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Bundesärztekammer

Texte und Materialien zur Fort- und Weiterbildung

CurriculumÄrztliche Führung

Curriculum ˜rztliche F hrung.qxd 15.11.2007 14:50 Seite 1

Curriculum Ärztliche Führung

– 2007 –

Herausgeber:Bundesärztekammer

Texte und Materialien der Bundesärztekammer zur Fortbildung und Weiterbildung


Bundesärztekammer



Mit den in diesem Werkverwandten Personen- undBerufsbezeichnungen sind,auch wenn sie nur in einer

Form auftreten, gleichwertigbeide Geschlechter gemeint.


Texte und Materialien der Bundesärztekammer zur Fortbildung und Weiterbildung

Band 26:


Herausgeber:

BundesärztekammerArbeitsgemeinschaft der Deutschen ÄrztekammernHerbert-Lewin-Platz 110623 Berlin


Impressum:Schriftleitung:Dipl.-Soz. Sonja BarthDr. med. Thomas M. H. Bergner Dipl.-Päd. Rosemarie BristrupDr. med. Ulrich v. HintzensternDr. med. Günther JonitzDr. med. Regina Klakow-Franck, M. A.Dipl.-Kfm. Andrea Klünspies-LutzProf. Dr. Anja LüthyUniv.-Prof. Dr. phil. Dipl.-Verwaltungswiss. Holger PfaffDr. med. Rolando RossiProf. Dr. med. Matthias SchrappeProf. Dr. rer. biol. hum. Dipl.-Math. Hans-Konrad SelbmannDr. med. Johann-Wilhelm Weidringer

Unter Mitwirkung von:PD Dr. med. Detlef BlumenbergProf. Dr. med. Volker BührenDr. rer. pol. Hans-Joachim ConradDr. phil. Klaus DopplerDr. med. Justina EngelbrechtUniv.-Prof. Dr. rer. soc. Dr. phil. habil. Dipl.-Psych. Michael HenningerDr. med. Eduard F. J. HöcherlDr. med. Hans Georg KrumpaszkyDr. rer. medic. Dipl.-Psych. Christine KuchDr. rer. oec. Hans-Jürgen MaasProf. Dr. rer. nat. Dr. med. Günter OllenschlägerDr. med. Dr. rer. nat. Klaus PiwernetzDr. med. Dipl.-Psych. Horst PoimannDr. phil. Mona PommerDr. PH Dipl.-Ing. Sylvia SängerDipl. oec. Gunther SchlosserDr. med. Herbert SchneiderUniv.-Prof. Dr. med. Dr. med. h. c. Jörg Rüdiger SiewertDr. med. Andreas TecklenburgProf. Dr. med. Dr. phil. Dr. rer. pol. Felix TretterDr. med. Oliver Wagner

Redaktionelle Bearbeitung:Jessica Märker

Wichtiger Hinweis:Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. berechtigt auch ohne besondere Kenn-zeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen und Warenschutzgesetzgebung als frei zubetrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.Die Weiterverbreitung der namentlich nicht gekennzeichneten Beiträge des Werkes ist in inhaltlich unveränderter Form er-laubt, wenn den Herausgebern ein Belegexemplar zugestellt wird.Eine weitere Verwertung der namentlich gekennzeichneten Beiträge über das Werk hinaus außerhalb der engen Grenzendes Urheberrechtschutzes ist ohne Zustimmung der Autoren unzulässig und strafbar. Dies gilt insbesondere für Vervielfälti-gungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Bearbeitung in elektronischen Systemen.

© Bundesärztekammer (Arbeitsgemeinschaft der Deutschen Ärztekammern) · Berlin · 2007

Die Deutsche Bibliothek – CIP-Einheitsaufnahme

Curriculum Ärztliche Führung1. AuflageHrsg.: BundesärztekammerISSN 0945-1951NE:Texte und Materialien der Bundesärztekammer zur Fortbildung und Weiterbildung,Band 26, 2007


Inhaltsverzeichnis

Vorwort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

1. Überblick . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2. Einführung: Ärztliches Führen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132.1 Kontext . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132.2 Ziel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142.3 Beschlusslage und Entwicklung des Curriculums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.4 Zielgruppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.5 Definition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.5.1 Führung als Erfolgsfaktor für Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182.5.2 Die soziale Dimension von Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.6 Führung im Gesundheitswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.6.1 Besonderheit der medizinischen Dienstleistung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.6.2 Vom Arzt zur ärztlichen Führungskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

3. Didaktische Überlegungen und Rahmenbedingungen der Durchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213.1 Kompetenzbegriff und didaktisches Konzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213.2 Methoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233.3 Teilnahmevoraussetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233.4 Anforderungen an Dozenten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233.5 Zeitumfang und Durchführung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4. Qualifikationsschwerpunkte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254.1 Aufbau des Curriculums . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254.2 Qualifikationsschwerpunkte und Ziele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

5. Überprüfung des Lernerfolges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

6. Literatur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

7. Verzeichnis der Beteiligten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417.1 Schriftleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417.2 Mitwirkende . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

8. Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 478.1 Fallbeispiel-Formular: Führungssituation aus dem ärztlichen Alltag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 488.2 Persönliches Führungskonzept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 498.3 Muster für Kursleiter: Verschwiegenheitserklärung und berufsrechtliche Vorschriften . . . . . . . . 508.4 Muster für Kursteilnehmer: Verschwiegenheitserklärung und berufsrechtliche Vorschriften . . 538.5 Pilotseminare 2005 und 2006 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 578.6 Evaluationsergebnisse zum Pilotseminar 2005 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 648.7 Fallbeispiele zu den Qualifikationsschwerpunkten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 698.8 Musterstundenplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

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Vorwort

In der gegenwärtigen Umbruchsituation des deutschen Gesundheitswesens wird leitenden Ärzten in Kliniken,Praxen und Medizinischen Versorgungszentren eine Quadratur des Kreises abverlangt: Den Erwartungen aneine hochwertige Gesundheitsversorgung, Wirtschaftlichkeit und Unternehmenserfolg stehen begrenztefinanzielle und personelle Ressourcen, stetig steigende Anforderungen an die Leistungserbringer, eine zuneh-mende Arbeitsbelastung und Stresssymptomatik bei den Mitarbeitern, erschwerte Arbeitsorganisation und -bedingungen und Konflikte mit der kaufmännischen Geschäftsführung oder Vertragspartnern gegenüber.Chef- und Oberärzte sowie Praxisinhaber sind zunehmend mit Führungs- und Managementaufgaben in einemsich ständig wandelnden Umfeld bzw. mit der als widersprüchlich empfundenen Frage „Chefarzt – Arzt oderManager?“ konfrontiert. Für viele ärztliche Kollegen scheinen professionelles ärztliches Selbstverständnis unddie neuen Anforderungen in unversöhnlichem Gegensatz zueinander zu stehen. Im Mittelpunkt der ärztli-chen Tätigkeit steht die Behandlung der Patienten. Dies ist der Arbeitsschwerpunkt, auf den sich die Ärztin-nen und Ärzte heute wie früher konzentrieren wollen. Die strikte Patientenorientierung und die professionelleKompetenz zur Durchführung der klinischen Kernprozesse des Heilens und Linderns von Krankheiten sind fürdie ärztliche Führungsrolle konstitutiv.

Leitgedanke des vorliegenden Curriculums ist es deshalb, das dem Wohle der Patienten verpflichtete beruf-liche Selbstverständnis des Arztes zukunftsfähig zu machen. Um der ärztlichen Führungsverantwortung auchweiterhin gerecht werden zu können, muss und sollte der Arzt nicht zum Manager oder Kaufmann werden.Unter den gewandelten Rahmenbedingungen ist es jedoch erforderlich, ein Grundverständnis von ökono-misch-unternehmerischen Prozessen und von Organisationswandel zu erwerben sowie Aufgeschlossenheit ge-genüber Managementmethoden mitzubringen. Es geht also um die Herstellung einer Balance, wie ökonomi-sche und organisatorische Bedingungen selbstbestimmt und zum Nutzen der Patienten eingesetzt werdenkönnen. Dies gilt für Ärzte in Leitungspositionen in besonderem Maße.

Die immer komplexer werdende Medizin macht es erforderlich, den Kanon ärztlicher Kompetenzen auszu-bauen und neben den wissenschaftlich-fachlichen Kompetenzen auch die kommunikativen und interaktivenFähigkeiten des Arztes kontinuierlich weiterzuentwickeln. Neben modernen Führungskonzepten, Manage-mentmethoden sowie gesundheitsökonomischen und betriebswirtschaftlichen Grundlagen fokussiert das vor-liegende Curriculum deshalb insbesondere auch die soziale Dimension bei der Führung von ärztlichen undnichtärztlichen Mitarbeitern sowie die Interaktion mit anderen Führungspersonen oder Vertragspartnern.

Ärzte in Leitungspositionen sollen darin unterstützt werden, sich auf der Basis von Theorie und Austauschvon Erfahrungen sowie durch Training von sozialen Kompetenzen systematisch mit Führungsfragen ausei-nanderzusetzen und sich für die Bewältigung ihrer konkreten Aufgaben alltagstaugliche Handlungskonzepteund Fertigkeiten anzueignen. Darüber hinaus hebt das Curriculum darauf ab, das Gestaltungspotenzial ärztli-cher Führungskräfte in Bezug auf die Entwicklung von Einrichtungen des Gesundheitswesens insgesamt zustärken, die regionale und gesetzgeberische Situation im Gesundheitssystem richtig einzuschätzen und sich alsÄrzteschaft sowohl im Krankenhaus als auch in der ambulanten Versorgung aktiv an der Planung zu beteili-gen. Das vorliegende Curriculum versteht sich somit als Beitrag zur Stärkung der ärztlichen Führungsrolle aufallen Ebenen des Gesundheitswesens. Ärzte sollen zu Gestaltern der eigenen Arbeitsbedingungen werden, an-statt sie nur passiv zu erleiden. In diesem Sinne soll das Curriculum durch seinen umfassenden Anspruch inkritisch-konstruktiver Weise zu einer berufspolitischen Standortbestimmung des Arztberufes heute beitragen.

Prof. Dr. med. Dr. h. c. Jörg-Dietrich HoppePräsident der Bundesärztekammer

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1. Überblick

Anspruch an ärztliche Fähigkeiten

Nach hippokratischer Tradition gilt der Grundsatz „primum nil nocere“ (zuerst einmal nicht schaden). Demärztlichen Handeln immanent ist die Verpflichtung, die aktuell verfügbaren wissenschaftlichen Erkenntnissevor dem Hintergrund der ärztlichen Erfahrung auf den Patienten mit seinem individuellen Krankheitserlebenund seiner körperlichen Verfasstheit anzuwenden. Gefragt sind dabei verschiedene Kompetenzen des Arztes:die Entscheidungskompetenz auf der Basis wissenschaftlich fachlicher Grundlagen, die Handlungskompetenz, diesich zusammensetzt aus medizinischen Fertigkeiten, psychosozialen und kommunikativen Fähigkeiten, Fä-higkeit zur Informationsgewinnung und -verarbeitung, Fähigkeit Managementaufgaben wahrzunehmen unddie persönlich ärztliche Kompetenz, die aus Lernfähigkeit, Teamfähigkeit, psychosozialen und kommunikativenFähigkeiten und der Ausprägung ärztlicher Wertbilder besteht (vgl. Ollenschläger 2004).

Warum macht es Sinn, sich mit ärztlicher Führung zu beschäftigen?

D Mitarbeiter sind diejenigen Ressourcen, die den Erfolg von Organisationen und die Qualität ihrerProdukte und Dienstleistungen maßgeblich mitbestimmen. Aufgrund veränderter Rahmenbedin-gungen sind die Arbeitsanforderungen enorm gestiegen und eine Professionalisierung der Ärzte aufdem Gebiet der (Mitarbeiter-)Führung ist mittlerweile „überlebenswichtig“ geworden. Das Gesund-heitswesen befindet sich im „Change-Prozess“:– Die Wettbewerbsdynamik und der Wirtschaftlichkeitsdruck haben sich massiv verstärkt.– Die Erwartungen an eine hochwertige Leistungserbringung werden konfrontiert mit einer zuneh-

menden Begrenzung finanzieller und personeller Ressourcen.– Aufgrund politischer Vorgaben wird die ärztliche Tätigkeit immer mehr reguliert.– Die Versorgungsorganisationen machen einen starken Wandel durch (vertikale und horizontale

Vernetzung, Zentrenbildung).– Die Komplexität in der Medizin steigt zunehmend („High-Tech-Medizin“, beschleunigte Informa-

tionsprozesse etc.).– Der Versorgungsbedarf hat sich stark verändert (weniger Akutbehandlungen, vermehrt multimor-

bide, chronisch Kranke).– Aufgrund eines veränderten Selbstverständnisses der Patienten hat sich das Arzt-Patientenverhält-

nis gewandelt.– Die Kooperationsbeziehungen zwischen Ärzten und nichtärztlichen Heilberufen sind – u.a. auf-

grund der zunehmenden Bedeutung von interdisziplinären Behandlungskonzepten – einem Wan-del unterworfen.

Was ist ärztliche Führung?

D Zu den grundsätzlichen Aufgaben ärztlicher Führungskräfte gehört es, das Arbeitsklima durch Schaf-fung von Vertrauen und Beteiligung der Mitarbeiter so zu gestalten, dass sich deren Leistungsbereit-schaft dauerhaft auf einem hohen Niveau etablieren kann.

D Ziel ist es, die Mitarbeiter zu motivieren, sich für ihre Einrichtung („Organisation“) zu engagierenund Verantwortung in Teilbereichen zu übernehmen.

11Kapitel 1



D Ein wichtiger Aspekt der ärztlichen Führungskultur liegt auch darin, persönliche Verantwortung fürdie ärztliche Weiterbildung zu übernehmen.

D Neben der Führung, Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern gehört zu den Aufgaben einerärztlichen Führungskraft insbesondere auch die Auseinandersetzung und Beschäftigung mit Frage-stellungen, die sich in der jeweiligen Organisation stellen:– Welche Ziele sollen erreicht werden?– Wie können diese Ziele erreicht werden?– Welche Entscheidungen sind in diesem Zusammenhang zu treffen?– Wie kann die Erreichung der Ziele bzw. der Grad der Zielerreichung kontrolliert werden?

An welche Zielgruppe richtet sich das Curriculum Ärztliche Führung?

D Interessierte Ärzte aus dem ambulanten oder stationären Sektor, die– bereits eine leitende Funktion innehaben oder– eine Führungsposition anstreben.

Worum geht es im Curriculum Ärztliche Führung?

D Grundsätzlich soll Ärzten ein Grundverständnis von ökonomisch-unternehmerischen Prozessen so-wie vom Organisationswandel vermittelt werden. Die Teilnehmer sollen Aufgeschlossenheit gegen-über effektiven Managementmethoden erwerben, damit diese selbstbestimmt und letztendlich zumNutzen der Patienten eingesetzt werden können.

D Die kommunikativen und interaktiven Fähigkeiten von Ärzten sollen weiterentwickelt werden („so-ziale Dimension“ der Führung, Mitarbeiterführung und Konfliktmanagement).

D Die Motivation und die Fähigkeit von ärztlichen Führungskräften, sich aktiv an der Gestaltung vonEntwicklungen im Gesundheitswesen zu beteiligen, soll gestärkt werden.

D Das Curriculum ist daher in vier Qualifikationsschwerpunkte gegliedert:– Führen im Gesundheitswesen,– Führen in Einrichtungen der medizinischen Versorgung,– Führen von Mitarbeitern und im Team sowie– Selbstmanagement.

D In den Kursen soll eine systematische und praxisorientierte Auseinandersetzung mit dem ThemaFührung erfolgen. Vorgestellte Führungsinstrumente werden praktisch erprobt.

Welches Ziel hat das Curriculum?

D Das Curriculum zielt darauf ab, die Gestaltungs- und Führungskompetenz von Ärzten bezogen aufalle Ebenen des Gesundheitswesens (s. o.) zu stärken.

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2. Einführung: Ärztliches Führen

2.1 Kontext

Veränderungen im Gesundheitssystem (Makroebene)

Die demografische Entwicklung in Kombination mit den erweiterten Behandlungsmöglichkeiten durch diemoderne Diagnostik und Therapie hat in allen wesentlichen Industriestaaten zu Fragen der Bezahlbarkeit ih-res jeweiligen Gesundheitssystems verbunden mit Forderungen nach mehr Effizienz und Wirtschaftlichkeitgeführt. Dabei neigen marktorientierte Gesundheitssysteme wie z.B. in den USA zur Einführung von Zentrali-sierungselementen sowie Mindestqualitätsstandards, während staatliche Gesundheitssysteme – z.B. in Groß-britannien – die Einführung von Dezentralisierungs- und Wettbewerbselementen erproben.

Für das deutsche Gesundheitssystem hat der Gesetzgeber die Etablierung eines neuen ordnungspolitischenRahmens angekündigt, der mit der Einführung des fallpauschalenbasierten Krankenhausentgeltsystems ab2003 eingeläutet wurde. Die darauf folgenden Gesundheitsreformen haben einerseits zu einem Umbau des fürdas deutsche GKV-System typischen Selbstverwaltungssystems und einer sektorübergreifenden Zentralisie-rung der Versorgungssteuerung durch den Gemeinsamen Bundesausschuss geführt. Andererseits werden zu-nehmend Maßnahmen für eine stärkere Marktorientierung eingeführt, worunter im ambulanten Bereich dieEinführung neuer Versorgungsformen in Konkurrenz zum vertragsärztlichen Sicherstellungsauftrag bzw. dieAufhebung des Kontrahierungszwangs zugunsten von Vertragswettbewerb hervorzuheben sind. Zum bevor-stehenden Paradigmenwechsel für das deutsche Gesundheitswesen trägt insbesondere auch die Einführungder allgemeinen Versicherungspflicht bei sowie die über die Einführung des Basistarifs für PKV-Versicherte inGang gesetzte Angleichung bzw. Überführung des PKV-Systems in das GKV-System.

Organisationswandel der Versorgungseinrichtungen und veränderte Arbeitsbedingungen (Mesoebene)

Die durch die demografische und die wirtschaftliche Entwicklung hervorgerufenen gesundheitspolitischenWeichenstellungen haben auf der Ebene der leistungserbringenden Einrichtungen einen enormen Verände-rungsdruck erzeugt. Krankenhäuser, Praxen und andere ambulante Versorgungseinrichtungen sind gezwun-gen, sich den geänderten Rahmenbedingungen anzupassen und Organisationsentwicklung als Daueraufgabezu begreifen (vgl. Doppler 2006, 2003). Die Krankenhäuser, die bislang überwiegend im Sinne einer Linienor-ganisation hierarchisch gegliedert und stark arbeitsteilig organisiert waren, entwickeln neue Organisationsfor-men, die sich fach- und berufsgruppenübergreifend an bestimmten Populationen, Krankheitsbildern oder Or-ganen ausrichten. Um ihr Weiterbestehen zu sichern sind Einrichtungen im Gesundheitswesen zunehmendgefordert, sich an Exzellenzkriterien zu orientieren, innovationsfördernde Grundstrukturen zu etablieren, Or-ganisationsdefizite zu eliminieren und sich auf Leistungsschwerpunkte zu konzentrieren. Die Einführung in-tegrierter Versorgungskonzepte und neue bzw. erweiterte Kooperationsformen mit anderen Leistungsanbie-tern – u.a. in Form von Versorgungszentren, Integration in sektorübergreifende Behandlungsprozesse undAufbau von (Praxis-)Netzwerken – stellen Anpassungsprozesse an sich kontinuierlich verändernde Kontextbe-dingungen dar, die medizinische Versorgungseinrichtungen zukünftig verstärkt realisieren müssen.

Der demografische Wandel hat bewirkt, dass sich das zu behandelnde Krankheitsspektrum und die Zusam-mensetzung der Patienten kontinuierlich verändert. Weniger Akutbehandlungen und vermehrt die Versor-gung von älteren, häufig chronisch erkrankten, multimorbiden Patienten bilden den Schwerpunkt ärztlicherTätigkeit in Klinik und Praxis. Hinzu treten weitere Aspekte wie das Voranschreiten der Entwicklungen imeHealth-Sektor, die u.a. zu einer Beschleunigung des Informationstransfers und zu neuen Anforderungen imBereich des Informations- und Wissensmanagements führen.

13Kapitel 2



Veränderungen des individuellen ärztlichen Handlungsfeldes (Mikroebene)

Die neuen Weichenstellungen auf der gesundheitspolitischen Makroebene und der innovative, kontinuierli-che Organisationswandel auf der Mesoebene können nicht ohne Auswirkung auf das unmittelbare Hand-lungsfeld des Arztes, die Arzt-Patient-Interaktion, bleiben.

Unter den gewandelten Rahmenbedingungen bzw. neuen Anforderungen müssen Ärzte immer mehr Ver-antwortung für Qualität, Effizienz und Wirtschaftlichkeit der medizinischen Versorgung übernehmen.

Gleichzeitig haben sich auch die Erwartungen an die ärztliche Behandlung verändert. Nicht zuletzt durchden Einfluss der Medien und hier insbesondere durch die Verbreitung des Internet sind Patienten vergleichs-weise besser informiert bzw. verfügen über eine andere Informationsbasis als dies noch vor etwa 10 Jahren derFall war. Veränderte Patientenanliegen und Informationsbedürfnisse sowie der Wunsch nach Partizipationund Patientenautonomie gewinnen an Bedeutung und prägen die Beziehung zwischen Patient und Arzt (Här-ter/Loh/Spies 2005; Scheibler/Pfaff 2003).

Insgesamt handelt es sich um eine Entwicklung, die nicht nur auf das deutsche Gesundheitswesen zutrifftund die von den Ärzten bislang mehrheitlich passiv bzw. als Fremdbestimmung wahrgenommen wird: „Ärztein den Gesundheitseinrichtungen vieler industrialisierter Länder sind heute auffallend unglücklich. Dies kanndurch die naheliegenden Ursachen wie Arbeitsbelastung und Bezahlung nicht hinreichend erklärt werden.Der Grund liegt vielmehr darin, dass Ärzte heute einer wachsenden Verantwortung für die häufig auch nega-tiven Ergebnisse der Medizin gegenüberstehen, während gleichzeitig ihr Einfluss auf die Rahmenbedingungenihrer Arbeit schwindet“ (Brock 2005: 205).

Im Mittelpunkt der ärztlichen Tätigkeit steht die Behandlung der Patienten. Dies ist der Arbeitsschwer-punkt, auf den sich die Ärztinnen und Ärzte heute wie früher konzentrieren wollen, der jedoch durch zuneh-mende Bürokratie und ökonomische Zwänge belastet wird und zu Perspektivlosigkeit und Abwanderung insAusland oder aus dem Arztberuf geführt hat.

Um im Rahmen der sich kontinuierlich verändernden Kontextbedingungen nicht zum „Getriebenen“ bzw.zum Zuschauer des Geschehens zu werden, bedarf es allerdings zusätzlicher, über die rein medizinische Fach-kompetenz hinausgehender Fähigkeiten. Die oben beschriebene Unzufriedenheit der Ärzte ist sicherlich auchmit fehlendem „Know-how“ auf den Gebieten „Führung, Organisation und Management“ zu erklären.

Leitgedanke des vorliegenden Curriculums ist, das dem Wohle der Patienten verpflichtete berufliche Selbst-verständnis des Arztes mit Wissen und Handlungskompetenz im Themenfeld „Führung“ zukunftsfähig zu ma-chen (vgl. Abb. 1).

Die professionelle Beherrschung der klinischen Kernprozesse und die spezifische Beziehung zum Patientenprädestinieren den Arzt auch unter den gewandelten Rahmenbedingungen für die Übernahme von Führungs-verantwortung im Gesundheitswesen. Allerdings müssen Ärzte hierfür zukünftig nicht nur die Sprache des Kli-nikers, sondern „auch die des Managements beherrschen“ (Brock 2005: 207). Sie müssen die Bereitschaft mit-bringen, ihre Kompetenzen über die medizinische Fachkompetenz hinaus insbesondere um strategisch-plane-rische, kommunikative und soziale Kompetenzen zu erweitern.

2.2 Ziel

Das Gesundheitswesen befindet sich seit dem Jahr 1993 in einem kontinuierlichen Strukturwandel. Die Bun-desärztekammer hat bereits früh auf die anstehenden Entwicklungen reagiert und die Bereiche Qualitätsma-nagement, Leitlinien, evidenzbasierte Medizin und Patientensicherheit aktiv mitgestaltet. In den CurriculaD Ärztliches QualitätsmanagementD Evidenzbasierte Medizin undD Fortbildungskonzept Patientensicherheitsind die dazu notwendigen Kompetenzen in einer Form dargestellt, die für den gesamten Bereich als prägendangesehen werden kann.

In dem vorliegenden Curriculum, das von einem interaktiven, auf die Entwicklung der Organisation ge-richteten Führungsverständnis ausgeht, wird auf diesen Kompetenzen aufgebaut. Wie in international disku-

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Einführung: Ärztliches Führen

tierten Konzepten zur Führung im Gesundheitswesen ausgeführt, gehören zu einem adäquaten Führungsver-ständnis das Bekenntnis zur Patientenorientierung, zur kontinuierlichen Qualitätsverbesserung, zur Patien-tensicherheit, zur Mitarbeiterorientierung, zum lebenslangen Lernen, zur Übernahme von Verantwortung imSinne umfassender Handlungskompetenz sowie zur wissenschaftlichen Absicherung des Handelns durch dieevidenzbasierte Medizin einschließlich der Auseinandersetzung mit Kosten-Nutzen-Abwägungen. Alles diessind Eigenschaften, die man unter den Begriff der „Clinical Governance“ fassen könnte (Lega et al. 2005).

Dieses Curriculum ist in diesem Sinne als Ermutigung für Ärzte zu verstehen, sich aktiv an der Führung vonOrganisationen des Gesundheitswesens zu beteiligen, ihre spezifischen Kompetenzen und Perspektiven einzu-bringen und im gegenwärtigen Strukturwandel eine aktive und prägende Rolle auf allen Ebenen des Gesund-heitswesens wahrzunehmen.

2.3 Beschlusslage und Entwicklung des Curriculums

Bereits im Jahr 2003 hat sich die Bundesärztekammer damit befasst, ein Fortbildungsangebot zum Thema„Führung und Management“ spezifisch für das Gesundheitswesen zu schaffen. Das Curriculum sollte sichsowohl mit seinen Qualifikationsinhalten auf die „objektiv“ festzustellenden Wissens- und Handlungsdefiziteim Bereich ärztlicher Führung beziehen als auch konkrete, von Ärzten selbst definierte Fortbildungsbedürf-nisse zu Führung aufgreifen (vgl. Eckel/Scriba 2003).

Um die geforderte Spezifität des Fortbildungsangebots – Vermittlung von praxisrelevantem Führungswis-sen und -kompetenzen an ärztliche Führungskräfte – adäquat erfüllen zu können, wurde für die Entwicklungdes Curriculums ein induktives Vorgehen gewählt: Ausgehend von einem ersten Entwurf des Curriculums ausdem Jahr 2004 wurde im Oktober 2005 unter Federführung der Bayerischen Landesärztekammer ein erstes Pi-lotseminar zur Erprobung des Curriculums durchgeführt.

Der Fokus dieses ersten Kurses lag auf der Bearbeitung der Themenfelder D Theoretische und praxisorientierte Grundlagenkenntnisse und Fallbeispiele,D Gruppenorientierte Führungsaufgaben,D Mitarbeiterführung,D Kommunikation und Gesprächsführung,D Konfliktmanagement,D Persönlicher Führungsstil undD Selbst- und Zeitmanagement.

15Kapitel 2

Abb. 1: Kontext ärztlicher Füh-rung. Quelle: Lüthy/Schmie-mann (2004: 100)



Mittels der Methode der teilnehmenden Beobachtung sowie über eine schriftliche Befragung der 24 Kursteil-nehmer im Nachgang des Kurses (vgl. Anhang 8.6) wurde das Pilotseminar von der Bundesärztekammer eva-luiert. Auf diese Weise konnten wichtige Schlussfolgerungen sowohl in Bezug auf die Auswahl der zu bearbei-tenden Themen und Inhalte als auch auf die Vermittlungsmethoden, den Umfang und die anzusprechendeZielgruppe gezogen werden.

Die Ergebnisse der schriftlichen Befragung lassen sich wie folgt zusammenfassen:

D FührungsgrundlagenIm Kurs sollte eine angemessene Übersicht über die gängigen Führungsstile und -instrumente vermitteltwerden. Es sollte ausreichend Zeit zur Verfügung stehen, um die Anwendung der vorgestellten Führungs-instrumente praktisch zu erproben.

D PraxisbezugDie Bearbeitung von Fragen, die sich direkt aus dem ärztlichen Alltag ergeben, sind von besonderem Inte-resse. Es zeigte sich ein hoher Bedarf an der theoriebasierten und mit praktischen Übungen verknüpften Aus-einandersetzung insbesondere in Bezug auf Fragestellungen zu Kommunikation und Konfliktmanagement.

D SelbstreflexionDer Reflexion der eigenen Rolle und des Verhaltens als Führungskraft wurde ein hoher Stellenwert beige-messen.

D DozentenBesondere Wertschätzung erfuhr die Auswahl der Referenten, die durchgängig auf mehrjährige Berufs- undFührungserfahrungen im Gesundheitswesen bzw. im medizinischen Bereich zurückgreifen und somit ei-nen konkreten Bezug zum ärztlichen Führungsalltag herstellen konnten.

Der Ausschuss „Qualitätssicherung ärztlicher Berufsausübung“ der Bundesärztekammer hat sich im November2005 dafür ausgesprochen, dass der Erstentwurf des Curriculums Ärztliche Führung auf Basis der Erfahrungendes Pilotseminars weiterentwickelt wird. Im Oktober 2006 wurde das entsprechend der Evaluationsergebnisseüberarbeitete Curriculum einer weiteren Überprüfung im Rahmen eines zweiten von der Bayerischen Landes-ärztekammer durchgeführten Kurses unterzogen.

Beide Pilotseminare konnten u.a. aufzeigen, dass Ärzte, die Führungspositionen innehaben bzw. diese an-streben, einen großen Bedarf an einer systematischen Auseinandersetzung und am Erwerb praxisrelevanterHandlungskompetenzen im Bereich Führung sehen. Auf den Punkt gebracht haben einige Seminarteilnehmerdieses Bedürfnis mit der Formulierung, dass die weit verbreitete Führung „aus dem Bauch heraus“ abgelöstwerden müsse durch systematisches, reflektiertes, theoriegeleitetes Führungshandeln, das auf dem aktuellenWissen über Führung im Gesundheitswesen und den entsprechenden Möglichkeiten der Umsetzung diesesWissens basiert.

Das vorliegende Curriculum ist das Ergebnis des skizzierten Entwicklungsprozesses; es ist durch folgendeAlleinstellungsmerkmale zu charakterisieren:

D Das Curriculum ist von Ärzten für Ärzte konzipiert. Es basiert auf einer Bedarfsanalyse bei führungserfah-renen Ärzten. Das notwendige branchenübergreifende Managementwissen wird anhand von arztspezifi-schen, gesundheitssystembezogenen Fragestellungen konkretisiert.

D Das Curriculum behandelt die Thematik „Führen im ärztlichen Bereich“ in umfassender Weise. Es werdenalle Ebenen, die für die ärztliche Tätigkeit relevant sind, einbezogen. So werden neben den Einflussfakto-ren, die aus dem Gesundheitssystem selbst resultieren (Makroebene) ebenso Fragen, die sich auf das Füh-ren von Organisationen (Mesoebene), als auch auf die Führung von Mitarbeitern (Mikroebene) beziehen,

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betrachtet. Das Selbstmanagement von Führungskräften (Individualebene) stellt eine vierte Schwerpunkt-setzung im Rahmen des Curriculums dar.

D Das Curriculum erfordert korrespondierend zu diesen breit gefächerten fachlichen Wissensinhalten mit dergenannten Zielsetzung zu deren Vermittlung ein umfassend angelegtes Methodenrepertoire: Impulsvor-träge, Gruppendiskussionen, Einzelfallanalysen, Trainingssequenzen, Coaching und die Reflexion ärztli-cher Erfahrungen.

D Bevorzugt sollten im Gesundheitswesen erfahrene Referenten/Dozenten und Trainer gewonnen werden.

2.4 Zielgruppen

Das Curriculum richtet sich an interessierte Ärzte, die bereits eine leitende Funktion innehaben, sowie anÄrzte, die Führungspositionen anstreben. Es ist gleichermaßen für Ärzte im ambulanten wie im stationärenSektor konzipiert. Damit wird ein Ansatz gewählt, der für die Auseinandersetzung mit dem Thema Führungausdrücklich eine sektorübergreifende Perspektive einnimmt.

2.5 Definition

Die Begriffe Management und Führung bzw. Management und Unternehmens- oder Geschäftsführung wer-den umgangssprachlich häufig synonym verwendet. In der Managementlehre und Organisationswissenschaftwerden beide Begriffe differenziert, wobei „Management“ definiert werden kann als „ein Komplex von Steue-rungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und -sicherung in arbeitsteiligen Organisationen erbracht wer-den müssen“ (Steinmann/Schreyögg 2005: 7). In diesem Sinne lassen sich die Aufgabengebiete eines Managersmit dem „Fünferkanon der Managementfunktionen“ beschreiben, der durch die wesentlichen ArbeitsbereichePlanung, Organisation, Personaleinsatz, Kontrolle und Führung bestimmt wird (Steinmann/Schreyögg 2005:10).

Während also „Management“ die strategische Unternehmensführung insgesamt in den Blick nimmt, wirdunter „Führung“ demgegenüber zumeist das zielorientierte Einwirken auf Menschen verstanden (vgl. Steinmann/Schreyögg 2005; Neuberger 2006). Der Fokus liegt hier auf der Interaktionsleistung zwischen der Führungs-kraft und ihren Mitarbeitern. Unter Führung im engeren Sinne wird die Verwirklichung eines Unternehmens-ziels über das zielbewusste Einwirken auf das Handeln der verschiedenen Organisationsmitglieder verstanden.

In einer erweiterten Definition – die diesem Curriculum zugrunde gelegt ist – verstehen wir Führung als anden Organisationszielen orientierte Steuerung von Organisationen und Organisationsmitgliedern. Die Konnotationdieser Definition liegt dabei sowohl auf a) der Führung, Förderung, Motivation und Entwicklung von Mitarbei-tern, als auch auf b) Fragestellungen, die sich auf den Prozess der übergeordneten Zielsetzung und das „Funk-tionieren“ von Organisationen insgesamt beziehen – ein Aufgabenspektrum, das bei Malik umschrieben wirdmit „für Ziele sorgen – Organisieren – Entscheiden – Kontrollieren – Menschen entwickeln und fördern“ (vgl.Malik 2001). Führung stellt insofern eine Querschnittsaufgabe bzw. Kernkompetenz dar, die in allen Verant-wortungsbereichen von Führungskräften – wie etwa Personalmanagement, Qualitätsmanagement, Finanzma-nagement etc. – zum Tragen kommt.

2.5.1 Führung als Erfolgsfaktor für Unternehmen

Die Bedeutung des Faktors Führung für den Erfolg von Organisationen wurde vor allem im Bereich der Orga-nisationsforschung herausgearbeitet. Vor dem Hintergrund der Frage, welche Elemente dazu beitragen, dassUnternehmen konkurrenzfähig bleiben bzw. wie sie sich einen Vorsprung vor Konkurrenten verschaffen kön-nen, stellt die Organisationsforschung fest, dass insbesondere die Qualität der Führung ein ausschlaggebendesElement für Unternehmenserfolge und die Qualität von Produkten und Dienstleistungen darstellt. Führung

17Kapitel 2



bedeutet dabei die Kompetenz, den Weiterentwicklungsbedarf einer Organisation frühzeitig wahrzunehmenund vorausschauend Strategien für eine Anpassung bzw. Neuausrichtung der eigenen Einrichtung an verän-derte Rahmenbedingungen zu entwerfen. Es geht dabei darum, die Änderungsnotwendigkeit für die Binnen-struktur von Organisationen zu erkennen und darauf aufbauend in die Zukunft weisende Unternehmensstra-tegien zu entwickeln.

2.5.2 Die soziale Dimension von Führung

Über diese Aspekte der Unternehmensführung hinaus konzentriert sich Führung in ihrem Kern auf die sozialeDimension von Organisationen, also auf die Führung der Menschen, die in den Organisationen beschäftigtsind. In Industrieunternehmen hat sich die Nutzung des Mitarbeiterpotenzials als zentraler Wettbewerbsvor-teil herausgestellt (vgl. Drucker 1999; Lüthy/Schmiemann 2004). Denn der Erfolg von Organisationen hängtim Wesentlichen von der Qualität der Arbeit ab, die von den Mitarbeitern geleistet wird. Für die Qualität derArbeit wiederum ist in hohem Maße die Art, wie Menschen geführt werden, ausschlaggebend.

Grundvoraussetzung für den Erfolg bei der Führung von Mitarbeitern ist u.a. eine entsprechend ausge-prägte soziale Kompetenz der Führungskräfte selbst. Die Führung sollte so auf „die Fähigkeiten, das Engage-ment, das Verhalten und auf die Leistung“ von Mitarbeitern einwirken, dass die gesetzten Organisationszielebestmöglichst erreicht werden (Thill 2006:1; Hoefert 1997; Lüthy/Schmiemann 2004). Insbesondere in Zeitendes Wandels haben hierbei Aspekte wie gelungene Kommunikation und Kooperation eine hohe Relevanz.Denn Veränderungsprozesse bedeuten insbesondere für Mitarbeiter eine Belastung und Verunsicherung. DieAufgabe von Führungskräften besteht darin, die notwendigen Restrukturierungsmaßnahmen einzuleiten undihre Mitarbeiter darin zu bestärken, mit den veränderten Rahmenbedingungen und Aufgabenstellungen ent-sprechend zielorientiert umzugehen. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Fähigkeit, Mitarbeiter aktiv ein-zubeziehen und Veränderungsprozesse gemeinsam mit ihnen gestalten zu können. Nur wer als Führungskraftüber die so genannten „soft skills“ verfügt, wird seine Mitarbeiter auch in Krisen- und Umbruchsituationen aneine Einrichtung binden und von gemeinsam zu erreichenden Zielen überzeugen können. Die Fähigkeit Men-schen zu motivieren und die Stärken der Mitarbeiter zu erkennen und zu nutzen sind unerlässliche Kernkom-petenzen von Führungskräften.

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Abb. 2: Zentrale Merkmale von erfolgreichem Führen. Quelle: Lüthy (2007)

Führen und professionell motivieren heißt …

D Ziele vereinbaren und erreichen

D Informieren und adäquat fördern

D Zusammenarbeit konstruktiv gestalten

D Arbeitsabläufe kontinuierlich optimieren

D Vertrauen und Ausgeglichenheit „leben“

D Werte und Visionen vermitteln



2.6 Führung im Gesundheitswesen

„Der Unterschied zwischen einer ärztlichen Führungskraftund dem Manager eines Automobilkonzerns:

Der Manager steht nicht am Band“(Blumenberg, Äußerung im Rahmen des Pilotseminars„Ärztliche Führung“, Bad Bayersoien, Oktober 2006)

2.6.1 Besonderheit der medizinischen Dienstleistung

Im Zusammenhang mit der Diskussion um die Leistungsfähigkeit unseres Gesundheitswesens steht nebenStruktur- und Prozessqualität der medizinischen Versorgung zunehmend die Ergebnisqualität im Mittelpunkt.So berechtigt dieser Perspektivenwechsel in der Betrachtung der Versorgungsqualität aus Gründen der gebote-nen Patientenorientierung ist, so bedenklich ist die in der öffentlichen Meinungsbildung damit einherge-hende Entwicklung, medizinische Versorgung, zum Beispiel die Implantation einer Hüftgelenks-Totalendo-prothese, als Produkt bzw. als Ergebnis eines Werkvertrags zwischen Arzt und Patient zu betrachten. Dies istnicht zutreffend: Bei dem Behandlungsvertrag zwischen Arzt und Patient handelt es sich nicht um die Erbrin-gung einer Sachleistung, sondern typischerweise um eine Dienstleistung bzw. einen Dienstvertrag. Währendbeim Werkvertrag am Ende ein bestimmter Erfolg geschuldet wird und Sanktionen drohen, wenn das Leis-tungsversprechen nicht erfüllt wird, wird bei einem Dienstvertrag die Tätigkeit als solche geschuldet. Der Er-folg bzw. das Ergebnis und insbesondere die Ergebnisqualität der Dienstleistung hängt nicht allein von Fakto-ren des Leistungserbringers (Struktur- und Prozessqualität), sondern auch von Faktoren des Dienstleistungs-empfängers ab und dies um so mehr, je weniger standardisierbar die Dienstleistung ist. Übertragen auf diemedizinische Dienstleistung heißt dies: Die Leistungen, die vom Arzt im Rahmen der Untersuchung und Be-handlung erbracht werden und über einen Behandlungsvertrag mit dem Patienten geregelt sind, sind nicht al-lein ursächlich dafür, dass die vom Patienten erwartete Linderung oder Heilung erreicht werden können. Dasmedizinische Ergebnis hängt auch von patientenseitigen Faktoren, insbesondere von individuellen Risikofak-toren und der Compliance ab. Je ausgeprägter der Grad der „Kundenbeteiligung“ ist, umso schwieriger wirddie Messung der Qualität der Dienstleistung. Die Abhängigkeit von kundenseitigen bzw. – in der Medizin –von patientenseitigen Faktoren ist die Ursache für den hohen Aufwand, der in der Medizin für die Messungder Ergebnisqualität in Gestalt von Stratifizierung, Risikoadjustierung etc. betrieben werden muss (vgl. Kla-kow-Franck 2007a).

So wenig die medizinische Dienstleistung als Sachleistung oder als Konsumgut missverstanden werdendarf, so wenig darf die Rolle des Patienten auf die eines Konsumenten reduziert werden. Zwar wird im Medi-zinbetrieb heute oft vom Patienten als „Kunden“ gesprochen, jedoch wäre das eine zu einseitige bzw. irrefüh-rende Sichtweise. Vielmehr können Patienten unterschiedliche Rollen einnehmen, etwa (1) die Rolle des Lei-denden, der seinen Arzt aufsucht, um Linderung oder wenn möglich Heilung zu erreichen, (2) die Rolle desVersicherten, der sich gegen das Risiko Krankheit absichert und (3) die Rolle des Bürgers, der funktionierendeVersorgungsstrukturen und gesundheitsförderliche Lebensumstände einfordern kann (Dierks et al. 2001). DasBesondere an der Arzt-Patienten-Beziehung gegenüber der Beziehung zum Kunden in der Konsumgüterindus-trie ist, dass die Spannbreite der Patienten vom hilflosen Leidenden bis hin zum souveränen, leistungseinfor-dernden Kunden reicht, der die Leistungen und Ergebnisse der Behandlung in Klinik und Praxis kritisch hin-terfragt (Ollenschläger 2004). Diesem Umstand müssen Ärzte gerecht werden.

Eine weitere Besonderheit der medizinischen Dienstleistung besteht in ihrer sozialen und kulturellen Rele-vanz. „Gesundheit“ stellt ein übergeordnetes Gut im Wertesystem demokratisch-bürgerlicher Gesellschaftendar. Wie die Leistungen der anderen freien Berufe, zum Beispiel der Juristen oder Theologen, tragen medizini-sche Leistungen nicht nur auf der Ebene des jeweils individuellen Dienstvertrags zwischen Arzt und Patientzur Wertschöpfung bei, sondern prägen die Kultur und die soziale Realität der Gesellschaft insgesamt mit (Kla-kow-Franck 2007b). Hieraus resultiert auf der einen Seite ein hoher Anspruch an den Arzt:

„Der Arzt dient der Gesundheit des einzelnen Menschen und des gesamten Volkes“ (§ 1 Abs. 1 Bundesärzteordnung).

19Kapitel 2



Auf der anderen Seite ergibt sich aus der altruistischen, gemeinwohlorientierten Selbstbindung der ärztli-chen Profession (vgl. §§ 1 und 2 der (Muster-)Berufsordnung für Ärzte) ein hoher Vertrauensvorschuss des Pa-tienten für den Arzt. Die Verantwortung des Arztes wird aufgrund der aufgezeigten Aspekte immer über die ei-nes bloßen „Dienstleisters“ hinausgehen. Obgleich heute von mehr Patientenautonomie auszugehen ist alsnoch vor wenigen Jahren, ist und bleibt die Beziehung zwischen Arzt und Patient hochsensibel und wird inerster Linie von Vertrauen getragen. Das Verhältnis zwischen Arzt und Patient ist stark von Erwartungshaltun-gen geprägt und ohne eine gut funktionierende Vertrauensbasis zum Scheitern verurteilt.

2.6.2 Vom Arzt zur ärztlichen Führungskraft

Das Zusammenspiel von Haltung, Wissen, Können und Erfahrung stellt eine äußerst anspruchsvolle Leistungdar, die zudem überwiegend unter enormem Zeitdruck und – u.a. aufgrund des hohen Spezialisierungsgradesin der Medizin – in einem hochgradig arbeitsteilig organisierten Kontext erbracht wird: Ärztliches Handelnfindet unter Bezugnahme auf andere ärztliche Fachdisziplinen, unterschiedliche Berufsgruppen und in einemin der Regel stark durch Hierarchie geprägten Setting statt. Ärzte zeichnen sich durch ein sehr hohes Verant-wortungsbewusstsein und eine überdurchschnittliche Leistungsbereitschaft aus.

Die Qualität von Führung spielte im ärztlichen Bereich lange Zeit eine nachgeordnete Rolle. Nicht zuletztbelohnt durch gute berufliche Zukunftsperspektiven, u.a. im ambulanten Bereich, sowie das hohe gesellschaft-liche Ansehen, das Ärzte genießen (Allensbacher 2005), konnte sich die Führung ärztlicher Mitarbeiter in derVergangenheit vor allem darauf konzentrieren, jungen Ärzten medizinisch-fachliche Kompetenzen zu vermit-teln.

Unter den zwischenzeitlich geänderten Kontextbedingungen droht der Beruf des Arztes jedoch an Attrak-tivität zu verlieren. Die bestehenden regionalen Versorgungsengpässe sowie der Wechsel junger Ärzte ins Aus-land oder in andere Berufe sind symptomatisch hierfür. 24-Stunden-Dienste und überdurchschnittlich langeWochenarbeitszeiten, häufig gepaart mit befristeten Arbeitsverträgen bzw. der Aussichtslosigkeit, sich im am-bulanten Bereich niederlassen zu können, haben maßgeblich zu einem Bild der „Perspektivlosigkeit des Arzt-berufs“ (Bert 2006; Jonitz 1998) beigetragen und ein ernstzunehmendes Nachwuchsproblem in der ärztlichenWeiterbildung erzeugt.

Unter schwieriger werdenden Rahmenbedingungen stellt es prinzipiell die Aufgabe der Führungskräfte ei-ner Einrichtung dar, das Arbeitsklima durch Schaffung von Vertrauen und Beteiligung der Mitarbeiter so zu ge-stalten, dass die Leistungsbereitschaft und Motivation auf einem hohen Niveau bleiben und sich die Mitarbei-ter für ihre Einrichtung engagieren. Darüber hinaus sollte es spezieller Gegenstand der ärztlichen Führungs-kultur bzw. des Selbstverständnisses ärztlicher Führungskräfte sein, persönliche Verantwortung für dieärztliche Weiterbildung zu übernehmen.

Wie an anderer Stelle betont behandelt das Curriculum auch Aspekte, die die berufliche Sozialisation vonärztlichen Führungskräften betreffen und zur Selbstreflexion anregen sollen. Unter anderem ist hierbei derpersönliche Werdegang von ärztlichen Führungskräften zu betrachten, der typischerweise aus Schul- und Uni-versitätsausbildung mit deutlich naturwissenschaftlicher Ausrichtung besteht. Dem folgen eine Weiterbildungzum Facharzt und ein Aufstieg zum Oberarzt, für die systematisches Faktenlernen mit Anwenden (natur-)wis-senschaftlicher Konzepte gefordert wird. Systematische Konzepte zur Integration der Schulung von führungs-relevanten Fertigkeiten in die ärztliche Aus-, Fort- und Weiterbildung existieren bislang nicht. Führungsver-halten von Ärzten wird bislang eher von gegebenen Vorbildern und Zufällen geprägt.

Spätestens mit der Übernahme einer Leitungsfunktion im Krankenhaus oder bei Gründung einer eigenenPraxis stellt sich die berufliche Situation grundsätzlich anders dar. Während auf dem Weg zur Chefarztbewer-bung Führungsaufgaben viel seltener zu bewältigen sind als klinische Fragestellungen, kehrt sich dies in derChefarztfunktion oder aus der unternehmerischen Perspektive des Praxisinhabers völlig um. Ärztliche Leiterübernehmen (Mit-)Verantwortung für die Zukunftssicherung bzw. den Unternehmenserfolg des Krankenhau-ses bzw. ihrer Praxis. Insbesondere wird von ihnen erwartet, dass sie den erforderlichen Organisationswandelund die dadurch ausgelösten Konflikte zwischen den Mitarbeitern managen können.

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3. Didaktische Überlegungen und Rahmenbedingungen der Durchführung

„Wie der zunehmend häufig verwendeteBegriff CPD [continuous professional development] zeigt,

beinhaltet Lernen neben der Vermehrung von Wissenund Kompetenz auch die Entwicklung

unserer Persönlichkeit und inneren Haltung.“(Kissling 2003:44)

3.1 Kompetenzbegriff und didaktisches Konzept

Dem Curriculum liegt ein komplexer Kompetenzbegriff zugrunde, so wie er in neueren Ansätzen der Bildungs-forschung und der Berufspädagogik verwendet wird. Danach sollen in Lernprozessen solche Fähigkeiten, Fertig-keiten, Denkmethoden und Wissensbestände hervorgebracht werden, die als professionelle bzw. berufliche Kom-petenzen die Voraussetzung dafür sind, dass Menschen sowohl vertraute als auch neuartige Arbeitsaufgabenselbstorganisiert, aufgabengemäß, zielgerichtet, situationsbedingt und verantwortungsbewusst bewältigenkönnen. Diese Bewältigung erfolgt auf unterschiedlichen Niveaus, nämlich der Aneignung, der Anwendungund der Bewertung von Wissensinhalten.

Der Kompetenzbegriff selbst ist ein mehrdimensionales Konstrukt und wird in der einschlägigen Fachlite-ratur nach verschiedenen Bereichen differenziert (vgl. Kauffeld/Grote 2002 in Bundesärztekammer 2007:158):

D FachkompetenzOrganisations-, prozess-, aufgaben- und arbeitsplatzspezifische professionelle Fertigkeiten und Kenntnissesowie die Fähigkeit, organisatorisches Wissen sinnorientiert einzuordnen und zu bewerten, Probleme zuidentifizieren und Lösungen zu generieren.

D MethodenkompetenzSituationsübergreifend und flexibel einzusetzende kognitive Fähigkeiten, z.B. zur Problemstrukturierungoder zur Entscheidungsfindung.

D Konzeptionelle KompetenzWissensbestände aus unterschiedlichen Kontexten miteinander in Bezug setzen, analysieren und bewertenund daraus (neue) Erkenntnisse, Vorgehensweisen und Lösungsstrategien entwickeln und Entscheidungenfällen.

D SozialkompetenzKommunikativ, kooperativ und selbstorganisiert in sozialen Interaktionen handeln und erfolgreich Zieleund Pläne realisieren oder entwickeln.

D SelbstkompetenzSich selbst einschätzen und Bedingungen schaffen, um sich im Rahmen der Arbeit zu entwickeln, die Of-fenheit für Veränderungen, das Interesse aktiv zu gestalten und mitzuwirken und die Eigeninitiative, sichSituationen und Möglichkeiten dafür zu schaffen.

Führen können ist eine hochkomplexe Qualifikation, die sich aus unterschiedlichen Kompetenzen, aus ver-schiedenen inhaltlichen Bereichen und Ebenen zusammensetzt. Ärztliche Führung basiert auf der medizi-nisch-fachlichen Qualifikation als Arzt und bezieht hieraus Autorität. Führung besteht darüber hinaus aller-dings aus einer eigenständigen Fachlichkeit, nämlich den Fertigkeiten, Fähigkeiten und Wissensinhalten zurFührung in (komplexen) Organisationen. Um diese muss die Arztrolle erweitert werden.

21Kapitel 3



Ziel dieses Curriculums ist es, die komplexen Handlungskompetenzen herauszubilden, die die Qualifika-tion „Ärztliche Führung“ ausmachen. Sie sind den vier Qualifikationsschwerpunkten als outcomeorientierteZielformulierungen vorangestellt (s. Abschnitt 4). Diese wiederum sind aus mehreren Kompetenzzielen zu-sammengesetzt, die auf taxonomisch unterschiedlich hohen Komplexitätsstufen beschreibbar sind, nämlichals Wissens-, Fertigkeits- oder Fähigkeitsziel. In Abschnitt 4 sind insgesamt 23 Kompetenzziele genannt, dieüber die Erarbeitung der im Kurs dargebotenen Inhalte erreicht werden sollen.

In der folgenden Übersicht (Abb. 3) sind die didaktischen Eckpunkte des Curriculums in ihrem Zusammen-hang komprimiert dargestellt:

D Die Aufgaben einer ärztlichen Führungskraft lassen sich auf vier (theoretisch) unterscheidbaren Ebenen(Makro-, Meso-, Mikro- und Individualebene) beschreiben.

D Den Ebenen sind entsprechende Qualifikationsschwerpunkte zugeordnet, die die Themen der jeweiligenEbene abbilden.

D Alle Qualifikationsschwerpunkte erfordern auf jeder Ebene das Erwerben komplexer Kompetenzen ver-schiedener Bereiche, wenn auch der Fokus der Kompetenzen und ihrer Vermittlung jeweils unterschiedlichgewichtet ist (beispielsweise ist konzeptionelle Kompetenz nicht nur auf der Systemebene, sondern auchauf der Organisationsebene, Methodenkompetenz nicht nur auf der Organisationsebene, sondern auch aufder System- und Interaktionsebene notwendig).

D Das Erlernen von Führungsinstrumenten spielt eine so zentrale Rolle, dass dies als eigenständiger Bereichvon Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten bzw. wesentlicher Teil der Fachkompetenz von Führung in-nerhalb des Curriculums eine herausgehobene Gewichtung erhält.

22

Abb. 3: Didaktisches Strukturkonzept

Führen im Gesundheitswesen

Führen in Einrichtungender medizinischen

Versorgung

SelbstmanagementFühren von Mitarbeitern

und im Team

Curriculum„Ärztliche Führung“

KOMPETENZEN

Selbstkompetenz

Soziale Kompetenz

Fachliche und Methodenkompetenz

Konzeptionelle Kompetenz

INSTRUMENTE

Führungskraftbezogen

Mitarbeiterbezogen

Einrichtungsbezogen

Politikbezogen

AUFGABEN


Didaktische Überlegungen und Rahmenbedingungen der Durchführung

3.2 Methoden

Im Rahmen des Curriculums sollen die Kursteilnehmer ein grundlegendes, theoriebasiertes Verständnis zu ak-tuellen Fragen und Problemstellungen im Bereich ärztlicher Führung entwickeln und sich praxisbezogeneFührungsfertigkeiten aneignen. Die Vermittlung theoretischer Grundlagen einerseits und empiriebasiertemFührungswissen („Führungserfahrungen“) andererseits wird auf der Basis von konkreten Fallbeispielen ver-knüpft mit praktischen Übungen und situativen Lernprozessen, die in einzelnen Bereichen bis hin zu Kompe-tenztrainings unter Anwendung entsprechender Führungsinstrumente reichen.

Durch die Bearbeitung von Fallbeispielen, die von den Kursteilnehmern selbst in die Kurse eingereicht wer-den, sowie die Erstellung eines persönlichen Führungskonzepts am Ende der Kurse wird der gewünschte„Coaching-Charakter“ des Curriculums zusätzlich unterstrichen.

Den vorgenannten Grundzügen des Curriculums entsprechend sind die Lern- und Vermittlungsmethodenzu wählen. Insbesondere interaktiven und innovativen Methoden kommt dabei eine hohe Bedeutung zu. DasSpektrum umfasst neben Vorträgen und Impulsreferaten insbesondere D interaktive VermittlungsformenD KleingruppenarbeitD GruppendiskussionenD Einzel- und Gruppenpräsentationen der TeilnehmerD RollenspieleD Videoanalyse/-feedbackD FallstudienD Bearbeitung von FallbeispielenD Konzeptionsarbeiten der TeilnehmerD Selbstreflexion und Selbstassessment der Teilnehmer (z.B. über Fragebogen)D Fremdreflexion/Supervision undD Coaching (Einzel- und Teamcoaching).

3.3 Teilnahmevoraussetzung

Die Zusatzbezeichnung „Ärztliches Qualitätsmanagement“ oder vergleichbare Kenntnisse in ärztlichem Qua-litätsmanagement als Eingangsqualifikation sind wünschenswert.

Zudem sind die Teilnehmer obligatorisch aufgefordert, ein Fallbeispiel zu einer persönlich erlebten Füh-rungssituation schriftlich darzulegen und vor Kursbeginn einzureichen (vgl. Abschnitt 5).

3.4 Anforderungen an Dozenten

Das Curriculum legt besonderen Wert auf die hohe Praxisrelevanz der Qualifikationsinhalte. Es sollten deshalbinsbesondere Dozenten verpflichtet werden, die selbst entweder auf mehrjährige ärztliche Berufstätigkeit inLeitungspositionen zurückgreifen können oder langjährige Führungs- oder Trainer-Erfahrungen im Bereichder medizinischen Aus-, Fort- oder Weiterbildung nachweisen können.

3.5 Zeitumfang und Durchführung

Das Curriculum umfasst 80 Stunden à 45 Minuten zuzüglich vier Stunden für die Darstellung/Ausarbeitungeines individuellen Fallbeispiels, das von den Kursteilnehmern im Vorfeld der Kurse zu bearbeiten ist. Die Ge-samtstundenzahl ist auf 10 Tage à acht Stunden zu verteilen. Empfohlen wird für jeden Qualifikationsschwer-punkt entsprechend der jeweiligen Gewichtung, die durch die durchführende Landesärztekammer gewähltwird, mindestens acht und höchstens 32 Stunden zu veranschlagen (vgl. Musterstundenplan, Anhang 8.8).

23Kapitel 3



Die vier Qualifikationsschwerpunkte können entweder in vier separaten Modulen oder als kompakte Kurs-angebote – z.B. in zwei Blöcken à fünf Tagen – vermittelt werden. Da insbesondere der intensive Austausch derTeilnehmer z.B. zur Vor- und Nachbereitung von Kleingruppenarbeit und Rollenspielen und die Entstehungvon positiv-konstruktiven gruppendynamischen Prozessen als wertvolle Komponente zur Unterstützung desWissens- und Kompetenzerwerbs erachtet werden, sollte sich die Vermittlung der Inhalte des Curriculums aufeine möglichst stabile Teilnehmergruppe beziehen. Im Endergebnis müssen in allen Qualifikationsschwer-punkten die theoretischen Wissensinhalte vermittelt und die darauf basierenden Trainingssequenzen durch-geführt worden sein.

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4. Qualifikationsschwerpunkte

4.1 Aufbau des Curriculums

In seiner Ausrichtung am Kompetenzmodell sowie in Aufbau und Gliederung orientiert sich das Curriculumam Erkenntnisstand in der auch für akademische Berufe aktuellen berufspädagogischen Diskussion.

Entsprechend der für die ärztliche Führungstätigkeit relevanten Handlungsfelder ist das Curriculum auf derersten Gliederungsebene in vier Qualifikationsschwerpunkte gegliedert.

In einer zweiten Gliederungsebene sind die zu erreichenden Handlungskompetenzen (Kompetenzziele) for-muliert. Die dritte Gliederungsebene gibt die Qualifikationsinhalte, die zu spezifischen Kompetenzzielen füh-ren, wieder. In einer weiteren Gliederungsebene werden schließlich einige konkrete Kursinhalte vorgeschlagen(siehe Mind Map-Abbildungen). Ergänzend wird jeder Qualifikationsschwerpunkt anhand eines Fallbeispielsveranschaulicht, das eine ausgewählte Problematik exemplarisch skizziert und Lösungsvorschläge vorstellt(vgl. Anhang 8.7).

25Kapitel 4

Abb. 4: Qualifikationsschwerpunkte im Überblick

Abb. 5: Aufbau des Curriculums in drei Gliederungsebenen

1 – Führen im Gesundheitswesen(Systemebene/Makroebene)

3 – Führen von Mitarbeitern und im Team(Soziale Dimension von Führung, Interaktionsebene/Mikroebene)

2 – Führen in Einrichtungen der medizinischen Versorgung(Organisationsebene/Mesoebene)

4 – Selbstmanagement(Führungskraft/Individuelle Ebene)


QualifikationsschwerpunkteQ1: Führen im Gesundheitswesen Q2: Führen in Einrichtungen der med. VersorgungQ3: Führen von Mitarbeitern und im Team Q4: Selbstmanagement

Kompetenzziele

Qualifikationsinhalte



4.2 Qualifikationsschwerpunkte und Ziele

Qualifikationsschwerpunkt 1 – Führen im Gesundheitswesen

* = exemplarische Vorschläge für Kursinhalte

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Qualifikationsschwerpunkte


Q 1 – Führen im Gesundheitswesen (Systemebene/Makroebene)

Zu erzielende Handlungskompetenz:Die Teilnehmer erweitern und festigen ihre Kenntnisse über aktuelle, relevante Entwicklungen im Gesundheitswesen imBereich der Medizin, der Politik, der Ökonomie, der soziokulturellen und demografischen sowie rechtlichen Rahmenbedin-gungen. Sie bewerten diese insbesondere im Hinblick auf die Bedeutung für das ärztliche Selbstverständnis und Handelnsowie die Auswirkungen auf das Arzt-Patienten-Verhältnis und die Entwicklung und Steuerung von Institutionen. Sie lei-ten daraus eine kritisch-konstruktive Einschätzung einer ärztlich und ethisch verantworteten Führungsrolle im Gesund-heitswesen ab.

27Kapitel 4

1.1 Entwicklungen in der MedizinKompetenzziel:Entwicklungen in der Medizin erkennen und in ihrer Bedeutung für das ärztliche Handeln verstehen.

Medizinisch-technischer Fortschritt (High-Tech-Medizin)Evidenzbasierte Medizin/LeitlinienMultiprofessionelle VersorgungsformenKommunikations- und Informationstechnologie: Telematik und Telemedizin

1.2 Gesundheitspolitische EntwicklungenKompetenzziel:Gesundheitspolitische Entwicklungen analysieren und hinsichtlich ihrer strukturellen und prozessualen Auswirkun-gen beurteilen.

Aufgaben, Ziele und Zuständigkeiten der Player im GesundheitssystemFormen und Strategien politischer SteuerungKrankenhausplanungSektorübergreifende Versorgungsperspektive

1.3 Gesundheitsökonomische FaktorenKompetenzziel:Gesundheitsökonomische Faktoren identifizieren und ihren Einfluss auf die Arzt-Patienten-Beziehung reflektieren.

Bedeutung von WettbewerbselementenRationalisierung und RationierungFinanzierungs- und Abrechnungssysteme

1.4 Soziokulturelle und gesellschaftliche AspekteKompetenzziel:Soziokulturelle und gesellschaftliche Aspekte benennen und in ihren Auswirkungen auf das Arztbild einordnen.

Versorgungsbedarf durch demografischen WandelVerständnis von Gesundheit/KrankheitSelbstverständnis von PatientenSelbstverständnis der selbstverwalteten Ärzteschaft/Leitbild im Wandel Internationalisierung der Gesundheitsversorgung

1.5 Rechtliche RahmenbedingungenKompetenzziel:Rechtliche Rahmenbedingungen kennen und ihren Einfluss auf ärztliches Handeln und institutionelle Rahmenbedin-gungen verstehen.

ArztrechtSozialrechtArbeitsrechtEU-Recht



Qualifikationsschwerpunkt 2 – Führen in Einrichtungen der medizinischen Versorgung


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Q 2 – Führen in Einrichtungen der medizinischen Versorgung (Organisationsebene/Mesoebene)

Zu erzielende Handlungskompetenz:Die Teilnehmer kennen und verstehen die wichtigsten/relevanten theoretischen Grundlagen und Modelle zum ThemaFührung und Management und reflektieren sie auf dem Hintergrund ihrer Vorerfahrungen. Sie kennen und verstehen diewesentlichen Modelle und Formen sozialer Organisationen sowie Theorien ihres Wandels und transferieren diese auf dasGesundheitswesen. Sie kennen die für eine werte-, ziel- und mitarbeiterorientierte sowie am Change Management ausge-richtete Steuerung von Organisationen relevanten Führungsinstrumente und wenden sie mit Blick auf strategische undoperative Planung sowie Qualitätsorientierung an.

29Kapitel 4

2.1 Führungstheorien/-stile/-konzepteKompetenzziel:Führungstheorien und -konzepte kennen und verstehen und auf das ärztliche Handeln übertragen.

Definition von Führung Verhaltenstheoretische AnsätzeSituationstheoretische Ansätze InteraktionstheorienLösungsorientierte FührungFaktorenmodelleManagement-by-KonzepteNeuere Ansätze (z.B. werteorientiertes Führen)

2.2 Organisationstheoretische GrundlagenKompetenzziel:Organisationstheoretische Grundlagen kennen und verstehen und auf das Gesundheitswesen transferieren.

Überblick über die theoretischen AnsätzeOrganisationsformen (Aufbau- und Ablauforganisation)OrganisationswandelSpezifika von Gesundheitseinrichtungen

2.3 FührungsqualitätKompetenzziel:Führungsqualität beschreiben und als wesentlichen Faktor für Steuerungsprozesse verstehen.

Führungsgrundsätze und FührungskulturFührungszieleFührung als Gegenstand in Qualitätsmanagementsystemen und ZertifizierungsverfahrenFührungsaufgaben

2.4 Strategische PlanungKompetenzziel:Strategische Planung in seiner Bedeutung und Notwendigkeit für Organisationsentwicklung erkennen.

VisionZieleStrategiebildungGeschäftsfeldentwicklung

2.5 Betriebswirtschaftliche UnternehmensführungKompetenzziel:Betriebswirtschaftliche Grundlagen kennen und verstehen und bezogen auf die eigene Einrichtung anwenden können.

BilanzierungGewinn- und VerlustrechnungKosten- und Leistungsrechnung (-arten-, -stellen-, trägerrechnung)


Curriculum Ärztliche Führung30

2.6 Operative Planung und KontrolleKompetenzziel:Operative Planung und Kontrolle als zentrale Gestaltungsdimension verstehen, verschiedene Ansätze zur Realisie-rung beschreiben und bewerten und mit Blick auf die Positionierung einer Gesundheitseinrichtung in ihrem betrieb-lichen Umfeld anwenden.

Change ManagementQualitätsmanagementRisiko- und FehlermanagementMedizincontrollingZentrenbildung und VernetzungProzessoptimierungWissensmanagementÖffentlichkeitsarbeit, Marketing, Umgang mit Medien

2.7 FührungsinstrumenteKompetenzziel:Führungsinstrumente in ihrer Bedeutung für Organisationsentwicklung und Qualitätsmanagement verstehen undanwenden.

BenchmarkingQualitätsindikatorenExzellenzkriterienBalanced Scorecard „Return of Leadership“ – ROL (= Methode zur Bewertung der Leistung der Unternehmensführung)Management AuditOrganisationsdiagnose durch BefragungenBetriebliches VorschlagswesenProjektmanagementWeitere Managementinstrumente

2.8 Fallbeispiele

Konkrete Führungssituationen aus der täglichen Praxis (Fallbeispiele von Dozenten und von Kursteilnehmern)



Qualifikationsschwerpunkt 3 – Führen von Mitarbeitern und im Team


31Kapitel 4




Q 3 – Führen von Mitarbeitern und im Team(Interaktionsebene/Mikroebene)

Zu erzielende Handlungskompetenz:Die Teilnehmer kennen und verstehen die Grundlagen, Theorien und Modelle der Kommunikation und Motivation. Sie set-zen die wichtigsten Instrumente zur effektiven und erfolgsorientierten Anleitung von Mitarbeitern und Gruppen sowieGestaltung von Arbeits- und Geschäftsprozessen, zur Leistungsförderung und Beurteilung ein. Dabei reflektieren sie kri-tisch den ethischen und persönlichen Bezugsrahmen ihres Handelns, aber auch die Rahmenbedingungen existierenderärztlicher Führungsmodelle. Insbesondere für kritische Entscheidungssituationen in komplexen Institutionen erarbeitensie konstruktive Lösungen, die auf ihr eigenes berufliches Handlungsfeld übertragbar sind.

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3.1 Ärztliche FührungsmodelleKompetenzziel:Ärztliche Führungsmodelle mit Blick auf ihre Funktionsweisen und Implikationen kritisch reflektieren.

Kollegiale Führung Führen ärztlicher MitarbeiterFühren in der „Sandwichposition“ Führen im interdisziplinären KontextFühren im berufsgruppenübergreifenden Kontext

3.2 Der Arzt als FührungskraftKompetenzziel:Die spezifischen Aspekte der Führungsrolle reflektieren und vor dem eigenen Selbstverständnis bewerten.

Ethik in der ärztlichen FührungInter- und Intra-Rollenkonflikte (heterogene Rollenerwartungen und -anforderungen an ärztliche Führungskräfte)

3.3 Interaktion, Kommunikation und ModerationKompetenzziel:Grundlagen der Gesprächsführung kennen und einsetzen.

Kommunikationstheoretische GrundlagenKonfliktmanagementGesprächsführungModeration

3.4 MotivationstheorieKompetenzziel:Die Grundlagen und Triebfedern menschlichen Handelns kennen und verstehen.

Kognitive WahltheorienNeurobiologische MotivationstheorieSelbstregulationstheorienBedürfnisspannungs-Theorien

3.5 PersonalmanagementKompetenzziel:Grundsätze und Ziele betriebswirtschaftlich orientierter Mitarbeiterauswahl und -förderung kennen und anwenden.

Personalauswahl und -einarbeitungPersonalentwicklungPersonalführung und -beurteilung


Qualifikationsschwerpunkte 33Kapitel 4

3.6 BeziehungsmanagementKompetenzziel:Beziehungsmanagement als ziel- und mitarbeiterorientiertes Mittel zum motivationsfördernden Umgang kennenund bei der Lösung von Problemensituationen anwenden.

Gestaltung eines leistungsförderlichen ArbeitsklimasInteraktionBewältigung von Führungsproblemen

3.7 FührungsinstrumenteKompetenzziel:Führungsinstrumente kennen und anwenden, um Mitarbeiter und Gruppen zieladäquat, motivations- und koopera-tionsfördernd und eignungs-, kompetenz- und interessengerecht zu führen.

Mitarbeitergespräche (Jahresgespräche, Konfliktgespräche u.a.) TeamentwicklungGruppenbezogene KommunikationsmethodenZielvereinbarungDelegationPotenzialanalysenLeistungsbeurteilungEmpowermentFeedbackMotivationsmethoden/-technikenArbeitsplatzgestaltungBerichterstellung

3.8 Fallbeispiele

Konkrete Führungssituationen aus der täglichen Praxis (Fallbeispiele von Kursteilnehmern und Dozenten)



Qualifikationsschwerpunkt 4 – Selbstmanagement


34




Q 4 – Selbstmanagement(Führungskraft/Individuelle Ebene)

Zu erzielende Handlungskompetenz:Die Teilnehmer reflektieren die persönlichen Zielvorstellungen von Führung auf der Grundlage eigener Überzeugungenund Werte. Sie machen sich dabei ihre Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten als Führende selbstkritisch bewusst. Sieanalysieren und bewerten typische und erlebte Führungsanforderungen im kollegialen Dialog. Sie kennen Methoden undVerfahren zur Weiterentwicklung der Führungskompetenzen mit Blick auf persönliche Karriereplanung und zur Bewälti-gung von Krisensituationen.

35Kapitel 4

4.1 SelbstreflexionKompetenzziel:Analyse und Bewertung der persönlichen Ziele, Werte, Stärken und Schwächen mit dem Ziel einer selbstkritischenEinschätzung/Beurteilung der eigenen Führungsfähigkeiten.

Grundhaltung/Überzeugung/WerteMentale Modelle/Leitbilder/MenschenbildSprachkompetenz/KommunikationsfähigkeitKooperations- und TeamfähigkeitKritikfähigkeit (aktiv/passiv)Konfliktfähigkeit (aktiv/passiv)Motivation (aktiv/passiv)EmpathieSpezifische FührungseigenschaftenVorbildfunktion als Führungskraft

4.2 FührungsinstrumenteKompetenzziel:Führungsinstrumente in Form geeigneter Mittel zur Selbstführung kennen und mit dem Ziel der Kompetenzverbes-serung oder Krisenbewältigung einsetzen.

Selbstorganisation und ZeitmanagementCoachingSupervision

4.3 FührungserfahrungenKompetenzziel:Kritische Reflexion eigener und Fremderfahrungen zur Stärkung der Urteilsbildung über „gute“ Führung.

Typische FührungsherausforderungenIndividuelle Fallbeispiele der TeilnehmerFallbeispiele/Führungserfahrungen der Dozenten

4.4 Persönliche KarriereplanungKompetenzziel:Anwendung und Transfer von Führungskonzepten auf die eigene Person zur Stärkung der persönlichen Einstellung.

Work-Life BalanceBerufliche und persönliche Ziele, Wünsche und VisionenPersönliches FührungskonzeptAbschlussarbeit der Teilnehmer: Ein persönliches Konzept zur Führung entsprechend der individuellen Arbeits- undLebenssituation und der eigenen Ziele und Visionen wird erstellt.


5. Überprüfung des Lernerfolges

Für alle Kursteilnehmer obligatorisch für die Erlangung des Zertifikates ist

a) die regelmäßige, aktive Teilnahme an den Qualifikationsschwerpunkten Q1 bis Q4;

b) die schriftlich ausgearbeitete Darlegung eines Fallbeispiels aus der eigenen Berufspraxis zu „Ärztlicher Füh-rung“. In individueller Eigenarbeit ist im Vorfeld der Kurse von jedem Teilnehmer ein Fallbeispiel zu einerpersönlich erlebten Führungssituation schriftlich einzureichen. Diese individuellen Fallbeispiele werdenim Rahmen der Kurse positiv verstärkend analysiert. Jedem Kursteilnehmer wird es freigestellt, ob die Fall-analyse in der Gruppe erfolgt oder das Fallbeispiel individuell im Dialog mit den Dozenten bearbeitet wird.Die im Rahmen der Kurse erarbeiteten Lösungsvorschläge sind unter Anwendung des Erlernten, der ge-wonnenen Erfahrungen und unter Berücksichtigung der Rückmeldung der Dozenten von den Teilnehmernzu dokumentieren;

c) die Erstellung eines „persönlichen Führungskonzeptes“ zum Abschluss der Kurse.Unter Berücksichtigung der im Rahmen der Kurse erlangten Erkenntnisse bezogen auf die jeweils eigene be-rufliche Situation wird ein „persönliches Führungskonzept“ skizziert (vgl. Anhang 8.2). Die Darlegung undPräsentation soll sich auf folgende Aspekte beziehen:D Ist-Analyse der aktuellen Berufs- und Lebenssituation,D persönliche und berufliche Ziele,D Möglichkeiten der Zielerreichung/Entwurf von Strategien/Integration erlernter Instrumente,D Merkmale, die für den persönlichen Führungsstil als zentral erachtet werden.

37Kapitel 5


6. Literatur

(Auswahl)

(1) Allensbacher. Ärzte vorn – Allensbacher Berufsprestige-Skala 2005. http://www.ifd-allensbach.de/pdf/prd_0512.pdf; 2005.

(2) Bergner T. Arztsein in Deutschland. Ärzteblatt Sachsen, 2007; 4: 422-27.http://www.slaek.de/50aebl/2007/08/pdf/0807_422.pdf; 2007.

(3) Bergner T. Burnout – high risk für Ärzte. http://www.burnout-bei-aerzten.de/index.html; 2007.(4) Bergner T. Burnout – Hohes Risiko für Ärzte. Berliner Ärzte 2007;4:14-20.(5) Bergner T. Burnout Prävention. Stuttgart: Schattauer; 2007.(6) Bergner T. Burnout bei Ärzten. Stuttgart: Schattauer; 2006.(7) Bergner T. Burnout bei Ärzten: Lebens-Aufgabe statt Lebensaufgabe. Deutsches Ärzteblatt Sonderdruck

2004;101(33):1-5.(8) Bert T. Das Maß ist voll – Perspektivlosigkeit des Arztberufes führt zum ersten arztspezifischen Tarifvertrag an

Universitätskliniken. http://www.bvgd-online.de/555.php#Das_Ma_ist_voll_-_Perspektivlosigkeit_des_Arztbe-rufes_fuehrt_zum_ersten_arztspezifischen_Tarifvertrag_an_Universittskliniken; 2006.

(9) Blake R, Mouton J. Besser führen mit GRID. Führungsprobleme lösen mit dem GRID [Verhaltensgitter] Kon-zept. München: Econ; 1997.

(10) Blanchard K, Zirgamie P, Zirgami D. Führungsstile. Rohwohlt Taschenbuchverlag; 2002.(11) Brock H. Krankenhausmanagement: Sind Ärzte fähig, Krankenhäuser zu führen? Gesundheitsökonomie &

Qualitätsmanagement 2005;10:205-7.(12) Bundesärztekammer (Hrsg.) Die Medizinische Fachangestellte. Erläuterungen und Umsetzungshilfen zur Aus-

bildungsverordnung. Köln: Deutscher Ärzteverlag; 2007.(13) Dettmer S, Kaczmarczyk G, Bühren A. Karriereplanung für Ärztinnen. In Kooperation mit der Bundesärzte-

kammer (Taschenbuch). 1. Auflage ed. Berlin: Springer; 2006.(14) Dierks M et al. Der autonome Patient im Mittelpunkt, 2001.

http://elib.uni-stuttgart.de/opus/volltexte/2004/1882/pdf/AB195.pdf(15) Doppler K. Führen in Zeiten der Veränderung. http://www.doppler.de/downloads/fuehren_in_zeiten_der_

veraenderung.pdf; 2006.(16) Doppler K. Incognito. Führen von unten betrachtet. Hamburg: Murman Verlag; 2006.(17) Doppler K, Lauterburg C. Change Management. Den Unternehmenswandel gestalten. 11. Auflage ed. Frank-

furt/New York: Campus Verlag; 2005.(18) Doppler K. Projekt Management als Change Management: Ein neues mentales Modell. Organisationsentwick-

lung 2003;(3):95-7.(19) Doppler K. Der Change Manager. Sich selbst und andere verändern – und trotzdem bleiben, wer man ist.

Frankfurt/New York: Campus Verlag; 2003.(20) Doppler K, Fuhrmann H, Lebbe-Waschke B, Voigt B. Unternehmenswandel gegen Widerstände. Change Ma-

nagement mit den Menschen. Frankfurt/New York: Campus Verlag; 2002.(21) Drucker PF. Kardinaltugenden effektiver Führung. Frankfurt: Redline Wirtschaftsverlag; 2004.(22) Drucker PF. Was ist Management. Berlin: Econ; 2002.(23) Drucker PF. Management im 21. Jahrhundert. 2. Auflage ed. München: 1999.(24) Eckel H, Scriba PC. Von „continuing medical education“ zu „continuing professional development“. Dtsch

Med Wochenschr 2003;128:721.(25) Geisler L. Arzt-Patienten-Beziehung im Wandel – Stärkung des dialogischen Prinzips. 2002.

http://www.linus-geisler.de/art2002/0514enquete-dialogisches.html(26) Härter M, Loh A, Spies C. Gemeinsam entscheiden – erfolgreich behandeln/Neue Wege für Ärzte und Patien-

ten im Gesundheitswesen. Deutscher Ärzte-Verlag; 2005.(27) Henninger M. Kommunikationstraining zur Unterstützung von Wissensmanagement. In: Reinmann-Roth-

meier G, Mandl H (Hrsg.). Psychologie des Wissensmanagements. Perspektiven, Theorien und Methoden.Göttingen: Hogrefe-Verlag; 2004. S. 290-9.

(28) Henninger M, Weingandt B. Training of interpersonal communication with tomorrow’s technologies. In: De-Fillippi R, Wankel C (Hrsg.). Research in Management Education and Development Vol. 2, Educating mana-gers with tomorrow’s technologies. Greenwich, Connecticut: Information Age Publishing; 2003. S. 149-71.

(29) Henninger M, Mandl H. Zuhören – verstehen – miteinander reden. Ein multimedialer Kommunikationstrai-ning- und Ausbildungsansatz. Bern: Hans Huber Verlag; 2003.

(30) Hoefert H-W (Hrsg.). Führung und Management im Krankenhaus. Göttingen: Verlag für Angewandte Psycho-logie; 1997.

(31) Jonitz G. Ärztliche Führung Kommentar: Schwieriger Kulturwandel braucht Zeit. Berliner Ärzte 2006;4:20.(32) Jonitz G. Zur Situation der Krankenhausärzte in Deutschland. Zeitschrift für medizinische Ethik (ZfmE)

1998;44:221-6.

39Kapitel 6



(33) Kieser A, (Hrsg.). Organisationstheorien. Stuttgart: Verlag W. Kohlhammer; 2002.(34) Kissling B. Complexity und continuous professional development (CPD). Primary Care 2003;44-6.(35) Klakow-Franck R. Mindestmengen – schwache Evidenz, fragliche Wirkung. Berliner Ärzte 2007a;6:17-18.(36) Klakow-Franck R. Professionsentwicklung als Aufgabe der ärztlichen Selbstverwaltung. Vortrag im Rahmen des

Deutschen Ärzteforums, Hauptstadtkongress 2007b, 20. Juni 2007, Berlin.(37) Krüger W. Teams führen. 3. Auflage. Planegg: Haufe; 2004.(38) Lega F, DePietro C. Converging patterns in hospital organization: beyond the professional bureaucracy. He-

alth Policy 2005;74:261-81.(39) Lüthy, A. Mitarbeiterorientiertung im Krankenhaus: Zielorientiertes Führen und Motivieren von Mitarbeitern.

Vortrag/Training, 12.01.2007, Krankenhaus Landau.(40) Lüthy A, Schmiemann J. Mitarbeiterorientierung im Krankenhaus. Soft Skills erfolgreich umsetzen. Stuttgart:

W. Kohlhammer; 2004.(41) Malik F. Management. Frankfurter Allgemeine Buch; 2005.(42) Malik F. Management-Perspektiven. Bern: Paul Haupt Verlag; 2005.(43) Malik F. Management. Das A und O des Handwerks. Frankfurter Allgemeine Buch; 2005.(44) Malik F. Gefährliche Managementwörter. Und warum man sie vermeiden sollte. Frankfurter Allgemeine Buch;

2004.(45) Malik F. Systemisches Management, Evolution, Selbstorganisation. Bern: Paul Haupt Verlag; 2004.(46) Malik F. Strategie des Managements komplexer Systeme. Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionä-

rer Systeme. Bern: Paul Haupt Verlag; 2003.(47) Malik F. Die neue Corporate Governance. Richtiges Top-Management. Frankfurter Allgemeine Buch; 2002.(48) Malik F. Führen, leisten, leben – Wirksames Management für eine neue Zeit. 11. Auflage ed. München: Heyne

Verlag; 2001.(49) Neuberger O. Führen und führen lassen. 6 ed. Stuttgart: Lucius & Lucius; 2006.(50) Ollenschläger G. Die Kunst, heutzutage ein guter Arzt zu sein. Ärzteblatt Baden-Württemberg 2004, 59(3):

113-114(51) Pfaff H, Lütticke J, Badura B, Piekarski C, Richter P (Hrsg.). „Weiche“ Kennzahlen für das strategische Kranken-

hausmanagement. Bern: Verlag Hans Huber; 2004.(52) Scheibler F, Pfaff H. Shared Decision-Making Der Patient als Partner im medizinischen Entscheidungsprozess.

Juventa Materialien; 2003.(53) Schrappe M. Wandel der Berufsbilder im Krankenhaus: neues Umfeld, neue Aufgaben. In: Klauber, Robra,

Schellschmidt (Hrsg.). Krankenhaus-Report 2006 Schwerpunkt: Krankenhausmarkt im Umbruch. Stuttgart:Schattauer GmbH; 2007. S. 177-86.

(54) Schrappe M, Conrad H-J. Qualitätsdarlegung und Qualitätsmanagement im Krankenhaus als Teil der betriebli-chen Steuerung. Das Krankenhaus 2004;96(1):24-7.

(55) Schrappe M. Zum Zusammenhang zwischen Führung, Arbeitsbedingungen und Qualität der Krankenhausar-beit. In: Badura B, Schellschmidt H, Vetter C (Hrsg.). Fehlzeiten Report 2004. Heidelberg: Springer; 2004. S.111-24.

(56) Schreyögg G, Steinmann H. Management. Wiesbaden: Gabler; 2005.(57) Schreyögg G. Organisation. Grundlagen moderner Organisationsgestaltung. 3. Auflage ed. Wiesbaden: Gabler;

1999.(58) Selbmann HK. Qualitätssicherung. In: Lauterbach KW, Schrappe M (Hrsg.). Gesundheitsökonomie, Qualitäts-

management und Evidence-based Medicine. 2. Auflage, Stuttgart: Schattauer Verlag; 2003. S. 277-86.(59) Selbmann HK. DIN ISO, EFQM, KTQ und andere Verfahren zur Qualitätsbewertung – eine Übersicht. Das

Krankenhaus 2000;8:626-30.(60) Staehle WH, Conrad P, Sydow J. Management. München: Vahlen Verlag; 1999.(61) Steinmann H, Schreyögg G. Management. Grundlagen der Unternehmensführung. 6. Auflage ed. Wiesbaden:

Gabler; 2005.(62) Tecklenburg A. Ärztliche Führung in der Praxis. Berliner Ärzte 2006;4:17-9.(63) Thill K-D. Teamführung in der Arztpraxis. Einfach gut führen. Deutscher Ärzte-Verlag; 2006.(64) Tretter F. Materialistische Menschenbilder in der Medizin und der Bedarf an Philosophie. Bayerisches Ärzte-

blatt 2007;2:99.(65) Tretter F. Führung im psychiatrischen Krankenhaus in Zeiten der Ökonomisierung – die systemische Perspek-

tive. Krankenhauspsychiatrie 2006;17:114-21.(66) Tretter F. Systemtheorie im klinischen Kontext. Grundlagen – Anwendungen. Lengerich: Pabst Science Publis-

hers; 2005.(67) Ulrich H. Systemorientiertes Management. Bern: Paul Haupt Verlag; 2001.(68) Ulrich H. Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln. Bern: Paul Haupt Verlag; 1995.(69) von Eiff W, Stachel K, (Hrsg.). Unternehmenskultur im Krankenhaus. Band 1 der Reihe „Leistungsorientierte

Führung und Organisation im Gesundheitswesen“. Gütersloh: Verlag Bertelsmann Stiftung; 2007.(70) von Rosenstiel L, Comelli G. Führung zwischen Stabilität und Wandel. München: Vahlen; 2003.(71) Vroom VH, Yetton PW. Leadership and Decision-Making. University of Pittsburgh Press; 1976.

40


7. Verzeichnis der Beteiligten

7.1 Schriftleitung

41Kapitel 7

Bundesärztekammer –

Arbeitsgemeinschaftder deutschenÄrztekammern

Dr. med.Günther JonitzMitglied im Vorstand der Bundesärztekammer Vorsitzender der Qualitätssicherungsgremiender BundesärztekammerPräsident der Ärztekammer Berlin

Ärztekammer BerlinFriedrichstr. 1610969 BerlinTel.: 030 40806-5000 Fax: 030 [email protected]://www.aerztekammer-berlin.de

Dr. med.Regina Klakow-Franck, M. A.Leiterin Dezernat 3QualitätssicherungStellv. Hauptgeschäftsführerin

BundesärztekammerHerbert-Lewin-Platz 110623 BerlinTel.: 030 400 456-430Fax: 030 400 [email protected]://www.bundesaerztekammer.de

Dipl.-Soz.Sonja BarthReferentin Dezernat 3 Qualitätssicherung


Dipl.-Päd.Rosemarie BristrupReferentin Dezernat 3 Qualitätssicherung


Bayerische Landesärztekammer

Dr. med.Johann-Wilhelm WeidringerGeschäftsführender ArztLeiter des Referates Fortbildung/Qualitätsma-nagement

Bayerische Landesärztekammer Mühlbaurstr. 1681677 MünchenTel.: 089 4147-233Fax: 089 [email protected]://www.blaek.de

Dipl.-Kaufmann Andrea Klünspies-Lutz Referat FortbildungAbteilungsleiterin Qualitätsmanagement

Bayerische Landesärztekammer Mühlbaurstr. 1681677 München Tel.: 089 4147-288Fax: 089 [email protected]://www.blaek.de

Institut für MedizinischeInformations-verarbeitung (IMI)

Prof. Dr. rer. biol. hum. Dipl.-Math.Hans-Konrad Selbmannehem. Geschäftsführender Direktor

Institut für Medizinische Informationsverar-beitung am Universitätsklinikum Tübingen Panoramastr. 2272414 RangendingenTel.: 07071 2985217Fax: 07071 [email protected]://www.medizin.uni-tuebingen.de



Klinikum der Johann WolfgangGoethe Universität

Prof. Dr. med.Matthias SchrappeGeneralbevollmächtigter des Aufsichtsrates

Klinikum der Johann Wolfgang Goethe UniversitätHaus 13 ATheodor-Stern-Kai 760590 Frankfurt am MainTel.: 069 [email protected]://www.kgu.de

Institut und Poliklinikfür Arbeits- und Sozial-medizin der Universitätzu Köln & Zentrum fürVersorgungsforschungKöln (ZVFK) – AbteilungMed. Soziologie

Univ.-Prof.Dr. phil. Dipl.-Verwaltungswiss. Holger Pfaff Leiter der Abteilung Medizinische Soziologie

Institut und Poliklinik für Arbeits- und Sozial-medizin der Universität zu Köln & Zentrum fürVersorgungsforschung Köln (ZVFK) – AbteilungMed. SoziologieJoseph-Stelzmann-Str. 950924 Köln Tel.: 0221 478-97-140Fax: 0221 [email protected]@medizin.uni-koeln.dehttp://www.medizin.uni-koeln.de/institute/arbeitsmedizin/soziologie.html

FachhochschuleBrandenburg

Prof. Dr.Anja LüthyProfessorin für Allgemeine Betriebswirt-schaftslehre, Dienstleistungsmanagement und-marketing

Fachhochschule BrandenburgFachbereich WirtschaftMagdeburger Straße 5014770 Brandenburg a. d. H.Tel.: 03381 355-244 Fax: 03381 [email protected]://www.fh-brandenburg.de

TCO – Training Coaching Outlet BerlinJoachim-Friedrich-Straße 2410711 BerlinTel.: 030 31803 910 Fax 030 31803 911http://www.luethy.de

MedicalTop Akademieund von bergner.cc coaching | consulting

Dr. med.Thomas M. H. BergnerTrainer, Coach und Consultant, Autor

Geschäftsführer MedicalTop Akademie undvon bergner.cc coaching | consulting

MedicalTop Akademie und von bergner.cc coaching | consulting Hackerstr. 8b 82067 EbenhausenTel.: 08178 997-142Fax: 08178 [email protected] http://www.medicaltop.de

Croce Verde LuganoServizio Autoambulanze

Dr. med.Rolando RossiÄrztlicher Leiter Rettungsdienst

Croce Verde Lugano Via delle Scuole 466964 Pregassona TISchweizTel.: 0041 91 935 [email protected]@gmx.chhttp://www.croceverde.ch

Klinikum ForchheimAbt. für Anästhesie undperioperative Medizin

Dr. med.Ulrich v. HintzensternChefarzt

Klinikum ForchheimAbt. für Anästhesie und perioperative Medizin Krankenhausstr. 1091301 ForchheimTel.: 09191 610-15211Fax: 09191 [email protected]://www.klinikum-forchheim.de


Verzeichnis der Beteiligten

7.2 Mitwirkende

43Kapitel 7

PD Dr. med.Detlef BlumenbergChefarzt des Institutes für Anästhe-siologie

Klinikum Osnabrück GmbHKlinikgebäude FinkenhügelInstitut für AnästhesiologieAm Finkenhügel 149076 OsnabrückTel.: 0541 405-67-99Fax: 0541 [email protected]://www.klinikum-os.de

Prof. Dr. med.Volker BührenÄrztlicher Direktor, Leiter der Sektion„Physikalische Therapie und Rehabi-litation“ der Deutschen Gesellschaftfür Unfallchirurgie (DGU)

Berufsgenossenschaftliche Unfallklinik MurnauProfessor-Küntscher-Str. 882418 Murnau/StaffelseeTel.: 08841 4822-01Fax: 08841 [email protected]://www.bgu-murnau.de

Dr. rer. pol.Hans-Joachim ConradVorstand Wirtschaftsführung undAdministration

Vorstand der Universitätsmedizin GöttingenGeorg-August-UniversitätRessort 3: Wirtschaftsführung und AdministrationRobert-Koch-Str. 4037075 Göttingen Tel.: 0551 3968-00Fax: 0551 [email protected]://www.med.uni-goettingen.de

Dr. phil.Klaus DopplerManagement- und Organisations-berater, Trainer, Coach

Organisationsberatung & Verhaltenstraining Ammergaustr. 1581377 MünchenTel.: 089 714202Fax: 089 [email protected]://www.doppler.de

Dr. med.Justina EngelbrechtLeiterin Dezernat 1Fortbildung und Gesundheits-förderung


Univ.-Prof. Dr. rer. soc. Dr. phil. habil.Dipl.-Psych. Michael HenningerProfessor und Leiter des Lehrstuhls fürMediendidaktik I

Pädagogische Hochschule WeingartenFakultät III – Mediendidaktik IZimmer-Nr.: 1.12 WLeibnizstr. 388250 WeingartenTel.: 0751 501-8585 (Henninger)

0751 501-8833 (Sekretariat)Fax: 0751 [email protected]://www.ph-weingarten.de



Dr. med.Eduard F. J. HöcherlChefarzt der Abt. für Unfallchirurgieund Orthopädie, sowie der ZentralenNotaufnahme (ZNA)

Klinikum Schwabing Städtisches Klinikum München GmbHAbt. Unfall-, Hand- und Wiederherstellungschirurgie (?)Abt. für Unfallchirurgie und Orthopädie, sowie der Zentralen Notaufnahme (ZNA)Kölner Platz 180804 MünchenTel.: 089 3068-2025Fax: 089 [email protected]://www.kms.mhn.de

Dr. med.Hans Georg KrumpaszkyQualitätsbeauftragter

Rheinische Kliniken Essen Stabsstelle Qualitätsmanagement und MedizincontrollingVirchowstr. 17445147 EssenTel.: 0201 7227-427 (Büro)Fax: 0201 [email protected]@uni-due.dehttp://www.rk-essen.lvr.de http://www.uni-essen.de

Dr. rer. medic. Dipl.-Psych.Christine KuchOrganisationsberaterin, Trainerin,CoachAssoziierte Wissenschaftlerin derAbteilung für Med. Soziologie derUniklinik Köln

medcoachingKarolingerring 2450678 KölnTel.: 0221 [email protected]://www.medcoaching.de

Institut und Poliklinik für Arbeits- und Sozialmedizin der Universität zu KölnAbteilung Medizinische SoziologieJoseph-Stelzmann-Str. 950924 KölnTel.: 0221 478-97-141Fax: 0221 478-97-142

Dr. rer. oec.Hans-Jürgen MaasLeiter Dezernat 5Krankenhaus


Prof. Dr. rer. nat. Dr. med.Günter OllenschlägerLeiter Ärztliches Zentrum für Qualitätin der Medizin

Ärztliches Zentrum für Qualität in der MedizinWegelystr. 3/Herbert-Lewin-Platz10623 BerlinTel.: 030 4005-2501, -2504Fax: 030 [email protected]://www.aezq.de

Dr. med. Dr. rer. nat.Klaus PiwernetzGründer/Geschäftsführer der Q 4GmbH, geschäftsführender Hauptge-sellschafter der medimaxx diseasemanagement GmbH

Q4 Qualitätsmanagement imGesundheitswesen GmbH Otto-Heilmann-Str. 582031 Grünwald b. MünchenTel.: 089 693864-0Fax: 089 [email protected]://www.q4-online.com


Verzeichnis der Beteiligten 45Kapitel 7

Dr. med. Dipl.-Psych.Horst PoimannQualitätsmanager

Neurochirurgische GemeinschaftspraxisSchweinfurter Str. 197080 WürzburgTel.: 0931 55330Fax: 0931 [email protected]://www.nchpraxis.de

Dr. phil.Mona Pommer Trainerin/Coach für Kommunikation,Teamentwicklung, Führungskräfte-entwicklung

Brunnengasse 485662 HohenbrunnTel.: 08102 777890Fax: 08102 [email protected]

Ludwig-Maximilian-UniversitätFakultät 11 – Department PsychologieLeopoldstr. 1380802 München Tel.: 089 2180-6378Fax: 089 [email protected]://www.psy.uni-muenchen.de

Dr. Public Health (PH) Dipl.-Ing.Sylvia SängerBereichsleiterin Medizinische Informationen/Patien-teninformationen

Dr. PH Dipl.-Ing. Sylvia SängerÄrztliches Zentrum für Qualität in der Medizin (ÄZQ)Wegelystr. 3/Herbert-Lewin-Platz10623 BerlinTel.: 030 4005-2520Fax: 030 [email protected]://www.azq.de

Dipl. oec.Gunther SchlosserVorstandsvorsitzender

Kliniken im Naturpark AltmühltalKommunalunternehmen des Landkreises Eichstätt A.d.ö.R.Grabmannstr. 985072 EichstättTel.: 08421 601-500Fax: 08421 [email protected]://www.klinik-eichstaett.de

Dr. med.Herbert SchneiderQualitätsbeauftragter

Städtisches Klinikum München GmbHKrankenhaus München HarlachingSanatoriumsplatz 281545 MünchenTel.: 089 6210-1Fax: 089 [email protected]://www.khmh.de

Univ.-Prof. Dr. med. Dr. med. h. c.Jörg Rüdiger SiewertLeitender Ärztlicher Direktor Vorstandsvorsitzender

Universitätsklinikum HeidelbergIm Neuenheimer Feld 67269120 HeidelbergTel.: 06221 56-4800 Fax: 06221 56-4870 [email protected] http://www.klinikum.uni-heidelberg.de



Dr. med.Andreas TecklenburgVorstand für das Ressort Kranken-versorgung, Vizepräsident derMedizinischen Hochschule Hannover

Medizinische Hochschule HannoverCarl-Neuberg-Straße 1 30625 HannoverTel.: 0511 532-6030, -6036Fax: 0511 [email protected]://www.mh-hannover.de

Prof. Dr. med. Dr. phil. Dr. rer. pol.Felix TretterLeitender Arzt

Isar-Amper-KlinikumKlinikum München-OstKompetenzzentrum SuchtVockestr. 7285540 Haar Tel.: 089 4562-3708Fax: 089 [email protected]://www.Krankenhaus-Haar.de

Dr. med.Oliver WagnerSprecher des Vorstandes

Medical One AGPrivatklinik für Ästhetisch-Plastische ChirurgieIm Teelbruch 5545219 EssenTel.: 02054 874-960Fax: 02054 [email protected]://www.medical-one.de


8. Anhang

Übersicht:

8.1 Fallbeispiel-Formular: Führungssituation aus dem ärztlichen Alltag8.2 Persönliches Führungskonzept8.3 Muster für Kursleiter: Verschwiegenheitserklärung und berufsrechtliche Vorschriften8.4 Muster für Kursteilnehmer: Verschwiegenheitserklärung und berufsrechtliche Vorschriften8.5 Pilotseminare 2005 und 20068.6 Evaluationsergebnisse zum Pilotseminar 20058.7 Fallbeispiele zu den Qualifikationsschwerpunkten8.8 Musterstundenplan

47Kapitel 8



8.1 Fallbeispiel-Formular: Führungssituation aus dem ärztlichen Alltag

Curriculum „Ärztliche Führung“

Darstellung eines Fallbeispiels zu einer Führungssituation, die im Rahmen des Kurses zu bearbeiten und ana-lysieren ist:

Persönliche erlebte Führungssituation

1. Benennen Sie bitte Ihre eigene Position, Funktion und Rolle.

2. Welches Thema bestimmt die Situation?

3. Welche Personen waren beteiligt? Nennen Sie bitte in anonymisierter Form die Zugehörigkeiten zu Status- undBerufsgruppen, Funktionen etc.

4. Bitte beschreiben Sie in Stichworten den Ablauf der Situation.

5. Mit welchem Ergebnis wurde die Situation beendet?

6. Welche Fragen ergeben sich für Sie aus der geschilderten Situation, die Sie im Rahmen des Seminars bearbeitenmöchten? Formulieren Sie bitte bis zu drei Fragen.

7. Kommentieren Sie bitte die von Ihnen erlebte und hier geschilderte Situation unter besonderer BerücksichtigungIhres eigenen Verhaltens bzw. des Verhaltens der ärztlichen Führungskraft.

8. Mit welchen Erwartungen und Anliegen – insbesondere auch vor dem Hintergrund der geschilderten Führungs-situation – nehmen Sie an diesem Seminar teil?

48


Anhang

8.2 Persönliches Führungskonzept

Abb. 6 (Bay. LÄK): UMP – Unverwechselbare medizinische Persönlichkeit

49Kapitel 8



8.3 Muster für Kursleiter:Verschwiegenheitserklärung und berufsrechtliche Vorschriften

Das Muster ist exemplarisch länderspezifisch an Bayern ausgerichtet. Dementsprechend sind von den Landes-ärztekammern länderspezifische Anpassungen vorzunehmen. Das Muster bezieht sich auf Kursleiter, die An-gestellte von Ärztekammern sind.

Verschwiegenheitserklärung–

– Kursleiter ––

„Kurstitel und Datum bitte eintragen“

Ich bin auf die Wahrung des Datenschutzes verpflichtet (dazu 1.) und über meine Verschwiegenheitspflicht(dazu 2.) belehrt worden. Einschlägige gesetzliche Bestimmungen sind auszugsweise beigefügt.

1. Die im Rahmen des Kurses ggf. bekanntwerdenden personenbezogenen Daten sind streng vertraulich. Da-tenschutzrechtliche Vorschriften sind zu beachten. Diese Pflicht besteht auch nach Beendigung des Kurses– bitte Titel einfügen – fort.

2. Mir ist bekannt, dass

a) sich meine Verschwiegenheitspflicht auf sämtliche vertrauliche Informationen, Kenntnisse und In-halte erstreckt, die im Rahmen meiner Teilnahme am Kurs – bitte Titel einfügen – bekannt werden

b) die Verschwiegenheitspflicht gegenüber Dritten besteht, die nicht am Kurs – bitte Titel einfügen – teil-nehmen, insbesondere

– gegenüber Familienangehörigen– gegenüber Kollegen– gegenüber einem Unbefugten, der von der betreffenden Tatsache oder Information bereits Kenntnis

erlangt hat,c) meine Verschwiegenheitspflicht auch nach Beendigung des Kurses fortbesteht.

Dies bestätige ich mit meiner Unterschrift:

Ort, Datum Name Unterschrift


Ein unterschriebenes Exemplar ist mir ausgehändigt worden.

Die Namen auf der Anwesenheitsliste werden von der Landesärztekammer ausschließlich zum Zwecke der internen Daten-und Textverarbeitung elektronisch gespeichert und verarbeitet (§§ 13, 14 BDSG und Art. 15 bis 17 BayDSG)

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Anhang

Berufsrechtliche Vorschriften:

Art. 5 BayDSGDatengeheimnis

1Den bei öffentlichen Stellen beschäftigten Personen ist es untersagt, personenbezogene Daten unbefugt zu er-heben, zu verarbeiten oder zu nutzen (Datengeheimnis). 2Das Datengeheimnis besteht auch nach Beendigungihrer Tätigkeit fort.

Art. 37 BayDSGOrdnungswidrigkeiten, Strafvorschrift

(1) Mit Geldbuße bis zu dreißigtausend Euro kann belegt werden, wer unbefugt von diesem Gesetz oder vonnach Art. 2 Abs. 7 diesem Gesetz vorgehenden Rechtsvorschriften geschützte personenbezogene Daten, dienicht offenkundig sind,1. speichert, verändert oder übermittelt,2. zum Abruf mittels automatisierten Verfahrens bereithält oder3. abruft oder sich oder einem anderen aus Dateien verschafft.

(2) Ferner kann mit Geldbuße bis zu dreißigtausend Euro belegt werden, wer1. die Übermittlung von durch dieses Gesetz oder durch nach Art. 2 Abs. 7 diesem Gesetz vorgehenden

Rechtsvorschriften geschützten personenbezogenen Daten, die nicht offenkundig sind, durch unrichtigeAngaben erschleicht,

2. entgegen Art. 19 Abs. 4 Satz 1, Art. 22 Satz 1 oder Art. 23 Abs. 1 die übermittelten Daten für andere Zweckenutzt, indem er sie an Dritte weitergibt oder

3. entgegen Art. 23 Abs. 3 Satz 3 die in Art. 23 Abs. 3 Satz 2 bezeichneten Merkmale mit den Einzelangabenzusammenführt.

(3) 1Wer eine der in den Absätzen 1 und 2 bezeichneten Handlungen gegen Entgelt oder in der Absicht, sichoder einen anderen zu bereichern oder einen anderen zu schädigen, begeht, wird mit Freiheitsstrafe bis zuzwei Jahren oder mit Geldstrafe bestraft. 2Die Tat wird nur auf Antrag verfolgt. 3Antragsberechtigt sind die Be-troffenen, die speichernde öffentliche Stelle und der Landesbeauftragte für den Datenschutz.

§ 203 StGBVerletzung von Privatgeheimnissen

(1) Wer unbefugt ein fremdes Geheimnis, namentlich ein zum persönlichen Lebensbereich gehörendes Ge-heimnis oder ein Betriebs- oder Geschäftsgeheimnis, offenbart, das ihm als1. Arzt, Zahnarzt, Tierarzt, Apotheker oder Angehörigen eines anderen Heilberufs, der für die Berufsausübung

oder die Führung der Berufsbezeichnung eine staatlich geregelte Ausbildung erfordert,2. Berufspsychologen mit staatlich anerkannter wissenschaftlicher Abschlussprüfung,3. Rechtsanwalt, Patentanwalt, Notar, Verteidiger in einem gesetzlich geordneten Verfahren, Wirtschaftsprü-

fer, vereidigtem Buchprüfer, Steuerberater, Steuerbevollmächtigter oder Organ oder Mitglied eines Organseiner Rechtsanwalts-, Patentanwalts-, Wirtschaftsprüfungs-, Buchprüfungs- oder Steuerberatungsgesell-schaft,

4. Ehe-, Familien-, Erziehungs- oder Jugendberater sowie Berater für Suchtfragen in einer Beratungsstelle, dievon einer Behörde oder Körperschaft, Anstalt oder Stiftung des öffentlichen Rechts anerkannt ist,

51Kapitel 8



4a.Mitglied oder Beauftragten einer anerkannten Beratungsstelle nach den §§ 3 und 8 des Schwangerenkon-fliktgesetzes,

5. staatlich anerkanntem Sachbearbeiter oder staatlich anerkanntem Sozialpädagogen oder6. Angehörigen eines Unternehmens der privaten Kranken-, Unfall- oder Lebensversicherung oder einer pri-

vatärztlichen Verrechnungsstelle anvertraut worden oder sonst bekanntgeworden ist, wird mit Freiheits-strafe bis zu einem Jahr oder mit Geldstrafe bestraft.

(2) Ebenso wird bestraft, wer unbefugt ein fremdes Geheimnis, namentlich ein zum persönlichen Lebensrechtgehörendes Geheimnis oder ein Betriebs- oder Geschäftsgeheimnis, offenbart, das ihm als1. Amtsträger,2. für den öffentlichen Dienst besonders Verpflichteten,3. Person, die Aufgaben oder Befugnisse nach dem Personalvertretungsrecht wahrnimmt,4. Mitglied eines für ein Gesetzgebungsorgan des Bundes oder eines Landes nicht selbst Mitglied des Ge-

setzesorgans ist, oder als Hilfskraft eines solchen Ausschusses oder Rates oder5. öffentlich bestellten Sachverständigen, der auf die gewissenhafte Erfüllung seiner Obliegenheiten aufgrund

eines Gesetzes förmlich verpflichtet worden ist anvertraut worden oder sonst bekanntgeworden ist. EinemGeheimnis im Sinne des Satzes I stehen Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse einesanderen gleich, die für Aufgabe der öffentlichen Verwaltung erfasst worden sind; Satz I ist jedoch nicht an-zuwenden, soweit solche Angaben anderen Behörden oder sonstigen Stellen für Aufgaben der öffentlichenVerwaltung bekanntgegeben werden und das Gesetz dies nicht untersagt.

(3) Einem in Absatz I Nr. 3 genannten Rechtsanwalt stehen andere Mitglieder einer Rechtsanwaltskammergleich. Den in Absatz I und Satz I Genannten stehen ihre berufsmäßig tätigen Gehilfen und die Personengleich, die bei ihnen zur Vorbereitung auf den Beruf tätig sind. Den in Absatz I und den in Satz I und 2 Ge-nannten steht nach dem Tod des zur Wahrung des Geheimnisses Verpflichteten ferner gleich, wird das Ge-heimnis von den Verstorbenen oder aus dessen Nachlass erlangt hat.

(4) Die Absätze I bis 3 sind auch anzuwenden, wenn der Täter das fremde Geheimnis nach dem Tod des Be-troffenen unbefugt offenbart.

(5) Handelt der Täter gegen Entgelt oder in der Absicht, sich oder einen anderen zu bereichern oder einen an-deren zu schädigen, so ist die Strafe Freiheitsstrafe bis zu zwei Jahren oder Geldstrafe.

§ 9 BO für die Ärzte BayernsSchweigepflicht

(3) Der Arzt hat seine Mitarbeiter und die Personen, die zur Vorbereitung auf den Beruf an der ärztlichen Tä-tigkeit teilnehmen, über die gesetzliche Pflicht zur Verschwiegenheit zu belehren und dies schriftlich festzu-halten.

(5) Der Arzt ist auch dann zur Verschwiegenheit verpflichtet, wenn er im amtlichen oder privaten Auftrag ei-nes Dritten tätig wird, es sei denn, dass dem Betroffenen vor der Untersuchung oder Behandlung bekannt istoder eröffnet wurde, inwieweit die von dem Arzt getroffene Feststellung zur Mitteilung an Dritte bestimmt ist.

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Anhang

8.4 Muster für Kursteilnehmer: Verschwiegenheitserklärung und berufsrechtlicheVorschriften

Das Muster ist exemplarisch länderspezifisch an Bayern ausgerichtet. Dementsprechend sind von den Landes-ärztekammern länderspezifische Anpassungen vorzunehmen.

Verschwiegenheitserklärung–

– Kursteilnehmer ––

„Kurstitel und Datum bitte eintragen“

Ich bin auf die Wahrung des Datenschutzes verpflichtet (dazu 1.) und über meine Verschwiegenheitspflicht(dazu 2.) belehrt worden. Einschlägige gesetzliche Bestimmungen sind auszugsweise beigefügt.

1. Die im Rahmen des Kurses ggf. bekanntwerdenden personenbezogenen Daten sind streng vertraulich. Da-tenschutzrechtliche Vorschriften sind zu beachten. Diese Pflicht besteht auch nach Beendigung des Kurses– bitte Titel einfügen – fort.

2. Mir ist bekannt, dass a) sich meine Verschwiegenheitspflicht auf sämtliche vertrauliche Informationen, Kenntnisse und Inhalte

erstreckt, die im Rahmen meiner Teilnahme am Kurs – bitte Titel einfügen – bekannt werdenb) die Verschwiegenheitspflicht gegenüber Dritten besteht, die nicht am Kurs – bitte Titel einfügen – teil-

nehmen, insbesondere – gegenüber Familienangehörigen– gegenüber Kollegen– gegenüber einem Unbefugten, der von der betreffenden Tatsache oder Information bereits Kenntnis

erlangt hat,c) meine Verschwiegenheitspflicht auch nach Beendigung des Kurses fortbesteht.

Dies bestätige ich mit meiner Unterschrift:



Ein unterschriebenes Exemplar ist mir ausgehändigt worden.

Die Namen auf der Anwesenheitsliste werden von der Landesärztekammer ausschließlich zum Zwecke der internen Daten-und Textverarbeitung elektronisch gespeichert und verarbeitet (§§ 13, 14 BDSG und Art. 15 bis 17 BayDSG)

53Kapitel 8



Berufsrechtliche Vorschriften:

§ 43 BDSGBußgeldvorschriften

(1) Ordnungswidrig handelt, wer vorsätzlich oder fahrlässig1. entgegen § 4d Abs. 1, auch in Verbindung mit § 4e Satz 2, eine Meldung nicht, nicht richtig, nicht voll-

ständig oder nicht rechtzeitig macht,2. entgegen § 4f Abs. 1 Satz 1 oder 2, jeweils auch in Verbindung mit Satz 3 und 6, einen Beauftragten für den

Datenschutz nicht, nicht in der vorgeschriebenen Weise oder nicht rechtzeitig bestellt,3. entgegen § 28 Abs. 4 Satz 2 den Betroffenen nicht, nicht richtig oder nicht rechtzeitig unterrichtet oder

nicht sicherstellt, dass der Betroffene Kenntnis erhalten kann,4. entgegen § 28 Abs. 5 Satz 2 personenbezogene Daten übermittelt oder nutzt,5. entgegen § 29 Abs. 2 Satz 3 oder 4 die dort bezeichneten Gründe oder die Art und Weise ihrer glaubhaften

Darlegung nicht aufzeichnet,6. entgegen § 29 Abs. 3 Satz 1 personenbezogene Daten in elektronische oder gedruckte Adress-, Rufnum-

mern-, Branchen- oder vergleichbare Verzeichnisse aufnimmt,7. entgegen § 29 Abs. 3 Satz 2 die Übernahme von Kennzeichnungen nicht sicherstellt,8. entgegen § 33 Abs. 1 den Betroffenen nicht, nicht richtig oder nicht vollständig benachrichtigt,9. entgegen § 35 Abs. 6 Satz 3 Daten ohne Gegendarstellung übermittelt,10. entgegen § 38 Abs. 3 Satz 1 oder Abs. 4 Satz 1 eine Auskunft nicht, nicht richtig, nicht vollständig oder

nicht rechtzeitig erteilt oder eine Maßnahme nicht duldet oder11. einer vollziehbaren Anordnung nach § 38 Abs. 5 Satz 1 zuwiderhandelt.

(2) Ordnungswidrig handelt, wer vorsätzlich oder fahrlässig1. unbefugt personenbezogene Daten, die nicht allgemein zugänglich sind, erhebt oder verarbeitet,2. unbefugt personenbezogene Daten, die nicht allgemein zugänglich sind, zum Abruf mittels automatisier-

ten Verfahrens bereithält,3. unbefugt personenbezogene Daten, die nicht allgemein zugänglich sind, abruft oder sich oder einem an-

deren aus automatisierten Verarbeitungen oder nicht automatisierten Dateien verschafft,4. die Übermittlung von personenbezogenen Daten, die nicht allgemein zugänglich sind, durch unrichtige

Angaben erschleicht,5. entgegen § 16 Abs. 4 Satz 1, § 28 Abs. 5 Satz 1, auch in Verbindung mit § 29 Abs. 4, § 39 Abs. 1 Satz 1 oder

§ 40 Abs. 1, die übermittelten Daten für andere Zwecke nutzt, indem er sie an Dritte weitergibt, oder6. entgegen § 30 Abs. 1 Satz 2 die in § 30 Abs. 1 Satz 1 bezeichneten Merkmale oder entgegen § 40 Abs. 2

Satz 3 die in § 40 Abs. 2 Satz 2 bezeichneten Merkmale mit den Einzelangaben zusammen führt.

(3) Die Ordnungswidrigkeit kann im Fall des Absatzes 1 mit einer Geldbuße bis zu fünfundzwanzigtausendEuro, in den Fällen des Absatzes 2 mit einer Geldbuße bis zu zweihundertfünfzigtausend Euro geahndet wer-den.

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Anhang

§ 44 BDSGStrafvorschriften

(1) Wer eine in § 43 Abs. 2 bezeichnete vorsätzliche Handlung gegen Entgelt oder in der Absicht, sich oder ei-nen anderen zu bereichern oder einen anderen zu schädigen, begeht, wird mit Freiheitsstrafe bis zu zwei Jah-ren oder mit Geldstrafe bestraft.

(2) Die Tat wird nur auf Antrag verfolgt. Antragsberechtigt sind der Betroffene, die verantwortliche Stelle, derBundesbeauftragte für den Datenschutz und die Informationsfreiheit und die Aufsichtsbehörde

§ 203 StGBVerletzung von Privatgeheimnissen

(1) Wer unbefugt ein fremdes Geheimnis, namentlich ein zum persönlichen Lebensbereich gehörendes Ge-heimnis oder ein Betriebs- oder Geschäftsgeheimnis, offenbart, das ihm als1. Arzt, Zahnarzt, Tierarzt, Apotheker oder Angehörigen eines anderen Heilberufs, der für die Berufsausübung

oder die Führung der Berufsbezeichnung eine staatlich geregelte Ausbildung erfordert,2. Berufspsychologen mit staatlich anerkannter wissenschaftlicher Abschlussprüfung,3. Rechtsanwalt, Patentanwalt, Notar, Verteidiger in einem gesetzlich geordneten Verfahren, Wirtschaftsprü-

fer, vereidigtem Buchprüfer, Steuerberater, Steuerbevollmächtigter oder Organ oder Mitglied eines Organseiner Rechtsanwalts-, Patentanwalts-, Wirtschaftsprüfungs-, Buchprüfungs- oder Steuerberatungsgesell-schaft,

4. Ehe-, Familien-, Erziehungs- oder Jugendberater sowie Berater für Suchtfragen in einer Beratungsstelle, dievon einer Behörde oder Körperschaft, Anstalt oder Stiftung des öffentlichen Rechts anerkannt ist,

4a.Mitglied oder Beauftragten einer anerkannten Beratungsstelle nach den §§ 3 und 8 des Schwangerenkon-fliktgesetzes,

5. staatlich anerkanntem Sachbearbeiter oder staatlich anerkanntem Sozialpädagogen oder6. Angehörigen eines Unternehmens der privaten Kranken-, Unfall- oder Lebensversicherung oder einer pri-

vatärztlichen Verrechnungsstelle anvertraut worden oder sonst bekanntgeworden ist, wird mit Freiheits-strafe bis zu einem Jahr oder mit Geldstrafe bestraft.

(2) Ebenso wird bestraft, wer unbefugt ein fremdes Geheimnis, namentlich ein zum persönlichen Lebensrechtgehörendes Geheimnis oder ein Betriebs- oder Geschäftsgeheimnis, offenbart, das ihm als1. Amtsträger,2. für den öffentlichen Dienst besonders Verpflichteten,3. Person, die Aufgaben oder Befugnisse nach dem Personalvertretungsrecht wahrnimmt,4. Mitglied eines für ein Gesetzgebungsorgan des Bundes oder eines Landes nicht selbst Mitglied des Geset-

zesorgans ist, oder als Hilfskraft eines solchen Ausschusses oder Rates oder5. öffentlich bestellten Sachverständigen, der auf die gewissenhafte Erfüllung seiner Obliegenheiten aufgrund

eines Gesetzes förmlich verpflichtet worden ist anvertraut worden oder sonst bekanntgeworden ist. EinemGeheimnis im Sinne des Satzes I stehen Einzelangaben über persönliche oder sachliche Verhältnisse einesanderen gleich, die für Aufgabe der öffentlichen Verwaltung erfasst worden sind; Satz I ist jedoch nicht an-zuwenden, soweit solche Angaben anderen Behörden oder sonstigen Stellen für Aufgaben der öffentlichenVerwaltung bekanntgegeben werden und das Gesetz dies nicht untersagt.

(3) Einem in Absatz I Nr. 3 genannten Rechtsanwalt stehen andere Mitglieder einer Rechtsanwaltskammergleich. Den in Absatz I und Satz I Genannten stehen ihre berufsmäßig tätigen Gehilfen und die Personengleich, die bei ihnen zur Vorbereitung auf den Beruf tätig sind. Den in Absatz I und den in Satz I und 2 Ge-nannten steht nach dem Tod des zur Wahrung des Geheimnisses Verpflichteten ferner gleich, wird das Ge-heimnis von den Verstorbenen oder aus dessen Nachlass erlangt hat.

55Kapitel 8



(4) Die Absätze I bis 3 sind auch anzuwenden, wenn der Täter das fremde Geheimnis nach dem Tod des Be-troffenen unbefugt offenbart.

(5) Handelt der Täter gegen Entgelt oder in der Absicht, sich oder einen anderen zu bereichern oder einen an-deren zu schädigen, so ist die Strafe Freiheitsstrafe bis zu zwei Jahren oder Geldstrafe.

§ 9 BO für die Ärzte BayernsSchweigepflicht

(1) Der Arzt hat über das, was ihm in seiner Eigenschaft als Arzt anvertraut oder bekannt geworden ist, – auchüber den Tod des Patienten hinaus – zu schweigen. Dazu gehören auch schriftliche Mitteilungen des Patien-ten, Aufzeichnungen über Patienten, Röntgenaufnahmen und sonstige Untersuchungsbefunde.

(2) Der Arzt ist zur Offenbarung befugt, soweit er von der Schweigepflicht entbunden worden ist oder soweitdie Offenbarung zum Schutze eines höherwertigen Rechtsgutes erforderlich ist. Gesetzliche Aussage- und An-zeigepflichten bleiben unberührt. Soweit gesetzliche Vorschriften die Schweigepflicht des Arztes einschrän-ken, soll der Arzt den Patienten darüber unterrichten.

(3) Der Arzt hat seine Mitarbeiter und die Personen, die zur Vorbereitung auf den Beruf an der ärztlichen Tä-tigkeit teilnehmen, über die gesetzliche Pflicht zur Verschwiegenheit zu belehren und dies schriftlich festzu-halten.

(4) Wenn mehrere Ärzte gleichzeitig oder nacheinander denselben Patienten untersuchen oder behandeln, sosind sie untereinander von der Schweigepflicht insoweit befreit, als das Einverständnis des Patienten vorliegtoder anzunehmen ist.

(5) Der Arzt ist auch dann zur Verschwiegenheit verpflichtet, wenn er im amtlichen oder privaten Auftrag ei-nes Dritten tätig wird, es sei denn, dass dem Betroffenen vor der Untersuchung oder Behandlung bekannt istoder eröffnet wurde, inwieweit die von dem Arzt getroffenen Feststellungen zur Mitteilung an Dritte bestimmtsind.

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8.5 Pilotseminare 2005 und 2006

Programm 2005 (17.–22. Oktober 2005 in München und Bad Bayersoien)

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Programm 2006 (23.–28. Oktober 2006 in München und Bad Bayersoien)

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8.6 Evaluationsergebnisse zum Pilotseminar 20056

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Anhang

8.7 Fallbeispiele zu den Qualifikationsschwerpunkten

Fallbeispiel zum Qualifikationsschwerpunkt 1: Vom Opfer zum Visionär

Herr Prof. Dr. med. Schneider ist wütend auf das Buch, welches er innerhalb von zwei Stunden gelesenhat. Sein Urteil über den Autor ist ihm auch schon klar: Der schreibende „Kollege“ hat offenbar mit sichselbst starke Probleme, die er nach außen auf die Ärzteschaft projiziert. Dass er damit seine Autoaggres-sionen auf die abwälzt, welche mit seiner Persönlichkeit und seiner persönlichen Vorgeschichte nichtszu tun haben, ist ein unschöner Aspekt. Denn er schreibt seit Jahren Bücher und verfasst entsprechende„ärztekritische“ Artikel über seine ehemaligen Kollegen in einer süddeutschen Zeitung.

Die Gefühle, welche durch das öffentliche Meinungsbild – oder die Meinungsmache – bei Prof.Schneider ausgelöst werden, sind inzwischen typisch für die Mehrzahl der deutschen Ärzte. Deshalbgeht es bei diesem Fall nicht um den Autor, sondern um den Leser als Repräsentant für das deutsche Ge-sundheitswesen. Er hat sich durch seine innerliche Reaktion auf das Lesen des Buches (in welchem dieÄrzte als gefühlskalte Egozentriker dargestellt werden) in eine Opferposition drängen lassen. Prof.Schneider beruhigt sich und reflektiert darüber, welche Schlagzeilen er in der letzten Zeit gelesen hat:„Sinnlos unterm Messer. Das Geschäft mit überflüssiger Medizin.“ Oder „Vorsicht, Patienten-Falle!“kommen ihm in den Sinn. Seine Gefühle schwanken zwischen ungläubigem Entsetzen, innerer Distanzund zugleich tiefer Betroffenheit.

Herausforderungen und AufgabenDas zentrale Thema der aktuellen Herausforderungen kreist auch um das Bild des Arztes in der Gesell-schaft. Nahezu täglich veröffentlichte Meldungen, die von korrupten Ärzten und Pfusch berichten, sindpathognomonisch. Offenkundig sind sie der Versuch, das Bild der Ärzteschaft zu demontieren. Die Ärz-teschaft lässt sich damit mehr und mehr in eine Art geduldeter Spirale nach unten ziehen; jedenfalls ge-ben Ärzte das sich stetig verschlechternde öffentliche Meinungsbild über ihre Berufsgruppe als einen siesehr stark belastenden Faktor an.

Der einzelne Arzt kann durch seine gewohnt souveräne und hilfsbereite Art sehr wohl einen Teildazu beitragen, der Stimmungsmache auf individueller Ebene zu begegnen. Aber das genügt nicht – diestetige Demontage der Ärzteschaft bedeutet eine neue Herausforderung ärztlicher Führung im Gesund-heitswesen und ärztlicher Präsenz in den Medien.

Lösungen und notwendige ToolsEs ist ohne Sinn, darüber zu klagen, wie schlecht und ungerecht die Darstellung der Ärzteschaft in denMedien sei. Solche Klagen demonstrieren vorzüglich die passive Rolle vieler Ärzte.

Das öffentliche Bild der Ärzte berührt intensiv deren eigene Belange und damit mittelbar auch dasWohl der Patienten. Deshalb gehört es zu einer wesentlichen Führungsaufgabe, die untrennbare Verbin-dung zwischen den eigenen Bedürfnissen und denen der Patienten der Öffentlichkeit und sich selbstvor Augen zu führen. Hierzu gehört unter anderem, eine aktive Rolle einzunehmen und von der Ärzte-schaft aus visionäre Ziele für das gesamte Gesundheitssystem zu entwickeln. Ziele, in denen klar wird,dass Ärzte das Zentrum einer jeden Kranken- und Gesundheitsfürsorge sind.

Die Ärzteschaft ist aufgefordert, entsprechende Ansätze zu entwickeln, welche die Ebenen vonD stationärer und ambulanter Versorgung, D kassen- und privatärztlichem Tun, D Allgemein- und Fachärztenbewusst überschreiten.

69Kapitel 8



Es können institutionelle Bedingungen geschaffen oder verbessert werden, welche es der Ärzteschaft er-möglichen, langfristig und auf Dauer Maßnahmen zu forcieren, welche die hohe Bedeutung des ärztli-chen Tuns unabhängig von Honorarfragen thematisieren. Das sind Maßnahmen, welche das berechtigthohe Image der Ärzte stabilisieren und weiter steigern. Denn die Warnzeichen sind nicht mehr zu über-sehen wieD das seit über 40 Jahren stetig sinkende Image der Ärzteschaft in Deutschland,D die Tatsache, dass Feuerwehrleuten oder Piloten mehr vertraut wird als Ärzten,D die Schädigung des einzelnen Arztes durch das öffentliche Arztbild.

Zur Führungskompetenz auf der Ebene des Gesundheitswesens gehört/-enD optimierende und zukunftsweisende Ansätze wie: „Wir sind die Kernkompetenz der Gesundheit“;D neue visionäre Kräfte zu entwickeln – vom einzelnen Arzt und insbesondere von der Ärzteschaft;D der bestmögliche Service für die Patienten in den Kliniken und Praxen. Dabei geht es darum, den

Hilfesuchenden und den Kranken wertzuschätzen. Es geht nicht darum, Edeleinrichtungen mit De-signermöbeln zu kreieren;

D die Fokussierung des öffentlichen Ärztebildes auf den Kern ärztlicher Tätigkeit – Helfen und Heilen,auch mit umfangreichen, modernen, professionellen PR-Maßnahmen;

D persönliche Kompetenzen außerhalb der fachlichen Möglichkeiten auszubauen, denn Patienten in-teressieren sich vor allem auch zweitrangig für die fachlichen, aber erstrangig für die menschlichenQualitäten eines Arztes.

Das Auftreten von Ärzten in einer Opferposition schwächt auf der Metaebene kontinuierlich ihre Posi-tion im Spiel der Gesamtkräfte des Gesundheitswesens. Ärzte – wer sonst? – sind es, welche die Ethik derGesellschaft hauptverantwortlich mitvertreten müssen. Hierfür haben sie in eine visionäre Rolle zuschlüpfen und auf Grabenkämpfe zu verzichten. Sie können Vorreiter einer neuen Humanität werden;dafür gibt es unzählige sinnvolle Felder wie:D die Wertediskussion: Menschliche Gesundheit – und Krankheit – sind höchste Güter, die nicht direkt

ökonomisierbar sind; D ein anderes Honorierungssystem: Eine Bezahlung in der Praxis, welche einen 3-Minuten-Rhythmus

erzwingt, ist unethisch;D die Bewertungssituation: Die ärztliche Tätigkeit ist eine der am höchsten einzuschätzenden mensch-

lichen Tätigkeiten überhaupt;D Angriffe von Juristen: Ärzte haben sich gegen ausufernde Haftungsrisiken zu wehren und auch ge-

schützt zu werden.

Eine wesentliche Führungsherausforderung für Ärzte ist, an ihrem Selbstbewusstsein zu arbeiten, indemsie ihre Potenziale anerkennen und nutzen statt in Opferrollen zu schlüpfen.

Verbindung zum Curriculum→ Führen im Gesundheitswesen

→ Soziokulturelle und gesellschaftliche Aspekte→ Verändertes Selbstverständnis von Patienten

→ Ärztliches Selbstverständnis/Leitbild im Wandel

[Autor: Dr. med. Thomas M. H. Bergner]

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Anhang

Fallbeispiel zum Qualifikationsschwerpunkt 2: Von der Unsicherheit zur Vorhersehbarkeit

Bei den Assistenzärzten der Klinik in Ohnmachtshausen brodelt es: Schon wieder wurde der Dienstarzt-plan so kurz vor Inkrafttreten bekanntgegeben, dass Termin-Tauschaktionen notwendig werden – undzwar nicht zu wenige. Einige Assistenzärzte telefonieren akut mit ihren Partnern, um kurzfristig Baby-sitter zu organisieren; ein anderer muss sogar versuchen, eine Fortbildungsreise umzubuchen.

Der für die Dienstarzteinteilung zuständige Mitarbeiter versteht die Ärzte, zuckt aber nur mit denSchultern, als ihm vorgehalten wird, dass nicht nur der Dienstplan unkalkulierbar sei. Er lamentiert mitden Worten: „Ich muss zugleich die Oberarzteinteilung vornehmen und die lassen sich intern ‚ewig‘Zeit, bis sie sich entscheiden, wer wann Hintergrunddienst machen will.“ Er fügt noch hinzu: „So wardas schon vor meiner Zeit und so bleibt das auch.“

Herausforderungen und AufgabenIn der beschriebenen Klinik brodelt es an einigen Stellen gleichzeitig; hier wird als ein typisches Beispielder Umgang mit Diensten herausgegriffen. Selbst solche scheinbaren Banalitäten bieten Chancen zumAufbau erfolgreicher Führungsqualität. Diese Qualität kann erst dann einsetzen, wenn Führungszielevorgegeben und durchgesetzt werden. Sie sind mit den Zielen der Mitarbeiter in Einklang zu bringen.

Daneben werden offenkundig strategische Qualitätsziele der klinischen Einrichtung nicht erreicht,denn es kann kein Ziel sein, wiederkehrend Unruhe unter den ärztlichen Mitarbeitern zu verursachen.

Lösungen und notwendige ToolsEine große Herausforderung im Bereich der Führung klinischer Einrichtungen besteht darin, einem Mo-saikbild gleich und immer wieder bis ins Detail sich mit Einzelheiten zu befassen, um damit im Großenwirkliche Ziele der Einrichtung zu erreichen. Das ist für die Zukunft von Kliniken überlebensnotwendig.Aufgrund der extremen Verzahnung der verschiedenen Bereiche gilt für sie: Wenn es in irgendeinem Be-reich hakt, hängt es zwangsläufig auch an ganz anderen Stellen.

Eine Möglichkeit ist, Führungsziele nicht nur mit groß klingenden Worthülsen zu definieren, son-dern mit menschlichen Dimensionen zu besetzen. Beispielsweise könnte sich eine Klinik als Ziel setzen,eine Werte-dominierte Atmosphäre für ihre Mitarbeiter zu schaffen. Parallel dazu können entspre-chende Werte für die Patienten der Klinik definiert werden. Eine solche Atmosphäre ist beispielsweisegeprägt vonD Eindeutigkeit,D Fairness,D Freiheit,D Gemeinschaft,D Gleichmaß,D Klarheit,D Integrität,D Menschlicher und fachlicher Entwicklung,D Verständnis,D Verstehbarkeit undD Vorhersehbarkeit.

Um das Stressempfinden zu mindern und die Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern, wirken prak-tisch alle organisatorischen und strukturellen Maßnahmen, welche die hier aufgeführten Werte erfül-len.

Das Fallbeispiel mit desolater Diensteinteilung tangiert eines der benannten Grundbedürfnisse vonangestellten Ärzten, die Vorhersehbarkeit.

71Kapitel 8



Um den Klinikablauf im Ganzen vorhersehbarer zu machen (Krankheitsverläufe sind nämlich un-vorhersehbar genug), gibt es viele konkrete Ansatzpunkte, beispielsweise:D Informationsbroschüren für neue Mitarbeiter, und die mit klaren Worten im Sinne von: „So läuft das

hier bei uns“;D Einführungs-Pflichttage für neue Mitarbeiter mit persönlich begleitenden, dafür freigestellten und

entsprechend trainierten Tutoren (was das kurzfristig an Zeit kostet, wird vielfach wieder eingespart);D Verständliche und knappe Informationen für Patienten und Pflegekräfte;D Einheitliches Vorgehen bei wiederholt auftretenden Aufgabestellungen oder Dienstwegen;D Dienstplan weit im Voraus, das meint: möglichst acht Wochen oder länger vor Inkrafttreten;D Massive Verringerung von Abrufbereitschaften – bis hin zum Verzicht darauf;D Weitgehende Transparenz schaffen;D Zielformulierungen einführen, klar fassen und einhalten;D Mitarbeitergespräche etablieren und zu festgelegten Zeitpunkten führen sowieD Urlaub und Freizeit als unantastbar festlegen.

Vorhersehbarkeit schafft innere Ruhe und baut Ängste ab. So ist die Balance zwischen genügend Frei-raum und Struktur zu finden, was zu den unausgesprochenen Erwartungen des Mitarbeiters gehört. FürKliniken wie für alle anderen Arbeitgeber gilt: Erst wenn die individuellen Erwartungen des Arbeitneh-mers mit den institutionellen Strukturen in Einklang gebracht sind, wird ein effektiver und produktiverWohlklang entstehen.

Verbindung zum Curriculum→ Führen in Einrichtungen medizinischer Versorgung

→ Führungsqualität→ Führungsziele

→ Ziele in Bezug auf die Einstellung der Mitarbeiter→ Strategische Planung

→ Ziele→ Qualitätsziele


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Anhang

Fallbeispiel zum Qualifikationsschwerpunkt 3: Von der Verwaltung zur Gestaltung

Die Oberärztin Frau PD Monika Fühlvoll sitzt in ihrem Zimmer in der Kinderklinik. Das Gespräch, wel-ches die Oberärztin gerade mit einem ihrer Assistenzärzte geführt hat, geht ihr nicht mehr aus demSinn. Der Anlass des Gesprächs waren mehrere, kleinere Fehler, welche dem Assistenzarzt in den letztenWochen geschehen sind. Frau PD Fühlvoll fiel auf, dass diese Fehler immer leicht vermeidbar gewesenwären und dass sie tendenziell an Schwere zunehmen. In der Zusammenschau, einen Assistenzarzt zuerleben, der früher hoch engagiert war und der nun Dienst nach Vorschrift macht, entstand in ihr einVerdacht. Dieser Verdacht hat sich nach dem Gespräch gefestigt. Der Assistenzarzt hat ihr – durch dieBlume – von seinen Aggressionen den Patienten gegenüber berichtet. Immer wenn er – wie er sich aus-drückte – „die Waschlappen von Vätern sehen würde, welche von ihren Ehefrauen vor den Augen derKinder runter gemacht werden würden“, könne er kaum mehr einhalten. In dieser innerlich hoch an-gespannten Stimmung ließen sich manche Fehler einfach nicht mehr vermeiden, meinte er dazu. Erließ auch innere Widerstände gegen die Leitung der Klinik durchblicken; von seinen Zweifeln am Berufals solchem sprach er ebenso andeutungsweise. Sicher, er arbeite an einer renommierten Klinik, aber esgäbe dennoch genug, was nicht nur ihm nicht passen würde.

Herausforderungen und AufgabenBei diesem Sachverhalt wird eine starke Führungskraft gefordert. Es braucht eine Führungskraft, welche1. die Verhaltens- und Leistungsänderungen ihrer Mitarbeiter überhaupt korrekt wahrnimmt;2. daraufhin die Initiative ergreift und aktiv auf den Mitarbeiter zugeht;3. sich sozial kompetent für den Mitarbeiter einsetzt.

Kurzum, es braucht jemanden, der eher überdurchschnittliche Fähigkeiten im Bereich des Beziehungs-managements hat.

Lösungen und notwendige ToolsFrau PD Fühlvoll handelt intuitiv richtig, indem sie das Gespräch mit dem Assistenzarzt sucht. Sie gehtdamit den Weg von der Verwaltung eines Mitarbeiters zur aktiven Gestaltung der Beziehung mit ihm.

Wenn es nur bei dem Gespräch geblieben wäre, wäre es letztlich ohne Sinn gewesen. Es gibt nichtsGutes, außer man tut es – und das gilt vorrangig für Führungskräfte. Aus den Gesprächsinhalten sindstarke innere Widerstände auf Seiten des Assistenzarztes zu erkennen. Die Oberärztin spürt danebenauch klar das Gefühl hoher Unzufriedenheit bei ihrem Mitarbeiter. In Verbindung mit den anderen, of-fensichtlicheren Zeichen (ärztliche Fehler, stark nachlassendes Engagement) ist ihr die Verdachtsdiag-nose Burnout beim Assistenzarzt möglich.

Aufgrund dessen öffnet Frau PD Fühlvoll ihre Augen und Ohren etwas mehr als bisher. Nun wird ihrbewusst, dass im letzten Jahr zwei Assistenzärzte von der Klinik gingen, um ihre Facharztausbildung wo-anders fortzusetzen. Das wurde vom Chefarzt mit der Begründung abgetan, „die große Uniklinik würdesich immer die Besten von ihm holen“.

Zudem realisiert sie noch mehr, welchem Druck die jungen Ärzte an ihrer Klinik ausgesetzt sind. Sieinformiert sich genauer über Burnout bei Ärzten und stellt fest, dass offenbar mehr als ein Drittel der ihrbekannten Ärzte an der Klinik in unterschiedlicher Ausprägung und in einem unterschiedlichen Sta-dium daran leiden oder deshalb bereits die Klinik verlassen haben.

Sie erkennt folgerichtig das institutionelle Burnout ihrer Klinik.

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Dies gelingt dann, wenn ausreichend individuelle Fähigkeiten zum Aufbau und Erhalt persönlicher Be-ziehungen vorhanden sind – wesentliche Führungsqualitäten also. Im dargestellten Fall führen diese zueinem klärenden Gespräch – und in der Folge dazu, dass sich der Assistenzarzt seinen individuellen Wegaus Burnout heraus sucht und ihn findet. Bei diesem Weg wird er anfangs von Frau PD Fühlvoll unter-stützt.

In dieser Klinik liegt das Hauptproblem aber auf einer höheren Ebene: Die Strukturen und Abläufesowie der Umgangston in der Klinik sind burnoutfördernd aufgebaut.

In solchen Fällen ist neben der Unterstützung einzelner Betroffener eine unbedingte Führungsauf-gabe, die klinikinternen Mitverursacher (individuell, organisatorisch, strukturell usw.) von Burnout auf-zudecken – das braucht manchmal auch den Blick und die Analyse durch einen Klinikfremden – undSchritt für Schritt zu optimieren. Das macht Sinn: Zahlen aus den USA belegen, dass für Burnout-Prä-vention in Kliniken eingesetzte Finanzmittel sich bestens amortisieren: Je eingesetztem Dollar werdenzwischen 1,80 und 6,15 Dollar erwirtschaftet.

Ziel sind immer wichtige Veränderungen der Rahmenbedingungen im Sinne einer gesundheitsfördern-den und Burnout abbauenden Neuausrichtung. Gerade im komplizierten Geflecht einer Klinik mit ver-schiedenen, teils nicht erkennbaren und unvorhersehbaren Einflüssen und Ebenen erreicht man dasZiel gewöhnlich nicht durch nur eine Intervention.

Die Analyse der konkreten Situation durch einen externen Berater erbringt im dargestellten Fall u.a. fol-gende Auffälligkeiten:D ungewöhnlich stark wirksame ärztliche Hierarchie,D cholerische Führung,D fehlende Kommunikation in allen wesentlichen Bereichen (vom Chefarzt zu allen anderen ärztli-

chen Ebenen, innerhalb der Oberärzte, von Oberärzten zu Assistenzärzten, von allen Ärzten zu denPflegekräften),

D dauerhaft weit überdurchschnittliche Überstundenzahl,D hohe Mitarbeiterfluktuation,D fehlende Sozialangebote bei Krankheit,D keine internen Riten für Erfolge oder Feiern etabliert,D zu wenig Fortbildungsmöglichkeiten, sowohl fachlich wie persönlich undD die Klinik war längere Zeit im Fokus der Regionalpresse wegen angeblichem Abrechnungsbetrug im

Laborbereich.

Ein weites Feld zur Förderung der Burnoutprävention auf institutioneller Ebene.

Verbindung zum Curriculum→ Führen von Mitarbeitern und im Team

→ Beziehungsmanagement→ Bewältigung von Führungsproblemen

→ Burnout von Ärzten in der Klinik


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Anhang

Fallbeispiel zum Qualifikationsschwerpunkt 4: Von der Selbstverleugnung zu sich selbst finden

Dr. Peter Erfolg führt eine florierende Praxis. Gewiss, seine Patienten beklagen, dass sie oftmals viel zulange warten müssen. Zu lange, das sind auch mal mehr als zwei Stunden, in der Regel aber nicht weni-ger als 45 Minuten. Hier sind noch nicht einmal die Zeiten mitgezählt, welche die Patienten „gesetzt“verbringen, also nochmals wartend in dem Raum, in welchem sie vom Arzt untersucht oder begrüßtwerden. Fast täglich kämpft Dr. Erfolg konsequenterweise auch mit den mehr oder minder leise vorge-brachten Verbalattacken von genervten Patienten. Dazu befragt, antwortet er, die Wartezeiten ließensich nicht vermeiden, da er nun mal so „gut“ und so beliebt sei. Er sei dem Ansturm von Patientenkaum gewachsen, aber es sei seine Pflicht, jeden dranzunehmen und seine Mitarbeiter würden die Ter-minplanung alles in allem schon noch gut im Griff haben. Vorgeschlagene Maßnahmen wie die Einstel-lung eines ärztlichen Entlastungsassistenten lehnt er strikt ab.

Herausforderungen und AufgabenDiese kurze Fallbeschreibung weist auf mehrere „Baustellen“ hin: 1. Die falsche Verknüpfung zwischen Wartezeit und Selbstwertgefühl – unzureichende Selbstwahrneh-

mung;2. Die auch daraus folgende falsche Vorstellung, dass sich ohnehin an der Warte- und Terminsituation

nichts ändern ließe – unzureichendes Selbst- und Fremdmanagement;3. Die daraus abgeleitete Abgabe der Eigenverantwortung für die ärztliche Termintreue an die Mitarbei-

ter (die damit offenbar überfordert sind) – unzureichende Fähigkeit zum korrekten Delegieren;4. Die Unlust, tatsächlich etwas verändern zu wollen – unzureichendes Selbstmanagement.

Lösungen und notwendige ToolsProbleme im Umgang mit der Zeit sind ohne Ausnahme selbst gemacht. Es werden unerschöpflich vieleund unendlich kreative Argumente vorgebracht, um von dieser Wahrheit abzulenken. Bei Dr. Erfolg istdie Wartezeit zu einem Gradmesser für seine Beliebtheit pervertiert: Je mehr Patienten je länger warten,umso beliebter kommt er sich vor. Nach intensivem Coaching stellt sich heraus, dass sein Selbstwertge-fühl gering ausgeprägt ist und er schon seit langem Umstände in seinem Außen aufgebaut hat und för-dert, welche ihm das Gefühl des Unbedingt-Gebraucht-Werdens geben. So schwierig es durchaus seinkann, eine funktionierende Terminpraxis zu führen, liegt hier die vorrangige Notwendigkeit darin, demArzt die Fehlverknüpfung und Ebenenverschiebung von der Berufsebene auf die persönliche Ebene na-hezubringen.

Dr. Erfolg nutzt und missbraucht dabei das Außen (seine Patienten), um sich das zu holen, was ihm imInnen fehlt: Selbstbestätigung und Eigenakzeptanz.

Selbstannahme muss das Ziel dieses individuellen Führungscoachings sein.Erst das zweitrangige Ziel ist, was vordergründig Vorrang hat: Der korrekte Umgang mit der Zeit.

Es gibt drei wesentliche Chancen, den Umgang mit der Zeit zu verbessern:D Realitätssinn: Das bedeutet, die Termine realistisch zu vergeben.D Zeitrespekt: Wer die Zeit als hohe Instanz und unveränderbare Größe respektiert,

nutzt sie statt sie zu verschwenden.D Aufgabenstrukturierung: Festlegen, welche Aufgaben zu erfüllen, zu verändern, zu löschen, zu

verschieben oder zu delegieren sind.

RealitätssinnOft kann man in Arztpraxen erleben, wie absurd und abstrus Termine für Patienten vergeben werden.Es gibt Ärzte, die vergeben an drei Patienten den gleichen Termin mit der Begründung, immer wiederkämen Patienten auch nicht.

75Kapitel 8



Die Ärzte hasten durch den Tag, verzichten auf Pausen oder das Mittagessen und arbeiten viel zu vieleStunden. Einige tun es, weil sie dem Fehlurteil aufsitzen, damit als besonders begehrte oder fähige Ärztezu wirken. Eindruck macht aber der Arzt, der nicht ins Schwitzen gerät und nicht hektisch wird. Wirklicherfolgreiche Praxen fallen nicht als besonders betriebsam auf, sondern wirken insgesamt eher gelassen.

Sich selbst im positiven Sinn im Griff zu haben, bedeutet auch, die Termine realistisch zu planen.

ZeitrespektEine grundsätzliche Aufgabe besteht darin, die individuellen Zeitfresser zu erkennen und letztlich abzu-schaffen. Dabei kann es sich beim Arzt handeln umD zu viele Kontakte mit Patienten im Block, was zu Ermüdung führt;D eine ungünstige Gestaltung des Arbeitsbereiches mit zu langen Laufwegen;D wiederholte Störungen wie Telefonate;D Arbeit während der physiologischen Tagestiefs;D zu lange Fahrtzeit in die Klinik oder Praxis;D die Unfähigkeit, seinen eigenen Redefluss zu steuern (der Spitzenreiter!);D (Fach)zeitschriften, die unnötigerweise gelesen werden;D und vieles andere mehr.

AufgabenstrukturierungAn der Frage, ob dringend oder wichtig, scheitert so manches. Viele wichtige Aufgaben sind zunächstnicht dringend. Die meisten dringenden Aufgaben sind nicht (wirklich) wichtig. Die Grundregel heißt:Niemals wichtige Aufgaben dringend werden lassen! Es müssen Prioritäten gesetzt werden:D Kategorie 1: Es muss sofort getan werden.

Das sind die wichtigen und zugleich dringenden Dinge. Diese werden sofort erledigt. Indiese Kategorie gehören übrigens die wenigsten Patienten, die sich selbst als Notfällevorstellen.

D Kategorie 2: Es wird gelassen, es wird überhaupt nicht getan.Das kann eine sehr schwere Übung sein. Es geht um die Notwendigkeit, etwas loszulas-sen. Das kann auch das Phänomen sein, sich wichtig zu fühlen, wenn man vor Zeit-druck nicht mehr ein noch aus weiß.

D Kategorie 3: Es wird verschoben. Es wird auf einen Termin gelegt. Wenn der Termin gekommen ist, wird erneut entschieden, zu welcher Kategorie es nungehört. Das darf nicht in einem unstrukturierten Haufen namens „Das Aufgeschobene“oder „Das Unerledigte“ enden.

D Kategorie 4: Es wird verändert (der Arbeitsauftrag).Die Veränderung sollte zu einer Verkürzung oder Vereinfachung der Aufgabe führen.

D Kategorie 5: Es wird delegiert.

Dr. Erfolg hat starke Probleme, das Terminmanagement richtig zu delegieren. Dazu gehört beispielsweise,die Richtung vorzugeben und zu kontrollieren, dass die Beauftragten – hier die Arzthelferinnen – der Auf-gabe auch gewachsen sind. Delegieren ist die Disziplin, welche die Spreu vom Weizen der wirklich Füh-rungsbefähigten trennen kann. Zu delegieren entlastet damit und eröffnet bei korrekter Durchführung an-deren Chancen, sich zu entwickeln. Mit gelungenem Delegieren zeigt eine verantwortungsvolle Führungs-kraft, wie ernst sie ihre Mitarbeiter nimmt, indem sie ihnen Gestaltungs- und Entfaltungsräume gewährt.

Verbindung zum Curriculum→ Selbstmanagement

→ Führungsinstrumente→ Selbstorganisation

→ Zeitmanagement


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Anhang

8.8 Musterstundenplan

Qualifikationsschwerpunkt 1 (Q1) – Führen im Gesundheitswesen→ 12 Stunden à 45 Min.

Qualifikationsschwerpunkt 2 (Q2) – Führen in Einrichtungen der medizinischen Versorgung→ 24 Stunden à 45 Min.

Qualifikationsschwerpunkt 3 (Q3) – Führen von Mitarbeitern und im Team→ 32 Stunden à 45 Min.

Qualifikationsschwerpunkt 4 (Q4) – Selbstmanagement→ 12 Stunden à 45 Min.

Umfang (gesamt) Q1 – Q4→ 80 Stunden à 45 Min.+ vier Stunden Vorarbeit der Kursteilnehmer: Ausarbeitung eines individuellen Fallbeispiels

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1. Tag 2. Tag 3. Tag 4. Tag 5. Tag

Q1: Gesundheitspolitik Q1: Gesellschaftliche Aspekte Q2: Organisationstheorie Q2: Strategische Planung Q2: Operative Planung undKontrolle

GKV-Wettbewerbsstärkungsge-setz (GKV-WSG):Aktuelle gesetzliche Vorgaben undihre Auswirkungen auf das ärztli-che Handlungsfeld

Konzepte zur Patientenautonomie,-beteiligung und -information

Change Management:Die lernende Organisation imGesundheitswesen – Grundmerk-male und Erfolgsfaktoren

Strategiebildung und Geschäfts-feldentwicklung• Von der Umfeld-Analyse zur Or-

ganisationsanalyse• Profilbildung und betriebliche

Exzellenz

Öffentlichkeitsarbeit:Der Qualitätsbericht als Patienten-informationsmedium

Q1: Gesundheitspolitik Q1: Gesellschaftliche Aspekte Q2: Führungsqualität Q2: Operative Planung undKontrolle

Q2: Operative Planung undKontrolle

Neue Aufgaben und Zuständigkei-ten unterschiedlicher Player imGesundheitssystem(u.a. G-BA, BQS, IQWiG)

Neue Bedeutung von Präventionund Gesundheitsförderung

Führungskultur als Teil der Organi-sationskultur:• Führungsprinzipien, Leitbilder

und Ziele• Führungsgrundsätze:

Werteorientierte Führung

Finanzierungs- und Abrechnungs-systeme:• DRG-Fallpauschalensystem• Kodierungsrichtlinien• OPS-Kodierung

Strategien zum Umgang mitMedien:Das Krankenhaus im Krisenfall (z.B. Schadensersatzklagen)(Fallstudie)

Q1: Entwicklungen in der Medizin Q1: Gesellschaftliche Aspekte Q2: Führungsqualität Q2: Operative Planung undKontrolle

Q2: Führungsinstrumente

Evidenzbasierte Medizin und Leit-linien in der klinischen Praxis:• Evidenzbasierte Leitlinien• Nationale Versorgungsleitlinien• Patientenleitlinien

Public Disclosure:Qualitätsindikatoren und die For-derung nach Transparenz

Qualitätsmanagement als Füh-rungsaufgabe I: Führung alsGegenstand in unterschiedlichenQM-Systemen (KTQ®, EFQM, DINEN ISO 9001:2000, JCI)

Führung messbar machen:Feedbackbögen, Management-Audits und Assessment-Center

Organisationsdiagnose durchBefragung:• 360° Feedback-Methode• Mitarbeiterbefragung• Patientenbefragung

Q1: Entwicklungen in der Medizin Q1: Rechtliche Rahmen-bedingungen

Q2: Führungsqualität Q2: Führungsinstrumente Q2: Führungsinstrumente

Aktueller Stand in der Telematik:• Elektronischer Arztausweis• elektronische Gesundheitskarte

Sektorübergreifende Qualitätssi-cherung:Internes und externes Qualitäts-management

Qualitätsmanagement als Füh-rungsaufgabe II: Einführung vonQM in der Arztpraxis(Fallstudie)

Betriebliche Exzellenz:Bedeutung und Herausarbeitungvon Alleinstellungsmerkmalen vonOrganisationen• Bestandsanalyse• Zieldefinition• Exzellenzkriterien

Betriebliches Vorschlagswesen alsInstrument der Mitarbeiterpartizi-pation(Fallstudie)


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Kapitel 8

Fortsetzung 1. bis 5. Tag

Q1: Gesundheitspolitik Q2: Führungstheorien/-stile/-konzepte


Q2: Fallbeispiele/Fallstudie Q3: Der Arzt als Führungskraft

Kooperation mit nichtärztlichenHeilberufen(Sachverständigenrat zur Begut-achtung der Entwicklung imGesundheitswesen, Gutachten2007/08)

Definition: Aufgaben von • Führungskräften• Leitungskräften• Managern

Betriebswirtschaftliche Unter-nehmensführung:• Bilanzierung • Gewinn- und Verlustrechnung• Kosten- und Leistungsrechnung

(-arten-, -stellen-, trägerrech-nung)

Führung bei Veränderungs-prozessen:Aufbau eines Praxisnetzwerkes(Fallbeispiele der Teilnehmer)

Ethik in der ärztlichen Führung:• Ärztliche Standesethik• Behandlungsethik• Unternehmensethik (Code of

Business Conduct)

Q1: Gesundheitspolitik Q2: Führungstheorien/-stile/-konzepte


Q2: Fallbeispiele/Fallstudie Q3: Ärztliche Führungsmodelle

Sektorübergreifende Versorgung/Vernetzung und Zentrenbildung:• MVZ• Praxisnetze• Integrierte Versorgung• Disease Management• Ambulantes Operieren

Theoretische Grundlagen:• Von der Eigenschaftstheorie zu

neueren Ansätzen von Führung• Führungsansätze im Span-

nungsfeld zwischen Sach- undMitarbeiterorientierung

Betriebswirtschaftliche Unterneh-mensführung:• Bilanzierung • Gewinn- und Verlustrechnung• Kosten- und Leistungsrechnung

(-arten-, -stellen-, trägerrech-nung)

Führung bei Veränderungs-prozessen:von öffentlicher zu privater Träger-schaft(Fallbeispiele der Teilnehmer)

Charakteristika ärztlicher Führung(Standardsituationen)• Führen von berufsgruppenüber-

greifenden Teams• Führen von interdisziplinären

Teams

Q1: Gesundheitsökonomie Q2: Führungstheorien/-stile und -konzepte

Q2: Fallbeispiele/Fallstudien Q2: Führungsinstrumente Q3: Der Arzt als Führungskraft

Kosten-Nutzen-Bewertungen imGesundheitswesen

Systemische Führung in einerKlinik(Fallstudie)

Risiko- und Fehlermanagement:Einführung von CIRS im Kranken-haus (Fallstudie)

z.B. Führen bei Veränderungen:Neugründung eines MVZ(Fallstudie/Dozent oder Fallbei-spiel/Teilnehmer)

Inter- und Intrarollenkonflikte:„Unpopuläre“ Entscheidungen fäl-len und vertreten

Q1: Rechtliche Rahmen-bedingungen

Q2: Organisationstheorie Q2: Führungsqualität Q2: Führungsinstrumente Q3: Der Arzt als Führungskraft

Arbeitszeitgesetz und Arbeitszeit-modelle

Überblick über organisationstheo-retische Ansätze und Formen derOrganisation

Führungsziele in Bezug auf • die Organisation („Leistungs-

ziele“)• das Verhalten von Mitarbeitern

(Fehlzeiten, etc.)• die Einstellung von Mitarbeitern

(Identifikation mit dem Organi-sationsziel, Zufriedenheit, etc.)

Benchmarking:Wie kann ich meine Einrichtungmit anderen messen?Die Balanced Scorecard und ihreAnwendungsmöglichkeiten:• monetäre Kennzahlen • nicht-monetäre Kennzahlen

Inter- und Intrarollenkonflikte:• Kollegiale Führung


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6. Tag 7. Tag 8. Tag 9. Tag 10. TagInteraktion, Kommunikation und Moderation

Q3: Personalmanagement Q3: Kommunikation Q3: Interaktion Q3: Beziehungsmanagement Q4: Führungsinstrumente

Personalentwicklung:• Personalauswahl• Anreizsysteme• Mitarbeiterförderung• Weiter- und Fortbildung

KommunikationstheoretischeGrundlagen

Trainingssequenz: Argumentation(Rollenspiele/Videoanalyse/Fall-beispiele)

Strategien zur Behandlung vonFührungsproblemen:• Mobbing: Wahrnehmung, Ana-

lyse, Bewältigung• Führung und Widerstand

Coaching

Q3: Führungsinstrumente Q3: Kommunikation Q3: Interaktion Q3: Beziehungsmanagement Q4: Führungsinstrumente

Arbeitsplatzgestaltung:• Job-Rotation,• Job-Enlargement,• Job-Enrichment

Trainingssequenz: Gesprächs-techniken(Rollenspiele/Videoanalyse/Fall-beispiele)

Konfliktmanagement Gestaltung eines leistungsförder-lichen Arbeitsklimas:Antonovskys Konzept des Sense ofCoherence

Ausarbeitung des persönlichenFührungskonzeptes(Einzelarbeit der Teilnehmer)

Q3: Motivationstheorie und Füh-rungsinstrumente

Q3: Kommunikation Q3: Interaktion Q3: Führungsinstrumente Q4: Führungsinstrumente

• Motivationstheoretische Grund-lagen

• Motivationsmethoden und -techniken


Trainingssequenz: Konflikt-management(Rollenspiele/Videoanalyse/Fall-beispiele)

Zielvereinbarung Ausarbeitung des persönlichenFührungskonzeptes(Einzelarbeit der Teilnehmer)

Q3: Führungsinstrumente Q3: Kommunikation Q3: Interaktion Q3: Führungsinstrumente Q4: Persönliche Karriereplanung

Teamentwicklung:• Evolutionäre Teamentwicklung• Intentionale Teamentwicklung• Teamentwicklungsmethoden

Grundlagen kooperativerGesprächsführung

Trainingssequenz: Konflikt-management(Rollenspiele/Videoanalyse/Fall-beispiele)

Mitarbeitergespräch:Aufbau und Ziel von Jahresge-sprächen

Persönliche Führungskonzepte(Präsentationen)

Q3: Beziehungsmanagement Q3: Kommunikation Q3: Moderation Q4: Selbstreflexion Q4: Persönliche Karriereplanung

Bewältigung von Führungs-problemen:Burnout bei Ärzten


Grundlagen der Moderation Grundhaltung, Überzeugungen,Werte:Mentale Modelle (Leitbilder,Menschenbild)



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Kapitel 8

Fortsetzung 6. bis 10. Tag

Q3: Beziehungsmanagement Q3: Interaktion Q3: Moderation Q4: Führungsinstrumente Q4: Persönliche Karriereplanung

Bewältigung von Führungs-problemen:Prävention von Burnout

Grundlagen der Argumentation Trainingssequenz: Moderation(Rollenspiele/Videoanalyse/Fall-beispiele)

Selbstmanagement:• Arbeitsmethoden• Zeitmanagement


Q3: Fallbeispiele Q3: Fallbeispiele Q3: Fallbeispiele Q4: Führungserfahrungen Q4: Persönliche Karriereplanung

Fallbeispiele der Teilnehmer Fallbeispiele der Teilnehmer Fallbeispiele der Teilnehmer Führung bei Veränderungs-prozessen:Unternehmenswandel durchPrivatisierung (Fallstudie)


Q3: Fallbeispiele Q3: Fallbeispiele Q3: Fallbeispiele Q4: Persönliche Karriereplanung Q4: Persönliche Karriereplanung

Fallbeispiele der Teilnehmer Fallbeispiele der Teilnehmer Fallbeispiele der Teilnehmer Konzept des Work-Life Balance Persönliche Führungskonzepte(Präsentationen)


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