Ausgabe 2007-06, JG. 7.

Inhalt

1. Kult oder Kultur – was geschieht im Coaching?2. Eine Million Euro für Coachings – Das Projekt „Generation CEO“3. Change-Zynismus: Wenn Mitarbeiter Veränderungen abblocken4. Rezension: Ein Arbeitsbuch zum Selbst-Coaching5. Coaching-News6. Zeitschrift Organisationsberatung – Supervision – Coaching (OSC)7. Coaching-Artikel der Zeitschrift managerSeminare8. Neue Coachs in der Coach-Datenbank9. Coaching-Ausbildungen im nächsten Monat

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1. Kult oder Kultur – was geschieht im Coaching?

von Dr. Bernd Schmid

Ohne Zweifel: Qualitätssicherung im Coaching ist wichtig, sonst werden der Beliebigkeit und der Scharlatanerie Tür und Tor geöffnet. Daher achten wir im Coaching und in der Weiterbildung zum Coach sowie in der Verbandsarbeit im Bereich Coaching darauf, dass Professionelle über einen soliden Fundus von Konzepten und Vorgehensweisen verfügen und dass sie lernen, Coaching-Prozesse bewusst zu gestalten. Doch dürfen Zielorientierung und die Kontrollierbarkeit der Prozesse vorrangige Gütekriterien für Coaching werden?

Eric Berne, der Begründer der Transaktionsanalyse formulierte schon Mitte des letzten Jahrhunderts sinngemäß: Wissenschaftliche Methoden, die mehr Sicherheit bieten und Intuition, die mehr Möglichkeiten eröffnet, sind gemeinsam Grundlage kreativen Handelns.

1979 hatte ich Gelegenheit zu einer Studienwoche bei dem legendären Hypnotherapeuten Milton Erickson. Dank diverser Weiterbildungen u.a. in Gruppendynamik, Transaktionsanalyse und Gesprächspsychotherapie war ich nicht unerfahren bezüglich Methoden und Konzepten im Kommunikationsbereich und hatte auch viele Vorstellungen von Didaktik in komplexen Lernerfahrungen.

Ich war am Vorabend im glühendheißen Phönix in der Wüste Arizonas angekommen. Das Seminar fand in einem Hinterhaus von Ericksons Privatanwesen statt. Milton Erickson begann das Seminar unvermittelt mit Erzählungen über seine Gedanken zur Hypnotherapie. Eingestreut erzählte er Praxisbeispiele oder beriet Teilnehmer, die sich zu Demonstrationen bereit fanden. Aufgrund einer Behinderung sprach er nicht deutlich artikuliert. Ich hatte Eingewöhnungsprobleme und Schwierigkeiten, seinen Akzent zu verstehen. Nach ca. zwei Stunden konnte ich den Inhalt der Worte Ericksons nicht länger identifizieren, hörte nur noch ein Gemurmel mit amerikanischem Sound. Ein freundlicher Techniker bot mir zur Behebung meiner „Hörstörungen“ einen Kopfhörer an, über den ich den Ton der laufenden Fernsehaufzeichnung eingespielt bekam. Ich hörte nun akustisch

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einwandfrei dasselbe Gemurmel, nach wie vor allerdings ohne die Worte verstehen zu können... Schließlich gab ich auf und ließ mich die verbleibenden Stunden dieses Tages von dem unverständlichen Gemurmel berieseln. Am nächsten Tag war es besser und ich hatte kaum noch akustische Verständnisschwierigkeiten.Etwa ein Jahr später nahm ich mir die Tonbänder dieses „verlorenen Tages“ vor, um nachzuholen, was ich versäumt zu haben glaubte. Doch zu meinem Erstaunen hörte ich nichts auf dem Band, was ich nicht in Erinnerung gehabt hätte. Ja, ich erkannte sogar Arbeitsfiguren, die ich in meiner (damals psychotherapeutischen) Arbeit bereits übernommen hatte. Irgendwie hatte ich alles mitbekommen. Wer aber hatte hier „Hörstörungen“ und wer hatte trotzdem alles gehört? Und wer war dieses Ich, das verstanden und nach eigenem Plan gelernt und umgesetzt hatte?

Ich war sehr lernbegierig, doch Erickson gab mir keine Gelegenheit, mit ihm direkt zu arbeiten. Dies führte bei mir zuerst zu Frust und dann zu einem „Beziehungswahn“. Ich sah plötzlich glasklar, dass Erickson sowohl mein Talent als aber auch meine Kontrollbedürfnisse erkannt hatte. Er musste beschlossen haben, mich in besonderer Weise zu fördern, wollte aber wegen meines kontrollierenden Eifers nicht direkt, sondern indirekt und „verschlüsselt“ mit mir arbeiten. Ohne mich direkt zu adressieren legte er wesentliche Botschaften an mich in seine Lehrgeschichten und Demonstrationen. Ich war elektrisiert und bezog begierig alles auf mich persönlich. Auch in den Wochen danach hielt dies an und ich war fasziniert davon, wie sich die Lehren des Meisters in mein Denken, in meine methodischen Vorgehensweisen

und meine Beziehung zur Vielschichtigkeit meiner Klienten wie von selbst hineinarbeiteten. Oft bemerkte ich dies erst, nachdem es bereits in vollem Gange war. Mein Bewusstsein hatte eher beobachtende Funktionen. Wer aber führte hier Regie? Später in einem Gespräch mit Jeff Zeig wurde mir klar vor Augen geführt, was ich schon geahnt hatte: Das meiste von dem, was ich auf mich bezogen hatte, war nicht speziell für mich bereitet worden. Doch machte das noch einen Unterschied? Ich würde nichts mehr hergeben von dem, was es in mir so angeeignet hatte.

Leider starb Erickson kurz darauf, so dass mir seine Einladung zum Besuch weiterer Lehrseminare als offene Gestalt geblieben ist. Obwohl ich nur fünf Tage mit Erickson in

Phönix verbracht habe, ist er einer meiner wichtigsten Lehrer über Jahrzehnte geblieben.

Warum erzähle ich davon? Sicher nicht, um jedem Hokuspokus Rechtfertigung zu liefern. Eher um anzuregen, das handwerklich Solide im Coaching nicht für das allein Wesentliche zu halten.

Hierzu möchte ich noch etwas aus der langjährigen Erfahrung am Institut für systemische Beratung in Wiesloch berichten. Die Absolventen unserer Weiterbildungen berichten schriftlich und mündlich über entscheidende Lernerfahrungen. Dabei werden oft Situationen als wesentlich berichtet, die so nicht im Zentrum unserer didaktischen Planung, unserer inhaltlichen Perspektiven oder unserer methodischen Demonstrationen standen. Das von den Teilnehmern als entscheidend berichtete Lernen scheint oft anlässlich beiläufiger Bemerkungen eher am Rande der

offiziellen Ereignisse, oft zu einem ganz anderen Zeitpunkt, anhand eines anderen Themas und an einem anderen Ort als geplant stattzufinden. Dennoch scheinen solche Lernsituationen nicht in beliebigen Prozessen und zufällig stattzufinden, sondern am Rande hochwertiger Lernsituationen und wesentlicher persönlicher Begegnungen.Man kann sie also einerseits nicht der Beliebigkeit überlassen, kann sie aber andererseits nicht direkt planen. Man muss zwar handwerklich ordentliche Lernsituationen schaffen und sollte dennoch davon ausgehen, dass das für die Lernenden persönlich Wesentliche unkontrollierbar am Rande geschieht. Eine erziehungswissenschaftliche Beschreibung des Problems wie auch eine darauf bezogene pädagogische Methodik müssen wohl erst noch entwickelt werden – wir bereiten derzeit ein wissenschaftliches Projekt dazu vor.

Es ist also eine paradoxe Situation: Man muss Lernen, ordentlich und kontrollierbar zu organisieren, und gleichzeitig davon ausgehen, dass das Wesentliche nicht direkt geplant oder methodisch angegangen werden kann. In der Segelmetapher gesprochen müssen Ausrüstung und Kompetenz zwar verfügbar sein, doch kann man damit nur den Wind geschickt einfangen, ihn nicht erzeugen. Will man sicher gehen, kann man immer unter Motor fahren, nur ist es dann kein Segeln, kein Umgehen mit dem prinzipiell Unkontrollierbaren. Dennoch: bei Flaute oder zum Erreichen besserer Windverhältnisse ist ein Motor nützlich, jedoch in der Funktion einer zusätzlichen Hilfe. Welcher Coach oder Gruppenleiter kennt nicht die Leiden, wenn man zwar nichts Falsches macht, aber auch keine stabile und lebendige Brise aufkommt. Dann ist Rudern oder Motorbetrieb angesagt. Damit geht

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„Obwohl ich nur fünf Tage mit Erickson in Phönix verbracht habe, ist er einer meiner wichtigsten Lehrer über Jahrzehnte geblieben.“

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es auch, doch kann dies sehr anstrengend und wenig inspirierend werden. Wer dieses Risiko meiden möchte, kann zu Ruder- oder Motorfahrten einladen, verzichtet aber darauf, sich von den Elementen tragen zu lassen.

Zurück zum Coaching und Coaching-Weiterbildungen. Die Prozesse müssen vernünftig fokussiert und methodisch geführt werden. Gleichzeitig müssen sie so offen sein, dass im Hintergrund Themen erarbeitet werden und persönliches Lernen stattfindet, das durch die Veranstaltung im Vordergrund zwar inspiriert und gefördert wird, ihr aber im Einzelfall nicht gesichert zugeordnet werden kann.

Wir behelfen uns mit Begriffen wie „systemische Didaktik“, um dem didaktischen Mix und den vielschichtigen Wirklichkeitsbezügen und unterschiedlichen Lernstilen gerecht zu werden. Wir sprechen von „fragmentarischem Lernen“, um deutlich zu machen, dass Vollständigkeit eine Illusion ist und Beispiele vorrangig hochwertige Lernsituationen erzeugen sollten, in deren Zusammenhang und an deren Rande dann das Wesentliche geschehen kann. Wir sprechen von „qualitativem Transfer“, um deutlich zu machen, dass die inhaltliche Übertragbarkeit nur bedingt entscheidend ist und es mehr auf die Stimulation von vielschichtigem Lernen und kreativem Transfer ankommt, wenn die Effektivität einer Maßnahme beurteilt werden soll. Am einfachsten zu überzeugen sind die Menschen davon, solange sie in unmittelbarem Kontakt mit solchen Erfahrungen sind.

Ein Problem sind die aus unserer Bildungssozialisation entstandenen Kontrollkriterien für Lernen. Der „Bildungskontroller im eigenen Kopf“ und die betrieblichen Bildungscontroller draußen können mit ihren üblichen Kategorien solchen Gütekriterien nicht

genügend Gewicht einräumen, da sie sich eben „objektiver Kontrolle“ verpflichtet sehen. Dann entsteht oft die schwierige Situation, dass fruchtbares Lernen unter ungeeignete Bewährungskriterien gestellt wird. Wenn dies überhand nimmt, wird Lernkultur stranguliert. Es ist also wichtig, sowohl die innerlichen Bildungscontroller der Lehrenden und Lernenden wie auch die im Unternehmen tätigen in den Umgang mit der oben beschriebenen Paradoxie mit einzubeziehen, um sie mit besseren Gütekriterien auszustatten. Hierzu bedarf es einer anderen und vielschichtigeren inneren und äußeren Kommunikation über Lernen. Ein Beispiel:

In der Beratermarktübung in Untergruppen schildert A kurz ein berufliches Problem. B, C und D dürfen nach kurzem Nachfragen eine Problemskizzierung und ein Beratungsangebot aus ihrer Sicht dem Kunden A vortragen. Dieser wählt aus und erhält vom so Beauftragten (z.B. B) eine Beratung. C und D müssen nun „umschalten“. Nun sind sie für die kollegiale Supervision von B bezüglich seiner Beratung mit A zuständig. Dies erfordert einen nicht nur oberflächlichen Rollen- und Fokuswechsel, damit man nicht hintergründig in der vorhergehenden Konkurrenzsituation hängen bleibt. Nach der Beratung und der darauf bezogenen kollegialen Supervision wird nun das Marktgeschehen nochmals besprochen. Warum hat A den Auftrag an B gegeben? Hat sich dies im Nachhinein betrachtet bewährt? Welches Verhalten von C und D hat dazu geführt, nicht gewählt zu werden. Wie hätten deren Angebote bessere Chancen gehabt? Usw.

Die Praxisnähe, die notwendige Fokus- und Rollendisziplin, das gezielte Wechseln der Kommunikationsebenen, die Verknüpfung von persönlichem Lernen mit sachlichen

Fragestellungen sowie die Bewährung in der Kommunikation beim Kunden werden durch eine solche Schilderung in ihrer Vielschichtigkeit unmittelbar spürbar.

Ähnliche Wege gehen wir in der Evaluation von Weiterbildung und Coaching durch einen zirkulären Ansatz. Das persönliche Gefühl, viel gelernt zu haben, ist kein hinreichendes Kriterium – der „objektive Beweis“ aber eben auch nicht. Anstatt die Effektivität von Lernen direkt nachzuweisen, bitten wir kompetente Partner im beruflichen Umfeld um ihre Einschätzung der Lernenden bezüglich deren Lernfortschritte und Umsetzung des Gelernten im Beruf. Hier kommen dann objektivierbare und intuitive Beurteilungen zusammen. Dies hat überdies den Vorteil, dass diese Evaluation Marktrelevanz hat, da Beurteilung und Empfehlung in der Praxis ohnehin so funktioniert. Natürlich hat man auch hier nicht soviel Kontrolle wie bei einer Objektivierung; dafür aber Vielschichtigeres und Wesentlicheres, was komplexen Organismen eher gerecht wird.

Das Kontrollierbare wird so leicht banal und taugt bestenfalls für Rechtfertigung. Wenn Kontrolle allein nicht geeignet ist, Qualität im Coaching zu sichern, was dann? Wie können wir beliebige Kulte von sinnvoller Lernkultur unterscheiden? Wie können wir uns vor Sekten schützen, ohne selbst zur Inquisitionssekte zu werden?

Lesen Sie die Fortsetzung des Artikels im nächsten Coaching-Newsletter, u.a. mit der John Lilly-Story und den Hinweisen auf Sektendynamiken.

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Ausgabe 2007-06, JG. 7.

Dr. Bernd Schmid, Jg. 1946, ist Präsidiumsvorsitzender des Deutschen Bundesverbands Coaching e.V. (www.dbvc.de) und leitet seit 1984 das Institut für systemische Beratung in Wiesloch (www.isb-w.de). Dr. Schmid wurde als erster deutscher Preisträger mit dem „Eric Berne Memorial Award 2007“ der International TA Association (ITAA) ausgezeichnet.

2. Eine Million Euro für Coachings - Das Projekt „Generation CEO“

Das Projekt „Generation CEO“ soll erfahrenen Managerinnen mithilfe einzigartiger Coaching- und Networking-Angebote den Weg in die Top-Etage ebnen.

In Deutschland gibt es viele hervorragende Managementtalente unter den Frauen. Sie haben das Zeug für den entscheidenden Schritt auf die Ebene Vorstand oder Geschäftsführung. Das wollen nun der Personalberater Heiner Thorborg sowie die Medien „Capital“ und „Financial Times Deutschland“ mit einer bislang einzigartigen Initiative beweisen: Die Initiative „Generation CEO“ bietet Abteilungs- und Bereichsleiterinnen eine

einzigartige Chance für den wichtigsten Karriereschritt in die Top-Etage. Die Konzerne Bertelsmann, Haniel, Henkel, Mercedes Car Group, Otto, Siemens und Trumpf stellen dafür die beachtliche Summe von einer Million Euro zur Verfügung. Das Geld wird 40 Frauen zugute kommen, die eine Abteilung oder einen Bereich verantworten, über mindestens zehn Jahre Berufserfahrung verfügen und sich im Auswahlverfahren durchsetzen.Die besten Kandidatinnen – 20 in diesem und 20 im kommenden Jahr – erwartet dreierlei:Sie bekommen jeweils ein Karriere-Coaching im Wert von 25 000 Euro

finanziert, wobei sie sich den Coach selbst wählen können.Im Spätherbst findet zudem ein Dinner im Schlosshotel Kronberg statt. Dort werden die Frauen mit den Vorstandsvorsitzenden der sieben Sponsoren zusammenkommen und während des Essens reichlich Gelegenheit zu Gesprächen haben.Last but not least stellen die Initiatoren den Kandidatinnen auf Wunsch ein exklusives Netzwerk an Gesprächspartnern zur Verfügung und bieten eine Plattform, die das Networking untereinander erheblich erleichtert. (tw)

Weitere Informationen: http://www.heinerthorborg.com/content_11.php

3. Change-Zynismus: Wenn Mitarbeiter Veränderungen abblocken

Mitarbeiter von Unternehmen begegnen Veränderungen in der Unternehmensorganisation häufig mit Vorbehalten oder mit Ablehnung. Die erlebte Verfahrensgerechtigkeit und das Vertrauen ins Top-Management

beeinflussen diese Ablehnung ganz wesentlich.

Eine besondere Form dieses Widerstands gegenüber Veränderungen stellt der „Change-Zynismus“ dar: Geplante

Veränderungen werden dabei nicht nur abgelehnt, sondern teilweise auch ins Lächerliche gezogen oder mit Verachtung kommentiert.Dass Mitarbeiter Veränderungen in Unternehmen häufig mit Vorbehalten oder auch Ablehnung begegnen, ist

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angesichts der aus Arbeitnehmerperspektive häufig wenig erfreulichen Konsequenzen kaum verwunderlich. In der britischen Literatur wird „Change-Zynismus“ anschaulich als »„Bend over, here it comes again!“-Syndrom« („Nicht schon wieder, alle Mann in Deckung!“) umschrieben. Changezynismus setzt sich aus zwei Facetten zusammen:

aus einer Beurteilung der für den Change Verantwortlichen als wenig kompetent und engagiert und

aus einem ausgeprägten Pessimismus gegenüber dem Erfolg der angekündigten Veränderungen.

Christina Martens zeigt in ihrer Diplomarbeit am Psychologischen Institut der Universität Mainz aktuell, welche Faktoren Change-Zynismus verschärfen und welche ihn mildern können. Hierzu wurden 210 Angestellte mit einer Tätigkeit im Bürobereich befragt. Wesentlich für die Haltung der Mitarbeiter sind demnach die erlebte Verfahrensgerechtigkeit und das Vertrauen ins Top-Management.

Verfahrensgerechtigkeit umschreibt dabei, in welchem Maße sich die Angestellten eines Unternehmens als gleichbehandelt erleben und wie fair die Kommunikation zwischen Vorgesetztem und Angestelltem empfunden wird. Wird beides als

zufriedenstellend beurteilt, fördert dies das Vertrauen ins Top-Management.

Die gerechte Verteilung von Ressourcen spielte nach den Erhebungen offenbar nur eine untergeordnete Rolle. Die Ergebnisse zeigen auch, dass Change-Zynismus keine allgemeine Haltung ist, die sich gegen jede Form von Veränderung im Unternehmen richtet. Es sind insbesondere Fusionen, Wechsel des direkten Vorgesetzten, Budgetkürzungen sowie Restrukturierungen, die bei den Betroffenen Change-Zynismus erzeugen. (tw)

Weitere Informationen: http://www.wipsy-mz.de/Projekte/WiPsyMz/Poster2006/PosterMartens.pdf

4. Rezension: Ein Arbeitsbuch zum Selbst-Coaching

Ryschka, Jurij (2007).Veränderungen in der Firma – und was wird aus mir? Ein Arbeitsbuch zum Selbstcoaching.Weinheim: Wiley-VCH.ISBN: 978-3-527-50285-1258 S.; 19,90 €http://www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/3527502858/cr

Wir leben in bewegten Zeiten. Früher waren Karrieren oft geradlinig und berechenbar, doch heute stehen fast täglich Veränderungen ins Haus. Da kann sich beim ein oder anderen durchaus schon einmal Ratlosigkeit breit machen. Wo komme ich her, wo will ich hin? Was soll ich tun, wenn sich mir Hindernisse in den Weg stellen? Vielleicht zerplatzt gerade der Traum von meinen Idealjob, und nun?Jurij Ryschka, studierter Psychologe und ehemaliger FH-Professor, ist

lange schon als Unternehmensberater tätig. Er bietet den Leserinnen und Lesern ein fundiertes Arbeitsbuch zur Selbstklärung und zum Selbst-Coaching an. Neben fundierten Einführungen in Konzepte liefert er eine Fülle von Beispielen und vor allem Übungsaufgaben, die helfen, die eigene Situation zu strukturieren, zu planen und professionell zu bearbeiten. Nach einem einführenden Kapitel über betriebliche Veränderungen und persönliche Veränderungsbereitschaft geht es in sechs großen Schritten „zur Sache“.

Ich: Hier geht es um das Selbstkonzept, die Handlungsfreiheit, eigene Ziele und den persönlichen Selbstwert, also um die Frage: Wer bin ich?

Ziel: Es muss zwischen dem „Weg zum Ziel“ und dem

„Weg als Ziel“ unterschieden werden. Die psychologische Zielsetzungstheorie liefert hierzu wichtige Erkenntnisse.

Orga: Und wie sieht es mit der persönlichen Arbeitszufriedenheit aus? Ist der Arbeitsplatz sicher? Das Unternehmen, in dem man arbeitet, steht hier im Mittelpunkt.

Fit: Mein Unternehmen und ich, passen wir gut zusammen? Oder wo hakt es? Wo haben wir uns im Laufe der Zeit auseinander gelebt? Hier steht der sogenannte psychologische Vertrag im Vordergrund. Es geht um Gerechtigkeitserleben und um Motivation.

Weg: Ob gehen oder bleiben – ob der Weg der Veränderung handlungsorientiert oder bewertungsorientiert beschritten wird, ich brauche auf

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jeden Fall eine gute Selbstführungskompetenz dafür.

Erfolg: Nachdem man seine persönliche Situation reflektiert, eigene Ziele definiert, die eigene Organisation analysiert und betrachtet hat, ob und in welchem Maße man zusammen passt, und zum Schluss Wege zum eigenen Ziel entwickelt hat, kommt es nun zur zusammenfassenden Bewertung und zu einem Vertragsschluss mit sich selbst.

Diese sechs Kapitel sind alle nach gleichem Muster aufgebaut. Zunächst geht es um die Konzepte, dann folgt eine Batterie von Übungsaufgaben, die in einem Fazit ausgewertet und fokussiert werden. Dies ist in der Tat ein Arbeitsbuch, keines zum Schmökern. Wer von diesem Buch profitieren will, wird es durcharbeiten müssen. Schritt für Schritt, wahrscheinlich über Monate. Es wird teilweise mühsam und anstrengend sein, gelegentlich auch unbequem – Arbeit eben. Denn die

„Erleuchtung“, oder bescheidener, die Erkenntnis und Klarheit über sich selbst, fällt einem in der Regel nicht in den Schoß. Und man lernt es auch nicht in der Schule.Doch wir brauchen diese Reflektiertheit heute. Und daher ist dieses Buch für wahrscheinlich sehr viele Leser hilfreich – und nicht nur, aber auch – für Coachs.(tw)

Thomas WebersRedaktion Coaching-Reportthomas.webers@rauen.de

Bei Amazon bestellen: http://www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/3722500583/cr

Probekapitel lesen: http://www.wiley-vch.de/templates/pdf/3527502858_c01.pdf

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5. Coaching-News

News Barmer-Gesundheitsreport: Führungskräfte für Krankenstand mitverantwortlich

Gute Führungsarbeit schafft Arbeitsbedingungen, die langfristig produktives und engagiertes Arbeiten ermöglichen.

Führungskräfte haben Mitverantwortung für den Krankenstand im Unternehmen. Das belegen die Ergebnisse des „Barmer-Gesundheitsreports 2007“, den die Barmer Ersatzkasse (BEK) im Mai 2007 zusammen mit der Bergischen Universität Wuppertal veröffentlichte. Der Gesundheitsreport 2007 der Barmer wertet die 2,57 Millionen Fälle von Arbeitsunfähigkeit aus dem Jahr 2006 bei deren erwerbstätigen Mitgliedern aus. Der

Krankenstand lag 2006 mit 3,7 Prozent und die durchschnittliche Erkrankungsdauer mit 13,6 Tagen auf dem Niveau von 2005. Der Hauptanteil der Fehlzeiten liegt mit 36 Prozent (2005: 34,6 Prozent) bei Kurzzeiterkrankungen von ein bis drei Fehltagen.

Muskel-Skelett-Erkrankungen haben mit 23,4 Prozent (2005: 22,7 Prozent) den höchsten Anteil am Krankenstand. In der Rangliste der wichtigsten Krankheitsgruppen folgen Krankheiten des Atmungssystems mit 15,5 Prozent (2005: 17,9 Prozent) und psychischen Erkrankungen mit 14,4 Prozent (2005: 13,8 Prozent).

Die besondere Rolle der Führungskräfte für das Gesundheitsmanagement stellte der Autor des Gesundheitsreports (PDF, 81 Seiten), Prof. Dr. Rainer Wieland von der Bergischen Universität Wuppertal, in den Mittelpunkt des Reports: Nur wenn die Unternehmensleitung Gesundheit als Führungsaufgabe betrachtet, können die menschlichen Ressourcen des Unternehmens effektiv genutzt werden. Gute Führungsarbeit schafft Arbeitsbedingungen, die langfristig produktives und engagiertes Arbeiten ermöglichen, so Wieland. (tw)

Weitere Informationen:http://www.menbit.uni-wuppertal.de/aktuelles/BARMER%20Gesundheitsreport%202007.pdf

News Fairness: Alter, Geschlecht und Bildung entscheiden über die Verteilungsbereitschaft

Frauen oder ältere Menschen verhalten sich altruistischer als junge und männliche Personen oder Studenten. Zu diesem Ergebnis kommt eine Studie unter Beteiligung der Universitäten Jena, Innsbruck und Mannheim mit mehr als 5000 Zeitungslesern.

Das Experiment wurde von Professor Werner Güth (Max-Planck Institut für Ökonomie in Jena), Carsten Schmidt (Universität Mannheim) und Matthias Sutter (Universität Innsbruck) durchgeführt und in der letzten Ausgabe des „Economic Journal“ veröffentlicht. Die drei Forscher belegen mit einem Experiment, dass individuelle Merkmale wie Alter, Geschlecht oder

Bildung einen signifikanten Einfluss auf die Verteilungsbereitschaft ausüben.

In der Studie wurden die Leser einer deutschen Wochenzeitung darum gebeten, sich an einem Verhandlungsspiel, einem so genannten Ultimatumspiel, zu beteiligen. Dabei mussten jeweils drei Personen einen Betrag von 600 Euro unter sich aufteilen. Bei dem Spiel konnte die erste Person einen Vorschlag machen, wie das Geld unter den drei Teilnehmern aufgeteilt werden sollte. Die zweite Person konnte den Vorschlag entweder annehmen oder ablehnen. Wenn die zweite Person den Vorschlag annahm, erhielt jede Person den

vorher festgelegten Anteil. Wenn der zweite Teilnehmer nicht einwilligte, erhielt keine der drei Personen etwas. Die dritte Person konnte auf den Verlauf des Spiels keinen direkten Einfluss nehmen. Sie erhielt nur den Betrag, den die anderen Spieler für sie vorher festgelegt hatten.

Mit solchen Situationen beschäftigt sich auch die so genannte Spieltheorie, eine Wissenschaft im Grenzgebiet zwischen Mathematik und Ökonomie. In der klassischen Spieltheorie geht es vor allem darum, Lösungen für Konflikte zu finden, in denen alle Teilnehmer versuchen, auf rationale Weise für sich die höchste Auszahlung zu

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erzielen. Nach der Spieltheorie müsste die zweite Person eigentlich jeden positiven Betrag akzeptieren, ungeachtet davon, was die dritte Person erhält. Dies würde dazu führen, dass die erste Person den weitaus größten Anteil erhalten müsste.

Dies ist jedoch in der Praxis nicht der Fall, wie die Autoren in ihrem Experiment beobachten Konnten: Im Durchschnitt erhielt die erste Person 255 Euro, der zweite Teilnehmer 198 Euro und die dritte Person 150 Euro. Solche Angebote akzeptierte die zweite Person in mehr als 98

Prozent der Fälle. Folglich berücksichtigt die erste Person den zweiten und auch den dritten Teilnehmer in seiner Entscheidung, bevorzugt sich jedoch fast immer selbst.

Frauen in der Rolle der ersten Person forderten im Durchschnitt nur 240 Euro für sich selbst, während Männer 270 Euro forderten. Die Vorschläge der Rentner waren im Schnitt am ausgeglichensten: 225 Euro für den ersten, 217 Euro für den zweiten und 172 Euro für den dritten Teilnehmer. Am ungleichmäßigsten verteilten

Personen unter 25 Jahren das Geld: Der Erste sollte nach ihrer Ansicht 285 Euro erhalten, der Zweite 195 Euro und der Dritte nur 120 Euro.

Die Ergebnisse zeigen nach Ansicht der Autoren, dass soziale Präferenzen die Aufteilung von Ressourcen stärker bestimmen als bisher angenommen. Die Befunde bildeten also nicht nur den Grad der „Fairness“ in der Gesellschaft ab, sondern zeigten wichtige Lücken in der ökonomischen Forschung auf, die in Zukunft intensiv beleuchtet werden sollten. (tw)

Weitere Informationen:https://papers.econ.mpg.de/esi/discussionpapers/2006-04.pdf

News Berufliche Weiterbildung: Fast jeder Zweite würde Seminare selbst zahlen

45 Prozent der Berufstätigen in Deutschland sind bereit, sich in Zukunft auf eigene Kosten weiterzubilden, um in ihrem Beruf fit zu bleiben.

Die Fachzeitschrift „wirtschaft + weiterbildung“ hat das Nürnberger Marktforschungsinstitut „puls“ mit einer repräsentative Umfrage unter Beschäftigten in Deutschland beauftragt. 556 Personen wurden im ersten Halbjahr 2007 zu ihrem Weiterbildungsverhalten befragt. Das überraschende Ergebnis:38 Prozent sind bereit, sich auf eigene Kosten in der Freizeit weiterzubilden.Weitere 7 Prozent würden immerhin die Kosten für ihre Fortbildung übernehmen, sofern ihnen ihr Unternehmen für die Zeit der Fortbildung zusätzlichen Urlaub gewährt.Lediglich jeder Vierte (25 Prozent) sieht berufliche Weiterbildung als

Pflicht des Arbeitgebers an und ist der Meinung, dieser sollte die Maßnahmen sowohl bezahlen als auch die Seminardauer auf die Arbeitszeit anrechnen.

„Bei vielen Arbeitnehmern hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass in Zeiten der Globalisierung Weiterbildung wichtig ist, um auf Dauer Karriere zu machen“, kommentiert die Chefredakteur Martin Pichler.Frauen scheinen den Wert beruflicher Weiterbildung für sich selbst deutlich geringer einzuschätzen als Männer. Immerhin 28 Prozent der Frauen, aber nur 22 Prozent der Männer sehen die Verantwortung für die Fortbildung ausschließlich beim Arbeitgeber. Andererseits würden 41 Prozent der Männer Seminare selbst bezahlen und Freizeit dafür opfern, aber nur 35 Prozent der Frauen.

Deutliche Unterschiede zeigen sich auch beim Blick auf das Alter: So nimmt mit zunehmendem Lebensalter die Bereitschaft ab, in berufliche Weiterbildung zu investieren. Die Verantwortung dafür schiebt fast jeder dritte der über 50-Jährigen, aber nur etwa jeder siebte der 18- bis 29-Jährigen ausschließlich dem Arbeitgeber zu. Ältere wollen dabei vor allem in deutlich geringerem Maße ihre Freizeit opfern als Jüngere, aber sie sind auch seltener bereit, Bildungsmaßnahmen selbst zu bezahlen. Wenig überraschend ist dagegen, dass Befragte mit höherem Bildungsabschluss und höherem Einkommen eher als alle anderen bereit sind, Geld oder Freizeit in die eigene Fortbildung investieren. Alle Ergebnisse der Studie finden sich in der Juni-Ausgabe von „wirtschaft + weiterbildung“. (tw)

Weitere Informationen:

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http://www.wuw-magazin.de

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News Mobbing - Erkennen, verstehen, handeln

Das e-Booklet der Coachacademy verspricht Einblick in typische Mobbing-Abläufe.

An den Arbeitsplätzen gehe es nicht immer so friedlich zu, wie man eigentlichen denken sollte. Denn Mobbing lauere mittlerweile überall. Immer häufiger komme es zu systematischen Übergriffen und Psychoattacken gegen Mitarbeiter. Vorgesetzte und Kollegen seien hilflos, schauten zu oder machten selber mit.

Auch 14 Jahre nachdem der - inzwischen verstorbene - schwedische Arzt und Psychologe Heinz Leymann „Mobbing“ als Syndrom populär gemacht hat, hat die Mobbing-Bewegung nicht an Fahrt verloren. „Mobbing“ ist zwar kein wissenschaftliches Konzept, das hat schon 1999 der renommierte

Augsburger Organisationspsychologe Oswald Neuberger akribisch dargelegt, doch hat dies die sozialdemokratische Legislative nicht davon abhalten können, „Mobbing“ justiziabel zu machen. „Mobbing“ passt einfach viel zu perfekt ins Verschwörungsszenario aller sich als Opfer fühlenden, pauschalisierenden Kapitalismuskritiker.

Erschreckenderweise wird mittlerweile jeder neunte Arbeitnehmer in Deutschland auserkorenes Ziel und somit Opfer einer Mobbing-Kampagne seiner Vorgesetzten oder Kollegen, behauptet auch die Coachacademy. Die persönlichen Folgen seien für den Einzelnen ebenso fatal wie letztlich auch der volkswirtschaftliche und Image-Schaden für das

Unternehmen selbst. Oft wüssten Opfer von Mobbing-Attacken nicht, wie sie sich rechtzeitig zur Wehr setzen sollen oder können - zumal Mobbing gerne im Verborgenen an- und ablaufe. Ebenso hilflos seien meist die Kollegen und Vorgesetzten, wenn sie von Mobbingfällen (-handlungen) im Unternehmen erführen...

Das e-Booklet No. 21 „Mobbing - Erkennen, verstehen, handeln“ der Coachacademy hat insgesamt 38 Seiten und ist als pdf-Dokument kostenlos verfügbar.. (tw)

Weitere Informationen:http://www.coachacademy.de/cms3_cust/fckeditor_files/File/CA%20eBooklets%20Gratis/ca_ebooklet-21_mobbing.pdf

News Erfolgreiche Frauen machen sich unbeliebt

Man gönnt ihnen den Erfolg nicht. Zudem müssen sie sich nachsagen lassen, sie seien egoistisch, rücksichtslos und gefühllos.

Den Gründen für die soziale Abwertung erfolgreicher Frauen gingen nun Madeline Heilman von der New York University und Tyler Okimoto von er Flinders University of South Australia nach. In drei Studien legten sie jungen Männern und Frauen die Unterlagen fiktiver Bewerber um eine Führungsposition vor. Die Untersuchungsteilnehmer sollten Sympathieurteile abgeben

und erklären, ob sie sich die Bewerber als Chef wünschen würden.

Die Ergebnisse sind nun im Journal of Applied Psychology erschienen (Heft 1/2007): Durchsetzungsfähigkeit, Effizienz und Leistungsorientierung wurden positiv gewertet, wenn es sich um männliche, aber negativ, wenn es sich um weibliche Kandidaten handelte. Letztere wurden als Führungskräfte abgelehnt, weil sie unsympathisch, feindlich, intrigant, hart und nicht vertrauenswürdig eingeschätzt wurden. Das

Rollenstereotyp hatte in den Studien gnadenlos zugeschlagen. Von Frauen erwartet man allgemein, dass sie verständnisvoll, sozial, freundlich und duldsam sind.

Aber die Forscherinnen haben auch eine Abhilfe parat: Wenn sich die erfolgreichen Frauen auch aufmerksam, fürsorglich und einfühlsam zu ihren Mitarbeitern zeigten, konnte dies die allgemeine Ablehnung ebenso kompensieren wie zu wissen, dass es sich bei der erfolgreichen Frau um eine Mutter handelt. (tw)

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Weitere Informationen:http://content2.apa.org/journals/apl/92/1/81

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News Langeweile im Ruhestand oder neue Herausforderungen?

Die geburtenstarken Jahrgänge stellen herkömmlichen Ruhestand durch „Zweitkarriere“ in Frage.

Obwohl jetzt, wo die geburtenstarken Jahrgänge das Rentenalter erreichen, die Nachfrage nach geeignetem Führungspersonal weiterhin steigt, beginnt eine wachsende Zahl dieser Führungskräfte eine „neue“ Karriere bzw. wechselt mitten oder gegen Ende der Laufbahn den Beruf. Das ist das Ergebnis der 11. Ausgabe des vierteljährlichen Executive Recruiter Index von Korn/Ferry International. Die Analyse wurde anhand der Antworten von über 270 internationalen Personalvermittlern durchgeführt.Fast sechs von 10 Personalvermittlern (58 Prozent) gaben an, dass die Zahl der

Führungskräfte, die den Beruf wechseln, sobald sie sich mit dem bevorstehenden Ruhestand konfrontiert sehen, zunimmt. Wenn man die Zahl der heute verfügbaren Angebote für Zweitkarrieren von Führungskräften mit der von vor zehn Jahren vergleicht, gibt die große Mehrheit der Personalvermittler (84 Prozent) an, dass diese zumindest gleich geblieben, wenn nicht sogar gestiegen ist.

Die Hauptgründe, warum Führungskräfte eine zweite Karriere wünschen, sind den Personalvermittlern zufolge Langeweile im Ruhestand (22 Prozent), der Wunsch nach Produktivität (21 Prozent) und die Suche nach einer intellektuellen Herausforderung (20 Prozent). Zu

den weiteren Gründen zählen ungenügende Ersparnisse für den Ruhestand (13 Prozent) und das Bedürfnis nach persönlichen Beziehungen mit Anderen (13 Prozent).

Auf die Frage, welche Art von Zweitkarriere Führungskräfte suchen, nannte der größte Prozentsatz der Personalvermittler (80 Prozent) Beratungsprojekte , gefolgt von der Aufnahme einer eigenen Geschäftstätigkeit (66 Prozent), Arbeit als Freiberufler (56 Prozent) und Übernahme von befristeten Aufträgen (49 Prozent). Persönliche Interessen, u.a. ehrenamtliche Tätigkeiten oder die Ausübung eines Hobbys tauchten erst an späterer Stelle auf. (tw)

Weitere Informationen:http://www.kornferry.com

News Immer noch ein Karriere-Risiko: Homosexualität

52 Prozent der Lesben und Schwulen in Deutschlands Firmen halten ihr Privatleben geheim, so das Ergebnis einer aktuellen Studie der Universität Köln.

Die Studie „Out im Office“ des Lehrstuhls für Allgemeine Psychologie und Kulturpsychologie der Universität zusammen mit der „Ungleich Besser Diversity Consulting“ untersuchte die aktuelle Arbeitssituation von Lesben und

Schwulen in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Vor rund zehn Jahren fand die erste und gleichzeitig letzte Befragung zu diesem Thema statt. Da hatten 67 Prozent ihre Homosexualität im Berufsleben verschwiegen. In der Zwischenzeit hat sich einiges verändert - so hätte man meinen können.

Es hängt unter anderem von der Branche ab, ob man sich outet:

Künstler und Kulturschaffende gehen am offensten mit ihrer Homosexualität um. In Industrie und Landwirtschaft will sich kaum jemand offenbaren. Die Beamten liegen im Mittelfeld. Mitarbeiter über 35 Jahre sind offener als Berufsanfänger. „Die sagen sich dann: Ich habe mir einen gewissen beruflichen Stand erarbeitet, deshalb fällt mir ein Coming-out leichter“, so Dominic Frohn von der Uni Köln (tw)

Weitere Informationen:http://www.allg-u-kultur-psych.uni-koeln.de/index.php?option=com_frontpage&Itemid=1http://www.ungleich-besser.de

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Ausgabe 2007-06, JG. 7.

News perso-net: Neues Online-Kompendium zur betrieblichen Personalpolitik

Erprobte Konzepte, Empfehlungen für Ihre Praxis, pragmatische Instrumente und gute Beispiele von Experten aus Wissenschaft und Praxis sollen Personalverantwortliche, Führungskräfte und Betriebsräte in KMU helfen.

perso-net ist ein neues Online-Kompendium des Rationalisierungs- und Innovationszentrums der Deutschen Wirtschaft e. V., (RKW), unterstützt von der Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main, der Weiterbildungs-Stiftung der Chemie-Sozialpartner und der Fachzeitschrift „Personalwirtschaft“. Das Angebot bietet Führungskräften, Unternehmern,

Personalverantwortlichen und Betriebsratsmitgliedern in kleinen und mittleren Betrieben strukturiertes Wissen über Konzepte und Instrumente in den Handlungsfeldern Führung und Motivation, Arbeitsorganisation, Gesundheitsförderung und Qualifikation. Der Anwender wählt eins dieser vier Handlungsfelder und matcht jeweils eine von neun Zielgruppen (alle Mitarbeiter, Führungskräfte, Familiengebundene, Altersgruppen, Neue Mitarbeiter, Gering Qualifizierte, Migranten, Mitarbeiter im Ausland, Weitere Gruppen) hinzu und erhält dann Konzepte, Instrumente, Empfehlungen und Beispiele für die Personalarbeit.

perso-net berücksichtigt die Interessen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern zugleich, so die Philosophie des Sites. Es möchte die Mitarbeiter in den Mittelpunkt stellen und so den langfristigen Unternehmenserfolg unterstützen.Das Projekt befindet sich im Aufbau und es sind bei weitem noch nicht alle Knoten des Wissensrasters ausgefüllt. Zum Thema Coaching bestehen allerdings schon zwei Einträge: Coaching zur

Unterstützung produktiven Arbeitens von Führungskräften und Schlüsselmitarbeitern,

Kollegiales Gruppencoaching.

(tw)

Weitere Informationen:http://www.perso-net.de

News Mütter im europäischen Arbeitszeit-Vergleich

Frauen in Deutschland reduzieren ihre Arbeitszeit nach der Geburt eines Kindes stärker und über einen längeren Zeitraum als Mütter in Schweden, Frankreich und Italien.

Das zeigt eine vergleichende Studie des Wissenschaftszentrums Berlin für Sozialforschung (WZB). Bis zur Einschulung des Kindes arbeiten Mütter in Deutschland im Schnitt acht Stunden weniger pro Woche als vor der Geburt. Dagegen sind Mütter in Frankreich und Schweden in ähnlichem Umfang wie vor der Geburt berufstätig. Auch in Italien verringern Mütter ihre Arbeitszeit im Schnitt nur um eine Stunde pro Woche.Für die vergleichsweise geringe Erwerbstätigkeit von Müttern in

Deutschland sehen die Forscher drei Ursachen:Es gibt in Deutschland kein flexibles und qualitativ hochwertiges Betreuungsangebot für unter Dreijährige wie in Schweden und Frankreich.Die Familiennetzwerke sind nicht so eng wie in Italien. Dort kümmern sich 13 Prozent aller Großmütter täglich um ihre Enkel, in Deutschland sind es nur drei Prozent. Weil in Deutschland die Generationen räumlich weiter auseinander leben als in Italien, stellen Großeltern in der Regel keine Alternative zu einer regelmäßigen Betreuung durch Mütter oder Kindertagesstätten dar.Insbesondere in den alten Bundesländern entscheiden sich Mütter oft gegen eine

Erwerbstätigkeit. Vor allem Mütter, die verheiratet sind, deren Partner eine höhere Bildung und ein höheres Einkommen haben, sind seltener berufstätig (40 Prozent) als andere Mütter (60 Prozent).Die mangelnde Vereinbarkeit von Beruf und Familie in Deutschland zeigt sich auch an einem anderen Befund: In Deutschland gibt es die wenigsten Doppelverdiener-Haushalte. Zudem verringert sich hier mit jedem Kind die Wahrscheinlichkeit am stärksten, dass beide Eltern in Vollzeit arbeiten. Den höchsten Anteil an Doppelverdiener-Haushalten gibt es in Schweden. Hier sind außerdem Partner mit Kindern fast genauso häufig erwerbstätig wie Partner ohne Kinder. (tw)

Weitere Informationen:

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Ausgabe 2007-06, JG. 7.

http://www.wzb.eu/publikation/pdf/wm116/8-11.pdf

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Ausgabe 2007-06, JG. 7.

News Die Leiden der jungen Führungstalente

Sie sind jung, sehr gut ausgebildet, hoch motiviert - und haben doch Sorgen. Denn sie stehen unter enormen Erfolgsdruck.

„Die Angst vor Arbeitslosigkeit hat sich bis in die Führungsetagen hineingefressen“, sagt die Marktforscherin und ehemals Hauptautorin der Shell-Jugendstudie Dr. Yvonne Fritzsche-Sterr. „Natürlich haben Nachwuchsmanager keine Angst davor, Hartz-IV-Empfänger zu werden. Aber sie befürchten, einmal keinen Job zu haben, der ihren Qualifikationen und Vorstellungen entspricht.“ Fritzsche-Sterr hat 300 junge deutsche Führungskräfte mit weniger als drei Jahren Berufserfahrung, meist in Trainee- oder Assistenzpositionen sowie jüngere Führungskräfte bis maximal 39 Jahre, die in den kommenden Jahren aller Voraussicht nach noch mehr Führungsverantwortung in Unternehmen übernehmen werden, befragt. Auftraggeber der Studie war die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers.Die ausführlichen Gespräche mit den Befragten und die anschließende Clusterbildung lassen eine Typisierung der jungen Führungskräfte zu:

Die jungdynamischen Globalisten (21 Prozent): Sie sind im Durchschnitt knapp über 30 Jahre alt, halten die Probleme in Wirtschaft und Gesellschaft grundsätzlich für lösbar, streben ins Ausland und verzichten für den Weg nach oben ganz bewusst auf private Bedürfnisse.

Die konzentrierten Macher (22 Prozent): Sie sind voller Optimismus, schätzen die eigenen Karrierechancen durchweg positiv

ein und sind davon überzeugt, dass „die da oben“ die anstehenden Probleme schon lösen werden. Sie stellen die jüngste Gruppe unter den vier Typen dar, konzentrieren sich stark auf ihren Beruf, sind relativ unbesorgt und legen deutlich weniger Wert auf den Ressourcenaufbau als ihre Kollegen.

Die erfahrenen Pragmatiker (22 Prozent): Vom „alten Schlag“ und ausgesprochen auf Deutschland konzentriert sind die „erfahrenen Pragmatiker“. Die Mehrheit ist zwischen 35 und 39 Jahre alt, 75 Prozent sind Männer, 77 Prozent haben einen Hochschulabschluss und ihr Slogan im Betrieb lautet: Wir sind die Stützen, uns macht keiner so leicht etwas vor.

Die aufgeschlossenen Netzwerker (34 Prozent): Die Nachwuchsmanager gelten als ausgesprochene Familienmenschen, sie pflegen Freundschaften und Hobbies und leben nach der Devise: Um im Privatleben glücklich zu werden, kann es erforderlich sein, auf einer Sprosse der Karriereleiter freiwillig stehen zu bleiben. Falsch wäre allerdings die Vermutung, die Mitglieder dieser Gruppe hätten sich vom Unternehmen innerlich verabschiedet. Sie legen vielmehr großen Wert auf Weiterbildung und schätzen ihre Karrierechancen ausgesprochen positiv ein.

Die Wirtschaftselite von morgen verfügt über kein gemeinsames Zukunftsbild, es lassen sich nicht einmal ansatzweise übergreifende Konzepte oder Zukunftsvorstellungen dieser Generation herausfiltern. Aber es

werden auf Basis der Auswertung fünf biografische Strategien deutlich, die die Nachwuchsmanager verfolgen, um mit dem wachsenden Erwerbs- und Karrieredruck zurecht zu kommen. Zwei davon haben offensiven Charakter: Zahlreiche Jungmanager setzen mit dem Aufbau von Ressourcen in Berufs- und Privatleben sowie einer klaren Auslandsorientierung auf den Aufbau ihrer eigenen Erfahrungen und Kapazitäten. Damit wollen die Befragten ihre Chancen vergrößern und sich gegen Rückschläge absichern. Zwei Strategien sind defensiv ausgerichtet: Diese Nachwuchsführungskräfte nehmen zeitweilig Einschränkungen im Privatleben hin und reduzieren ihr Engagement auf das Überschaubare und Machbare im eigenen Lebenskreis.

Die Anhänger dieser Strategien konzentrieren die vorhandenen Ressourcen auf die Bewältigung der beruflichen Herausforderung. Die fünfte Strategie beruht auf dem Glauben an den Fortschritt und an die eigene Leistungsfähigkeit und spiegelt das Selbstbewusstsein wider, das den Führungsnachwuchs trotz aller Angst und allem Leistungsdruck auszeichnet.

„Die Gesellschaft bekommt von jungen Menschen immer einen Spiegel vorgehalten, wie sie sich in den letzten zehn, zwanzig Jahren entwickelt hat“, sagt Fritzsche-Sterr. „Die jungen Berufstätigen sind in eine Welt hineingeboren, in der es unmöglich ist, sein Leben durchzuplanen. Jeder junge Mensch ist heute ein Künstler, der sich in Eigenregie aus verschiedenen Versatzstücken seine Biographie zusammenbaut.“ (tw)

Weitere Informationen:http://www.pwc.de

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News Jugend 2007

„Die Jugend von heute liebt den Luxus, hat schlechte Manieren und verachtet die Autorität“ - so formulierte es schon Sokrates in der Antike. Was aber denkt und wünscht sich die junge Generation heute? Wie sieht sie ihr Leben und ihre Zukunft? Wem vertraut sie? Wie geht sie mit der Vielfalt an Medien um - und wie wichtig sind dieser Generation heute Konsum und Marken?

Die Jugend von heute unterscheidet sich in einigen Aspekten, die für die jugendliche Lebensphase der Ablösung vom Elternhaus und dem Etablieren einer eigenständigen autonomen Persönlichkeit wesentlich sind, von der älteren Generation. Hierzu gehören die große Bedeutung, die der Musik und den neuen Medien beigemessen werden, sowie die noch unterentwickelte Neigung, Prioritäten zu setzen. In ihren Werten und ihrem Selbstbild als kritische Konsumenten sind die jungen den älteren Generationen bei vielen Freizeitaktivitäten und geschlechtsspezifischen Orientierungen aber durchaus sehr ähnlich.

Die GfK Austria Sozialforschung hat eine Online-Erhebung unter 5.000 Jugendlichen und jungen Erwachsenen im Alter von 14 bis 24

Jahren mit Internetzugang in den fünf europäischen Ländern Deutschland, Großbritannien, Österreich, Polen und Schweden durchgeführt. Länderübergreifend gelten die meisten Lebenswelten als wichtig für die befragten Jugendlichen. Allen voran ihre Mitmenschen, die Ausbildung und die hedonistische Lebensgestaltung. Je nach Ausprägung dieser Vorlieben ergeben sich daraus vier Wertetypen:

„Gebildete Menschenfreunde“ - am häufigsten in Schweden

„Statusorientierte Angepasste“ - vor allem in Deutschland und Österreich

„Erfolgsorientierte Spirituelle“ - besonders oft in Polen anzutreffen

„Geldorientierte Phlegmatiker“ - vor allem in Großbritannien

Verhaltensnormen betonen insgesamt am auffälligsten einen hedonistischen Lebenshunger der jungen Befragten und einen Fokus auf die Entwicklung der eigenen Persönlichkeit. Im Detail zeigen sich aber recht deutliche Unterschiede in den Verhaltensnormen der jungen Online-Generation in den verschiedenen Ländern:

besonders leistungsorientierte Polen

besonders kritische, aber wenig leistungsorientierte oder ehrgeizige Österreicher

am wenigsten genussfreundliche Deutsche, die aber gleichzeitig auch die geringste Lust zeigen, sich anzupassen oder pflichtbewusst zu sein

einkommenshungrige, eigenständig sein wollende Briten, mit wenig Sicherheitsbedürfnis und der geringsten Orientierung gegenüber anderen

besonders gemeinschaftsorientierte Schweden, die gerne das machen, worauf sie gerade Lust haben

In ihren Vorstellungen von der Bedeutung von Marken unterscheiden sich vorwiegend polnische Jugendliche von den Westeuropäern: Polen glauben deutlich öfter, dass die Marke auch bessere Qualität implizieren würde. Die Briten stechen in ihren Einstellungen zu Marken ebenfalls hervor. Allerdings gänzlich anders: Für sie ist es besonders wichtig, Markenprodukte zu besitzen, um „in“ zu sein. Und so sind sie auch die führenden Schnäppchenjäger bei Marken, auch wenn sie keineswegs an deren bessere Qualität glauben. (tw)

Weitere Informationen:http://www.gfk.com

News Deutschland und die Kundenorientierung

Eine Studie im Rahmen des Wettbewerbs „Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister 2007“ zeigt, Deutsche Unternehmen haben Schwächen, die eigene Leistungen effektiv zu

vermarkten und die Wünsche Ihrer Kunden zu erkennen.In einer Messung des Engagements bei Leistungs- und Kundensystemen erzielten die Dienstleister durchschnittlich nur 28 von 100

möglichen Punkten. Insbesondere die Kundensegmentierung kommt bei den Anbietern meistens zu kurz. So vernachlässigen beispielsweise 40 Prozent der Unternehmen regelmäßige Analysen des

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Ausgabe 2007-06, JG. 7.

Ertragspotenzials Ihrer Kunden. Das ergaben Untersuchungen im Rahmen des Wettbewerbs „Deutschlands kundenorientierteste Dienstleister 2007“ von Steria Mummert Consulting, Handelsblatt, dem Institut für Versicherungswirtschaft der Universität St. Gallen und ServiceRating.

Die Dienstleister unternahmen bisher noch zu wenig, um die Erfolg versprechenden Kundengruppen zu identifizieren und sich auf diese zu fokussieren. Brachen übergreifend verzichten 20 Prozent auf

regelmäßige Analysen des Kundenwerts. Wichtige Kennzahlen für die Vertriebsstrategien gegen damit verloren. Im Produktmanagement werden zudem Leistungen, die einen Mehrwert für den Verbraucher schaffen, unter Wert vergeben. Dem Management gelingt es nicht, die potenzielle Zahlungsbereitschaft des Kunden auszuschöpfen. Auch dies eine Folge fehlender Kundensegmentierung.

23 Prozent der Unternehmen vernachlässigen zudem ihre Service-Strategien. Dabei kommt

beispielsweise den Innovationszielen für den zukünftigen Geschäftserfolg eine Schlüsselrolle zu. Nur mit einem ständig erneuerten Angebot kann sich ein Unternehmen zumindest vorübergehend dem Preisdruck der Wettbewerber entziehen. In diesem Bereich sind auch innovative Ertragsmodelle möglich. Verschiedenen Zahlungsbereitschaften sollte mit differenzierten Preissystemen und modularen Leistungssystemen Rechnung getragen werden. (tw)

Weitere Informationen:http://www.bestedienstleister.de

News Whistleblowing

Der, der die Pfeife bläst und als „Alarmschläger“ (Whistleblower) Aufklärung von Korruption und Missständen bewirken will, ist für die Medien ein mutiger Informant, ein Aufdecker. Doch als Angestellter oder Beamter ist er an das Geschäfts-, Betriebs- oder Dienstgeheimnis gebunden. Ein Dilemma.

Am Anfang steht oft eine harmlose Nachfrage oder ein Verdacht. Deshalb wendet sich der Mitarbeiter zunächst an seinen Vorgesetzten oder an seine Kollegen. Oft weiß der

zukünftige Whistleblower gar nicht, dass er in ein Wespennest sticht... Doch passiert dann nichts oder wird gar vertuscht, gerät der Mitarbeiter in einen moralischen Konflikt.

Ein Beispiel vom Januar 2004: Nachts und heimlich schiebt der US-Militärpolizist Joseph Darby im Gefängnis von Abu-Ghraib seinem Vorgesetzten eine CD unter der Tür durch. Darauf sind Fotos von Folter, Vergewaltigung und Misshandlung irakischer Gefangener. Damit tritt Darby den Folterskandal von Abu-Ghraib los....

Der anglo-amerikanische Rechtsbegriff des „Whistleblowing“ soll nun auch in Deutschland eingeführt und als wertvolle Haltung gestärkt werden. Das zumindest hofft Guido Strack, Vorsitzender des Whistleblower-Netzwerks. In Deutschland gibt es bislang keine expliziten Regelungen für Whistleblowing. Als Verein will man Whistleblower beraten, ebenso Unternehmen und auf eine Änderung der Gesetzgebung hinarbeiten. (tw)

Weitere Informationen:http://www.whistleblower-net.de

News Erstgeborene sind klüger als die Nachgeborenen

Der Unterschied ist recht klein: 2,3 IQ-Punkte im Durchschnitt zwischen dem Ersten und dem Nächsten; doch er ist signifikant.

Das Thema Stellung im Familienclan und Intelligenz ist schon etwas älter. Doch jetzt veröffentlicht das

Wissenschaftsmagazin „Science“ endlich eine Studie, die den Verdacht erhärtet. In ihrer aktuellen Studie haben die Norweger Petter

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Ausgabe 2007-06, JG. 7.

Kristensen und Tor Bjerkedal Musterungsdaten von über 240.000 Norwegern (in den Jahren 1967 bis 1976, damals 18 bis 19 Jahre alt) ausgewertet. Die Forscher untersuchten aber auch Spätergeborene, deren ältere Brüder gestorben waren, und dadurch in der Familie die Positionen der Erstgeborenen einnahmen. Sie erzielten Werte, die denen der

Erstgeborenen entsprechen. Es zeigte sich, so die Autoren der Studie, dass nicht der biologische Rang, sondern der soziale Status innerhalb der Familie wichtig ist - und das wäre dann auch auf Frauen zu generalisieren, um die die ältere Forschung immer einen Bogen gemacht hatte.Der durchschnittliche Unterschied von drei Punkten beim IQ-Test

könnte genau dem „gewissen Etwas“ entsprechen, das nötig ist, um eine bessere Note zu erzielen oder eine bessere Universität zu besuchen. Auch wenn der IQ nicht der wichtigste Faktor für eine herausragende Persönlichkeit, Karriere oder ein erfolgreiches Leben sein muss. (tw)

Weitere Informationen:http://www.sciencemag.org/cgi/content/short/316/5832/1711

News Erfolg und Misserfolg im Veränderungsmanagement

Kongruenz, Orientierung, Motivation sind die zentralen Determinanten für den Erfolg.

Die deutschlandweite Befragung unter Führungskräften zum Veränderungsmanagement der TU München (Professoren Rainer Trinczek und Hans J. Pongratz) und der Düsseldorfer C4 Consulting zeigt: Bei der Mehrheit der deutschen Großunternehmen ist der volle Erfolg von Veränderungsprozessen die Ausnahme. Mehr als jeder dritte Veränderungsprozess deutscher Unternehmen gilt als gescheitert und wenig erfolgreich. Im Jahr 2006 waren Daten aus 167 privatwirtschaftlichen Betrieben mit mehr als 1.000 sozialversicherungspflichtig beschäftigten Arbeitnehmern ausgewertet worden.

Die Top 10 der wichtigsten Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen in deutschen Unternehmen:

Unzureichendes Engagement der oberen Führungsebenen (61%);

Unklare Zielbilder und Visionen der Veränderungsprozesse (56%);

Fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umgang mit Verunsicherung der betroffenen Mitarbeiter (56%);

Uneinigkeit auf den obersten Führungsebenen (56%);

Mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement (52%);

Lückenhafte oder verspätete Information an die Mitarbeiter (50%);

Unzureichende Möglichkeiten zur Bewältigung von Ängsten und Widerständen der Mitarbeiter (46%);

Vernachlässigung psychologischer Faktoren in der Projektplanung (43%);

Ungenügende personelle Ressourcen (37%);

Wenig Vertrauen in der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften (36%).

Als zentrale Determinanten für den Erfolg von Veränderungsprozessen konnte die Studie drei Felder statistisch signifikant nachweisen:

Kongruenz: Der Einklang harter (Organisation und Systeme) und weicher (Kultur, Kommunikation, Personen) Faktoren ist erfolgsentscheidend im Veränderungsprozess: Je umfassender und übergreifender Veränderungsprozesse angelegt sind, umso häufiger führen sie zum Erfolg.

Orientierung: Veränderungsanliegen müssen für die Mitarbeiter nachvollziehbar gemacht werden - sowohl rational als auch emotional.

Motivation: Je stärker die Motivation für Veränderungsprozesse bei den Mitarbeitern ausfällt, desto höher die Erfolgsquote im Unternehmen. Die aktuelle Motivationsbilanz der Mitarbeiter: Mehr als die Hälfte bremst, ein Fünftel treibt. Während nur ein knappes Fünftel der Mitarbeiter (19 Prozent) Veränderungsprozesse aktiv vorantreibt, ist die Gruppe der Bremser mehr als doppelt so groß (45 Prozent).

(tw)

Weitere Informationen:

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Ausgabe 2007-06, JG. 7.

http://www.veraenderungen-erfolgreich-gestalten.de

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Ausgabe 2007-06, JG. 7.

6. Zeitschrift Organisationsberatung – Supervision – Coaching (OSC)

Die von Dr. Astrid Schreyögg herausgegebene Zeitschrift „Organisationsberatung - Supervision Coaching“ (OSC) (VS Verlag für Sozialwissenschaften, Wiesbaden) hat in der neuesten Ausgabe 2/2007 den Themenschwerpunkt „Neue Praxisansätze in der Supervision“.

Hauptbeiträge

Johannes Jungbauer: Ausbildungssupervision per E-Mail – Möglichkeiten und Grenzen Zusammenfassung: Im vorliegenden Beitrag wird ein Konzept für internetbasierte Supervision vorgestellt, das an der Katholischen Fachhochschule Nordrhein-Westfalen (KFH NW) in Aachen für befristete Auslandseinsätze in Entwicklungshilfeprojekten entwickelt wurde. Ausgehend von einem Phasenmodell werden inhaltliche und methodische Erfordernisse der Supervision per E-Mail herausgearbeitet. Ferner werden Ergebnisse einer Befragung von ehemaligen Teilnehmern der E-Mail-Supervision dargestellt. Dabei werden Möglichkeiten und Grenzen dieses Supervisionsangebots diskutiert. Als Fazit lässt sich festhalten: E-Mail-Supervision stellt zwar keine gleichwertige Alternative zur Live-Supervision dar, doch unter Beachtung ihrer spezifischen Möglichkeiten und Grenzen kann sie eine brauchbare Variante im methodischen Spektrum von Supervision und Coaching sein.

Ursula Nienaber: Gruppensupervision mit Betreuern – Eine empirische Fallstudie Zusammenfassung: Gruppensupervision mit gesetzlichen Betreuern dient dazu, die Aufmerksamkeitsspannweite im Rekapitulieren des Handelns und

Erleidens im Berufsalltag zu erweitern. In den erzählten Erleidensprozessen wird mittels systemischer Betrachtungsweisen das Relevante für die Betreuungsarbeit sichtbar. Dadurch entsteht Auftrags- und Zielklarheit. Im Anschluss lassen sich leichter Probleme orten, Hypothesen erstellen und Handlungspläne umsetzen. Das setzt Wandlungsprozesse bei allen Supervisanden in Gang. Jeder nimmt für sich aus den Fallgeschichten die für ihn bedeutsamen Kreativitätsimpulse für seine eigene Arbeit als neue Interventionsmöglichkeiten mit. Damit werden Überfokussierung und Lähmung vermieden und/oder bereits entstandene korrigiert. Gruppensupervision ermöglicht damit für jeden die volle Ausschöpfung seines Spontaneitäts- und Kreativitätspotenzials. Es beugt Burnout ebenso vor, wie es der Entwicklung einer beruflichen Identität für Betreuer den Weg weist.

Katharina Witte: Freiwillige in Organisationen – störend oder bereichernd? Merkmale einer gelingenden IntegrationZusammenfassung: Das Freiwilligenmanagement in Deutschland nimmt zu. Die Erwartungen der Freiwilligen an ihre Arbeit verändern sich von altruistischen zu selbstbezogenen Motiven. Organisationen müssen auf diese Veränderungen reagieren und ein Freiwilligenmanagement entwickeln. Auch in der Beratung von Organisationen und ihren Mitgliedern braucht die Freiwilligentätigkeit Raum und Aufmerksamkeit, um den Blick für mögliche konflikthafte Dynamiken zu schärfen.

Antje Wettlaufer: „Bin ich hier Polizist oder Komplize?”

Fallsupervision in SGB II - Arbeitsgemeinschaften (ARGEN)Zusammenfassung: Das Angebot von Fallsupervision in SGB II- ARGEN stellt für Supervisoren ein zukunftsträchtiges und interessantes neues Arbeitsfeld dar, in dem es noch viel zu tun gibt. Die Bereitschaft und Fähigkeit sich an ein komplexes und dynamisches Verwaltungssystem aktiv anzukoppeln und dieses durch fundierte Beratungskonzepte und kundenorientiertes Verhalten zu unterstützen, ist dabei allerdings unverzichtbar. Seitens der Mitarbeiter stößt das Instrument auf großes Interesse und wird als wirksam und hilfreich erlebt. Besondere Aufmerksamkeit verdienen in diesem organisatorischen Kontext Feedbackschleifen mit der Führungsebene, um die Nahtstellen zur Organisationsentwicklung und zum Personaltraining - am besten gemeinsam mit den anderen externen Beratern - im Auge zu behalten.

Praxisberichte

Claudia Effertz: Supervision in einer Jugendhilfeeinrichtung. Zur Erfahrung mit externen Supervisoren und deren SupervisionZusammenfassung: Die Autorin reflektiert die Ein- und Durchführungsbedingungen von Supervision in einer katholischen Jugendhilfeeinrichtung unter organisationstheoretischen und psychodynamischen Gesichtspunkten. Dargestellt werden die Vor- und Nachteile von Feldkompetenz sowie der Vertrautheit der Supervisoren mit der Einrichtung. Der Einfluss der Klientel auf die Zusammenarbeit und die Problemstellungen innerhalb des supervisorischen Kontextes werden als determinierende Variablen

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Ausgabe 2007-06, JG. 7.

diskutiert, die je nach Arbeitsbereich verschiedene Auswirkungen mit sich bringen. Die Supervision sollte nicht zu einem eher neutralen Geschehen bereinigt werden, sondern in ihrer Involviertheit durch den Supervisor verstanden werden, und die Übertragungsprozesse sollten genutzt werden.

Waltraud Freese: Neuere Entwicklungen psychologischer Beratung für Studierende am Beispiel von Online-Beratung Zusammenfassung: Am Beispiel von Online-Beratung für Studierende setzt sich die Autorin mit „Medialisierung” als einer der gegenwärtig zentralen Herausforderungen im Organisationsfeld Hochschule, aber auch im Kontext von Beratung, auseinander. Skizziert wird zunächst psychologische Studierendenberatung an deutschen Hochschulen, „konventionelle” psychologische Beratung sowie das psychologische Beratungsangebot am Hochschulstandort Hannover. Nachgezeichnet wird anschließend die Entwicklung einer über drei Semester erprobten, in die Organisationsstruktur der Psychologisch-Therapeutischen Beratung für Studierende (ptb) der Hochschulen Hannovers eingebetteten Online-Beratung für

Studierende. Bezug genommen wird auf Ergebnisse einer Befragung unter Studierenden zur Akzeptanz dieses Angebots. Abschließend werden bisherige Erfahrungen und Erkenntnisse sowie Möglichkeiten und Grenzen dieses interaktiven Beratungsansatzes einer vorläufigen Synthese zugeführt.

Günther Rothenberg: Psychodramatisch orientierte Supervision für Ehrenamtliche im HospizbereichZusammenfassung: Arbeit mit Ehrenamtlichen ist auch bei Supervisionsanfragen ein zunehmendes Segment, zugleich aber gibt es spezifische Probleme sowohl auf der Supervisorenseite als auch auf der Seite der ehrenamtlichen Supervisanden. Der Beitrag ist zu verstehen als 2. Teil eines Artikels aus OSC 2/2005. Er beschreibt die Spezifika der Ehrenamtlichenarbeit am Beispiel der ambulanten Hospizarbeit und bezieht dies auf das Format der Supervision. Die unterschiedlichen Ebenen der supervisorischen Arbeit werden am Beispiel praxisnah differenziert. Dabei wird deutlich: Für gelingende Supervision mit Ehrenamtlichen sind Modifizierungen und Rollenerweiterungen notwendig. Besonders hervorgehoben wird

dabei die gezielte Wahl des methodischen Repertoires: Psychodramatisch orientierte Supervision ist in mehrfacher Hinsicht besonders geeignet für die Arbeit mit Ehrenamtlichen, dies wird an kurzen Praxisbeispielen gezeigt.

Diskurs

Elisabeth Fröhlich, Hermann Kündig: Gedanken zur Gestaltung einer professionellen BeratungsausbildungZusammenfassung: In letzter Zeit sind verschiedentlich Artikel zur Professionalisierung von Supervision publiziert worden. Die darin behandelten Ansätze ziehen zumeist (berufs-)soziologische oder psychologische Konzepte zur Beschreibung und Analyse von Professionalität heran. In diesem Beitrag werden bisher eher vernachlässigte Sichtweisen aus der pädagogischen und mikrosoziologischen Professionalisierungsforschung (u.a. professionelles Selbst, forschender Habitus) in die Diskussion eingebracht. Es werden bestehende Kompetenzanforderungen an Supervisor/innen auf ihre Lehr- und Vermittelbarkeit hin überprüft und Überlegungen zur inhaltlichen und didaktischen Gestaltung zukünftiger Beratungsausbildungen angestellt.

Weitere Informationen zur Zeitschrift OSC finden Sie unter folgender Adresse:http://www.coaching-literatur.de/osc.htm

Der VS Verlag für Sozialwissenschaften/GWV Fachverlage:http://www.vs-verlag.de

Herausgeberin: Dr. Astrid Schreyögghttp://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=14

Redaktion: Dr. Christoph J. Schmidt-Lellekhttp://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=167.

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Ausgabe 2007-06, JG. 7.

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Ausgabe 2007-06, JG. 7.

7. Coaching-Artikel der Zeitschrift managerSeminare

Die Zeitschrift „managerSeminare“ enthält in ihrer Ausgabe Juli 2007 (Heft 112) im Supplement mit folgende Coaching-Artikel:.

Qualitätsvergleich von Coaching-Ausbildungen: Ein Tool für TransparenzDas Projekt ist ehrgeizig. Coaching-Experte Christopher Rauen will mehr Transparenz in den Coaching-Markt bringen. Zu diesem Zweck hat er auf wissenschaftlichem Wege ein Tool entwickelt, das die Qualität von Coaching-Ausbildungen erhebt. Ein Bericht über den aktuellen Stand der Forschungen und die Ergebnisse hinsichtlich des neuen Qualitätsmodells.

Preview: Viele Zertifizierungen –

wenig Hilfe für Ausbildungsanwärter: Die gängigen Siegel, Zertifikate und Gutachten auf dem Coaching-Markt

Qualität ermitteln, Ausbildungsvergleiche ermöglichen: Die Ziele eines neuen Tools

Analysen, Befragungen, Rechnungen: Die wissenschaftliche Basis des Qualitätsmodells

Erste Ergebnisse: Was das Tool bereits leistet

http://www.managerseminare.de/beitrag?urlID=156253

ICF-Studie: Coaching im ProfilWie viel verdienen Coaches in den USA? Wie viel ihre Kollegen in Europa und Asien? Was investieren Coaches in ihre berufliche Weiterentwicklung? Und wie ist es um die Zukunft der Branche bestellt? Um Antworten auf derartige Fragen zu finden, hat die International Coach Federation (ICF) über 5.400 Coaches aus 73 Ländern befragt.

managerSeminare stellt erste Ergebnisse der Studie vor – kommentiert von Marius Hansa, dem 2. Vorsitzenden der deutschen ICF-Sektion.

Preview: Internationaler denn je:

Coaching erobert die Welt Blick auf die Demografie:

Ist Coaching ein Frauenberuf? Face-to-Face oder

Telefoncoaching: Welche ist die Methode der Wahl?

Teilzeit statt Vollzeit: Warum die meisten vom Coaching allein nicht leben können

Internationaler Vergleich: Wer verdient wie viel?

Weiterbildungs-Junkies: Was Coaches in ihre professionelle Entwicklung investieren

Blick in die Zukunft: Der Optimismus der Branche ist groß

http://www.managerseminare.de/beitrag?urlID=156252

Tim Mälzer über Coaching: „Der Coach hat mir beim Sortieren geholfen“Dass Prominente öffentlich dazu stehen, durch einen Coach beraten worden zu sein, ist immer noch eher ungewöhnlich. Einer, der ganz offen darüber redet, ist Tim Mälzer. managerSeminare traf den Koch in Köln und sprach mit ihm über seine Coaching-Erfahrungen.http://www.managerseminare.de/beitrag?urlID=156251

Coaching mit Japanern: Von beredtem Schweigen und schwachen SignalenFür seinen Workshop bei den Petersberger Trainertagen Ende März 2007 ließ sich Dr. Peter Dreyer etwas Besonderes einfallen: Er führte nicht nur theoretisch in die

japanische (Coaching-)Kultur ein, sondern demonstrierte sie auch live im Seminarraum – mit zwei Coaching-Kunden aus Japan. Das Experiment gelang. managerSeminare Know-how mit einem Nachbericht.

Preview: Live-Coaching: Wie

Referent Dreyer im Seminarraum vor Publikum erste Schritte im Coaching mit Japanern demonstriert

Andere Regeln: Was das Coaching mit Japanern bzw. Coaching in Japan vom europäischen Coaching unterscheidet

”Better to die than to live in shame“: Wie traditionelle japanische Normen das heutige Business-Coaching beeinflussen

Harmonie ist alles: An welche impliziten Regeln sich ein Coach in Japan halten muss

Viele Online-Angebote und viele Frauen: Kennzeichen des japanischen Coaching-Marktes

Nichts geht ohne Empfehlungen: Unter welchen Voraussetzungen ausländische Coaches in Japan Fuß fassen können

http://www.managerseminare.de/beitrag?urlID=156250

Provokatives Coaching: Brechen Sie Tabus!„Typisch Mann!“, „Sie haben ja nur Angst!“, „Wie blond sind Sie eigentlich?“Mit Unverschämtheiten wie diesen erzielt der Psychiater Frank Farrelly seit Jahrzehnten Erfolge in Therapie und Training. Coaches hingegen erscheint das Provozieren ihrer Klienten vielfach zu heikel, sie fürchten den Verrat der Coaching-Prinzipien. Zu Unrecht, wie Coaching-Expertin Ruth Hellmich

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Ausgabe 2007-06, JG. 7.

darlegt. Über Wirkweise und Einsatz des methodischen Tabubruchs.

Preview: Raus aus den alten

Mustern: Warum Provokationen ein Katalysator für Veränderungen sind

Unverschämt gut: Inwiefern Provokationen die Coach-

Klienten-Beziehung stärken und die Coaching-Prinzipien sogar stützen können

Vom Worst-Case-Szenario bis zur Hustenbonbon-Metapher: Über Formen, Einsatzfelder und Wirkungen der Provokation

Keine Attacke ohne Akzeptanz: Über die Voraussetzungen der Provokation

Balance halten: Wie Provokationen austariert und erträglich werden

Erst die Provokation, dann die Arbeit: Über den Umgang mit den ausgelösten Gefühlen

http://www.managerseminare.de/beitrag?urlID=156249

Weitere Informationen: http://www.wipsy-mz.de/Projekte/WiPsyMz/Poster2006/PosterMartens.pdf

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Ausgabe 2007-06, JG. 7.

8. Neue Coachs in der Coach-Datenbank

Im Vormonat konnten folgende Coachs neu in die Coach-Datenbank und in die Coach-Profile aufgenommen werden:

Dr. Maria L. Staubach, D - 60318 Frankfurthttp://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=924

Susanne Breitschuh, D - 64283 Darmstadthttp://www.coach-datenbank.de/coach_details.asp?userid=925

Die Coach-Datenbank nimmt nur professionelle Coachs auf, die u.a. eine mindestens fünfjährige Berufserfahrung als Coach vorweisen können. Details zur Aufnahme in die Coach-Datenbank finden Sie unter der folgenden Adresse:http://www.coach-datenbank.de/aufnahme

Die gesamte Tarifübersicht zu den Rauen-Datenbanken finden Sie hier:http://www.rauen.de/tarife

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Der Unterschied...

...zwischen der Coach-Datenbank und den Coach-Profilen erklärt sich folgendermaßen: Nach dem Start der Coach-Datenbank kamen häufig Anfragen von Personen, die in die Coach-Datenbank aufgenommen werden wollten. Einige dieser Personen hatten eine umfangreiche Coaching-Ausbildung absolviert und waren schon zuvor als kompetente Trainer oder Berater aktiv; sie erfüllten jedoch nicht das Aufnahmekriterium von mindestens 5 Jahren Berufserfahrung als Coach. Daher konnten sie nicht in die Coach-Datenbank aufgenommen werden, um den dort angestrebten Qualitätsstandard nicht nachträglich zu senken.

Auch wenn dies von den Bewerbern eingesehen wurde, waren diese (verständlicherweise) enttäuscht, da sie durchaus beraterisch kompetent waren, nur meist eben nicht mit einer längeren Spezialisierung auf den Bereich Coaching. Da gerade diese „neuen“ Coachs schwerer „in den Markt kommen“ als etablierte Coachs, sprach man von einem „wer hat dem wird gegeben“. Zugegebenermaßen war der Kerngedanke zumindest nicht ganz unzutreffend. So entstand die Idee einer weiteren Datenbank für Personen, die über eine fundierte Ausbildung verfügen: Die Coach-Profile, die die Absolventen ausgewählter Coaching-Ausbildungen aufnehmen.

Deshalb existieren zwei Systeme, die es ermöglichen sollen, erfahrene Top-Spezialisten und gut ausgebildete Berater mit fundierter Coaching-Kompetenz zu finden.Da die Aufnahmebedingungen unterschiedlich sind, ist es nicht möglich, in beiden Systemen gleichzeitig eingetragen zu werden.

Da es mehr „normale“ Führungskräfte als Top-Manager gibt, ist es kein Nachteil, in den Coach-Profilen gelistet zu sein. Um den „richtigen“ Coach zu finden ist es ohnehin sinnvoll, in der Coach-Datenbank und den Coach-Profilen die Detaildarstellung geeignet erscheinender Coachs zu betrachten.

Die Suche in beiden Datenbanken ist bequem über Landkarten („Geosuche“) oder eine Abfragemaske („Detailsuche“) möglich.sie unter www.coach-datenbank.de und unter www.coach-profile.de.

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9. Coaching-Ausbildungen im nächsten Monat

Die Coaching-Ausbildungs-Datenbank „Coaching-Index“ (http://www.coaching-index.de) verzeichnet inzwischen 281 Ausbildungsanbieter mit 309 Ausbildungsgängen.

Folgend die Liste der Coaching-Ausbildungen, die in den nächsten beiden Monaten starten (diese Liste kann auch online mit den Ausbildungen abgerufen werden, die in den nächsten drei Monaten starten:http://www.coaching-index.de/time_search.asp):

CO-MATRIX GbRAusbildungsbeginn: 05.07.2007Ausbildungstitel: TrainerausbildungD-8 MünchenKosten: Trainerausbildung - Alle 5 Module - Investition von 6.300,- € für 15 Tage Trainerqualifizierung - Module 1, 2 und 5 - Investition von 3.800,- € für 9 Tage Trainer-Update – Modul 1 und 2 - Investition von 2.600,- € für 6 Tage Alle Preise verstehen sich zuzüglich der gesetzlichen Mehrwertsteuer sowie der Unterbringungs- und Verpflegungskosten der Teilnehmer vor Ort.http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=255

Trigon EntwicklungsberatungAusbildungsbeginn: 15.07.2007Ausbildungstitel: Coaching Excellence 2007 - Sommerakademie Trigon (A, Salzburg)A-5163 Mattsee bei SalzburgKosten: EUR 1.200 (exkl. MwSt.)http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=43

2coach Personal- und UnternehmensberatungAusbildungsbeginn: 16.07.2007Ausbildungstitel: Ausbildung zum CoachD-22305 HamburgKosten: ab 4295 Euro zzgl. USt., Seminare in der Woche (nur in Hamburg) oder am Wochenende Bezahlung und Abrechnung von Baustein zu Bausteinhttp://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=161

COATRAIN coaching & personal training GmbHAusbildungsbeginn: 20.07.2007Ausbildungstitel: Ausbildung zum zertifizierten Business CoachD-21029 HamburgKosten: 6.200 EUR - die Ausbildung ist MwSt.-befreithttp://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=125

echt. coaching® – Interdisziplinäres Ausbildungs-InstitutAusbildungsbeginn: 23.07.2007Ausbildungstitel: Zertifizierte Ausbildung zum Personzentrierten Coach - Coaching-Ausbildung VI 2007D-69124 HeidelbergKosten: EUR 3451.- inkl. MwSt. http://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=220

WOMAN´s Business Akademie GmbHAusbildungsbeginn: 26.07.2007Ausbildungstitel: Coaching-Ausbildung 2007D-81541 MünchenKosten: 2.150,- Euro zuzüglich USt. und Tagungspauschalehttp://www.coaching-index.de/user_details.asp?userid=144

Anbieter, die eine Ausbildung individuell auf Anfrage oder zu jeder Zeit anbieten, finden sich unter folgender Adresse aufgelistet:http://www.coaching-index.de/time_search.asp?scope=0

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