Das Kunden-Magazin der Ingenics AG #02/2012 Future News · gleichzeitig die Schulden abbauen. Zudem...

Unternehmen und Prozesse nachhaltig entwickeln S. 04

Mehrstufi ge Generalentwicklungsplanung bei Bausch + Ströbel

Volle Kraft voraus beim Germanischen Lloyd S. 12

Top-Arbeitgeberfür Ingenieure 2012 S. 18

FutureNews

Das Kunden-Magazin der Ingenics AG #02/2012

2 #02/2012 www.ingenics.de

INHALT

Titel-Story

Funktional. Repräsentativ. Lean. 04Mehrstufi ge Generalentwicklungsplanung

„Bausch + Ströbel 2020“

Best Practice

Aesculap baut zwei neue Fabriken auf einmal 08Masterplanung der Ingenics AG beim Tuttlinger

Medizintechnikhersteller

Umsetzung ambitionierter Vorgaben auf dem besten Weg 10Steigerung der Produktion, Senkung der Kosten,

verbesserte Qualität bei der J. Wagner AG

Volle Kraft voraus dank schlanker Prozesse 12Prozessoptimierung beim Germanischen Lloyd

Produktmarge wächst um bis zu 30 Prozent 15Design-to-Cost macht Produkte wettbewerbsfähiger

und profi tabler

Großauftrag aus China 17Montage- und Logistikplanung für Automobilfabrik

in Shenyang aus einer Hand

Marktanalyse

„Deutsche Unternehmen stärken US-Wirtschaft“ 07Interview mit Jörg Herkommer, Vorstand Ingenics AG

„Um in China erfolgreich zu agieren, muss man vor Ort sein“ 16Interview mit Oliver Herkommer, Vorstand Ingenics AG

Aktuell

„Gute Prozesse und Strukturen vermeiden Burn-out“ 14Interview mit Jörg Herkommer, Vorstand Ingenics AG

Laufen Ihre Prozesse eigentlich rund? 18Ein Fahrrad ist neues Key-Visual für die Ingenics AG

Karriere

Ingenics ist Top-Arbeitgeber für Ingenieure 2012 18Erneute Auszeichnung durch CRF Institute

Ingenics fördert begabte Studierende 19Deutschlandstipendium an der Hochschule Ulm

Wechsel im Ingenics Aufsichtsrat 19Prof. Eberhard Haller übernimmt Vorsitz

Impressum inGenics AG · Schillerstraße 1/15 · 89077 Ulm · [email protected]

www.ingenics.de · Tel. +49 731 93680-0 · Fax. +49 731 93680-30

Masterplanung bei der Aesculap AGUm die komplexe Neuausrichtung für eine erfolgreiche Zukunft

des Medizintechnikherstellers am traditionellen Standort

in Tuttlingen optimal zu planen und umzusetzen, wurde die

Ingenics AG ins Boot geholt.

Prozessoptimierung beim Germanischen Lloyd Eine erste Zwischenbilanz, seitdem die Ingenics AG die Prozesse

bei der Schiffsklassifi zierungsgesellschaft optimiert hat: bis zu

70 Prozent kürzere Auftragsdurchlaufzeiten und rund 5 Prozent

effi zientere Prozesse.

08 12

#02/2012 www.ingenics.de 3

EDITORIAL

Liebe Leserinnen und Leser,

seit über 30 Jahren optimiert die Ingenics AG als technische Unternehmensberatung

weltweit erfolgreich die Prozesse führender Unternehmen – speziell in den Bereichen

Fabrik-, Produktions- und Logistikplanung sowie Effi zienzsteigerung in Produktion

und Offi ce. Dabei entwickeln wir natürlich nicht nur die Unternehmen unserer Kunden

nachhaltig weiter, sondern auch uns selbst. Und das in sämtlichen Unternehmens-

bereichen.

Zurzeit optimieren wir z. B. unsere Kommunikationsmaßnahmen. Eines der ersten

Ergebnisse halten Sie heute in den Händen: unser Kunden-Magazin FutureNews –

ab sofort in neuem, aufgefrischtem Look. So macht das Lesen zukünftig einfach noch

mehr Spaß. Überzeugen Sie sich am besten gleich selbst und verschaffen Sie sich

jetzt einen ebenso unterhaltsamen wie informativen Überblick über die aktuellen

Ent wicklungen und Projekte der Ingenics AG in aller Welt.

So erfahren Sie mehr darüber, wie wir das größte Neubauprojekt in der über 40-jährigen

Firmengeschichte des Verpackungsmaschinenherstellers Bausch + Ströbel realisiert

haben. Funktional. Repräsentativ. Lean (S. 04). Oder warum nach der Prozessoptimierung

bei der Schiffsklassifi zierungsgesellschaft des Germanischen Lloyd folgendes Motto gilt:

Volle Kraft voraus dank schlanker Prozesse (S. 12).

Darüber hinaus analysieren wir in ausführlichen Interviews die derzeitige Situation der

wichtigen Märkte USA (S. 07) und China (S. 16) für Sie – und verraten Ihnen außerdem,

wie Sie das Burn-out-Risiko Ihrer Mitarbeiter effi zient senken können (S. 14).

In diesem Sinne: Keinen Stress und viel Spaß beim Lesen wünscht Ihnen herzlichst

Ihre Ingenics AG

Oliver Herkommer Jörg Herkommer

Vorstand Vorstand

Jörg und Oliver Herkommer, Vorstände Ingenics AG.

Rubrik


TITEL-STORY

Damit der Verpackungsmaschinenhersteller

Bausch + Ströbel auch in Zukunft wettbewerbs-

fähig bleibt, erhielt die Ingenics AG im Herbst

2008 den Auftrag für die mehrstufi ge Ge-

neralentwicklungsplanung „Bausch + Ströbel

2020“. Von der Analyse über die Auswahl

der Generalplaner bis hin zur Projektsteue-

rung und Realisierung des Werkneubaus am

Firmenstammsitz in Ilshofen. Nach einer

ganzheitlichen Unternehmensanalyse durch

das Ingenics Team um Pro jekt leiter Sieghard

Schmetzer wurde in der 1. Aus baustufe das

neue Verwaltungsgebäude re alisiert. Mit

überwältigendem Erfolg: Bei der feierlichen

Einweihung im Rahmen eines Familientags

im Sommer 2010 konnte Bausch + Ströbel

rund 4.500 begeisterte Besucher begrüßen.

In der 2. Ausbaustufe sollte nun bis Mitte

2012 der Neubau eines dreigliedrigen Bau-

körpers mit einer Gesamtfl äche von 13.500

qm folgen. Inklusive einer topmodernen

Montagehalle, eines geräumigen Kommissi-

onierungslagers, Nebenräumen für Semina-

re oder Kundengespräche, Büros und eines

Betriebsrestaurants für rund 200 Gäste.

Klar defi nierte Anforderungen

Laut Ingenics Projektleiter Sieghard Schmet-

zer wurden die Anforderungen an das neue

Werk gemeinsam mit den Verantwortlichen

von Bausch + Ströbel vorab klar defi niert.

MEHRSTUFIGE GENERALENTWICKLUNGSPLANUNG „BAUSCH + STRÖBEL 2020“

Funktional. Repräsentativ.

Im Frühjahr 2011 startete das größte Neubauprojekt in der über

40-jährigen Firmengeschichte von Bausch + Ströbel: Keine einfache

Industriehalle, sondern ein schön gestalteter dreigliedriger Bau-

körper sollte am Stammsitz des Verpackungsmaschinenherstellers

in Ilshofen entstehen. Die mehrstufi ge Generalentwicklungsplanung

erfolgte durch die Ingenics AG. Funktional. Repräsentativ. Lean. Bausch + Ströbel Maschinenfabrik Ilshofen GmbH+Co. KG 74532 Ilshofen www.bausch-stroebel.com


RubrikTITEL-STORY

Vor allem die folgenden Aspekte standen

dabei im Vordergrund:

1. Optimierung der Prozesse und Umset-

zung der Lean-Philosophie durch einen

gerichteten Materialfl uss, kurze Wege

und Sauberkeit am Arbeitsplatz.

2. Strenge Funktionalität beim Flächen-

konzept der Montage- und Kommissio-

nierungshalle.

3. Repräsentativer Charakter durch eine

Architektur, die visuell und atmosphä-

risch zur Pharmaziebranche passt und

gleichzeitig die Kundenströme führt.

Baukörper 1: Montagehalleund Maschinenversand

Das Ergebnis der 2. Ausbaustufe der

mehr s tufi gen Generalentwicklungsplanung

„Bausch + Ströbel 2020“ kann sich durch-

aus sehen lassen. Zukünftig stehen dem

Verpackungsmaschinenhersteller allein in

der topmodernen neuen Montagehalle des

Werks rund 5.000 qm Fläche zur Verfügung.

Bei der funktionalen Flächenkonzeption

mussten hier von Anfang an besonders

die speziellen Montageanforderungen von

Bausch + Ströbel berücksichtigt werden,

die durch die individuellen Modullösungen

des Verpackungsmaschinenherstellers ent-

stehen. „Gerade das Montageraster war eine

echte Herausforderung für uns, weil die Anla-

gen zur Abnahme immer originalgetreu auf-

gebaut werden – und so vom Kunden direkt

vor Ort getestet und abgenommen werden“,

berichtet Ingenics Projektleiter Sieghard

Schmetzer. „Selbstverständlich haben wir

aber auch diese Herausforderung erfolgreich

gemeistert.“

Darüber hinaus ist ein gerichteter Material-

fl uss an dieser Stelle ebenfalls von ent-

scheidender Bedeutung für eine nachhalti-

ge Effi zienzsteigerung durch optimale

Prozesse. Deshalb erfolgen in Zukunft alle

Arbeitsschritte streng nach den Regeln der

Lean-Philosophie und linear in eine Rich-

tung. Von der Fertigung über die Vor- und

Endmontage bis zum Maschinenversand.

Zudem gibt es hier zukünftig auch noch ei-

nen neuen Deckenkran, damit alle Module

jederzeit effi zient und ohne Störung der Ar-

beitsabläufe transportiert werden können.

Durch die regelmäßige Anwesenheit von

Kunden vor Ort stellen sich außerdem ganz

besondere repräsentative Anforderungen,

die das Ingenics Team um Projektleiter

Sieghard Schmetzer bei der architektoni-

schen Umsetzung ebenfalls bedenken

musste. „Mit Rücksicht auf die visuellen Er-

wartungen der Pharmaziebranche bestim-

men deshalb vor allem cleane und glänzen-

de Flächen sowie viel Hightech das optische

Erscheinungsbild“, so Schmetzer. Das ge-

fällt übrigens nicht nur den Kunden, son-

dern auch den Mitarbeitern.

Ebenso die äußerst angenehme Arbeits-

atmosphäre, die unter anderem durch einen

permanent niedrigen Geräuschpegel, viel

Tageslicht und eine individuelle Medienver-

sorgung gewährleistet wird. „Nur wenn sich

Kunden und Mitarbeiter gleichermaßen

rundum wohl fühlen, können sie gemein-

sam mehr erreichen“, weiß Schmetzer.

Baukörper 2: Kommissioniergebäude

Ebenfalls rundum wohl fühlen sollen sich so-

wohl die Kunden als auch die Mitarbeiter von

Bausch + Ströbel im neuen, rund 3.700 qm è

Lean. Das Ergebnis der 2. Ausbau-stufe: Entwurf des neuen, dreigliedrigen Baukörpers am Stammsitz in Ilshofen.

Bildquelle: KAB Architekten Fellbach


Über Bausch + Ströbel

Seit über 40 Jahren konstruiert, baut

und vertreibt Bausch + Ströbel weltweit

Verpackungs- und Produktionssysteme

für die pharmazeutische, kosmetische

und chemische Industrie. Aus anfänglich

vier Beschäftigten hat sich Bausch +

Ströbel zu einer international tätigen

Unternehmensgruppe entwickelt.

Heute gehört das Unternehmen zu den

Marktführern im pharmazeutischen

Verpackungsbereich – z. B. für Flaschen,

Vials, Einmalspritzen, Karpulen und

Ampullen.

„Durch die Beratungsleistung von Ingenics verfügt Bausch + Ströbel bald über ein funktionales Werk, das alle Aspekte der Lean-Philosophie be-rücksichtigt und dabei auch noch gut aussieht!“

Siegfried Bullinger, Geschäftsführer Bausch + Ströbel

TITEL-STORY

Weitere Ausbau-stufen folgen

Anspruchsvoll abgerundet wird die 2. Aus-

baustufe der Generalentwicklungsplanung

„Bausch + Ströbel 2020“ durch den über-

dachten Besucherweg. Ganz im Sinne der

Lean-Philosophie werden die Kundenströ-

me dadurch garantiert auf dem kürzesten

und repräsentativsten Weg direkt zum Ziel

geführt. So sollen alle Besucher immer

gleich den bestmöglichen ersten Eindruck

von Bausch + Ströbel bekommen.

Zum positiven Gesamteindruck trägt außer-

dem die energieeffiziente Bauweise bei.

Inklusive umweltfreundlicher Lüftungs-

anlagen mit hocheffizienter Wärmerück-

gewinnung und nach haltiger Dachflä-

chennutzung durch Fotovoltaik. Doch das

ist noch lange nicht alles, wie Ingenics

Projektleiter Sieghard Schmetzer verrät:

„Weitere Ausbaustufen werden folgen.

Selbstverständlich wieder: Funktional.

Repräsentativ. Lean.“ n

è umfassenden Kommissioniergebäude. Im

Herzen des Werksgeländes gelegen, lässt

die offene Architektur des repräsentativen

Obergeschosses mit Dachterrasse keine

Wün sche offen. Ganz gleich, ob im Betriebs-

restaurant oder in den Schulungs- und Kon-

ferenzräumen: Besucher sind hier immer

sehr herzlich willkommen.

Bei der Teilekommissionierung im Erdge-

schoss stehen dagegen wieder die funktio-

nalen Anforderungen und der gerichtete

Materialfl uss im Vordergrund. „Und das ist

auch gut so“, meint Schmetzer.

Baukörper 3: Produktionsnahe Büros

Der 3. Baukörper verbindet schließlich In-

genieure, Produktionsleiter und Kunden

auf einer Fläche von rund 3.400 qm in pro-

duktionsnahen Büros und Besprechungs-

räumen. Die Nähe zur Montage ist dabei

essenziell. Für optimale Prozesse durch

minimale Wege und maximale Transparenz.


US-Regierung muss die Wirtschaft und

den Binnenmarkt weiter ankurbeln sowie

gleichzeitig die Schulden abbauen.

Zudem bleibt die Reduzierung der hohen

Arbeitslosenquote von über 8 Prozent

eine der größten wirtschaftspolitischen

Herausforderungen. Doch auch hier gehen

die deutschen Unternehmen in den USA

gegenwärtig mit gutem Beispiel voran und

beschäftigten allein im letzten Jahr rund

8 Prozent mehr Arbeitnehmer als 2010.

Gut jeder zehnte Amerikaner, der für ein

ausländisches Unternehmen arbeitet, ist

bei einem deutschen beschäftigt.

Würden Sie derzeit eine Prognose zur

Marktentwicklung in den USA nach den

Wahlen wagen?

Die Wirtschaft wird sich erholen. Vor

allem, weil auch der wichtigste Motor der

US-Wirtschaft wieder anspringen wird: der

Konsum. Erste Anzeichen hierfür spüren

wir bereits bei unseren Kunden.

Abschließend noch eine Frage: Wie würden

Sie vor dem Hintergrund Ihrer eigenen

langjährigen Erfahrung aus der Zusammen-

arbeit mit namhaften US-Unternehmen ak-

tuell die Stimmung in der amerikanischen

Wirtschaft be schreiben?

In einem Satz: always positive – immer

positiv, auch wenn es schlecht geht. Dieses

positiv und in Chancen Denken unterschei-

det Amerikaner und Deutsche grundsätzlich.

Dennoch genießen wir dort traditionell ein

sehr hohes Ansehen. Nicht zuletzt auf grund

des schon erwähnten überproportionalen

Umsatzwachstums der deutschen Unter -

neh men in den USA ist „German Engineering“

ein echtes Qualitätssiegel, das schlussend-

lich auch die Chancen von Ingenics bei

US-Unternehmen signi fi kant erhöht.

FutureNews: Herr Herkommer, Sie beraten

und coachen große Unternehmen in den

USA. Leider hat das Land die Finanzkrise

bislang noch immer nicht überwunden.

Beeinfl usst das auch die Ausrichtung Ihrer

Beratung?

Jörg Herkommer: Ganz klar: nein. Da un-

sere Kunden global agieren, sind sie nicht

nur abhängig vom Wirtschaftswachstum

in den USA. Die Sonderentwicklung der

deutschen Unternehmen ist hier besonders

bemerkenswert: Während die US-Wirt-

schaft 2011 nur um knapp 2 Prozent wuchs,

legten z. B. die Umsätze der deutschen

Top-50 in den USA um 7,5 Prozent zu.

Und auch die Werke unserer Kunden sind

zurzeit voll ausgelastet und werden mit

riesigen Investitionsprogrammen erweitert.

Spüren Sie schon etwas von den Aus-

wirkungen des guten alten Mottos „Buy

American“ auf den Binnenmarkt?

Ja. Denn „Buy American“ bedeutet auch,

dass wieder verstärkt in den USA produ-

ziert werden soll. Hier stehen vor allem US-

Unternehmen im Fokus, die ihre Produkti-

on jahrelang in Billiglohnländer verlagert

haben und nun wieder zurückkommen.

Gerade diesen Unternehmen können wir

von Ingenics mit unserem Know-how als

technische Unternehmensberatung perfekt

weiterhelfen.

Inwieweit belastet oder befl ügelt der

US-Wahlkampf den erforderlichen Wirt-

schaftsaufschwung?

Meiner Meinung nach legt der Wahlkampf

die Öffentlichkeit und den Wirtschaftsauf-

schwung rund 12 Monate lang lahm. Keiner

trifft wirklich Entscheidungen, es herrscht

der Stillstand.

Vor welchen wirtschaftspolitischen

Herausforderungen sehen Sie dann die

nächste Regierung?

Egal, wer die Wahl gewinnt: Die nächste

INTERVIEW MIT JÖRG HERKOMMER, VORSTAND INGENICS AG

„Deutsche Unternehmenstärken US-Wirtschaft“

MARKTANALYSE

„Gut jeder zehnte Amerikaner, der für ein ausländisches Unternehmen arbeitet, ist bei einem deutschen beschäftigt.“

Bei Ingenics der Experte für den amerikanischen Markt: Jörg Herkommer.


BEST PRACTICE

Um die stetig zunehmende Nachfrage wei-

terhin bewältigen zu können und Tuttlingen

als technologisches Kompetenzzentrum und

Produktionsstandort weiter auszubauen,

wurde das größte Einzelinvestitionsvorha-

ben in der Firmengeschichte der Aesculap

AG aufgelegt. Dabei ist es der erklärte Wil-

le sowohl des Aesculap-Managements als

auch der Konzernmutter, die Neuausrich-

tung nachhaltig zu gestalten. Deshalb wur-

den folgende Maßnahmen beschlossen:

• Verlagerung wachsender Produktions-

bereiche aus alten in neue Gebäude;

dadurch wird Raum für Administration,

Entwicklung und Vertrieb im Alt -

bestand frei.• Das Werk, in dem Instrumente

produziert werden, bekommt mehr

Platz in sanierten Altbauten.• Weitere Grundstücke werden als

Flächenreserven erworben.

Das erste neue Gebäude für 15 Mio. Euro

soll Ende 2013 bezogen werden. Hier wer-

den der Aesculap Technische Service (ATS),

das Rohstoffl ager, die Entsorgung und eine

neue Schmiede untergebracht. Bis 2014

entsteht für 50 Mio. Euro ein weiteres Werk

für die Fertigung von Motorensystemen und

Sterilcontainern (MC).

Methodische und syste matische Vorgehensweise – ein ganzheitlicher Ansatz

Angesichts der Komplexität der Neuausrich-

tung war es unverzichtbar, ein in Standort-

entwicklung und Fabrikplanung erfahrenes

Beratungsunternehmen hinzuzuziehen, um

die strukturierte und nachhaltige Entwick-

lung sicherzustellen. „Die Tragweite von

Versäumnissen, zu denen es bei einer um-

fangreichen Erweiterung und Umnutzung

von bestehenden Flächen kommen kann,

wird erst viel später offensichtlich“, sagt

Aesculap-Vorstand Produktion und Logistik

Dr. Joachim Schulz. „Deshalb musste alles

dafür getan werden, von vornherein die bes-

ten Varianten zu untersuchen und optimale

Entscheidungen zu treffen.“ So beauftragte

Aesculap die Ingenics AG mit der Masterpla-

nung für die gesamten Bauvorhaben.

Das Projekt startete mit einem zweitägi-

gen Workshop, an dem der Vorstand sowie

sieben Werk- und Abteilungsleiter teilnah-

men. Nachdem alle möglichen Szenarien

durchgespielt waren, stand fest, dass das

Management von Anfang an die richtigen

MASTERPLANUNG DER INGENICS AG BEIM TUTTLINGER MEDIZINTECHNIKHERSTELLER

Aesculap baut zwei neue Fabriken auf einmal

Im Rahmen eines umfangreichen Investitionsprogramms schafft die Aesculap AG die

Grundlagen für eine erfolgreiche Zukunft am traditionellen Standort Tuttlingen.

Um die komplexe Neuausrichtung, in deren Zusammenhang zwei neue Fabriken gebaut

werden, optimal zu planen und umzusetzen, wurde die Ingenics AG ins Boot geholt.

Aesculap AG78532 Tuttlingenwww.aesculap.de

Dr. Joachim Schulz, Vorstand Aesculap AG.


BEST PRACTICE

Ideen gehabt hatte. Nun konnte es der

Berater mit Zahlen und Fakten hinterle-

gen. Zwischen Januar und Juni 2011 wurde

die Masterplanung vorangetrieben. Zur

Unterrichtung der Entscheider und zur

Absicherung der Planung fanden weitere

Workshops und Präsentationen statt. „Für

Ingenics war es mit Sicherheit eine Heraus-

forderung, die komplexen Strukturen von

drei Produktionswerken mit dem sehr un-

terschiedlichen Produktspektrum sowie ad-

ministrativen Zentralbereichen in den Griff

zu bekommen“, sagt Dr. Joachim Schulz.

In vielen Situationen wurde klar, wie sehr

sich die Medizintechnik von anderen Indus-

trien unterscheidet – am deutlichsten bei

der Fertigungstiefe. Weil Aesculap immer

maximale Ansprüche an Technik und Zuver-

lässigkeit stellt, wird Verantwortung nicht

an Lieferanten abgegeben. Gleichzeitig gilt

es, auf Wandlungsfähigkeit und Flexibilität

zu achten. Damit daraus kein Widerspruch

erwächst und auch bei zunehmendem Wett-

bewerbsdruck profi tabel gewirtschaftet

werden kann, werden schwankende Stück-

zahlen, eine wachsende Zahl von Produkt-

varianten und kürzere Rüstzeiten eingeplant.

Nachdem die grundsätzlichen Überlegun-

gen des Managements, die Analysen von

Ingenics, die Diskussion der entwickelten

Varianten und die wegweisenden Entschei-

dungen in die Masterplanung eingefl ossen

waren, wurden die Weichen für den Bau der

neuen Fabriken „Mitte“ und „Süd“ gestellt.

Bei Aesculap bisher undenkbar, wird, wie

von Ingenics empfohlen, die Entwicklung

nun dezentral in der Produktion angesiedelt.

Dies wird sich vorteilhaft auf die Schnellig-

keit und Praxisorientierung der Entwicklung

auswirken. Die damit einhergehende Stär-

kung des Teamgedankens ist ganz im Sin-

ne der Center-of-Excellence-Strategie der

Konzernmutter. „Die Fähigkeit von Ingenics,

sowohl in Bezug auf die Medizintechnik-

branche als auch auf das Management eines

derart umfangreichen und komplexen Pro-

jekts, hat uns beeindruckt“, sagt Dr. Joachim

Schulz. Der Architektenwettbewerb wurde

Ende 2011 entschieden. Derzeit verantwortet

Ingenics die Planung beider Neubauten für

die Phase der Entwurfsplanung, die im Juni

2012 abgeschlossen wurde. n

Über Aesculap

Aesculap ist ein führender Hersteller von Medizintechnik und Medizinprodukten in

Europa. Das Unternehmen beschäftigt rund 9.500 Mitarbeiter, ein Drittel davon in

Tuttlingen. Damit ist Aesculap, das als Sparte der B. Braun Melsungen AG zuletzt

rund 1,3 Mrd. Euro Umsatz erwirtschaftete, wichtigster Arbeitgeber in der Region

Schwarzwald-Baar-Heuberg. Dem Management gelingt es seit Jahren, Umsätze,

Gewinne und Beschäftigtenzahlen zu steigern.


BEST PRACTICE

• Volumenströme und Durchlaufzeiten• Lagerungsstufen zwischen den Wert-

schöpfungsstufen • Umrüstprozesse auf andere Produkte

oder Komponenten• Flächennutzung• Mitarbeiter- und Anlagenkapazitäten

in den verschiedenen Wert-

schöpfungsstufen • Wertschöpfungsanteile der Mitarbeiter

in den Arbeitssystemen• Flexibilität der Mitarbeiter• Kunden-, Bestell- und Abrufverhalten• Produktionsplanung und Steuerung• Nacharbeitsquoten• Standards und Kontrollen

Als Methoden kamen, neben der Wert-

strom analyse für ausgewählte Produk te,

eine Wert schöpfungs- und Arbeits struktur-

ana ly se, eine Flächenbilanzanalyse, eine

5S-Audit, eine Analy se des Nacharbeitspro-

zesses sowie des Informations- und Kom-

munikationsfl usses und eine Mitarbeiter-

qualifi kationsmatrix zum Einsatz.

Die Wagner-Gruppe ist Marktführer für

technologisch hochwertige Geräte und An-

lagen zum Auftragen von Farben, Nass- und

Pulverlacken. Das international aufgestell-

te Unternehmen setzt in Entwicklung, Pro-

duktion und Vertrieb auf erstklassige Qua-

lität und zukunftsorientierte Technologie,

Bedienerfreundlichkeit, Zuverlässigkeit und

Wirtschaftlichkeit. Ein globales Netz von

Vertriebs- und Handelspartnern garantiert

optimalen Support und Service.

Im vergangenen Jahr wurden zwei Haupt-

handlungsfelder defi niert, die nun gemein-

sam mit Ingenics umgesetzt werden:• Optimierung der Arbeitssystemgestaltung

in der Montage (Ziele: Erhöhung der

Wertschöpfungsdichte, Abbildung des

Einstückfl usses)• Optimierung der Produktionssteuerung

durch Umstellung auf das Pull-Prinzip

mit Auftragsreihenfolgenbildung und

optimierter Materialbereitstellung

(Ziel: Senkung des Umlaufbestands

in der Produktion)

Neben stabilen, dokumentierten und per-

sonenunabhängigen Prozessen wurden als

konkrete Ziele eine Effi zienzsteigerung in

der Produktion um 30 Prozent und die Ver-

besserung des Servicelevels durch Stan-

dardisierung ausgegeben.

Bedingungen füreffi ziente Projektarbeit

Zuerst wurden eine IST-Analyse durchge-

führt, Vorschläge für kurz- und mittelfristi-

ge Maßnahmen erarbeitet und ein Angebot

über die Unterstützung bei der Umsetzung

erstellt. Mit der Projektinitialisierung be-

gann man, die Rahmenbedingungen für eine

effi ziente Projektarbeit zu schaffen. Zahlen,

Daten und Fakten wurden aufgenommen

und bewertet, Handlungsfelder defi niert,

spezifi ziert und priorisiert. Zur Erschließung

der Potenziale wurden Methodenbausteine

zusammengestellt, Aufwand und Nutzen ge-

genübergestellt. Untersucht wurden:• Produkt- bzw. Modellmix

STEIGERUNG DER PRODUKTION, SENKUNG DER KOSTEN, VERBESSERTE QUALITÄT BEI DER J. WAGNER AG

Umsetzung ambitionierter Vorgaben auf dem besten Weg

Zur Optimierung von Produktion und Logistik hat das Management der J. Wagner AG im schweizerischen

Altstätten ein ambitioniertes Projekt aufgelegt. Gemeinsam mit Ingenics wurden die Haupthandlungsfelder

defi niert. Die Umsetzung ist im Gange, der Projektabschluss ist für Ende 2012 vorgesehen.

J. Wagner AGCH-9450 Altstättenwww.wagner-group.ch


BEST PRACTICE

Mit der Aufnahme der Wertströme wurde

die komplette Produktion einschließlich der

Materialfl üsse und der Layouts erfasst. Die

Ergebnisse wurden in ihren Wechselbezie-

hungen betrachtet und in einer Präsentation

zusammengeführt, identifi zierte Handlungs-

felder bewertet, quantifi ziert und im Team

abgestimmt. Workshopteilnehmer übernah-

men die Aufgabe, als Multiplikatoren die

Mitarbeiter auf den erforderlichen Informa-

tionsstand zu bringen.

„Train-the-Trainer“-Prinzip

Auf der Basis der Analyseergebnisse wur-

den der Projektplan und eine Grobplanung

für das SOLL-Layout entwickelt, Methoden-

kompetenz nach dem „Train-the-Trainer-

Prinzip“ vermittelt. „Um die Lean-Methode

im Shopfl oor erfolgreich in die Köpfe zu

bekommen, muss sehr pragmatisch vor Ort

,geübt‘ werden“, sagt Albert Hiller, Leiter

Supply Chain Management Industrial Solu-

tions bei der J. Wagner AG. „Dann bekommt

das Thema den nötigen ,Schub‘, Theorie-

seminare helfen da wenig.“

Nachdem fl ankierende Maßnahmen bezüg-

lich des Change-Managements erarbeitet

worden waren, konnte ein Ideal-Layout ent-

wickelt werden. Im Projektplan wurden die

Maßnahmen hinsichtlich Investitionsbedarf,

Effekt und Umsetzungsdauer priorisiert.

Als Modul 1, Grundqualifi zierung Lean

Production für Führungskräfte, wurden in

einem Workshop die Ziele und Nutzen von

„Lean“ formuliert, um die Teilnehmer auf

einen einheitlichen Wissensstand bezüg-

lich der Lean-Philosophie zu bringen und

die Handlungsfelder gemeinsam erschlie-

ßen zu können.

Als Einstieg in Modul 2, Arbeitssystem-

gestaltung, wurden 5S-Workshops durchge-

führt. Die ersten sichtbaren Erfolge wurden

in quantifi zierbaren Nutzen umgerechnet

(Einsparung von Such- und Zugriffszeiten,

Flächen, Weg etc.). Um die Voraussetzun-

gen für eine nachhaltige Selbstträgerschaft

der Methode zu initiieren und einen KVP

sicherzustellen, bildete der Ingenics Berater

interne 5S-Trainer aus. Als greifbares Ziel

wurde die Pilotlinie für die Produktgruppe

„Icebreaker“ – pneumatische Hochdruck-

Kolbenpumpen – aufgebaut und in Betrieb

genommen. Die Verschwendung im beste-

henden System wurde aufgezeigt, Hand-

lungsfelder wurden ermittelt, die Montage-

struktur mit der Anzahl der Arbeitsplätze in

der Linie und in den Vormontagen erarbeitet,

Arbeitsplätze ausgetaktet, Abläufe simu liert

und Standardlogistikprozesse sowie Losgrö-

ßen als Input aus dem Teil projekt Produkti-

onssteuerung eingesteuert.

Verbesserung braucht Kontinuität

Ziel von Modul 3 war die Produktionssteue-

rung. Die Supply Chain sollte entsprechend

der Line-back-Strategie nach dem Pull-

Prinzip ausgerichtet werden: Ausgehend

von den Anforderungen von Kunden und

Produktion war die Produktionssteuerung

so fl exibel zu gestalten, dass innerhalb

defi nierter Grenzkapazitäten jeder Pro-

duktionsmix abgebildet werden kann. Die

Prozesse wurden in einem Flowchart mit

den Entwicklungsstufen Produktionspla-

nung, Auftragsreihenfolgeplanung, Stan-

dardlogistikprozesse, Notfallstrategien etc.

abgebildet. Die Ergebnisse wurden als An-

forderung zusammengefasst und mit einem

IT-Anbieter abgestimmt. Es wurde sicher-

gestellt, dass SAP-Standardelemente und

-schnittstellen eingesetzt werden können.

Als Modul 4 wurden die Realisierungs-

unterstützung und das Roll-out defi niert.

„Die Umstellung des Arbeitssystems ist nur

der erste, jedoch notwendige Schritt“, sagt

Albert Hiller. „Der Kontinuierliche Verbesse-

rungsprozess, das Shopfl oor Management,

wird dann das volle Potenzial heben.“ n

Über die J. Wagner AG

Wagner beschäftigt rund 1.300 Mit-

arbeiter, davon 150 bei der J. Wagner AG,

die als Kompetenzzentrum „Industrielle

Nass- und Pulverapplikation“ für die

Entwicklung und Produktion der Appli-

kations- und Fördergeräte für Nass-

und Pulverlacke, Mehrkomponenten-

Mischanlagen, Steuerungen, Hubgeräte,

Zustellachsen und Düsen zuständig ist.

Kunden sind Industrieunternehmen,

Handwerksbetriebe und Heimwerker.


BEST PRACTICE

PROZESSOPTIMIERUNG BEIM GERMANISCHEN LLOYD

Volle Kraft voraus dank schlanker Prozesse

Über den Germanischen Lloyd

Der Germanische Lloyd SE (GL) bietet

Reedern, Werften und Zulieferbetrieben

die gesamte Bandbreite technischer

Dienstleistungen. Von der Klassifi kation

(z. B. von Containerschiffen, Tankern,

Massengutfrachtern oder Mehrzweck-

frachtern) über Beratungs- und Inge-

nieurs dienstleistungen, Zertifi zierungen

und Schulungen bis hin zu Software-

lösungen. Weitere Hauptgeschäftsfelder

des GL sind Öl & Gas sowie Erneuerbare

Energien. Das internationale technische

Beratungsunternehmen mit Sitz in

Hamburg und mehr als 200 Niederlas-

sungen in 80 Ländern beschäftigt ins-

gesamt rund 6.800 Mitarbeiter, davon

rund 1.500 in Deutschland.


BEST PRACTICE

Angesichts der wachsenden Zahl neuer

Werften und angrenzender Serviceberei-

che in den Schwellenländern – vor allem

in Asien – war es beim GL im Jahr 2006

erstmals zu Entlassungen gekommen. Im

Zuge der Neuorientierung wurden danach

Restrukturierungsmaßnahmen erforder-

lich, z. B. bei der Verbesserung des Ver-

hältnisses von wertschöpfenden zu nicht-

wertschöpfenden Tätigkeiten.

Projektstart im Oktober 2010

Schließlich wurde im Jahr 2010 die Ingenics

AG damit beauftragt, eine durchgängige

und ganzheitliche Lean-Philosophie für

den Bereich Klassifi zierung und Kunden-

dienst vor Ort zu entwickeln und mithilfe

von Seminaren bzw. „Lean Learning Acade-

mies“ (LLAs) sowie anschließenden Work-

shops direkt umzusetzen.

„Die passende Sprache zu fi nden und in Vor-

träge und Diskussionen zu integrieren war

hierbei eine Schlüsselaufgabe“, so Jakob

Hefele, Partner und Key Account Manager

bei der Ingenics AG. Und Ulf Jochymski, der

seitens Ingenics die Projektverantwortung

trägt, ergänzt: „Unsere Seminare wurden

speziell auf die Belange von Mitarbeitern in

Servicebereichen ausgerichtet, als Schwer-

punkte wurden das Erkennen und die

Vermeidung von Verschwendung und die

Reduzierung der Durchlaufzeiten festge-

legt.“ Weil die Seminarteilnehmer aus allen

Hierarchiestufen und Abteilungen kamen,

wurde die gemeinsam entwickelte Sicht der

Dinge zudem auf eine breite Grundlage ge-

stellt – und gleichzeitig ein neues internes

Netzwerk geschaffen.

„Die Lean Learning Academy ist ein wichti-

ger Grundstein für unseren Weg zur ,Lean

Company‘. Wenn die Mitarbeiter die Lean-

Prinzipien verstanden haben, die ent-

sprechenden Tools und Methoden selbst

anwenden können und eine einheitliche

,Lean-Sprache‘ sprechen, haben wir eine

wichtige Voraussetzung geschaffen“, sagt

der zuständige Executive Vice President

Classifi cation der GL Group, Dr. Tjerk de

Vries. „Ein weiterer wichtiger Schritt ist die

Anwendung dieser Lean-Tools auf unsere

täglichen Prozesse und Probleme.“

Umsetzung der Theorie in die Praxis

Nach Abschluss der ersten LLAs konnte

man bereits an die Umsetzung gehen.

Dabei wurde jeder Umsetzungsworkshop

nach dem Prinzip „Train-the-Trainer“ ge-

meinsam von einem vorab ausgebilde-

ten GL-Multiplikator und einem Ingenics

Moderator geleitet. Konkrete Beispiele

konnten sofort besprochen, Ansätze für

Verbesserungen unmittelbar umgesetzt

werden. „Für uns ist die Wertstromanaly-

se die momentan wichtigste Methode, wir

machen so unsere Abläufe sichtbar und

schaffen ein einheitliches Verständnis

von unseren Engpässen. Wir haben vie-

le Aktionen vereinbart und einen Großteil

schon umgesetzt. Die nächste Heraus-

forderung ist es, die Performance unserer

Prozesse für jeden transparent zu ma-

chen, um so die Basis einer kontinuier-

lichen Verbesserung zu schaffen“, sagt

Dr. Tjerk de Vries.

Um die Nachhaltigkeit der Lean-Strategie ab-

zusichern, wurden kontinuierliche Verbesse-

rungsprozesse installiert, die künftig intern

überwacht und gesteuert werden können.

„Das ist die Basis, um aus dem GL in den

kommenden Jahren ein Lean-Unternehmen

zu machen, das allen Marktanforderungen

gewachsen ist“, sagt Jakob Hefele. n

Bis zu 70 Prozent kürzere Auftragsdurchlaufzeiten und rund 5 Prozent effi zientere

Prozesse – so die beeindruckenden Zahlen einer ersten Zwischenbilanz, seitdem

die Ingenics AG die Prozesse beim Germanischen Lloyd (GL) optimiert hat. Und das

Beste dabei: In den kommenden Jahren lassen sich noch weitere Optimierungs-

potenziale erschließen. Damit ist die internationale Wettbewerbsfähigkeit der

Schiffsklassifi zierungsgesellschaft langfristig gesichert.

Seminare und Workshops waren die Basis für die praktische Umsetzung der Lean-Philosophie.

Germanischer Lloyd SE 20457 Hamburgwww.gl-group.com


Mitarbeiter müssen mehr leisten. Außer-

dem müssen Mitarbeiter sowohl fachlich

als auch persönlich gut auf ihre Stelle

passen, sonst führt das zu Stress. In den

kommenden Jahren kommt der demografi -

sche Wandel als Einfl ussfaktor hinzu. Es ist

daher besonders erforderlich, sich um das

Wohl der Mitarbeiter zu kümmern und ihre

Arbeitskraft zu erhalten.

Was können Firmen unternehmen, um

Burn-out-Erkrankungen vorzubeugen?

Hierbei sind die Führungskräfte ein ganz

entscheidender Faktor. Sie können ihre

Mitarbeiter direkt unterstützen, aber vor

allem sind sie diejenigen, die strukturelle

Verbesserungen anstoßen können.

Dadurch wird sicher nicht jeder Burn-

out-Fall verhindert, aber sie leisten einen

wichtigen Beitrag zur Vorbeugung. Sind

sie jedoch selbst überlastet, überträgt

sich dies automatisch auf die Mitarbeiter.

Gerade deshalb sollte die Sensibilisierung

für dieses Thema auf allen Ebenen des

Unternehmens vorangetrieben werden.

Welche Stellschrauben sehen Sie, an

denen die Unternehmen drehen können?

Prinzipiell gibt es zwei Ansatzpunkte, die

Unternehmen haben, um Burn-out zu redu-

zieren. Der eine liegt darin, dem Mitarbeiter

zu helfen, mit den Anforderungen umzuge-

hen, die an ihn gestellt werden. Hier können

z. B. Kurse zum Stressmanagement helfen.

Der zweite wichtige Ansatzpunkt liegt im

Unternehmen selbst. Ein gut strukturierter

Aufbau der Organisation und der Prozesse

sorgt für einen besseren Ablauf und damit

für weniger Stress. Sinnvoll gestaltete

Schnittstellen, transparente Kommunikation

und realistische Ziele sind weitere wichtige

Elemente. Dabei werden alle Ebenen einbe-

zogen, von der oberen Führungsebene bis

zum einzelnen Mitarbeiter. Ziel ist es, dass

das Unternehmen optimal arbeitet, seine

Ziele erreicht und gleichzeitig die Mitarbei-

ter nicht überlastet.

Wie können Unternehmen Mitarbeitern

helfen, die bereits gefährdet sind, an Burn-

out zu erkranken?

Vorgesetzte sind am nächsten an ihren

Mitarbeitern dran und sollten achtsam

sein. Für den Mitarbeiter ist es die Summe

der Kleinigkeiten, die ihn überlastet. Hier

haben Vorgesetzte viele Einfl ussmöglich-

keiten. Wenn Vorgesetzte Stresssymptome

bei einem ihrer Mitarbeiter bemerken, ist

es Zeit für ein Gespräch. Befi ndet sich ein

Kollege jedoch bereits im Anfangsstadium

eines Burn-outs, ist professionelle Hilfe zu

empfehlen – ein entscheidender Schritt,

der helfen kann, künftig Burn-out-Fälle zu

minimieren.

In immer mehr Unternehmen fallen

Mitarbeiter infolge eines Burn-out-

Syndroms aus. Wir wollten von

Ingenics-Vorstand Jörg Herkommer

wissen, was seiner Meinung nach

der Grund dafür ist und wo die meis-

ten Defi zite in den Firmen liegen ...

Jörg Herkommer: Die Gründe für Burn-out

sind vielschichtig. Es gibt einerseits per-

sönliche Faktoren des einzelnen Mitarbei-

ters. Andererseits liegt Burn-out aber auch

in den Unternehmen begründet. Firmen

müssen heute sehr fl exibel reagieren.

Diese Veränderungen werden nicht immer

sorgfältig begleitet oder geschehen ein-

fach zu schnell. Führungskultur, Strukturen

und Prozesse passen nicht mehr zu den ak-

tuellen Gegebenheiten. Dadurch entstehen

Überlastung und Zeitdruck. Die Abläufe

werden intransparent und die Orientierung

geht verloren.

FutureNews: Welche Gefahren sehen Sie

denn gerade vor dem Hintergrund des

fortschreitenden Fachkräftemangels?

Das ist ein immens wichtiger Aspekt, der

große Probleme aufwirft. Stellen können

nicht besetzt werden und die vorhandenen

INTERVIEW MIT JÖRG HERKOMMER, VORSTAND INGENICS AG

„Gute Prozesse und Strukturen vermeiden Burn-out“

AKTUELL


BEST PRACTICE

Design-to-Cost ist eine äußerst effektive Me-

thode, um bestehende und zu entwickelnde

Produkte, bei einem vorgegebenen Kosten-

ziel mit 15 bis 30 Prozent höherer Marge, zu

verbessern. Sie erhöht gleichzeitig die Kos-

tenkontrolle, ohne Qualität, Lieferung und

Ergebnis zu beeinträchtigen.

Die Methode ist in jeder Industrie anwend-

bar und umfasst in der Regel drei Schritte,

wie sie Ingenics auch bei dem Hydraulik-

spezialisten umgesetzt hat: Zunächst wird

das Kostenziel defi niert – meist durch Abzie-

hen der Zielmarge vom aktuellen bzw. ange-

strebten Verkaufspreis. Bei aller Kostenopti-

mierung muss immer der Kundennutzen im

Mittelpunkt stehen. Wichtig ist ein Verständ-

nis dafür, wie viel ein Kunde bereit ist, für

bestimmte Funktionen und zusätzliche Pro-

duktfeatures zu zahlen (Wertanalyse). Das

ist der wesentliche Designparameter.

D-t-C bringt auch Produktverbesserungen

Soll Design-to-Cost gelingen, braucht es eine

völlige Kostentransparenz aller internen und

externen Beteiligten – insbesondere bei Ent-

wicklungsingenieuren. Das sichert eine früh-

zeitige Zusammenarbeit zwischen Entwick-

lung bzw. Konstruktion, Vertrieb, Marketing,

Produktion, Einkauf und Hauptlieferanten

sowie gemeinsame Entscheidungen. Deshalb

ist bei technischen Meetings insbesondere

der Vertrieb dabei und umgekehrt. Denn die

Kostenverbesserungen werden vor allem

durch eine Optimierung oder Neukonzepti-

on von zugekauften und eigenproduzierten

Bauteilen sowie Prozessverbesserungen in

Produktion und Logistik erreicht. Das heißt,

zusätzlich zu den wirtschaftlichen Ergebnis-

sen kommt es in der Regel auch zu Produkt-

verbesserungen, z. B. durch vereinfachte

Schnitt stellen oder Gewichtsreduzierung.

In kleinen Teilen stecktdas größte Potenzial

Das gilt auch auch für eine ganze Produktfami-

lie, genauer: für hydraulische Pumpen in über

50 Varianten. Anhand dreier repräsentativer

Varianten hat Ingenics die Vorteile und Mar-

geneffekte von Design-to-Cost-Maß nahmen

gezeigt. Jedes Teil (Stückliste), jeder Prozess-

schritt wurde analysiert. Immer wieder galt es

zu überlegen, ob der Wechsel zu neuen,

günstigeren Lieferanten zielführend wäre,

und wie sich Montagezeiten reduzieren lassen.

In diesem Projekt hat sich einmal mehr ge-

zeigt: Das größte Potenzial, Kosten zu sen-

ken, liegt selten in den teuersten Teilen. In

der Regel sind diese bereits optimiert. Somit

liegt das Potenzial meist in kleineren Teilen.

Ferner gehören neue Lösungsansätze zum

erfolgreichen Design-to-Cost. Während das

Unternehmen früher mit Großserientechnik

gearbeitet hat, bestimmt jetzt eine mittlere

Fertigungsgröße die Produktion.

Die Erwartung des Kunden und das Angebot

der Mitbewerber liefern die Basis für Pro-

duktmarketing und Entwicklung, mit wel-

chen Features und Funktionen das Produkt

ausgestattet sein muss. Erst wenn diese de-

fi niert sind, lässt sich entscheiden, welche

technische Lösung in diesem Fall richtig ist.

Nach dieser sogenannten Funktionsanalyse

folgt abschließend eine Systemanalyse, bei

der Produkt und Businessmodell ganzheit-

lich betrachtet werden – auch daraufhin, ob

es sich lohnt, die Kosten eines Teils zu erhö-

hen, um im Ganzen günstiger zu werden.

Für den Kunden brachte beispielsweise der

Einsatz anderer Magneten und neuer Liefe-

ranten deutliche Einsparungen. Das Pum-

pengehäuse wurde komplett der Funktion

angepasst und an aktuelle Erwartungen des

Käufermarkts angeglichen. Die Dauer für ein

solches Design-to-Cost-Projekt liegt je nach

Komplexität bei 9–15 Monaten bei 1–2 ope-

rativen Tagen pro Woche. n

Nachhaltig Kosten einsparen, ohne die Produktqualität und den Kunden nutzen zu beeinträchtigen – das ist

das Ziel von Design-to-Cost. Ingenics hat über die Methode des kostengeführten Engineerings und Projekt-

managements bei einem Hersteller von Hydraulikkomponenten die Produktmarge um 30 Prozent erhöht.

DESIGN-TO-COST MACHT PRODUKTE WETTBEWERBSFÄHIGER UND PROFITABLER

Produktmarge wächst um bis zu 30 Prozent

Design-to-Cost

Ingenics führt u. a. für international

tätige Unternehmen Design-to-Cost-

Maß nahmen durch. Diese zeigen:

30 Prozent der Prozess- und Herstellungs-

kosten lassen sich mit Design-to-Cost

entlang der gesamten Wertschöpfungs-

kette einsparen. Für den Erfolg sorgen

crossfunktionale Zusam men arbeit, ein-

heitliche Prozesse, Kalkulationstools und

-standards sowie Methodenkompetenz.

Kostensenkungen und Nutzensteigerun-

gen zu identifi zieren und zu erschließen

sind die zentralen Aufgaben der Projekt-

manager.

Ihr Design-to-Cost-Spezialist bei

Ingenics: Alexandre Zisa

[email protected]

Tel: +33 (6) 09631812


die richtige Reaktion, obwohl das Spiel mit

makroökonomischen Hebeln immer auch

Risiken birgt. Doch gerade im Immobilien-

markt haben sich die Banken zuletzt teil-

weise zu stark aus dem Fenster gelehnt –

und das ausgerechnet in einer Phase, in

der die Exporte deutlich zurückgegangen

sind. Alle hoffen nun, dass China die

Umstrukturierung gelingt und dass sich

daraus ein stabiles Wirtschaftswachstum

auf einer breiteren Basis entwickelt.

Dennoch bedeuten doppelt so hohe staat-

lich verordnete Mindestlöhne bis 2015

explodierende Personalkosten. Heißt das

auch, dass viele Unternehmen ihr Poten zial

für Produktionssteigerung künftig noch

stärker ausschöpfen müssen?

Trotz steigender Lohnkosten gibt es noch

reichlich Potenzial, die Konkurrenzfähig-

keit der Betriebe in China zu steigern.

Viele Unternehmen haben bisher z. B. das

Thema „Lean“ noch gar nicht angefasst, da

die Lohnkosten relativ niedrig waren. Wenn

nun die Kosten steigen und das Wachs-

tumstempo sinkt, muss zukünftig natürlich

deutlich mehr Wert auf die Effi zienzsteige-

rung gelegt werden.

Lohnt es sich also schon gar nicht mehr,

auf den Zug China aufzuspringen?

China ist als Investitionsziel weiterhin

interessant, da das Marktpotenzial riesig

ist. Schließlich wird China spätestens 2030

die größte Volkswirtschaft der Welt sein.

Zudem wird auch die chinesische RMB

zu den weltweit stärksten Währungen

aufschließen. Um hier mit Erfolg und ohne

Währungsrisiken zu agieren, muss man

vor Ort sein. Das heißt, der Zug China ist

längst noch nicht abgefahren – allerdings

wird der Einstieg immer schwieriger, je

länger man wartet.

Sie beraten und coachen große Firmen in

China. Wie würden Sie aus der Erfahrung

dieser Zusammenarbeit die Stimmung in

der chinesischen Wirtschaft beschreiben?

Die Stimmung ist allgemein sehr positiv.

Denn China ist durch die Finanzkrise zu

FutureNews: Herr Herkommer, der aktuelle

Fünfjahresplan sieht eine Umstrukturie-

rung der chinesischen Wirtschaft vor: weni-

ger Abhängigkeit von Ausfuhren, stärkerer

heimischer Konsum und Ausbau des sozi-

alen Netzes. Welchen Einfl uss hat dies auf

Unternehmen, die Sie in China beraten?

Oliver Herkommer: Die Umstrukturierung

passt perfekt zum Geschäftsmodell vieler

Unternehmen, die wir in China beraten.

Gerade Firmen, die China als Langfrist-

strategie haben, haben sich von Anfang

an auf den Binnenmarkt konzentriert. Der

Binnenmarkt und die Kaufkraft sind in

den letzten Jahren jedoch deutlich stärker

angewachsen als erwartet. Wenn dieser

Trend sich fortsetzt, müssen viele aus-

ländische Firmen ihre Präsenz in China

zukünftig sogar noch ausbauen.

10,3 Prozent Wachstum im vergangenen

Jahr sollen 2012 auf ca. 8 Prozent abge-

bremst werden. War das Wachstum

wirklich gefährlich stark?

Das Thema Wachstum muss in China etwas

anders betrachtet werden als in industriali-

sierten Ländern. China braucht mindestens

7 bis 8 Prozent Wachstum pro Jahr, um aus-

reichend neue Arbeitsplätze zu schaffen

und seinen bisherigen Kurs fortzusetzen.

Doch es gab einige Sektoren, die über-

durchschnittlich stark gewachsen sind,

z. B. der Immobilienmarkt. Die Regierung

hat die Gefahr erkannt und versucht nun,

diese Sektoren durch gezielte Maßnahmen

abzubremsen.

Sehen Sie in dieser Bremse die richtige

Reaktion?

Gegenmaßnahmen zu ergreifen ist sicher

INTERVIEW MIT OLIVER HERKOMMER, VORSTAND INGENICS AG

„Um in China erfolgreich zu agieren, muss man vor Ort sein.“

MARKTANALYSE

Bei Ingenics der Experte für den chinesischen Markt: Oliver Herkommer.


Im Zusammenhang mit der Erweiterung ihrer Produktionskapazitäten am Standort

Shenyang/Dadong in der nordostchinesischen Provinz Liaoning hat die BMW Group

die Ingenics AG mit maßgeblichen Aufgaben betraut. Ingenics hatte bereits einen gro-

ßen Teil der Planungsaufgaben für das erste Pkw-Werk des Automobilherstellers in der

Region übernommen, das im Jahr 2003 den Betrieb aufnahm.

Vorgesehen sei die Verdoppelung der Kapazitäten in der bereits existierenden Fabrik,

sagt Ingenics Vorstand Oliver Herkommer. Entsprechend groß sei das Volumen des

neuen Auftrags. Die Umsetzung soll in gut zwei Jahren abgeschlossen sein.

Ingenics ist als Generalplaner sowohl für die Montage als auch für das Logistiksys-

tem verantwortlich. „Diese Verbindung ist für ein technisches Beratungsunternehmen

nicht alltäglich und aus unserer Sicht ein Alleinstellungsmerkmal“, sagt Oliver Her-

kommer, dessen Team mit bis zu 25 Beratern vor Ort ist. Für Ingenics ist Shenyang nach

Shanghai, wo das Unternehmen seit Jahren ein ständiges Büro unterhält, das zweite

Standbein in China. n

GROSSAUFTRAG AUS CHINA

Montage- und Logistikplanung für Automobilfabrik in Shenyang aus einer Hand

einem sehr wichtigen Standbein für viele

ausländische Unternehmen geworden. Und

das Kaufverhalten von chinesischen Konsu-

menten zeigt, dass Chinesen am liebsten

ausländische Marken kaufen, wenn der

Geldbeutel dies zulässt. Besonders beliebt

sind dabei vor allem die deutschen und

japanischen Marken. Deshalb hoffen wir

natürlich alle, dass die Kaufkraft auch in

Zukunft erhalten bleibt.

Statuen in den Yungang- Grotten von Datong (links) sowie das hängende Kloster nahe der Stadt.

BEST PRACTICE

„Der Zug China ist längst noch nicht abgefahren – allerdings wird der Einstieg immer schwieriger.“


Das international anerkannte Research-

unternehmen CRF Institute hat die

Ingenics AG auch in diesem Jahr wieder

als Top-Arbeitgeber für Ingenieure aus-

gezeichnet. Im Rahmen einer unabhän-

gigen Untersuchung erhielten insgesamt

34 Unternehmen die begehrte Zertifi zie-

rung „Top-Arbeitgeber Ingenieure 2012“,

die inzwischen bereits zum fünften Mal

in Deutschland verliehen wurde.

Folgende Kriterien sind für eine erfolg-

reiche Zertifi zierung entscheidend:

Karrieremöglichkeiten, primäre Benefi ts,

sekundäre Benefi ts & Work-Life-Ba-

lance, Training & Entwicklung, Unter-

nehmenskultur sowie Innovationsma-

nagement. Die Ingenics AG hat in allen

Rubriken durchweg hohe Bewertungen

von „sehr gut“ bis „exzellent“ erhalten.

Besonders hervorzuheben ist dabei der

1. Platz für „Training & Entwicklung“

sowie der 3. Platz für „Unternehmens-

kultur“.

„Alle zertifi zierten Top-Arbeitgeber

Ingenieure 2012 haben unter Beweis

gestellt, dass sie ihre Talente individuell

und mit Blick auf die Zukunft fördern und

entwickeln – damit verschaffen sie sich

einen wichtigen Wettbewerbsvorteil“,

so Dennis Utter, Country Manager Top-

Arbeitgeber Deutschland & Schweiz.

Seit über 30 Jahren optimiert die Ingenics

AG als technische Unternehmensberatung

die Prozesse führender deutscher und eu-

ropäischer Unternehmen. Die Erfahrung

zeigt: Für die meisten Unternehmen ist auf

den ersten Blick nur sehr schwer erkenn-

bar, wie rund ihre Prozesse tatsächlich lau-

fen. „Genau an diesem Punkt sollte unsere

Kommunikation zukünftig ansetzen. Am

besten in allen Unternehmensbereichen

und mit nur einem einprägsamen Bild, das

symbolisch unseren Ansatz verdeutlicht“,

so der Wunsch der Ingenics Vorstände Jörg

und Oliver Herkommer.

Das Ergebnis kann sich durchaus sehen las-

sen: ein Fahrrad, dessen Einzelteile falsch

zusammengesetzt sind – und das deshalb

sicher nicht rund läuft. Höchste Zeit für

Kunden und Interessenten, genauer hin-

zuschauen und sich selbst zu hinterfragen.

Einen zusätzlichen Denkanstoß gibt dabei

sicher auch die provokante Kernbotschaft:

„Wie rund laufen eigentlich Ihre Prozesse?“

Denn grundsätzlich gilt für das Fahrrad

dasselbe wie für jedes Unternehmen – nur

wenn alle Einzelteile richtig zusammen-

gesetzt sind und ein Rädchen ins andere

greift, laufen die Prozesse wirklich rund.

Immer um eineRadlänge voraus

Mittlerweile kam das neue Key-Visual

schon mehrfach zum Einsatz, z. B. bei einer

mehrstufi gen Dialogmarketingaktion über

alle Kommunikationskanäle. Mit nachhal-

tigem Erfolg: Das Feedback von Kunden

und Interessenten war durchweg positiv.

Einer der bisherigen Höhepunkte war zu-

dem die Verlosung des Fahrrads – rich-

tig zusammengesetzt – im Rahmen eines

Gewinnspiels. „Damit ist der glückliche

Gewinner seiner Konkurrenz zukünftig

wirklich immer und überall um eine Rad-

länge voraus“, freuen sich Jörg und Oliver

Herkommer. n

EIN FAHRRAD IST NEUES KEY-VISUAL FÜR DIE INGENICS AG

Laufen Ihre Prozesse eigentlich rund? Wer neue Wege gehen will, muss alte Pfade verlassen. Frei nach

diesem Motto hat die Ingenics AG zu Beginn des Jahres ein

neues Key-Visual entwickelt, das in der Kommunikation ab sofort

symbolisch für alle Unternehmensbereiche gilt: ein Fahrrad.

Ingenics ist Top-Arbeitgeber für Ingenieure 2012

AKTUELL

Die Mitarbeiter von Ingenics freuen sich über die erneute Auszeichnung.

Foto: CRF Institute


KARRIERE

Seit Juni 2012 hat

die Ingenics AG mit

Prof. Dr.-Ing. Eberhard

Haller einen neuen

Aufsichtsratsvor-

sitzenden. Er wird

zusätzliche technische

und wirtschaftliche Fachkompetenz in

das Kontrollgremium bringen. Prof. Haller

(Jahrgang 1951) studierte Maschinenbau

an der Universität Stuttgart. Nach ersten

Stationen bei der Robert Bosch GmbH und

dem Stuttgarter Fraunhofer-Institut für Ar-

beitswirtschaft und Organisation (dessen

Kuratorium er bis heute angehört) kam er

1983 zur Daimler-Benz AG. Zunächst leitete

er das Werk Bad Homburg, danachwar er

für den Aufbau des Werks Rastatt sowie

den Anlauf der neu entwickelten A-Klasse

verantwortlich. 2003 übernahm er die

Werkleitung des größten Produktionss-

tandorts von Mercedes-Benz Cars. Unter

seiner Führung wurde Sindelfi ngen als

Kompetenzzentrum für Fahrzeuge der MBC

im Oberklassesegment gestärkt, wurden

die Kernbaureihen der C-, E- und S-Klasse

erneuert und eingeführt. Prof. Haller gilt

als Pionier der „Digitalen Fabrik“ bei der

Daimler AG. Seit 1989 hat Eberhard Haller

einen Lehrauftrag am Institut für Arbeits-

wissenschaft und Betriebsorganisation

der Universität Karlsruhe bzw. des Karls-

ruher Instituts für Technologie (KIT), seit

1998 als Honorarprofessor. Prof. Haller

löst Joachim Lang ab, der sich nach zehn-

jährigem Engagement wieder auf seine

unternehmerische Tätigkeit als Geschäfts-

führer der Ulmer Consinion GmbH konzen-

trieren will.

WECHSEL IM INGENICS AUFSICHTSRAT

Prof. Eberhard Haller übernimmt Vorsitz

Mit der Einführung des Deutschlandstipen-

diums möchte die Bundesregierung die

Stipendienkultur und die Bildungschancen

in Deutschland grundlegend verändern

und begabte Studierende nachhaltig för-

dern. Bei der Auswahl der Stipendiaten

werden neben den Leistungen auch gesell-

schaftliches Engagement, Verantwortungs-

bewusstsein sowie besondere soziale,

familiäre oder persönliche Umstände be-

rücksichtigt.

Bildung ist alles: Wirtschaft packt mit an

Jedes Stipendium wird jeweils zur Hälfte

vom Bund und von Privatpersonen oder

Stiftern aus der Wirtschaft fi nanziert. Die

Ingenics AG ist einer davon. „Bildung ist

alles“, fi ndet Ingenics Personalchef Man-

fred Loistl. „Aber sie allein dem Staat zu

überlassen ist zu kurz gedacht. Auch die

Wirtschaft muss mit anpacken. Deshalb en-

gagiert sich unser Unternehmen in vielerlei

Hinsicht bei der Förderung des qualifi zier-

ten Nachwuchses.“

Manfred Loistl hat selbst an der Hochschule

Ulm studiert. Und aus seiner langjährigen

Berufserfahrung weiß er, wie wichtig eine

frühzeitige Nachwuchsförderung ist – so-

wohl für die Studierenden als auch für die

Wirtschaft und die Region. Denn einerseits

kann die Ingenics AG durch ihr Engagement

für das Deutschlandstipendium frühzeitig

Kontakte zu jungen Talenten knüpfen. An-

dererseits stärkt sie damit insgesamt den

DEUTSCHLANDSTIPENDIUM AN DER HOCHSCHULE ULM

Ingenics fördert begabte Studierende

Zum Wintersemester 2011/12 und zum Sommersemester 2012 hat die

Hochschule Ulm ihre ersten Deutschlandstipendien vergeben. Als einer

der fünf Stifter aus der regionalen Wirtschaft fördert die Ingenics AG

begabte Studierende, die hervorragende Leistungen in Studium und Beruf

erwarten lassen oder diese bereits erbracht haben.

Wohlstand in der Region und sorgt zugleich

für eine weitere Netzwerkbildung zwischen

Wissenschaft und Wirtschaft. „Bleibt zu

hoffen, dass zukünftig noch mehr Stifter

aus der regionalen Wirtschaft dem gu-

ten Beispiel von Ingenics folgen und das

Deutschlandstipendium an der Hochschule

Ulm unterstützen“, so Manfred Loistl. n

Ingenics Personalchef Manfred Loistl (links) mit Stipendiat Simon Bayer.

WIE RUND LAUFEN EIGENTLICHIHRE PROZESSE?

Erfahren Sie jetzt mehr unter www.ingenics.de/offi ce

Nur wenn bei allen Prozessen in Ihrem Unternehmen ein Rädchen ins andere greift, sind Sie der

Konkurrenz immer um eine Radlänge voraus. Deshalb überträgt Ingenics die Lean-Philosophie von der

Produktion auch auf den administrativen Bereich: Durch die Konzentration auf wertschöpfungsorientiertes

Arbeiten vermeiden Sie Verschwendung und steigern nachhaltig die Effi zienz. So erzielen Sie mehr Out-

put bei gleichen Ressourcen. Auch in Ihrem Unternehmen.

Das Kunden-Magazin der Ingenics AG #02/2012 Future News · gleichzeitig die Schulden abbauen. Zudem...

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