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Produced by: Name Surname Date: 03.11.2005 Slide 1

Bewältigung von Unternehmenskrisen mit Unterstützung der Bank

Date: 9. März 2009Produced by: Alain B. Fuchs, Leiter Firmenkunden KMU Region Zentralschweiz

Produced by: Christian WolfDate: 9. März 2009, Slide 2

Krise kann ein produktiver Zustand sein. Man muss ihr nur den Beigeschmack der Katastrophe nehmen."

Max Frisch (1911 - 1991).

1. Einleitung

2. Bank - Kunde

3. Massnahmen

4. Restrukturierung

5. Exkurs


.....entscheidend ist der Zeitpunkt der (Früh-)Erkennung

Krisen sind fast normal...

Start up

Wachstum

Reife Rückgang

Exit / Turnaround

Business Regeneration

Turnaround

Liquidation


Oft sieht man nur die Spitze des Eisbergs


Restrukturierungen setzen oft erst bei Verschärfung des Handlungsdruckes ein – häufig erst kurz vor der Insolvenz

Start der Restrukturierun

g

Ergebniskrise

Liquiditätskrise

INSOLVENZ

"Akuter Restrukturierungsfall"

Strategische Krise

Han

dlu

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ssp

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m

Han

dlu

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sb

ed

arf

gering

groß

groß

gering

Ursache

20%

57%

23%

Strategische Krisen werden häufig zu spät erkannt

Restrukturierungs-bedarf wird in 80% der Fälle erst dann (an-)erkannt, wenn er sich bereits in den Ist-Erfolgsgrößen bzw. in akuten Liquiditäts-engpässen nieder-geschlagen hat


Die typischen Krisenursachen können in vier Bereiche untergliedert werden

Nachfrage-rückgang

VeränderungenWettbewerb

Über-expansion

Ineffizienzen

Konjunkturkrisen

Branchenkrisen

Preisverfall

Nachfrage- verschiebungen

Neue Wettbewerber aus Billig-lohnländer, wie z.B. Asien, Osteuropa

Neue Technologien/Konkurrenz-projekte

Verändertes Beschaffungsverhalten der Kunden Fehl-Akquisitionen

Aufbau von Komplexität (Strukturen, Werke, Regionen)

Fehlende Integration von Übernahmen

Keine wettbewerbsfähigen Kostenstrukturen

zu geringe Auslastung

Nicht wettbewerbsfähige Konfiguration der Wertschöpfungs-kette

Unzureichende Controllingsysteme

% Anteile Krisenursachen

50% 16%

39% 36%

EX

TER

NIN

TER

N

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Bank - Kunde


Die Bank unterstützt nicht nur in guten Zeiten, sondern ist auch

verlässlicher Partner in "anspruchsvollen" Zeiten

Wir bieten Experten-Knowhow bei Restrukturierung,

Kostenmanagement, Abspaltung von nicht

notwendigen Geschäftsbereichen u.a.

Manchmal hilft auch nur ein Blick von "aussen"

Die Bank – Mein Geschäftspartner


Was sollte der Kunde tun?

Frühzeitig, umfassend und ungeschminkt

informieren

Kooperieren

Straffes Reporting einführen (intern und extern)

Kontrollieren der Geldflüsse

alle Gläubiger gleich behandeln

Commitment der (Risiko-)Kapitalgeber einholen

Vorschlagen eines konkreten Massnahmenplans (mit

Ergebnisaussichten und Liquiditätsplanung)


Kommunikation: Nur wer den Abgrund sieht, kann mithelfen, ihn zu überbrücken

Wann?

Mit wem?

Was?

Wie?

Schlüsselfragen:Öffentlichkeit

Lieferanten

Mitarbeite

r

Mittel-management

GL / VR

Eigentümer

Banken

Kunden

Zielgruppen

Kommunikationentspricht

Realität

Vertrauen


Research/Überblick über den Gesamtmarkt oder Teilmärkte

Finanzierungsmodelle (z.B. Leasing anstatt Kredit)

Factoring für Debitorenmanagement

Liquiditätssicherung

Absicherung von Risiken z.B. im Bereich Devisenhandel

Verstärkung EK-Basis (z.B. Mezzanine), sofern Unternehmen

überlebensfähig und plausibler Business-Plan vorliegt

Unterstützungsmöglichkeiten der Bank


Entscheidende Faktoren

Schnelle Bestimmung der tatsächlichen Krisenursachen

Konsequente Umsetzung von Sofortmassnahmen als Signal zur

Veränderung

Aufstellen eines integrierten Businessplanes

Klare Zuordnung Verantwortung für Umsetzung der Massnahmen

Straffes Controlling der Umsetzung aller Massnahmen

Einbezug aller Stakeholder, um Vertrauen wieder herzustellen


Natürlich wird die Bank versuchen, Risiken zu minimieren/vermeiden:

(Bank = Fremdkapital = Kreditor)

- Verstärkung von Sicherheiten

- Überprüfung unbenutzer/nicht notwendiger Limite

- risikoadäquates Pricing

Aber alles Einzelentscheidungen (kein Credit Crunch)

Grundsätzlich

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Massnahmen


Massnahmen

2. „Leistbare“ Finanzierung sicherstellen

Reduktion des Finanzierungsbedarfs ist unbedingt erforderlich kritische Überprüfung der geplanten Investitionen und Projekte konsequente Ausweitung von Synergien aus Unternehmenskäufen bzw. -

übernahmen Analyse von Beteiligungsstrukturen, inklusive möglicher „Deinvestitionen“ Überprüfung der derzeitigen Finanzierungsstruktur und Auswahl neuer

Instrumente (z.B. Mezzanine-Kapital) Stärkung des Eigenkapitals – und damit auch der Fremdfinanzierungskraft

1. Liquidität, Liquidität, Liquidität

Rascher Aufbau von Liquidität ist wesentlichen Faktor Working Capital Management (z.B. Verhandlungen mit Lieferanten und

Kunden über Zahlungskonditionen, aktive Nutzung eigene Einkaufsstärken, Order-to-Delivery, Factoring, Leasing und Mahnwesen)

Abgabe nicht voll genutzter Anlagen und Rationalisierung nicht ertragreicher Kunden und Produkte.


Massnahmen

4. Nach vorne schauen und Risiken managen

Einrichtung (bzw. Verbesserung) eines systematischen Risikomanagements

Entwicklung von Hedgingstrategie und Einsatz von Derivaten zur Absicherung von Rohstoffschwankungen oder Fremdwährungsgeschäften

verlässlicher Controlling-Werkzeuge schaffen Transparenz Erkennungen wo noch Geld verdient wird oder wo bereits Werte

vernichtet werden.

3. Flexibilisierung als Antwort auf Marktschwankungen

Anpassungsfähigkeit des Unternehmens auf schwankende Absatzmärkte variable Gestaltung der Gehälter/Gehaltsbestandteile sowie der

Beschäftigungsverhältnisse Outsourcing / Insourcing aktives Talent Management der Schlüsselarbeitskräfte (Finanzwesen,

Personal, Einkauf etc.)


Massnahmen

5. Wachstumschancen ergreifen

Suchen von Möglichkeiten, das eigene Geschäft aktiv auszubauen. idealer Zeitpunkt, Wachstum durch Unternehmenskäufe im In- und Ausland zu

prüfen Umsetzung neuer Geschäftsmodelle in Zusammenarbeit mit Kunden und

Lieferanten Anbieten von Zusatzleistungen (z.B. gemeinsame Nutzung von Assets,

Anbieten von eigener Shared Service Center Leistungen am Drittmarkt, Optimierung Wertschöpfungskette)


Businessplan

Klarheit schaffen, Orientierung finden, Zielsetzungen definieren!

Ein Businessplan ist ein dynamisches Arbeitspapier, welches laufend anzupassen ist.

Der Businessplan sollte Klarheit verschaffen mit Bezug auf:

• Produktportefolio

• Kunden- und Marktsegmenten (Abnehmer/Lieferantenrisiko)

• Zukünftige Entwicklung – inkl. Worst-Case

• Projektportefolio

Massnahmen

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Restrukturierung


Die Ansätze zur operativen Restrukturierung sind banal

Senkung sonstiger betrieblicher Aufwand

> Massnahmenpläne

Reduktion Materialaufwand

> Einkaufspreise, Optimierung Materialbedarf,

Lieferantenbündelung, Reduktion Teilevielfalt

Verkaufsförderungsprogramme

> Aktionen, Vertriebscontrolling

Personalabbau

> Senkung Personalnebenkosten, Einführung Kurzarbeit,

Lohnverzicht, Ferienregelung


Die strategischen Massnahmen führen oft zu Konzentrationstendenzen...

Standardisierung / Komplexitätsreduktion von Produkten und

Leistungen

Aufgabe von Kunden oder Kundengruppen

Aufgabe von Produkten oder Produktgruppen

Grundsätzliche Neupositionierung hinsichtlich Produkten und

Märkten

Veräusserung / Liquidation von Beteiligungen

Schliessung / Veräusserung von Geschäftsbereichen


.... und unter Umständen zu Verlusten von Arbeitsplätzen

Schliessung von Standorten

Verlagerung der Gesamt- oder Teilproduktion in Niedriglohnländer

Outsourcing von Funktionen

Ausbau Vertikalisierung...............

Die Umsetzung der Unternehmensstrategie ist eine deranspruchsvollsten Aufgaben im Rahmen einer

Restrukturierung


Die strategische Ausrichtung

Wo wird jetzt und in Zukunft Geld verdient?

Wo wird Wert generiert, wo vernichtet?

Wo sind die Kernkompetenzen?

M&A-Aktivitäten

ROCE = Return on capital employed

RO

CE

über

Kap.k

ost

en

unte

r K

ap.k

ost

en

Wachstumspotenzial

unterdurchschnittl.

überdurchschnittl.

Schliessung oder

Verkauf

Verstärken oder

Kooperation

Turnaround, Verkauf

oder Kooperation

Verstärkung

Strategische Handlungsoptionen für Geschäftsfelder

Halten


Leistungen erfolgen situativ angepasst

Auswahl der Sanierungsinstrumente erfolgt aufgrund der betrieblich erfor- derlichen Auswirkungen auf Bilanz, Ertragslage und Liquidität

Im Vordergrund stehen folgende Instrumente:

Zins- und Amortisationsstundungen Zinsreduktionen Zinsverzichte Rangrücktritte Forderungsverzichte Privatdarlehen von Aktionären Kapitalerhöhung (Mezzanine)

Komplizierten Mix vermeiden

Gleichberechtigung aller "Stakeholder"


Finanzielle Massnahmen müssen bedarfsgerecht Liquidität und Bilanzsituation verbessern

Zu

füh

run

g fl

üssig

er

Mit

tel

JaN

ein

Reduktion Verlustvortrag

Nein Ja

Aufwertung von Grundstücken oder Beteiligungen

Auflösung stiller Reserven

Rangrücktritte Dept-Equity-Swaps Auffanggesellschaften

Kapitalerhöhungen Aktionärsdarlehen Neue (nachrangige)

Darlehen Mezzanine-Kapital

Forderungsverzichte Kapitalherabsetzung Nachlassverträge

A-fonds-perdu-Zuschüsse (freiwillige Zahlungen)

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Exkurs - Kurzarbeit


Die Kurzarbeitsentschädigung (KAE)

Die Arbeitslosenversicherung deckt den von Kurzarbeit betroffenen

Arbeitgebern über einen gewissen Zeitraum einen Teil der Lohnkosten.

Voranmeldung (mind. 10 Tage vorher) bei der zuständigen kantonalen

Amtsstelle nach Bewilligung Weiterleitung an die zuständige Kasse

Leistung: nach einer Karenzzeit - 80% des auf die ausgefallenen

Arbeitsstunden anrechenbaren Verdienstausfalls.

Einen Anspruch kann der/die ArbeitgeberIn für diejenigen ArbeitnehmerInnen

geltend machen, welche die obligatorische Schule abgeschlossen, das AHV-

Rentenalter aber noch nicht erreicht haben. Zudem müssen die

ArbeitnehmerInnen in einem ungekündigten Anstellungsverhältnis stehen.

kein Geschäftsführer

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