Strecke, und es artet in Stress aus. Wenn mit dem Alter die eigenen Ansprüche an die Arbeit durch Aufstieg steigen und eine eigene Familie hinzukommt,

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kommt es häufig zu Konflikten bzw. zu Spannungsfeldern. Hier ist es umso wichtiger, die eigenen Bedürfnisse zu kennen, um die eigenen Ressourcen entsprechend managen zu können. Und genau das kann man lernen. Wir haben durch unser sogenanntes Bauchgefühl einen sehr guten Kompass dafür, ob sich etwas gut oder schlecht anfühlt. Ob etwas authentisch ist, und in die richtige Richtung läuft oder nicht. Wer gelernt hat, auf sich zu hören, erreicht eine ganzheitliche Erfolgsbalance. Er kennt seine Werte, Motive und Bedürfnisse und kann diese in allen Lebensbereichen – von der Freizeit über die Arbeit bis hin zur Gesundheit – als Kompass der Orientierung für sich und im Umgang mit anderen nutzen. So beugt der Mensch Krankheiten wie Burnout vor und ist letztendlich eine gute Führungs-kraft. Die beste Führungskraft ist die, die sich selbst kennt. Und genau da setzt mein Coaching an – bei der Selbstreflexion. Also haben auch gängige Weisheiten, wie jene, Arbeit und Privatleben strikt zu trennen, ausgedient? Die Balance und der Schlüssel zum ganzheitlichen Erfolg sind sehr individuell. Das lässt sich pauschal nicht beantworten. Beispielsweise kam kürzlich ein Manager in das Institut, dessen Frau ihm unterstellt hat, ein Workaholic zu sein, weil er samstags zwei Stunden arbeitete. Allerdings hat er dafür immer freitags früher Feierabend gemacht. Für ihn war das so völlig in Ordnung, sein Leben und die Arbeit in Balance. Deswegen ist jemand ja noch lange kein Workaholic. Der Mann war mit sich und seiner persönlichen Erfolgsbalance im Reinen, deshalb gab es auch nichts zu optimieren. Hier ging es dann, wie bei so vielen Faktoren, eher um die „Erziehung“ des Umfelds. Quelle: Interview mit der Warburg Bank. Erschienen im Magazin der Warburg-Bank und auf https://navigator.mmwarburg.de/magazin/coach-kerstin-cieslik-pfeifer-wer-erfolg-haben-will-braucht-mehr-als-eine-work-life-balance/

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Kerstin Cieslik

Life Work Balance Institut Coaching-Institut für nachhaltigen Erfolg durch Persönlichkeits-entwicklung Inhaberin: Kerstin Cieslik-Pfeifer E-Mail: cieslik@life-work-balance-institut.de Internet: www.life-work-balance-institut.de Büro Birstein (Hauptniederlassung) Sudetenstrasse 38 . 63633 Birstein Tel.: +49 6054 9 17 07 55 (Telefonzentrale) Büro Hanau Ulanenplatz 12. 63452 Hanau Tel.: +49 160 50 74 42 6

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Annemette ter Horst, econnects®GmbH Outplacement mit nachhaltiger Perspektive Macht dieser Arbeitsplatz für diesen Menschen wirklich Sinn? Ist er der nächste logische und richtige Schritt, auch in Bezug auf seine Lebens-phase und sein (familiäres) Umfeld? Solche Überlegungen beschäf-tigten mich immer öfter während meiner Zeit als Angestellte bei einer Personal-Beratungsfirma. Das waren aber nicht die Fragen, die üblicherweise im Fokus von Personalberatern standen. Diese werden in erster Linie dafür bezahlt, eine Vakanz zu besetzen – im Auftrag eines Unternehmens, das eine Stelle frei hat. Natürlich war es wichtig, dass die Fach- oder Führungskraft, die wir vermittelten, zur Position und zur Firma passte. Fehlbesetzungen wären schließlich schlecht fürs Image gewesen. Trotzdem ging mir die Personalberatung- und vermitt-lung nicht weit genug. Sie bedeutete, nur diese eine, neue Position, diesen kleinen Ausschnitt in der Karriere eines Menschen zu betrach-ten. Mich interessierten aber das übergeordnete Ziel, der Weg dorthin – und der ganze Mensch! So kam ich vor knapp 20 Jahren zum Outplacement. Aufgrund meiner niederländischen Wurzeln hatte für mich Outplace-ment damals schon einen sehr hohen Stellenwert: In meinem Heimatland war es längst obligatorisch, dass Mitarbeiter, denen in Folge von Umstrukturierungen, Standortschließungen oder Insolvenz eine Kündigung bevorsteht, von einer Outplacement-Maßnahme aufgefangen werden. „Mobilitätsdienst“ heißt das dort. Auch in den USA waren ähnlich funktionierende Dienstleistungen längst etabliert; die Wurzeln der Outplacement-Beratung reichen dort bis ans Ende des Zweiten Weltkriegs: Zurückkehrende US-Soldaten wurden mit Hilfe solcher Maßnahmen schnell in den Arbeitsmarkt reintegriert. In Deutschland war und ist Outplacement ein freiwilliges Angebot, dessen unschätzbarer Wert den wenigsten Betroffenen bewusst ist. Immer noch nehmen (zu) viele lieber die Abfindung mit, anstatt sich eine Beratung finanzieren zu lassen. Und vergeben sich dadurch oft die größte Chance, die auch oder gerade so ein unfreiwilliger Arbeits-platzwechsel mit sich bringt: Endlich die Position zu finden, die wirklich zu einem passt – und nicht selten auch noch besser bezahlt ist als die vorherige!

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Seit meinem Anfang als Outplacementberaterin 2001 habe ich mit meinem econnects®- Team für mehr als 100 Firmen – Mittelständler und Großunternehmen – Outplacementmaßnahmen durchgeführt. Unter den Mitarbeitern, die wir in diesem Rahmen beraten haben, waren zahlreiche Skeptiker. „Was kann das schon für mich ver-ändern?“, dachte eine Klientin, deren Arbeitsplatz in einem Konzern aufgrund von Restrukturierungsmaßnahmen bedroht war. Während der Beratung staunte sie, dass sie sich „plötzlich auch andere Tätig-keitsbereiche vorstellen konnte“, an die sie vorher nie gedacht habe. „econnects® hat mich aus meiner langjährigen Gewohnheit gekonnt und strukturiert herausmanövriert“, sagt sie. Oder eine andere Klientin, die bereits eine schlechte Erfahrung mit einer Outplacement-Beratung gemacht hatte, bevor sie zu uns kam. „Das hat es mir ermöglicht, den in meinen Augen positiven Unterschied von econnects® zu erkennen“, sagt sie später. Was also machen wir anders? Ich habe Karriereberatung von Anfang an als individuelle Rundum-Betreuung verstanden. econnects® ist eine Full-Service-Agentur für Menschen in beruflichen Veränderungsprozessen. Klienten dabei zu unterstützen, möglichst schnell einen neuen Anstellungsvertrag zu unterschreiben, ist uns zu wenig. Unser Ziel ist berufliche Erfüllung mit nachhaltiger Perspektive. Ein hoher Anspruch, der jede Menge Erfahrung und Expertise in vielen Themenbereichen erfordert, außerdem klare Strukturen und ausge-feilte Konzepte, um der inhaltlichen Komplexität gerecht zu werden. Wir bei econnects® sind AZAV-zertifiziert für Transfermaßnahmen nach §110 SGB III. Außerdem sind unsere Maßnahmen für Einzelpersonen über einen Gutschein (AVGS MAT) der Arbeitsagenturen bzw. der Jobcenter abrechenbar. Alle Programme von econnects® habe ich selbst entwickelt; beim Out- wie beim Newplacement durchlaufen Klienten ein Sechs-Schritte-Programm zur Neupositionierung. Von der Ist-Analyse bis zum Neustart bauen die einzelnen Etappen optimal aufeinander auf. Hier ein Überblick:

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Ist-Analyse. Wo befindet sich der Klient/die Klientin beruflich? Zentra-ler Bestandteil ist der Rundum-Blick; unterstützt wird diese Analyse durch diverse Online-Tests: Darunter ein 360-Grad-Feedback und ein Stärkentest, die das individuelle und oft bisher unbeachtete Potenzial aufzeigen. Zielsetzung. Welche Branche ist die richtige? Welche Unternehmens-kultur passt? Wie viel Verantwortung will der Klient/die Klientin tragen? Wie viel möchte er oder sie verdienen? Was ist sinnvoll und bietet einen Mehrwert für ihn/sie und das Unternehmen? Gemeinsam arbeiten wir die Position heraus, die wirklich zum Kunden passt. Hierbei schauen wir auch, wo sich diese Position auf dem Arbeitsmarkt befindet. Bewerbungscoaching. Wir verstehen jeden als Marke! Und unter-stützen ihn/sie dabei, die Bewerbungsunterlagen zu optimieren – inklusive Fotoshooting, Image- und Ausstrahlungsberatung sowie das Trainieren einer erfolgreichen Telefonakquise. So professionell, dass er oder sie schon beim ersten Kontakt mit einem potenziellen Arbeitgeber punktet. Potenzielle Arbeitgeber. econnects®-Kunden profitieren von unseren wertvollen Kontakten zu Unternehmen und Personalberatern (Inverse Headhunting). Wie sie dann bei der persönlichen Begegnung mit ihrem Wunsch-Arbeitgeber überzeugen, trainieren wir gemeinsam in simu-lierten Vorstellungsgesprächen. Auf Wunsch auch mit Videoanalyse. Verhandlungsstrategie. Im Falle einer Zusage oder bei mehreren Angeboten berät econnects® bei der Entscheidungsfindung, hilft die cleverste Verhandlungsstrategie zu erarbeiten, verrät Tipps und Tricks für den Gehaltspoker und unterstützt (auch juristisch) beim Vertrags-abschluss und der Zeugniserstellung. Neustart. Es geht los! Nun gilt es, auf der neuen Position zu glänzen und die Anforderungen optimal zu erfüllen. Wir vermitteln unseren Klienten die besten Voraussetzungen – vom Verstehen der Unterneh-menskultur bis zur Stärkung der eigenverantwortlichen Arbeitsweise. Auf dass er oder sie die Probezeit mit Bravour besteht! Unsere Kunden merken schnell, dass es bei uns um viel mehr geht als um das Rüstzeug zum neuen Job. Gerade bei der Outplacement-

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Beratung ist die psychologische Komponente nicht zu unterschätzen. Vor allem Mitarbeiter, die viele Jahre oder sogar Jahrzehnte dem Unternehmen treu waren, das sie jetzt unfreiwillig verlassen müssen, fühlen sich in dieser Situation wie auf Treibsand. Sie haben keine Ahnung, wie sie den Bewerbungsprozess überhaupt angehen sollen, kennen ihre Stärken nicht. Oft können sie von allem zu viel, aber nichts richtig. Diese Menschen müssen nicht nur auf der Sach- und Fach-ebene abgeholt werden. Die nehmen wir an die Hand und führen sie Schritt für Schritt, Woche für Woche zum Ziel. Fangen sie auf, wenn der Mut sie verlässt und freuen uns mit ihnen über jeden kleinen Erfolg. Notfalls gibt es auch kurz vor einem Vorstellungsgespräch noch Kontakt via Handy; eine schüchterne Klientin habe ich sogar mal zu einer Netzwerkveranstaltung begleitet. Das verstehen wir unter Rundumbetreuung! Gut fürs Image Je mehr ein Mitarbeiter vom Outplacement profitiert, desto besser für das Unternehmen, das uns beauftragt. Arbeitgeber, die einen Umstruk-turierungsprozess durchführen müssen, tragen eine hohe Verant-wortung für die betroffenen Arbeitnehmer. In solchen Situationen ist professionelle Unterstützung Gold wert. In den meisten Fällen verur-sacht Outplacement nicht einmal hohe Zusatzkosten: Gemäß AZAV ist es möglich, bei Erfüllung der Anforderungen die Kosten für Outplace-mentmaßnahmen durch die Bundesagentur für Arbeit bezuschussen zu lassen. Nicht nur, dass Outplacement Abfindungen reduziert und in vielen Fällen Gehälter vorzeitig wegfallen. Oft kann Outplacement auch langwierige und teure Gerichtsverfahren verhindern. Gut fürs Image ist es außerdem: Jeder Mitarbeiter, der mithilfe der Maßnahme eine (besser) passende Position mit echter und langfristiger Perspektive findet, trägt zu einem positiven Employer Branding bei. Denn wer trotz Kündigung das Unternehmen zufrieden verlässt, wird in der Rückschau nichts auf seinen ehemaligen Arbeitgeber kommen lassen.

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© Lilli Lafeld

Annemette ter Horst Seit der Gründung von econnects

® Premium Out- und Newplacement

2001 hat die zertifizierte Karriere- und Outplacementberaterin Annemette ter Horst Tausende Menschen erfolgreich bei ihrer beruflichen Veränderung begleitet. Inzwischen besteht econnects® aus einem Expertenteam, das an sechs Standorten in und um Hamburg Maßnahmen für berufliche Veränderungen und Persönlichkeitsent-wicklung durchführt. Vor ihrem Wechsel in die Karriereberatung war die gebürtige Nieder-länderin als HR Managerin eines international agierenden Medienkon-zerns tätig, unterstützte mehrere namhafte Personalberatungs-unternehmen als Headhunterin und war in leitender Marketing-Position bei einem Mineralölkonzern angestellt. Sie studierte Kommunikationswissenschaften (Diplom), Business Administrations (MBA) und Human Resources in Amsterdam, Rotterdam und Hamburg. Annemette ter Horst ist auch in ihrem erfolgreichen Karriere-Podcast Einsteigen und aufsteigen zu hören – jede Woche in einer neuen Folge.

Annemette ter Horst Mundsburger Damm 14 22087 Hamburg

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Tel. 040 / 2100 701 – 0 info@econnects.de www.econnects.de Podcast Einsteigen und aufsteigen: podcast.econnects.de

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Joachim Fuchs Coaching – ein aktueller Erfahrungsbericht In diesem Beitrag lesen Sie Erfahrungen, Gesprächserinnerungen, Feedback von Coachees und Gedanken aus 15 Jahren Beratung, Coaching und Reflexion. Es ist keine wissenschaftliche Abhandlung, suchen Sie also keine Quellenverzeichnisse. Es ist ein Erfahrungs-bericht, mal subjektiv, mal visionär, mal ganz einfach ausgedrückt, was Beratung erlebbar macht. Die MitarbeiterInnen heute wollen gesehen, anerkannt werden. Sie wollen nicht noch mehr Geld verdienen, sie wollen Zufriedenheit und Freude erleben. Zusammengehörigkeit, Zusammenarbeit ist den Menschen wichtiger denn je. Dagegen werden sie immer mehr aus-einandergebracht, gut eingespielte Teams werden zerschlagen, um keine Gefahr zu laufen, Macht von „unten“ zu spüren. Kleinhalten ist die Devise. Dies sind wir gewohnt und gehen damit gewohnheitsmäßig im Arbeitsalltag um und merken es oft nicht mehr. Dieses Kleinsein schadet den Ideen, die die Menschen mitbringen und die sie gerne in Organisationen mit anderen verwirklichen wollen. „Wie machen Sie das eigentlich mit dem Kleinfühlen? Ich meine Ihr Chef hat doch das Gefühl, wichtiger zu sein als Sie. Und Sie fühlen sich dann wertloser. Wie genau machen Sie das, dass Sie das Gefühl bekommen, wertloser zu sein als Ihr Chef?“ Menschen sind erstmal nicht faul, sind motiviert – sie wollen etwas leisten, sie wollen etwas erreichen. Wir nehmen uns im Leben immer zu viel vor. Wir jagen irgendeinem Ziel hinterher, von dem wir denken, wir müssen es auf jeden Fall erreichen. Wenn wir das Ziel erreichen merken wir, dass es uns gar nichts nützt. Durch das Ziel kommen wir zwar einen Schritt weiter, aber wir kommen nie dort an, wo wir hin-wollen. Ein Ziel zu haben, bedeutet ein Mangelgefühl in der Gegenwart. Das bedeutet, wir lehnen die momentane Situation ab. Hier kommt im besten Fall Coaching/Supervision ins Spiel. „Am wichtigsten ist es, den Mut zu haben, dem Herzen und der Intuition zu folgen. Die beiden wissen, was wir wirklich werden wollen. Alles andere ist zweitrangig.“ (Steve Jobs) „Ich habe das Gefühl, dass ich viele zweitrangige Themen in meinem Leben, vor allem in meinem Arbeitsleben, begleitet habe. Privat habe ich mit viel Mut und Überzeugung ein neues, interessantes Leben gestartet. Es war schwierig, ich war immer wieder am Aufgeben, aber

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es hat sich gelohnt. Meinen Mut und mein Herz werde ich im Berufsleben auch einsetzen, ich werde darauf lauschen und hören, was mein Herz mir zu sagen hat und was ich in der Zukunft mit wem nachgehe“, ein interessanter Abschlusssatz in einem Coaching. „Vielleicht ist es wichtig, dazu weniger die Uhr zu benutzen und die Zeit einfach Zeit sein zu lassen, und die Momente zu genießen. Diese Erkenntnisse sind möglich, durch jahrelange Reflexion, durch Coaching und Supervision. Ohne diese Erkenntnisse wäre viel Potenzial auf der Strecke geblieben und die Abzweigungen auf dem Lebensweg und Arbeitsweg wären nicht möglich gewesen“, lautet der Abschluss einer Reflexionsrunde in der Teamsupervision. Man kann sich von einer Fata Morgana leicht in die Irre führen lassen. Diese optischen Täuschungen werden vom Sonnenlicht auf heißem Sand ausgelöst und scheinen die trockene Wüste manchmal in einen riesigen See zu verwandeln. Mehr steckt nicht dahinter, es ist eine Sinnestäuschung. Alles sieht real aus, ist es aber nicht. Genauso verhält es sich mit den vielen Sinnestäuschungen, die es auf unserer Welt und in unserer Gesellschaft gibt. Hierzu kann Coaching helfen, einfach mal die Augen mit Tränen zu waschen, um besser zu sehen. „Die Tränen der Trauer und der Entmutigung sind bei mir die letzten Jahre sehr viel und reichlich geflossen, begleitet durch Profis und in der Selbstreflexion. Die Zeit der Tränen der Freude ist nun angebrochen, und ich werde diese Tränen genießen, wenn ich berührt bin von meiner Arbeit, von meiner Resonanz, von meinen Erfolgen“, verabschiedet sich ein Coachee nach langer und intensiver Reflexionsarbeit. „Fang an, deine Geschichte zu schreiben, ist mein Motto. Ich gebe den Menschen im Coaching sehr viel, ja ich gebe mich voll ein, um nicht einbringen zu sagen. Ich gebe mich komplett als Spiegel, als Sparringpartner, als Gegenspieler für meine Coachees ein und ich spüre, wie erleichtert und mutig die Menschen aus unserem Setting nach Hause gehen und ganz neugierig und erwartungsfroh wieder-kommen. Ich genieße es und bin überhaupt nicht ausgelaugt dabei, ganz im Gegenteil, die Arbeit im Coaching gibt mir sehr viel Kraft und Energie. Die Arbeit ermöglicht mir auch, in meinen Spiegel zu gucken und dabei gut zu erkennen, welche Themen mich noch persönlich begleiten“, das ist mein persönliches Erleben in meiner Beratungs-arbeit.

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„Durch ein Coaching habe ich erkannt, dass ich auch immer den schwierigen Weg gegangen bin. Ich suchte Anerkennung von anderen, war sehr selbstkritisch, zu kritisch, und habe mir die Erfolge nicht erlaubt. Im Rückblick hatte ich jedoch viele Erfolge, habe nie darüber gesprochen, habe diese nie so recht gefeiert. Mein Profil habe ich immer sehr Junior dargestellt. Mittlerweile weiß ich, dass ich sehr weit über das Seniorlevel hinaus bin“, sagt mir ein erfahrener Facharbeiter, der sich für ein Coaching in seinem Unternehmen stark gemacht hat. Wirtschaftlichkeit und Menschlichkeit muss die neue Headline sein. Wer sich wertgeschätzt, ernst genommen und fair behandelt fühlt, arbeitet besser und lieber. Es muss sich etwas ändern in unserer Welt. Momentan führen Effizienzdenken und Gewinnorientierung (Gewinn-maximierung) zu überzogenen Leistungserwartungen. Die Digitali-sierung sorgt für Druck und Unsicherheit, hier benötigen wir eine Umkehr zu Wertschätzung, Emotion, und achtsamen Umgang mit-einander. Das fordert auch von den Führungskräften, dass sie selbst Orientierung suchen und diese Orientierung auch ihren Mitarbei-terInnen bieten müssen. Leitfragen zur Mitarbeiterführung: Was treibt meine MitarbeiterInnen an? Was prägt meinen Umgang mit meinen MitarbeiterInnen? Gebe ich konstruktives Feedback? Was traue ich ihnen zu? Was nicht? Wozu? Kann ich loslassen? Leitfragen zum Change: Wo ist die Balance? Wie ermutige ich meine MitarbeiterInnen, Neues auszuprobieren? Worin nehmen meine MitarbeiterInnen bei mir Konstanz und Kontinuität war? Wo sind Neuerungen möglich? Wo ist Beständigkeit besser? Leitfragen zur Selbstreflexion: Schätze ich den Unterschied? Wie sehe ich mich selbst in Bezug auf meine MitarbeiterInnen (Unter-schiede, Gemeinsamkeiten)? Wozu habe ich MitarbeiterInnen – wozu haben meine MitarbeiterInnen mich? Wie kann ich die Unterschiede als Chance sehen?

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Welchen Handlungsspielraum lasse ich zu (kreative Freiräume)? Richtig ist, was das Herz der Seele zuflüstert. Coaching hat nichts mit Logik zu tun, Coaching ist Intuition, Emotion, Bewusstmachen. Coaching erfordert den Mut, auch „knackige“, tiefgehende Themen anzusprechen. Hierzu erzählt eine Führungskraft zu ihrem Coaching: „ÜBRIGENS, mit Herrn Fuchs kann man wunderbar schweigen, und er kann auch das Schweigen in den Gruppenworkshops „aushalten“. Dies war z.B. eine erfolgreiche Maßnahme, um meinem Team „näher“ zu kommen. Wichtig ist es mir auch zu erwähnen, dass ich Herrn Fuchs in unseren Gesprächen oft gar nicht mochte. Die Erkenntnisse waren teilweise schmerzhaft und ermüdend. Doch genau dann wusste ich, dass er wieder einmal den „Nagel auf den Kopf“ getroffen hat. GRANDIOS. Tatsächlich ist es ja wirklich so, dass da, wo die größte Wunde ist, die größtmögliche Heilung möglich ist. Das tut erstmal weh.“ Fazit: Man muss seinen Coach nicht immer liebhaben. Coaching ist immer wieder eine Offenbarung, „hat mir geholfen, meine „inneren Saboteure“ ausfindig zu machen und tatsächlich zu erkennen, wie diese mich nicht nur beruflich ausbremsten.“ Während man Schicht für Schicht abschält, tränen einem die Augen von den blinden Flecken. Diese Tränen erweitern unser Bewusstsein. „Vielleicht ist es nun Zeit, etwas Neues zu beginnen und zu ernten, was ich gesät habe, ohne es zu wissen.“ Diese Erkenntnis hat schon so manchem Supervisanden die Augen geöffnet und zu einer heilsamen Selbstliebe geführt. Es genügt nicht, im Coaching die Treppe hinauf zu starren, sondern wir müssen die Treppe auch hinaufgehen. Mit offenen Augen und offenem Herzen den unangenehmen Situation im Leben zu begegnen. Mut können sie nur dann zeigen, wenn sie Angst haben. Diese Angst müssen die Coachees auf dem Königsweg des Lebens, dem Loslassen, erleben, hindurchgehen und diese Angst ernst nehmen, annehmen und dieser zeigen, dass sie fehl am Platz ist. Starrheit, Sturheit wie folgender Ausspruch einer Supervisandin: „Wie konntest Du mich nur verlassen und mir das antun. Schau her, ich beweise Dir, dass ich der Bessere bin. Ich bleib Dir nämlich auch jetzt noch treu, wo Du mich verlassen hast. Ich vernachlässige sogar alles, was mir lieb war für Dich, damit Du sehen kannst, wie wichtig Du mir warst. Ich lasse kein Glück mehr zu, damit Du sehen kannst, wie viel Du mir bedeutet hast. Bin ich nicht ein toller Mensch?“. Diese Frau fesselt sich in ihrer Angst des Alleinseins, der Scham des Verlassen-

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seins, der Schuldzuweisung und der täglichen Schmerzen, sodass ihre Trauer irgendwann in Wut und Kontrollverlust enden könnte. Diese lebenstägliche Situation begegnet uns oft im Coaching. So auch innerhalb kürzester Zeit von zwei Coachees, welche im Top Level arbeiten und dort eine neue Arbeit suchen. Jeweils in der zweiten Sitzung stellt sich bei beiden heraus, sie haben noch vorgeburtlich ein Kind verloren. Vorgeschobene Stellensuche und Findungsklärung lösen sich in Luft auf. Das Thema Tod wurde von beiden sehr ignoriert und zur Seite geschoben, mit der Konsequenz verschütteter Emotionen, angehendem Burnout und Lebenskrise. Der Titel „Jobcoaching“ ist bei beiden Fällen fehl am Platz. Hier ist Supervision bis zur möglichen Grenze erforderlich, wobei an der Grenze die Therapie empfohlen werden muss. Der Zugang zur Therapie ist jedoch schwierig, und somit ist die Supervision in diesem Moment wichtige Hilfe, um Zugang zu den Themen, den Gefühlen und weiteren Schritten zu bekommen. Beim Schreiben dieser Zeilen fällt mir ein weiterer Coachee ein, welcher sich in den Sitzungen als homosexuell präsentiert hat, der seine Mauer jedoch stabil gehalten hat und nicht dahinter hat schauen lassen. Hier könnte die selbsterlebte sexuelle Misshandlung dazu geführt haben, selbst Täter geworden zu sein, oder aber der Kontakt zu hetero-sexuellen Partnern hatte auch ein Kind hervorgebracht mit evtl. tödlichem Ausgang? Was hier im Coaching und der Supervision sehr gut deutlich wird, von 34 Fällen in einem Jahr waren 22 mit psychischen Auffälligkeiten, welche an ihre Themen nur durch die Arbeitslosigkeit gestoßen sind. Ohne diese Arbeitslosigkeit wären die Menschen schnurstracks auf eine Depression und einen langwierigen Ausfall zugesteuert. Wie ist es möglich, so viele Jahre im Beruf zu stecken und seine psychischen Probleme und Auffälligkeiten zu verstecken und ein Leben hinter dieser Fassade zu führen? Was macht die Arbeitswelt mit uns Menschen, dass wir vergessen, wer wir sind, was wir erlebt haben und was uns guttut? Gesundheitsmanagement und Arbeitsgestaltung nehmen immer größere Marketingmaßnahmen an, verkaufen sich gut, aber was wird umgesetzt? Wo bleibt das Coaching, das Zuhörenkönnen? Was tun Organisationen wirklich, um die überarbeiteten Menschen in ihrer Arbeit zu unterstützen, die unter riesigem Druck stehenden Wirtschaftsleute, nicht nur die Manager, auch die kleinen Leute werden ausgepresst, wie ich dies jeden Morgen mit meiner Orange mache. Meine Entdeckung in den Coachings ist, dass die Menschen ohne ihre Emotionen durchs Leben gehen. Jegliche Gefühlswelt wird hinter

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pseudobelanglosen Themen versteckt und ein Gesellschaftsleben verkauft, das erst einmal beneidenswert wirkt. Wenn im Coaching die Fassade bröckelt und die Maske fällt, tun sich riesige Gräben auf und zeigen, welche Trauer, welches Leid und welche ernsthaften Schick-sale sich darin verbergen. Es muss gesellschaftsfähig gemacht werden, dass der Mensch nicht nur glückliche und beneidenswerte Momente erlebt. Es muss darüber geredet werden, was das Leben schwer macht. Pflegebedürftige Eltern, verstorbene Kinder, Krankheit, alles Themen, die zum Leben gehören, in unser Leben im dritten Jahrtau-send jedoch nicht. Stärke und Macht sind die Big Player. Schwäche und Unterstützung hat in unserer macht- und konkurrenzorientierten Gesellschaft nichts zu suchen. Dabei benötigen wir momentan bei so viel Veränderung den Beistand und die Unterstützung unserer Mitmenschen. Das Drumherum der Probleme, Gefühle und des Leids der Menschen ist ein wichtiges Kapitel im Setting Coaching und bei der Supervision. Trauer verschwindet nicht, indem wir sie vermeiden. Sie verschwindet nur, wenn wir voll bewusst und absichtlich durch die Trauer durchgehen. Es geht ums Annehmen. Der Fluss des Lebens spült nichts an unser Ufer, das nicht für uns gedacht ist. Vermiedene Gefühle legen sich im Unterbewusstsein ab, wo es zunächst still vor sich hin fault, zu stinken anfängt und den Fluss des Lebens vergiftet. Wir schauen die Angst nicht an, weil wir Angst vor der Angst haben. Doch schon der Zusammenhang, weil ich ins kalte Wasser gesprungen bin, werde ich krank, stimmt nicht! Es handelt sich um einen dieser unseligen Glaubenssätze, mit denen wir seit unserer Kindheit gefüttert werden. Das Trauma wird erinnert, das heißt, es wird in die Gegenwart geholt und im Heute, im Jetzt aufgelöst. Das Entscheidende daran ist nicht das Erinnern, sondern das Gefühl, das mit dem Trauma verbun-den ist. Das Leben weiß genau, wann wir etwas brauchen. „Ich habe nur dann eine Berechtigung zu leben, wenn ich gut bin, wenn ich mich anstrenge, wenn ich nicht auffalle, wenn ich geliebt werde, wenn ich das tue oder denke, was die andern von mir erwarten“, und vor allem der Hauptsatz unserer männlichen Welt: keine Gefühle zeigen, sich nie schwach zeigen, nie das Gesicht verlieren, immer beherrscht bleiben, wenigstens den Schein waren. Viel Schein statt Sein, wird im Gruppensetting einer Supervision zu Beginn vollzählig bestätigt, im anschließenden Prozess fehlt den Menschen jedoch der Mut, sich hinter die Fassade blicken zu lassen. Der Schein ist heute wichtiger denn je, das Sein verliert an Bedeutung und wird in einer

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oberflächlichen und inhaltslosen Kommunikation wertlos. Diese Wertlosigkeit speichert sich im Unterbewusstsein und wirkt sich als ein Gefühlsspeicher für unterdrückte, nicht gelebte Gefühle auf uns aus. Wenn wir es schaffen, alle Gefühle immer sofort auszudrücken und zu leben, ist unser Unterbewusstsein clean. Wir drücken unsere Gefühle unter das Bewusstsein. Die Gefühle wollen raus, wollen gelebt und erlöst werden. Gefühle lassen sich nur erlösen, wenn wir sie ins Jetzt holen und annehmen. Es gibt keinen anderen Weg. Irgendwann zwingen unsere Gefühle uns dazu. Krankheit wie Depression und Demenz sind die Auswirkungen von nicht verarbeiteten Emotionen. Das Leben ist wie Wildwasserfahren, wo wir bewusst die Herausforderun-gen, die Stromschnellen, suchen, wo wir bereit sind auch einmal nass zu werden. Die wichtigste Methode dabei in der Beratung ist meine Haltung – aushalten und lesen von Unsicherheiten und Konfliktsituationen. Es darf im Coaching auch geschwiegen werden. Demütiges Beraten beinhaltet Haltung zu Beratung, zu Menschlichkeit, Wertschätzung, in Beziehung gehen. Diese Punkte sind äußerst aktuell und wichtig. Die Empathie und die Beziehungsgestaltung im Coaching zu kommunizie-ren ist unumgänglich in der Beratung. Von sich selbst Persönliches erzählen, auf die Interessen des Gegenübers eingehen und Fragen meiner Neugier zu stellen, um hinter die tatsächlichen Fragen meines Klienten zu kommen, bestimmen mein Handeln. Die Menschen hängen in ihrer Komfortzone fest. Komm-Vor-Zone einmal so angewandt könnte Change in den Gang setzen. Veränderung heißt für mich, x + 1, ein Schritt nach dem anderen. Sicherheit im Tun lernen, den nächsten Schritt wagen. Im Gegenteil, ich erlebe sogar, dass versucht wird, den beauftragten Coach für Teams oder unterstellte Führungskräfte auszufragen, und auszunutzen, um Details zu erfahren. Selbstbestimmung, Kompetenz, Verbundenheit, - Unternehmen wie Amazon, Google richten den Mitarbeitenden alles ein, dass sie fast im Unternehmen wohnen können, nur um im Zeitmanagement und im Selbstmanagement den Mitarbeitenden keinen Freiraum mehr zu lassen für Privatleben. Ist das die neue Bedeutung von Verbundenheit? Wir benötigen Menschen, die mitgestalten wollen und vor allem dürfen! Menschen, die im Assessment Center ausgesucht werden, damit ich eine Rolle spiele und mein Leben lang in dieser beruflichen Rolle unglücklich bin? Über Workshops, Trainings ohne Inhalte, ohne Ziel

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werden diese Menschen von Beratern getrimmt, die in ihrem Leben an den Schulen auswendig gelernt haben, für sinnlose Prüfungen? Praxisfremd agieren und jegliche Motivation der Mitarbeitenden im Keim ersticken? Das Blenden ist zum Handwerkszeug geworden, so manche Schauspielschule ist neidisch darauf. Wir verschwenden Unsummen an Geld an Unternehmensberater. Berater, welche noch nie handwerklich, technisch, kaufmännisch gearbeitet haben. Berater, welche ihr erworbenes Wissen aus Unternehmen weiterverkaufen an das nächste Unternehmen und es als ihre große Weisheit darstellen. Unternehmensberater, die alles vorhandene plattmachen, Familien in die Existenzkrisen schicken, ohne jegliche Moral und Anstand, immer auf der Suche nach dem nächsthöheren Bonus. Wieso werden die eigenen Unternehmensangehörigen nicht zurate gezogen? Hier liegt so viel Wissen begraben, das nicht abgegriffen wird! Machen Sie dies zu Hause auch? Wenn ein Familienmitglied Fachwissen hat, etwas gut kann, kaufen Sie sich dann auch für teures Geld den Handwerker, den Berater ein? Wissenstransfer, ein traditionelles Mittel in der Erziehung in den Familien, seit Jahrhunderten erfolgreich angewandt, verkommt und wird auf das Internet reduziert! Somit steigen wir genau in das Gegenteil unserer Sozialisation ein, in die Negativität, Ziele werden verfehlt und Lebensläufe zerrissen. Ich muss mir im Klaren werden, was ich will. Ich muss mich um meine Bedürfnisse kümmern. Dazu kommt: Was soll ich wollen? Was will die Gesellschaft von mir? Was gibt meine Rolle her? Was darf ich wollen? Was erlaube ich mir? Was ist mein Ziel, wohin will ich? Diese Punkte, fremdreflektiert an einen Berater-Kollegen, führen zum Abbruch einer schönen und wertschätzenden Beziehung. Berater, die über Gefühle reden wollen, scheitern nicht nur in Unternehmen, sie scheitern sogar bei einer Vielzahl ihrer Coaching-Kollegen. Ein interessanter Punkt, dass vieles anders sein könnte, doch es lässt sich nichts ändern, wie Niklas Luhmann schon feststellte. Wenn Sie als Berater eine solche Wirkungslosigkeit erleben, können schon einmal Selbstzweifel an Ihrer Beratungskompetenz auftauchen. Alles ist möglich. Das ist ein Trug-schluss. Wichtig ist es, die Chancen der Veränderung realistisch einzuschätzen und sich nicht an Situationen abzuarbeiten, bei denen es nichts zu gewinnen gibt. Viele Coachees und Berater haben sich eingerichtet in ihrer Gewohnheit. Ausrichten an einem Change, an einer Verhaltensveränderung oder einem neuen, zu Beginn steinigen Weg scheint unmöglich.

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Diogenes’ Wunsch an den großen König, „geh mir aus der Sonne“ schildert sehr eindeutig, was im Leben zählt. Die 80 – 20 Regel kann den Alltag entlasten. Entlasten von Perfektion und Erfolgsdruck. Selbstverwirklichung ist, kann und sollte ein Ziel des Menschen sein. Um diese zu verwirklichen, ist eine klare Sicht auf die Wirklichkeit notwendig. Hören Sie gut zu, schätzen Sie Charaktere richtig ein und erkennen Sie Falschheit und Täuschung. Akzeptieren Sie sich selbst und Ihre Umgebung. Seien Sie spontan wie die Kinder in Ihrer Unbedarftheit. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Fragen und Herausfor-derungen und bleiben Sie nicht in der Problemwälzung hängen, schauen Sie nach Lösungen. Seien Sie immer wieder allein, um Gelassenheit zu erlangen und Ihren inneren Krisen zuhören zu können. Bleiben Sie unabhängig von anderen Meinungen und kümmern Sie sich um innere Befriedigung. Grenzerfahrungen erweitern Ihr Bewusstsein und lassen Sie wachsen. Das Bedürfnis, anderen zu helfen und ge-meinschaftlich zu handeln wird Sie ebenso weiterbringen wie Demut und Respekt vor dem Wissen und der Erfahrung anderer Menschen. Das Thema Erschöpfung begleitet unsere heutige Gesellschaft mehr und mehr. Immer weiter, schneller, höher ohne Pause immer in der ersten Startreihe stehen. Ein zweiter und hinterer Platz ist nichts wert. Im Coaching wird es immer mehr zum Thema, und ohne Burnout sind der Mitarbeiter und der Manager sowieso nicht up to date. Der Depressive ist nicht auf der Höhe, kann nicht mehr alles leisten. Er ist erschöpft von der Anstrengung, er selbst werden zu müssen. Die Grenzziehung stellt uns vor große Probleme. Angst, Scham, Schuld, Schmerz sind unsere größten Hinderer. Die Grenze schwindet, und unsere Individualität wird stark verändert. Schuld kann nicht mehr durch Verantwortung ersetzt werden, da die Beziehungen zwischen Erlaub-tem und Verbotenem durcheinandergeraten. Die Psyche muss Ent-scheidungen treffen, in instabilen Beziehungen leben und damit umgehen lernen. Leiden ist auch nützlich, viele wollen und müssen leiden. Die Frage ist nur, wozu ist es nützlich? Ein künstlich herge-stelltes Wohlbefinden übernimmt immer mehr die Heilung. Themen, Probleme, Krankheiten werden zugedeckt, um weiter im Hamsterrad zu rennen. Der Körper meldet sich, wir ignorieren, bis zum Worst Case, wir klappen zusammen. Die Depression zeigt uns die aktuelle Erfahrung der Person, denn sie ist die Krankheit einer Gesellschaft, die Verhaltensnormen auf Schuld und Disziplin gründet und nicht mehr auf

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Verantwortung und Initiative. Die Depression ist eine Krankheit der Unzulänglichkeit. Wir sind nicht bereit, in uns selbst hinein zu schauen. Heilen können wir uns nur, wenn wir unsere Themen bearbeiten, uns diese anschauen und uns unangenehme Fragen stellen lassen, denen wir uns durch ein am Thema und am Prozess bleibendes Gegenüber nicht entziehen und dem wir nicht ausweichen können. Heilung ist nicht eine Reparatur, und wir funktionieren wieder wie zuvor. Heilung bedeu-tet hier, wir kennen uns besser, wissen mehr über unsere Handlungen und entwickeln uns somit weiter. Bewusstwerden heißt das alte Schlag-wort bei Freud und Breuer, und genauso modern ist es heute. Bewusstwerden, um Verhaltensveränderung herbeizuführen. Nur der Einzelne selbst kann seine Möglichkeiten entwickeln.

Joachim Fuchs

Fuchsvision – Personalentfaltung und Persönlichkeitsentwicklung Höcherstraße 26 80999 München Telefon: +49 89 44 10 94 26 Mobil: +49 175 18 13 72 2 Fax: +49 3222 13 17 54 9 E-Mail: kontakt@fuchsvision.de www.fuchsvision.de

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Renate Heiderich REFLEXIONS-PARTNERSCHAFT AUF AUGENHÖHE

„Miteinander denken, stimmige Lösungen gestalten,

Veränderung realisieren, Rolle mit Persönlichkeit leben.“

Mein Credo: Wertschätzung, Neugier und Lösungsorientierung Ich verstehe Business-Coaching, Team-Coaching und Facilitating als Reflexions-Partnerschaft auf Augenhöhe. Sie erleben eine lösungsorientierte und aktiv-zuhörende Sparrings-partnerin mit herzlicher Hartnäckigkeit, wirtschaftlichem Praxis-Know-how, fachlicher und methodischer Kompetenz sowie Wissen um menschliche Aspekte. Und eine gesunde Portion „Challenging-Power“ gepaart mit Humor. Mit einem Lächeln lernt es sich leichter. Jeder Mensch besitzt eine Fülle von individuellen Ressourcen. Im Laufe des Lebens kreieren diese Ressourcen aus jedem Menschen ein wertvolles Unikat. Genauso spezifisch und komplex sind die Aufgaben oder Themen, die wir meistern wollen. So entsteht ein Spannungsfeld aus vielfältigen Erwartungen, Inter-essen, Zielen und spezifischen Ressourcen.

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Die sorgfältige Reflexion dieser Facetten schärft den Blick für Wechsel-wirkungen, Optionen, Chancen oder Risiken und ermöglicht eine klare Haltung zu komplexen Themen und Herausforderungen. Im Dialog blicken wir positiv-kritisch und mit lösungsorientiertem Optimismus auf Ihre Stärken. So erkennen, entfalten und aktivieren Sie Potenziale in ihrer gesamten Vielschichtigkeit. Das Ergebnis sind stimmige Lösungen mit Mehrwert für alle Beteiligten. So entwickeln sich … … Führungskräfte zu Führungspersönlichkeiten … Unsicherheiten zu Entschlossenheit … Mitarbeiter zu Leistungsträgern … Abteilungen zu Teams … Chancen zu Erfolgen Mein Lebens- und Arbeits-Motto … … bringt es auf den Punkt und steht als innere Haltung hinter meinem gesamten Portfolio: » Problem talking creates problems.

Solution talking creates solutions. « Welches Format passt am besten zu Ihrer Fragestellung? Von Einzel-Coachings, über Team-Coachings, Workshops, Gruppen-Coachings/Seminare bis hin zu Vorträgen. Jederzeit maßgeschneidert und fokussiert auf Ihre individuelle Situation.

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„Gemeinsam Denken hat viele Facetten.“ Mein Portfolio:

BUSINESS-COACHING Selbstreflexion und Selbstmanagement für persönlichen

Erfolg Die facettenreiche Rolle des Managers und der Führungskraft er-fordert neben Fach-, Methoden- und Handlungswissen eine starke Persön-lichkeit mit Sozial- und Selbstkompe-tenz und die passende Haltung. Die gezielte Auseinandersetzung mit dieser Rolle und Haltung – fachlich und persönlich – liefert das geeignete Rüstzeug für ein souveränes und authentisches Denken und Handeln.

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Als Business-Coach und moderne Mentaltrainerin mit langjähriger Managementerfahrung ermutige ich meine Gesprächspartner, Situati-onen durch eine andere Brille zu betrachten und den „Autopiloten“ ab-zuschalten. Gemeinsam blicken wir hinter die Kulissen: Die eigenen Denk- und Handlungsmuster bewusst zu hinterfragen und zu verstehen eröffnet Horizonte, schärft die Wahrnehmung und steigert das Selbstbewusst-sein im wahren Sinne des Wortes:

sich-seiner-selbst-bewusst-sein. Dieser Perspektivenwechsel und das „auf den Kopf stellen“ von Fakten ermöglicht Ihnen das (vermeintlich) Alt-Bekannte in neuem Licht zu sehen. Das Unbekannte als Chance zu entdecken. Ihre Wahrnehmung wird facettenreicher, Ihr Handlungs-Repertoire reichhaltiger und Ihr Urteil breiter abgestützt. Im Ergebnis gewinnen Sie Souveränität in unterschiedlichen Rollen und Situationen. Sie identifzieren Alternativen und definieren Ziele. Und mobilisieren die Ressourcen, die es für den Erfolg braucht. So können Sie sich selbst, Mitarbeiter, Kollegen und Teams in der komplexen Realität bewegen und zum Erfolg führen. Entdecken, entfesseln und entfalten Sie Ihre Möglichkeiten. Wie läuft das Coaching ab? Der individuell gestaltete, klar struk-turierte und an Ihren Zielen ausge-richtete Coaching-Prozess ist geprägt von intensivem Zuhören, 100%igem Fokus und offener Rückmeldung. Ihre Bedürfnisse und Gefühle stehen ohne Beurteilung im Zentrum. Im Dialog erörtern wir Ihre Ziele, Gedanken, Ideen und schaffen Transparenz.

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Coaching ist Team-Work. Für die jeweils aktuelle Anforderung entwickeln wir für Sie passende Schritte. Als Coach mit systemischer Ausbildung betrachte ich auch immer das involvierte Umfeld: „Wer hat noch Karten im Spiel?“. Und auch der Reality-Check ist wichtiger Bestandteil: „Welche Konsequenzen birgt die Lösung?“. So erhalten Sie einen ganzheitlichen Blick, erkennen Wechselwirkungen. Und entwickeln stimmige Sichtweisen, Verhal-ten und Lösungen. An wen richtet sich mein Coaching? Frauen und Männer im Management, die ihre berufliche Situation

reflektieren, sich weiter qualifizieren und individuell lernen wollen Manager und Führungskräfte, die ihre Rolle oder Funktion mit

Persönlichkeit, Authentizität und Überzeugungskraft ausfüllen wollen

Manager, Führungskräfte und Unternehmer, die mit Personal Branding ihr Profil pro-aktiv schärfen wollen („Marke ICH“)

Menschen, die selbstbestimmt ihr Leben gestalten wollen und Veränderung oder neue Horizonte anstreben

Menschen, die in Entscheidungsprozessen und persönlichen Veränderungsphasen kompetentes und ehrliches Sparring und Feedback suchen

Unternehmen, die das Potenzial und die Persönlichkeit ihrer Mitarbeiter weiter entfalten und die gesunde Leistungsfähigkeit erhalten wollen

TEAM-COACHING Zusammenarbeit gestalten und miteinander Ziele erreichen Jedes Team ist eine Gruppe … aber nicht jede Gruppe ein Team. Was macht ein Team zum Team? Was braucht es, um sich gegenseitig zu inspirieren, Synergien zu nutzen und mit Freude produktiv zu kooperieren? Ein lebendiges und konstruktives Miteinander ist der Schlüssel.

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Alle Teammitglieder sind Unikate mit individuellen Persönlichkeiten, Werten und Stärken. Wenn Menschen zusammenarbeiten, dann inspirieren sie sich gegenseitig, reagieren aufeinander, beeinflussen sich, ermutigen und unterstützen oder stören und behindern sich. Eine Mixtur aus Nähe und Distanz, Vertrauen und Misstrauen, Harmonie und Konflikt. Je besser das Team kooperiert, an einem Strang zieht und an allen Schnittstellen lösungsorientiert zusam-menarbeitet und je aktiver Kommu-nikation gelebt wird, desto besser ist die Team-Leistung. Was haben Sie von einem Team-Coaching? Mit einem professionellen Team-Coaching erzielen Sie die Festigung und Ausbau oder Wiederherstellung des optimalen Zusammen-spiels der interagierenden Menschen. Sie gelangen zu einer gemeinsam getragenen Plattform für eigenverantwortliches Denken (Haltung) und Handeln sowie Klarheit über Kommunikationsmuster, Aufgaben und Ziele, Erwartungen und Gefühle im Miteinander. Sie entfesseln die Stärken, die in Ihrem Team stecken. Für welche Themen ist Team-Coaching nützlich? Entwicklung einer gemeinsam getragenen Team-Identität und

Team-Mission (Welche Rolle haben wir im Unternehmen? Wofür stehen wir? Wie sind wir? Was ist uns wichtig? Was ist unsere Mission? Was sind unsere Werte für unsere Arbeitserledigung… „Das Team als Marke“)

Klare Definition von Aufgaben und Rollen (Wer kann was? Wer macht was? Wer ist in der Verantwortung? Wer vertritt wen? Was passiert, wenn etwas nicht passiert? …)

Identifikation und klare Benennung der Hürden, Hindernisse, Sorgen und Nöte in der Zusammenarbeit sowie Erarbeitung von passenden Lösungen und konkreten Maßnahmen

Identifikation und Klärung von Konflikten und Unstimmigkeiten

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Erarbeitung von „Golden Rules“ für die Zusammenarbeit im Team sowie „Checklisten“ für die gemeinsame Arbeit

Wie läuft ein Team-Coaching ab?

Im Team-Coaching nehmen sich Teams bewusst Zeit und reflektieren mit einem neutralen Team-Coach die Zusammenarbeit, lösen (eventuell unterschwellige) Konflikte, entwickeln gemeinsam die Basis für tragfähige Beziehungen und stellen sich für die Zukunft auf. Und sie definieren konkrete Spielregeln und Maßnahmen für eine transparente, effiziente und wertschätzende Zusammenarbeit. Der Erfolg des Team-Coachings beruht auf Kooperation und gegenseitigem Vertrauen.

Die Themen und Fragestellungen für das Team-Coaching werden individuell in einem ausführlichen Briefing-Gespräch definiert und der Prozess entsprechend maßgeschneidert gestaltet.

Ich freue mich auf Sie, Ihr Team und Ihre Themen!

FACILITATING Effektiv zusammenwirken und gemeinsam Lösungen

erarbeiten Ein Team oder ein Gruppe nimmt sich bewusst Zeit, um außerhalb des Arbeitsalltags ein konkretes Thema zu bearbeiten. Kostbare Zeit, die sinnvoll genutzt werden will. Was zeichnet einen erfolgreichen Workshop aus? Ein Workshop ist eine strukturierte, fokussierte und qualifiziert moderierte Veranstaltung mit dem Ziel, konstruktiv zusammen-zuarbeiten, Beziehungen zu ver-bessern, gemeinsam Lösungen zu erarbeiten und konkrete Ergebnisse für eine gezielte Weiterarbeit zu erreichen.

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Es geht um Kollaboration und Co-Kreation. In meinen Workshops erleben Sie eine ausgewogene Mischung aus Struktur und Flexibilität, die einerseits Effizienz und Zielrichtung sichert und andererseits Kreativität und einen konstruktiven Dialog fördert. Was können Sie mit gut strukturierten Workshops erreichen? Tiefes Durchdringen des Themas Differenzierte Sichtweisen Ausschöpfung von Synergien Wechselseitige Inspiration Erarbeitung von konkreten Lösungen und Aktivierung Maximale Akzeptanz für die kollektiv erarbeiteten Lösungen Die Entwicklung von überzeugenden Lösungen und Ideen braucht gezielte Inspiration und Führung. Mit einem auf das Thema und die Teilnehmer ausgerichteten Workshop-Design, einer facilitativen und empathischen Moderation, einer produktiven Atmosphäre sowie einer systematischen Visualisierung und Strukturierung aller Beiträge werden - konsensorientiert - gemeinsam erarbeitete Ergebnisse erzielt. Nutzen Sie eine erfahrene und facilitative Begleitung, um Ihrem Thema und Team zum Durchbruch zu verhelfen! PERSONAL BRANDING Profil, Orientierung und „Leuchtturm“ für die eigene

Zielgruppe Jeder Mensch ist eine Marke. Dank Personal Branding überlassen Sie Ihre wichtigste Marke – Ihre Marke ICH – nicht dem Zufall, sondern gestalten sie pro-aktiv. Ist Personal Branding wichtig? JA!

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Das berufliche Umfeld kann sich schnell verändern: Jobs verändern sich oder gehen durch Umstrukturierungen oder Einsparungs-maßnahmen verloren. Heute ist kein Job mehr in Stein gemeißelt. Vielleicht wollen Sie sich auch bewusst beruflich verändern, eine neue Position anstreben und diesen Schritt aktiv angehen? Die Chancen für Ihren persönlichen Erfolg liegen zunehmend darin, ein Original zu sein. Als Wegbereiter für ein persönliches, einzigartiges Markenprofil und eine klare Strategie bei der Selbst-vermarktung ist Personal Branding die Lösung. Einzigartigkeit ist der beste Schutz vor Austauschbarkeit. Denn wenn Sie sich erkennbar differenzieren und positionieren, machen Sie es anderen leichter, sich an Sie zu erinnern und sich für Sie als Führungskraft, Nachwuchskraft / High Potential, Projektleiter, Geschäftspartner, Lieferant oder Dienstleister zu entscheiden. Ihr Lebenslauf ist der Blick in die Vergangenheit – ein Reporting-Dokument. Beim Personal Branding dagegen setzen Sie sich aktiv mit Ihrer neuen Zukunft auseinander. „Imagepflege ist keine Lackpflege, kein Aufpolieren von Ober-flächenglanz, sondern eine Frage der Qualität der ganzen Konstruk-tion.“ (Werner Niefer, ehem. Vorstand Mercedes Benz AG) Was haben Sie von professionellem Personal Branding? Mit einem individuell erarbeiteten Personal Branding stärken Sie die Grundlage Ihrer beruflichen Leistungsfähigkeit und Kompetenz. Und bilden ein tragfähiges Fundament für Ihr Selbst-Marketing und Ihr gezieltes Reputations-Management. Der Prozess: Entdecken – kreieren – umsetzen – pflegen Das sind die vier Eckpfeiler in der Entwicklung einer starken und – im wahren Sinne des Wortes – „merkwürdigen“ Personal Brand. Im Ergebnis eine profilierte Persönlichkeit, die in Erinnerung bleibt und Erfolge erzielt – eben „würdig ist zu merken“.

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Der Aufbau einer Personal Brand ist ein kontinuierlicher Prozess. Denn eine lebendige Personal Brand ist ein Verhaltensmuster und keine stylische Fassade. Was haben Sie davon? Sie werden zum Leuchtturm für Ihre Zielgruppe. Pro-Aktive Gestaltung der Karriere Klare Vision und Zielsetzung basierend auf individuellen Stärken

und Kompetenzen Differenzierendes und wettbewerbsfähiges Profil Systematische Stärkung und Formulierung individueller Fähigkei-

ten, Kompetenzen, Leidenschaften und Know-how Fundament für gezieltes Reputations-Management und Selbst-

Marketing Vorbereitung für die Erstellung von Bewerbungen, öffentlichen

Profilen, Social-Media oder Websites Für wen ist Personal Branding sinnvoll? Für Unternehmer, Manager, Führungskräfte und Selbstständige, … … die Ihr aktuelles Profil reflektieren und schärfen wollen … die Ihre (zukünftige) Positionierung entwickeln wollen ... die Ihre Reputation pro-aktiv gestalten wollen … die eine berufliche Neuorientierung anstreben SEMINARE / GRUPPEN-COACHINGS Persönliche Performance mit Management- / Soft-Skills

stärken Schwimmen lässt sich nicht in der Theorie an Land lernen, sondern nur im Wasser:

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Raus aus der Komfortzone, rein in die Lernzone.

Die Teilnehmer inspirieren sich gegenseitig, lernen gemeinsam und wachsen miteinander. Und entdecken, entfesseln und entfalten so ihre individuellen Möglichkeiten. Der Mix macht‘s! In meinen Gruppen-Coachings kommen alle ins Tun. Sie erleben eine ausgewogene Mischung aus Theorie-Input, erlebnisorientierten Praxisübungen und interaktiver Gruppenarbeit, Dialog und Erfahrungsaustausch, Visualisierungen, Feedback, Einzel- und Gruppenreflexionen und Coaching-Elementen. Also eine Synthese aus konstruktiver Atmosphäre, Input, intensivem Arbeiten, Selbstreflexion und Reflektieren. Durch den hohen Praxisanteil verinnerlichen die Teilnehmer Erlerntes und können es direkt nach dem Training aktiv umsetzen. Am Ende steht immer ein persönlicher Lerntransfer. Durch meine langjährige Berufs- und Führungserfahrung gehe ich jederzeit und flexibel auf die Bedürfnisse, Themen und Fragen der Teilnehmer ein.

Was haben die Teilnehmer davon?

Verstehen der Hintergründe Reflexion der eigenen Wahrnehmung, Denk- und Handlungsmuster Ausbau der eigenen Fähigkeiten und Skills Lernen, Ausprobieren und Üben von Methoden und Techniken Transfer in den eigenen Berufsalltag Meine Themen:

Persönliche Kompetenz >> Wie gehe ich mit mir selbst um? Führungs-Kompetenz >> Wie führe ich andere? Interaktive Kompetenz >> Wie kommuniziere ich? Soziale Kompetenz >> Wie gehe ich mit anderen um?

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Renate Heiderich - Ihre Sparringspartnerin

Qualifikationen Zertifizierte Systemische Business-Coach (cSBC) Zertifizierter Coach (dvct) Zertifizierte Systemische Team-Coach (cSTC) Akkreditierung für das Team Management Profil von Margerison-

McCann Zertifizierte Trainerin für Modernes Mentaltraining Zertifizierte REHORULI®-Trainerin - Jonglieren lernen mit Erfolgs-

garantie Mentor-Coach an der Münchner Akademie für Business Coaching Fortbildungen: Zürcher Ressourcenmodell (ZRM), Dynamic

Facilitation, lösungsorientierte Organisationsentwicklung und Change-Management, Psycho-logisches Enneagramm, Konflikt-Coaching / Konflikt-Moderation, kreative Seminarmethoden

Diplom-Kauffrau Arbeits-Sprachen: Deutsch und Englisch

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Ich freue mich auf Sie, Ihr Team und Ihre Themen!

Renate Heiderich Andreas-Hofer-Straße 28 D - 81547 München Tel: +49 (0)89 – 64 94 79 36 eMail: rh@shift-thinking.de Web: www.shift-thinking.de

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Christa Koslitz-Mesnaric „Ich mag es, wenn es schnell geht. Und ich liebe Menschen.“ Organisationsentwicklerin und Business-Coach Christa Koslitz-Mesnaric über die Fähigkeit zur Veränderung und ihr persönliches Geschwindigkeits-Rezept. (Interview: Anja Wilhelm)

Anja Wilhelm: Christa, zu Anfang eine ganz kurze Frage: Was begeistert dich an der Tätigkeit als Coach? Christa Koslitz-Mesnaric: Mich fasziniert vor allem, dass der Mensch sich ein Leben lang selbstbestimmt verändern kann. Früher hieß es, dass persönliche Veränderung nur bis zu einem Alter von etwa Mitte 20 möglich ist. Heute weiß man, dass dies in jeder Lebensphase gelingen kann. Neuere Untersuchungen bestätigen sogar, dass die Verän-derungsfähigkeit im Alter zwischen 60 und 70 Jahre noch einmal besonders hoch ist. Gut zu wissen! In dieser Zeit, in der die Arbeitswelt einem so rasanten Wandel unterworfen ist, müssen viele Menschen im Laufe ihrer Karriere mehrfach neue Wege einschlagen. Wie kann Coaching sie dabei unterstützen? „Unterstützen“ ist das richtige Wort, schließlich können Menschen nicht von außen verändert werden. Denn dazu braucht es den eigenen Willen. Dieser – das sagt schon der Dichter Ovid – „ist nicht erlernbar“. Wir können Willen nicht befehlen oder anderweitig herbeiführen durch Training oder gutes Zureden. Aber als Coach kann ich ihn freilegen und aktivieren. Wie genau machst du das? Als Coach kann ich helfen, die Hemmnisse beiseite zu räumen, die Menschen daran hindern, ihren eigenen kräftigen Willen zu spüren. Viele Coachingnehmende kommen mit der Ur-Frage ins Coaching: „Ich möchte wissen, was ich will.“ Das geht von: „Ich möchte herausfinden, ob ich in die obere Führungsebene weitergehen möchte und ob mir die Karriere den Preis der damit verbundenen Konsequenzen wert ist“ bis zu: „Ich möchte herausfinden, ob ich Kinder haben möchte oder lieber einen Lebensentwurf ohne Kind gestalten will.“

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Reicht es schon aus, seinen Willen zu kennen, um sich zu verändern? In der Regel nicht: Für die erfolgreiche Umsetzung des Willens ist die Entwicklung der inneren Bilder ausschlaggebend. Niemand kann ein Ziel erreichen, das er oder sie sich nicht greifbar vorstellen kann. Diese inneren Bilder können zwar von außen inspiriert werden, entfalten aber ihre zur Handlung führende Kraft nur, wenn sie mit einer inneren emotionalen Begehrlichkeit wahrgenommen werden. Viele Coaches denken, ihre Arbeit wäre hiermit erledigt. Das sehe ich ganz anders. Jetzt fängt es richtig an, interessant zu werden. Denn nun müssen konkrete Handlungen folgen, die außerhalb der Komfortzone stattfinden und wehtun. Die Begleitung des Coaches in dieser Phase ist enorm wichtig, um die Früchte des Coachings zu ernten. Ich bin erst zufrieden, wenn der Erntekorb gut gefüllt ist.

Abbildung 1: Die drei Aspekte der menschlichen selbstbestimmten Veränderung.

Was charakterisiert dich denn als Coach? Was macht dich erfolg-reich? Ich bin sehr pragmatisch. Ich mag es, wenn es schnell geht. Und ich liebe Menschen. Vor allem aber bin ich felsenfest überzeugt, dass wir uns immer wieder verändern können, wenn wir es wollen. Und diese starke Überzeugung gebe ich meinen Klientinnen und Klienten mit. Hast du ein Geheimnis, das Coaching-Prozesse schneller macht? Ich glaube, wenn es da ein „Geheimnis“ gibt (lacht), dann dass ich vielleicht stärker als manch anderer Coach am Verhalten ansetze. Ich will das kurz erklären: Verhaltensänderung – immer selbstgewollt und selbstbestimmt – lässt sich auf zwei Wegen erreichen: Man kann die mentale Einstellung ändern, was die Emotionen verändern wird und schließlich neue Verhaltensweisen möglich macht. Man kann aber auch

Wille

Innere Bilder

Verhalten

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gleich bei den neuen Verhaltensweisen loslegen. Dieser zweite Weg ist der schnellere. Wie kann ich mir das konkret vorstellen – hast du dafür eine Methode? Ich arbeite gerne mit der Methode „Gegenteilpendel“: Während der Coachingeinheit arbeiten wir zunächst die Handlungen beziehungs-weise Verhaltensweisen heraus, mit denen sich das gewohnte Komfort-Verhaltensmuster durchbrechen lässt. Dabei handelt es sich meist um das genaue Gegenteil des alten Verhaltens und oft kommen wir dabei zu sehr humorvollen, augenzwinkernden Lösungen. Das neue Vorgehen probiert die coachingnehmende Person dann zwischen den Coachingeinheiten in einem festgelegten, sicheren Um-feld aus. Erkenntnisse daraus machen wir im nächsten Coaching bewusst und führen sie als neue Informationen ins Klient*innen-System ein. Dadurch kommt es zur mentalen Einstellungsänderung. Schließlich haben die Klient*innen ja jetzt selbst erlebt, dass das neue Verhalten machbar ist. Und zwar, ohne dass die befürchteten Konsequenzen eintreten, wegen derer sie dieses bisher vermieden haben.

Abbildung 2: Die Methode „Gegenteilpendel“ setzt direkt an der Verhaltensebene an und ändert davon ausgehend die mentale Einstellung und emotionale Überzeugung.

Warum liegt dir das Thema Veränderung persönlich so am Herzen? Du hattest anfangs schon erwähnt, dass auch du dich ständig weiterentwickelst … (lacht wieder) Ja. Wenn ich meine Lebensgeschichte anschaue, dann kann ich unzählige kleine Wandelungen meiner selbst erkennen und einige große Entwicklungen, die allesamt nicht vorhersehbar waren …

Mentale

Einstellung

Emotionale

Überzeugung Handlung/

Verhalten

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Ich wuchs einerseits sehr behütet als Einzelkind auf, erhielt aber andererseits wenig Förderung und Wertschätzung. Früh bemerkte ich, dass das nicht das Leben war, das ich wollte. Mein Vater regierte die Familie mit Strenge, und mir blieb vieles verwehrt, was in meinen Wünschen und Sehnsüchten bunt und schillernd aussah. Mehrmals dachte ich daran, abzuhauen, um ein selbstbestimmtes Leben nach meinen Bildern zu gestalten. Aber mir war klar: „Wenn ich gehe, kann ich kein Abitur machen.“ Also blieb ich. Nach dem Abi zog ich zum Studium tausend Kilometer weg. Mein Vater war natürlich dagegen und zog seine Machtkarte: „Wenn du bleibst, zahle ich dir eine Wohnung. Wenn du gehst, bekommst du keinen Pfennig.“ Ich ging. Das Lehramts-Studium habe ich auch so geschafft, habe einfach nebenher wahnsinnig viel gearbeitet. Mein Wille war ungebrochen. Wie bist du denn vom Lehramt in die freie Wirtschaft geraten? So eine Beamtenlaufbahn ist doch eigentlich sehr stark vorge-zeichnet … Bis zur Beamtenlaufbahn kam es gar nicht. Ich merkte vorher schon, dass ich für den Schulbetrieb nicht geschaffen war. Mit den Jahren — nachdem ich Familie gegründet und Kinder bekommen hatte – baute ich mir stattdessen ein kleines Unternehmen für technische Doku-mentation und Multimediaprodukte auf. Das lief sehr gut, und dennoch verspürte ich eines Tages einen Widerwillen gegen die Tätigkeiten in meiner eigenen Firma. Damals wusste ich noch nicht, dass ein „Widerwille“ ein „neuer Wille“ ist. Und meine Familie und Freunde hielten mich sowieso für verrückt, wenn ich darüber sprach, meine Firma zu verlassen. Die eigenhändig aufgebaute Firma loszulassen ist ja auch ein großer Einschnitt im Berufsleben. Du hast es trotzdem getan. Was war denn dein Antrieb? In den Jahren zuvor hatte ich viele Kundenprojekte, bei denen ich tief in die Abteilungen und Teams sowie die Persönlichkeiten und Beziehun-gen unter den Mitarbeitenden blickte. Auf meinen zahlreichen Bahn-fahrten durch die DACH-Region schrieb ich unablässig meine Gedanken über die Zusammenhänge, die ich erkannte, nieder. Wie konnte es nur sein, dass Menschen sich das Leben und Arbeiten so schwer machten? Von einigen wunderbaren Beispielen abgesehen, habe ich schlimme bis horrormäßige Teams und Führungskräfte erlebt. Dagegen musste man doch etwas unternehmen!

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Und das hast du dann auch getan … In einem schmerzhaften Prozess schälte ich mich heraus aus meiner Firma, übergab sie zwei Mitarbeitern. Dadurch öffneten sich neue Türen. Plötzlich lernte ich Menschen kennen, die sich ebenso wie ich mit persönlichen Entwicklungen beschäftigten. Ich genoss meine ersten Coachings und erkannte meine eigenen Zusammenhänge: Der Wider-wille war der Wegweiser in eine neue Richtung. Das Erlebte – also die schwierige Teamzusammenarbeit und die inkompetenten Führungs-kräfte – zeigten den neuen Inhalt meines zukünftigen beruflichen Wirkens an. Nun brauchte es nur noch die Form. Die war schnell gefunden. In einem intensiven Jahr der persönlichen Weiterentwicklung absolvierte ich diverse Ausbildungen, die plötzlich wunderbar passten. Basierend auf meinem Studium und allen beruflichen Erfahrungen ent-stand ein Gesamtbild, bei dem sich die Tätigkeit als Coach im Mittel-punkt findet. Darüber bin ich immer noch sehr glücklich. Gleichzeitig gebe ich heute über die Michl Group Akademie vielen Menschen die Möglichkeit, denselben Weg der persönlichen Weiterentwicklung zu gehen. Welche Ausbildungen und Abschlüsse sind in der Michl Group Akademie möglich? Wir bieten intensive Ausbildungen für Coaches und Trainer*innen an. Sie führen zu zertifizierten Abschlüssen durch den Berufsverband BDVT e. V. sowie zur wissenschaftlich fundierten Coachingprüfung durch das Freiburg Institut und durch die Universität Salzburg. Zugleich beinhaltet unsere Ausbildung den größten Praxisanteil auf dem Markt. Denn es ist mir ein ganz persönliches Anliegen, unseren Absol-vent*innen nicht nur zu hochanerkannten Abschlüssen zu verhelfen, sondern sie von Anfang an fit zu machen, ihre Kund*innen und Klient*innen wirksam zu unterstützen.

Abbildung 3: Ausbildungen der Michl Group Akademie

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Christa Koslitz-Mesnaric ist seit mehr als 20 Jahren als Business-Coach und -Trainerin weltweit aktiv. Daneben führt sie Organisations-Anamnesen und -Diagnosen durch und ist als Moderatorin und Sprecherin gefragt. Als Geschäftsführerin leitet sie die von ihr gegründete Michl Group in Eichenau bei München. In ihrer Freizeit liebt sie es, ihren Mann sowie ihre Patchworkfamilie mit fünf Kindern und drei Enkelkindern zu bekochen.

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Ilonka Lütjen Das Leben wieder selber gestalten - auch mit Behinderung oder chronischer Krankheit Coaching: persönlich, telefonisch oder online Endlich wieder eine Perspektive erkennen! Den persönlichen Weg sehen oder zumindest erahnen, dass es einen gibt! Unterstützung zu erhalten, professionell und auf Augenhöhe, um den eigenen Weg zu definieren und auch zu gehen. Das hatte ich mir gewünscht! Inzwischen biete ich das selber an! Das Zitat „Nicht behindert zu sein ist wahrlich kein Verdienst, sondern ein Geschenk, das jedem von uns jederzeit genommen werden kann“ von Richard von Weizsäcker, bewahrheitete sich für mich vor 15 Jahren. Multiple Sklerose (MS - eine chronisch entzündliche, nicht ansteckende Erkrankung des zentralen Nervensystems) wurde bei mir diagnostiziert. Ich musste mich entscheiden: verzweifeln, aufgeben, leiden oder den Weg suchen, der in dieser neuen Situation zu mir passt. Ich habe mich entschieden: Ich habe die „Ärmel hochgekrempelt“ und mein Leben wieder selbstverantwortlich gestaltet. Das klingt jetzt sehr einfach. In der Realität aber war es jahrelange harte Arbeit. Bis 2008 war ich bundesweit bei unterschiedlichen Vertrieben als Verkaufs- und Kommunikationstrainerin tätig. Davon fast 10 Jahre für eine Unternehmensberatung. Dass sich mein Leben plötzlich ändern würde - einfach so und völlig ungeplant - hatte ich nicht erwartet. Mit meiner letzten Coaching Ausbildung Ende 2009 bei „Coaching up!“ kam ich wieder ins Leben zurück. Zumindest kam es mir so vor. Inzwischen bilde ich selber Coaches in Kleingruppen von 1 bis 3 Personen aus. Bei der Beratung, dem Coaching und den Seminaren, die ich nun durch-führe, kombiniere ich mein Wissen aus 25 Jahren Trainertätigkeit und unterschiedlichen Ausbildungen, mit den Erfahrungen, die ich durch die MS und deren Auswirkungen gesammelt habe. Mein Hauptthema beim Coaching ist „Business mit Handicap“. Das Handicap muss nicht immer eine Behinderung sein, sondern ist vielleicht eine chronische Krankheit oder veränderte Lebensumstände.

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Manchmal beginnt die Zusammenarbeit wie ein Gespräch unter Freunden und bleibt auch so. Der Unterschied liegt vor allem auf meiner Seite und ist meine sowohl fachliche Kompetenz, als auch meine Methodenvielfalt. So erhält das Coaching eine andere Richtung, als ein rein freundschaftliches Gespräch. Von Vorteil ist natürlich, dass ich viele Situationen aus der eigenen Praxis kenne. Manche Themen müssen also gar nicht erklärt werden, sondern sind ohne viel Worte völlig klar. Sehr praktisch und erleichternd für beide Seiten. Immer wieder bekomme ich erzählt, dass der Umgang mit behördlichen Stellen auch dann schwierig ist, wenn sich diese den professionellen Umgang mit Behinderten „auf die Fahne“ geschrieben haben. Kennen Sie den Spruch: „Das Gegenteil von gut gemacht ist gut gemeint“? So gibt es des Öfteren Missverständnisse. Missverständnisse allerdings, die sich leicht aufklären lassen. Voraussetzung dafür ist natürlich, darüber zu sprechen und die Realität des Behinderten gelten zu lassen. Beispiel 1 Erleichterung durch Offenheit In einem Unternehmen sprach mich eine Mitarbeiterin an. Durch meinen Gehstock war ersichtlich, dass ich eine Behinderung habe. Sie dachte sich, dass ich deshalb für ihre Situation mehr Verständnis haben würde als andere. Sie hatte eine Abmahnung erhalten, weil sie zu oft ihren Arbeitsplatz verließ und zur Toilette ging. Ihrem Chef hatte sie den Grund für dieses Verhalten nicht sagen wollen. Er ist der Chef! Was sie bisher niemandem verraten hatte, war, dass sie Diabetes hat. Sie konnte es nicht über sich bringen, diese Tatsache öffentlich zu machen, und bat mich, mit ihrem Chef zu sprechen. Um sich regel-mäßig Spritzen zu setzen, ging sie immer zur Toilette. Ich kenne auch Menschen, die vor Beginn eines Seminars sagen, dass sie Diabetes haben. Sie klären dann nur ab, ob sie in einen anderen Raum gehen sollen oder ob es für alle o. k. ist, wenn sie sich zum Spritzen nur abwenden. Die Bitte dieser Mitarbeiterin habe ich erfüllt und erst einmal das Gespräch mit dem Chef allein geführt. Die Mitarbeiterin kam später zu unserem Gespräch hinzu. Folgende Lösung haben wir erarbeitet: Sie saß mit drei weiteren Kollegen in einem Büro. Da sie es zuerst innerlich nicht schaffte, sich

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die Spritze in Anwesenheit der anderen zu setzen, wurde das Gemeinschaftsbüro näher zu den Räumen der Damentoilette verlegt. Zum Glück war das logistisch möglich. In der begleitenden Coaching-Arbeit haben wir mit der Zeit herausgefunden, was sie daran hindert, ihren Diabetes öffentlich zu machen. Wir klärten Fragen wie: „Was befürchte ich/ was glaube ich, wie die Menschen reagieren werden, wenn ich sage, dass ich Diabetes habe?“ „Was denke ich über mich selber?“ Wir konnten einige Blockaden definieren und auflösen. Inzwischen kann sie sich beim Spritzen einfach nur abwenden. Alle sind über diese Entwicklung erleichtert. Es macht so vieles einfacher. Besonders für sie selber! Manchmal werde ich auch als Vermittler eingesetzt, weil es schwierig erscheint, neutral die naheliegenden Dinge anzusprechen. Zum Beispiel im Arbeitsverhältnis. Beispiel 2 Folgen eines Autounfalls Ein Herr kann zu mir, nachdem er die Folgen eines unverschuldeten Autounfalls überstanden hatte. Er hatte den rechten Arm verloren, wollte aber gerne nach dem Krankenhausaufenthalt und der Reha in seinen alten Job zurück. Die Umrüstung des Arbeitsplatzes bezahlte das Integrationsamt. Auch erhielt der Chef dieses mittelständischen Unternehmens eine fachliche Beratung. Die Begleitung durch mich bezahlte der Chef selber. Dieser Mitarbeiter war ihm „ans Herz“ gewachsen. Zusätzlich war dieses Vorgehen für ihn günstiger, als eine Neu-einstellung. Seine soziale Verantwortung nahm er sowieso ernst. Bereits den Arbeitsbeginn durfte ich begleiten. Der Chef unterstützte uns. In einer Zusammenkunft wurde den Kollegen mit absoluter Offenheit erklärt, was sich ereignet hatte, wie sich das vermutlich aus-wirken wird und dass der Kollege erst einmal halbtags arbeitet. Damit war der Boden für Spekulationen genommen. Eine Bitte an die Kolle-gen war, alles zeitnah anzusprechen, was ihnen als Frage einfiel. Danach gab es eine Pause und eine anschließende Fragerunde. Zuerst wurde nur sehr zögerlich gefragt. Dann aber fingen die Kollegen vorsichtig an, Fragen zu stellen. Ich wurde als persönlicher Schatten vorgestellt. An Besprechungen und Konferenzen durfte ich teilnehmen. So konnten wir die auftretenden Herausforderungen besprechen. Wenn

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er das zuließ, durfte ich ihn auch trösten. Wir übten unterschiedliche Verhaltensweisen. Herausforderungen gab es genug, wie Sie sich den-ken können. Nicht nur mit sich selber, wenn die Verzweiflung groß wurde, weil etwas nicht so funktionierte, wie er es gewohnt war. Umlernen sowie kreative Lösungen waren gefordert. Das meiste war bereits in der Reha geübt worden. Die Kollegen und der Chef waren übrigens toll! Anfangs war mein Einsatz ein Fulltimejob. Das Zeitaufkommen reduzierte sich im Laufe der Zeit. Jetzt haben wir nur noch ab und zu miteinander Kontakt. Er hat in sein neues Leben reingefunden. Oft baue ich Übungen in meine Arbeit ein. Es macht einen Unterschied, ob etwas nur gedanklich und theoretisch durchgespielt wird, oder im tatsächlichen Leben umgesetzt werden muss. So spiele ich gelegent-lich den Gegenpart: freundlich, weinerlich, aggressiv, zögerlich, dominant oder was gerade wichtig ist. Manchmal bitte ich den Coachee, diesen Part zu übernehmen. Ich spiele dann seine Rolle. Am Anfang fühlt sich das für den Klienten vielleicht merkwürdig an, wenn ich sage: „Bitte sprechen Sie die Formulierung!“. Während des Tuns aber wird klar, warum ich diese Aufgabe stelle. Der Klient ist froh, in einem sicheren Umfeld üben zu können. Im Alltag fällt es danach einfacher, sich auszudrücken.

Beispiel 3 Bewerbung und Ortswechsel Auf Empfehlung kam eine Dame aus Kassel zu mir. Sie hatte ihr berufsbegleitendes BWL-Abendstudium abgeschlossen. Von Geburt an war sie fast taub. Sie hatte aber gelernt, Lippen zu lesen. Soll ich erwähnen, dass ich bei den ersten 2 Treffen hinter ihr gehend mit ihr

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sprach? Klar, sie konnte mich nicht hören. Irgendwann fiel mir ihre Schweigsamkeit auf … Ihr Ziel war es, ins Rhein-Main-Gebiet umzuziehen und hier einen adäquaten Job zu finden. Ihr Freund lebt hier. Bisher hatte sie einige Bewerbungsgespräche ohne Erfolg geführt. Wie wir in gemeinsamen Gesprächen feststellten, hatte sie mit dem Gefühl, dass ihre Leistung normal ist, nicht weiter darauf hingewiesen, dass sie neben ihrem Job noch ein BWL Studium erfolgreich abgeschlossen hatte. Zusätzlich hatte sie es geschafft, ihren Job trotz aller persönlichen Einschrän-kungen zur großen Zufriedenheit ihres Chefs auszuüben. Er wollte sie eigentlich gar nicht gehen lassen, aber eine zum Studium passende Aufgabe gab es bei ihm nicht. Sie empfand ihre Leistungen als normal und nicht besonders erwähnenswert. So trat sie auch auf. Ein bisschen „verhuscht“. Sie wollte eigentlich nicht wahrgenommen werden. In Bewerbungsgesprächen ist das natürlich nicht zielführend. Zuerst haben wir eine genaue Zielanalyse durchgeführt, um herauszufinden, wie sich für sie ein adäquater Job definiert. Danach stellten wir eine Pro-und-Contra-Liste auf. Eine Liste für den Job und eine Liste für das Privatleben. Seine eigenen Stärken zu kennen, hilft auch im Bewerbungsgespräch. Wir haben zusätzlich überlegt, von welchen Schwächen sie sprechen sollte und wie sie das formuliert. Zum Abschluss haben wir in einer Argumentation verdeutlicht, warum sie genau diesen Job haben möchte.

Danach haben wir angefangen zu üben. Wir haben fingierte Gespräche mit einer Videokamera aufgezeichnet. Einen Personaler kann ich aufgrund meiner Erfahrung gut spielen. Zuerst allerdings hat meine

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Coachee diesen Part übernommen und mir alle Frage gestellt, die sie in ihren Bewerbungsgesprächen erlebt hatte. Dabei hat sich wieder bewiesen, dass wir für unsere Mitmenschen „Bedienungsanleitungen“ benötigen und erklären sollten, wie andere mit uns umgehen können. Mögliche Antworten auf alle Fragen, die sie sich vorstellen konnte, haben wir vorbereitet. Das verlieh ihr Sicherheit. In dem aktuellen Fall hieß das: Lippenlesen klappt bei Telefongesprächen mit größeren Gruppen nicht. Dabei sprechen alle durcheinander. Die Lösung sind Videokonferenzen mit Einzelpersonen. Sie kann an guten Tagen zwar durch ihr Hörgerät verstärkt hören, aber nicht immer sind die Tage gut. Das kann sich plötzlich und unvorhersehbar verändern. Die Dame aus Kassel führte in den nächsten 6 Monaten mehrere Bewerbungs-gespräche und dokumentierte diese. Auf diesen Notizen basierten unsere nächsten Gespräche. Das Ergebnis dieser Arbeit war, dass sie nach 6 Monaten zwei adäquaten Jobs gefunden hatte und auswählen konnte. Das hat sie getan. Jetzt, nach 2 ½ Jahren, kam sie mich zu Weihnachten besuchen und ich staunte. Natürlich habe ich sie optisch wiedererkannt. Die persönliche Ausstrahlung aber ist völlig anders. Themen/Fragen bei einem Coaching können sein:

Eine Bewerbung vorbereiten. Wie mache ich das? Schriftlich und für das persönliche Gespräch. Sinn und Zweck von Fragen. Wer fragt - führt! Welche Formulierungen sorgen für eine große Genauigkeit,

wenig Missverständnisse und passen sowohl zur Situation, als auch zur Persönlichkeit? Welche Formulierungen wähle ich? Warum?

Mit welchen Worten lässt sich besonders präzise eine Situation beschreiben, die mir wichtig ist?

Was ist ausschlaggebend in der Kommunikation mit dem Partner, mit Kollegen, dem Chef oder bei einer Bewerbung?

Welchen Vorteil hat es, belastende Themen sofort anzu-sprechen? Soll ich sofort etwas sagen?

Welchen Vorteil hat es, anstehenden Themen später anzu-sprechen und erst ab zu warten?

Das Verhalten gegenüber dem Partner, der plötzlich und unerwartet eine Behinderung oder chronische Krankheit hat.

Was braucht er? Was benötigt er nicht?

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Mehr über meinen Weg lesen Sie in meinem ersten Buch „LebensWände - Krisen Coaching konkret“. Mein zweites Buch heißt „KundenTypen: Erfolgsrezepte für eine zielführende Kommunikation“. Bewerbungstipps für Menschen mit Behinderung entnehmen Sie dem Buch, das im Stark Verlag erscheint. Um mit mir in Kontakt zu treten, können Sie zu mir nach Wiesbaden kommen, telefonisch 0171 5288326 + 0611 691795, per Skype oder auch online i.luetjen@busicap.de mit mir arbeiten. Lassen Sie uns vorher miteinander kommunizieren.

Ilonka Lütjen Zaberner Strasse 11 65203 Wiesbaden Tel.: +49 611 691795 mobil +49 171 5288326 www.busicap.de

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Dipl.-Psych. Gerd Metz Agilitäts-Coaching: Das Bewusstsein als „Gegenstand“ eines agilen Entwicklungsprozesses In der schnell wachsenden Szene von „New Work“ und agilen Arbeitsmethoden für Teams spricht man von der Notwendigkeit eines „agilen Mindsets“. Ich bin fest davon überzeugt, dass es über ein agiles Mindset hinaus vor allem um die Verfeinerung der eigenen Bewusst-seinsfähigkeiten (wie z.B. Fokus, Präsenz und Flexibilität) geht. Eine iterative Strategie zur Kultivierung dieser Meta-Kompetenzen soll durch einen idealtypischen, aus mehreren Coachings verdichteten, Coachingprozess beschrieben werden: Ein Mitarbeiter einer in einem Transformationsprozess befindlichen größeren Firma sucht zur Orientierung und inneren Stärkung in einem hektischen und volatilen Umfeld ein Coaching auf. Die Situation:

Die äußeren Verhältnisse des Coachee:

Der Coachee ist Scrum-Master. Das ist eine wichtige unterstützende und moderierende Rolle für ein nach agilen Prinzipien arbeitendes Projektteam. Er und weitere Scrum-Master sind im Zuge der Einführung eines großen Transformationsprozess hin zu agilen Organisations- und Arbeitsformen von seiner jetzigen Firma eingestellt worden. Verhaltensanforderungen:

Zu viele Bälle zum Jonglieren in der Luft. Verhaltensanforderungen an ihn, die seiner Rolle teilweise widersprechen → Dilemmata. Muss bei einigen Kollegen Überzeugungsarbeit gegen Widerstände leisten. Beziehungen:

Er hat eine nicht rollengemäße Sandwichposition zwischen seiner Führungskraft und seinem agilen Team. Hoher emotionaler Stress bei allen Beteiligten wegen Rollenverwirrung und In-Frage-Stellung gewohnter Routinen und der damit verbundenen Gefühle von Identitäts-Bedrohung.

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Seine Psyche/sein Bewusstsein:

Zwickmühlengefühle. Uphill-struggle: Gefühl, wie Sisyphos einen „schweren Stein“ bergauf rollen zu müssen. Sorge, zwischen den Interessenskonflikten zerrieben zu werden. Angespannter, unruhiger Geist. Sehnsucht nach Leichtigkeit, Souveränität und der Fähigkeit, flexibel und gelassen auf alle Situationen reagieren zu können. Die Quadranten nach Wilber sind ein guter Orientierungsrahmen. Sie ermöglichen, jede Situation als ein Wechselwirkungssystem zwischen den Dimensionen Innenwelt und Außenwelt, Individuum und über-geordneten größeren Strukturen wahrzunehmen. Daher habe ich oben die Ausgangslage des Coachee bereits in den Dimensionen dieser vier Felder beschrieben: innen außen

subjektiv objektiv

individuell individuelles individuelles

singulär Bewusstsein Verhalten

kollektiv kollektives Bewusstsein kollektives Verhalten

System Milieu, Kultur Organisation,

Kontext „Team-Geist“ Strukturen, Systeme

Kontext und Rahmenbedingungen

Der Quadrant UL (unten links) bezieht sich auf den in menschlichen Gemeinschaften entstehenden kollektiven seelischen Innenraum, wie kollektive Stimmungen, kollektive Bedeutungsgebungen, wie sie sich in Sprache und Kultur eines Landes spiegeln, in kollektiven Mindsets einer Familie, Gruppe, Organisation, eines sozialen Milieus. Die Situation des Coachee, abgebildet in den 4 Feldern: innen außen

subjektiv objektiv

individuell Bedürfnis nach Souveränität, Versuch, in Interessens-

singulär Leichtigkeit, Fokus und konflikten zu navigieren.

Flexibilität Gelegentliche Verhaltens-

blockierung

kollektiv Unmut im Projekt-Team Einführung agiler

System Friktionen bzgl. Führung Arbeitsprozesse

Kontext und Selbstorganisation in der Firma

Alte und neue „Milieus“

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These: Bewusstseinsprozesse gehen dem Handeln voraus und determinieren seine Qualität. Wenn Schlüsselpersonen ihre Bewusst-seinsprozesse genauer kennen und steuern lernen, können sie zur Entwicklung von High Performance Teams beitragen. Verbreiten sich diese Fähigkeiten in einer Organisation, so hat dies Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. Der Coaching-Prozess: In der ersten Sitzung werden die Rahmendaten erhoben und die Situation des Coachee auf dem Hintergrund des Quadranten-Modells sortiert. Dadurch konnte er mit einem gewissen Abstand auf seine Gesamtsituation schauen, vernetzte Rückkopplungsdynamiken zwischen den vier Dimensionen erkennen und sein Coaching-Anliegen präzisieren. Wir haben im Coaching immer alle Quadranten und deren Wechsel-wirkungen beachtet und genutzt. In diesem Beitrag beschreibe ich nur einen Teilaspekt, nämlich die systematische Kultivierung der Bewusstseinsprozesse des Coachee, also Quadrant OL oben links. (In einem früheren Beitrag zu einem Coaching-Band habe ich den Einbezug aller Quadranten und deren Wechselwirkungen ausführlicher beschrieben. Bei Interesse bitte anfordern). Am Ende der ersten Coaching-Sitzung mache ich folgenden Vorschlag: „Wie wäre es, wenn wir einen Teilbereich unseres Coachings so an-gehen wie einen „agilen Produkt-Entwicklungs-Prozess“? Nur dass diesmal das „Produkt“ nicht eine neue Software ist, sondern Ihr eigenes Bewusstsein, oder besser gesagt, bestimmte Fähigkeiten oder „Features“ Ihres eigenen Bewusstseins?“ Er war begeistert. In der zweiten Sitzung haben wir eine Verständnis-„Landkarte“ für diese agile Bewusstseinsentwicklung erarbeitet, welche u.a. folgende Punkte enthielt: 1. Projektziel: Ein in-sich-ruhendes, agiles Bewusstsein, welches die sog. FACES Qualitäten aufweist. Das Akronym FACES wurde von dem Gehirn- und Bewusst-seinsforscher Daniel Siegel geprägt und steht für flexible, adjustable,

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coherent, energetic, stable (flexibel, anpassungsfähig, kohärent, energetisch, stabil) 2. Wofür? Um mit der schnell sich ändernden, unberechenbaren, multi-perspektivischen und konfliktträchtigen (Arbeits-)Welt und den sich daraus ergebenden Herausforderungen bewusstseinsmäßig mithalten zu können. 3. Warum Bewusstsein? Weil die Qualität des Bewusstseins die Qualität des Handelns bestimmt. Erst wenn das Bewusstsein selbst die positiven Qualitäten von agil, in Verbindung mit stabil (integriert) aufweisen kann, kann auch das Handeln im besten Sinne agil sein. Dann können agile (Handlungs-) Frameworks, wie z.B. Scrum, erfolgreich gehandhabt werden. 4. Ein agiles Mindset ist eine Art geistige Bereitschaft, eine Einstellung. Dagegen ist ein agiles, in-sich-ruhendes Bewusstsein eine Bewusstseinskompetenz. 5. Was ist der menschliche Geist? Er ist ein dynamisches, sich selbst steuerndes und selbstlernendes komplexes System, zusammengesetzt aus vielen, relativ autonomen Sub-Systemen (subminds), die meist unterhalb der Bewusstseinsschwelle operieren. 6. Zu den subminds im menschlichen Geist gehören z.B. die neuronalen Netzwerke aller Sinnesorgane, sowie das „Denkorgan“ und die neuro-nalen Netze, in denen Gefühle und Stimmungen erzeugt werden. Und so wie Sinneseindrücke unterschwellig und unbemerkt bleiben können, obwohl das Sinnesorgan sie aufnimmt (wie z.B. das Summen eines Ventilators im Hintergrund), so können auch die Produktionen des Denkorgans in Form von automatischen Gedankenketten oder eine Hintergrundstimmung vom bewussten Bewusstsein unbemerkt bleiben. 7. Jedes submind hat seine eigenen Aufgaben und Bedürfnisse und seine eigene energetische Ladung für die Prioritätsbewertung dessen, welche der vorbewussten Inhalte des Geistes bewusst werden sollen. Sie konkurrieren also um die Energie der Aufmerksamkeit. 8. Und wenn dieses Konkurrieren ungeordnet und chaotisch abläuft, dann erleben wir Konzentrationsschwäche und Zerstreutheit. Das ist dann so

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ähnlich wie bei einem schlecht moderierten Meeting, wenn die Teilnehmer viel durcheinanderreden und die thematische Ausrichtung der Gruppe diffuser wird und an Stringenz verliert. Die „subminds“ der Gesamtgruppe (in dem Falle also die individuellen Meeting-Teilnehmer) sind dann nicht gut aufeinander eingestimmt, und es fehlt der Gruppe ein geistig-energetisches Zentrum. 9. Der Bereich des Geistes, in welchem „Objekte“ bewusst werden, gliedert sich in eine Art Zentrum - das ist derjenige momentane Bewusstseinsinhalt, auf den die Aufmerksamkeit hauptsächlich fällt oder auch absichtlich gerichtet ist - und ein Umfeld, das sozusagen peripher darum herum sich auch noch im abgeschwächteren Lichtkegel des Bewusstseins befindet. In der Wahrnehmungspsychologie und der Malerei werden diese beiden Aspekte „Figur“ und „Hintergrund“ genannt. 10. Wenn die Konzentration auf ein einzelnes äußeres oder ein mentales „Objekt“ (z.B. Gedankeninhalt) schwach ist, dann springt die Auf-merksamkeit - oft ungeordnet - von einem „Objekt“ zum anderen. Inhalte des halbbewussten peripheren Umfeldes oder des unter-bewussten Geistes werden in rascher Abfolge zentrale „Figur“ im Bewusstseins-Vordergrund, während das bisherige, kurzzeitige Vordergrund-Objekt dann Teil der peripheren Hintergrundwahrnehmung wird oder ganz in den unbewussten Teil des Geistes versinkt. 11. Die Moment-zu-Moment-Ausrichtungen der Aufmerksamkeit können sich in einer großen Bandbreite abspielen zwischen einerseits stringent, kohärent, geordnet und zielgerichtet, bis andererseits sprunghaft, uneffektiv, abschweifend, unkonzentriert. Ähnlich wie die Kommuni-kation in einer Gruppe: Diese kann gut aufeinander eingestimmt und fokussiert sein und damit sehr effektiv, oder aber undiszipliniert und unfähig, einen Gesprächs-Fokus zu halten. 12. Durch iterative, geduldige (Aufmerksamkeits-)Praxis werden die subminds darin geschult, mit übergeordneten Intentionen der Person als Ganzes besser zu kooperieren und sich auf deren (Aufmerk-samkeits-)Ziele flexibel auszurichten. Ein Geist, der seine Aufmerksam-keit nicht sammeln und zentrieren kann, ist vergleichbar einem Team, welches seine Energien nicht effektiv auf seine Ziele ausrichten kann.

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13. Ein Scrum-Master, der die Energien seines Geistes sammeln und koordinieren kann, hat gute Chancen, auch eine zentrierende und ausrichtende Wirkung auf die Energien seines agilen Projekt-Teams zu haben. Beide Phänomene auf diesen ganz unterschiedlichen Ebenen haben eines gemeinsam: Sie sind eine Bewegung hin zu mehr Integration und Kohärenz. 14. Es geht nicht darum, immer und überall 100%-ig fokussiert zu sein. Es geht um die Geschmeidigkeit des Geistes (pliability), die darin besteht, sich - auf was auch immer - flexibel fokussieren, aber auch jederzeit loslassen zu können. In der dritten Sitzung haben wir gemeinsam die Aufgaben für den ersten Sprint zusammengestellt. In der Scrum-Terminologie ist ein Sprint ein festgelegtes Zeitintervall, meistens 2 Wochen, in welchem sich ein agiles Projektteam auf ein ausgewähltes Set von Aufgaben konzentriert, sich auf deren Erledigung verpflichtet und anschließend in einer Retrospektive die Umsetzung evaluiert. Ich beschreibe nun nach-folgend eine Serie von 2-Wochen-Sprints, die eine inkrementelle (schrittweise) Entwicklung der Bewusstseinsfähigkeiten des Coachee zum Ziel haben. Nach jedem Sprint gab es eine Coachingsitzung mit Rückblick, sowie Einstellung auf den nächsten Sprint. Zwischendurch wurden gelegentlich auch andere Sitzungen vereinbart, in denen mit üblichen Coaching-Methoden Themen innerer und äußerer Konflikte bearbeitet wurden. Außerdem wurde dem Coachee ein einfaches Elektrodenset mitge-geben, welches eine Verlaufskurve der Herzratenvariabilität HRV auf-zeichnet (24 Std. oder beliebige Zeitintervalle) und damit auch den Verlauf des Verhältnisses zwischen Sympathikus-Aktivität (Aktivierung, Energieausgabe) und Parasympathikus-Aktivität (Regeneration, „Batte-rie aufladen“). Dies sollte Einflüsse des Lebensstils des Coachee und seines Bewusstseinstrainings auf die Fähigkeit seines Organismus sich in ein gesundes Gleichgewicht zwischen Sympathikus- und Parasym-pathikus-Aktivierung einzupendeln dokumentieren.

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Sprint 1: Aufgabe: Einen Timer anschaffen (z.B. mit einem Gong-Ton), der in Minutenintervallen eingestellt werden kann von 3 Minuten bis zu mind. 30 Minuten Dauer. Eine Woche lang jeden Tag im ersten Tagesab-schnitt zwischen Aufwachen und Wohnung verlassen und abends vor dem Schlafengehen sich genau 3 Minuten Zeit nehmen für folgende Bewusstseinspraxis (und dann in der 2. Woche für genau 4 Minuten): Ungestörten Platz aufsuchen und sich so setzen, dass die Position sowohl aufrecht und stabil ist als auch entspannt. Sich kurz das Hier-und-Jetzt vergegenwärtigen: Den Raum; Sinneseindrücke; Position, Gewicht und Kontaktempfindungen des Körpers; die Intention für die nächsten 3 Minuten. Die Augenlider leicht senken oder die Augen schließen. Sodann die Aufmerksamkeit mit entspannter Absicht auf diejenige(n) Körperstelle(n) lenken, wo die Atembewegung am leichtesten zu spüren ist. So gut es geht, der ganzen Atemwelle von Anfang bis Ende spürend folgen – wieder und wieder, ohne jegliche Absicht den Atem in irgendeiner Weise dabei beeinflussen zu wollen (es wird trotzdem eine Resonanz auf die Beobachtung geben, aber das ist etwas, was ganz von selbst geschieht, was nicht gemacht wird). Mental jeder Ausatmung eine Zahl geben und so die Atemzüge zählen von 1 – 10. (Wenn man möchte, kann man die Einatmung mental mit dem Wörtchen „und“ begleiten). Ist man bei 10 angekommen, dann wieder bei 1 beginnen usw. Wenn man feststellt, dass Atemzüge völlig unbemerkt abgelaufen sind, weil man in Gedankenketten eingetaucht war und man dabei auch automatisch, d.h. unbewusst mental weiter-gezählt hat, fängt man sogleich wieder bei 1 an. Die 10 bewusst wahrgenommenen Atemzüge als auch die 3 und 4 Minuten könnte man als Minisprints sehen. Wenn das Signal für das Ende der 3 Minuten ertönt, beendet man die Übung. Dann nimmt man sich noch ca. eine Minute Zeit, um in einer Retrospektive nochmal hinzuschauen, ohne verurteilende Bewertung, was in diesen 3 Minuten im Geist abgelaufen ist. Vorher ändert man noch die Sitzhaltung oder die Haltung der Arme/Hände, um auch äußerlich eine Abgrenzung zur Übungsphase zu markieren. Diese bewusst so kurz gehaltenen 3 Minuten sind die Blaupause, das Samenkorn, worauf alle weiteren Entwicklungen aufbauen. Die Kürze soll zu Beginn die entscheidende Selbstverpflichtung erleichtern, die Übung täglich einfach zu machen, unabhängig von der aktuellen Stimmung und unabhängig von „Ergebnissen“.

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Es ist auf dieser Stufe nicht unbedingt notwendig, durch angestrengte Konzentration zu versuchen, so vom „Objekt Atemempfindungen“ ab-sorbiert zu sein, dass man sonst keine weiteren Inhalte im Bewusstseinsfeld mehr wahrnimmt. Sondern man heftet die Aufmerk-samkeit locker immer wieder auf die Atemempfindung, welche dadurch als „Figur im Vordergrund“ der prägnanteste Bewusstseinsinhalt wird. Gleichzeitig laufen aber auch noch weiterhin Gedanken, Sinnesein-drücke ect. im Hintergrund mit, die sozusagen das „periphere Bewusst-seinsfeld“ bilden. Und drittens hat man auch noch eine Art Bewusstsein davon, dass man diese Übung grade macht, dass man grade in einer bestimmten Weise bewusst ist. Zusätzlich dazu folgende Aufgabe für den Alltag gegeben: Im Alltag ein häufiges Sich-vergegenwärtigen praktizieren. Das bedeutet, man tritt immer mal wieder während des Tages für Sekunden aus dem unablässigen Strom der Ereignisse und Gedan-ken/Gefühle innerlich einen kleinen Schritt zurück, wie wenn man sich spontan fragt: „Was ist jetzt grade?“ Es ist wie eine Art „Auftauchen“ aus einem unablässigen Strom des Geschehens, eine Art „Aufwachen“ und sich dessen gewahr sein, was hier und jetzt gerade reell geschieht, in mir und um mich herum. Retrospektive beim Coaching-Termin 2 Wochen später: Es war ihm kein einziges Mal möglich, während der Übung drei Minuten lang ohne Unterbrechung die Aufmerksamkeit auf die Atemempfin-dungen, verbunden mit bewusstem Zählen, ausgerichtet zu halten. Erstaunt und ernüchtert darüber. In der ersten Woche den Atem überhaupt nicht länger als einige Sekunden als Zentrum der Aufmerksamkeit erlebt. Die Atemempfindungen waren nur einer der Bestandteile eines eher wabernden Bewusstseinsfeldes mit vielen, unkontrolliert auftauchenden Inhalten. In der zweiten Woche änderte sich dies etwas, und das Spüren der Atembewegung wurde doch etwas dominanter gegenüber den anderen Bewusstseinsinhalten. Hilfreich fand der Coachee, dass er von sich aus das Zählen der Atemzüge auf 1-5 verkürzt hatte (in Scrum-Sprache: Verkleinerung der User Stories). Im Fitnesscenter bemerkte er, dass er beim Gewichte stemmen spontan die Ausatmung mitzählte, hier allerdings die üblichen 10 Wiederholungen - und mit der gleichen Aufmerksamkeit wie bei der

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Übung zu Hause. Dabei kaum abschweifende Gedanken und häufig alle 10 Atemzüge bewusst mitbekommen. Retrospektive zur Alltagsaufgabe: Hat sich mehrmals am Tag spontan an dieses „Was ist jetzt grade“ erinnert. Dabei einen „Geschmack“ davon bekommen, welchen Unter-schied dieses „Vergegenwärtigen“ im Geist ausmacht, nämlich: Vorher: Irgendwie „eingetaucht sein“ und unbewusst ganz identifiziert mit dem, was grade im Innen und im Außen geschieht. Dann: „Auftauchen“, alles geschieht weiterhin genauso, wie es eben geschieht, aber diesmal „angeleuchtet“ von einer klaren, begleitenden Bewusstheit. Er fühlt sich beim Letzteren „mehr bei sich“. Sprint 2: Aufgabe: Steigerung der Übungszeit jede Woche um eine Minute. Also 5 Minuten in Woche 3 und 6 Minuten in Woche 4. Retrospektive: Hat das Zählen der Atemzüge wieder erhöht von 1-5 auf 1-10. Langsam Zunahme der Fähigkeit, die Atemzüge nicht aus dem Bewusstsein zu verlieren. Allmählich war es möglich ca. 80% aller Atemzüge jeweils von 1-10 bewusst mitzubekommen, ohne so weit in „innere Geschichten“ und Selbstgespräche abzudriften, dass ein oder mehrere Atemzüge gänzlich unbemerkt blieben. Sprint 3: Aufgabe: Steigerung auf 7 und 8 Minuten in Woche 5 und 6 Retrospektive: Bei der Übungszeit von 8 Minuten gab es plötzlich immer wieder Rückschritte. Häufiges Wegtauchen in „innere Geschichten“ und Selbstgespräche, verbunden mit einem kurzzeitig völligen Verlust des Gewahrseins des Atems und der Aufgabe. Der Sog ablenkender Gedanken war oft stärker als die Kraft der Aufmerk-samkeit. Vielleicht ist hier eine Art Schwelle. Rückmeldung zum Alltag: Das bewusstseinsmäßige „Wiederauf-tauchen“ im Alltag geschieht allerdings inzwischen viel häufiger. Dem Coachee fällt nun auch deutlich die offensichtliche Parallele auf zwischen dem „Wiederauftauchen“ nach dem gedanklichen Abschwei-fen in der Übung einerseits und dem „Wiederauftauchen“ im Alltag aus einer Art Autopilot-Modus andererseits. Für beide Phänomene findet er den Ausdruck: Die Bewusstseinslampe geht wieder an.

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Seine Schilderung dieser Erkenntnis ist der ideale Zeitpunkt um zwei weitere zentrale Begriffe des Bewusstseinstrainings ins Coaching einzuführen: Hilfreiche Begriffe, Bilder und Metaphern: 1. Entflechtung des Bewusstseins vom Gedankenstrom. D.h. das Bewusstsein wird nicht länger mit den Gedanken gleichgesetzt. Indem das Bewusstsein prinzipiell sich der Gedanken bewusst werden kann, sie in ihrem Fluss beobachten kann, kann es nicht gleichzeitig die Gedanken sein. Aber dieser Modus ist nicht immer und jederzeit „eingeschaltet“. Ganz im Gegenteil: Sowohl während der formellen Übungs-Praxis von wenigen Minuten als auch in den Aktivitäten des Alltags stellt mein Coachee ja fest, dass die psychische Funktion der Aufmerksamkeit sozusagen beständig mit den Gedankenketten „verklebt“ und „sich vergisst“. Wenn die Aufmerksamkeit sich aus dieser Verklebung löst und „wieder-auftaucht“, entsteht ein „höherer Freiheitsgrad“, eine freiere Beweglichkeit des Geistes als im „verklebten“ Zustand. Und dies führt zum nächsten hilfreichen Begriff: 2. Mikro-Entscheidungen Mikro-Entscheidungen kann man definieren als Entscheidungen, die nicht Zukünftiges betreffen, sondern immer: Was ist jetzt meine nächste Aktivität oder worauf richte ich jetzt meine Aufmerksamkeit. Z.B. in der formalen Übung: Ich lenke jetzt die Aufmerksamkeit wieder auf den Atem. Im Alltag: Ich klicke jetzt diesen Link an. Oder auch: Ich klicke jetzt diesen Link nicht an, obwohl da ein Sog zu diesem Link hin zu spüren ist. Mikro-Entscheidungen können bewusst und im „aufgetauchten“ Zustand getroffen werden oder auch automatisch und un-willkürlich von einem oder mehreren der subminds. Der größte Teil unseres „Fließens durch den Tag“ auf einer lückenlosen Kette von Mikro-Entscheidungen ist unwillkürlich. Viele davon sind ganz ok und hilfreich, viele andere aber halten uns durch tief eingespurte Denk-, Fühl- und Verhaltens-gewohnheiten in rigiden Bahnen und hindern uns, kreativ, flexibel und beweglich (also agil) zu sein. Und manche sind eher richtig kontra-produktiv.

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Je öfter wir aber im Laufe eines Tages „in unserem Bewusstsein aufwachen“ (Entflechtung unseres Bewusstseins vom Gedankenstrom) und je länger wir solche Zustände aufrecht erhalten können, desto mehr Momente haben wir an einem solchen Tag, um aus einem „höheren Freiheitsgrad“ heraus bewusste und für unsere überge-ordneten Ziele günstigere Mikro-Entscheidungen zu treffen. Und die Tragweite dessen ist kaum zu überschätzen. Warum? Alles baut auf Mikro-Entscheidungen auf! Auch Makro-Entscheidungen (also alle großen und auch kleinere Entscheidungen, die nicht den gegen-wärtigen Moment betreffen) brauchen, um sie zu verwirklichen, die fortlaufende Kette der Mikro-Entscheidungen im Hier und Jetzt. Denn wirken kann man nur in der Wirklichkeit. Und wirklich ist immer nur das Jetzt. 5% mehr bewusste und günstige, vordergründig meist sogar unschein-bare Mikro-Entscheidungen können in ihrer vernetzten Wirkung die erlebte Qualität eines ganzen Tages ins Positive drehen. Sprint 4: Übungs-Aufgabe: In Woche 7 und 8 solange auf die Übungszeit von 7 Minuten zurückgehen, bis sich wieder eine stabilere Präsenz eingestellt hat. Alltags-Aufgabe: So viel wie möglich, und wann immer er „aufgetaucht“ ist aus der Verklebung seiner Aufmerksamkeit mit dem Gedanken-strom, besonders den Fluss seiner Moment-zu-Moment Mikro-Entscheidungen zu beobachten. Ohne zunächst einen besonderen Anspruch günstige Mikro-Entscheidungen zu treffen. Das Gewahr-werden selbst steht im Vordergrund. Retrospektive: In Woche 7 mit erneut 7 Minuten Übungsdauer stabili-sierte sich die Konzentrationsfähigkeit wieder, sodass er in Woche 8 wieder auf 8 Minuten erhöhte. Dabei hatte er einen unscheinbaren „Trick“ entdeckt, der die Stabilität seiner Aufmerksamkeit enorm unterstützte und den er „Die 10-Finger-Methode“ nannte: Angefangen vom Daumen einer Hand nacheinander jeweils einen Finger 10 Atemzüge lang mit Fingern der anderen Hand locker berühren. Da er für 10 Atemzüge annähernd eine Minute brauchte, kam er mit 8 Minuten in der Woche 8 (also 8x 10 Atemzüge) bis zum Mittelfinger der anderen Hand. Er freue sich schon darauf in 2 Wochen „Die 10-Finger-Methode“ mit allen 10 Fingern vervollständigen zu können.

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Retrospektive Alltag: Die beobachtende Begleitung seiner Mikro-Entscheidungen führte zum deutlicheren Erkennen von immer wieder-kehrenden Situationen oder „Auslösern“, in denen seine subminds automatisch die immer gleichen Entscheidungs- und Verhaltenspfade einschlagen. Z.B., dass bei einem bestimmten Verhalten eines Mitglieds seines Teams ein Emotions-submind immer wieder „Genervtheit“ in seiner Psyche produziert, ein anderes submind dann aber das Ausdrücken dieser Genervtheit blockiert – und sie dann in ihm weiterschwelt. Konflikt-Coaching: Inzwischen hatten wir drei zusätzliche Coaching-Termine einge-schoben. Wenn psychische Themen nicht in einem Coaching aufgegriffen und bearbeitet werden, können sie stark die Fähigkeit beeinträchtigen, in einer Übungs-Sitzung einen einigermaßen stabilen Bewusstseinsraum herzustellen und die Aufmerksamkeit auf einen Fokus gerichtet zu halten – unabhängig davon, ob die Konflikte mehr innerpsychische sind oder in den zwischenmenschlichen Beziehungen oder in beidem. Der energetische Sog dieser Themen ist dann in der Regel stärker als die Kraft der Fokussierung. Durch das Coaching konnten energetische Ladungen, die in einigen unterbewussten subminds herrschten und die deshalb während der Übungszeiten immer wieder in das Bewusstseinsfeld als „zwanghafte“ innere Selbstgespräche schwappten, ein Stück weit beruhigt werden. Sprint 5: Übungs-Aufgabe: Übungszeit auf 9 und 10 Minuten erhöhen. Retrospektive: Seine „10-Finger-Methode“ macht ihm Spaß. Die Erfahrung eines strukturierten Bewusstseinsfeldes bei den Übungs-Sitzungen, welches eine Mitte (Atemfokus) als eine Art „magnetisches Zentrum“ hatte, plus sonstiger auf- und wieder abtauchender Bewusst-seinsinhalte (Gedanken ect.) im Umfeld dieser Mitte war inzwischen fest etabliert. Der Bewusstseinsstrom von Moment zu Moment hatte eine gewisse Stetigkeit und Stabilität gewonnen. Retrospektive Alltag: Immer wieder über mehrere Minuten lang Phasen im Alltag, die als so klar und wach erlebt wurden wie in den Übungs-Sitzungen, begleitet von einem Gefühl eines gelassenen Ausgerichtet-seins. So wie in der Übungs-Sitzung die kontinuierliche Wahrnehmung des Atems als eine allmählich stabiler gewordene „Mitte“ des Bewusst-

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seinsfeldes erlebt wird, so wurde parallel dazu im Alltag das „Ganz-bei-sich-sein“, der „Selbstkontakt“ sozusagen, zur stabilen Mitte in einem agil fließenden Umfeld. Das passte nun gut, um an dieser Stelle dem Coachee eine weitere hilfreiche Metapher zu geben: Hilfreiche Begriffe, Bilder und Metaphern: 3. „Magnetfeld des Geistes“ oder „Magnetisierung des Geistes“. Magnetisierung von Eisen: Elektronen besitzen einen sogenannten Elektronenspin, welcher magnetische Eigenschaften besitzt. Die Elektronenspins bilden winzige Elementarmagnete im Eisen. Eine Magnetisierung des Materials wird durch eine parallele Ausrichtung seiner winzigen Elementarmagnete erreicht. Wenn es dazu kommt, dass durch die anhaltende oder wiederholte Einwirkung eines umgebenden Magnetfeldes sich die atomaren Spins der winzigen Elementarmagnete gemeinsam ausrichten und sich diese Ausrichtung stabilisiert, wird das Ganze zu einem Magneten. Das zeitweilig von der Verklebung mit dem Gedankenstrom befreite Bewusstsein könnte man mit dem umgebenden Magnetfeld ver-gleichen. Die Mikro-Entscheidungen und Mikro-Handlungen in jedem Moment wären vergleichbar zu den winzigen Elementarmagneten in einem Material. Wenn man nun dadurch, dass in vielen Hier-und-Jetzt Momenten die Bewusstseinslampe eingeschaltet ist, viele gute, bewusste Mikro-Entscheidungen trifft, die alle eine gemeinsame Ausrichtung auf übergeordnete Ziele und Werte haben, entsteht ein „magnetisch“ ausgerichtetes Kraftfeld des Geistes. Und die im Unterbewussten aktiven subminds sind dadurch nun eher bereit und in der Lage, sich in diesem psychischen Kraftfeld auszurichten und im Dienste dieser übergeordneten Ziele mit den bewussten Absichten des Menschen zu kooperieren. Das gibt mehr Energie. Sprint 6 (Woche 11 und 12): Übungs-Aufgabe: Die Übungszeit weiter auf 11 und 12 Minuten erhöhen, aber nur, wenn auch damit weiterhin gefühlt ca. 80% oder mehr der Atemzüge im Bewusstseinsfeld blieben, d.h. bewusst bemerkt wurden. Gültig in diesem Sinne sind auch Atemzüge, die zwar kurzzeitig aus der Mitte des Bewusstseinsfeldes rutschen, also nicht Zentrum der Aufmerksamkeit sind, weil vorübergehend ein Gedanke

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diesen Platz eingenommen hatte, aber immerhin noch peripher bemerkt werden. Um den Coachee mit dem ansteigenden Zeitaufwand für die formale Übungs-Praxis nicht zu überfordern, schlage ich vor, die Morgen- oder die Abendsitzung bei einer Länge von ca. 5-10 Min. zu belassen, dafür aber die andere Sitzung weiterhin minutenweise auszudehnen. Er entscheidet sich, die Abendsitzung bei einer Länge von 5-10 Min. zu lassen und dafür die Sitzungsdauer am Morgen weiterhin langsam zu steigern, da seine Konzentration hier besser sei. Weitere Alltagsaufgabe: Den ersten Tagesabschnitt vom Aufwachen bis zum Verlassen der Wohnung (oder dem Beginn der Arbeit in der Wohnung) als ein Alltags-Übungsfeld zu nehmen für die Entflechtung des Bewusstseins vom Gedankenstrom. Also bei all den Routinetätigkeiten dieser morgend-lichen Stunde, die Abläufe im Bad, das Herrichten des Frühstücks, frühstücken ect. immer wieder das Bewusstsein vom Gedankenstrom zu entidentifizieren und alle inneren und äußeren Vorgänge mit einer unverklebten, gleichschwebenden und lockeren Aufmerksamkeit zu erleben. Sozusagen „Raum im Geist“ zu haben. Retrospektive: Die Steigerung der Übungszeit auf 11 und 12 Minuten wurde fast gar nicht wahrgenommen, die Übungszeit fühlte sich immer gleich lang an. Die Erfahrung „sich des eigenen Bewusstseins bewusst zu sein“ wurde, neben 1. der Wahrnehmung des Atems als Mittelpunkt des Bewusstseinsfeldes und 2. sonstiger peripherer Inhalte im Umfeld drumherum, als dritte Erfahrungsqualität vertrauter und intensiver und als Quelle wohliger Gefühle erlebt. Die Unterscheidung zwischen Bewusstheit von etwas (Inhalte) und Bewusstsein als Etwas war klar erlebbar und wurde gut verstanden. Retrospektive zur Alltagsaufgabe: Diese Aufgabe für die erste Phase des Tages wurde als sehr interessant erlebt. Überrascht, dass es doch möglich ist, diese Entflechtung des Bewusstseins vom Gedankenstrom über einige Zeit aufrecht zu erhalten, sofern man dran dachte und es wirklich wollte.

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Sprint 7: Übungs-Aufgabe: Übungszeit am Morgen auf 13 und 14 Minuten erhöhen, abends bei 5 - 10 Minuten bleiben. Retro: Es trat relativ regelmäßig eine tiefe Entspannung gegen Ende der Übungszeit ein, verbunden mit einer von selbst einsetzenden, langwelligen Tiefenatmung. (Erklärung: Wenn der Geist sich beruhigt, stellt sich eine „physiologische Umschaltung“ im Organismus ein, die vor allem daran zu erkennen ist, dass der Atemrhythmus auf eine „tiefere“ Stufe sinkt, d.h. ganz von selbst, ohne dass dies „gemacht“ wird, langsamer und tiefer wird. Da alle physiologischen Rhythmen im Körper miteinander in Resonanz sind, entsteht durch diese autonome Umschaltung des Atems eine Kaskade von Harmonisierungen in allen Körperrhythmen, inkl. der elektromagnetischen Gehirnwellenmuster, verbunden mit Wohlgefühl und Weite). Diese Übungs-Erfahrungen erzeugten im Coachee so etwas wie eine Vorfreude auf die nächste Sitzung, sodass es leichter wurde der Übungs-Zeit eine hohe Priorität im Vergleich zu anderen Ver-pflichtungen einzuräumen. Das Belohnungszentrum im Gehirn hatte also „Geschmack an der Praxis“ gefunden. Retro zum Alltag: Die in der Retrospektive zu Sprint 5 berichteten Minuten klaren und wachen Erlebens gegenwärtiger Abläufe häuften sich und dehnten sich inmitten eines wirbeligen Alltags zeitlich weiter aus. Und das nicht nur in der als Alltagsübung speziell beachteten Morgenphase vom Aufwachen bis zum Beginn der Arbeit, sondern auch zu anderen Tageszeiten. Hilfreiche Begriffe, Bilder und Metaphern: 4. „Kohärenz-Inseln“ Diese vom Coachee berichteten Erfahrungen nannte ich „Kohärenz-Inseln“. Mit „Kohärenz-Inseln“ meine ich eine über einen gewissen Zeitraum anhaltende innere Verfassung, die gekennzeichnet ist von einem besonders guten Gefühl der Stimmigkeit (kohärent: verbunden, zusammenhängend). D.h. Handlungen und die sie begleitenden Ge-danken und Gefühle passen nahtlos zur äußeren Situation und ihren Anforderungen, sind vollkommen angemessen. Diese Verfassung entsteht durch achtsame Einstimmung. Eingestimmtheit auf sich selbst, auf die Situation und auf die beteiligten Mitmenschen.

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Aaron Antonovsky beschrieb diesen sense of coherence als den ent-scheidenden Faktor um gerade in Krisen und Herausforderungen gesund zu bleiben. Ilya Prigogine, Nobelpreisträger für Chemie: „Small islands of coherence in a sea of chaos have the ability to elevate the entire system to a higher level." Wirkungen im sozialen Umfeld: So wie der Coachee durch seine fortgesetzte Übungspraxis lernte, in seinem Geist immer wieder neu eine stabile und elastische „Mitte“ und ein geordnetes, kohärentes Bewusstseinsfeld zu kultivieren, so wurde er selbst als Scrum-Master seiner agilen Projektgruppe allmählich zu einer Art „magnetischer Mitte“, von der eine unterstützend-ordnende Kraft für die Gruppe ausging. Seine Teammitglieder spiegelten ihm jetzt manchmal, dass sie seine besonnene, in sich ruhende Art wohltuend finden und sich gerne davon „anstecken“ lassen. Das überraschte und freute ihn. Würde man als sozialpsychologischer Beobachter jetzt die Inter-aktionen innerhalb der agilen Projektgruppe studieren, so könnte man eine Zunahme der Gruppenkohäsion (Zusammenhalt, Wir-Gefühl) feststellen. Sprint 8: Übungs-Aufgabe: Übungszeit auf 15 und 16 Minuten am Morgen erhöhen. Abends unverändert 5-10 Minuten. Retro: Die „physiologische Umschaltung“ setzte weiterhin nach ca. 10-12 Minuten ein. Ich bot dem Coachee an, das Zählen der Atemzüge „nach dem 10. Finger“ wegzulassen und den Atem nur noch mit dem Spürbewusstsein zu begleiten. Retro Alltag: Die „Kohärenz-Inseln“ waren Zeiten besonderer Bewusst-seinsklarheit und Wachheit, die gleichzeitig mühelos war. Die Aufmerksamkeit „klebte“ dann nicht mehr an den Aufgaben und Dingen, sondern wurde sozusagen beweglich und „freischwebend“, ohne aber unruhig zu sein. Dadurch entstand mehr „Raum“ im Geist und der Kopf fühlte sich freier und „aufgeräumter“ an. Interessant war die Erfahrung, dass es jetzt viel leichter war zu beobachten, wie einzelne subminds unwillkürlich auf äußere Stimuli anspringen. D.h. das Gewahrsein konnte jetzt viel feiner das ansonsten

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unbewusste Zusammenspiel zwischen innerem Bedürfnisdruck und äußeren Triggern „beleuchten“. Zwischenmenschlicher Stress nahm um ein Vielfaches ab. Dies hing damit zusammen, dass es dem Coachee auf einmal bei vielen Anlässen wie von selbst möglich war, Verhaltensweisen anderer Menschen, die ihn sonst aufgeregt, geärgert oder unter Druck gesetzt hätten, einfach nicht persönlich zu nehmen, sondern ihnen wie unper-sönlichen Herausforderungen zu begegnen, wie „Vorgängen“, mit denen man einfach geschickt umzugehen habe. Wie ein Training in Elastizität. Was im Übrigen genau der geistigen Haltung im Aiki-do entspricht, einer auf spirituellen Prinzipien fußenden japanischen Kampfsport-Kunst. Die 24-Stunden-Messungen der Sympathikus-/Parasympathikus-Akti-vierung 2x in der Woche zeigten deutliche Veränderungen: Zu Beginn des Trainings kaum Regenerationsphasen, selbst in der Nacht (Burn-out-Gefahr). Jetzt eine viel günstigere Abfolge zwischen Anspan-nung und Regeneration, auch tagsüber. Sprint 9: Übungs-Aufgabe: Übungszeit am Morgen auf 17 und 18 Minuten erhöhen. Retro: Der Coachee konnte jetzt in der Morgen-Übung häufig beobachten, wie die Gedanken im Bewusstseinsfeld weniger wurden, so wie ein Morgennebel, der sich durch die Strahlkraft der Sonne allmählich auflichtet. Diese Aufklarung, verbunden mit dem Erleben einer relativ stabil ausgerichteten Aufmerksamkeit, und zwar mühelos, löste zusätzlich manchmal ein eigenartiges Glücksgefühl aus. Retro Alltag: Der Coachee ist sich im Alltag jetzt viel deutlicher als zu Beginn des Coachings seiner wechselnden Bewusstseinsverfassungen gewahr. Z.B. könnte er jetzt viel genauer beschreiben, was sich in ihm abspielt und wie er reagiert, wenn er unter Druck steht und im Geist keinen „Raum“ mehr hat, sondern sich eher eng und angetrieben fühlt. Und wie es im Unterschied dazu ist, wenn er unter Druck trotzdem noch „Raum“ im Geist hat und seine „ruhige Mitte“ bewahren kann. Diese Rückmeldung führt mich dazu, ihm eine neue Alltagsaufgabe zu geben:

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Sie besteht darin, eine bestimmte wichtige Rückkopplungsschleife in ihrem Wirkkreislauf sowohl genauer zu beobachten als auch systematisch für eine Entwicklungsspirale zu nutzen: Verfassung Verhalten (physisch/mental) Mit Verfassung ist alles gemeint, von der körperlichen bis zur emotio-nalen bis zur geistigen Verfassung und das Zusammenspiel dieser Ebenen. Mit Verhalten sind hier nicht nur körperliche Aktivitäten und Sprechen gemeint, sondern auch das Verhalten im Geiste, insbeson-dere die Steuerung der Aufmerksamkeit, der Intentionen und der Gedanken. Nun gilt: Die Qualität der Verfassung hat einen großen Einfluss auf die Qualität aktuellen Verhaltens (state dependent performance). Umge-kehrt gilt aber auch, dass alle Mikro-Entscheidungen und die ihnen folgenden Mikro-Handlungen im Hier und Jetzt einen großen Einfluss auf die Verfassung haben (Ausschaltknopf an der TV-Fernbedienung betätigen → Schlafdauer → ausgeschlafen-sein am nächsten Tag; einen Konflikt ansprechen und klären vs. einen Konflikt schwelen lassen; Ernährung; Bewegung usw.) Besonders wichtig ist für unsere Verfassung, „was wir alles in uns aufnehmen“: Toxische oder nährende Nahrung, Sinneseindrücke, Medien, Gespräche. Die Aufgabe bestand nun darin, im Alltag diese Rückkopplungsschleife bewusster zu beobachten und diejenigen „Stellschrauben“ zu identifizieren, die bei bewussten, günstigen Mikro-Entscheidungen die Gesamtverfassung positiv nähren und aufbauen würden. Als auch diejenigen Vorgänge - und das ist sogar noch wichtiger - die ein leaking of energy, ein „Loch im Energie-Gefäß“ verursachen. Sprint 10 (Woche 19 und 20): Übungs-Aufgabe: Übungszeit auf 19 und 20 Minuten erhöhen. Retro: Die Stärke der Fokussierung variiert natürlich weiterhin von Sitzung zu Sitzung, doch gelingt es auch bei 20 Min. Übungszeit mind. 80% der Atemzüge bewusst und entspannt zu beobachten. Die

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entgegengesetzten Pole zielgerichtete Intention und Gelassenheit, Lockerheit halten sich, ausbalanciert durch die Bewusstheit, im harmonischen Gleichgewicht. Ich verankere diese Erfahrung des Coachee für ihn in dem Begriff Dreieck der Lebenskunst, welcher eine psychische Verfassung meint, die man mit dem Dreiklang bezeichnen könnte: bewusst – entspannt – entschieden. Retro Alltag: Im Alltag erlebt der Coachee diesen Dreiklang der Geistesqualitäten als so etwas wie ein „Surfbrett“ für das Surfen auf einem agil bewegten Untergrund, der nicht mehr statisch und fest ist, sondern volatil, andauernd in Bewegung und Veränderung. Die Kohärenz-Inseln werden in einem herausfordernden Alltag zu einem Flow-Erleben, d.h. der Geist selber wird erlebt als ein agiler Fluss mit den FACES-Eigenschaften flexible, adjustable, coherent, energetic, stable – und fließt mit den sich ändernden Bedingungen mit. Sprints 11 - 13 (Wochen 21 - 26): Diese drei Sprints (6 Wochen) dienten vor allem der Festigung der entwickelten Fähigkeiten. Übungs-Aufgabe: Übungszeit morgens auf 25 Minuten erhöhen. Retro: Die Dreigliederung des Bewusstseinsfeldes in 1. Mitte (Fokus der Aufmerksamkeit), 2. Umfeld-Gewahrsein, 3. Die Bewusstheit „bewusst zu sein“ (als das einzig Stabile in einem beständigen Flux von Ereignissen) wird, sowohl in der Übungs-Sitzung als auch im Alltag, immer klarer als eine differenzierte und integrierte Ganzheit erlebt. Die kohärente Geschmeidigkeit des Geistes (engl.: Pliability) im Vergleich zu den Anfangswochen hat sich dramatisch verstärkt. Absicht und Aktion sind eine Einheit (siehe FACES-Flow). Im Berufs-Alltag zeigt sich überwiegend eine gute, gleichzeitige Eingestimmtheit auf: 1. sich selbst, 2. die Team-Mitglieder und 3. den Work-Flow, den Moment-zu-Moment Prozess des Teams. Abschluss und Review in der 27. Woche: Die tägliche Praxis ist fest etabliert und zu einem Bedürfnis mit hoher Priorität geworden. Das Belohnungszentrum im Gehirn hat nämlich die Erfahrungen des „neuen Bewusstseins“ und seiner Fähigkeiten so oft als höchst befrie-digend erlebt, dass es den Praktiken, die dieses „neue Bewusstsein“ nähren, höchste Priorität beimisst.

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Das anfangs beschriebene Projektziel eines in-sich-ruhenden und gleichzeitig agilen Bewusstseins-Modus ist in dem Sinne verwirklicht, dass der Coachee nun eingeübte Methoden hat, um sich immer wieder neu in diesen Modus versetzen zu können. Schwankungen gibt es immer. Er weiß aber, dass er jederzeit innerlich einen Schritt zurück-treten und sich wieder auf die richtige Wellenlänge einstellen kann, dass er wie aus einer stabilen Mitte heraus besonnen und agil handeln kann, selbst wenn Lärm und Druck ihn umgeben. Er gibt diesem Modus die Motto-Bezeichnung „Tiefe Ruhe in flirrender Dynamik“ und ergänzt, dass dieser sich anfühlt, als habe er dann „Raum zwischen sich und seinen Handlungen“. Die täglich praktizierte Übung, seine Bewusst-seinsbewegungen mit Hilfe eines sinnlich erfahrbaren Objektes (Atem-empfindungen) auf eine Mitte hin und auf die Gegenwart zu sammeln, hatte im Laufe der Zeit Rückkopplungseffekte in seine eigene seelische Mitte hinein. Das bedeutet, dass er nun mehr aus dieser seelischen Mitte heraus lebt. Er stellt auch fest, dass, wenn er sich in dieser Verfassung befindet „nichts mehr persönlich nimmt“. D.h. problematisches Verhalten von Kollegen und Vorgesetzten sieht er einfach als „Phänomene“, als Elemente im Fluss der Ereignisse, mit denen es im Sinne einer sportlichen Herausforderung flexibel surfend umzugehen gilt. Das erspart ihm viele Stressgefühle und schont seine Energien. Zusammengefasst: Nach 30 Wochen (inkl. der drei Vorbereitungswochen) hat der Coachee durch sein volles Commitment für den Prozess unglaublich viel erreicht. Natürlich wäre das durch die beschriebenen Aufgaben und Übungen allein nicht möglich gewesen. Es brauchte dazu viele zusätzliche unterstützende Hinweise und Hilfen, sowohl für die Übungspraxis selbst als auch hinsichtlich der emotionalen Ladungen der subminds und deren Wirkungen im Alltag. Deren Beschreibung hätte diesen Rahmen gesprengt. Ebenso die Beschreibung der zusätzlichen Coaching-Sitzungen, die den Umgang mit den Systemdynamiken der Organi-sation und die Wechselwirkungen zwischen den 4 Quadranten zum Inhalt hatten. Ich habe mich hier mit der Beschreibung einer agilen Entwicklung der Bewusstseinskompetenzen auf einen einzelnen, aber zentralen Hauptstrang innerhalb eines größeren Wirkungs-Geflechts beschränkt.

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Dipl. Psych. Gerd Metz ZEB Zentrum für Entwicklung und BewusstSein Nürnberg Psychologische Praxisgemeinschaft Rosenau Rosenaustr. 5 90429 Nürnberg Tel. 0911-269050 metz@gerdmetz.de www.zeb-nuernberg.de und www.mbsr-coaching-nuernberg.de

Senior Business Coach (BDP), Institutsleiter, Ausbilder,

Supervisor, Trainer, Psychotherapeut Ausbildung in systemischer Organisationsberatung Fortbildung in: „Agilität und Organisation – systemisch wirksam

verknüpfen“ Buchprojekt zusammen mit einem Scrum-Master zu: „Agilität

und Achtsamkeit“ Ausgebildet zum „Trainer für Mindful Leadership“ an der

Universität Witten-Herdecke und Trigon Entwicklungsberatung Achtsamkeitstrainings in Firmen und Institutionen Ausbilder für Achtsamkeitstrainer nach dem selbstentwickelten

Konzept: PPA-N Prinzipien und Praktiken der Achtsamkeit - Nürnberger Modell, sowie für die Formate MBSR (USA), TfMO (Awaris-Academy Köln) und MIO (Mindful Leadership Institut Salzburg)

Institutsmitglied im Verband der MBSR-Lehrer und im deutsch-österreichisch-schweizer Verband für Achtsamkeit

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Seminarleiter an der Akademie Heiligenfeld, Bad Kissingen und am Meditationszentrum Benediktushof, Holzkirchen

Mitglied im dvct, Deutscher Verband für Coaching und Training und in der Association for Organizational Psychology

Stellvertretender Vorsitzender der GBB Gesellschaft für Bewusstseinswissenschaft und Bewusstseinskultur mit Sitz an der Universität Regensburg

Lehrbeauftragter an der Technischen Hochschule Nürnberg für die Lehrveranstaltung:

PPA-N Prinzipien und Praktiken der Achtsamkeit - Nürnberger Modell“ Mitveranstalter am jährlichen „Nürnberg Digital Festival“ mit

Themen zu Agilität Initiator der Initiative: „Smart City - Mindful City“ und

„Europäische Metropolregion Nürnberg EMN als Bewusst-seinsregion“

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Dr. Martina Obrock Change yourself

Wer nicht wagt, der nicht gewinnt Volksweisheit

Im Coaching sich selbst begegnen, mal „runter kommen“, entschleunigen und innere Ruhe finden. Was denken Sie denn über Ihre berufliche Tätigkeit oder über Ihren Lifestyle? So mancher beißt die Zähne zusammen, um all die Messen, meetings, events etc. bei bester Fassade zu ertragen. Schade eigentlich, wenn kein Platz für Individualität im Umsatzziel bleibt. Authentisches Auftreten und Emotionalität ist noch immer ein unauflösbarer Widerspruch zum Business? Dabei funktioniert doch das eine nicht ohne das andere. Coaching kann eine sinnvolle Führungskräfteentwicklung in Gang bringen, um das Miteinander verantwortlich zu gestalten und nachhaltig für einen sinnstiftenden Wandel zu sorgen. Es gilt Tradition und Innovation erfolgreich zu verbinden. Die richtigen Schlüsselkompe-tenzen finden, sich zuhören, den anderen ernst nehmen und als Vorgesetzter im Leadership ein neues Vorbild sein, (hoffentlich) mit Fachkompetenz, sozialer Verantwortung und mit Charisma dem stetigen Wandel begegnen. Wie kann denn der digitale Umbruch umgesetzt werden? All die neuen Technologien mit 5G, Buzzwords, tele hier und digital da, zur technologiegetriebenen Innovationkultur, um im Internet der Dinge (IoT) per Sensoren alles zu ermöglichen. Das ist modern und notwendig. Digitale Kommunikation in virtuellen Welten verändert unser Handeln und unser Denken, beruflich wie privat. Wir sind ständig „on“. Industrie 4.0 ist und wird vernetzter, digitaler und flexibler sein. Neue Automatisierung mit intelligenten technischen Systemen, Cloud-Technologien, Data Mining, Assistenzsystemen, künstlicher Intelligenz usw. schaffen neue Möglichkeiten, stellt die Menschheit aber auch vor neue, große ethische Fragen. Wie die zukünftige Arbeitswelt im Einzelnen aussehen wird, ist offen. Dabei soll eine Führungskraft noch immer führen. Wie kann das denn gehen? Die Position macht einsam. Der Mensch bleibt als kleine oder große Arbeitseinheit auf der Strecke. Menschen sind keine Maschinen-bauteile, sondern Lebewesen mit Gefühlen, Hormonen, Lebenszyklen, mit Bedürfnissen, Kränkungen, Verletzungen, (un-)bewussten Motiven von Neid, Rivalität, Macht- und Habgier. Jeder kleinste Familienbetrieb

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wie jeder internationale Konzern besteht aus Menschen, die diese eine Firma gestalten. Ja natürlich, „der Fisch stinkt immer vom Kopf“ und jede Schuppe hängt am gesamten Körper. Also worauf noch warten, wenn doch die Charaktere aufeinanderprallen, die Marktposition gestärkt werden will oder die erneute Fusion verhindert werden soll. Coaching ermöglicht allein oder mit anderen ein Nachdenken über diese verkehrte Welt und will dem allgemeinen „Hochstapler-Syndrom“ etwas dagegensetzen. An Ausreden mangelt es uns nicht, warum Führung (angeblich noch immer) nicht anders möglich ist. Die Leistungs- und Wettbewerbsorientierung verhindert doch soziale Verantwortung, Klimaschutz, persönliche Glaubwürdigkeit. Die Verän-derung beginnt aber im Kopf, im Körper, im Team, in der Firma. Nutzen Sie vielfältige Coaching-Methoden um Ihr Gehirn neu ins Arbeiten zu bringen und die Zielvereinbarungen des Unternehmens mit innerem Abstand zu überprüfen.

Kommunikationsstile und Problemstellungen unterscheiden sich in den einzelnen Fällen stark, weshalb im Coaching nicht die eine Methode für jeden passt. Voraussetzung für Coaching ist daher absolute Vertrau-lichkeit. Persönliche Verschwiegenheit muss ebenso vertraglich gewährleistet sein wie der Datenschutz. Wie beim Präsenzcoaching stärken Konflikt- und Rollenklärungen die soziale Kompetenz, den wirtschaftlichen Erfolg und die Arbeitszufriedenheit. Der Stil im Umgang mit KundInnen und die Atmosphäre der internen wie externen

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Kommunikation tragen entscheidend zum Erfolg eines Unternehmens bei. Beide verlangen stetige Entwicklung der nächsten Handlungs-schritte, sowohl in der Planung als auch in der Strukturierung von Veränderungsprozessen wie Führungskräftewechsel, Märkten, Fusio-nen, Verknappung hierarchischer Ebenen sowie der allgemeinen Digi-talisierung. Keinesfalls darf die soziale Dimension menschlicher Inter-aktion aus dem Blick geraten; gerade sie muss unter den aktuellen Bedingungen gezielt in den Fokus genommen werden.

Als Leader Individualität, Haltung, Nahbarkeit und Emotionalität aus-strahlen, sichtbar sein. Sie ahnen schon, es gibt viel zu tun. Coaching geht selten schnell. Oft ist ein Arbeitsbündnis zwischen Coach und KlientIn mit einer grundlegenden Vertrauensbasis nicht ohne weiteres aufzubauen. Coaching muss erst erprobt werden. Denn niemand kann zaubern, obwohl uns das viele Trainer weiß machen wollen. Coaching ist harte innere Arbeit um sich als Persönlichkeit zu entwickeln, Konflikte auszuräumen, Teamfähigkeit zu verbessern, eingerostete Strukturen aufzulockern, damit Arbeitsabläufe wieder menschlicher gestaltet werden können. Risikofaktoren werden minimiert, das Be-triebsklima wird gestärkt, individuelle Gesundheitsprophylaxe usw. lassen allgemeine Arbeitsabläufe und Auflagen zum Arbeitsschutz positiv gestalten. Krisen und Herausforderungen können selbstwirksam angegangen werden. Gedankliche Einengungen (z.B. Entscheidungs-findung, Selbstzweifel, Selbstvorwürfe) und psycho-somatische Be-schwerden wie Stress, Erschöpfung, Burn Out, Schlafstörungen, Kopf-

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schmerzen und anderes mehr lassen sich mit Hilfe von Coaching lindern und abmildern. Die Resilienz wird gesteigert, kreative Such-prozesse werden gestärkt und eine neue lösungsorientierte Zukunfts-gestaltung wird aktiviert. Spaß an der Arbeit und am eigenen Tun brachte schon immer bestmögliche Ergebnisse hervor. Optimal ist jeweils, was Ihrer Persönlichkeit und Ihrer Risikobereitschaft entspricht. Gesundheitsförderung, Prävention, Teamentwicklung, Karriereplanung, Mobbing, Sozialkompetenz, Existenzgründung, Führungsprobleme, Personalplanung, kurz alle beruflichen Themen können im Coaching bearbeitet werden. Coaching richtet sich an Führungskräfte, Teams und Organisationen. Ziel ist die Entwicklung neuer Bewältigungsstrategien sowie die Erweiterung professioneller Handlungskompetenz. Im Coaching wird der berufliche Alltag aus einer neuen Perspektive betrachtet. Arbeitsstörungen, Team- und Organisationsprobleme wer-den analysiert und neue Einsichten wie Lösungen werden erarbeitet. Kommunikationsprozesse sollen verstehbar gemacht werden und er-möglichen Ressourcenentwicklung, optimieren Arbeitsprozesse und steigern die Qualitätssicherung. Die soziale Kompetenz von Führungs-kräften und MitarbeiterInnen ist weiterhin das Aushängeschild jeder Firma. Coaching verhilft zu einer neuen Orientierung, denn nichts ist so stetig wie der Wandel. Bei Ihren Anliegen begleite ich Sie gern!

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Arbeitsschwerpunkte Branchen: Handel / Wirtschaft / Finanzwesen / Dienstleistung / Freiberufe / Hochschulen / Gesundheitswesen / Öffentlicher Dienst / Gastronomie / Medien / IT / Familienbetriebe / Privatpersonen / Justiz Anlässe Konflikt- und Kommunikationsprobleme, Burn-Out, Mobbing, Gender, Work-Life-Balance, Selbst- und Zeitmanagement, Betriebliche Gesundheitsförderung, Suchtprobleme, Fusionen, Karrierefragen, Standortwechsel, Personalfluktuation, Familienbetriebe, berufliche Neuorientierung Ablauf Kontaktaufnahme: Erstes Gespräch und Kontrakt Arbeitsphase: Situationsanalyse, Zieldefinition und Zwischenbilanz Abschlussgespräch: Überprüfung des Erreichten an der Zieldefinition, Resümee Kompetenzgrundlagen Kommunikationstheorien, Humanistische Psychologie, Tiefenpsycho-logie, Moderne Psychoanalyse Methoden: Systemischer Ansatz, Personenzentrierter u. lösungsorien-tierter Ansatz, Rollenanalyse, Inszenierungstechnik, biografische Reflexionsarbeit, Stressbewältigung, Externalisierungstechniken, Kom-petenzanalyse, Integrative energetische Klopfarbeit, Achtsamkeits-methoden/MBSR, Entspannungsverfahren, Hypnose, Bewegungs-arbeit, Walking, Yoga, Dance Alive Berufsverbände Coachingportal Coach BDP/Berufsverband der Psychologen Coach-Datenbank wie Berufliche Netzwerke DGSv, Deutsche Gesellschaft für Supervision und Coaching DPTV, Deutscher Psychotherapeutenverband PTK NRW, Psychotherapeutenkammer NRW KVWL, Kassenärztliche Vereinigung Westfalen-Lippe Angebote Coaching und Teamcoaching on the Job: intern oder extern Organisations- u. Prozessberatung, auch via neue Medien Coaching für Führungskräfte wie für Privatpersonen

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Bewegungscoaching, Betriebliche Gesundheitsförderung Karrierecoaching, Konfliktmanagement Work-Life-Balance, Selbstmanagement Erfahrungsfelder Psychodynamisches Coaching und Organisationsentwicklung / Supervisorin / Promotion Universität Osnabrück / Fachpublikationen / Aufbau berufspolitischer Gremien / Qualitätsmanagement / Gruppen-psychotherapeutin / Niedergelassene Psychotherapeutin / Langjährige Selbstständigkeit / Ärztliche Fachkunde im Richtlinienverfahren Tiefen-psychologisch fundierte Psychotherapie / Approbation / Gutachterin der Kassenärztlichen Bundesvereinigung / Ärztliche Hypnose / Bewegungs- u. Tanzpädagogin / Führungserfahrung / laufende Fortbildungen / Jahrgang 1965

Dr. phil. Martina Obrock Praxis für Coaching & Supervision Herforder Str. 119 32602 Vlotho Tel. 05733/878688 Fax 05733/878689 info@coaching-obrock.de www.coaching-obrock.de Mobil 0151/42535664

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Alexander Plath Hören Sie auf besch….. zu präsentieren!* Ich habe in den letzten 12 Monaten viele Präsentationen erlebt. Im kleinen Rahmen, in Team- oder Abteilungsmeetings, vor großem oder sehr großem Publikum. Und unter den Menschen, die präsentiert haben, waren vom Studenten bis zum Vorstand so ziemlich jede Berufsgruppe und Position dabei. Und diese Präsentationen hatten nahezu alle eines gemeinsam: Sie waren durch die Bank mittelmäßig bis schlecht. Schlecht vorbereitet. Nachlässig erstellt. Schlecht vorge-tragen. Oder alles gemeinsam. Eben besch….. (* besch….. = bescheiden) Selbstmord oder Rache? Das ist nicht nur ein Problem für die Vortragenden. Sondern vor allem auch für die Zuschauer und die Unternehmen. Denn es ist Arbeits- und Lebenszeit, die hier vernichtet wird. Betriebswirtschaftlich, wie auch volkswirtschaftlich ein Wahnsinn. Und karrieretechnisch nahe am „Selbstmord durch Powerpoint“. Dabei hatte ich manches Mal das Gefühl, es handelt sich um Rache: „Du hast mich mit Deiner letzten Präsentation zu Tode gelangweilt. Jetzt bin ich dran…“ Nur ganz, ganz wenige Präsentationen haben mich in dieser Zeit begeistert, und nur eine hatte für mich den „Wow-Effekt“. Doch das Wichtige daran ist, dass diese wenigen guten Präsentationen zeigen: Es geht auch anders, es geht auch besser. Und es ist es wert! Also, wie geht es besser? Ich bin Alexander Plath. Als Trainer und Coach helfe ich meinen Kun-den, besser zu präsentieren und besser zu kommunizieren. Sympathi-scher, souveräner, überzeugender und dabei begeisternder und echter. Denn Kommunikation ist sicher nicht alles im (Berufs-) Leben. Doch ohne Kommunikation ist alles sehr viel schwerer. Was bringt es, wenn Du gut bist und keiner nimmt es wahr? Unsere Kommunikation macht uns sichtbar, sie sorgt dafür, dass wir wahrgenommen werden. Denn es reicht schon lange nicht mehr aus,

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gut zu sein. Weder als Mensch noch als Unternehmen. Unsere heutige Welt ist überflutet von Angeboten. Und kaum jemand besitzt echte Alleinstellungsmerkmale. Gleichzeitig geht die Aufmerksamkeit der Menschen infolge der Reizüberflutung stetig zurück. Ein Teufelskreis für die Kommunikation. Ich kenne so viele tolle Menschen. Und lerne ständig neue, tolle Menschen kennen. Menschen mit Charakter. Menschen mit Fach-wissen. Menschen mit Kompetenz und echter Erfahrung. Leider erlebe ich viel zu oft, dass diese Menschen dann von anderen überholt werden, die viel „weniger drauf haben“. Und dabei dennoch sich und ihre Botschaft besser vermitteln können. Es ist wie bei einem Auto: Was nützen die PS, wenn Sie sie nicht auf die Straße bringen? Ich liebe meine Berufung Deshalb habe ich es mir zu meiner Berufung gemacht, Menschen auf dem Weg zu einer wirkungsvollen Kommunikation zu begleiten. Und ich liebe es zu sehen, wie sich bereits mit einigen einfachen Werkzeugen und der richtigen Übung schnell Erfolge einstellen. So sind viele Menschen verblüfft, wie sie bereits in einem zwei- oder dreitägi-gen Training oder nach wenigen Coaching Terminen sichtbare und spürbare Verbesserungen realisieren. Ein Handwerk. Keine Kunst. Ja, ich habe es mir zur Aufgabe gemacht, für bessere Präsentationen zu sorgen. Und für bessere Kommunikation. Indem ich Menschen darin bestätige, dass jeder gut präsentieren kann. Wenn die richtigen Werk-zeuge und die Übung dazu kommen. Denn es gibt keine schlechten Präsentatoren. Es gibt nur Menschen, denen noch niemand gezeigt hat, wie es geht. Oder die noch nicht genug geübt haben. Auch Sie können gut präsentieren. Vergleichen Sie es zum Beispiel mit einem Steinmetz. Jeder Mensch kann lernen, ein guter Steinmetz zu werden – auch Sie. Wenn man Ihnen zeigt, worauf Sie achten müssen und was Sie tun müssen. Denn „Steinmetz“ ist ein Handwerk und keine Kunst. Natürlich werden manche Menschen mit mehr Begabung zum Steine bearbeiten ge-boren. Und können damit vielleicht zum besten Steinmetz aller Zeiten werden. Doch nur, wenn diese Menschen auch lernen, wie es geht und

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dann fleißig üben. Nicht umsonst heißt es, dass die Übung die Begabung nahezu immer schlägt. Präsentieren Sie gerne? Oder hassen Sie es? Nun, ob sie es lieben oder versuchen, sich davor zu drücken: Es gibt kaum eine Tätigkeit, die in der heutigen Berufswelt so wichtig ist, wie gut zu präsentieren und zu kommunizieren. Die meisten Menschen denken beim „Präsentieren“ nur an das „Sprechen vor einer Gruppe“. Dabei präsentieren Sie doch weit öfter! Immer dann, wenn Sie mit jemandem über sich und Ihre Leistungen sprechen. Ein Steinmetz, der zeigt, was er an diesem Tag geschaffen hat, präsentiert. Auch wenn Sie vermutlich auf den ersten Blick das Präsentieren nicht zu den Aufgaben eines Steinmetzes gezählt hätten. Das haben Sie bisher immer unterschätzt. Immer wenn zwei Menschen miteinander interagieren, geht es um Wahrnehmung. Darum, wie einer den anderen wahrnimmt. Und wie Sie von anderen wahrgenommen werden, hat sehr viel damit zu tun, wie Sie sich präsentieren. Das ist bedauerlicherweise vielen Menschen zu wenig bewusst. Oder sie denken, sie können die Wahrnehmung anderer nicht oder nur schwer beeinflussen. Oder sie haben Angst davor. Oder es ist Ihnen zu mühsam. Nun, eines kann ich aus meiner über 25jährigen Erfahrung definitiv sagen: Es ist viel mühsamer, einen unerwünschten Eindruck wieder gerade zu biegen, als sich gleich die Mühe eines guten Eindrucks zu machen.

Aber dann bin ich nicht authentisch!

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Falsch! Gerade wenn Sie lernen, wie Sie sich gut präsentieren, sind Sie authentisch. Denn es geht darum, anderen Menschen die beste Version von Ihnen selbst zu zeigen. Nicht darum, jemand anderer zu sein. Sondern Sie selbst. Das Beste von Ihnen. Und genau diese Version von Ihnen den Menschen zu präsentieren. Alles überflüssig in Zeiten der Digitalisierung Neue, elektronische Medien und die fortschreitende Digitalisierung sorgen vielleicht tatsächlich für weniger persönliche Begegnungen oder Besprechungen. Nur macht das Präsentationskompetenz nicht über-flüssig. Ganz im Gegenteil: Weniger Gelegenheiten „persönlich zu wirken“, machen es umso wichtiger, gut präsentieren zu können. Denn mit weniger Gelegenheiten müssen Sie diese umso besser nutzen. Aber ich habe immer Lampenfieber Gut so! Ja, ernsthaft, Lampenfieber gehört zum guten Präsentieren dazu. Denn es schafft Emotionen. Ihr Problem ist nicht das Lampen-fieber. Sondern Werkzeuge zu kennen, um es zu kontrollieren und zu nutzen. Ich habe keine Zeit. (Sich) gut zu präsentieren benötigt Zeit, das stimmt. Doch (sich) schlecht oder gar nicht zu präsentieren, kostet Sie noch viel mehr Zeit. Und mit den richtigen Werkzeugen in Durchführung und Vorbereitung Ihrer Präsentationen minimieren Sie den Zeitbedarf. Ich zeige Ihnen gerne, wie das geht. Sie werden niemals verdienen, was Ihnen zusteht… … wenn Sie nicht gut präsentieren. Ob es Ihnen gefällt oder nicht: Es geht niemals um Leistung, Fachwissen oder Kompetenz. Denn es geht immer um wahrgenom-mene Leistung, wahrgenommenes Fachwissen und wahrgenom-mene Kompetenz. Gut sein reicht nicht mehr. Weder beruflich noch privat. Ob Ihnen diese Wahrheit gefällt oder nicht… Und jetzt? Jetzt sind Sie dran. Weiter machen wie bisher? Oder Ihr Auftreten in die eigenen Hände nehmen?

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Ich bin für Sie da, mit 25 Jahren Erfahrung und einem Werkzeugkasten, den ich gerne mit Ihnen teile. Online, offline, im Training oder im Coaching. Rufen Sie mich an oder schreiben Sie mir. Kurzvita: Alexander Plath ist seit 30 Jahren im Verkauf und Vertrieb aktiv und hat in dieser Zeit (nach seinem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens) alle Stationen vom Verkäufer bis zum Direktor Vertrieb Ausland und Pressesprecher eines multinationalen Unternehmens durchlaufen. Alexander Plath ist außerdem Managing Partner der Plath & Partner AG und im Aufsichtsrat der Schweizer Tochter eines multinationalen Unternehmens aktiv. Die Plath & Partner AG und ihre Partner arbeiten europaweit mit Konzentration auf Deutschland, die Schweiz und Österreich. Die Trainingssprachen sind Deutsch, Englisch, Französisch. Seit mehr als 20 Jahren trainiert und coacht er Führungskräfte und Verkäufer und ist ein gefragter Trainer, Coach und Executive Speaker im In- und Ausland, der vor allem mit hoher Praxisnähe, Humor und Begeisterung überzeugt.

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Alexander Plath Plath & Partner AG Frankfurt - Berlin – Zürich D +49 30 46 99 93 764 CH +41 (44) 586 10 43 https://AlexanderPlath.com alexander.plath@plathpartner.com

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Mario Porten Leidenschaftlicher Coach aus Überzeugung Den richtigen Coach zu finden, ist angesichts des unübersichtlichen Marktes mit vielen Verbänden, zahllosen Ausbildungen und kaum vorhandener Transparenz keine leichte Aufgabe. Wen brauche ich denn eigentlich? Jemanden mit guter Coaching-Ausbildung oder eher mit viel Berufserfahrung? Ein Zertifikat eines Coachingverbandes muss auf jeden Fall sein, oder braucht es das gar nicht? Einen jungen Ein-steiger mit überragenden Kenntnissen in Coachingtools oder lieber einen senioren Typen, bei dem die Persönlichkeit als Ganzes im Vordergrund steht? Wichtig ist vor allem, dass nur Coaching stattfindet (die frühere Diktion der Coachingverbände) oder dürfen auch Elemente von Beratung und Training zum Einsatz kommen? Ein Psychologie- Studium ist besonders wichtig oder auch nicht? Viele Fragen – keine klaren Antworten. Eigene Erfahrungen als Coachingnehmer Ich hatte keine Zeit, mir all diese Fragen zu stellen, als ich meine ersten Coachingerfahrungen machte – als Coachingnehmer. Ich war seinerzeit Vorstandsvorsitzender einer Bank mit ca. 1 500 Mitarbeitern in einer Schieflage, mitten in der Finanzkrise, und machte die Erfahrung, die viele Manager mir immer wieder bestätigen: An der Spitze bist du ganz allein. Als ich merkte, dass ich alleine wohl auf einen Burn Out zulief und auch meine Familie erheblich unter der Gesamtsituation litt, suchte ich Hilfe und fand einen Coach. Sie hat mich insgesamt drei Jahre nach Bedarf begleitet, und ich merkte schnell, wie unbezahlbar es ist, wenn jemand nur für mich da ist. Ich habe also zunächst als Klient viele Coachingerfahrungen gesammelt, viele Techniken ausprobiert und gesehen, wie hilfreich und zielführend das für mich war. Keine andere Personalentwicklungs-maßnahme habe ich selbst je als so effektiv und intensiv erlebt wie dieses Coaching. Besonders gefiel mir auch der ganzheitliche Ansatz, ich stand als Mensch im Mittelpunkt, nicht als Vorstand, also als Funktionsträger. Ich ordnete mich und mein Leben - der Beruf war (nur!) ein Teil davon. Dieser ganzheitliche Ansatz prägt meine Arbeit bis heute, ebenso die Affinität zu Klienten, die sich in schwierigen beruflichen oder persönlichen Situationen befinden, um den strittigen Begriff des Burn Outs nicht zu strapazieren.

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Weil ich selbst erlebt habe, wie schwierig es ist, sich alleine aus der Belastungssitutation zu befreien, kann ich mich heute als Coach umso mehr freuen, wenn das meinen Klienten mit meiner Hilfe gelingt. Bewusste Entscheidung Ich traf schließlich die bewusste Entscheidung, meine Management-erfahrungen aus vier Unternehmen in vier Bundesländern, der Aufbau-arbeit in den neuen Ländern nach der Wende, meine zahlreichen Fusionserfahrungen und auch alle Krisenerfahrungen mitzunehmen und den Bankensektor, in dem ich 15 Jahre Führungskraft war, zu verlassen, um mich als Coach, Trainer und Berater selbständig zu machen, was ich inzwischen seit 10 Jahren bin. Die Arbeit mit Führungskräften war schon immer meine Leidenschaft und seit meinem 23. Lebensjahr habe ich immer nebenbei als Trainer gearbeitet, u.a. mit sehr vielen Führungskräften an den Akademien im Bankenbereich. Mein Coach wurde auch meine Ausbilderin, die mich 2010 ein Jahr lang zum Coach ausbildete. Mich überzeugte ihr Ausbildungskonzept, welches von Beginn an auf eigenes Erleben aller Coachingtools und die praktische Anwendung als „Coach in Ausbildung“ setzte. Theorie war nur Mittel zum Zweck, stand also nicht im Vordergrund, denn „grau ist alle Theorie“ – die Praxis entscheidet. Heute kann ich meinen Klienten guten Gewissens sagen, das ich mit Ihnen nichts mache, was ich nicht an mir selbst erfahren habe – das kommt gut an. Mir gefiel auch der breite methodische Ansatz, der viele Coachingtools vermittelte, aber genug Raum bot, sich selbst zu entscheiden, welche Methoden man vertiefen möchte, weil man sich damit besonders wohl fühlt. Coachingphilosophie und Methoden Mich haben neben den Klassikern wie etwa NLP-Techniken zum einen besonders die systemischen Ansätze überzeugt, die ich heute vielfach in meiner Arbeit etwa in Form von Figurenaufstellungen einsetze. Auch habe ich mich zum Coach for System Dynamics fortgebildet, um mit echten Stellvertretern vor allem in Organisationsaufstellungen arbeiten zu können, was sich immer wieder sehr bewährt und bei vielen Teilnehmern meiner Workshops für „Aha-Erlebnisse“ sorgt. Die spürbar werdende Systemenergie verblüfft die Teilnehmer immer wieder. Zum anderen haben mich die hypnosystemischen Konzepte (etwa von Dr. Gunther Schmidt) überzeugt, sodass ich mich auch in diesen fortgebildet habe. Heute arbeite ich z.B. oft mit dem „Inneren Team“ bzw. dem Seitenmodell von Schmidt. Auch Hypnose kommt zum

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Einsatz, sei es auf der Suche nach Lösungen oder auch nur um Sicherheit und Stärkung zu erleben. Insgesamt aber möchte ich die Coachingtechniken, von denen ich inzwischen auch einige selbst (fort-) entwickelt habe, gar nicht zu sehr in den Vordergrund stellen. Horst Lempart hat sich vor einiger Zeit im seinem Aufsatz „Mensch oder Tooligan“ (Training aktuell, 6/2019, S.46) mit der Frage ausein-andergesetzt, was eigentlich im Vordergrund steht – der Coach als Mensch oder die Coachingtools, die er beherrscht. Der von ihm kreierte Begriff des „Tooligan“ brachte mich spontan zum Lächeln, denn ich glaube, ein gutes Bild davon zu haben, was er meint. Meine Klienten vertrauen darauf, dass ich Tools beherrsche und diejenigen auswähle, die ihnen helfen. Das aber ist nur ein kleiner – und nicht der entscheidende – Teil ihres Vertrauens. Sie vertrauen mir als Person, und ich bin weit mehr als nur „Coachingtools“. Das bringt mich dazu, mein Verständnis von Coaching und das meiner gesamten Arbeit nochmals zu beschreiben. Ich habe mir ganz bewusst ausgesucht, womit ich die zweite Hälfte meines Berufslebens verbrin-gen möchte. Den einzelnen Menschen oder ein Team voran zu bringen, erfolgreicher, vor allem aber zufriedener zu machen, ist die Kernmoti-vation meines Wirkens. Es stiftet unglaubliche Befriedigung, zu sehen, wie es Menschen oft nach wenigen Terminen deutlich besser geht, wie sie Fortschritte machen, ihre Ziele erreichen und mich schon bald nicht mehr brauchen – wunderbar. Ganzheitlicher Ansatz Natürlich ist jeder frei, mir etwas zu erzählen oder nicht. Als Businesscoach liegt der Schwerpunkt meiner Arbeit zumindest dem Ursprung nach meist im Beruflichen. Ich lade jedoch immer aus-drücklich dazu ein, ganzheitlich zu arbeiten. Meine Erfahrungen lassen gar nichts anderes zu, denn wann immer eines der vier Lebensfelder (Arbeit, Freunde und Familie, Gesundheit und erfülltes eigenes Ich) gestört ist, strahlt dies auf die anderen Lebensfelder aus. Den Arbeits-bereich aufzuräumen und alles andere zu vernachlässigen, würde also von kurzer Zufriedenheitsdauer sein. Das aber wird meinem Anspruch an die Nachhaltigkeit meiner Arbeit nicht gerecht. Praxisbeispiel Dies verdeutlicht vielleicht am besten ein Beispiel aus meiner Coachingpraxis: Zu mir kam der angestellte Geschäftsführer eines kleinen mittelständischen Medizintechnikproduzenten. Er wies deutliche

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psychische Überlastungssymptome auf, weil er mit seiner Gesell-schafterin nicht zurecht kam. Die Situation strahlte auch in die Familie aus, die Ehe war angespannt. In der Zielfindung definierte mein Kunde, dass er zunächst der Burn Out Spirale entfliehen und dann eine neue berufliche Perspektive finden wolle, die er aktuell für sich nicht sah, was ein Gefühl des Ausgeliefertseins auslöste. In der zweiten Sitzung zeigte sich, dass auf dem Thema „seine Ehefrau“ sehr viel Energie war, so dass wir dort mit der Arbeit begannen. Der Klient schilderte diverse Verhaltensweisen seiner Frau und was diese bei ihm auslösen. Die Schilderungen glichen sehr den Beschreibungen seiner Gesell-schafterin aus der ersten Sitzung, also fragte ich: „Ich frage mich, von wem Sie da eigentlich die ganze Zeit reden?“ Kaum hatte ich dies ausgesprochen, sagte mein Kunde leise: „Klingt wie meine Gesell-schafterin oder?“ Wir trennten die Personen wieder voneinander, arbeiteten Unterschiede zwischen Verhalten und positiver Absicht heraus, und er klärte die Situation zu Hause. Diese besserte sich zügig. Danach war es möglich, an den beruflichen Themen zu arbeiten und schließlich fand mein Kunde mehrere neue berufliche Perspektiven, und entdeckte über seine Kindheit auch ein erfülltes eigenes Ich wieder. Er reaktivierte sein Hobby Motorradfahren und begann zusätz-lich ein weiteres neues Hobby. Er blieb schließlich sogar in seiner Geschäftsführerposition und änderte seine Einstellung, Bewertung und den eigenen Umgang mit seiner Gesellschafterin. Überlastungs-symptome traten nicht mehr auf. Hätten wir den privaten Bereich mit seiner Frau ausgeklammert, wäre der gesamte Prozess wahrscheinlich blockiert gewesen. Coaching, Training, Beratung Für meine Arbeit habe ich die Entscheidung getroffen, die starren Grenzen zwischen Coaching, Training und Beratung bewusst aufzu-heben. Ich kann sehr gut dafür sorgen, dass mein Klient in der Verantwortung seines Lebens bleibt, auch wenn ich nicht immer und ausschließlich Coach bin. So würde ich meine Arbeit heute mit „so viel Coach wie möglich, soviel Trainer und Berater wie nötig“ beschreiben. Wichtig ist doch vor allem, dass meine Klienten die Zusammenarbeit mit mir als hilfreich empfinden und das Gefühl haben, in ihren Themen voranzukommen. Die Rollen zu beherrschen und jederzeit wechseln zu können, empfinde ich heute sogar für mich als bereichernd und Spaß fördernd, und wer sagt, dass ich als Coach nicht auch Spaß an der Arbeit haben darf?!

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Schließlich ist es doch manchmal sehr hilfreich, zu hören, was in anderen Projekten getan wurde oder welche eigenen Erfahrungen der Coach gesammelt hat. Auch hilft es oft mehr, das ein oder andere Verhalten gleich zu trainieren, um es danach sofort in der Praxis anwenden zu können. Die Alternative, den Kunden mit dem Hinweis, dass es dazu auch gute Seminare gibt, in die Datenbanksuche zu entlassen, erscheint weder zielführend noch kundenorientiert. Der gezielte Einsatz aller drei Rollen – Coach, Trainer und Berater – behält immer einen Schwerpunkt im Coaching, nach zehn Jahren kann ich wohl gar nicht mehr anders. Aber nur so ist es mir auch möglich, mich als Person ganz in den Prozess einzubringen, und das möchte ich gerne. Wer sich entscheidet, mit mir zu arbeiten, der entscheidet sich für mich als Persönlichkeit insgesamt. Er kann darauf vertrauen, dass er einen sauber strukturierten Coachingprozess mit entsprechenden, hilfreichen Tools bekommt, aber eben nicht nur das. Ich bringe meine persönlichen Erfahrungen aus beruflichen und privaten Erfolgen und Krisen ebenso ein, wie mein langjähriges Wissen als Führungskräfte- und Kommunikationstrainer. Für die im Coachingprozess notwendige Empathie und einen dauerhaft guten Rapport ist es hilfreich, aus eigenem Erleben nachvollziehen zu können, was der Klient gerade erlebt. Und um nicht falsch verstanden zu werden, es geht nicht darum, zu sagen „kenne ich alles“ oder gar „hab ich dann so und so gelöst“, das verbietet sich natürlich. Aber es entsteht eine andere Tiefe in der Coachingbeziehung, weil auch der Coachingnehmer spürt, dass er verstanden, anerkannt und wertgeschätzt wird. Ganz grundsätzlich versuche ich, dem kompetenzorientierten Ansatz Gunter Schmidts folgend, immer zuerst die Lösungsversuche meiner Coachingnehmer anzuerkennen und ihre darin liegende Kompetenz herauszuarbeiten. Erst danach schauen wir gemeinsam, welchen Preis der Klient aktuell dafür zahlt und ob es nicht eine andere, bessere Lösung gibt. Verstanden, anerkannt und wertgeschätzt zu werden, das hat mir vor vielen Jahren als Klient auch gut getan, denn Abwertung durch andere und auch mich selbst erlebte ich schon genug. Und genauso erlebe ich es heute bei meinen Klienten, insbesondere wenn diese mit deutlichen Überlastungssymptomen bei mir erscheinen. Für mich ist es daher unumgänglich, mich mit all meinen Erfahrungen, meinen Erlebnissen und Kenntnissen und natürlich auch mit meiner Methodenkompetenz einzubringen – eben als Mensch und nicht als „Tooligan“.

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Erfahrungen Viele Themen, zahlreiche Teams und noch mehr Einzelpersonen habe ich in den letzten Jahren begleitet. Ich war mit unterschiedlichen Managementthemen auf allen Ebenen befasst und habe dabei relativ wenig im Bankenbereich gearbeitet. Eine mir häufig gestellte Frage ist, ob man nicht aus der gleichen Branche kommen muss, um ein guter Coach zu sein. Meine Erfahrung ist das nicht, denn je weniger ich weiß, desto mehr muss ich fragen und jede Frage, die ich stelle, bringt auch meinen Klienten ein kleines Stück voran. Mein Arbeitsschwerpunkt im Bereich der persönlichen Überlastungssituationen begleitet mich bis heute und liegt mir auch besonders am Herzen. Mittlerweile habe ich Branchenerfahrungen in vielen Sektoren gesammelt, etwa im Handel, im Dienstleistungssektor, im Bereich der öffentlichen Hand, im Gesund-heitswesen usw. Es ist ein großes Privileg, so viele unterschiedliche Menschen kennenlernen zu dürfen, und ich weiß das sehr zu schätzen. Teamcoaching Im Bereich des Teamcoachings habe ich eine große Affinität zum Sport, denn er ist ein guter Lehrmeister. Zur Fußball Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland wurde ich gefragt, ob ich ein Buch über die Parallelen zwischen Spitzensport und Unternehmensführung heraus-geben wolle. Natürlich habe ich das gemacht und seitdem im Team-coaching immer wieder mit Ansätzen aus verschiedenen Sportberei-chen gearbeitet – auf den Spuren des Hochleistungsteams. Der Spitzensport ist in vielen Bereichen anders und vor allem viel härter und gnadenloser als es die Wirtschaft ist. Gerade deshalb ist es oftmals so erhellend, die Perspektive zu wechseln und mal durch eine andere Brille zu schauen. Und Spaß macht das Ganze natürlich obendrein, vor allem, wenn auch selbst Sport getrieben wird, wofür ich Formate anbiete. Persönliches Schlusswort Ein persönliches Schlusswort: Berater, Trainer, Coach – das lese ich auf so vielen Visitenkarten – auch auf meiner. Coaching ist dabei das aus meiner Sicht wirksamste Instrument, denn es setzt beim Klienten ganz persönlich an. Nur er steht im Mittelpunkt, ganz individuell, ganz persönlich. Jemanden zu haben, der nur und ausschließlich für mich Zeit hat, wird als ungemein wertvoll erlebt. Kein Training kann so etwas leisten, weil dieses immer in einem gewissen Maße allgemein bleiben muss. Die vollständige Individualität schafft nur Coaching, hier kann der

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Klient ganz Mensch sein, egal welche Funktion er hat. Vielleicht ist es genau das, was mich am liebsten als Coach arbeiten lässt – das unmittelbare Feed-Back, das du bekommst, die Nähe und Vertrautheit, die Wertschätzung, die ich so oft in den Augen meiner Coaching-nehmer sehe. Ich freue mich auf Sie! Persönliches und Kontaktdaten

Mario Porten geb. 1967, verheiratet, zwei erwachsene Kinder Dipl. Sparkassenbetriebswirt BDVT geprüfter Businesscoach

MP Mario Porten Beratung Training Coaching Impulsvorträge Königsberger Str.11 23795 Bad Segeberg Tel.: 0172 / 401 58 35 Fax: 04551 / 85 63 51 Email: post@marioporten.de Web: www.marioporten.de

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Dr. Frank Rambaek Coaching in unterschiedlichen Zusammenhängen Die Bedeutung der eigenen Biografie für das professionelle Tun Einleitende Bemerkungen

Werte Lesende. Überrasche ich Sie damit, wenn ich meine, dass unse-re persönlichen Lebenserfahrungen eine wesentliche Voraussetzung dafür sind, inwiefern wir alle „gute“, professionell handelnde, Beglei-tende1 für Menschen in Organisationen sind? Wahrscheinlich. Und wenn nicht? Mein Beitrag enthält drei Teile: A. Welche Erfahrungen prägten mich in meinem Leben, die bedeutsam sind für mein professionelles Handeln als „Organisationsentwickler“2 und in den Rollen als Coach und „Konfliktbearbeiter“? B. Professioneller Hintergrund. Von der „Partizipationsforschung“ ins kalte Wasser der Praxis. Meine praktischen Beispiele von Coaching, Mix von Coaching mit anderen Aufträgen wie z.B. Teamentwicklung, Organisationsentwick-lung C. Erkenntnisse/Folgerungen und weitergehende Reflexionen aus den Beispielen und darüber hinaus. A. Persönlicher Hintergrund

Welche Grundelemente für professionelles Tun entwickelten sich im Laufe meines Lebens? Ich meine, alles, was wir erleben, verarbeiten wir auf unsere ganz persönliche Art. Dabei füttern wir förmlich unser ganzes Sein mit kognitiven, emotionalen und körperlichen Erfahrungen und Erkenntnissen. Der eine Mensch geht gebeugt durch die Welt, der

1 Coach=Kutsche mit 4 Rädern:1. Begleiter, hört einfühlend zu, stellt Fragen

und führt bewegend zum Ziel. 2.Experte mit eigener Expertise und

Meinung der 3. Einen dialogischen Lehrraum öffnet und dabei auch

Wissen vermittelt und 4. Trainer, der neue Fähigkeiten einüben lässt.

(nach Karl Benien).

2 Bedeutet „ganzheitlicher“ Ansatz

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andere stolz lächelnd Brust raus, aufrecht. Dann leben in unserem Speicherbewußtsein um die einhundert potenzielle Teile, die an die Oberfläche, in den Raum, „ins Wohnzimmer“ kommen. Zirka zehn „Stammspieler“3 managen unsere persönlichen und beruflichen Begegnungen. Manche von ihnen ent-springen aus vor- und unterbewussten Teilen. Für Wut- und Zornes-ausbrüche haben wir unseren „Feuerbekämpfer“4 und für subjektiv erlebte „Angriffe“ eine Batterie von Abwehrmechanismen. Sind wir nicht wunderbare, hoch komplexe unterschiedliche mensch-liche Wesen, die es mit aller Demut von uns verdienen, dass wir ihnen unvoreingenommen, annehmend begegnen? Ich vermute, dass dies nicht nur mir so geht, sondern auch denen, die wir „begleiten.“ A 1. Elemente für die Profession aus der Kieler Zeit Seit Januar 1946 wuchs ich in Kiel heran mit meiner Mutter und dem 7 Jahre älteren Bruder. Beide sind wir „vaterlose Söhne“ von verschie-denen Vätern. Meine Mutter selbstständige Steuerberaterin. Sie kochte das Mittagessen, wir sorgten für den Rest aller häuslichen Pflichten einschließlich am Morgen das Schulbrot schmieren. Viel Freiraum in einer regelgespickten, bürgerlichen Welt forderte mich auf, meinen Weg zu finden. Mein Bruder kämpfte brutal mit anderen Straßenjungen, brauste oft auf in Begegnungen mit meiner Mutter und mir. Einen erziehenden Vater für die männliche Rolle gab es nicht. Der 10 Jahre jüngere Lebensgefährte lernte den Beruf im Büro meiner Mutter, fürs Erziehen war sie zuständig. Ich spielte Handball und hatte gute Freunde. Einer schenkte mir seine alte Gitarre, als ich 1963 mit Mutter und Bruder nach Südafrika auswanderte. Folgende „Teile“, Elemente/Glaubenssätze aus der Kieler Zeit wurden zu meinen Handlungsquellen im privaten und beruflichen Leben.

Ich muss mich um alles kümmern, mich sorgen, verantwortlich handeln

Ich muss es den anderen (ursprünglich der Mutter) recht machen

3 Einige „klassische“ sind z.B. der innere Richter mit seinem Teammitglied

Vorwürfe Verteiler, der Redselige, der Belehrende, der

Harmoniebedürftige, der Sorgende („ich muss mich um alles kümmern“)

4 Tom Holmes: Reise in die Innenwelt 2013. Holmes gibt hier einen aus

seiner Praxis gewonnenen Einblick des Ansatzes des IFS (Innere

Familien System) mit anschaulichen Zeichnungen einer Klientin.

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Ich muss für Harmonie sorgen (aus der Angst vor Konflikten) Ich muss immer vermitteln (aus dem Konflikt zwischen Mutter

und Bruder) Ich muss für eine bessere Welt sorgen Ein Identitätsteil war angelegt: Ich bin der „freie Vogel“5 ver-

traue auf das Unterwegs im Fluss sein und bin manchmal auch auf dem „Lebensbaum der Realitäten.“

Für den späteren Organisationsentwickler/Systemiker/Coach und Mediator waren diese „Teile“ für die professionelle Arbeit sehr hilfreich: Dafür zu sorgen, dass die komplexen Zusammenhänge be-

rücksichtigt werden, nicht nur „psychologisiert“ oder „sozio-logisiert“ wurde.

Dass andere/die Betroffenen zu beteiligen sind, und dass das gemeinsame Nachdenken im harmonischen Streiten im Dialog-raum zur Entfaltung der kollektiven Intelligenz führen kann. Neugierig sein und zuhören können!!!

Vermitteln als Handlungsquelle war und ist sehr hilfreich bei Mediation/ Konfliktmoderation. Dies gekoppelt mit dem „freien Vogel“ auch deshalb, weil ich nicht in die mögliche Falle der Parteilichkeit gerate. Konfliktbeteiligte spürten förmlich meine Parteilichkeit fürs Ganze, und dass mich kein Einzelner für sich vereinnahmen konnte.

Empathie Bereitschaft und Fähigkeit sowie sensibel und fähig für Resonanzprozesse und Mitgefühl.

A.2 Elemente für die Profession aus der südafrikanischen Zeit Was für ein Eintauchen 1963 als 17jähriger in die Welt von Kapstadt. Südafrika in seiner Hoch-Zeit der Apartheid und seiner Farbenvielfalt von schwarz, braun und weiß und all die Begegnungen mit Buren, mit Menschen ursprünglich aus allen europäischen Ländern, mit Menschen aus Indien, China, Japan und aus Malaysia. Mit welch einer Religionsvielfalt kam ich hier in Berührung. Die Apartheidpolitik schichtet die armen Weißen nach oben. Sie klassifiziert die

5 Siehe Simone de Beauvoir in Pour une morale de ambiguite, Paris 1972.,

wo sie 5 Menschentypen darstellt, den Oblomov, der in seiner Angst über

die Welt heult, der Nihilist, der Abenteurer, der Seriöse und der freie

Vogel.

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Coloureds/Mischlinge in 7 verschiedene Gruppen6, und schwarz ist schwarz, alle sind letztlich „Non-Whites“. Sie trennt mich durch den „Immorality-Act“7 angenehme Begegnungen im Alltag mit Non-Whites weitergehend zu leben oder von Angst begleitet, der Einladung einer indischen Familie zum Essen nachzugehen. Wieso ist der braune Schüler in unserer Schulklasse? Sieht doch aus wie ein Mischling. In seinem Ausweis steht White. Glück gehabt? Am Anfang ging ich manchmal in den Deutschen Club, fühlte mich nach einer Weile dort nicht wohl, es war mir zu eng. Meine engsten Freunde aus der Schulzeit kamen aus jüdischen Familien, ich war bei ihnen im wahrsten Sinn des Wortes zu Hause. Ich lebte in und mit ihrer Kultur. Die Eltern meiner Freundin, Tochter von deutschen Juden, nahmen mich anfangs wohlwollend, freundlich auf. Sie wollten eine zu dichte, eventuell auch sexuelle Beziehung nicht erlauben. Wir mussten uns trennen. Nicht mit einem Deutschen! An der Universität Kapstadt spielte ich von Anfang an Basketball. Im Team spielten 5 Chinesen. Nach dem Spiel schneidet die Apartheidpolitik unsere Beziehung ab, kein gemeinsames Café oder eine Kneipe, sie gehörten zur Kategorie der Mischlingsgruppe. Sie nahmen das an, ich tu mich schwer damit. Als Student sollte ich in einen Stadtteil, wo Mischlinge wohnten. Armut ist zu erforschen. Die Familie lebte in einem Wohnraum und einer Küche. Sie waren 2 Eltern mit 5 Kindern, haben 2 Betten. Sie mussten entsprechend dem „Group Areas Act“8 ihr größeres Haus im geschichtlich angestammten Stadtteil verlassen, für die Weißen. A.2.1 Folgende Elemente, Werte, Grundhaltungen, Einstellungen und Glaubenssätze aus dieser Zeit in Südafrika wurden zu meinen Hand-lungsquellen im privaten und beruflichen Leben.

Ich muss für eine gerechte Verteilung, Ausgleich sorgen, ausbalancieren, die Fähigkeit zuzuhören gehört dazu.

Menschen sind zu beteiligen an dem, was sie betrifft. Mit-einander reden, nicht gegeneinander.

6 Siehe Frank Rambaek: Die Mischlinge Südafrikas. Hier verarbeite ich nach

meiner Rückkehr nach Deutschland die Geschichte Südafrikas, mit dem

Schwerpunkt auf die Mischlinge, wie sie in ihrer marginalen Situation

zwischen weiß und schwarz zerrieben werden.

7 Dieses Gesetz verbietet die „Rassenmischung“

8 Das Gesetz bestimmt, wer in welchem Stadtteilen wohnen darf, und wer

nicht.

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Einzelnen Menschen dürfen wir nicht mit unseren Vorurteilen, Stereotypen, unseren selbst-geschaffenen Bildern begegnen, sie ausgrenzen. Das kann letztlich Mord9 sein. Ihre Einzig-artigkeit ist zu würdigen (auch wenn sie manchmal für die Gemeinschaft inakzeptabel ist) Wie unglaublich wichtig dies für meine/unsere Arbeit als Organisationsberater, Mediater/Konfliktbearbeiter und Coach ist!!!! Und wie wichtig für Führungskräfte!!?? Und wie wichtig für Mitarbeitende!!?? Mit Vielfalt annehmend und neugierig umgehen.

Jedes Extrem ist tödlich, erst recht, wenn es länger währt, so wie in Südafrika die Macht der weißen Regierung eine Unmen-ge an Ungerechtigkeiten, Konflikten, Unmenschlichem und vieles mehr hervorbrachte. Gib Menschen Macht - und sie zeigen ihr wahres Gesicht.

Meine Naturerlebnisse (auch im Tannenberger Wald in Kiel) in Südafrika ließen meine Verbundenheit zur Welt und meine Neugierde entstehen.

Unterwegs als Seemann achtern im Frachter von Kapstadt über Walvis Bay nach Bremen begleitet mich Goethe bis heute mit einem Satz aus dem Faust: „Der Mensch in seinem dunklen Drange, ist sich des rechten

Weges wohl bewusst“.10

B. Professioneller Hintergrund B.1 Meine Doktorarbeit als „akademische“ Grundlage fürs spätere professionelle Tun Der Titel, „Das Partizipationspotential - Zentrales Konzept intentionaler Partizipationsforschung“ an der Freien Universität in Berlin enthielt mehr oder weniger deutlich die Teile aus der Kieler und der süd-afrikanischen Zeit. Der Schwerpunkt dieses industriesoziologischen Ansatzes behandelte die nicht leicht zu beantwortenden Fragen

Wie, was kann Partizipation alles bewirken und 9 Max Frisch in seinem Buch „Stiller“

10 Ich zog die Essenz daraus, mit Unsicherheiten gut leben zu können und

auf Lösungen zu vertrauen. Diese Haltung „übertrug“ sich auch in

vielfältigen anderen privaten und professionellen Begegnungen.

„Unsicherheit als Chance“ wurde zum Thema.

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Wer will, kann, müsste, sollte an Entscheidungsprozessen teilnehmen?

Kein Wunder, dass in Führungsseminaren und im Coachen von Füh-rungskräften unterschiedlicher hierarchischer Ebenen das Kernthema von “Entscheidungsprozesse gestalten, aber wie?“, zu behandeln war. Entscheide ich schnell und bestimmt? Entscheide ich lieber erst mal nicht, verschleppe, frage andere, weil ich unsicher bin, Angst vor Fehlern habe? Vertraue ich meiner Intuition? Hilft es mir im Füh-rungsalltag, die verschiedenen „Entscheidungsstile“11 zu kennen, um sie dann praktisch, nach bewusstem Abwägen, anzuwenden? B.2 Auf in die Praxis professionellen Tuns 1978 sprang ich dann dank hilfreicher Begegnungen ins kalte Wasser von Seminaren zum Thema Beurteilungen, Führung und Kommuni-kation und Kooperation. Meine „Einzelbegleitung“, später „Coaching“ genannt, begann mit der Kraft der Intuition, als mich der Geschäftsführer und Eigentümer eines zahntechnischen Labors im selben Jahr bat, ihn zu begleiten. Nun folgt eine Darstellung der einzelnen Aufträge. Einige „Einzelbegleitungen“ sind eingebettet in Organisationsentwicklungs-maßnahmen und Teamentwicklungen, einige sind reine „Einzelbeglei-tungen“. Bei der Auswahl leitet mich: Unterschiede aufzugreifen, z.B. Persönliche Anliegen, Beweggründe zum Beauftragen, Organisations-kulturen. B.2.1 Begleitung in einem zahntechnischen Labor 1978- 1980 Zur Situation Der Geschäftsführer(GF) und Inhaber befürchtete aufgrund von Andeutungen, dass qualifizierte Mitarbeiter kündigen wollen, falls eine Veränderung vom Kleinbetrieb von 12 MA zu einem größeren Labor bis maximal 70 umgesetzt wird. „Bitte keine Drehtür, wo die MA rausgehen!“ Auftragsklärung/Kontraktelemente12 GF möchte lernen, mit Ängsten und Unsicherheit „konstruktiv“ 11 Material hierzu frei verfügbar auf meiner Webseite

12 Die Kontrakterarbeitung halte ich für das A und O bei der Auftrags-

erarbeitung für beide Seiten! Dabei ist der Begleiter gefordert, auf

„geheime“ Aufträge zu achten und dafür zu sorgen, dass sie auf den

Tisch kommen.

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umzugehen und im Kontakt mit den MA zu sein. Er möchte seine Kommunikationsfähigkeiten verbessern, weil er erkannt hat, dass seine Prägung durch den „autoritären Vater“ bei manchen MA nicht gut ankommt. Dieses Coaching war offen und transparent und akzeptiert von den MA und eingebettet in weitere Elemente eines OE-Prozesses. Ziel-Schwerpunkt war, die Kooperationsgefüge zwischen den einzelnen Abteilungen13 zu verbessern und gleichzeitig die Qualität beim Aus-führen der Arbeiten zu steigern. Das Vorgehen Einsetzen eines Fragebogen zum „Partizipationspotenzial“, Einzel- und Gruppengespräche in den Fachabteilungen, eine Großveranstaltung sowie abteilungsübergreifende Gespräche und Maßnahmen für Ver-besserungen verabreden. Viele Einzelgespräche mit dem Geschäfts-führer über Erkenntnisse und wie er von Mitarbeitenden wahrgenom-men wird. Als Öl im Getriebe und Fährmann zwischen den Beteiligten im gesamten Labor erschuf ich Räume, in denen Anliegen usw. offen angesprochen wurden, ohne dass Kommunikationsstörungen ausgelöst wurden. Störungen haben Vorrang, und die gab es weiterhin. Ergebnisse

Qualität verbesserte sich zunehmend, Zahl der Reklamationen nahm ab, bei der Qualitätskontrolle weniger Rückgaben.

Es gab keine Kündigungen, die Ängste und Unsicherheiten flossen in ruhige Gefilde. Es gab weniger Eskalationen zwi-schen einzelnen MA und dem GF dank verbesserter „Kom-munikationskultur“.

Der „ganzheitliche“ Ansatz14 - ich erinnere an Kiel, und „ich muss mich um alles kümmern“ - führte dazu, die Zahnärzte beim Qualitätsprozess einzubeziehen. Bessere Materialien und Sorgfalt für die Abdrücke beim Patienten ermöglichten bessere Qualität im Labor und für die Patienten.

Der GF floss in ruhigere Gefilde, die vorher erlebte Angst und Unsicherheit in Bezug auf die Vergrößerung des Betriebes verebbte.

13 Z.B die Prozesse zwischen Gipsabteilung, Guss, Kunststoff, Keramik.

Schuldzuschieberei von Fehlern lief. 14 In dieser Zeit wurde die GOE (Gesellschaft für organisationsent-

wicklung)gegründet. Einer der Grundsätze lautete: Ein ganzheitlicher

Ansatz.

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B.2.2 Organisationsentwicklung in einem Krankenhaus, gekoppelt mit Einzelbegleitung des Verwaltungsleiters Zur Situation Verwaltungsleiter(VL) eines Krankenhauses, welcher zusammen mit dem Ärztlichen (ÄL)und dem Pflegeleiter(PDL) einen Umzug in neue Gebäude zu meistern hat und die gleichzeitig die Qualität der Leistun-gen auf den Stationen verbessern wollen. Auftragsklärung

Den VL befähigen, sein Rollenverhalten entsprechend der Rollenanforderungen für die Prozesssteuerung zu entwickeln und umzusetzen.

Eine gute Zusammenarbeit in der Krankenhausleitung(KL) zu erreichen.

Eine Bildungsbedarfsanalyse für alle Berufsgruppen erarbeiten. Ein Bildungsprogramm fürs Haus herausgeben und Seminare, welche meine Themen sind, durchführen.15

Kommunikationsprozesse verbessern, wo Anliegen entstehen. Vorgehen Es handelt sich hier um Arbeiten im komplexen „soziotechnischem System“, vor allem zum Coaching des VL. Durch Fragen von Mitarbeitenden erfahre ich: „Wenn ich in das Büro des VL eintrete, habe ich den Eindruck, ich betrete einen Eiskeller.“ So manche, tiefgehende Gespräche, die ich mit ihm führte offenbarten, dass seine „kalt wirkende“ Sachlichkeit seine Komfortzone war. Er konnte in den Polaritäten zwischen „Sachlichkeit“ und „Menschen-bezogenheit“ eher die sachliche Seite bedienen. Als Fährmann konnte ich ihm verdeutlichen, was bei manchen anderen ausgelöst wird. Hier galt es, Verständnis und Akzeptanz für seine „Eigenart“ aufzubringen, vor allem bei den Streichel- und Anerkennungshungrigen. Folglich lernte der Pflegedienstleiter im Einzelgespräch, dass er den VL nicht ändern kann und dass er sich in den Begegnungen auf die Sachthemen konzentriert. Es ging hier um Interaktion, nicht um Therapie. Für eine verbesserte Kommunikation mit seinen Gesprächspartnern übten wir im Rollenspiel.

15 Bei einigen Aufgabeteilen arbeitete ich mit einem Kollegen zusammen,

mit der Personalabteilung wurde kooperiert.

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Ergebnisse Alle 4 Elemente wurden umgesetzt bzw. erreicht. Dies schreibe ich mit dem Bewusstsein, dass Organisationsentwicklungsprozesse zu den „unvollendeten“ Werken zählen. B2.3 Werkvertrag in einem Automobilkonzern mit verschiedenen Projekten und einem eigenen Schreibtisch B2.3.1 Zur Situation In der Zeit der „Abschaffung“ der Meister in der Produktion und hin zur Gruppenarbeit in 1992 war ich als externer Interner für 1 Jahr im Bereich der Aus- und Fortbildung mit verschiedenen Projekten unterwegs. Unter anderem begleitete ich den Leiter des Ausbil-dungsbereiches. Neue Wege waren zu beschreiten, wie z.B. wie der Ausbildungsbereich, ausgestattet auch mit NC-Maschinen, Teile für die Produktion liefern konnte. Auftragsklärung Aus verschiedenen Punkten hier nur: Wie kann er einen „konstruktiven“, konfliktfreieren Umgang mit seinem vorgesetzten Abteilungsleiter entwickeln? Vorgehen. Unterwegs ein kritisches Ereignis, eine verletzende Erfahrung mit dem Abteilungsleiter(AL) erforderte intensives Coaching. Situation: Das jährliche Beurteilungsgespräch, AL hinter dem Schreib-tisch. Zum L: Ich habe hier heute 2 Beurteilungen für Sie auf dem Tisch. Die gute bekommen Sie, wenn Sie gehen. Die schlechte bekommen Sie, wenn Sie bleiben.“ Die Kernkritik des AL an L: „Sie machen hier den faulen Lenz, setzen sich hier nicht engagiert ein für Ihren Ausbildungsbereich.“ Nach 3 Sitzungen die Kernfrage: Was kann L tun, um hier weiter wirk-sam zu arbeiten auch mit diesem AL? Ergebnisse L kommt eines Morgens selber mit dem Lösungsvorschlag. „Ich lege dem AL für jeden Tag einen detaillierten Plan auf den Tisch, was ich genau mache.“ Er setzt dies um, nach zirka einer Woche sagt ihm der AL: “Ich will Ihre detaillierten Pläne nicht mehr!“ L hat den AL erfolgreich abgeholt in seinem Kontrollzwang, alle und alles im Griff haben zu wollen.

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C. Erkenntnisse/Folgerungen und weitergehende Reflexionen aus den Beispielen und anderen Begleitungen C.1 Einleitende Bemerkungen Seit ich 1978 meinen professionellen Weg begann, habe ich reichlich „gecoacht“, ohne diesen Begriff zu verwenden; der war noch nicht auf dem Markt der Berater. Mir gefiel Coach, der Begriff war mir vom Sport bekannt, mit der Bedeutung der Einzelbegleitung. Wenn ich heute in die Internetwelt gehe und die vielen Coaching-Begriffe sehe16, die Gesamt-literatur durchblättere und all die Themenbereiche von Qualifizierung, Verbänden, was ist Qualität usw., dann hat mir diese Webseite sehr geholfen.17 Ich denke, Auftraggeber, Menschen, die einen „passenden“, „professio-nell-arbeitenden“ Coach suchen, haben es nicht leicht. Ich vermute, sie wollen mit Sicherheit den passenden finden. Welche Kriterien legen sie zugrunde? Da ich Immanuel Kants Spruch „Wahrheit ist die Art von Irrtum, ohne die wir nicht leben können - das Leben entscheidet zuletzt, “ verinnerlicht habe, entscheide ich mich, meine „Erkenntnisse“ usw. für Sie zur Diskussion zu stellen. C.2 Erkenntnisse C.2.1 Wie sehe ich, wie sehen wir das mit der „Professionalität“ des Beraters, des Coaches? Stellen Sie sich vor: Wir sind vor einigen Jahren auf einer Tagung zirka 20 Berater, interne und externe, und gehen dieser Frage nach. Auf der Pinwand entsteht eine Darstellung, im Zentrum der „professionelle Berater“ und um ihn herum all die Themen, Ausbildungen, Bücher usw. Was er nicht alles lernen kann, zu viel? Zu viele neue Begriffe und dabei „alter Wein in neuen Schläuchen?“ Am Ende der Diskussion entsteht ein Konsens: Letztlich sind wir es mit unserer eigenen Persönlichkeit, wie wir geworden sind, die in die Klangfelder von Menschen und Organisationen kommen. Einen Spruch, den ich fand, provoziert: „Alle Modelle sind falsch - manche recht hilfreich.“ Und: Ist die Persönlichkeit und die Intuition bedeutsamer, als all die vorzeigbaren Qualifikationen auf dem Markt, um den „richtigen“,

16 Z.B. Gruppencoaching, Abteilungscoaching

17 Kompetent dargestellt im Coaching Report, was Coaching bedeutet und

vieles vieles mehr einschließlich zur „Qualifikation“ des Coaches..

https://www.coaching-report.de/definition-coaching.html

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„passenden“ professionellen Coach zu finden? Suchen manche Auftraggeber ihre Entscheidungssicherheit in der vorzeigbaren Qualifi-kation des Coaches? Manche Anzeigen lassen dies vermuten. Ich meine heute, ein „guter“ Coach braucht, neben die für ihn und seine Aktionsfelder stimmigen Qualifikationen, eine Persönlichkeit, ein Selbst, das im bewussten Kontakt verbunden ist mit seinen Innen- und Außenwelten. Es kann sich selbst und andere durch freundliche, nicht verurteilende Augen sehen18, lässt Angst und Unzufriedenheit los. Das Selbst gleicht einem Dirigenten, der die Musiker (unsere inneren Anteile) vor allem situativ sinnvoll lenken kann im Kontakt mit dem Gegenüber, Resonanzen tanzen. Es wirkt mit wichtigen Eigenschaften im Coaching: gelassen, ruhig, innehalten können, um nachzudenken, neugierig, mitfühlend und interessiert, eine Verbindung zu anderen Menschen und zu unseren Teilen herzustellen. Humble Consulting19, die Kunst, vorurteilsfrei zu beraten, mit Demut angesichts der Komplexität. Ich habe mich auf meinem über 40jährigen professionellen Weg so manches Mal gewundert, dass die Menschen aus den Arbeitswelten mir so schnell „vertrauensvoll“ begegnen und die Dinge, die sie bewegen, offen ansprechen. Die „Chemie“, die „Wellenlängen“ stimmten, über die Spiegelneurone20 aus der Hirnforschung und die Erkenntnisse bezüglich der Resonanzen zwischen den Menschen21. Resonanz bedeutet nicht Einklang oder Harmonie, sondern annehmende Antwort, Bewegung, Berührung, tönendes Widersprechen. Schließt sich hier der Kreis meines oben beschriebenen, persönlichen Hintergrundes? Ob es zutrifft, dass Menschen, die in der Kindheit im engen Kontakt mit der Natur heranwuchsen, „verbundener“ und empathischer kommuni-zieren können? C.2.2 Mein zeitlicher Verlauf und meine „Methoden“ im Coaching Mein Leitmotiv: Den Klienten abholen, wo er sich befindet- und wo er

18 „Erfolgreich kommunizieren setzt voraus, „we suspend judgement“, unser

Beurteiler wird in der Schwebe gehalten.

19 Edgar Schein: Humble Consulting – Die Kunst des vorurteilslosen Bera-

tens, Sept 2017. Auch Humble Leadership und humble Inquiry (vgl.

Fußnote 27)

20 Joachim Bauer: Warum ich fühle, was du fühlst: Intuitive Kommunikation

und das Geheimnis der Spiegelneurone, September 2006. 21 Ute Scheub widmet diesem Thema einige lesenswerte Zeilen, U.Scheub.

Demokratie. Die Unvollendete, Januar 2017

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hin will. Hierfür braucht der Coach vorerst ein Selbst, das so frei wie nur irgend möglich ist von der inneren Macht, den Klienten in all die gelernten Schubladen analytischen Wissens zu packen.22 Er kann seine eigene Suche nach Sicherheit und Struktur bewusst aussetzen und sich achtsam auf das Erkunden23 der Welt des Klienten konzentrieren. Seiner „Intuition“ vertraut er, Assoziationsplopps nimmt er wahr, hält inne und bringt sie ein, wenn stimmig im Sinne des Coachings: Die Selbstwirksamkeit des Klienten zu unterstützen. Ich zeige sehr deutlich, dass ich ihn ernst nehme: Ich schreibe mit, mache Notizen. Einwände kamen nie, und ich kann gut nach- und vorbereiten und auf zentrale Punkte zurückgreifen. Abhängend vom Klienten (!) und der Situation erscheint es sinnvoll, mal reichlich Einblicke in das Konzept Coaching zu geben und mal gar nicht. Man begegnet sich, lässt die Resonanzen tanzen und los geht es, beim Ersttreffen auch ohne Bezahlung. Honorar wird vereinbart unter Berücksichtigung der Gesamtsituation. Also: Erst einmal erkunden, erkunden, erkunden, Fragen stellen im Sinne von Eugen Roth: „Wer die richtigen Fragen stellt, auch die richtigen Antworten erhält“. Auch „zirkuläre“ Fragen. Der Coach braucht für seine Arbeit für den weiteren Verlauf fundiertes Wissen und eine „Schnittfeldqualifikation“, um die Anliegen des Klienten zu verstehen und einordnen zu können. Dies bedeutet, dass verschie-dene Qualifikationen aus den Bereichen Psychologie, Betriebswirt-schaft, Consulting, Personalentwicklung, Führung und Management, Organisationsverständnis24 in einem Coach vereinigt sein sollten. Dennoch kann (und muss) ein Coach für seine Aufgabe nicht all-wissend sein. Unterwegs im „dialogischem Coaching“ wende ich verschiedene Methoden/Interventionen/Anregungen an:

22 Das Wahrnehmungsprinzip der „guten“ Gestalt greift in uns allen, bildet

„Bilder“, Vorurteile, verallgemeinert, bedient Stereotype usw. nicht nur,

um mit Reizüberflutung umzugehen.

23 Vielleicht kein Wunder, dass das Konzept „Appreciative Enquiry“ ,

wertschätzende Erkundung, auf dem Beratermarkt nachgefragt ist. Zwei

Bücher von Ann Clancy haben dann die Titel, „Appreciative Coaching“

und „Appreciative Leadership“.(vgl. die Bücher von E.Schein)

24 Z.B. Organisation als sozio-technisches System verknüpft mit seinem

relevanten politischen, wirtschaftlichen und sozialem Umfeld. Unterlagen

auf meiner Webseite.

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a. Bei einigen Coachings taucht das Thema auf: Wie gehe ich mit meinen Ängsten und meinem Erleben von Unsicherheiten um? Da, wo stimmig, nimmt der Klient einen Selbstfragebogen mit nach Hause und bei der nächsten Sitzung gehen wir rein ins Thema. Manchmal auch ein Beitrag aus meinen Unterlagen: „Unsicherheit als Chance.“ Konkret und hautnah aus meinen Erfahrungen zu beschreiben, wie genau ich „früher“ lernte mit der Methode des „inneren Dialogs“ mit meinen Ängsten umzugehen, auch ein lehrreicher Weg.25 b. Taucht der Schwerpunkt „Kommunikation mit Störungen“ auf, gibt es eine Unterlage hierzu. Im Gespräch dann die Vielfalt von Störungen auf den 4 Seiten einer Nachricht zu begreifen, fein. Gerne führe ich ins nahe liegende Thema „Wie entstehen Konflikte?“ Dabei reisen wir durch die Welt „Der andere ist schuld“ hin zu „Was geschieht hier jenseits von Ursache und Wirkung in menschlichen, dynamischen Interaktionen?“ Und als Sahnehäubchen diskutieren wir: Jeder ist verantwortlich für das WAS und WIE er dies sagt und dass oft - leider- das WIE das WAS bestimmt. Und schwer zu verdauen: Jeder ist verantwortlich dafür, was das Gesagte bei ihm auslöst. Begreifen reicht bei manchen Coachees nicht, der „kritische Bewerter“, der „innere Richter“, der nach innen und nach außen wirken kann, ist ein Stammspieler, und therapeutische Grenzen überschreite ich nicht. Folglich biete ich die Verhaltensebene an: Wie kannst du das,

worum es geht, anders als bisher formulieren? Für die Wahrnehmungswelten kann es hilfreich sein, den 2 Fragen nachzugehen: Was ist das „Gute“ am inneren Richter, welche positive Funktion nimmt er in der inneren Welt ein? Und in welchen Situationen erzeugt er „Störungen?“ Und weiter: Wenn er auftaucht, frage ihn, welcher Teil hier erscheint. Du kannst dich dann entscheiden, ob du ihn rauslässt oder nicht. Eine 80jährige Frau hatte bisher in ihren E-Mail Schreiben an ihren Ehemann häufig die Erlaubnisfrage gestellt „Darf ich dich darum bitten, mir zu geben, zu sagen usw.“ Für ihr Anliegen brauchte sie: „Ich möchte/brauche/erwarte von dir….“. Wir konnten gemeinsam lachen, bei ihrem Erstversuch, noch gespickt mit „um Erlaubnis bitten.“ Sie setzte es um und erlaubte sich sogar zu sagen, was sie wollte und was sie nicht wollte.

25 Der Balanceakt zwischen Nähe und Distanz, Persönliches als Coach

einbringen, diskussionswürdig.

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c. Wie bei manchen Fällen oben erwähnt: Oft verhindern Glaubenssätze, dass Coachees sich aktiv einbringen, sagen, was zu sagen ist. Hier gehen wir dann ins „Wertequadrat“, damit der Coachee selber „umschalten“ kann und z.B. lernt, „Nein“ zu sagen und nicht verletzende Formulierungen zu finden, welche Eskalationsprozesse verhindern. d. Tauchen innere Antreiber auf, z.B. „please please me“, frei „ach liebt mich doch alle“, gebe ich hier, wenn stimmig, einen Selbstfragebogen mit nach Hause, in dem manches inhaltlich vertieft dargestellt ist. Danach dann das Gespräch, und welche Wege anders als bisher lassen sich entwickeln, ohne Ratschläge von mir. e. Sehr hilfreich war der Einsatz einer Videokamera bei den schlecht laufenden Abteilungssitzungen am Montag in einem Ministerium. Nach meiner Feinanalyse im Büro schauten wir uns das Video und „rele-vante“ Stellen an. Nur EINE Vereinbarung aus den folgenden Gesprächen: Bis Freitagmittag sind alle Tagespunkte/Anliegen beim Verantwortlichen eingegangen. Der Ablaufplan der Sitzungen sieht dann so aus, dass die drei, die im Video gelangweilt, abgeschaltet saßen, weil sie sich geistig bei ihren Arbeitsbergen im Büro befanden, früher gehen können. Bei ihren Themen nahmen sie zukünftig aktiv teil. Die Sitzungsleitung des Abteilungsleiters, wofür er mich gerufen hatte, war ein anderes Thema. C.2.3 Coaching in den Gesamtzusammenhängen Wahrscheinlich ist Ihnen aufgefallen, werte Lesende, dass so manches Einzelcoaching in Organisationsentwicklungsprozesse eingebettet war, wo es auch um Widerstände und Konflikte geht. Es gibt Stimmen, die sagen: „Das geht nicht, den Geschäftsführer begleiten UND gleichzeitig den Gesamtprozess mit Beteiligung der Mitarbeitenden gestalten. Die machen dann doch zu.“ Es lief ausgezeichnet, da ich die jeweiligen „Sichtweisen“ zur Erreichung der Auftragsziele fürs Gesamtsystem fruchtbar einbringen konnte. Berater/Coaches haben (auch) Regelwerke entwickelt und hier zitiere ich G. Dueck26 gerne: „MUSS man heute auch als Meister die Regeln einhalten, weil es nicht mehr erlaubt ist, wenn ein Meister selbst entscheidet? Ich fürchte, die Roboterisierung wird genau an einem solchen Punkt vorbereitet.“

26 https://www.omnisophie.com/dd348-einsicht-ist-gut-regeln-sind-besser/

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Wieso ging das? Ich vermute, die Beteiligten „spürten“, dass meine „Parteilichkeit“ keinem Einzelnen gehörte, sondern allen konstruktiven Kräften UND dem Gesamtsystem. Dieses Vertrauen war losgelöst von so manchem, was ich in Aus- und Fortbildungen gelernt habe. Aus- und Fortbildungen/Zertifikat/Mitgliedschaften in Verbänden/ Referenzen/Kontaktdaten 1. Akademische Ausbildung Januar 1965 - Dezember 1969 University of Cape Town Bachelor of Arts and Social Science (Cape Town)

Oktober 1970 – Juli 1974 Freie Universität Berlin Diplom Soziologie, Dr. rer.pol. 2. Weitere Ausbildungen a. NLP (Neuro Linguistische Programmierung)-Practicioner Ausbildung in den 80ziger Jahren beim Milton Erikson Institut in Berlin. . b. Ausbildung im Großgruppenverfahren Open Space bei Harrison Owen, 90er Jahre. c. IFS (Innere Familiensystem) Ausbildung 2017/18. 3. Certificate bei der EASC, European Association for Supervision and Coaching e.V. 4/2013 4. Fachliteratur zur eigenen Fortbildung und Reflexion zum Thema Coaching und damit verknüpften Themen, z.B.

- einige der Bücher von F. Schulz von Thun. Hervorzuheben

für Coaching: Das innere Team.

- Maren Fischer: Coaching: Miteinander Ziele erreichen 2002 - T. Holmes: Parts that we are. Deutsch (2011): Reise in die

Innenwelt. Ein für mich und fürs Coaching pragmatisch, hilf-reicher Einblick in das IFS (innere Familien System), welches den ganzen Menschen in seiner Vielfalt erfasst.

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- Sara L. Orem, Jacqueline Blinkert and Ann L.Clancy: Appreciative Coaching. A positive Process for Change, 2007.

5. Verschiedene Fortbildungen z.B. Themen wie Transaktionsanalyse (B. Schmid), Gestalt. Fortbildung bei Ann Clancy. Seminarbesuch Appreciative Inquiry. 6. Mitgliedschaften a. In der Gesellschaft für Organisationsentwicklung (GOE e.V.) von 1979 bis sie in den 90ern „starb“. Hier hatten sich die Schweizer, Österreicher und Deutsche zusammengetan. Die Fachzeitschrift der GOE, OrganisationsEntwicklung wurde als Profitcentre fortgeführt und bringt bis heute ausgezeichnete Beiträge. b. Seit 1985 Mitglied in der IODA (International Organization for Development Association). Jedes Jahr finden Tagungen statt in den unterschiedlichen Mitgliedsländern, 2019 in Chile, 2020 in Thailand. Hierdurch konnte ich in 2006 und 2008 in Bangkok an der ABAC- University arbeiten. c. Seit zirka 8 Jahren Mitglied in einer Peergruppe/Lerngruppe be-stehend aus dem Systemikerkreis aus Wiesloch, B. Schmid. 8. Kontaktdaten

Dr. Frank Rambaek

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Mensch und Organisation Organisationsentwicklung, Einzelbegleitung/Coaching Neckarsulmerstr. 1 12247 Berlin Phone/Tel:+49 (0) 307746161 Mobile: +49 (0) 1793947647 Email: frambaek@t-online.de Website: www.frank-rambaek.de Skype: frambaek/vergewaltung

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Adelheid Ruppelt

Von einer Coachingausbildung zur erfolgreichen Selbst-ständigkeit Das Institut für NLP & Coaching als Weiterbildungsanbieter Bevor ich mein Institut gründete, arbeitete ich im Weiter- und Fortbil-dungsbereich, im Bildungs- und Gesundheitswesen, hatte Leitungs-funktionen inne und besuchte kontinuierlich Fortbildungen, um mich weiter zu entwickeln und mein Wissen auszubauen. Was Personalführung, Teamentwicklung, Kommunikationsfehler, Werteverlust, Stress am Arbeitsplatz und Konflikte bedeuten, weiß ich aus eigener Erfahrung allzu gut. Hier konnte ich aus den Blickwinkeln einer Angestellten und Führungskraft auf das Geschehen schauen. Ich wollte eines Tages den Blickwinkel der Unternehmerin ebenfalls einnehmen. Was lag da also näher, als mich mit einem eigenen Weiterbildungs-Unternehmen selbstständig zu machen. So kündigte ich eines Tages meinen Job als Führungskraft, gab meine Wohnung auf und fuhr ein Jahr mit dem Wohnmobil durch Europa, dem Rucksack durch Thailand und mit dem Motorrad durch Australien. Nach dem Sabbatical zurück in Hildesheim eröffnete ich mit einem starken Business-Konzept in der Hand das „Institut für NLP & Coaching“. Hier bilde ich mit meinen Kooperationspartnern aus, führe Seminare, Workshops und Events durch. Die Ausbildungs-Schwerpunkte im Institut sind folgende:

Systemischer Coach ECA und IHK Schüler- und LernCoach NLP-Practitioner und NLP-Basic (DVNLP) Trainer für Stressreduzierung und Stressmanagement

Inhouse werde ich für Teams zu folgenden Schwerpunkten gebucht:

Konflikt-Coaching und –klärung Business-Mediation Stressmanagement Kommunikationstraining Teamentwicklung

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Ich trainiere Selbstständige und Führungskräfte aus den Bereichen Per-sonal, Gesundheit, Medizin, Soziales, Pädagogik und Therapie sowie Menschen, die in Führungs-, Trainings- oder Coaching-Bereichen tätig werden wollen. In den von uns durchgeführten Ausbildungen und Seminaren steht der Praxisbezug an höchster Stelle. Alle meine Teilnehmer*innen begleite ich nach ihren Ausbildungen kostenlos weiter, wenn sie es wünschen. Ich will Nachhaltigkeit schaf-fen. Meine Vision ist: „Eine Welt zu gestalten, in der jeder Mensch sinngebend handelt und friedvolle Spuren hinterlässt.“ Ich habe mir zum Ziel gesetzt, meine Bildungsangebote auf diesem Niveau auszurichten und mein Wissen weiterzugeben. Ich studierte Dipl. Soz.-Pädagogik, Entwicklungspsychologie und Erziehungswissenschaften. Seit meinem 18. Lebensjahr bilde ich aus, gebe Seminare und arbeite mit Gruppen. Das war nicht immer so … Als Kind war ich eher still, ängstlich und unsicher. Mit meinen Noten lag ich im Durchschnittsbereich, obwohl ich zu Hause übte. Erst in der Berufsschule flogen mir die guten Noten einfach zu. Dieser Notenschwarm von Einsen und Zweien hielt auch noch auf dem Wirtschaftsgymnasium an. Bis ich eines Tages in Algebra mit vier Unbekannten rechnen sollte. Von 13 auf 6 Punkte, wie war das möglich? Seit meiner NLP-Ausbildung weiß ich, dass mein Gehirn damals tabel-larisch und nicht im Mindmapper-Modus denken konnte. Zur Konflikt-klärung und bei der Teamentwicklung spielen diese beiden Denkstruk-turen eine enorm große Rolle. Besonders, wenn neue Führungskräfte in ein bestehendes Unternehmen kommen. So konnte ich viel über mich lernen und gleichzeitig einen Transfer für meine Trainings- und Ausbildungs-Angebote herstellen. Die Motivation für die Gründung meiner Hypnose-Privatpraxis Während meiner NLP-Ausbildung hörte ich von Milton Erickson. Er heilte durch Selbsthypnose seine Krankheiten. Das motivierte mich, eine Ausbildung zur medizinischen Hypnotherapeutin zu absolvieren

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und meine inneren Antreiber kennen zu lernen. Mein Antreiber für „Nicht-nein-sagen-können“ ist der Satz: „Adelheid, kannst du mir bitte helfen?“ Mein Antreiber für „Mein innerer Schweinehund bleibt auf dem Sofa sitzen, während ich aktiv werden will“, heißt „willensstark“. Für eine erfolgreiche Selbsthypnose ist es notwendig, seine inneren Antreiber zu kennen, um dauerhafte Veränderungen zu erreichen. Ich trainierte mit „willensstark“ meine Gesundheit zu stabilisieren. Meine Histaminintoleranz und mein lebensmittelallergisches Asthma ver-schwanden auf diese Weise. Auch mein stressbedingter Drehschwindel hatte sich nach 6 Monaten aufgelöst. Das bewegte mich, mein zweites Unternehmen, die Hypnose-Privat-praxis www.hypnose-privatpraxis.de in Almstedt, zu eröffnen. Ich helfe Menschen online und face to face, gesund zu werden und ihre Ziele zu erreichen. Meine Spezialgebiete sind Abnehmen, Angst-reduzierung und die Vermittlung von Selbsthypnose. Wie du bei mir Selbsthypnose lernen kannst In einem 2-tägigen Workshop kannst du lernen, wie du dein Immun-system stärkst, deine Ziele besser und schneller erreichst und dein Selbstwertgefühl stabilisierst. Ich gebe dir zu Beginn einen theore-tischen Überblick, wie Hypnose und Selbsthypnose funktioniert. Du lernst, wie du Metaphern und Krafttiere gezielt für deine Zwecke einsetzt. Es findet ein Wechsel von Theorie und Praxis statt, sodass du einen guten Transfer zu deinen eigenen Themen bilden kannst. Digital geht es mit der Coaching-Online-Akademie weiter Mein drittes, sich im Aufbau befindendes Unternehmen, ist meine Coaching-Online-Akademie. Ich möchte unabhängig und von unter-wegs arbeiten und Freizeit und Berufung miteinander verbinden. Eines meiner größten Ziele ist, weiterhin mit Freude und Spaß zu arbeiten, Arbeit und Freizeit nicht zu trennen und auch in Zukunft genügend Zeit für meine kreativen Hobbys und meine Potenzialentfaltung zu haben. Mehr über mich in Stichworten Dipl. Soz.-Pädagogin mit staatl. Anerkennung Studium Entwicklungspsychologie Studium Erziehungswissenschaften Systemischer Lehrcoach ECA und IHK NLP-Lehrtrainerin DVNLP Anti-Stresstrainerin – Ausbilderin

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Heilpraktikerin für Psychotherapie Medizinische Hypnosetherapeutin Ausbildungen zur Teamentwicklerin, Business-Mediatorin und zum Konfliktcoach Was du als Teilnehmer*in von mir lernen kannst Was ich trainiere, lebe ich und was ich lebe, trainiere ich. Ich bin authentisch und verfüge über enorm viel Trainer-Know-how. Mir gelingt es, die Ressourcen und Stärken bei anderen zu aktivieren und intrinsische Motivation zu fördern. Wie ich das mache, zeige ich dir in den Ausbildungs-Demos. Agiles Handeln bedeutet für mich Kreativität, die Fusion von Beruf und Privat erlebe ich als persönliche Freiheit. Wie sich Menschen in einen Burnout hinein hypnotisieren ist mir bekannt, und ich kenne hilfreiche Wege, um das Hamsterrad, in dem ich selbst einmal steckte, zu verlassen. Ich kenne die Dysfunktionen von Teams und weiß, was getan werden muss, damit Teams zu High-Performance-Teams werden. Wenn du als Führungskraft Coachingmethoden anwenden willst, um dein Team zu leiten, bekommst du in der Ausbildung viele wertvolle Team-Coaching-Methoden an die Hand. Willst du einzelne Mitarbeiter, Kunden, Klienten oder Patienten pro-fessionell unterstützen und fördern, werden dir auch die Einzel-Coaching-Tools eine sehr gute Basis bieten. Immer mehr Unternehmen nehmen für ihre Führungskräfte und Mitarbeiter Coaching in Anspruch. Die Gründe sind vielfältig. Von Potenzialentfaltung, Selbstoptimierung, Teamführung, Verhaltensände-rung, Konfliktlösestrategien erlernen, Mitarbeitergespräche wert-schätzend führen bis hin zum Stressmanagement. Den Coaching-Themen sind keine Grenzen gesetzt. Coaching ist mehr als reden In der Coachingrolle kannst du dich empathisch abgrenzen, hast den Überblick über das Geschehen, verwendest eine lösungs- und prozessorientierte Sprache, verzichtest auf Worte wie „aber“, „warum“. Als Coach machst du keine Vorschläge und gibst auch keine Tipps. Du bist als Coach kein Berater. Du unterstützt mit Coaching-Tools dein

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Gegenüber, damit dieser die Lösung findet, Verhalten verändert und mehr Klarheit erlangt. Vielleicht willst du die Methode des Coaching-Brettes nutzen oder ressourcenaktivierende Tools wie Timeline oder die Disney-Strategie anwenden. Als Coach verfügst du über ein umfangreiches Repertoire von Coaching-Tools. In der Ausbildung zum Systemischen Coach ECA und IHK bekommst du einen umfangreichen Methodenkoffer an die Hand, mit dem du anschließend gut aufgestellt bist. Meine zusätzlichen Leistungen für dich, wenn du eine Selbst-ständigkeit anstrebst Solltest du mit der Idee, dich mit Coaching selbstständig machen zu wollen, ins Institut kommen, kannst du von mir Tipps zur Positionierung, Social-Marketing und Digitalisierung erhalten. Du bekommst auch Tipps, wie es dir im Coaching- und Trainer-Dasein gelingen kann, freie Zeit und ein lukratives Einkommen zu haben.

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Prof. Dr. Barbara Schott Entscheidungscoaching für die optimale Problemlösung unter Zeitdruck

1. Um was es geht im Entscheidungscoaching Kennen Sie das: Sie stehen vor einer schwierige Entscheidung und es gibt viele Lösungen, aber mit keiner fühlen Sie sich wohl. Und die Zeit drängt! Wen können Sie fragen? Wie kommen Sie schnell zu einer exzellenten Entscheidung? Ihr Chef meint, dass sei Ihre Entscheidung, Ihr Partner/in hat keine Lust mehr auf die Diskussion Ihrer Entscheidungsalternativen, Ihre Freunde kennen Ihr Problem zu wenig. Sie selbst können nicht mehr exzellent entscheiden, weil Sie massiv gestresst sind. Auf diese Probleme habe ich mich als Coach spezialisiert, meine Klien-ten sind Führungskräfte, die vor großen Herausforderung stehen und keine geeigneten Lösungen finden. Sehr häufig kommen meine Klien-ten im letzten Augenblick, weil sie merken, dass durch ihr Nichtent-scheiden ein großer Schaden entstehen wird. Auf die Unterstützung von exzellenten Entscheidungen unter Zeitdruck habe ich mich daher intensiv durch Ausbildungen und jahrelange Praxis vorbereitet. Eines von vielen Beispielen für ein Entscheidungscoaching unter Zeit-druck charakterisiert meine Spezialisierung: (Weitere Beispiele unter: management-coaching.de/kunden-erfolge)

Die Krise: Der Geschäftsführer und Inhaber eines mittelgroßen Unter-nehmens mit 800 Beschäftigten in der verarbeitenden Industrie wollte alles hinschmeißen. Er fühlte sich von den Mitarbeitern verraten. Sein ganzes Lebensziel, ein Unternehmen mit einer exzellenten Mitarbeiter-kultur aufzubauen, hielt er für gescheitert.

Die Situation: Der Inhaber und Geschäftsführer hatte die Unterneh-mung mit dem Ziel gegründet, eine exzellente Mitarbeiterkultur zu verwirklichen. Das war ihm in den vergangenen 10 Jahren auch gelungen. Fluktuation gab es praktisch nicht, oft meldeten sich Freunde der Mitarbeiter und fragten nach einer Stelle. Wachstum und Gewinn waren sehr gut. Es gab einen Ombudsmann für Konflikte. Da der Geschäftsführer nur Beschränkungen und keinen Nutzen in der Be-

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schäftigung eines Betriebsrats sah, passten er und seine Führungs-kräfte bei jeder Neueinstellung auf, dass die neuen Mitarbeiter von dem Ombudsmann überzeugt waren und keine Ambitionen in Bezug auf einen Betriebsrat hatten.. Da die Firma schnell wuchs, war diese Kontrolle bald nicht mehr gegeben. Eines Tages wurde der Geschäftsführer von der Nachricht überrascht, dass sich mehrere Mitarbeiter zusammengetan hatten, um einen Be-triebsrat zu gründen. Das ganze ließ sich nicht mehr rückgängig machen. Der Geschäftsführer war zutiefst gekränkt, seine Strategie eines exzellenten Betriebsklimas aus eigener Kraft ohne Einmischung von Betriebsrat und Gewerkschaften hielt er für gescheitert. Er wollte alles hinschmeißen und die Firma verkaufen. Er musste eine Entscheidung fällen über ein Konzept für den Aufbau und die Integration des Betriebsrates und fühlte sich völlig blockiert, weil er so enttäuscht war von seinen Mitarbeitern.

Der Coaching-Prozess verlief in 3 Phasen: Entstressen der Überzeugung, von den Mitarbeitern hinter-

gangen worden zu sein. Aufbau neuer Glaubenssätze in Bezug auf die Haltung der Mitarbeiter, die aus z.B. früheren Firmen gute Erfahrungen mit dem Betriebsrat mitbrachten und darin keine Beschränkung des Unternehmers sahen und dem Geschäftsführer auch nicht schaden wollten.

Neue Überzeugungen etablieren, wie ein Betriebsrat nützlich für das Unternehmen sein kann. Verankerung dieser Über-zeugungen.

Genaue Planung des Nutzens des neuen Betriebsrates. Förderungsmaßnahmen des neuen Betriebsrates über Zielvereinbarungen.

Ergebnis und Resümee ein Jahr später…

hatte sich der neue Betriebsrat als sehr unterstützend und hilfreich erwiesen.

Eine Mitarbeiterbefragung, die jährlich durchgeführt wurde, ergab eine hohe Akzeptanz aller Betriebsratsmitglieder.

Ein zusätzlicher Erfolg waren Aufträge neuer Großkunden, die nur mit „Lieferanten mit Betriebsrat“ kooperieren wollten.

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2. Wann ist ein Entscheidungscoaching wirklich zwingend nötig?

Kaum eine Führungskraft weiß, dass sie mit einem gestressten Gehirn gar nicht entscheiden sollte. So ein Gehirn kann gar nicht mehr rational denken. Der erste Schritt heisst daher: Nicht einfach loslegen. Die Entscheidungssouveränität muss wieder hergestellt werden. Dieser erste Schritt ist der wichtigste und zugleich schwierigste, weil dafür Zeit gebraucht wird, die oft nicht da ist. Der Entscheider muss Abstand gewinnen, um neu und kreativ denken zu können. Als der CEO Boris Thomas mit seiner boomenden Firma Lattoflex in eine tiefe Krise geriet, ging er erstmal für einen Tag in ein Schweige-Kloster, um sich zu besinnen, um was es ging. Das war für ihn der Weg zur besten Entscheidung, mit der er und sein Team die Firma auf Erfolgskurs brachten. Diese Art der Entscheidungsfindung beschreibt er in seinem Buch mit dem Titel „Fang nie an, aufzuhören. Das Mindset für Manager und Macher.“ (Campus Verlag 2019)

Abbildung 1:Gehirn nimmt Gefahr wahr: Nur noch das Gefahrenmel-desystem, die Amygdala, ist akti-viert (rote Stelle), eigene Dar-stellung.

Abbildung 2: Dieses Gehirn ist in vielen Arealen aktiviert (rote Stellen) und kann beide Entschei- dungssystem optimal nutzen.

Unser Gehirn ist aus Urzeiten, anders als heute nötig, programmiert. Bei Gefahren schaltet sich ein früher sehr nützlicher Mechanismus ein. Das emotionale Gehirn im sog. limbischen System übernimmt die Kontrolle. Das Gefahrenmeldesystem, genannt Amygdala, ist voll akti-viert, wie in Abb. 1 schematisch dargestellt. Das limbische System rüstet den Körper blitzschnell hormonell für 3 Aktivitäten auf, die einst lebensrettend waren:

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Druck, Hektik: Entscheiden, und zwar schnell, heißt die Lösung. Das war früher die Angriffsvariante, wenn sich der Urmensch stark genug fühlte, den Feind, den Tiger oder die Kobra niederzukämpfen.

Nachgeben, Anpassen, nur nicht unangenehm auffallen durch Entscheidungen, die etwas verändern und Gegner auf den Plan rufen. Das war früher die Flucht.

Einfach nichts tun, Entscheidung aufschieben. Das war in Urzeiten unter dem Laub verstecken, erstarren und den Atem anhalten, damit man nicht entdeckt wurde.

Wie steigt man am besten elegant aus dem Hormoncocktail, der diese 3 Verhaltensweisen steuert, aus? Das Gehirn muss voll eingeschaltet sein für exzellente Entscheidungen, s. Abb.2. Vor allem im Vorderhirn sitzt die Fähigkeit der Planung von Optionen und der Entscheidungs-steuerung. Von vielen überragenden Spitzenleistern wie Steve Jobs, Bill Gates, Richard Branson ist bekannt, dass sie regelmäßig meditierten und sich Auszeiten nahmen, besonders dann, wenn es kritisch wurde. Falls Ihnen das nicht liegt, gibt es eine weitere, sehr effiziente Lösung: Gerade für diesen ersten Schritt können Sie mit einem Coach mit dem richtigen Know-how enorm viel Zeit sparen und Ihre Entschei-dungssouveränität zurückgewinnen. Denn, von selbst entspannt sich das Gehirn auf natürliche Art und Weise bei anstehenden wichtigen Problemen nur nach langer Zeit, bei traumatischen Erlebnissen oft auch gar nicht. Besser ist es, Sie finden einen Coach mit neurobiologischer Ausbildung, eigenen Erfahrungen als Führungskraft und Coaching-techniken zur Lösungen von tiefem Stress! Ich freue mich Sie kennen-zulernen und Sie bei anspruchsvollen Management Entscheidungen zu unterstützen!

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Prof. Dr. Barbara Schott, MA Lehrcoach DVNLP, Master in Cognitive Neuroscience, Wingwave Coach, Wholeness Coach, Zertifizierte Kinesiologin 3in1, Heilpraktikerin (Psych).

Management-Beratung Prof. Dr. B. Schott & Ass. Hahnhofstr. 31 76530 Baden-Baden Telefon: +4917188829509 www.management-coaching.de E-Mail: mobil@management-coaching.de

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Daniela Stotz Was macht kompetentes und professionelles Coaching aus? Merkmale, Kriterien und Vorgehensweisen Ja, ich bezeichne mich als erfahrener zertifizierter Persönlichkeits-/ und Businesscoach. Ja, seit über 20 Jahren begleite ich, als Coach der ersten Stunde, Selbstzahler und von Firmen und Organisationen gesandte Kunden. Ja, mir macht mein Beruf immer noch sinnerfüllende Freude und hat große Bedeutung für mich. Und na ja…, ich versuche jetzt einmal grundlegend zu beschreiben, was meinen Beruf so vielseitig, herausfordernd anspruchsvoll und spannend macht. Im Coaching geht es immer um den Menschen. Den einzelnen Men-schen und dessen Persönlichkeit, dessen Charakter, dessen Verhalten, dessen Ressourcen, die Einflüsse seiner Umgebungswelt, sprich Kon-text, und wie er alle Impulse von außen und seine Gefühle und Gedan-ken innerlich entsprechend koordiniert. Oder es geht um eine Personengruppe, ein Team, bei dem unsichtbare Dynamiken, Rollen, Abhängigkeiten und Machtverhältnisse das Mitein-ander in Form von Zusammenspiel und Kommunikationsqualität be-sagter Gruppe, bestimmen. Es stellt sich im Coaching häufig die Frage: Hat der Klient - genannt Coachee - genug „Handwerkszeug“, um seine „Baustellen“, die sein Leben privat und/oder beruflich beeinflussen, in eine gute Richtung hin zu verändern? Hat er genug inneren emotionalen Abstand, um einen wachen, offenen, weiten Blick zu haben, oder hat er den sogenannten blinden Fleck, der seinen getrübten Blick ausmacht? Im Coaching gehen wir dieser Frage auf den Grund. Häufig ist es so, dass der Coachee zwar Handwerkszeug in seinem inneren Werkzeug-koffer hat, allerdings nicht das spezifische Werkzeug, was er für eine spezielle Situation bräuchte. Im Coachingprozess wendet der Coach genau das passende Werkzeug über Coachingmethoden an, um der individuellen Lösung des Coachees nahe zu kommen. Prozessorien-

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tiertes Vorgehen – möglichst mit viel Erfahrung des Coachs, statt platter Beratung und Tipps geben, ist angesagt. Coaching dient nach meinem Verständnis dazu:

Wieder eine innere Aufrichtung und selbstbewusste, stabile Haltung zu erlangen

Wieder in die Balance und Klarheit zu kommen Aufrecht zu sein und noch erfolgreicher zu werden Aus der Unbeweglichkeit/Starre/Routine wieder in Flexibilität zu

kommen Nicht festzuhalten, sondern Ballast loszulassen Inneres Gefühlschaos zu entwirren und einzelne Gefühlsanteile

differenziert zu erkennen, zu benennen und umzugehen Hinderliche Muster/Blockaden aufzudecken, aufzulösen,

umzuwandeln in förderliche Überzeugungen Sich zielstrebig, antriebsstark und motiviert in Bewegung zu

setzen und Lösungs-/Handlungsorientierte Denk-/Verhaltens-weisen zu entwickeln

ProDialog-Coaching im Überblick Gerne stelle ich Ihnen hier das ProDialog – Ressourcen-Modell IRMR

zum Überblick über die Hauptthemen/Schlüsselkompetenzfelder meiner Klienten vor. Das Modell wird lebendig, indem ich nachhaltig Persönlichkeitsentwicklungsprozesse meiner Klienten in Form von Coachings, Seminaren, Werkstätten und Vorträgen als Persönlichkeits-/Businesscoach begleite. Dabei berücksichtige ich den individuellen Kontext, sprich die Umgebungswelten meiner Klienten – sei es das private Umfeld, das im Wandel ist, die Arbeitswelt/Organisation, die in agilen Veränderungen starken Schwankungen ausgesetzt ist. Was auch immer auf meinen Klienten direkten/indirekten Einfluss auf seine Befindlichkeit, sein Denken, seine Gefühlswelt und sein Verhalten nimmt, wird in den Coachingprozess mit einbezogen.

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Integratives Ressourcen-Modell (IRM)R

Aussagen über Themen en detail, die sich davon ableiten sind u.a: „Ich möchte glücklicher und zufriedener werden“ „Ich habe so viel Druck und Anspannung im Alltag“ „Ich weiß nicht mehr, was ich will.“ „Meine Kollegen nehmen mich nicht ernst“ „Meine Rolle als Führungskraft habe ich nicht klar.“ „Die Veränderungen in der Firma/Abteilung kann und will ich nicht akzeptieren.“ „Ich finde es gibt hier im Team keine Fairness und Gerechtigkeit.“ „Ich habe Schwierigkeiten Entscheidungen zu treffen. Ich bin in einer Krise…“ „Wer bin ich eigentlich über die Jahre geworden?“ „Mein Perfektionismus und meine Detailverliebtheit wird nicht geschätzt.“ „So viele nutzen mich aus.“ „Ich brauche viel mehr Mut. Diese neue Veränderung und Umstruk-turierung packe ich sonst nicht.“ „Nachts kann ich nicht schlafen, hinterfrage zu viel. Dann grüble ich.“ „Ich bin Stellvertreter und sitze immer zwischen den Stühlen.“

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„Der Konflikt zwischen unseren beiden Abteilungen blockiert unsere Arbeit heftig.“ „Es fällt mir schwer, meine Firma an meinen Nachfolger abzugeben.“ „Meine Mitarbeiter machen, was sie wollen und nehmen mich als Chef nicht ernst…“ „Das ständige Gejammer meiner Kolleginnen nervt mich…“ „Ständig fühle ich mich unter Druck, gehetzt, schaffe mein Pensum nicht und will aber auch Freizeit.“ „Ich habe Angst, wenn ich in einem Jahr berentet werde…“ Usw., usw… Coaching verhilft dazu aus einem Fragezeigen ein Ausrufezeichen zu machen

?... !!!.

Klienten, sprich Coachees, kommen zu mir als Coach, mit gezielten Fragestellungen, oder ich helfe ihnen, eine oder mehrere klare Fragen formulieren zu können. Dann geht es auf Spurensuche bis hin zur klärenden Lösung. Meine Haltung als Coach ist es, dass es IMMER um die Lösung meines Coachees geht und nicht um meine eigene Lösung, die ich vermeintlich erahne oder meine, klar zu sehen. Die Verlockung ist groß in bestimmten Coachingeinheiten den Coachee manipulieren zu wollen hin zur vermeintlich besten Lösung, die ich als Coach meine entdeckt zu haben. Hier heisst es für mich, als Begleiterin des Coaching-prozesses, meine innere Spannung auszuhalten und darauf zu vertrau-en, dass zum passenden Zeitpunkt mit meinen entsprechenden Inter-ventionen, der wahrhaftige passende Lösungsansatz speziell für den Coachee auftaucht. Es geht immer um eine passende individuelle Lösung für meinen Coachee, abgestimmt auf dessen Charakter, seiner Rollen, seiner Umgebung und seinem Reifegrad.

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Apropos Reifegrad: Da spielt die Selbstreflexion eine große Rolle. Je mehr sich der Coachee auf sich und sein Anliegen einlässt und bereit ist, sich mit sich beschäftigen zu wollen, ohne gleich auszusteigen über Ausreden, Ablenkung oder oberflächliches allgemeingültiges Gerede und Gefasel, umso intensiver und zumeist auch stringenter kann ich als Coach Schicht für Schicht an Bewertungen, inneren Sabotagesätzen, Abwehrmechanismen, abtragen und so zum Kern des Problems kommen. Dann ist es gut machbar den Blick nach vorne zu lenken und ressourcenorientiert mit dem Coachee zu arbeiten. Selbstreflexion und Persönlichkeitsentfaltung: Was mir bewusst ist, kann ich steuern. Was mir nicht bewusst ist, steuert mich. Mehr Bewusstsein über mich selbst führt zu mehr Selbst-Bewusst-Sein und Souveränität. (Daniela Stotz) So finden wir Antworten auf die Frage: „Was ist für mich in dieser Situation stimmig und gegenüber den Menschen hier und jetzt ein authentisches Verhalten von mir und für mich verkraftbar…?“ Kurz und gut, schnell das Wesen und die Identität meines Coachees zu erkennen, macht einen erfahrenen Coach zu einem Profi:

Welches Bild hat er von sich, wie gut kennt er sich? Wie ehrlich ist er zu sich selbst, und wie wahrhaftig bekennt er

sich zu sich? Welches Bild will er anderen gegenüber vermitteln? Kennt er seine hinderlichen Muster schon? Welchen (un-)bewussten Tricks/Abwehrmechanismen

und Irrtümern ist er sich bewusst? Welche verfälschten Aussagen des Coachees habe ich als

Coach zu erkennen? Will der Coachee wirklich etwas bewegen? Ist der Coachee bereit, Unbequemlichkeiten in Kauf zu nehmen

und Neuland zu betreten? Welches innere individuelle Entwicklungstempo hat der

Coachee? Alles in allem: Wie reflektiert ist er, wie intensiv und vor allem wie konstruktiv hinterfragt er sich hinsichtlich seiner „Baustelle“ schon?

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Auf was ein erfahrener Coach ebenfalls zu achten hat, sind bestimmte Kommunikations-Muster, da diese den Coachees als Automatismen häufig nicht bewusst sind. Hier benenne ich eine kleine Auswahl:

Ja…….aber… Der Coachee ist noch nicht wirklich bereit etwas zu verändern, da z.B. der Angstanteil oder der Bequemlich-keitsanteil noch zu groß ist.

Eigentlich… Hier ist es ähnlich. Der Coachee ist noch nicht ent-schlossen genug, sich in Bewegung zu setzen und zielstrebig vorwärts zu gehen.

Man sollte…das und das tun…. Der Coachee übernimmt noch keine wirkliche Verantwor-tung für eine Aussage und deren Folgen.

Immer….. Der Coachee pauschalisiert, verallgemeinert. Dadurch entstehen innere Dramenfilme und hinderliche Szenarien, die eine Veränderung verhindern oder zumindest bremsen.

Ich fühle Panik…., bin zutiefst getroffen…. Hier ist es ähnlich. Der Coachee konstruiert über seine Wortwahl innere Dramen, die für den konstruktiven Prozess des Coachees nicht förderlich sind. Es braucht statt s/w-Malerei (gemäß dem Gesetz der Polarität) eher Nuancen, die es zu entdecken gilt, um je nach Zielgruppe, Situation, Befindlichkeiten in ange-

messenem Umfang zu handeln. Ein Proficoach ist ein exzellenter Hinhörer Er hört und „liest“ die Botschaften zwischen den Zeilen, die der Coachee spricht. Er hört genau hin, er ist ein exzellenter Hinhörer. Er hält den Kontakt zum Coachee und ist parallel zeitgleich dazu auch in gutem Kontakt zu sich selbst, um die eigene Intuition mit einzube-ziehen, wenn er Interventionen durchführt oder dann die entsprechend passende Methode auswählt, die den Coachingprozess in eine gute Richtung weiter fördert. Ein erfahrener Coach wechselt seine Teilrollen Aus meiner Erfahrung heraus weiß ein exzellenter Coach, wann er welchem Typ von Coachee gegenüber eher liebevoll mitfühlend auftritt,

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und wann er auch einmal Grenzen setzt. Wann er als Begleiter und Unterstützer eher in die mütterliche/väterliche Rolle schlüpft, und wann er eher ganz klar signalisiert: Lieber Coachee, hier lasse ich mich von dir nicht in eine Richtung hin manipulieren, die ich nicht mittragen möchte. Fazit

Alles in allem empfinde ich auch noch nach so vielen Jahren den Beruf des Coachs als sehr anspruchsvoll, bunt und vielseitig. Neben der Vielfalt an unterschiedlichsten Coachee-Typen und deren Themen, deren Zusammenhänge sich in meinem Integratives Ressourcen- Modell (IRM)R widerspiegeln, habe ich die Möglichkeit, methodisch aus dem Vollen zu schöpfen. Hier eine kleine Auswahl:

face-to-face-Gespräch u.a. mit systemischer Fragetechnik systemische Aufstellungen mit Personen und Gegenständen Flipchart Checklisten, Modelle, Teilearbeit Potenzialanalyse Bambeck-Master-Profile (BMP) und meine selbst entwickelte KITUCR-Methode auf Basis des

Embodiment, in der ich den Coachee über Körpererfahrungen seine Thematik erleben und ausdrücken lasse, damit er Erkenntnisse gewinnt.

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Das gibt mir als Coach für das große Ganze die Gewissheit, nachhaltige Erkenntnisse zu erarbeiten und je nach Anliegen konkrete praxisorientierte Schritte mit dem Coachee zu gehen. Zug um Zug wird dieser wieder „Herr seiner Sinne“, „Herrin der Lage“, „Der Adler mit Überblick“, „Der eigene Regisseur seines Lebens“, „Der Erwachsene, statt kindlich zu bleiben“. Last but not least kann er mit weniger Ballast und stattdessen mental und physisch mit mehr Schwung, Zielstrebig-keit, Ausdauer und Leichtigkeit seinen dann erfolgreichen Alltag bewältigen.

„In jedem ist ein Bild des, was er werden soll. Solange er dies nicht ist, ist nicht sein Friede voll.“

Angelus Silesius Daniela Stotz ProDialog Daniela Stotz Beratung - Training - Systemisches Coaching (zertifiziert nach DVCT) Moderation – Organisationsberatung www.ds-prodialog.de Bambeck-Master-Profilerin + Talentscout Integrative Tanzpädagogin www.tanz-ds.de/ Stellv.Geschäftsführerin von www.autana-stiftung.de Rampachertal 15/2 - 74076 Heilbronn Fon: 07131 / 165030 - Eltinger Fußweg 8 - 71229 Leonberg Web www.ds-prodialog.de E-Mail info@ds-prodialog.de

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Heidrun Vössing Professionelles Coaching lernen - Ihre international anerkannte Qualifizierung zum Systemischen Coach Individuell und stark feedbackorientiert in einer kleinen Gruppe,

theoretisch fundiert und praxisorientiert Liebe Leserinnen, liebe Leser, ich freue mich über Ihr Interesse und darüber, Ihnen im Rahmen dieses Porträts mein Angebot als Coach und Coach-Ausbilderin vorstellen zu können, vorher möchte ich Ihnen jedoch meine Grundannahmen be-schreiben, die meine Arbeit leiten. Meine Coaching-Philosophie: Wie begegne ich Klientinnen und Klienten?

Respektvoll, wertschätzend, empathisch und auf Augenhöhe. Für mich sind Sie die Expertin oder der Experte für Ihr Thema und Ihr Anliegen und Sie haben gute Gründe für Ihr Erleben und für Ihr (unbewusst) gewähltes Verhalten. Ich verstehe mich als Expertin für den Prozess und für die Unterstützung beim Erreichen Ihrer Ziele. Ich habe keine „Wahrheiten“ im Angebot, sondern ich biete Ihnen andere Perspektiven oder ein anderes Erleben an, welche Sie bei Ihrer Lösungsfindung unterstützen. Dabei ist mir eine offene Kommunikation über Rahmenbe-dingungen, meinen Auftrag, Hypothesen und die gewählten Interventionen wichtig.

Mit welchen Methoden arbeite ich? Paul Watzlawik hat einmal gesagt: „Wer nur einen Hammer besitzt, für den ist jedes Problem ein Nagel.“ In diesem Sinne ist es mir wichtig, über ein breites und Schulen übergreifendes methodisches Repertoire zu verfügen. Nicht im Sinne von Beliebigkeit oder was ich gut finde, sondern immer mit der Frage im Hinterkopf. „Was ist jetzt für Sie und Ihr Anliegen möglichst hilfreich und nützlich?“ Die besten Erfahrungen habe ich mit systemischen Konzepten, wie beispielsweise dem NLP, Trance-Arbeit oder Wavivid-Coaching gemacht.

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Zu welcher Welt möchte ich einen Beitrag leisten? Mit meiner Arbeit möchte ich einen Beitrag dazu leisten, dass Menschen, Teams und Organisationen einen Zugang zu ihren Kompetenzen und Ressourcen bekommen. Dabei unterstütze ich sie auf dem Weg zu einem ziel- und sinnerfüllten Erleben, das persönliches sowie unternehmerisches „Aufblühen“ und Wachstum ermöglicht.

Welche Einstellungen und theoretischen Grundannahmen prägen mich?

Menschen treffen im Rahmen ihrer selbst wahrgenommenen Möglichkeiten immer die beste Wahl. Ziel meiner Arbeit ist es, die Wahlmöglichkeiten zu erhöhen; denn Wahlmöglichkeiten sind besser als keine. Jedes „Problem“ verstehe ich als wichtige Rückmeldung oder auch als Lösungsversuch mit unerwünschten Nebeneffekten. Veränderung ist jederzeit möglich. Erleben setzt sich aus bewussten, unbewussten und unwillkür-lichen Prozessen zusammen. Veränderung gelingt nicht über Einsicht oder den Verstand, sondern über eine emotionale Beteiligung. Deshalb beteilige ich das Unbewusste an der Veränderungsarbeit. Es nützt nichts, Einwände wegzudiskutieren, sondern es geht darum, das dahinterliegende Bedürfnis oder die Befürchtungen zu verstehen. Wenn man ein „Problem“ lösen möchte, nützt es nichts, nach den Ursachen zu forschen, sondern man muss verstehen, wie man es erzeugt. Dazu braucht es die richtigen Frage-stellungen, um zum Kern des „Problems“ vorzudringen. Menschen haben bereits alle individuellen Ressourcen, um ihre Ziele zu erreichen. Gleichwohl kann der Zugang zu diesen Kraftquellen und Kompetenzen derzeit versperrt sein. Ebenso ist jedes erlebte Leiden individuell; es hängt mit den Ein-stellungen, der Biografie und den erlernten Verhaltensmustern eines Menschen zusammen. Meine Aufgabe sehe ich darin, den Zugang zu diesen individuellen Kraftquellen wieder zu ermöglichen. Deshalb verzichte ich auf „Standard- und 08/15 Lösungen“.

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Mein Angebot: Die Systemisch integrative Coachingausbildung Die Eckdaten auf einen Blick: Dauer: 18 Tage, 9 Wochenende á 2 Tage Teilnehmerzahl: Maximal 6 Personen Investition: 3900,- € Privattarif; 5500,- € Firmentarif (Stand 2019) Ihre Vorteile: International anerkanntes Zertifikat (ICI) Kleine Ausbildungsgruppe (max. 6 Personen) Seit 25 Jahren Erfahrung Praxisorientiert und theoretisch fundiert Individuell und stark feedbackorientiert Leadership-Coaching Mein Angebot für Führungskräfte, die sich für herausfordernde Situatio-nen oder auch zur Standortbestimmung professionelle Unterstützung holen wollen. Mögliche Anlässe und Themen: Change Management und (agile) Transformation, Die Kunst der Selbstführung, Resilienz und psychische Widerstandskraft, individuelle Fragestellungen Auftritts-Coaching Mein Angebot für Fach- und Führungskräfte gegen starkes Lampen-fieber und für souveräne Auftrittssicherheit Persönlichkeits-Coaching Mein Angebot für alle Themen rund um die eigene Persönlichkeit und die persönliche Entwicklung, wie beispielsweise Analyse der Verhal-tenspräferenzen, Stärken und Entwicklungsthemen, Stärkung des Selbstmitgefühls und des Selbstwertgefühls und individuelle Frage-stellungen

Heidrun Vössing

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Mein Profil in Kürze Qualifikationen: Diplom-Pädagogin; Lehrtrainerin und Lehrcoach, DVNLP; Coach Master Trainer, ICI Fort- und Weiterbildungen: Trainerausbildung (NLP-University, Robert Dilts) lizensierte persolog-Beraterin, lizensierte Insights MDI Beraterin, Positive Psychologie (Barbara Fredrickson, Martin Seligmann), Mental Space Psychologie (Lucas Derks), Provokatives Coaching, EMDR, Hypnosystemische Konzepte (Gunther Schmidt), Achtsamkeit Mitgliedschaften: DVNLP (25 jährige Ehrenmitgliedschaft), International Coaching Association (ICI) Professionelle Coachingtätigkeit seit 1998 Anbieterin für die Systemisch integrative Coachingausbildung seit 2004 Entwicklerin der Coaching-Methode „Wavivid-Coaching“ Buchautorin: „NLP in der Coaching-Praxis“, „Emotionscoaching“, „Die eigene Persönlichkeit stärken“, „Wie sehen mich die anderen?“ Ausgewählte Referenzen: Arvato Systems, Dr. August Oetker, Bertelsmann, Schüco International, Westdeutsche Lotterie, Institut für Management Entwicklung, Wilhelm Böllhoff GmbH, Jobcenter Arbeitplus Bielefeld, Erzbistum Paderborn Kontaktdaten: Dipl. Päd. Heidrun Vössing, ART of NLP Jöllenbecker Heide 43 33739 Bielefeld Tel.: 05206-920400 Fax: 05206-920485 h.voessing@t-online.de www.heidrun-voessing.de www.art-of-nlp.de

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Kontaktdaten

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PLZ 0 Alfred Weis-Language Consult Blümnerstr 20 04229 Leipzig Handy 0177-3077097 www.language-consult.net PLZ 1 Kirsten Lorenzen Eckertstraße 12 10249 Berlin Mobil: +49 1717539756 www.life-coaching-berlin.de kirsten.lorenzen@gmx.de Johannes Feuerbach Praxis für Gestalttherapie und Beratung Nordhauser Str. 7 10589 Berlin Telefon: 0163-3455370 https://www.feuerbach.biz/beratung/coaching beratung@feuerbach.biz Coaching Spirale GmbH Berliner Straße 53 10713 Berlin +49 (0)30 79 40 33 92 www.coaching-spirale.com dialog@coaching-spirale.com

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Wolf Hinsching Bayerischer Platz 9 10779 Berlin Tel.: 030 61 30 87 04 www.supervision-hinsching.de wolf.hinsching@supervision-hinsching.de Birgit Hinsching Bayerischer Platz 9 10779 Berlin Tel.: 030 61 30 87 06 www.supervision-hinsching.de birgit.hinsching@supervision-hinsching.de Laura Schwan - skillesense Taunusstraße 32 12161 Berlin www.skillesense.com laura.schwan@skillesense.com Dr. Frank Rambaek Neckarsulmerstr. 1 12247 Berlin Phone/Tel:+49 (0) 307746161 Mobile: +49 (0) 1793947647 frambaek@t-online.de www.frank-rambaek.de Skype: frambaek/vergewaltung Dr. Alexander Loitsch Ihre Veränderung Scrum Coaching & Agiles Training Zeuschelstraße 51a 13127 Berlim www.ihreveraenderung.de info@ihreveraenderung.de

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Petra Kotowski Kotowski-Beratung Fontanestr. 7 13467 Berlin Telefon +49 (0) 30 257 491 47 Handy +49 172 877 10 36 www.kotowski-beratung.de info@kotowski-beratung.de Dr. med. Stefan Drauschke NextHealth GmbH Gabrielenstr. 85 13507 Berlin Telefon: 030 35199 603 Handy: 0176 100 24 220 www. Nexthealth.de stefan.drauschke@nexthealth.de Betty Wollgarten Wollgarten Coaching Gertraudstr. 20 14165 Berlin 0176 21 80 25 12 www.wollgarten-coaching.de bw@wollgarten-coaching.de Dr. Astrid Schreyögg Professionelles Coaching Salzachstraße 67 15129 Berlin Telefon: 030 92275361 mobil: 0152 37375913 www.schreyoegg.de info@schreyoegg.de

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Dr. Frank Keller, GMWGROUP GmbH Am Hang 5 15711 Königs Wusterhausen (03375) 527130 (0170) 4309777 http://www.gmwgroup.de service@gmwgroup.de Hildegard Klein Problemlösungen und Coaching in der Pflege und für Privatpersonen Mühlenstraße 8 17392 Spantekow Telefon: 03972-7267278 www.hildegard-klein.de info@hildegard-klein.de PLZ 2

Britta Lindner | Ganzheitliches Coaching Bogenstraße 22 20144 Hamburg Tel. 040 - 41 35 25 00 www.brittalindner.de info@brittalindner.de Frieder Barth und Gaby Hinrichs Kleine Seilerstr. 1 20359 Hamburg Telefon: 040 399 193 92 www.friederbarth.de ijanssen@friederbarth.de

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C3 consulting coaching concept Rote Straße 10 21335 Lüneburg Telefon: 04131-3032270 www.c3-coaching.de www.eselcoaching.de info@c3-coaching.de Lara-Winkler-Coaching Uhlenhorster Weg 37 22085 Hamburg Mobilnummer: 01752090940 www.Lara-Winkler-Coaching.de Annemette ter Horst Mundsburger Damm 14 22087 Hamburg Tel. 040 / 2100 701 – 0 info@econnects.de www.econnects.de Angelika Leisering | Wirkungsreich Pappelallee 28 22089 Hamburg 040 / 35 70 75 55 www.wirkungsreich.com a.leisering@wirkungsreich.com Wolf Maurer | Wirkungsreich Pappelallee 28 22089 Hamburg 040 / 35 70 75 55 www.wirkungsreich.com w.maurer@wirkungsreich.com

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2coach Personal- und Unternehmensberatung Bramfelder Straße 76 22305 Hamburg Telefon 040 81971080 www.2coach.de henrichs@2coach.de Dr. Rolf Meier Executive Coachausbildung Plancks.13 22765 Hamburg Telefon: 04193 - 969650 www.dr.meier-coaching.de dr.meier@management-coachausbildung.de Marion Schenk horizont - Supervision Coaching Training Eschenburgstr. 16 23568 Lübeck Tel. 0451 - 580 969 00 Mobil 0151 - 23607114 https://luebeck-horizont.de/ info@luebeck-horizont.de Ute Wagner Schilling & Partner GmbH Eutiner Str. 13 23611 Bad Schwartau 0173-7448040 www.wagner-international-coaching.com info@wagner-international-coaching.com

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Herbert Hofmann Mediator online COACHING - MEDIATION - PROZESSBERATUNG - TRAINING Waldstraße 30 23714 Malente Fon: +49 160 90800285 Fax: +49 1803 622229 14844 info@mediator-online.com Mario Porten Beratung Training Coaching Impulsvorträge Königsberger Str.11 23795 Bad Segeberg Tel.: 0172 / 401 58 35 Fax: 04551 / 85 63 51 Email: post@marioporten.de Web: www.marioporten.de Astrid Stöterau Borbyer Hufe 19 24340 Eckernförde Telefon: 04351 81367 mail@astrid-stoeterau.de interAktion Brigitta Seidel Business-Coaching Burnoutprävention - Stressmanagement Filkuhlweg 46 26725 Emden 04921 360 99 81 www.interaktion-seidel.de

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Roeland C. Schaart Wagnerstrasse 42 D-27721 Ritterhude P: +49 (0)4292-517 288 F: +49 (0)4292-517 289 / 01755 802918 info@vitae-coaching.de www.vitae-coaching.de Twitter: http://twitter.com/Vitae_Coaching Ingrid Kadisch, Kadisch & Partner GbR Georg-Bitter-Straße 19 28205 Bremen Telefon: 0421-702645 Handy: 0170-3102628 www.kadisch-und-partner.de coaching@kadisch-und-partner.de PLZ 3 Christian Seifert Consulting Flüggestr. 1 30161 Hannover Telefon: 0511-39709855 Handy. 0170-3809348 www.christianseifert.de info@christianseifert.de Institut für NLP und Coaching Adelheid Ruppelt Am Berge 28 31079 Almstedt und Richthofenstr. 29 31137 Hildesheim Telefon: 05060-2351 mobil: 0175-7858036 www.nlp-transfer.de institut@nlp-transfer.de

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Christiane Grabow "world wide coach" Große Venedig 22 31134 Hildesheim Telefon: 05121 - 2942492 www. world-wide-coach.de cg@world-wide-coach.de Dr. phil. Martina Obrock Praxis für Coaching & Supervision Herforder Str. 119 32602 Vlotho Tel. 05733/878688 Fax 05733/878689 Mobil 0151/42535664 info@coaching-obrock.de www.coaching-obrock.de Heidrun Vössing ART of NLP Jöllenbecker Heide 43 33739 Bielefeld Tel.: 05206-920400 Fax: 05206-920485 www.heidrun-voessing.de www.art-of-nlp.de h.voessing@t-online.de Dr. Hans Jürgen Groß Schloßstr. 18 34212 Melsungen Telefon: +49 (0)5661 52550 https://www.drgross.eu post@drgross.eu

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Gesundheits-Investment Volker Kleinert Fahracker 18 35260 Stadtallendorf Tel.: 06429 826800 Mobil: 0163 7607229 www.gesundheits-investment.de kleinert@gesundheits-investment.de Matthew Speyer inspeyer Obere Karspüle 42a 37073, Göttingen 0551 5312650 PLZ 4 MSP Trainerakademie Dr. h. c. Marlis Speis Schweinheimer Weg 4a 40670 Meerbusch-Osterath Tel: 02159-675437 Tel: 02159-675461 Fax: 02159-675434 info@msp-trainerakademie.de www.msp-trainerakademie.de HPCG Ralf Wolter Kalstert 144b D-40724 Hilden https://hpcg.eu/ info@hpcg.eu

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Stephanie Kiel Coaching & Beratung Bachstr. 2 41564 Kaarst +49 177 70 30 298 www.stephaniekiel.de info@stephaniekiel.de Ludger Keite Coach und Organisationsberater Flughafenstraße 50 44309 Dortmund 0231 958095-10 ludger.keite@kirche-dortmund-ost.de Prof. Dr. phil. Heinz-Peter Olm Heideller Str. 1 44807 Bochum 0234-9503766 0151-40475998 Dr.olm@gmx.de Wolf&Oberkötter Personal- und Organisationsentwicklung Stubertal 28 D-45149 Essen fon +49 (0)2 01-87 89 85 69 fax +49 (0)2 01-87 89 85 64 www.wolf-oberkoetter.de Spindler Organisationsberatung Coaching Training Organisationsentwicklung An den Quellen 38 45355 Essen 0151 18227741 www.spindler-organisationsberatung.de kontakt@spindler-organisationsberatung.de

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Business Coach Winfried Schaller Gustav-Nachtigal-Str. 9 45357 Essen Telefon: 0201.86 19 589 https://winfried-schaller.de mail@winfried-schaller.de Günter Dziomba Coach und Supervisor (DGSv) Hollenberg 12 45472 Mülheim a.d.R. Tel.: 0208-4370186 www.integrale-beratung.com PLZ 5 Carina A. Becker c·a·b coaching training mediation Am Weiher 5 D-50226 Frechen Telefon: +49 (0)2234 48 08 24 Telefax: +49 (0)2234 43 09 72 6 Mobil: +49 (0)176 72 14 19 08 www.cab-coaching.de Marianne Haas-Rieke - Beratung, Coaching - Geildorfer Bach 2 50321 Brühl Telefon: 02232 - 56 88 02 Handy: 0177 - 479 45 37 www.haas-rieke.de m.haas-rieke@haas-rieke.de

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Annette Dernick, KAIROS Business Team Coaching Rodderweg 181 50321 Brühl 02232/157601 0172/8737094 www.dernick.eu info@dernick.eu Anke-Susan Petersen Life Coaching & Beratung Martinstr. 22.24 50667 Köln 0221-80041129 0177-4482687 www.Petersen-Life-Coaching.de mail@Petersen-Life-Coaching.de Miike Keppler Akademie für Coaching, Gesundheit und Führung GmbH Mozartstraße 11 50674 Köln Telefon: 0221 423 469 69 Handy: 0176 451 320 01 www.akademie-cgf.de info@akademie-cgf.de Petra Jagow COACHing & BRANDing Apostelnstr. 28 50667 Köln 0221 728376 0172 2954165 www.petra-jagow.de mail@petra-jagow.de

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Jutta Winkels Coaching | Training für Menschen und Unternehmen Alteburger Straße 81 50678 Köln T 0221.3762454 M 0173.5432307 https://coaches.xing.com/coaches/Jutta_Winkels https://www.juttawinkels-coaching.de Energiecoaching │ Clearing │ Entwicklung Michael Czaykowski Euskirchener Str. 10 50937 Köln +49 (0)221/ 2993 1951 +49 (0)172 57 50 619 KIS Kölner Institut für Systemische Beratung und Therapie Hanna Kerkhoff - Horsters Waldkauzweg 16 50997 Köln Telefon: 02233-923192 www.kis-beratung.org info@kis-beratung.org Emil Schmidt CoachingSchmidt Oberheidkamperstrasse 102 D-51469 Bergisch Gladbach +49 – (0)2202 – 98 99 630 www.entscheidungshebamme.de info@entscheidungshebamme.de

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Michael Steiner Coaching . Training . Entwicklung . Erftweg 25 53129 Bonn Fon 0228 935 90 78 www.steiner-coach.de info@steiner-coach.de Yvonne Diewald Rheinaustr. 142 D - 53225 Bonn Phone: +49 (0) 228 – 422 11 00 Mobile: +49 (0) 171 – 222 02 02 yd@diewalddynamics.de www.diewalddynamics.de Räume der Erneuerung® - Coaching, Beratung & Fortbildung Kirchgasse 7 53347 Alfter bei Bonn https://raeume-der-erneuerung.de kontakt@raeume-der-erneuerung.de Ralf Gasche Gasche Excellent Leadership Haus Dürresbach 53773 Hennef Telefon: +49 (0) 2242 9090818 www.gasche.com mail@gasche.com

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PLZ 6 Kirsten Schmiegelt Personal- & Businesscoaching, HP Psych. Berger Str. 200 60385 Frankfurt www.schmiegelt-coaching.de info@schmiegelt-coaching.de UPGREAT Coaching & Training Careers ® 60438 Frankfurt Phone: 069-20018120 Web: www.upgreat.de Mail: info@upgreat.de Christiane Barho Walk the talk Leadership Coaching The Squaire 12 Am Flughafen 60549 Frankfurt am Main www.christianebarho.com Anke Schöffel Consulting D-60594 Frankfurt am Main Telefon: 069 60605775 Viva Fialka Geschäftsführerin der abari personal- und organisationsdentwicklung Wilhelmsplatz 12 63065 Offenbach am Main 069 / 86 787 531 0163 / 69 40 868 www.fialka-coaching.de praxis@fialka-coaching.de

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Bergler-Kommunikation Dr. Martina Bergler Herrnwaldstr. 5 64625 Bensheim 06251706521 01719523362 www.bergler-kommunikation.de info@bergler-kommunikation.de cope OHG, Christine Maurer Schlehenweg 11 64646 Heppenheim 06252 795336 www.cope.de info@cope.de Dr. Susanne Klein Beratung * Training * Coaching Am Pelz 22 64295 Darmstadt 0171 388 5196 www.susanne-klein.net info@susanne-klein.net Wolf-Ulrich Scholz CPSSW Coaching Psychotherapie Stressmanagement Supervision Weiterbildung Amtsgasse 5 65929 Frankfurt/M und Sandweg 53 60316 Frankfurt/M www.first-institut.de/dozenten_dipl-psych_dipl-paed_wolf-ulrich_scholz.php wolf-ulrich.scholz@first-institut.de

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Kerstin Cieslik Büro Birstein (Hauptniederlassung) Sudetenstrasse 38 63633 Birstein Tel.: +49 6054 9 17 07 55 (Telefonzentrale) Büro Hanau Ulanenplatz 12 63452 Hanau Tel.: +49 160 50 74 42 6 Bettina Stark Unternehmerin * Trainerin * Coach * Speaker für Führung, Kommunikation und Präsentation Auenstraße 15 63791 Karlstein Fon +49 6188 9946-880 Fax +49 6188 994-705 info@starkundauthentisch.de www.starkundauthentisch.de Bernhard Broekman Psychologische Praxis & Coachingzentrum-Deutschland Klingerstr. 2 65195 Wiesbaden T.: 0611/360 817 50 M: 0175/659 2877 E: broekman@cz-d.de www.coachingzentrum-deutschland.de Ilonka Lütjen Zaberner Strasse 11 65203 Wiesbaden Tel.: +49 611 691795 mobil +49 171 5288326 www.busicap.de

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Bechtel Marketing Coach Gabriele Bechtel Zum Grünert 4 66693 Mettlach Telefon: 06868 2100076 www.bechtel-marketing.de info@bechtel-marketing.de Anja Oser PARLA GmbH & Co. KG Neckarstaden 20 D-69117 Heidelberg Telefon: +49 6221-58 58 45 https://www.parla.de/parla-executive-coaching/ Mail: aoser@parla.de PLZ 7 Consensus GmbH Königstr. 40 70173 Stuttgart 0711645619433 015111578659 www.consensus-group.de info(ad)consensus-group.de Lombardi Consulting Oliviero Lombardi Nöllenstr. 29 70195 Stuttgart Telefon: 0711-6205966 Handy: 0178-6996690 www.lombardi-consulting.de contact@lombardi-consulting.de

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Dr. Martin Emrich EMRICH Consulting Kreuznacher Strasse 50 70372 Stuttgart Tel.: 0711-90053088 Handy: 0177-7869115 www.emrich-consulting.de emrich@emrich-consulting.de Jürgen Berger C2 OrganisationsBeratung Turbinenstr. 47 D-70499 Stuttgart +49(0)711-8399100 www.c2-beratung.de juergen.berger@c2-beratung.de GM coaching :: Mensch Werte Unternehmen Gerald Massini 72348 Rosenfeld www.gmcoaching-mwu.de Mario Biel Coaching Paulusstr. 30 72639 Neuffen Tel. 07025/83206 Fax 07025783207 info@mario-biel-coaching.de www.mario-biel-coaching.de

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Martin R. Weber Zentrum für Kommunikation Beratung – Coaching – Training Kurrerstr.4 D-72762 Reutlingen Fon/ Fax +49 7121/ 1390848 www.martin-r-weber.de info@martin-r-weber.de Heike Haker, H. HAKER CONSULTING GmbH Einzelberatung, Managemententwicklung Krummenackerstr. 128 73733 Esslingen Telefon: 0711-370 999 80 www.haker-consulting.info contact@haker-consulting.info ProDialog Beratung – Coaching - Training Daniela Stotz Rampachertal 15/2 74076 Heilbronn und Eltinger Fußweg 8 71229 Leonberg Fon: 07131 / 165030 www.ds-prodialog.de info@ds-prodialog.de Thierry Ball Der Selfment®Coach Scheffelstraße 18 76135 Karlsruhe 0173-3140674 www.thierry-ball.de kontakt@thierry-ball.de

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Management-Beratung Prof. Dr. B. Schott & Ass. Hahnhofstr. 31 76530 Baden-Baden Telefon: +4917188829509 mobil@management-coaching.de www.management-coaching.de AR Coaching Honaustraße 6 77815 Bühl Telefon: 07223 8001717 Handy:015152428828 www.ar-coach.de kontakt@ar-coach.de Hanns-Georg von Wolff ego energetics® - Gesellschaft für Persönlichkeitsentwicklung und Training Hoheck 7 D-79348 Freiamt +49 7645 914444 +49 171 7733644 www.egoenergetics.de info@egoenergetics.de PLZ 8 Klaus-Dieter Böse Experte für Laufbahnberatung und Veränderungen Theresienstraße 1 80333 München T +49.89 20 500 85162 M +49.89 172 84 77 278 info@klaus-dieter-boese.de www.klaus-dieter-boese.de

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BS-AKADEMIE Wolfgang Schneider Lindwurmstrasse 129b 80337 München 0049 175 5679685 schneider@bs-Akademie.de www.bs-akademie.de Gerhard Pfaffinger, Business Coaching, Agile Coaching Knöbelstr. 36 80538 München Handy: 0163 1761748 Webseite: www.coach-muenchen.de Email: gp@coach-muenchen.de Katja Kunz kunz & gut. Coaching & Training. Horemansstraße 26B 80636 München 0151 43210717 www.kunz-und-gut.de contact@kunz-und-gut.de Weitze Monika Senior Coach BDP Hohenzollernstr. 38 80801 München Tel 089 335136 www.monika-weitze.de Kontakt@monika-weitze.de

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Joachim Fuchs Fuchsvision – Personalentfaltung und Persönlichkeitsentwicklung Höcherstraße 26 80999 München Telefon: +49 89 44 10 94 26 Mobil: +49 175 18 13 72 2 Fax: +49 3222 13 17 54 9 E-Mail: kontakt@fuchsvision.de www.fuchsvision.de Renate Heiderich Andreas-Hofer-Straße 28 D - 81547 München Tel: +49 (0)89 – 64 94 79 36 eMail: rh@shift-thinking.de Web: www.shift-thinking.de Sylvia Fritz Coaching & Beratung Galileiplatz 1 81679 München Telefon: +49 (0)89 9975 2344 Handy: +49 (0)173 - 870 76 00 www.sylvia-fritz.de info@sylvia-fritz.de GO Ahead Consulting Anja Gerber-Oehlmann Business Coach & Change-Beraterin Erlenstr. 1 82064 Straßlach (bei München) Mobil: +49 (0) 174 3262 177 www.go-ahead-consulting.com office@go-ahead-consulting.com

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Michl Group MG Gesellschaft für Organisations- und Personalentwicklung mbH Christa Koslitz-Mesnaric Tannenstraße 10 82223 Eichenau bei München Telefon + 49 8141 - 53 72 535 Mobil + 49 170 - 445 455 8 Fax + 49 8141 - 34 74 141 http://www.michlgroup.de christa.mesnaric@michlgroup.de Dr. Andrea Kaiser BeratungsArt Maisacherstr. 56 82256 Fürstenfeldbruck Telefon: +49 8141 5242722 www. Beratungsart.de ak@beratungsart.de Dr. Karl Schleich Integrale Entwicklung Riedener Weg 46d, 82319 Starnberg 0173-6042323 www.integral-development.eu ks@integral-development.eu SPIN-DGVB e.V. Deutsche Gesellschaft für Videobasierte Beratung Geschäftsstelle Göttinger Str. 24b 83062 Bruckmühl Fon: +49 8062-5275 Mail: info@spindeutschland.de Web: www.spindeutschland.de

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ThiedmannCoaching Marktplatz 15 D- 83607 Holzkirchen +49 172 89 64 339 www.thiedmanncoaching.de info@thiedmanncoaching.de Gabriele Mühlbauer köhler consulting seminare.coaching.mediation Königsseestraße 11 86163 Augsburg Telefon: 0821-6503 104 Handy: 0171-4068927 www.koehler-consulting.com info@koehler-consulting.com Active Consulting Angelika Clemenz Einsteinstraße 35/1 89077 Ulm Telefon: 0731/2079895 www.aclemenz.de info@aclemenz.de PLZ 9 ZEB Zentrum für Entwicklung und BewusstSein Nürnberg Psychologische Praxisgemeinschaft Rosenau Dipl. Psych. Gerd Metz Rosenaustr. 5 90429 Nürnberg Tel. 0911-269050 www.zeb-nuernberg.de www.mbsr-coaching-nuernberg.de metz@gerdmetz.de

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Martin Hornung Am Schind 18 97514 Oberaurach (0049) 0171-4060661 http://www.martin-hornung.de info@martin-hornung.de Österreich Hehenberger Management GmbH, Coaching & Consulting Pappelweg 4 A 4048 Puchenau Handy: +43 676 5519774 www.hehenberger.biz johann.hehenberger@liwest.at Arno Fischbacher Wirtschafts-Stimmcoach Fischbacher KG Franz-Josef-Straße 3/2 A- 5020 Salzburg +43 (662) 887912 +43 (699) 11000002 arno.fischbacher@stimme.at

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