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380 Veil: Wohin geht die Assessment-Center-Entwicklung? (ZfP 4/95)

Cornelia Veil*

Wohin geht die Assessment-Center-Entwicklung?**

Seit das Manager Assessment Center (AC) im deutschsprachigen Raum Eingang

gefunden hat, gibt es vielfältige Versuche, offenkundig werdende Schwächen zu beseiti-gen. Zielsetzung, Inhalt und soziale Validität variieren dabei immer mehr. Jeweils neu-auftretende, 'ungeplante' Reaktionen seitens der am AC Beteiligten lassen alle Bemü-hungen, eine optimale Endlösung zu finden, fragwürdig werden.

Unsere hier vorgelegte Übersicht der klassischen AC-Prinzipen, ihrer Kritiker und der Verbesserungsversuche lassen einen schrittweisen Wandel im ursprüglichen AC-Verständnis erkennen: Praxis und Forschung tendieren tastend zu einem systemischen und konstruktivistischen Manager Assessment-Konzept. Hier liegt ein Ansatz, den Rah-men der vorherrschenden Mehr-Desselben-Forschung zu erweitern.

For many years there have been optimizing efforts to overcome obvious weak-

nesses in the classical manager assessment center architecture (AC). Despite an increasing variety of objectives, contents and social validity of AC’s, 'unplanned' reactions among all parties involved put question-marks to such efforts.

Our review on classical AC-principles, its critics and its improved variations proves that - by trial and error - both practitioneers and researchers are gradually mo-ving to a systemic and constructivist AC-concept. We see the possibilities of an open-ing-up of the „more-of-the-same-research“ that still dominates AC-development.

______________________________________________________________________ * Dr. Cornelia Veil, Jg. 1963, Wissenschaftlicher Mitarbeiter, c/o Lehrstuhl für Organisati-

onspsychologie, Hochschule St.Gallen, Guisanstraße 11, CH-9000 St.Gallen. Freie Mitarbeiterin der MBS AG, Management Beratungs- und Schulungs AG und des IfI,

Institut für Integrationsberatung GmbH.

Die vorliegende Abhandlung wurde im Rahmen des Forschungsprojekts 'Entwicklung und Implementierung eines systemisch-relationalen Management Assessment' erstellt, das der Hochschulfonds der Hochschule St.Gallen für Wirschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaf-ten finanzierte.

** Artikel eingegangen: 14.6.1995, revidierte Fassung akzeptiert: 20.10.1995

Veil: Wohin geht die Assessment-Center-Entwicklung? (ZfP 4/95) 381

1. Prinzipien und Wirkung klassischer Assessment-Center-Verfahren: eine kritisch-konstruktive Betrachtung Unter den Rahmenbedingungen des 'permanenten Wandels' hat die Qualität des

Human-Kapitals in einem Unternehmen unbestritten die höchste Priorität vor dem Sach- und dem Finanz-Kapital erhalten. Einsatzfähigkeit und -bereitschaft, Kreativität, Belastbarkeit aller Mitarbeiter - vor allem aber der Führungskräfte - sind strategische Größen für Erfolg und Innovationsfähigkeit eines Unternehmens. Kaderauswahl, Nachwuchsförderung und Führungskräfte-Entwicklung können nicht mehr den jeweili-gen Vorgesetzten überlassen werden. Zielsetzung, Qualitätsanforderungen und Metho-dik der Kaderauswahl und -entwicklung sind heute zur Hauptverantwortung des Top-managements geworden, das sich durch die Personalabteilung dabei allenfalls beraten lassen kann. Es versteht sich, daß das Topmanagement eine wissenschaftlich abgesi-cherte Methodik, praxisrelevante Testsituationen und objektive Beurteilungsprozesse fordert, um seiner diesbezüglichen Führungsverantwortung gerecht zu werden (vgl. Maukisch 1986; Lattmann 1989; Schircks 1989; Thom/Nadig 1989; Lehmann 1990; Wirth 1987; Wunderer/Klimecki 1990).

Aus der Vielfalt der Instrumente, die diesen Forderungen gemäß für die Auswahl externer und interner Nachwuchskräfte verwendet werden, hat sich in den letzten Jah-ren ein komplexes Analyse- und Auswahl-Arrangement herausgeschält, das in der Ma-nagement-Literatur als 'Assessment-Center' (AC) bezeichnet wird. Vorherrschendes Hauptziel des ACs ist, ein Gesamtbild des jeweiligen Kandidaten und nicht nur einzelne Charakterzüge zu beurteilen. Ferner ist das soziale bzw. Führungs-Verhalten in einer Gruppe zu beurteilen sowie Entscheidungsfähigkeit und Belastbarkeit in praxisrelevan-ten Situationen zu testen. Dies alles soll in einem Testmilieu geschehen, das von den Kandidaten als 'fair' akzeptiert wird.

Doch mit der Akzeptanz des Assessment-Centers seitens der Kandidaten steht es nicht zum besten (vgl. Krieger/Schulz 1989; Sichler 1989; Schuler 1990; Wottawa 1990; Schneider 1990; Healy 1990; Harburger 1992). 'Assassination-Center' ist das ver-ballhornende Etikett, das diesem Beurteilungs-Arrangement von Kandidaten angehängt wird. Unternehmen bedienen sich daher attraktiverer Namen wie 'Mitarbeiterentwick-lungsprogramm IBM', Personalentwicklungs-Seminar (Agfa, Allianz, Henkel), Qualifi-kations-Seminar (Daimler-Benz), Analyse-Entwicklungs-Center (Schweizerische Kan-tonalbanken) (Kompa 1989, S. 22; vgl. auch Gottschall 1988; Riekhof 1986).

Doch auch seitens der Anwender von ACs werden Schwachpunkte dieses Verfah-rens genannt wie z.B. Realitätsferne, widersprüchliche Merkmalsdimensionen, ungenü-gend aufeinander bezogene Übungssituationen, mangelnde Verobjektivierung der Ur-teile der Assessorengruppe. Unsere Literatur-Studie hat gezeigt: Das klassische AC-Konzept ist in Bewegung geraten (Berthel et al. 1988, S. 11; vgl. auch Strunz 1987; Sa-ckett 1987; Pullig/Schaekel 1987; Körting 1989; Elsik 1992). Doch wohin geht die As-sessment-Center-Entwicklung?


Gegenstand vorliegender Abhandlung soll ein Überblick über den Stand der For-schung, der dabei sich zeigenden verschiedenen Ansätze zur Weiterentwicklung des ACs und deren kritische Würdigung sein.

Historisch gesehen geht ein auf die Gesamtpersönlichkeit abstellendes systemati-sches, komplexes, objektives Auswahlverfahren auf die deutsche Offiziersauswahl nach dem ersten Weltkrieg zurück. Mit diesem Verfahren sollte die Privilegierung des Adels und der bürgerlichen Oberschicht abgelöst und die Auswahl 'demokratisiert' werden. Dieses Auswahlkonzept fand dann seinen Weg in die USA, wo es während des 2. Welt-krieges in Militär und Wirtschaft angewendet wurde. Es kehrte dann als 'Assessment-Center' mit amerikanischem Flair und gruppendynamisch angereichert in den siebziger Jahren nach Mitteleuropa zurück. Das Konzept überzeugte zunächst durch die „konse-quente Anwendung des 'Mehrfachprinzips': mehrere Beobachter beobachten und beur-teilen das Verhalten mehrerer Teilnehmer in mehreren verschiedenen Bewährungs-Situationen anhand mehrerer definierter Kriterien“ (Berthel et al. 1988, S. 11).

Dieses klassische AC-Konzept stützt sich auf die Hypothese, daß durch das Mehr-fachprinzip folgende Vorteile für die zur Auswahl stehenden Bewerber sowie für das auswählende Unternehmen gewährleistet sind (Auszüge aus Jung/Leiter 1989, S. 30f): 1. Die Aufgabenvielfalt und mehrere Beobachter (Assessoren) ergeben mehr Treffsi-

cherheit und Objektivität. 2. Die Teilnehmer erleben die Objektivität des Verfahrens, das gleiche Chancen für

alle garantiert. 3. Die unterschiedlichen Aufgabenstellungen und Schwierigkeitsgrade, sowie die

Vielfalt der sozialen Situationen geben jedem Teilnehmer die Möglichkeit, sich optimal, produktiv und kreativ darzustellen.

4. Jeder Teilnehmer erhält im Feedbackgespräch eine Rückmeldung über die im AC gezeigten Stärken und Schwächen.

5. Die Teilnahme an einem AC erweist sich als entwicklungsfördernd. 6. Das Unternehmen gewinnt einen Überblick über das zur Verfügung stehende Füh-

rungspotential. 7. Der Personalentwicklungs- und Fortbildungsbedarf kann für das Gesamtunterneh-

men und für jeden Mitarbeiter ermittelt und geplant werden. 8. Die Beobachter (Assessoren) aus dem Unternehmen werden sensibilisiert für Füh-

rungsprobleme, Führungsverhalten sowie die Beobachtung und Bewertung von Mitarbeitern. Ihre Tätigkeit ist eine Lern- bzw. Entwicklungssituation (vgl. Stehle/ Brunöhler 1987). Doch diese postulierten Vorzüge des AC werden - wie schon angedeutet - durch

die Erfahrungen, die Praktiker, Theoretiker und Teilnehmer inzwischen reichlich sam-meln konnten, immer mehr - und auch grundlegend - in Frage gestellt. Zu jedem der oben postulierten Vorzüge findet man heute in der Literatur ernstzunehmende Kritik:

Zum Vorzug Nr.1: Die Aufgabenvielfalt und mehrere Beobachter (Assessoren)

ergeben mehr Treffsicherheit ...:


Kompa (1990: 587) kritisiert den „mangelnden Nachweis der dem AC-Verfahren unterstellten 'sozialen Validität'„ (vgl. Bungard 1987; Gaugler/Rudolph 1992; Neuber-ger 1989; Sichler 1989). Selbst durch Beobachtertraining kann die Qualität der Beo-bachtungen und deren Bewertung nicht zwingend verbessert werden (vgl. Edwards et al. 1990; Lueger 1992). Auch die Assessorenkonferenz - die zwar hohe Interrater-Reliability aufweist - bringt nicht eine kontrollierte Objektivität. „Die Bildung konsen-sueller Gesamt- oder Dimensionsurteile über den Kandidaten im Beobachterkollektiv vermindert die Entscheidungsrationalität des Verfahrens“ (Kompa 1990: 587), weil gruppendynamische Komponenten des Macht/ Sympathie/Abhängigkeits-Systems, dem die Assessoren entstammen, nicht ausgeschlossen werden können (vgl. Martocchio/ Whitender 1992; Klimoski/Brickner 1987; Kinicki et al. 1990).

... und mehr Objektivität: Der Anspruch des AC-Verfahrens, als objektives und umfassendes Instrument die-

jenigen Personen auszumachen, die später als Führungskraft auch 'gut' abschneiden werden, wird von Kritikern immer wieder in Frage gestellt. Der „Nachweis der aus per-sonalwirtschaftlicher Sicht entscheidenden praktischen Bewährung des AC-Verfahrens steht noch aus, d.h. der an der prädikativen Validität gemessene Beitrag zur Erhöhung der prognostischen Genauigkeit von Auswahlentscheidungen ist noch nicht erwiesen. Die statistische Technik der Meta-Analyse, die dies vorgeblich leisten soll, lenkt auf-grund ihrer Scheinobjektivität nur von fundamentalen Schwächen der konventionellen Prüfung der prädikativen Validität ab“. Diese sind: „die ungelöste Konstruktproblema-tik, die unkontrollierten Reaktivitäts- und Interaktionseffekte sowie unaufhebbare Schwierigkeiten im Hinblick auf die Validität der Kriteriumsmessung“ (Kompa 1990: 606; vgl. auch Sackett 1987; für Meta-Analysen: s. Gaugler et al. 1987 bzw. Schmitt et al. 1984).

Der Vorwurf der Realitätsferne (s. Einleitung) zielt z.B. auf diese ungeklärte prak-tische Bewährung des AC-Verfahrens zur Auswahl von Führungskräften ab.

Zum Vorzug Nr. 2: Die Teilnehmer erleben die Objektivität des Verfahrens, das gleiche Chancen für alle garantiert:

Die Teilnehmer erleben sich viel eher in einer „unhaltbar widersprüchlichen Situa-tion von Untersuchungsobjekten, die eine Gruppe mit gleichem 'Schicksal' bilden und gleichzeitig in kompetitiver Beziehung zueinander stehen“ (Schuler 1990: 21). Sichler (1989: 139) kommt in seiner Fragebogen-Studie zum Ergebnis, daß selbst eine als transparent, fair und locker empfundene AC-Durchführung „nur dann von den Teil-nehmern akzeptiert wird, wenn für die Bewerber auch die Möglichkeit zur persönli-chen Darstellung außerhalb der AC-Gruppe besteht“. Körting (1989: 604; vgl. auch Speck 1985: 9) bemängelt, daß das AC gleiche Chancen nicht gewähren kann, da es wegen seines Vorführ-Charakters „eloquenzlastig ist; es begünstigt Teilnehmer, die ihr Handeln gut darstellen und die Situation sprachlich gut interpretieren können“, - 'gut darstellen' meint genaugenommen, 'sich für das Begriffsvermögen der jeweiligen As-sessoren verständlich und einsichtig' zu präsentieren.


Zum Vorzug Nr.3: Die unterschiedlichen Aufgabenstellungen und Schwierig-keitsgrade sowie die Vielfalt der sozialen Situationen geben jedem Teilnehmer die Möglichkeit, sich optimal, produktiv und kreativ darzustellen:

Diese These wird widerlegt durch eine quantitative Untersuchung von 74 Proban-den aus 5 ACs (Harburger 1992; vgl. auch Bungard 1987) über die soziale Validität von ACs. Die Untersuchung ergibt u.a., daß nicht alle Teilnehmer die Transparenz von Ab-lauf, Inhalt und Zielsetzung des ACs als genügend einschätzen. Dies gilt ebenfalls für die den Tests zugrundeliegenden Auswahl- und Bewertungskriterien.

Wichtig ist nun der Untersuchungsbefund, daß „erfolgreiche Kandidaten eher in der Lage sind, schneller und zutreffender das hinter den verschiedenen Testsituationen stehende Regelsystem zu durchschauen, womit eine adäquate Verhaltensausrichtung leichter gelingt“. Gemäß Harburger bzw. Bungard muß in Frage gestellt werden, ob diese Art von „praktischer sozialer Intelligenz“ (Harburger 1992: 150) identisch ist mit dem von den AC-Architekten anvisierten 'richtigen Führungsverhalten'. Fragwürdig wird damit die Verläßlichkeit der AC-Ergebnisse für die Prognose eines erfolgreichen Führungsverhaltens in der Zukunft.

Zum Vorzug Nr.4: Jeder Teilnehmer erhält im Feedbackgespräch eine Rück-meldung über die im AC gezeigten Stärken und Schwächen:

Zunächst muß bei dieser Behauptung ergänzt werden, daß es sich um „Stärken und Schwächen“ in einer ganz spezifischen (Prüfungs)-Situation handelt. Es darf nicht über-sehen werden, daß das Verhalten des Teilnehmers interaktiv abhängig ist von der Zu-sammensetzung der AC-Gruppe (Körting 1989: 610). Aber auch die Subjektivität der Beobachter, die Art ihrer Einweisung der Teilnehmer in die Testsituationen, ihre Beo-bachtungs- und Rückmeldungs-Fähigkeiten beeinflussen, was an den Teilnehmern als „Stärken und Schwächen“ festgestellt und ggf. rückgemeldet wird (vgl. Rynes/Gerhart 1990). Dieser unvermeidlich subjektive Befund wird dann den Teilnehmern als objekti-ver Befund rückgekoppelt.

Akzeptiert man diesen Einwand, dann ist die Rückmeldung der Stärken und Schwächen nicht grundsätzlich ein Positivum des ACs (vgl. Tasks Force on AC Guide-lines 1989). In die gleiche Richtung geht die Kritik „der Versuch, einzelne situations-übergreifende, führungsrelevante Verhaltenskomponenten oder -potentiale auf der Ba-sis standardisierter Eignungsprofile zur Erkennung spezifischer Stärken und Schwächen zu identifizieren, scheitert aufgrund mangelnden Differenzierungsvermögens der Beob-achter“ (Kompa 1990: 604; vgl. auch Morrison/Ries 1991: 522).

Mehrere Autoren bezweifeln grundsätzlich, ob dasjenige, was in einer konkreten AC-Situation als 'gutes' bzw. 'schwaches' Verhalten beurteilt wird, tatsächlich führungs-relevant ist: „Die Inhaltsgültigkeit (Konstruktvalidität) der Übungen zur Simulation der sozialen Realität von Führungsaufgaben muß bezweifelt werden“ (Kompa 1990: 605; s. auch: Sackett/Dreher 1982; Schmitt/Noe 1983; Sackett 1987; Strunz 1987; Carrier et al. 1990).

Zum Vorzug Nr.5: Die Teilnahme an einem AC erweist sich als entwicklungs-fördernd:


„Unbelegt ist der postulierte Personalentwicklungseffekt des ACs, sodaß nicht von einem Mitarbeiterentwicklungsinstrument gesprochen“ werden kann (Kompa 1990: 587; vgl. auch Fletcher/Kerslake 1992: 281, Gerpott 1990). Im Gegenteil: „Mitarbeiter erleben das AC als einschneidende Maßnahme in der Karriere. Es mag gut für die we-nigen Gewinner sein; es wirkt kontraproduktiv für die vielen Verlierer“ (Körting 1989: 610). In der Mehrzahl der Fälle bleiben die versprochenen AC-Folgeveranstaltungen wie Weiterbildung und Coaching aus. Oder sie beschränken sich auf die als 'erfolgreich' ausgewählten Teilnehmer, sodaß die 'Durchgefallenen' auch beim Follow up leer aus-gehen (vgl. Zöller/Guldin 1989: 499; Volk 1985; Leupold 1986).

Zum Vorzug Nr.6: Das Unternehmen gewinnt mit dem AC einen Überblick über das zur Verfügung stehende Führungspotential:

Die „Argumentationsweise macht die interessengeleitete selektive Perspektive deutlich, die der (positiven) Bewertung des ACs zugrunde liegt. Sie macht sich darin bemerkbar, daß politisch brisante Effekte nicht thematisiert werden (z.B. das AC als Mittel der Disziplinierung der Mitarbeiter) und daß positive Effekte (z.B. Verbesserung von Auswahlentscheidungen), die durchaus anders zu erklären wären, einseitig der Wirkung des ACs zugeschrieben werden“ (Kompa 1990: 605; vgl. auch Steh-le/Brunöhler 1987).

Noch grundsätzlichere Kritik am „Vorzug Nr.6“ kommt von einer anderen Gruppe von Forschern. Sie weisen auf die impliziten, unreflektierten Annahmen hin, die bei dem auftraggebenden Topmanagement, bei den AC-Konstrukteuren und den Auswahl-gremien hinsichtlich des ACs und dessen Komponenten (Auswahlkriterien, Tests, Plan-spiele usw.) zugrundeliegen:

Die Voraussetzungen, auf denen die Ermittlung und Festlegung des Manager-Anforderungsprofils basiert, stellen z.B. Dachler (1987. Siehe auch Neubauer 1989; Riechl 1989) und Neuberger (1989: 295) grundsätzlich in Frage: „Hier wird erstens un-terstellt, daß es 'die objektiven' Anforderungsprofile für Führungspositionen gibt. Zu diesem Zweck wird in dreifacher Weise generalisiert: (a) zeitlich: tendenziell wird unbegrenzt, für eine etwa vierzigjährige Berufslaufbahn

prognostiziert; (b) - sachlich: es wird nicht auf bestimmte Arbeitsinhalte abgestellt, z.B. Innendienst,

Marketing, Projektarbeit usw. Alle Managementaufgaben werden gleich behandelt, es wird ein Universalmanager unterstellt;

(c) sozial: es wird nicht auf bestimmte Gruppen oder Personen eingeschränkt, z.B. 'Geeignet für die Führung von Akademikern, EDV-Spezialisten“ oder gemischt-geschlechtliche Abteilungen usw.. Zweitens geht man in der klassischen AC-Praxis von der zentralen Annahme aus,

daß die komplexen Anforderungen an den Manager sich „a). in Einzelanforderungen differenzieren lassen und b). in Eigenschaftsbegriffen ausgedrückt werden können (also nicht: 'Muß häufig kurz und effizient telefonieren', sondern 'Kommunikationsfähig-keit')“. Auf diese Weise werden konkrete Tätigkeiten nolens volens fixe Eigenschaften, die der Manager besitzen sollte und jederzeit und überall aktivieren kann. Es wird da-von ausgegangen, daß Personmerkmale/Eigenschaften dabei als c). „stabil (über längere


Zeiträume unveränderlich), d). objektiv und eindeutig erfaßbar, d.h. meßbar, e). der Person - und nicht den Umständen oder Anregungsbedingungen der AC-Situation - zu-rechenbar und f). voneinander unabhängig“ sind (Neuberger 1989: 296; vgl. auch John-son 1991: 289; Galassi/Perot 1992: 624; Gulliford 1991). Klassisches AC-Denken un-terstellt, daß es situationsunabhängige Verhaltensmerkmale gibt, die zur Führungskraft prädestinieren.

Zum Vorzug Nr.7: Der Personalentwicklungs- und Fortbildungsbedarf kann für das Gesamtunternehmen und für jeden Mitarbeiter durch das AC ermittelt und ge-plant werden:

Dachler (1987: 22) weist daraufhin, daß, bevor Schulungsbedarf eruiert und Trai-nings bestellt werden können, in der Unternehmung detailliert und konkret geklärt wer-den muß, wie die dem AC zugrundeliegenden Führungskräfte-Profile auszusehen ha-ben: „Es ist eine Illusion, daß die Bestimmung der Führungsdimensionen nur von den Anforderungsprofilen - also aufgrund von Stellenanalysen und -beschreibungen - abge-leitet werden können“. Zusätzlich - so fordert Dachler - sollten Führungskriterien die vielfach „verschiedenen Vorstellungen der Manager über Management im Rahmen der Unternehmensstrategie, -kultur und -identität“ berücksichtigen. Ohne die „unterneh-mensinterne Beantwortung der Frage 'welches konkrete Verhalten macht für uns den er-folgreichen Manager, die erfolgreiche Managerin aus?', kann ein AC zu einer teuren Alibiübung werden“, weil Divergenzen fortbestehen zwischen der tatsächlich prakti-zierten Führung im Unternehmensalltag, dem erwünschten, gemäß Unternehmensleit-bild angestrebten Führungsstil sowie den schlußendlich selektierten Führungspersonen.

Zum Vorzug Nr.8: Die Beobachter/Assessoren aus dem Unternehmen werden sensibilisiert für Führungsprobleme, Führungsverhalten sowie die Beobachtung und Bewertung von Mitarbeitern. Ihre Tätigkeit ist eine Lern- bzw. Entwicklungs-situation:

Wenn Kadermitglieder als angelernte Assessoren im unternehmensinternen AC mit Führungsfragen konfrontiert werden, lernen sie zwar viel (Schircks 1987: 30), doch ist die Gefahr der Tradierung bestimmter Manager-Typen und Zementierung bestimmter Management-Stile nicht ausgeschlossen. Im Gegenteil: Verfahren, die so umfassend wie das AC angelegt sind, können - ungewollt - besonders eng spezifische Manager-Charaktere fördern ('Inzucht'). So kann es vorkommen (Neubauer 1989: 194f; Zwiesele 1989), daß die Ausgewählten zwar dem Vergangenheitshorizont, nicht aber dem offe-nen Zukunftshorizont entsprechen (Drucker 1989; Lobel 1990; Korton 1991; Marr 1992). „Die auf dem Hintergrund einer gesteigerten Marktdynamik und gewachsener interner und externer Komplexität immer lauter geforderte Flexibilisierung von Organi-sationen wird durch die auf gewachsene oder im voraus fixierte Positionen ausgerichte-te Managementdiagnostik stark eingeschränkt“ (Dachler 1990: 22; vgl. auch Reilly/ Campbell 1990; Chrobok 1990). Der in der Führungsforschung und im Wirtschaftsall-tag wiederkehrend erhobenen Forderung nach der neuen, 'anderen' Führungsperson wird in der konkreten Formulierung der Auswahlkriterien, die von Personalforschung und Personalverantwortlichen aufgestellt werden, noch nicht erkennbar entsprochen.


Die zunehmende Operationalisierung und damit Verbreitung des AC-Verfahrens wird also begleitet durch eine Vielzahl kritischer Stimmen aus der AC- und Selektions-Forschung. Daneben gibt es auch konkrete Verbesserungsvorschläge (Bamme/Mertens 1987). Um deren Stellenwert zu erkennen und ihre Zielsetzung kritisch würdigen zu können ist u.E. eine Durchleuchtung ihrer impliziten Grundannahmen notwendig, die im folgenden Abschnitt vorgenommen wird.

2. Aktuelle Forschungsergebnisse zur Gestaltung von Assessment-Centers

2.1 Grundsätzliche Kritik an den klassischen Assessment-Center-Verfahren Vorliegender Abhandlung ging eine Literatur-Recherche voraus, die ca. 150 Fach-

artikel und Bücher (Erscheinungsperiode 1983-93) über Assessment-Center und Selek-tionsfragen erfaßte. Die Recherche ergab, daß Praxis und Forschung sich vorwiegend mit der Optimierung des klassischen AC-Verfahrens befassen. Stets geht es darum, die Reliabilität und Validität der Befunde zu erhöhen, indem versucht wird, die einzelnen AC-Elemente zu verbessern: weitere AC-Übungen werden aufgenommen, die Kombi-nation (Mix) von AC-Bausteinen wird verändert, Assessoren werden mit neuen Metho-den trainiert (Ahlbrecht/Hillejan 1990; Brannik et al. 1987; Bycio et al. 1987; Do-nat/Moser 1989; Hoffmann et al. 1991; Hough et al. 1990; Klein/Scheffler-Lipp 1990; Kleinvoss/Sonnenberg 1987; Klimoski/Stickland 1977; McEnvoy/Beatty 1989; Reilly et al. 1990; Ryan/Sackett 1992; Schircks 1987; Schmitt et al. 1990, Schmitt/Noe 1983; Shore et al. 1990; Silverman et al. 1986; Spateneder 1990; Witt 1987).

Diese punktuellen Verbesserungsversuche könnten jedoch ein Kurieren an Sym-ptomen sein, bleiben sie doch den impliziten Grundannahmen des klassischen ACs ver-haftet. Die Optimierungsversuche gehen - wie Neuberger (1989), Dachler (1990, 1991) und Neubauer (1989) herausgearbeitet haben (vgl. Russel 1987; Veil 1992; Taber 1991) - stets vom * Organisations- und Führungsverständnis des Scientific Management sowie * von einem eigenschaftstheoretisch-monadischen Menschenbild aus.

Die Argumente und theoretischen Ableitungen von Neuberger (1989), Dachler (1990, 1991) und Neubauer (1989) können im Rahmen vorliegender Abhandlung nur skizziert werden:

Klassische ACs selektieren für eine definierte Funktion aufgrund eines Anforde-rungsprofils, d.h. nach 'objektiv definierbaren und beobachtbaren' Manager-Eigen-schaften. Implizit bleiben sie damit dem mechanistischen kausal-linearen Organisati-onsverständnis des ‘Scientific Management’ (Taylor 1911) verhaftet. Grundannahme des Auswahlinstruments AC ist immer noch das Unternehmen als 'Uhrwerk', für das austauschbare 'Rädchen' - d.h. Führungsfunktionäre - zu suchen sind.

Eine weitere implizite Grundannahme der klassischen ACs ist, daß die Kandidaten (zukünftige 'Führungs-Rädchen' im 'Uhrwerk' Unternehmen) durch ihnen 'anhaftende' - und deswegen 'objektiv' beobachtbare - Eigenschaften wie z.B. 'Durchsetzungsvermö-


gen', 'hoher Umsetzungsgrad von Ideen', 'Competitive Aggressiveness', 'Sensitivität für schwache Signale' dazu befähigt sind, definierte Leitungsfunktionen auszuüben (s. Kri-tik des Vorzugs Nr.6).

Das klassische AC-Verständnis berücksichtigt nicht: - daß allein schon die Definition der Merkmale, die 'führungsrelevant' sein sollen,

große Schwierigkeiten bereitet. Eine seriöse sprachliche Abklärung, was im veran-staltenden Unternehmen z.B. unter 'Durchsetzungskraft' konkret zu verstehen sei (was für den einen führungsstark erscheint, ist für den anderen aggressiv), ist zeit-raubend und konfliktträchtig. Sie unterbleibt daher oft aus praktischen Gründen.

- daß es 'objektiv feststellbare' Führungsmerkmale nicht gibt. Führen-Können als anhaftende und auf diese Weise 'jederzeit und überall aktivierbare' Eigenschaft entpuppt sich als eine bequeme, aber nicht haltbare Fiktion. Führungseignung als situationsunabhängiges Verhalten wird von obengenannten Forschern grundsätz-lich in Frage gestellt.

- daß eine eignungsdiagnostisch konstruierte Übungssituation bei den Kandidaten vielfältige subtile Gegenstrategien evoziert, die sich auf vorab eingeholte Informa-tionen über das AC bzw. Erfahrungen in ähnlichen Testsituationen stützen. Die Literatur-Recherche zum Stand der AC-Forschung führt zu dem Schluß (vgl.

Gerstenberger/Kastner 1988; Juntermann 1990), daß in Theorie und Praxis des Aus-wahl-Instrumentariums Assessment-Center neuere Paradigmen, die das kausal-mechanistische Unternehmensmodell obsolet erscheinen lassen, noch kaum Eingang ge-funden haben (z.B. der ganzheitlich-systemtheoretische Ansatz oder die konstruktheo-retisch fundierte Organisationskultur-Debatte). Gleichwohl gibt es auch unter den AC-Anwendern Unternehmen, die ganzheitlich-systemisches Denken durchaus für sich in Anspruch nehmen (vgl. Ulrich/Probst 1988; Malik 1989). Der Großteil der AC-Forschung geschieht u.E. jedoch schwerpunktmäßig im Rahmen einer 'Mehr-Desselben-Forschung' vor dem Hintergrnd des kausal-mechanistischen Unternehmens-modells.

2.2 Weiterführende Verbesserungsvorschläge für Assessment-Centers In unserer Literatur-Recherche fanden wir sechs Verbesserungsversuche, die einer

punktuell tiefer gehenden Kritik entspringen. Sie seien kurz referiert und kritisch ge-würdigt, weil sie als Entwicklungsstufen zu einer ganzheitlich-systemischen und dar-über hinaus zu einer konstruktivistischen AC-Konzeption angesehen werden können. Das hier angesprochene Führungsverständnis haben wir an anderer Stelle skizziert (z.B. Wiener/Veil 1995: 19f).

(1) Australische Autoren schlagen als AC-Element ein kurzes Gespräch zwischen Kandidaten (die aus einer Vorauswahl hervorgehen) und 'ihren neuen Kollegen' vor, das dem Sichkennenlernen dienen soll (Banks 1992; Mackenzie 1992; Pickworth 1992). Damit können schon in der Auswahlphase 'interaktive persönliche Wechselwir-kungen' mit dem neuen sozialen Umfeld berücksichtigt werden. Dieser Vorschlag ent-springt ansatzweise einem system-orientierten Denken: Aufgrund der 'Vernetzung auf der Beziehungs- und Sachebene' kann man nach system- und kommunikationstheoreti-


schen Gesichtspunkten einen Kandidaten und seine Performance eigentlich nicht mehr als 'Monade', d.h. isoliert von (zukünftigen) konkreten Arbeitssituationen und konkre-ten Arbeitskollegen, hinreichend beurteilen. Eine theoretische Aufarbeitung dieses be-grüßenswerten Vorschlages liegt leider noch nicht vor.

(2) System-orientiertes Denken ('Interaktion von Stelle und Stelleninhaber mit ih-rem Umfeld') zeigen auch Bellmann/Esser (1990: 514). Sie schlagen vor, den Lebens-partner des Kandidaten in das AC-Verfahren miteinzubeziehen, weil „die Verankerung, Absicherung und Akzeptanz von Arbeitsinhalt, -anforderungen und -umfeld im familiä-ren bzw. partnerschaftlichen Umfeld eine bedeutsame Rahmenbedingung für das Wirk-samwerden von Führungseigenschaften ist.“ Damit wird erstmals explizit auf die bis-lang praktisch vernachlässigte, aber sehr wichtige Umfeld-Dynamik hingewiesen. Ist doch im systemischen Management-Denken 'Vernetzung und Offenheit' sozialer Sys-teme eine zentrale Kernaussage (vgl. Ulrich/Probst 1988). Auf die verschiedenen An-sätze der allgemeinen Systemtheorie, wie „Offenheit“ von Ulrich/Probst versus „stuktu-relle Koppelung“ von Maturana (1982a) oder „operativ geschlossene Systeme“ von Luhman (1990), wollen wir hier nicht eingehen.

Dem Einbezug des familiären Aspektes in die Auswahl-Situation der klassischen AC-Konzeption dürften jedoch nicht nur praktische und ethische Schwierigkeiten ent-gegenstehen. Vielmehr ist eine Managerdiagnostik, die versucht durch Hinzuziehen zu-sätzlicher Datenquellen - z.B. des Privatlebens - validere Beurteilungen zu erreichen, aus den gleichen Gründen wie unter Vorzug/Kritik Nr.1 und Nr.7 argumentiert wurde, in Frage zu stellen.

(3) Den „interaktiven sachlichen Wechselwirkungen“ im Führungsgeschäft versu-chen auch Berthel et al. (1988: 112f) Rechnung zu tragen, wenn sie in ihrem AC-Konzept mehrtägige Führungsplanspiele veranstalten. Dadurch stehen weniger die „persönlichen Eigenschaften eines Teilnehmers im Vordergrund, sondern vielmehr die Bewertung, wie gut die jeweilige Situation gemeistert wird.“ Es geht also um die Simu-lation, Beobachtung und Beurteilung der Fähigkeit der Kandidaten, erfolgreich kom-plexe (zeitlich und räumlich ausgedehnte aber vernetzte) Situationen zu steuern.

Mit dem Modul 'mehrtägiges Führungsplanspiel' wird versucht, die vielfältigen in-teraktiven Sach- und Beziehungsprozesse, die im 'sozialen System' Unternehmung ab-laufen und die eine Führungskraft 'lenken' können sollte, als Testfeld einzubeziehen. Mit dem Verständnis einer 'Führung nicht als Eigenschaft, sondern als Prozeß-Steuerfähigkeit' wollen die Autoren situationsunabhängige Führungseigenschaften überwinden. Dies gelingt nur unvollständig, da sie Prozeß-Steuerfähigkeit wiederum als letztendlich situationsunabhängige Eigenschaft verstehen.

(4) Ahlbrecht/Hillejan (1990: 393-398) wollen „eine Führungsnachwuchsplanung so gestalten, daß künftige Führungskräfte aus den eigenen Reihen rekrutiert werden können.“ Die Autoren stellen einerseits die „Potential-Erfassung“ der Kandidaten mit-tels AC in den Vordergrund, andererseits eine „projektierte Entwicklung“ der Unter-nehmenszukunft. Damit scheint eine Selektion nach Führungs-Eigenschaften etwas an Bedeutung zu verlieren, weil allgemeine Potentiale - definiert als zu fördernde grund-sätzlich entwickelbare Fähigkeiten - wenig mit statisch-fixierten Führungsmerkmalen


zu tun haben. Das mehrfach in deutschen High-Tech-Unternehmen angewendete AC behandelt in zwei 5-Tagesblöcken:

„1. Potentialbeurteilung: PC-unterstütztes (Sinus, Tailorshop, PC-Postkorb) struk-turiertes, individuelles Führungsprojekt sowie ein Unternehmenskultur-Projekt; 2. Feedback-Selfassessment: Video-Analysen, Feedback-Gespräche nach AC-Übungen, Stärken/Schwächen-Gespräche in Kleingruppen; 3. Theorie: Gruppenprozesse/-rollen, Selbst-/Fremdwahrnehmung, Kommunikations-/Führungstheorie; 4. Projektlernen: Er-arbeiten individueller Führungsprojekte; Unternehmenskultur-Projekt in Gruppenarbeit; 5. Persönliche Standortbestimmung (Self-Assessment): Lebens-/Berufsplanung; ärztlich angeleitete Herzinfarktprophylaxe und körperliche Fitness.“

Es werden also Einzelpersonen aus dem Firmenzusammenhang herausgenommen und in Projekten trainiert, zur Selbstreflexion angeleitet sowie nach führungsrelevanten Fähigkeiten hin untersucht. Dabei sollen 'noch schlafende' Verhaltensweisen, die von den AC-Verantwortlichen als Führungsfähigkeiten definiert sind, 'geweckt' und ausge-baut werden. Zugleich hoffen die Autoren, allgemeine Potentiale, die in einer noch un-bekannten Zukunft sich als neue Führungsfähigkeit entpuppen könnten, allgemein zu fördern. Den Anspruch, Führungskräfte aus den eigenen Reihen zu fördern (firmenin-terne Entwicklung), lösen die zwei 5-Tagesblocks sicherlich ein. Doch da diese Ausbil-dungsveranstaltung zugleich auch als Selektionsinstrument benutzt und erkannt wird, sind blockierende Effekte zu erwarten (s. Vorzug/Kritik Nr. 5).

Diese zeitlich und kostenmäßig aufwendige AC-Variante basiert jedoch auf einem linear-mechanistischen Organisationsverständnis, auf einem situationsunabhängigen Führungsbegriff mit eigenschaftstheoretisch monadischen Führungskriterien und den hierfür üblichen Testmodul-Mix. Der dadurch gesetzte Rahmen hat Folgen: - Zwar lernen die AC-Teilnehmer, wie das Verhalten in ihrer Abteilung/Unterneh-

men (z.T. mit systemischen Mitteln) verändert werden kann, doch die Beurtei-lungskriterien ihrer Führungsarbeit vor Ort im AC ist beispielsweise nicht explizit mit dem Unternehmensleitbild abgestimmt (keine Vernetzung von Leitbild und Führungspraxis).

- Zwar werden die angehenden Führungskräfte mehrfach angeregt, sich selbst im Spiegel anzuschauen (Rückkopplung kann entwicklungsfördernd sein), aber die zugrundeliegenden Werte ('Warum ist eine Stärke eine Stärke? Was ist eine Schwäche?') und die Führungsdimensionen ('Welches Verhalten ist wann, wo und warum führungsrelevant?') werden kaum auf ihre Nützlichkeit bzw. Widerspüch-lichkeit hinterfragt.

- Zwar erhalten die AC-Teilnehmer Wissen über gruppendynamische und projektor-ganisatorische Phänomene; welche Potentiale aber entwickelt werden, wird auch anläßlich der Bestandsaufnahme zur Lebens- und Berufsplanung nicht klar. Die von Ahlbrecht/Hillejan entwickelte AC-Architektur entfernt sich inhaltlich

und strukturell vom klassischen AC-Konzept. Doch nur wenn der zukunfts- und ent-wicklungsorientierte Aspekt noch konsequenter systemtheoretisches Denken berück-sichtigen würde, scheint eine Überwindung der dem klassischen AC-Konzept immanen-ten Grenzen möglich.


Auch der Neuansatz, den die Autoren zur Lösung der Beurteilungsproblematik vorschlagen, bleibt im klassischen Rahmen. Das „multiple Hürdensystem des sequen-tiellen Entscheidungsfällens“, bei dem jeweils ein Assessor über vier unabhängige Se-lektionsfelder zu sorgfältigen Eindrucksvermerken über 2-3 Kandidaten gelangen soll, glättet z.B. die Schwierigkeiten bezüglich 'Beobachter versus Beobachtungsobjekt' (s. Vorzug/Kritik Nr. 1) nicht.

(5) Das Auswahlverfahren 'Manager Disput' von Friedrichs (1990: 550) verzichtet auf die Beurteilung bestimmter Eigenschaften, Fähigkeiten oder zu entwickelnder Po-tentiale usw. Er konzentriert sich auf eine 'Denk-Diagnostik'. Dazu diskutieren die Mit-glieder eines unternehmensinternen Auswahlgremiums mit dem Kandidaten in einer ganztägigen Veranstaltung 3-4 Themen kontrovers. Das Geschehen wird von einer Be-obachtergruppe nebst einem externen Berater beobachtet und ausgewertet. Manager-Dispute sollen - so das Ziel - dem Kandidat und dem Unternehmen Gelegenheit geben zu überprüfen, ob die auf beiden Seiten vertretenen Führungsvorstellungen vereinbar sind. Die Vorstellungen darüber, was Führungsaufgaben eigentlich sind und wie erfolg-reiches Führungsverhalten zu sein hat, variieren von Führungskraft zu Führungskraft viel stärker als angenommen (vgl. Andersen 1990; Birkhan 1990; Neubauer 1989). Ne-ben den klassischen vier Auffassungen von Führung - autoritär, situativ, kooperativ, laissez-faire - gibt es viele Schattierungen und äußerst individuelles und zum Teil ei-genartiges Führungsgebaren. Auch die Erwartungen an eine Führungskraft variieren von Topmanagement zu Topmanagement und von Mitarbeiter zu Mitarbeiter. Schwie-rigkeiten entstehen dann, wenn einerseits eine Führungsperson kooperativ führt, ande-rerseits das Topmanagement einen durchsetzungsstarken Führungsstil pflegt und pro-pagiert, die Mitarbeiter eine 'starke Hand' erwarten bzw. entsprechend konditioniert sind (vgl. Wiener/Veil 1995). Diese impliziten Vorstellungen sind zunächst unklar, un-ausgesprochen und müssen erst explizit herausgearbeitet werden; eventuelle Deckung-sungleichheiten sind zu erfassen. Friedrichs schlägt hierzu als Methode seinen 'Manager Disput' vor.

Dieses Auswahlverfahren scheint sich systemtheoretischen Aspekten der Vernet-zung sozialer Systeme und - erstmalig - Erkenntnissen der 'konstruktivistischen Theorie' zu nähern. Durch die Organisationskultur-Debatte und -Forschung ist ja der Konstrukt-Charakter impliziter bzw. expliziter Vorstellungen und die Frage der Kompatibilität von Denk-/Verhaltensmuster zunehmend thematisiert worden.

Das vorgeschlagene Auswahlverfahren wirft jedoch zunächst neue Fragen auf: 1. Wie mag sich der Kandidat in dieser 'Tribunal-Situation' fühlen? 2. Wie wird die Kom-patibilität zwischen den Vorstellungen/Denkstilen festgestellt bzw. der Abgleich reali-siert (operationalisiert)? 3. Sind verbale Äußerungen des disputierenden Auswahlgre-miums identisch mit der im Unternehmen gelebten Führungs-/Organisationskultur? In-wieweit darf ein Kandidat die Äußerungen seiner Disput-'Partner' hinterfragen? 4. Zwar diskutieren die Parteien um Meinungen zu Führungssituationen, -instrumente, -fehler, bewegen sich also im Bereich der Konstrukte, Anschauungen. Doch geht es - so Friedrichs Vorschlag - dem Topmanagement und seinen Diagnostikern dabei auch dar-um, „Realitätssinn, Redlichkeit, Glaubwürdigkeit und Festigkeit“ des Kandidaten zu


testen, um daraus Schlußfolgerungen hinsichtlich des Verhaltens in kritischen Füh-rungs- und Entscheidungssituationen abzuleiten. Damit wird deutlich, daß Friedrichs neben den individuell variierenden Konstrukten/Vorstellungen doch noch Allgemein-gültiges, nicht-individuell-Konstruiertes, Situationsunabhängiges annimmt, das objektiv definierbar und beobachtbar ist: nämlich Eigenschaften wie 'Festigkeit' usw.

Der Manager-Disput als Auswahlinstrument ist also ein Versuch, Erkenntnisse, die die Organisationskultur-Debatte geliefert hat, in der Selektions-Problematik zu berück-sichtigen.

Friedrichs Denk-Diagnostik beginnt das klassische AC-Konzept zu sprengen. Will man wirklich systemtheoretische bzw. konstruktivistische Erkenntnisse für die Aufgabe der Auswahl und Entwicklung des Humankapitals zwecks Zukunftssicherung des Un-ternehmens fruchtbar machen, wird man den Mut zu einem neuen AC-Konzept und AC-Instrumentarium aufbringen müssen.

(6) Der Zukunftsaspekt wird auch von Körting (1989: 604f; vgl. auch Vankouver/ Schmitt 1991; Elsik 1992) als Schwerpunkt bei der Auswahl von Führungskräften ge-sehen. In den „ACs nehmen ja die potentiellen Führungskräfte der kommenden 25 Jahre teil. Dabei werden oft die Anforderungen, die die Zukunft an die Führungskräfte in den jeweiligen Unternehmen stellt, vernachlässigt. Das Unternehmen muß eine Vision von seiner Zukunft haben, aus der ableitbar ist, welche Rolle die Führungskräfte spielen sol-len und welche wirklich wesentlichen Anforderungskriterien notwendig sind (vielleicht sind dann nicht mehr eloquenzlastige Kommunikatoren gefragt, sondern möglicherwei-se Vertrauenswürdigkeit, Integrität ...). Die Ermittlung solcher Anforderungen wäre ei-ne Aufgabe des strategischen Personalmanagements.“

In diesem Zusammenhang sei es Hauptziel der Personalverantwortlichen, die un-ternehmerische Vision einer Firma, die daraus abgeleitete Unternehmensstrategie sowie Führungsleitbilder und schließlich die Anforderungen an die Führungspersonen zur De-ckung zu bringen (Kompatibilität). Führungskräfte-Training bzw. -Auswahl sollte dem-nach in Abstimmung mit den expliziten strategisch-visionären Zielen der Firma erfol-gen.

Körting berichtet von erfolgreich durchgeführten ACs nach obigem Modell. Als theoretischer Rahmen ist das Gedankengut der Organisationskultur-Debatte und ihre zugrundeliegende konstruktivistische Theorie erkennbar. Es war die Organisationskul-tur-Forschung, die darauf hinwies, daß jegliche Unternehmens-Entwicklungsmaßnahme zunächst nur im Rahmen der jeweilig bestehenden Unternehmenskultur fruchtet. Ana-log dazu kann kein Betrieb, dessen bisherige Beförderungsprozedur nur angepaßte Aus-führungsorgane selektierte, plötzlich initiatives und unternehmerisches Verhalten von seinen Managern erwarten. Darum können einer (konstruierten) Firmenwelt nicht prob-lemlos anderslautende Konstrukte aufgepfropft werden. Malik (1989) spricht in diesem Zusammenhang von der Notwendigkeit, parallel Unternehmens-Strategie, Unterneh-mens-Struktur und Unternehmens-Kultur zu innovieren.

Körting wird - wie die Erfahrung zeigt (Dachler 1989) - zwar mit beträchtlichem Formulierungs- und Abklärungsaufwand rechnen, wenn vor seiner AC-Konstruktion die Unternehmensspitze gemeinsam 'eine' Vision erarbeiten muß, die dann zu 'der rich-


tigen' Firmenstrategie verdichtet und schließlich zu entsprechenden Führungsanforde-rungen konkretisiert werden kann. Doch eine Annäherung, Präzisierung - und eventuell Überholung - der Führungsvorstellungen seitens des Topmanagements, der AC-Archi-tekten und der Personalverantwortlichen ist dann wohl ein Hauptvorhaben, dessen Nutzwirkung im Rahmen von klassischen ACs eher ein praktisches Nebenprodukt ist.

Große Mühe bereitet z.B. schon allein das Aushandeln, welches Verhalten nun konkret unter 'vertrauenswürdigem', 'integerem' Führungsverhalten usw. verstanden werden soll.

Körtings AC-Version berücksichtigt bei der Festlegung der Führungsdimensionen die Eigenart und die geplante Zukunft des betreffenden Unternehmens und Marktum-feldes. Doch weil auch bei Körting die impliziten Grundannahmen des klassischen AC-Konzeptes unreflektiert bleiben, werden letztlich doch wieder 'Rädchen' für das mecha-nistisch gedachte Unternehmens-'Uhrwerk' selektiert.

Bei all den vorgenannten Forschern zeigt sich, daß die - von der aktuellen proble-matischen Wirtschaftslage geforderte - Berücksichtigung der Zeitdimension (Zukunfts-sicherung der Firma, Unternehmens-Entwicklung, Potential-Entfaltung der Führungs-kräfte) pragmatisch experimentierend zu einer Neustrukturierung des AC-Verfahrens führt. Gleichzeitig wird offenkundig, daß die Erkenntnisse der Systemtheorie sowie des Konstruktivismus nicht genügend - da nicht explizit - berücksichtigt werden. Hier zeichnen sich Leitlinien für eine fruchtbare Neukonzeption des Manager-Assessments ab.

3. Leitlinien explizit systemisch-konstruktivistischer Assessments Zu untersuchen wäre also, wie durch eine konsequentere Anwendung des systemi-

schen und konstruktivistischen Denkansatzes die Problematik der Führungskräfte-Auswahl modifiziert wird. Die bisherigen Vorstellungen von Unternehmensverständnis, Führungsaufgabe, Führungseignung und Selektion müßten neu durchdacht werden.

3.1 Leitlinie zum Verständnis von Unternehmen und Führung Die Vorstellung der Unternehmung als ein nach hierarchischen und mechanisti-

schen Prinzipien funktionierendes 'Uhrwerk' ist ein unzulässig vereinfachendes Modell. Schwieriger vorzustellen - aber adäquater - sind Modelle, die Organisationen als dyna-mische und vernetzte Systeme begreifen. Diese Systeme bestehen aus komplexen, d.h. 'nicht faßbaren' Prozessen; dennoch können diese durch Werte und Prinzipien formu-liert werden, die Sachabläufe wie auch Mitarbeiterbeziehungen charakterisieren. Nicht äußerlich sichtbare Merkmale (Gebäude, Maschinenpark usw.), sondern Werte und Prinzipien sind es in dieser Sicht, die die gemeinsam konstruierte Unternehmens-Wirklichkeit konstituieren (gewollte und ungewollte Unternehmens-Kultur).

Die 'entmaterialisierte' Sichtweise der Unternehmung hat Konsequenzen für das Führungsverständnis: Wenn ein Konstrukt aus gemeinsam akzeptierten Werten und Grundsätzen die alltägliche Unternehmens-Wirklichkeit konstitutiert, so kann dieses Konstrukt unter den heutigen Rahmenbedingungen nicht von einzelnen, selbst den


mächtigsten Führungspersonen ‘gemacht’, d.h. dem System Unternehmen eingepflanzt werden.

Dennoch werden die zum Überleben des Unternehmens notwendigen Kommunika-tions-, Produktions-, Innovationsprozesse usw. durch vielfältige Führungsimpulse initi-iert, realisiert und akzeptiert. Diese Führung geschieht 'vernetzt' und durch Mitarbeiter auf allen Ebenen. Eine funktional fixierte Unterscheidung zwischen Führenden und Ge-führten ist dabei weder möglich noch sinnvoll.

3.2 Leitlinie der Führungseignung Das statische, aus einem Eigenschaften-Mix bestehende Profil der Führungseig-

nung ist bei einem systemisch-konstruktivistischen Verständnis von Unternehmen und Führung obsolet. Führung (Management) ist, d.h. sie ist integraler Bestandteil des Sys-tems Unternehmung, nicht eine zusätzliche Funktion, die ein spezifiziertes Führungs-Subjekt auf spezifizierte Führungs-Objekte linear-kausal ausübt. Führungseignung ist in diesem Kontext eine immanente Qualität des Unternehmens und nicht von einzelnen Personen. Sie drückt sich z.B. in der Fähigkeit der Selbst-Organisation aus. Wenn es fragwürdig ist, Führungseignung isoliert von einem spezifischen System Unternehmung und an Einzelpersonen geheftet zu spezifizieren,- wozu dann ein Manager-Assessment?

3.3 Leitlinie zum Wandel des Assessment-Verständnisses Das klassische Manager-Assessment beruht auf der Grundannahme, daß durch die

gezielte Auswahl möglichst vieler fähiger Manager, der Erfolg eines Unternehmens zu sichern sei. Daraus ergibt sich dann die Aufgabenstellung: Wie finden wir die geeignete Führungsperson für die richtig definierte Führungsfunktion?, die gemäß unserer Re-cherche bislang trotz ständig verfeinerter und aufwendiger Assessmentverfahren nicht befriedigend zu lösen war. Führungseignung, verstanden als immanente Qualität des Systems Unternehmen kommt zu einer ganz anderen Fragestellung, um den Erfolg eines Unternehmens zu sichern: Wie 'funktionieren' wir? Wie arbeiten wir effektiver zusam-men? Wie produzieren wir im Umfeld des permanenten Wandels den bestmöglichen Kundennutzen?

Führungseignung ist in diesem Kontext die Fähigkeit des Systems, Unternehmen an allen Stellen und in jeder Hinsicht sich selbst-kritisch zu ‘assessen’ und daraus krea-tive Führungs-Impulse abzuleiten. An die Stelle des Bemühens um die optimale Archi-tektur eines aufwendigen Manager-Assessments könnte bei explizit systemisch-konstruktivistischem Verständnis von Unternehmen und Führung eine Kultur des peri-odischem Management-Assessment treten, als Anstoß für permanente Selbstorganisati-on bzw. -entwicklung des Systems.

3.4 Leitlinie für Management-Assessment und -Entwicklung Unsere Literatur-Recherche kam zu dem Ergebnis, daß in dem Bemühen, das As-

sessment-Center-Verfahren zu optimieren, die AC-Verantwortlichen und das veranstal-tende Unternehmen sich sachnotwendig immer mehr annähern. Durch unternehmensin-


terne Assessoren (die für die Auswahl Verantwortlichen) sollen Werte und Grundsätze des Unternehmens möglichst umfassend in das AC-Verfahren eingebracht werden. Dar-aus entstand dann die Notwendigkeit, Werte und Grundsätze, Führungsvorstellungen, die dem AC zugrunde gelegt werden sollen, möglichst umfassend durch das (Top-) Management abklären zu lassen. Nur so könne die AC-Architektur optimal gestaltet werden. Der notwendige unternehmensinterne Manager-Disput um relevante Führungs-vorstellungen erwies sich zunächst als ungewohnt, konfliktträchtig und zeitaufwendig, aber als durchaus notwendig und lohnend. Was ursprünglich von den involvierten Ma-nagern als lästige Zusatzaufgabe angesehen wurde, kann sich unversehens als bewußt-machende und 'positiv bündelnde' Standortbestimmung hinsichtlich Werte und Grund-sätze erweisen.

Doch warum soll diese Abklärung primär auf die Anwendung im AC-Verfahren hin erfolgen? Wäre es nicht effektiver, derartige ‘Dispute’ über Werte, Grundanahmen in periodischen Klausuren zu veranstalten, die in praktikabler Weise alle Schlüsselper-sonen des Unternehmens einbeziehen? Es ist offensichtlich, daß diese Klausuren nicht nur hohe Anforderungen an die intellektuelle Kapazität, die Kreativität und die Tole-ranz aller Beteiligten stellen. Ein Management-Assessment dieser Art wird unvermeid-lich zugleich ein Prozeß intensiver Persönlichkeitsentwicklung und der Selektion sein, dies in direktem Bezug zu den aktuellen Zukunftsanforderungen. Als Leitlinie für Ma-nagement-Assessment und -Entwicklung könnte also eine Kultur unternehmensinterner Klausuren ('Management-Dispute') angestrebt werden, die Anspruchsvolleres als die übliche Standortbestimmung, die jährliche Motivations-'Show', die künftige Positionie-rung der Produkte usw. zum Ziel hat.

Unsere Leitlinien sollen nur andeuten, wie explizite Anwendung systemisch-konstruktivistischer Erkenntnisse zu einem Wandel des Verständnisses von Assessment und Entwicklung der 'Führungskräfte' führen kann, die auch im systemisch-konstruktivistischen Kontext für das Überleben der Unternehmen unter den Rahmenbe-dingungen des „permanenten Wandels“ von zentraler Bedeutung bleiben.

Über einen praktischen Versuch, die oben skizzierten Leitlinien bei Assessment und Entwicklung der 'Führungskräfte' einer Software-Firma - einschließlich der theore-tischen Ableitung - anzuwenden, wird an anderer Stelle berichtet (Veil 1996b).

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