Corporate Governance: Herausforderungen, Herangehensweisen und Entwicklungsperspektiven

Dr. Axel Walther, Gastvortrag an der Universität Regensburg

12. November 2018

2018 Deloitte 2

Mit wem Ihr es zu tun habt

Vorstellung

Dr. Axel Walther

Senior Consultant

Strategic & Reputation Risk

Risk Advisory

Düsseldorf

Mail: awalther@deloitte.de

Mobil: +49 151 5807 2572

Seit wann bei Deloitte:

Seit März 2017; aktuell Senior Consultant

Das habe ich vorher gemacht:

Studium der Politik- und Wirtschaftswissenschaften (Universität Mainz)Promotion in Corporate Governance und Unternehmensführung (Universität Witten/Herdecke)Wiss. Mitarbeiter und freiberufliche Corporate Governance Beratung in DAX und MDAX

So kam ich zu Deloitte:

Über einen Kontakt im Rahmen einer gemeinsam mit Deloitte durchgeführten Studie

Das mache ich bei Deloitte:

Strategic & Reputation Risk - Corporate Governance Advisory

Meine Spezialität:

Aufsichtsräte, Compliance und Risiko Management Systeme, Management Reporting

Das kann ich gar nicht:

Handwerklich habe ich leider zwei linke Hände

Dem kann ich nicht widerstehen:

Einem guten Glas Weißwein

2018 Deloitte 3

Was ist Corporate Governance? S. 4

Vier Thesen zur Zukunft von Corporate Governance

These 1: Regulierung ist bestenfalls ein Schritt in die richtige Richtung S. 9

These 2: Das klassische Shareholder Value-Modell befindet sich im Niedergang S. 12

These 3: Die neue Generation Shareholder Value-Vertreter steht schon in der Tür S. 16

These 4: Prävention von Fehlverhalten statt „Gutachteritis“ S. 19

Über Deloitte: Unsere Angebote zu Corporate Governance S. 23

Arbeiten bei Deloitte: Eure Einstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten S. 26

Vier Thesen zur Zukunft der Corporate Governance

2018 Deloitte 4

Was ist Corporate Governance?

… und warum ist das relevant?

2018 Deloitte 5

Schlagzeilen aus der Tagespresse

Corporate Governance:

„Relationships among various participants in determining

the direction and performance of corporations.“

Monks & Minow, 2001

2018 Deloitte 6

… und die regulatorische Entwicklung bis heute

Was ist Corporate Governance?

KonTraG

OECD

DCGK

Cadbury

Report

BilMoG

VorstAG

EU Green-

paper

ARUG

CSR-RUG

1995 2000 2005 2010 2015

Mannes-

mann-Urteil

Kontroll- und Transparenzgesetz

• Angaben zu Aufsichtsräten• Stimmrechte• Risikoberichterstattung

Sarbanes

Oxley Act

Deutscher Corporate Governance Kodex

• Kapitalmarkttransparenz• Normsetzung• Comply-or-explain Prinzip

Bilanzmodernisierungsgesetz

• Aussagekraft des Jahresabschlusses• Aufnahme von Corporate Governance Instrumenten

• Angemessenheit und Festlegung der Vorstandsvergütung

• Cooling-off Periode Aktionärsrechte-umsetzungsgesetz

CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz

1. Welle 2. Welle 3. Welle

2018 Deloitte 7

Das „Three Lines of Defense“-Modell

Was ist Corporate Governance?

Das „de-facto“ Corporate Governance-Rahmenwerk in Deutschland

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fer

Aufsichtsrat

Vorstand / Geschäftsführung

1st Line of Defense

(Fachseiten)

Sicherstellung und Einhalt der Fach-anforderungen

Durchführung von internen Kontrollen

3rd Line of Defense

Interne Revision

2nd Line of Defense

InternesKontrollsystem

ComplianceManagement

System

RisikoManagement

System

Mit

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2018 Deloitte 8

Vier Thesen zur Zukunft von Corporate Governance

… und vier Ansätze zu deren Begegnung

2018 Deloitte 9

Früher war sicher nicht alles besser, die Regulierung heute ist aber bestenfallsein Schritt in die richtige Richtung.

These 1

„Früher war sicher nicht alles besser, die Regulierung heute ist aber bestenfalls ein

Schritt in die richtige Richtung.“

17%

19%

12%

9%Tendenz zum one-tier System

Hoher Formalismus

Zeitintensität, unausgewo-gener Aufwand-Nutzen

Zu viele gesetzliche Regelungen

Quelle: Probst & Theisen, 2017.

Die Stimme der Praxis:Was trägt zur Destabilisierung des Corporate Governance-System der Unternehmen bei?

Die Umsetzung der Praxis:Anzahl und Anteil der gegenwärtig durchschnittliche befolgten Kodexbestimmungen

Quelle: von Werder & Turkali, 2015.

„Der Kodex leidet an

seiner Verrechtlichung“

Prof. Dr. R. Nonnenmacher,

Vorsitzender DCGK

2018 Deloitte 10

Ein erster Ansatzvorschlag: Effizienzprüfungen des Aufsichtsrats

These 1

Kundenbeispiel aus dem MDAX

„Der Aufsichtsrat soll regelmäßig die Effizienz seiner Tätigkeit überprüfen.“

Deutscher Corporate Governance Kodex, Artikel 5.6

Projektziele

• Compliance mit Anforderungen des Deutschen CorporateGovernance Kodex

• Verbesserung der Wirksamkeit und Effektivität derAufsichtsratsarbeit

• Identifizierung von internen Entwicklungspotenzialen

• Externes Kommunikationsinstrument für Aktionäre undMitarbeiter

VorgehensweiseAusgangssituation bei einem MDAX-Unternehmen

2018 Deloitte 11

Ein erster Ansatzvorschlag: Neue Wege der Zusammenarbeit

These 1

Digitales Reporting in „Echtzeit“ und Konzentration auf das Wesentliche

• Durchführung von Strategieworkshops

• (Risiko-)Reporting an den Aufsichtsrat auf monatlicher Basis(inkl. der Darstellung von Alternativszenarien und Prognosen)

• Informationen auf einer Onlineplattform in nahezu Echtzeit

Diskussions- und

Vertrauenskultur innerhalb

des Aufsichtsrats

• Ausschusssitzungen z.B. im Zusammenspiel mit den Leitern operativer Einheiten

• Zeitpolster und Wissenstransfers für die Diskussion von Implikationen aus Big Data

• Verständnis des Aufsichtsratsvorsitzenden nicht als „Dominator“

Vertrauen zwischen

Vorstand und Aufsichtsrat

• Konzentration des Aufsichtsrats u.a. auf die ständige Beratung des Vorstands

• Weitergabe von Big Data-Erkenntnissen aus dem Unternehmen unmittelbar an den Vorstand und Vermeiden eines „Steckenbleibens“

• Voraussetzung: Offene Diskussionskultur zwischen Vorstand und Aufsichtsrat

Kundenbeispiel aus dem MDAX

2018 Deloitte 12

Das klassische Shareholder Value-Modell befindet sich im Niedergang…

These 2

„Das klassische Shareholder Value-Modell befindet sich

im Niedergang.“

Verpflichtung des Verwaltungsrats auf das Interesse aller Stakeholder

Wahl von 40% der Verwaltungsräte in Unternehmen mit > 1 Mrd. $ Steuer-aufkommen durch die Arbeitnehmer

Und selbst Donald Trump macht Corporate Governance Vorschläge!

Abkehr von der Quartals-Berichtser-stattung zu Gunsten eines halbjähr-lichen Reportings

Accountable Capitalism ActSelbst die US-Amerikaner propagieren eine Abkehrvom Shareholder Value!

„deepwater

horizon“

„Dieselgate“

H&M

Kinderarbeit

in Myanmar

Gute CSR bietet die Chance sich eine ArtVersicherung aufzubauen, zum Schutz vor(Vertrauens-) Verlusten bei Skandalen.

Die Bedeutung von Corporate Social ResponsibilityErfolg und die Außenwahrnehmung werden nicht mehr nur durch finanziellen Erfolg bestimmt.

Quelle: Goodfrey et al., 2009.

2018 Deloitte 13

Ein zweiter Ansatzvorschlag: Chancen und Herausforderungen mit dem CSR-RUG

These 2

Chancen und Herausforderungen

Herausforderungen:

• Implementierung von Schnittstellen und Festlegungvon Verantwortlichkeiten

• Prozessmanagement zur Gewährleistung zielgerich-teter Informationsflüsse

• Datenqualität und -verfügbarkeit, insbesondere inausländischen Tochtergesellschaften

• Verfügbarkeit von Ansprechpartnern bei der Daten-erhebung und -auswertung

Chancen:

• Steigerung der Transparenz und Reputation in derInnen- und Außendarstellung

• Nachhaltigkeitsberichterstattung zur Positionierungim Wettbewerb (z. B. zur Erfüllung strikterCompliance-Vorgaben im Lieferkettenmanagement)

• Steigerung der Arbeitgeber-Attraktivität

Große

kapitelmarktorientierte

Unternehmen und Konzerne

mit > 500 Mitarbeitern

Wer ist betroffen?

Das CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz

§ 171 AktG

„Der Aufsichtsrat hat auch den

gesonderten nicht-finanziellen Bericht

[…] zu prüfen.“

2018 Deloitte 14

Ein zweiter Ansatzvorschlag: Umsetzung des CSR-RUG

These 2

157 5

Im Lagebericht in eigenem

Kapitel

Im Lageberichtintegriert

Außerhalb des Lagebericht in eigenem Kapitel

3 6 6

17

2

2

6

4

GRI Standards

DNK

IIRC

GRI G4

KeinRahmenwerk

Verwendung von Rahmenwerken

IM / ALSNACHHALTIG-KEITSBERICHT

IM GESCHÄFTS-BERICHT

ALS SEPARATESPDF

Quelle: Kirchhoff Consult, Warth & Klein, FH Wedel, 2018.

Form und Umfang der Berichterstattung

2018 Deloitte 15

Ein zweiter Ansatzvorschlag: Ein Beispiel zur Umsetzung des CSR-RUG

These 2

• Verständnis über die Struktur der Nachhaltigkeitsorganisation und über die Einbindung von Stakeholdern.

• Befragung von Mitarbeitern über das prozessbezogene interne Kontrollsystem und Angaben im Online-Bericht.

• Identifikation wahrscheinlicher Risiken von wesentlichen falschen Angaben im Online-Bericht unter Zugrundelegungder GRI-Kriterien.

• Durchführung von Vor-Ort-Besuchen zur Vertiefung der Prozessaufnahmen sowie zur Analyse ausgewählter Daten anausgewählten Bayer-Standorten und –Gesellschaften in Deutschland und den USA.

• Durchführung von Fernprüfungen zur Analyse ausgewählter Daten an weiteren Standorten in den USA und Indien.

• Abgleich von Angaben mit den entsprechenden Daten im Konzernabschluss und zusammengefassten Lagebericht.

• Beurteilung der Darstellung der ausgewählten Angaben zur Nachhaltigkeitsleistung.

Kundenbeispiel aus dem DAX

Deloitte bei der Bayer AG

2018 Deloitte 16

… und die neue Generation der Shareholder Value-Vertreter steht schon in der Tür

These 3

Elliott

Der Druck (hyper)aktivistischer Investoren:Private Equity und Leveraged Buyout war gestern, jetzt kommen die aktivistischen (Hedge) Fonds.

Der Druck der Kapitalmärkte:Der Aktienkurs als entscheidendes Steuerungsinstru-ment des Vorstands.

ThyssenKrupp

Bilfinger

Deutsche Bank

Commerzbank„Die neue Generation

der Shareholder Value-Vertreter steht

schon in der Tür.“

2018 Deloitte 17

Ein dritter Ansatzvorschlag: Herausforderung in der Governance-Steuerung

These 3

• DAX company with more than 150 subsidiaries directedfrom the Headquarters in Germany.

• Good progress in establishing and stabilizing its assurancefunctions (2nd and 3rd line of defense).

• However, activities have been mostly driven independently.

• Assurance functions aren‘t well-aligned, use different termi-nology regarding risks and controls and drive improvementmostly in silos.

• Roles and responsibilities need clarity, messaging to topmanagement appears to be misaligned and inconsistent,and business partners across the organization don‘t seem tofully understand purpose, objectives and benefits ofassurance functions.

• Set up an Assurance Council comprising the Headsof all relevant assurance functions.

• Define relevant action plans and milestones to drivealignment and further improvement of governance,risk and compliance activities.

• Run Assurance Council meetings following a clearcadence.

• Establish clear deliverables and clear accountabilitiesfor council members.

• Goals to achieve:

Clarity and common understanding

Reduced organizational burden

Consistent messaging to executive board

Focus on decision-making and action-taking

Projektziele und Herangehensweise

Kundenbeispiel aus dem DAX

Ausgangssituation bei einem DAX-Unternehmen

2018 Deloitte 18

Ein dritter Ansatzvorschlag: Target Operating Assurance Modell

These 3

Aufsichtsrat

VorstandVorstandsvorsitzender

Risiko Management Compliance Management Interne Revision

GeschäftseinheitInterne Kontrollverantwortliche

GeschäftseinheitInterne Kontrollverantwortliche

GeschäftseinheitInterne Kontrollverantwortliche

GeschäftseinheitInterne Kontrollverantwortliche

Prüfungs- und Risikoausschuss

Risikokonsolidierung

Direkte Berichterstattung

Konsultation

Aligned Governance-Komitee

Bestehend aus den Leitern des Compliance-Managements, des Risiko-

Managements und der Internen Revision

AlignedAssurance-Funktionen

Kundenbeispiel aus dem DAX

Ein Teil des Ergebnisses: Target Operating Assurance Modell

2018 Deloitte 19

Prävention von Fehlverhalten statt „Gutachteritis“

These 4

Eine MDAX-Aufsichtsrätin:

„Der Aufsichtsrat hat ja auch eine

Haftung und das ist ein Risiko.“

Prävention von Fehlverhalten statt

„Gutachteritis“

Quelle: Handelsblatt, 28.12.2017.

Kurzzusammenfassung

der gutachterlichen Stellungnahme zur Frage der Einhaltung der aktienrechtlichen Pflichten

der Mitglieder des Aufsichtsrates der ThyssenKrupp AG im Zusammenhang mit den

Standaktivitäten in Brasilien und den USA.

Dr. Ralph Wollburg (Linklaters)

Kurzzusammenfassung

der gutachterlichen Stellungnahme im Rahmen der Effizienzprüfung zur Befassung des

Aufsichtsrats der ThyssenKrupp AG mit dem Komplex Steel Americas

Prof. Dr. Axel v. Werder (TU Berlin, DCGK)

Überwachung der Geschäftsführung und die Angstder Haftung: Die persönliche Haftung von Vorständenund Aufsichtsräten steht immer stärker im Fokus.

Erklärung des Aufsichtsrats der ThyssenKruppAG zu den Steel-Americas-Projekten:

2018 Deloitte 20

Kartellvergehen können existenzbedrohende Risiken

für ganze Konzerne darstellen. Sie bedürfen daher eines

effizienten Managements und einer umfassenden Über-

wachung.

Ein vierter Ansatzvorschlag: Wirksame Compliance Management Systeme als Schutz- und Informationsmechanismus

These 4

• International führender Anbieter in der Material-technik, notiert im MDAX.

• Fokus: Kartellrechtskonforme Verhaltensweisender Mitarbeiter in den Konzerneinheiten im In-und Ausland.

• Prüfungsmethode: Interviews mit maßgeblichenMitarbeitern, elektronischen Suche auf den Ser-vern des Unternehmens.

• Ziel: Erstellung einer Risikoanalyse und Erar-beitung von konkreten Handlungsempfehlungen inBerichtsform.

• Prüfungsumfang: Konzerneinheiten im Inlandsowie Tochtergesellschaften im EU-Ausland.

Projektziele und Herangehensweise

Kundenbeispiel aus dem MDAX

Ausgangssituation

„Wurstlücke“ „Harnstoffkartell“

Bußgeldrahmen für Verstöße gegen Kartell- und Wett-bewerbsbestimmungen

• Vorsätzliche Zuwiderhandlung: 10 % des Jahresumsatzdes Unternehmens innerhalb eines Geschäftsjahrs

• Fahrlässige Zuwiderhandlung: 5 % des Jahresumsatz desUnternehmens innerhalb eines Geschäftsjahrs

2018 Deloitte 21

Ein vierter Ansatzvorschlag: Präventive Detektion

These 4

15%

5%

100%Review

Schlagwortbasierte

Datenfilterung

Dokumenten Review

ResponsiveNot

responsive

Doc 1 Doc 2 Doc n……

1st Level

2nd Level

10%

1st-level ReviewSeparierung nicht potentiell-relevanten Dokumenten

Qualitätssicherung (2nd-level Review)• Review von allen potentiell-relevanten Dokumenten• Review einer 5%-Stichprobe von bereits im

“1st-level Review” nicht markierten Dokumenten

ProduktionExport/Bereitstellung von relevanten Dokumentenzur weiteren rechtlichen Beurteilung und Berück-sichtigung in Interviews bzw. Berichterstattung

Datenimport: Alle Dokumente

Schlagwortbasierte Datenfilterung• Eliminierung nicht-relevanter Daten• Nutzung kartellrelevanter Schlagworten

DatenvolumenReview Plattform Information

Kundenbeispiel aus dem MDAX

E-Mail Discovery als ein Instrument für das präventive Compliance-Monitoring

2018 Deloitte 22

Ein vierter Ansatzvorschlag: Risikoorientierte Compliance-Maßnahmen

These 4

HochPrioritärer Fokus auf die Landesgesellschaft und Einleiten risikoreduzierender Maßnahmen

MittelErhöhter Fokus auf die Landesgesellschaft und Einleiten risikoreduzierender Maßnahmen

Gering Laufende Beobachtung der RisikoentwicklungPotentielle Schadensauswirkung

Ein

trit

tsw

ah

rsch

ein

lich

keit

nahezu sicher

vernach-lässigbar

unwahr-scheinlich

2.

5.

3.

4.

8.

1.

6.

7.

Signi-fikant

Berichterstattung

Darstellung der konkreten Empfehlungen und Maßnahmen inkl.Umsetzungsfristen und Verantwortlichkeiten:

• Horizontalverhältnis (Absprachen, Informationsaustausch)

• Vertikalverhältnis (Preisbindung zweiter Hand etc.)

• Missbrauch marktbeherrschender Stellung (Lieferverweiger-ung, etc.)

• Sonstiges (Kooperationen, Bietergemeinschaften)

Kundenbeispiel aus dem MDAX

Die „Risk Map“ als Grundlage für das Compliance Management System

2018 Deloitte 23

Über Deloitte

Unsere Angebote zu Corporate Governance

2018 Deloitte 24

Unsere Angebote zur Corporate Governance (1/2)

• Harmonisierung und Konsolidierung von Compliance Management, Risiko Management,Internes Kontrollsystem und Interner Revision

• Standardisierte Risikobewertungen; einheitliche Struktur und Berichtswege

• Effizienzprüfungen des Aufsichtsrats

• Operative Betreuung des Aufsichtsrats und Gremienorganisation

• Corporate Governance-Reporting an Kapitalmärkte und Stakeholder

• Unterstützung bei der Minimierung von Marken- bzw. Reputationsrisiken

• Simulations- und Laborworkshops

• Krisen- und Kommunikationsstrategien

• Analyse und Optimierung bestehender GRC-Reporting-Strukturen

• Design und Implementierung eines einheitlichen GRC-Reportings

Aligned

Assurance

Corporate

Governance

Brand &

Reputation Risk

GRC – Bericht-

erstattung

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Interne Revision

Internes

Kontrollsystem

Risiko-

management

Compliance

Management

• Beratung, Konzeption, Implementierung und Prüfung von Compliance Management Systemen

• Compliance Risiko-Analyse (z.B. Korruption, Kartellrecht, Patente, Datenschutz)

• Erstellung von Risikolandkarten (strategisch, finanziell, operativ, regulatorisch)

• Beratung, Konzeption, Implementierung und Prüfung von Risiko Management Systemen

• Beratung, Konzeption, Implementierung zu Internen Kontrollsystemen

• Prüfungen des Internen Kontrollsystems (einschließlich IT-Risiken)

• Weltweite Unterstützung bei der Durchführung von Revisionsprüfungen

• Strategieerstellung, risikoorientierte Ausrichtung und Konzeption

Unsere Angebote zur Corporate Governance (2/2)

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Arbeiten bei Deloitte

Deine Einstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten

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6 Gründe für Deine Karriere bei Deloitte

Arbeiten bei Deloitte

Bei der Nummer 1 arbeitenDeloitte ist mit 38,8 Mrd. US$ Umsatz die größte der Big 4 Gesellschaften (FY 2016/17).

02

01Kick-start für Deine KarriereIm Jahr 2016/17 haben wir 69.900 neue Kollegen eingestellt und wachsen weiter.04

03

05

06

Weltweites NetzwerkWir sind mit mehr als 286.000 Mitarbeitern in über 150 Ländern aktiv. 16 Niederlassungen allein in Deutschland.

Vielfältige MöglichkeitenAudit, Tax, Legal, Consulting und Financial Advisory. Welcher Bereich passt am Besten zu Dir?

Anspruchsvolle TätigkeitenDeloitte betreut rund 80% der Global Fortune 500 Unternehmen.

Junges und dynamisches Umfeld70% unserer Mitarbeiter sind jünger als 40 – mehr als die Hälfte kommt aus der Gen Y (1980 – 1995).

2018 Deloitte 2828

PraktikumSammle Praxiseinblicke bei Deloitte – einem Unternehmen, das weltweit für seine herausragende Kompetenz und erstklassige Leistungen bekannt ist.

WerkstudentNutze Dein Studium, um bei einer der größten Prüfungs- und Beratungsgesellschaften der Welt spannende Projekte zu erleben.

DirekteinstiegAbschluss in der Tasche? Starte deine Karriere in einem internationalen und von Teamsprit geprägten Umfeld mit einer Vielzahl an Möglichkeiten und Perspektiven.

Deine Einstiegsmöglichkeiten bei uns

Karriereoptionen für Studenten und Absolventen

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Corporate Governance wird eigentlich niemals langweilig

Fazit

Bestehen noch weitere Fragen und Diskussionspunkte?

These 1: Früher war sicher nicht alles besser, die Regulierung heute ist aber bestenfalls ein Schritt in die richtige Richtung

These 2: Das klassische Shareholder Value-Modell befindet sich im Niedergang

These 3: Die neue Generation der Shareholder Value-Vertreter steht schon in der Tür

These 4: Prävention von Fehlverhalten statt „Gutachteritis“

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Kontakt für weitere Fragen

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Phone +49 211 8772 3817Mobile +49 151 5807 2572Mail awalther@deloitte.de

www.deloitte.com/de

Dr. Axel WaltherSenior Consultant

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Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, denbesonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden, und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage fürwirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungs-gesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundeneUnternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelleBeratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlichfür Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.

Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited byguarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk vonMitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sindrechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keineLeistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmenfinden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung,Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen;Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk vonMitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz miterstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischenHerausforderungen. Making an impact that matters – für rund 286.000 Mitarbeiter von Deloitte ist diesgemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.