Crowdbanking Die Revolution der Bankenwelt bis 2020 · Trotz des überschaubaren Angebotes nutzen...

Crowdbanking – Die Revolution der Bankenwelt bis 2020 goetzpartners Studie zu den Folgen von Social Media für die Finanzdienstleistungsbranche

Januar 2014

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Crowdbanking revolutioniert Banking – und Banken

Befragung von insgesamt 1002 privaten Bank- Endkunden in Deutschland via Online-Panel

Zeitraum der Datenerhebung: Juli/August 2013

Fragebogendesign: goetzpartners

Operative Befragung: Umfragezentrum Bonn – Prof. Rudinger GmbH (uzbonn GmbH) Gesellschaft für empirische Sozial-forschung und Evaluation

Auswertung und Analyse der Ergebnisse: goetzpartners

Autoren: Burkhard Wagner, Dr. Tom Gellrich, Lennard Weghöft, Jonas Grella

Über die Studie Executive Summary

Schon heute sind 28% der deutschen Bankkunden an einer starken Präsenz ihrer Bank im Bereich Social Media interessiert. Durch Gewinnung der bisher unentschlossenen Kunden können weitere 24% potenzieller Kunden gebunden werden. Insgesamt haben 12% aller Kunden Interesse, Produkte über Social Media zu kaufen.

Deutsche Banken liegen im internationalen Vergleich von Social Media Banking deutlich zurück. Sie verwenden Social Media bisher fast ausschließlich zur Informationsvermittlung. Über 30% der Zielkunden sind mit diesem Angebot allerdings aktuell nicht zufrieden.

Trotz des überschaubaren Angebotes nutzen rund die Hälfte der Social Media affinen Kunden (knapp 20% aller Bankkunden) schon heute Bankprodukte über Social Media.

Wesentlicher Differenzierungsfaktor ist die Einbindung der Kunden in die Produktentwicklung der Bank. Hier sind sogar knapp 50% der Kunden nicht zufrieden. Eine Erhöhung der Zufriedenheit geht einher mit wiedergewonnenem Vertrauen der Kunden in die Bank als Dienstleister.

Sollte es den Banken nicht gelingen, Kunden stärker über Interaktion und Transaktion an sich zu binden, drohen bis zu 40% der interessierten Kunden zu Wettbewerbern mit einem überzeugenderen Angebot zu wechseln.

1

Crowdbanking in Zahlen

Unsere zentralen Befragungs-ergebnisse zum Thema Social Media im Banking für Sie zusammengefasst

Eigens hervorgehoben werden die Ergebnisse für die Gruppe der "Social Media Pioniere"

"Social Media Pioniere" sind an einer Präsenz ihrer Bank in den sozialen Medien sehr interessiert und haben konkrete Vorstellungen zu einem entsprechenden Angebot

Auf einen Blick

39% 43%

Digital Natives in Deutschland in Mio.

empfehlen Banken und Bankprodukte in sozialen Netzwerken

81% 77%

Online Befragung vertrauen den Empfehlungen aus den sozialen Netzwerken

der Pioniere der Pioniere

16%

44%

würden wechseln wegen des Social Media Angebotes

der Pioniere

Bankkunden 12% davon sind Social Media Pioniere

Was Banken tun sollten:

Informationen bieten zu Produkten, Preisen und Präsenz 1

Übersicht der Finanzlage (Konto, Depot, etc.) der Kunden 2

Dialog mit Ansprechpartnern und Einbindung in Produktentwicklung 3

der Befragten nutzen Social Media, aber nur die Präsenz der Hausbank

1002 von

13%

haben Interesse an einer besseren Präsenz der Hausbank

12% würden über Social Media Bankprodukte kaufen

43% der Social Media Pioniere

78%

2020 2013

30,8 26,3

28%

2

Erfolgsfaktor Social Media: Die Potenziale

von Social Media für Banken sind erheblich

Übersicht der Social Media Potenziale

Entscheiden Sie auf Vorstandsebene, welche Strategie und welche Ziele Sie im Bereich Social Media verfolgen

Bewerten Sie für Ihre Bank systematisch die Potenziale in der Neukundenakquise, der Pflege von Bestands-kunden sowie dem Ausbau von Transaktions- und Marketingkanälen

Entwickeln Sie anhand der Bedürfnisse Ihrer Kunden unterschiedliche mögliche Strategien für Social Media und stimmen Sie diese mit Ihrer bestehenden Kommunikations- und Transaktionsstrategie ab

Kundenpotenzial Erfolgspotenzial

Social Media Strategie

Ausgangslage

Social Media ist einer der Megatrends der heutigen Zeit

Deutsche Banken haben bisher überwiegend noch keinen zufrieden-stellenden Ansatz gefunden, Social Media erfolgreich zu nutzen

Bestehende Initiativen sind oft nicht strategisch ausgelegt und zielgerichtet – wenig synchroni-siert und nicht eingebettet in gesamte Opera-tions (Systeme & Prozess-landschaft der Bank)

Insgesamt 28% der Bankkunden sind an Social Media Banking Angeboten interessiert

Diese Zielsegmente zeichnet aus:

Hohes Interesse an individuellen Produkten/ Services

Hohe Wechsel-willigkeit auf-grund des Social Media-Angebots

Hohe Kauf- und Abwicklungs-bereitschaft über Social Media

Starkes Vertrauen und Nutzung von viralem Marketing

Social Media- Angebote sollten zielgerichtet auf Kauf- und Kundenbindungs-kriterien aufsetzen

Social Media-Angebote im Primärfokus sollten als Basis für eine Social Media Strategie eingeführt werden und können durch Sekundär-angebote ange-reichert werden

Ein Wettbewerbs-vorteil sollte durch differenzierende Angebote ausgebaut werden

Die Strategie sollte progressiv Evolu-tionsstufen folgen

Stärkere Bindung von Social Media affinen Kunden

Verstärkte Neu-kundenakquise aufgrund hoher Wechselwilligkeit und Vertrauen in Empfehlungen von Freunden auf Social Media

Ausbau der Absatzkanäle aufgrund hoher Transaktions-bereitschaft via Social Media

Verstärkte Marketingerfolge bei Social Media affinen Kunden durch virales Marketing

Handlungsempfehlungen

3

Deutsche Banken liegen heute im Bereich Social

Media deutlich zurück

Quelle: goetzpartners Analyse, PwC, MyPrivateBanking [1] Bewertung der 50 weltweit führenden Finanzinstitute

Social Media Aktivitäten von Finanzdienstleistern

Social Media als integraler Bestandteil des Geschäfts-modells der Fidor Bank

Die LGT und Volksbank Brühl suchen den Kundendialog über Blogs

Die ASB Bank berät ihre Kunden via Facebook

Videoberatung der Bank Austria

Die Deutsche Bank verfügt über ein 18-köpfiges Team zur Betreuung der Privatkunden-Twitter-Accounts

Die Kampagne der Sparkassen "Giro-sucht-Hero" hatte einen Social Media Schwerpunkt

Ostdeutsche Sparkassen hatten die "S-Lounge" in Schüler- und StudiVZ initiiert, um junge Kunden zu gewinnen

Ausgewählte Social Media Beispiele

Social Media Kompetenz und Nutzen von deutschen Banken

Top 10 der weltweit besten Social Media Auftritte[1]

Rank Bank Score

1 Citibank 47

2 BBVA 44

2 National Australia Bank 44

3 Credit Agricole 43

3 Deutsche Bank 43

4 ING Bank 42

4 Rabobank 42

4 Standard Chartered 42

4 Wells Fargo 42

5 BNP Paribas 41

Durchschnittlicher Score 30

Wie hoch ist die Social Media Kompetenz von Banken?

Wie lange nutzen Banken bereits Social Media?

derzeit nicht existent 33%

wenig professionell 11%

mäßig professionell 22%

professionell 33%

Sehr professionell 0%

momentan nicht geplant 26%

für dieses Jahr geplant 22%

seit <1 Jahr 19%

seit 1-3 Jahren 33%

seit >3 Jahren 0%

4

Aktuelle Herausforderungen für Finanzinstitute

Erwartete Konkurrenz des klassischen Bankgeschäfts

Aktuelle Herausforderungen und neue Wettbewerber

führen zu großem Veränderungsdruck

Social Media verändert den Markt für Finanzdienstleistungen dramatisch

Marktsicherung Rechnen Sie damit, dass die traditionellen Geschäfts-modelle von Banken aufgrund des veränderten Kunden-verhaltens sowie neuer "non-banking" Markt-teilnehmer nachhaltig gefährdet werden

Kundendaten Nutzen Sie die Möglichkeit über Social Media Kunden-daten einfacher zu erfassen und zu aktualisieren. Dadurch können Sie ihre Kunden besser kennenlernen sowie schneller reagieren (Big Data)

Geschäftsmodell Erweitern Sie Ihr aktuelles Geschäftsmodell mit neuen Ansätzen, die auf den Prinzipien von Social Media (z.B. P2P Kredite) beruhen

[1] Crowd Funding Monitor, Quellen: goetzpartners Analyse, PWC, AT Kearney, GFT

Beispiel: "Angriff" auf herkömmliche Geschäftsmodelle. Eingesammeltes Crowdfunding-Kapital in Deutschland (in Tsd. €)[1]

1.0501.005

796

518

397

240

Q3 2012 Q2 2012 Q1 2012 Q2 2013 Q1 2013 Q4 2012

Finanzinstitute

Verändertes Kundenverhalten

Digitalisierung Finanzmarktkrise

Regulatorische Anforderungen Verschärfung des Wettbewerbs

Finanzdienste durch "Non-Banks"

Banken

Hardware Hersteller

Internet Unternehmen

Telekom. Anbieter


5

Bereits heute sind 28% der Bankkunden an einer

professionellen Social Media Präsenz interessiert

Quelle: goetzpartners Social Media Banking Umfrage 2013, goetzpartners Analyse

Noch ist das Interesse an Social Media Angeboten im Banken-sektor unterschiedlich, u.a. weil es an bekannten Best Practices mangelt

"Social Media Pioniere" haben konkrete Vorstel-lungen und stellen das Hauptzielsegment dar

Im erweiterten Rahmen sollte das Segment der "Early Adopters" angesprochen werden

Social Media Initiativen können zusätzlich auch auf "Uninteressierte" ausgerichtet werden. Hier schlummert ein enormes Kundenpotenzial

"Ablehner" werden wenig bis überhaupt nicht von Social Media Angeboten angesprochen und sollten daher nicht Bestandteil einer Social Media Strategie sein

Die Zielsegmente für Social Media Angebote im Bankensektor

Kundensegmente – Wie interessant fänden Sie eine große Präsenz Ihrer Bank in den sozialen Medien?


Uninteressant

Sehr uninteressant

Eher uninteressant

Eher interessant

Interessant

Sehr interessant

292 (29%)

192 (19%)

238 (24%)

162 (16%)

86 (9%)

32 (3%)

Randsegment

Außerhalb des Fokus

Zielsegment

Erweitertes Zielsegment

"Social Media Pioniere"

(12%)

"Early Adopters"

(16%)

"Uninteressierte"

(24%)

"Ablehner"

(48%)

Primärfokus

Sekundärfokus

6

Social Media Angebote zahlen auf unterschiedliche

Kauf- und Kundenbindungsfaktoren ein

Bedeutung und Potenziale von Kauf- und Kundenbindungskriterien

Kundenorientierung Die Social Media Strategie sollte an den relevanten Kundenbedürfnissen ausgerichtet werden. Die wichtigsten Kernthemen für die Zielkunden (Social Media Pioniere und Early Adopters) sind zu adressieren

Must-haves Kriterien, die für mehr als 75% der Zielkunden wichtig sind, decken die Kern-bedürfnisse ab und stehen im Primärfokus der Strategie

Differentiators Differenzieren Sie Ihr Angebot, indem Sie die Kundenbedürfnisse adressieren, die der Markt unzureichend abdeckt

Nice-to-haves Kriterien von geringerer Wichtigkeit (<75%) können komplementär zur weiteren Ausgestaltung der Social Media Strategie genutzt werden



Passende Social Media Angebote (siehe Seite 9)

1

2

3

4

5

6

7

10

12

13

14

6

1

8

9

11

Social Media Pioniere und Early Adopters

Kunden, die Kriterien für wichtig erachten

Kunden, die mit der Leistung ihrer Bank nicht zufrieden sind

Einbindung in Produktentwicklung und Kundenservice

60%

Guter Ruf/Image 69%

Individuelle Produkte und Beratung 70%

Verfügbarkeit von Produkten 73%

Lokale Präsenz der Bank (durch z.B. Filialen, Geldautomaten)

74%

Verfügbarkeit von leicht verständlichen Informationen

79%

Online-Banking Angebot 81%

Kontaktaufnahme und Austausch mit Mitarbeitern

82%

Kundenservice der Mitarbeiter 82%

Produktqualität (z.B. beinhaltete Leistungen, Renditen)

85%

Preis (z.B. Gebühren, Zinsen auf Kredite, Provisionen)

86%

Vertrauen in die Bank 89%

49%

27%

34%

33%

31%

31%

22%

27%

26%

33%

38%

24%

Must-haves (>=75%

Wichtigkeit)

Differentiators

Nice-to-haves (<75%

Wichtigkeit)

7

Die wichtigen, die eiligen und die empfehlenswerten

Social Media Maßnahmen im Überblick

Passende Social Media Angebote für Social Media Pioniere und Early Adopters

Must-haves Basisangebote für eine erfolgreiche Social Media Strategie

Differentiators Angebote, durch die eine Differenzierung im Markt erreicht wird

Nice-to-haves Komplementäre Angebote zur Erstellung eines breiten Social Media Angebots

Zeitleiste Aufgrund der steigenden Notwendigkeit zur Anbin-dung von bankeneigenen Systemen, Prozessen und Kanälen an Social Media pro Evolutionsstufe sind infor-mationsbasierte Angebote eher kurzfristig umsetzbar (Quick-Wins) während inter-aktions- und transaktions-basierte Angebote primär im mittel- und langfristigen Fokus der Strategie stehen



Überblick der Social Media Angebote 1: Informationen zu aktuellen Produkten,

Serviceleistungen und Ansprechpartnern

2: Informationen zu Preisen und Gebühren sowie aktuelle Angebote und Vergünstigungen

3: Informationen zur Bank (z.B. Geschäftslage, wirtschaftlichen Stabilität, Sicherheit des Geldes)

4: Einladungen zu Veranstaltungen und Terminen

5: Möglichkeiten zum Bewerten und Empfehlen von Produkten, Services und Ansprechpartnern

6: Austausch mit Ansprechpartnern sowie erste Beratungsgespräche

7: Austausch mit anderen Kunden bei Fragen, Problemen und Spartipps

8: Einbindung in die Produktentwicklung und den Kundenservice

9: Organisation von sozialen Initiativen

10: Übersicht über eigene Finanzprodukte (z.B. Kontoinformationen, Aktiendepots)

11: Möglichkeiten Transaktionen (Überweisungen, Investitionen) über Social Media abzuwickeln

12: Informationen zur lokalen Verfügbarkeit und Präsenz der Bank

13: Zugriff und Verwaltung von Bonusprogrammen

14: Anwendungen, um passende Produkte, Serviceleistungen und Preise zu finden

Evolutionsstufen einer Social Media Strategie

50%

60%

70%

80%

90%

100%

An

teil

in

teressie

rte

r Z

ielk

un

den

Information

1

2

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14

Interaktion Transaktion

Quick-Wins Mittelfristiger

Fokus Langfristiger

Fokus

Must-haves Nice-to-haves Differentiators

Social Media Pioniere und Early Adopters

8

Zentrale Erfolgspotenziale einer erfolgreichen

Social Media Strategie

Erfolgspotenziale

Bestandskunden Social Media affine Bestands-kunden können durch attrak-tive Social Media Angebote stärker gebunden werden. Abwanderungstendenzen kann gegengesteuert werden

Neukunden Durch eine starke Marktdifferenzierung durch Social Media können signifikant Neukunden gewonnen und gebunden werden

Virales Marketing Ein attraktives Social Media Angebot bietet die Möglichkeit, starke Marketing-Multiplikatoren zu erschließen und zu hebeln

Vertrieb Social Media bietet die Möglichkeit, bestehende Vertriebskanäle zu ergänzen und neue Transaktions-plattformen aufzubauen



Bestandskunden Vertrieb

Bestandskunden-pflege und

Gegensteuerung von Abwanderung

Neukunden

Hohe Wechsel-willigkeit bei

attraktivem Social Media Angebot

Virales Marketing

Starke Social-Media-

Multiplikatoren und Hebelpotenziale

Hohe Kauf- und Abwicklungs-bereitschaft

28% der Bank-kunden können durch ein besseres Social Media Angebot stärker gebunden werden

87% des Ziel-segments würden Social Media Angebote für Informationen zu Bankprodukten nutzen

36% des Ziel-segments würden die Bank wechseln, wenn diese ein starkes Social Media Angebot bereitstellt

47% dieser Kunden fühlen sich durch ein starkes Social Media Angebot besser von ihrer Bank umsorgt

73% der Ziel-segmente würden Produkte und Services aktiv über Social Media an Freunde und Bekannte weiterempfehlen

70% der Ziel-segmente würden den Empfehlungen von Freunden und Bekannten mehr Glauben schenken als herkömmlicher Werbung

68% der Ziel-segmente haben Interesse daran, Bankenprodukte (Girokonto, Kredit-karte etc.) über Social Media zu kaufen

73% der Ziel-segmente haben Interesse daran, Transaktionen (Überweisungen, Investitionen etc.) über Social Media abzuwickeln

9

Crowdbanking – die Evolutionsschritte zur Bank 2.0

[1] Steigende Notwendigkeit zur Anbindung von Social Media an bankeigene Systeme, Prozesse und Kanäle

Social Media sollte schrittweise in die Bank integriert werden

Schritt 1: Aktive Beratung/ Vertriebspotenziale über Social Media nutzen Schritt 2: Überführung von Kunden in die bestehende Prozesswelt und Integration von Social Media mit bankeigenen Systemen und Prozessen 1. Information über Preise, Konditionen &

Services Performance von Produkten Vergleich von

Musterportfolien 2. Interaktion Beratungen über Produkte

& Services, personalisierte Tipps und Anlagevorschläge

Zielgruppengerechte Werbung (inkl. Gewinnspiele, Sonderaktionen)

3. Transaktion Abschluss von Produktkäufen

und Transaktionen Crowdfinance, Social Trading Web Payments, Mobile

Payments, Kartenleser


Information Bereitstellung von Informationen für Kunden über Social Media

Interaktion: Austausch zwischen Kunden und ihren Banken sowie Kunden untereinander über Social Media

Transaktion: Abschluss von Transaktionen und Produkt-käufen über an Social Media angebundene Bankensysteme und Prozesse

Social Media Angebote der Banken

Kauf- und Kundenbindungsfaktoren

1

2

3

"Inform, interact and purchase via Social Media"

Einbindung in Bank-Prozesswelt Einbindung des Social Media Angebots in bankeninterne Systeme, Prozesse und Kanäle

Informations- und Vertriebs- plattform Bankinterne

Prozesswelt

1

2 3

Beratung/

Vertrieb

Beratung/

Vertrieb

Anbindung

Kernbank-

Systeme

Abwicklung/

Buchung

Social Media Stufenmodell Aufbau einer erfolgreichen Social Media Strategie und eines entsprechenden Angebots

10

Der Weg zur Bank 2.0 – wie Banken ihre Social

Media Strategie entwickeln

Ableitung einer Social Media Strategie

Die Einteilung in drei Evolutionsstufen (Information, Interaktion, Transaktion) ermöglicht einen schrittweisen Ausbau und mindert Risiken (z.B. Kosten durch stärkere Social Media Anbindung). Evolutionsstufen können individuell angegangen werden

Must-haves: Die Basis der Social Media Strategie

Differentiators: Die Differenzierung im Markt

Nice-to-haves: Die komplementäre Ausgestaltung


Anbindung von Social Media an bankeneigene Systeme, Prozesse, Kanäle


Information Interaktion Transaktion

Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3

Nice-to-haves

Differen-tiators

Must-haves

Bereitstellung von Infor-mationen zu angebotenen Produkten, Kundenport-folios, Preisen und aktuellen Entwicklungen der Bank

Imagekampagnen, lokale Verfügbarkeit der Bank sowie automati-sierte Tools zur Erstellung von individualisierten Angeboten

Kaum Differenzierungs-potenzial vorhanden

Digitale Erstberatung und Kontakt mit Ansprech-partnern

Interaktionsplattformen für Diskussionen von Kunden untereinander

Interaktive Kunden-bindung und Image-förderung, wie z.B. Bonus-programme, soziale Initiativen, Einladungen zu Events

Angebot zur Bewertung von Produkten, Services und Ansprechpartnern

Einbindung von Kunden in Produkt- und Service-entwicklung

Einbindung von transaktio-nalen Funktionen in Social Media (Überweisungen, Crowdfunding, Girokonto, Depots etc.)

Transaktionsangebote sind überwiegend Differenziatoren aufgrund des geringen Angebots im Markt

11

Was Sie im Bereich Social Media priorisieren sollten

Zusammenfassende Handlungsempfehlungen

Marketing & Vertrieb

Crowdbanking

Aufbau einer professionellen Social Media Präsenz

Bündelung bestehender bankeigener Social Media Angebote

Integration von Produkten und Dienstleistungen externer Social Media Partner

Aktives Management des Social Media Kanals

Identifikation von Zielkunden und deren Bedürfnissen

Aufbau und Pflege einer dezidierten Kundensicht

Vernetzung der jeweiligen Social Media Plattformen

Auswertung von intern und extern gesammelten Kundendaten

Real time Updates der Kundenprofile

Stabile IT-Infrastruktur

Handling von Big Data

Datensicherheit beim Data Warehousing

Integration/Vernetzung der Social Media Aktivitäten mit bankherkömmlichen Prozessen

Präzise Positionierung von Social Media Aktivitäten im Markt

Klare Kommunikation des Social Media Angebots an Kunden

CRM

IT & Organisation

Kommunikation & PR

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Creating Sustainable Value

220 Mitarbeiter

Büros in München, Düssel-dorf, Frankfurt, London, Madrid, Moskau, Paris, Prag, Shanghai und Zürich

Hidden Champion im Bereich "Corporate Finance und Management Consulting"

Branchenfokus: Financial Services Industrials TIME Energy

Daten & Fakten

goetzpartners ist ein führendes unabhängiges europäisches Beratungsunternehmen, das M&A-Beratung (Mergers & Acquisitions) und Management Consulting unter einem Dach kombiniert. Mit diesem einzigartigen Angebot berät goetzpartners Unternehmen entlang ihrer gesamten Wertschöpfungskette und schafft für sie nachhaltige Werte.

goetzpartners Management Consultants berät schwerpunktmäßig in den Bereichen Strategie, Operational Excellence und Business Transformation. Fokus von goetzpartners Corporate Finance ist die Beratung bei Unternehmenskäufen, -verkäufen und Fusionen. goetzpartners ist "Hidden Champion" in der Beratungsdisziplin "Corporate Finance und Managementberatung" (Resultat der "Hidden Champions"-Studie von Prof. Fink in Zusammenarbeit mit dem Wirtschaftsmagazin Capital).

goetzpartners zählt zu den führenden Beratungsunternehmen im Bereich "Finanzdienstleister" und bietet erstklassigen und umfassenden Support bei Beratungsmandaten, M&A-Transaktionen und der Betreuung von Finanzinvestoren. Mit unserem integrierten Ansatz unterstützen wir unsere Klienten dabei, sich dem herausfordernden Marktumfeld anzupassen, ihre Geschäftsmodelle zu überdenken und gegebenenfalls neu zu definieren.

Über goetzpartners

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Burkhard Wagner

Managing Director

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Dr. Tom Gellrich Senior Manager [email protected]

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