248586539 goldmann-lucien-introduccion-a-la-filosofia-de-kant-pdf
¿De burócratas a gerentes_.pdf
468
-
Upload
felipe-carrasco -
Category
Documents
-
view
217 -
download
0
Transcript of ¿De burócratas a gerentes_.pdf
Inter-American Development Bank
Felipe Herrera Library
¿De burócratas a gerentes? Las ciencias de la gestión aplicadas a la administración del
Estado / Carlos Losada i Marrodán, editor.
p . cm.
bibliographical references.
ISBN: 1886938644
1 . Public adm inistration— Latin America. 2. Civil service—Latin America—
Personnel management. 3. Public officers. 4. Latin America— O fficials an d employees.
5 . Hum an
Am erica. 6. Expe nditure, Public. 7. Governm ent spending
policy—Latin Am erica. Losada, Carlos.
II.
350.1 D42-dc21
Las opiniones expresadas en este libro so n responsabilidad de los autores y no
necesariamente reflejan lo s puntos de vista del Banco Interamericano de Desarrollo.
Esta edición de 2.500 ejemplares se terminó de impr imi r en el mes de octubre de 1999
en Washington, D.C.
¿De
burócratas
a gerentes? Las ciencias de la gestión aplicadas a la administración
del
Estado
ID B Bookstore
1-877-782-7432
[email protected]
www.iadb.org/pub
APORTES DE LAS CIENCIAS DE GESTIÓN (MANAGEMENT)
A LA R E FO R M A DEL ESTADO. Edmundo Jarquín y
Carlos Losada 1
GESTIÓN PUBLICA Y CAPACIDAD INSTITUCIONAL
N O T A I N T R O D U C T O R I A . Carlos Losada y Suzanne Dove 11
CAPITULO 1
LA E S P E C I F I C I D A D DE LA GESTIÓN PUBLICA: EL CONCEPTO
DE MANAGEMENT P U B L I C O . K oldo Echebarr íay Xavier Mendoza 15
CAPITULO 2
LA GESTIÓN PUBLICA: DE LA I M I T A C I Ó N A LA I N N O V A C I Ó N .
e 4
CAPITULO 3
A D M I N I S T R A C I Ó N P U B L I C A E N AMERICA LATINA Y EL C A R I B E :
EN BUSCA DE UN P A R A D I G M A DE R E FO R M A . Geofírey Shepherd 69
MARKETING PARA LOS SERVICIOS PÚ BLICOS
N O T A I N TR O D U C T O R I A . Ca rlos Losada y Suzanne Dove 107
CAPITULO
4
EL M A R K E T I N G , EL M A R K E T IN G DE S E R V I C I O S Y LA GESTIÓN
PUBLICA. ToniPuig,
GASTO
PUBLICO
N O T A I N T R O D U C T O R I A . Carlos Losada
y Suzanne Dove 139
CAPITULO 5
DE LAS POLÍTICAS A LA PRACTICA: R EFO RM AS A LO S SISTEMAS
D E
A D M I N IS T R A C I Ó N F I N A N C I E R A
EN EL
SECTOR PUBLICO.
Lynnette McCormack
Asselin 141
CAPITULO 6
U N A V I S I O N E S TR A T ÉG I CA D E L P R E S U P U E ST O .
Eduardo Za pico-Goñi 16 3
IV . ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
N O T A I N T R O D U C T O R I A . Ca rlos Losada y Suzanne Dove 195
CAPITULO 7
EL
G O B I ER N O , G O B E R N A R
LA
Henry Mintzberg 197
CAPITULO 8
B U R O C R A C I A Y P O S T B U R O C R A C IA EN EL D I S E Ñ O O R G A N I Z A TI V O .
Francisco Longo 212
V . R E C U R S O S HUMANOS
N O T A I N T R O D U C T O R I A . Ca rlos Losada y Suzanne Dove 2 47
CAPITULO 9
S E R V I C IO C I V I L Y G O B E R N A B I L I D A D D E M O C R Á TI C A :
F U N D A M E N T O S I N S T I T U C I O N A L E S
D EL
SISTEM A
D E
M É R I T O
Y R E G Í M E N E S J U R ÍD I C O S Y G E R E N C I A L E S
R E Q U E R I D O S P A R A SU E F I C I E N C I A Joan Prats i Cátala 251
CAPITULO 10
LO S
R E CU R S O S H U M A N O S
EN LAS
A D M I N I S T R A C I O N E S P U B L I C A S:
U N E N F O Q U E DE G E S T I Ó N . Xavier Sis temas 290
iv
PRODUCCIÓN
D E S E R V I C IO S P Ú B L I C O S
N O T A I N T R O D U C T O R I A . Ca rlos Losada y Suzanne Dove 339
CAPITULO 11
A D M I N I S T R A C I Ó N D E C A L ID A D TO TA L EN L A S O R G A N I Z A C I O N E S
PUBLICAS: PERSPECTIVAS Y DILEM AS.
Patr iáa
343
V IL S I S T E M A S D E I N F O R M A C IÓ N Y CONTROL
N O T A I N T R O D U C T O R I A . Carlos Losada y Suzanne Dove 365
CAPITULO 12
M E D I D A S D E D E S E M P E Ñ O E N LO S G O B I E R N O S
ESTATALES Y L O C A L ES . D avid N. Ammons 367
V I H . E L DIRECTIV O PUBL ICO
N O T A I N T R O D U C T O R I A . Suzanne Dove 393
CAPITULO 13
LA F U N C I Ó N D E D I R I G I R EN LA A D M I N I S T R A C I Ó N P U B L I C A .
Carlos Losada 395
CAPITULO 14
¿COMO M O D E R N I ZA R EL ESTADO Y F O R M A R
L O S G E R E N T E S SO C I A L ES N E C E S A R I O S ? A L G U N A S
S U G E R E N C I A S PARA LA ACCIÓN. Bernardo Kliksberg 433
V
M A N A G E M E N T )
A LA R E FO R M A DEL
ESTADO. Edmundo farqurn y Carlos Losada 1
Por qué un libro de lecturas sobre dirección y gestión pública 2
Objetivos de
esta publicación
L GESTIÓN PUBLIC Y C P CID D INSTITUCION L
NOTA INTRODUCTORIA. Ca rlos Losada y SuzanneDove 1 1
CAPITULO 1
PUBLICA: EL CONCEPTO
DE MANAGEMENT PUBLICO. K oldo Echebarría y Xavier Mendoza 15
Introducción
15
Las particularidades de la gestión en la administración pública 19
La sustitución del mercado por el proceso político 21
Las administraciones públicas en su calidad de poderes públicos 22
Los procesos de creación de valor en el sector público 22
La dificultad de medir el valor creado por las administraciones
públicas
El
Las
técnicas
de
24
administración
pública
32
El doble sentido de la función gerencial en la administración pública 32
El management público como paradigma de gobernabilidad del sistema
colectivo
CAPITULO 2
LA GESTIÓN
PUBLICA: DE LA I M I T A C IO N A LA
INNOVACIÓN.
Gestionar el cambio, gestionar las redes 48
Público y privado: ¿loáis o focus? 50
La gestión: aceptación de responsabilidad por el comportamiento
de un sistema 53
Cambio incremental
Eficacia: de la
Conclusiones 65
Referencias 67
CAPITULO 3
EN BUSCA DE UN PARADIGMA DE REFORMA. Geofírey Shepherd 69
El problema de la administración pública: u na perspectiva institucional 71
Límites sobre la acción colectiva de los votantes 73
"Modelos" de administración pública 75
El modelo jerárquico 75
La administración pública en América Latina y el Caribe 81
El
desempeño
La informalidad en la administración pública 83
Los orígenes de la informalidad 88
viii
Reformas de la adm inistración pública
central: un cuadro mixto 94
Reform a: limitaciones y posibilidades 96
Informalidad y
Referencias 101
II. M A R K E T I N G P A RA LOS SERVICIOS PÚBLICOS
N O T A I N TR O D U C T O R I A . Carlos Losada y Suzanne Dove 107
CAPITULO
4
EL
EL
DE
Y LA
Loreto
El m arketing de servicios 11 2
Nuevos enfoques del m arketing 114
La
Aplicabilidad del marketing de servicios a la gestión
pública 117
La naturaleza del ciudadano-cliente de los servicios púb licos 122
El
carácter norm ativo de la oferta y la demanda en los servicios
públicos 123
El marketing de servicios públicos 125
El proceso
De la organización al catálogo de servicios 126
La producción
de un
La visibilidad del catálogo en los ciudadanos y la reingeniería
de servicios 133
Bibliografía 13 4
III. P R E S U P U E S T O Y GASTO PUBLICO
N O T A I N T R O D U C T O R I A . Ca rlos Losada y Suzanne Dove 139
CAPITULO 5
DE LAS
PO LÍTICAS
A LA
A L O S
SISTEMA S
D E A D M I N IS T R A C I Ó N F I N A N C I E R A EN EL S EC TO R P U B L I C O .
Lynnette McCorm ack Asselin 141
Introducción 141
Antecedentes 142
Progreso alcanzado hasta el momento 145
Argentina
145
155
Bibliografía 161
CAPITULO 6
U N A VISION ESTRATÉGICA DEL P R E S U P U E S TO .
Eduardo Zap ico-Goñi
Introducción 163
Medidas de control de gasto a partir de los años ochenta 165
Ajustes macropresupuestarios 165
Reformas en la
X
163
157
Planificación y programación versus gestión estratégica 177
Confianza y cooperación en el proceso de asignación de recursos 181
Rediseño de los sistemas de exigencia de responsabilidad y fomento del
aprendizaje organizacional 185
CAPITULO 7
G E S T I O N A R L GOBIERNO, G O B E R N A R L A GESTIÓN.
Henry
Mintzberg
197
M ás allá de lo público y lo privado 198
Consumidores, clientes, ciudadanos, sujetos 200
Los mitos de la gestión 202
Modelos para gestionar el gobierno 205
Gobernar la gestión 209
CAPITULO 8
B U R O C R A C I A Y POSTBUROCRACIA EN EL DISEÑO ORGANIZATIVO.
Francisco Longo 212
de modernización administrativa 215
El modelo divisional 219
Procesos descentralizadores
que deben
Puntos claves para el desarrollo exitoso de un modelo divisional
en los sistemas públicos 234
Rediseñar los órganos centrales 234
Transformar los
presupuestaria 235
Garantizar
238
Configurar el cambio como un proceso 2 39
Conclusiones 240
CAPITULO 9
FUNDAMENTO S INSTITUCION ALES DEL SISTEMA DE MÉRITO
Y R E G Í M E N E S J U R ÍD I C O S Y G E R E N C I A L E S R E Q U E R I D O S
PARA SU EFICIENCIA Joan Prats i Cátala 251
Función pública
Fundamentos institucionales
en el empleo público 259
La crisis d el patronazgo y la función social del sistema de mérito 265
E l ámbito material de la funció n pública como institución 271
La confusión
Exploración de los criterios sustantivos qu e delimitan el régimen
estatutario 274
Burocracia y gerencia: el redescubrim iento de la racionalidad buroc rática
y sus límites 277
CAPITULO 10
LO S RECURSOS H U M A N O S EN LAS ADM INISTRACION ES PUBLICAS:
UN E NFO QUE D E GESTIÓN. Xavier Sis temas
Introduccióna
¿Qué se
¿Para qu é sirve la G R H ? 2 93
Los temas de personal dentro de la agenda de asuntos por resolver
Evaluar la GRH en función de sus consecuencias 29 5
El entorno y los actores de la GRH 296
El entorno externo de la GRH 297
Los actores internos y sus lógicas de interés 298
Descentralizar
función directiva 301
Descentralizar para respon sabilizar 301
Capacitar a los directivos para la gestión de sus em pleados 303
Cambiar la función de los departamentos de personal 304
Planificar los recursos humanos en función de la estrategia 305
Integrar la GRH a la estrategia de la organización 305
Planificar lo s recursos h um anos de la organización 306
Planificación de recursos humanos y estrategia corporativa 307
Elementos de la GRH susceptibles de ser p lanificados 307
Flexibilizar la GRH para responder a las necesidades de los servicios 08
Razones para la flexibilidad y sus modalidades 308
Racionalización
La administración flexible
y para fortalecer el comprom iso de los empleados 313
Seleccionar al candidato idóneo 314
Invertir en la capacitación de los emp leados
Desarrollar la m otivación y el com prom iso de los em pleados 317
Desarrollar los
El orgullo del trabajo bien hecho: los empleados profesionales 319
El entusiasmo
Carrera individual en un marco organizativo 320
Gestión de carreras, desarrollo profesional y preparación
de directivos 321
Evaluar a los empleados 322
Evaluaciones
contraproducentes
323
Una
Principios retributivos: algunas
¿Cambiar el marco normativo? 331
Relaciones con los sindicatos: de la confrontación a la cooperación 331
Referencias 333
Bibliografía 334
V I. P R OD U C C I Ó N DE SERV ICIOS P Ú B L I C O S
N OT A I N T R O D U C T O R I A . Carlos L osada y
Suzanne Dove 339
CAPITULO 11
ADMINISTRACIÓN DE CALIDAD TOTAL EN LAS O R G A N IZ A C IO N E S
PUBLICAS: PERSPECTIVAS Y DILEMA S. Pa tricia W. Ingraha m 343
Introducción 343
Administración de Calidad Total: com ponentes principales 345
Trasladar la atención del procedimiento al producto 345
Atención al cliente, a la calidad y a la satisfacción del cliente 345
Derribar la pirám ide: dar poder a los em pleados 346
Dar seguimiento constante al éxito y al progreso 346
El m ovimiento de la calidad: beneficios y logros 347
beneficios de los esfuerzos de calidad total 349
Mejor comu nicación, tom a de decisiones y habilidad
para resolver problemas 349
Mejora de la participación y com prom iso del em pleado 349
Mejora de la productividad 350
Mejor comunicación dentro de la organización 350
Los problemas qu e presenta la calidad total en el sector público 351
El ciudadano y el cliente 351
La tensión entre ACT, el redimensionamiento del gobierno
y la supervivencia de la organización 353
¿Poseen las organizaciones públicas la cu ltura interna y los valores qu e
apoyen el cambio en general y las iniciativas de calidad
en particular? 353
¿Cuáles son los mecanismos y procesos para asegurar la rendición
de cuentas? 355
NOTA INTRODUCTORIA. Carlos Losada
D E DESEMPEÑO EN L O S GOBIERNOS ESTATALES
Y LOCALES. Da vid N. Ammons 367
¿Por qué medir el desempeño? 368
Tipos de medidas de desempeño 370
Características de un buen conjunto de medidas de desempeño 373
¿E n qué tipo de medidas de desempeño se debe hacer énfasis? 374
Sistemas de medición y supervisión del desempeño 376
Fuentes de datos sobre el desempeño 379
Cómo vencer la resistencia a la medición del desempeño 388
Referencias
390
NOTA INTRODUCTORIA Suzanne Dove 393
CAPITULO
13
LA FUNCIÓN DE D I R I G I R EN LA ADMINISTRACIÓN PUBLICA.
Carlos Losada 395
¿Qué hace realmente el directivo? 398
¿A qué exigencias organizativas responde el directivo público? 404
Los roles directivos 404
Las peculiaridades de la función directiva derivadas
de las singularidades propias de la gestión pública 416
¿Para qué se dirige? 421
¿Quién? El directivo público 424
Concepto de competencia 425
Comentario
final
429
CAPITULO 14
¿COMO M O D E R N I Z A R E L E ST AD O Y F O R M A R L O S G E R E N T E S
S O C I A L E S N E C E SA R I O S ? A L G U N A S S U G E R E N C I A S
PARA
Bernardo Kliksberg 433
Algunos lineamientos para la modernización institucional 438
Un tema clave: la form ación sistemática de gerentes sociales 443
Comentarios finales
Referencias 447
xv i
PROLOGO
La búsqueda de un nuevo rol para el Estado —menos intervencionista y más
catalítico de procesos originados en la sociedad c i v i l —
y el afianzamiento de una
gobernabilidad m ás participativa en América Latina y el Caribe, han abierto las
puertas a nuevas corrientes de reflexión sobre el papel que cum plen el gobierno y
la sociedad civil en los procesos de desarrollo. En la actualidad existe un amplio
consenso acerca de que tanto e l crecimiento económ ico como la equid ad social y
la capacidad de competir en los mercados internacionales exigen una buena ges-
tión pública.
embarcado
Caribe
es
lograr que el Estado desarrolle la capacidad de diseñar y ejecu tar eficazmente las
políticas públicas apropiadas con la participación activa de los ciudadanos. En este
sentido se han recibido m últiples aportes desde varias disciplinas, entre ellas la
ciencia política, la economía y el derecho. Recientemente, sin embargo, el foco de
atención se ha desplazado hacia las contribuciones que pu edan hacer las ciencias
de gestión a la reforma del Estado.
Es precisamente en esta línea de trabajo en la que se inscribe la presente
publicación. Con base en sus conocim ientos e ideas sobre las contribuciones que
pu ed en prestar la teoría y práctica de la gestión privad a en el ám bito de lo público,
un
amplio conjunto d e autores ofrece en este volumen una serie de sugerencias
dirigidas a m ejorar la gestión de los gobiernos, de manera que se pued a responder
me jo r a las nuevas ex igencias en el siglo qu e comienza. Es indudable que la ges-
tión orientada hacia
sector privado tiene mucho
que ofrecer al camp o de la gestión pública, aun que tam bién adolece de limitacio-
nes
encargado
de
señalar.
E l B anco Interamericano de Desarrollo se complace en apoyar este ejercicio
analítico
con el fin de prestar una contribución adicional a los esfuerzos de refor-
m a que están llevando a cabo los países de la región, y con el convencim iento de
que el fortalecimiento de la gestión pública y la gobernabilidad democrática en
América Latina y el Caribe contribuirá e n forma
definitiva a un desarrollo social,
económ ico y político más equitativo.
Enrique
Iglesias
Presidente
DE
G E S T I Ó N ( M A N A G E M E N T ) A L A R E FO R M A DE L ESTADO
Edmundo Jarquín y Carlos Losada'
El conocimiento sobre
cómo alcanzar un mayor desarrollo económico y social ha
variado de m anera sustancial con el transcurso del tiem po. De un énfasis casi
exclusivo en la creación de infraestructura física y en la transferencia de tecnolo-
gía, se ha pasado a destacar la importancia de invertir en capital humano, de
aplicar políticas macroeconómicas sanas como conditio sine q ua non, y de
crear
el
diversos me rcados (financieros, laborales, etc.) fu n-
cionen adec uadam ente, es decir, de m anera com petitiva. Sin dud a, esta síntesis no
contempla los matices que la teoría del desarrollo ha ido generando y que en
ocasiones son tan importantes como la tendencia misma. No obstante nos permi-
te identificar la s v ariables claves que subyacen en cada énfasis y entender que las
políticas
requeridas para proceder a m ejorar la gestión pública variarán de acuer-
do con las particularidade s del entorno en que se apliquen. Un hecho
reciente en
la evolución
y
organizacio-
nes
púb licas que, j u nto con otras privadas, han cum plido un papel clave en propi-
ciar el éxito de esas políticas con consecuencias positivas para el desarrollo.
Hoy en día
esta visión es
m ás
exp lícita
estu-
dios de Douglas C. Nor th (1990) y la escuela de pensam iento económ ico
neoinstitucionalista por un lado, hasta la s inve stigaciones de Francis Fukuyama
(1995) y Robert
— y
quizás
determinantes— sobre la s cuales e s necesario ac tuar en la búsqueda de un
desarrollo más equitativo. En ambas perspectivas las instituciones públicas y polí-
ticas cum plen
esencial.
Por
institucione s entendemos no sólo el concepto de organización sino tam-
bién la s
instituciones
Estado
y Sociedad Civil, Departamento de Desarrollo Sostenible,
BID. Carlos Losada, experto en Reforma de l Estado, División de Estado y Sociedad Civil, Departamento de
Desarrollo Sostenible, BID .
I N T R O D U C C I Ó N . CIENCIAS DE GESTIÓN Y
R E F O R M A
DEL ESTADO
organización social como pueden ser el nivel d e confianza, la normas y las redes
de relaciones formales e informales qu e pueden favorecer la solución de proble-
m as colectivos a través de la acción coordinada de las personas y los diversos
agentes sociales. En esa red, la instituciones en general, y las públicas en particu-
lar, también juegan un papel crítico.
En de finitiva, es evidente que hoy en día es mucho m ás lo que está en juego
para las sociedades que se han propuesto asegurar un adecuado funcionamiento
de sus
entidades públicas
de los países y a su capital social.
Por qué un libro de lecturas sobre dirección y gestión pública
Las lecturas que aparecen a continuación intentan precisamente hacer un aporte
al desarrollo
de la
apoyándose
en las ideas básicas provenientes de las
ciencias de gestión, reagrupadas y readaptadas en el ám bito público bajo la deno-
minación de New Public
Manag ement ( N P M ) o Nueva Gestión Pública.
Las ciencias de gestión tienen un importante acervo de éxitos en el sector
privado y son muy pocos los que cuestionan su legitimidad como fuente de pro-
puestas para mejorar e l desempeño d el sector público. Sin embargo, aun con toda
su
fuerza y p otencial p ara con tribuir a fortalecer la labor del Estado, se hace nece-
sario circu nscribir su uti l idad.
El management público
el
capital
social de un país, m ás allá de asegurar la preponderancia de unos ciertos valores
como lo pueden ser la responsabilidad, la eficacia y la confianza en lo público,
entre otros. Sería lo que en este volumen Echebarría y Mendoza denominan la
"dimensión ideológica del m anagement", esto es, "la existencia de una cultura de
valores reconocidos y aceptados comúnmente sobre lo que se entiende por bue-
na gestión (la trilogía economía, eficacia y eficiencia) y, en segundo lugar, unas
instituciones de
(o de rendición d e cuentas) que le pongan límites
a la creación, mantenimiento y m anipulación del poder y prevean sanciones por
el inc um plim iento de los valores de referencia. Sobre estos fun dam en tos ideológi-
cos y culturales se formula todo un entramado de técnicas, mod elos y prácticas de
comportamiento qu e constituyen el contenido del m anagement y con los que se
pretende
lograr
la
satisfacción
nes, esta contribución
Asi lo
entendió el Banco cuando en el Octavo Aumento General de Recursos (BID, 1994:13 y
15-16)
estable-
ció entre su s mandatos la mode rnización de las estructuras del sector público. También se hace evidente con la
aprobación de la política contenida en el documento "Marco de referencia para la acción del Banco en los
en co nsonancia con otras agen-
cias de cooperación, ha abordad o la reforma del Estado contem plando tres ám bi-
tos de acción básicos:
• La creación de mecanismos de contrapeso salvaguarda que garanti-
cen que la acción d e las instituciones ocurra dentro del marco y los objetivos que
la sociedad les ha
fijado.
• El m ejoramiento de la capacidad interna de las organizaciones e institu-
ciones públicas para cumplir su s fines y alcanzar su s metas.
• La mod ificación de los incentivos sociales y organizativos qu e permiten
y provocan el cam bio que representa toda reforma del Estado y que contribuyen
a su consolidación, lo que en m uchas ocasiones requiere que se mod ifique la
distribución social del poder existente.
En los tres ám bitos de acción la relevancia del management público e s indis-
cutible, adquiriendo especial importancia
pete al desarrollo de capacidades institucionales en las diversas organizaciones
públicas para que éstas cumplan su s funciones y alcancen sus fines en forma
satisfactoria.
Sin embargo, a lo largo de la lectura del presente volumen será necesario
tener en cuenta que existe un riesgo alto de que se utilicen la s técnicas de
management de manera
es, sin que se
favorezcan
una
nueva
cultura de la responsabilidad, o sin contemplar el componente po lítico en la refor-
ma de la gestión. El m ejoram iento de la capacidad de gestión de un organismo
dado siempre debe ir de la m ano con la creación y/o fortalecimiento de los con-
trapesos de poder y de un sistema de garantías que permitan asegurar que la
institución trabaja dentro de un marco socialmente deseable. A su vez, será nece-
sario redistr ibuir el poder en la organización y en torno a ella de manera que la
coalición de poder resultante no sólo facilite los cambios sino que permita su
afianzamiento.
De no ser así se puede crear u na cadena de consecuencias perversas, incluso
en los proyectos más sólidos de m ejoram iento de la gestión pública. En el caso de
la creación de agencias tributarias, por ejemplo, si bien es cierto que la utilización
del modelo divisional (qu e favorece una gestión m ás autónom a y orientada hacia
la consecución de resultados) permite incrementar la recaudación y reducir la
evasión fiscal, éste crea a su vez un arma poderosa de amenaza y presión social
que se puede utilizar convenientemente contra todo aquel disidente
u
opositor
a
Esta
advertencia es especialmente relevante en América Latina y el Caribe,
donde cada vez se acepta más el hecho de que uno de los orígenes del mal
3
INTRODUCCIÓN. CIENCIAS DE GESTIÓN Y R E F O R M A DEL ESTADO
funcionamiento del sector público es precisamente la
falta
de formalidad y respe-
to a las normas qu e impera en la cultura administrativa de la región (Burky y Perry,
1998:132-136; Evans, 1992; Schick, 1996:123-132). En ese conatexto es espe-
cialmente necesario ser conscientes de que la mayoría de las técnicas de gestión
favorecen la am pliación de la discrecionalidad de los directivos y altos fun ciona-
rios,
lo que a su vez permite ganar en flexibilidad y eficiencia. Sin em bargo, esto
también puede conducir a que se traspase la tenue barrera que separa la
discrecionalidad de la arbitrariedad, el abuso de poder y la corrupción.
Por ello es necesario ver las técnicas de gestión como una opo rtunidad y un
riesgo: la oportunidad consiste en dotar de contenido real a compromisos qu e
hasta el mom ento poco han trascendido su carácter retórico (en lo que se refiere,
por ejemplo, a hacer cumplir el principio de mérito en los procesos de selección,
o a controlar la calidad de l gasto público), pues tales técnicas apu ntan a garantizar
su materialización, al tiempo que favorecen la formalidad de la acción pública, o
sea, el nivel de cumplimiento de las normas. E l riesgo pue de estar en valerse de las
contribuciones del management para crear ámbitos de discrecionalidad que no
cuenten con su respectivo correlato, esto es, sistemas de rendición de cuentas
nuevo s y más exigentes o, como se dijo antes, mecanism os de contrapeso y salva-
guarda que aseguren que las instituciones actúan dentro del marco de acción y de
los objetivos que la sociedad les ha fijado y sin modificar los incentivos sociales y
organizativos.
finalidad
de la presente publicación es dar a
conocer las herram ientas y marcos conceptuales qu e ofrecen las ciencias de ges-
tión para mejorar la capacidad institucional del sector público. P or ende su s desti-
natarios principales son, en primer lugar, los directivos de las entidades oficiales
que tienen como m isión introducir los cambios que conduzcan a mejorar la ges-
tión pública. En segunda instancia, esta obra va dirigida al conjunto d e profesiona-
les qu e pueden contribuir a que el proceso de modernización del sector público
tenga un impacto positivo: los asesores, consultores y académicos que lideran los
grupos qu e participan en las reformas.
Este conjunto de materiales tiene como transfondo una preocupación fun-
damental: identificar tanto utilidad limitaciones técnicas
conceptos provenientes
en una re-
flexión crítica de lo que ha sido su aplicació n a la realidad de los diversos países de
la región. Aunque su enfoque es más bien general, no debe conducir a obviar e l
análisis que exige adecuar un determinado marco conceptual o técnica a una
situación determinada. in embargo, ese trabajo le corresponde a directivos y
asesores.
4
JARQUIN Y LOSADA
La p erspectiva con que se abordan las diversas materias busca un equilibrio
entre el análisis teórico y la p resentación de técnicas o sugerencias concretas. De
hecho, se ha querido evitar ubicarse en cualquiera de estos dos extremos,
eludien-
do reflexiones que no aporten modelos conceptuales útiles para la gestión, como
también la disección de técnicas concretas en casos específicos, en detrimento de
la orientación generalista que se le ha querido im prim ir a la obra.
En
su
conjunto,
los
aportes concretos para el m ejoramiento de las entidades públi-
cas. En algunos casos se trata de propuestas controvertidas cuya adecuada aplica-
ción al sector público está todavía en discusión. Por ello, es importante señalar
aquí
En este libro se compilan diversos trabajos presentados en conferencias organiza-
das
directamente
por el BID o bien copatrocinadas por éste en conjunción con
otras instituciones. Asim ism o contiene trabajos com isionados para las diversas ac-
tividades que conduce el BID en el terreno de la gestión pública.
La estructura
clásico ciclo
d e
gestión, esto
es, planificación-
ejecución-control, si bien se sabe que en la vida real esta secuencia se da muy
raras veces. Con todo, se trata de una estructura útil para sistematizar las diversas
contribuciones agrupadas aquí, además de que permite repasar de manera orde-
nada lo s diversos subsistemas d e gestión.
La obra está organizada
de la
siguiente manera:
• Reflexión general sobre la aplicabilidad de las ciencias de gestión o
management al sector público.
• Discusión sobre la aplicabilidad de las técnicas de mercadeo o marke-
ting al rediseño de los servicios púb licos.
• Análisis de l papel qu e cumple la gestión financiera en la elaboración y
ejecución de los presupue stos públicos.
• Revisión de los aportes provenientes de la teoría de la organización al
diseño
unid ades públicas.
• Discusión de las posibilidade s que ofrece n las diversas técnicas de rec ur-
sos humanos para el manejo del personal en el sector público.
• Reflexión final sobre algu nas técnicas m ode rnas de gerencia de opera-
ciones y sistem as de control, y sobre el papel o
función
en el sector público.
I N T R O D U C C I Ó N . C I E N C I A S D E G E S T IÓ N Y R E F O R M A D E L ES TA D O
Lo anterior indica que el libro está organizado en forma secuencial,
si bien
cada unidad puede abordarse de manera aislada. Aun así, es recom endable qu e
primero se lea la parte c orrespondiente a "Gestión pública y capacidad institucional",
para luego pasar a los artículos que atraigan el interés particular de cada lector. Es
evidente, sin embargo, que la lectura del volumen en su totalidad proporcionará
una visión mucho m ás completa sobre las contribuciones de las ciencias de ges-
tión o management al desarrollo de las capacidades institucionales de las entida-
des del Estado.
Agradecimientos
E l primer agradecimiento es para Suzanne Dove, especialista en gestión pública,
quien comenzó ayudando a la publicación del libro y acabó prácticamente como
coeditora. Con ella se revisaron m ás de m edio cen tenar d e artículos y se discutie-
ron los enfoques qu e podrían ser de mayor utilidad para el lector. Un segundo
recono cim iento va dirigido a los autores que cedieron al BID los derechos de
publicación de sus trabajos, y sin cuya colaboración hu biese sido im posible reali-
zar este volumen. Muchos de los artículos tenían diversos "pretendientes". Tam-
bién a ellos y a los colegas de la División de Estado y Sociedad Civil, a Nuria Cunill
del Centro Latinoamericano de A dm inistración para el Desarrollo (CLAD), a Carlos
Vignolo de la Unive rsidad de Chile y a C laudio O rrego, responsable de la reforma
del Estado en Chile, se les
debe
gratitud, pues sus ideas sobre artículos y au tores
fueron muy valiosas. A ellos corresponde la riqueza de las sugerencias, y al editor
el mayor o menor éxito de la selección final. Por úl t im o se le debe agradecer al
propio lector, quien dedicará parte de su tiem po al presente libro con la intención
de
identificar elementos que le permitan enriquecerse profesionalmente para así
contribuir al m ejoramiento de las instituciones púb licas en la región. En respuesta
a esa necesidad es que en definitiva se ha editado esta obra.
6
REFERENCIAS
Banco Interamericano de Desarrollo (BID) . 1994. Repon o n th e Eighth General Increase in
th e Resources ofthe ín ter-American DevelopmentBank.
Washington, D.C.: Banco Intera-
mericano de Desarrollo.
. 1996. "Marco de referencia para la acción del Banco en los programas de moderni-
zación del Estado y fortalecimiento de la sociedad civil". Washington, D.C., Banco
Interamericano de Desarrollo.
Burki , S.J. y
Perry, G.E. 1998. Beyond th e Wa shington Consensus: Institutions Ma tter. Washing-
ton, D.C.: World Bank.
Solution: Predation, Embedded Authonomy
an d Structural Change. En S. Haggard y R.R. Kaufman, editores.
The Polines ofEconomic
Princeton Universi ty Press.
Fukuyama, F. 1995. Trust: The Social Virtues and the Creation of Prosperity. New York: Free
Press.
Performance. Cambridge:
Cambridge University Press.
Putnam, R. 1993. Making Democracy Work: Civic Traditions in Modern Italy. Princeton:
Princeton University Press.
Schick, A. 1998. Why Most Developing Countries Should Not Try New Zealand's Reforms.
Th e World Bank Research O bserver .
7
NOTA INTRODUCTORIA
Carlos Losada y Suzanne Dove
A finales de los años setenta, Graham Allison publicó su famoso artículo
donde
argumentaba que la gestión pública y la gestión privada son iguales en todos los
aspectos que no son importantes. A partir de entonces se inició un gran debate
sobre la am plia gam a de sim ilitude s y diferenc ias entre la gestión en el entorno
público versus el privado,
abordándose temas que van desde lo s instrumentos
empleados para mejorar la gestión, hasta la s limitaciones de uno u otro tipo de
ámbito, pasando por la revisión del objetivo final de la gestión en cada uno de
ellos.
Los autores de los tres artículos siguientes, cada uno desde perspectivas dis-
tintas,
ofrecen reflexiones sobre diversos temas de suma importancia para enten-
der la evolución de la adm inistración pública y el papel relativamente nuevo de la
gerencia pública, y para poder contextualizar y hacer un buen uso de las técnicas
de gestión. Para ello abordan cuestiones
como la adopción del nuevo paradigma
de la gestión pública; las diversas técnicas gerenciales utilizadas por los directivos
del sector público para m ejo rar sus entidades; la mane ra en que los directivos de
las agencias públicas consiguen trabajar en un entorno que algunos consideran
mucho más difícil que el privado; y los valores que predominan en el sector
público.
En esta nota queremos destacar el hilo conductor de los tres artículos, que de
por sí constituye una de las contribuciones m ás importantes para lo s lectores de
este libro. Y es cómo desde la gestión púb lica se puede actuar como agente catalítico
de un cambio que trasciende a la propia organización pública, un cambio que
Douglas North deno m inaría "institucional".
En su escrito, Les Metcalfe marca una diferencia crucial entre las técnicas de
gestión pública en el nivel micro (organizacional) — lo que denomina la "gestión
en el sector público"
—
por un lado, y los problemas de la gestión pública qu e
conciernen
el
a las
sociedades don-
de operan las adm inistraciones públicas, ya no son suficientes las "tres Es" (eficien-
cia, eficacia
reformas
Y
CA P A C ID A D I N S T I T U C I O N A L
principalmente en los países de la OCDE. Ante los retos inherentes a cambios
profundos como son la democratización, la integración regional, la globalización,
o la descentralización, la gestión pública tiene que ir más allá de las técnicas de
gerencia empresarial. Para Metcalfe, el nuevo énfasis
de la gestión pública se resu-
me en las "tres D": diagnóstico, diseño y desarrollo.
El diagnóstico es importante para definir m e j o r lo problemas qu e afectan a
los gobiernos. Un buen diagnóstico de la situación actual es un requisito para
empezar cualquier reforma. Sin embargo, Metcalfe señala que los grandes desa-
fíos no se pueden diagnosticar a través de la perspectiva de un solo individuo o
una sola organización. Cuand o hay m últiples intereses en juego, se requiere un
proceso
colectivo y político para llegar a un consenso tanto sobre la naturaleza d el
problema
como
E l diseño es
zaciones interdependientes como lo son las administraciones públicas. Pero el
diseño qu e aportan las técnicas de ge stión em presarial tiene una utilidad restringi-
da para la mode rnización del sector público pues carece de la capacidad de abor-
dar soluciones a los problemas públicos con la p rofund idad necesaria.
En cuanto al desarr ollo, la reforma del Estado no es estática y por lo tanto no
implica cambiar d el modelo A al modelo B de la noche a la mañana. A l contrario,
se trata de un proceso de adaptación y ap rend izaje colectivo que nunca debería
llegar
a medida que van cambiando lo s problemas públicos.
No obstante, las técnicas gerenciales de la empresa privada pueden servir
para mejorar
con
d e
análisis de la acción de las adm inistraciones públicas para estudiar orden adam ente
la cuestión de cuándo se pueden aplicar las técnicas de gestión empresarial al
sector público y cuándo no.
E l primer nivel de análisis se refiere a la acción interorganizacional y a la
transformación de las reglas del juego del entorno donde operan las entidades
públicas y privadas. El segundo nivel se refiere a la acción de las organizaciones
públicas individuales dentro de su ámb ito específico. El tercer nivel tiene que ver
con el funcionamiento interno de una organización determinada.
Para Mendoza
m ás
fácilmente a las organizaciones públicas son las que m enos depe nden del entorno
particular
de lo público. Tal es el caso de técnicas como la dirección de operacio-
nes o los sistemas de información, lo s cuales se aplican más aisladamente en cual-
quier contexto y no requieren de excesiva cooperación interorganizacional. En
cambio, allí donde se
ño y
privado (planificación estratégica y técnicas de gestión del cambio, entre otras)
requieren se r ampliamente reconceptualizadas.
En algunos entornos —por e jemplo en aquellos donde la s reglas del juego
so n contradictorias,
donde la s necesidades de reforma so n enormes y urgentes o
donde no existe una fuerte tradición de cambio consensuado e incluyente— es
preciso ser especialme nte cauto a la hora de aplicar las técnicas de gestión privada
al am biente público. Ge offrey Shepherd explora algunas experiencias
con las
téc-
nicas de la Nu eva Gestión P ublica en los proyectos de re forma en A mérica Latina.
Su conclusión es que algunos de sus aspectos — la descentralización del poder de
tomar decisiones, una mayor preocupación por el desempeño y los resultados, un
enfoque centrado
en el
a
través del incremento de la competencia — pueden se r útiles para lograr la trans-
formación
de las administraciones públicas de América Latina. Sin embargo,
Shepherd advierte que es necesario hacer una adaptación cuidadosa de estas téc-
nicas a la
re alidad latinoamericana
donde lo s
nor-
mas (la formalidad) es en ocasiones m uy reducido, lo que pone en entredicho un
buen impacto de las técnicas de gestión.
Existen en América Latina algunas experiencias exitosas con la Nueva Ges-
tión Pública. En Jamaica se están creando agencias ejecutivas siguiendo e l modelo
británico. En Chile, un servicio civil profesionalizado ha proporcionado una base
sólida para un proceso de subcontratación de algunos servicios públicos al sector
privado; allí también se está experimentando con un programa de remuneración
por desempeño. El m ensaje fundam ental de Shepherd es que se necesita lograr
un equ ilibrio entre la experimentación (necesaria para poder cambiar y me jorar,
especialmente cuado se acepta que la verdad surge más fácilmente del error que
de la confusión) y el pragmatism o.
Todo ello nos conduce a la recomendación que hace aquí Metcalfe: "L a
creación
rá inversiones importantes en recursos humanos y desarrollo organizacional, in -
versiones mucho mayores de las que los gobiernos han hecho en el pasado".
También requerirá mayores esfuerzos d e diálogo y consenso dentro de cada país,
y m ás difusión de exp eriencias exitosas y no tan e xitosas, así como de las enseñan-
zas que éstas hayan dejado.
LA ESPECIFICIDAD DE LA GESTIÓN PUBLICA:
E L C O N C E P TO D E M A N A G E M E N T P U B L IC O 1
K o l d o Echebarría y Xavier Mendoza
2
Introducción
La última década ha sido testigo de un movimiento todavía inconcluso de cam-
bios
sin
precedentes
administración
pública. El armazón teórico que subyace en la mayoría de estos cambios está
formado por un conjunto de valores,
principios y técnicas que se enmarcan en las
llamadas ciencias
management
referencia obligado de los programas de modernización administrativa. El naci-
miento del New Public Management (NPM) constituye una de las tendencias
internacionales m ás notables en la administración pública, convirtiéndose en "la
Se ha respetado la expresión original empleada por los autores: management público.
2
K oldo E chebarría es doctor en derecho y abogado economista de la Universidad de Deusto. En la actualidad
es
profesor
Escuela
Superior de Administración y Dirección de Empresas (ESADE). Ha sido profesor en el Instituto Europeo de
Administración Pública en M aastricht (Holand a). También ha sido gerente de la División de Adm inistración
Pública de una
en diversos trabajos con la Unidad de Gestión Pública de
la O C D E . Es profesor del Colegio de Europa de Brujas (Bélgica). Ha sido miembro del Com ité de Programa de
la Asociación Internacional de Escuelas e Institutos de Administración Pública y colaborador de l Centro de
Formación para la Integración R egional (CEFIR) en Montevideo (Uruguay). Ha participado en cursos de gestión
pública en México, Chile, Argentina, Uruguay y Brasil. Echebarría se especializa en definir y poner en práctica
estrategias de modernización y reforma en las administraciones públicas, tema sobre el que ha trabajado co n
diversas adm inistraciones y publicado numerosos trabajos en América Latina. Xavier
Mendoza Mayordomo
es licenciado en ciencias empresariales y especializado en dirección de empresas de ESADE, y licenciado en
ciencias económicas
de la
Política
de
Empresa
y
miem bro del Instituto de Dirección y Gestión Pública de ESADE. Participa en los proyectos que desarrolló
ESADE en América Latina, siendo el más reciente un programa MB A para el Instituto de Ciencias de la Adm i-
nistración (ICDA) de la Universidad Católica de Córdoba (Argentina). Fue profesor invitado de la Universidad
Bocconi de Milán
(1989-1993).
Asimismo representa a España en el Comité d e Sector Público de la European
Foundation
y es
on
Strategy de la C o m m u n i ty of European Management Schools (CEMS). Consultor en el área de estrategia y
cambio organizativo, Mendoza tiene m ás de una veintena de pub licaciones sobre d irección estratégica, indicadores
de gestión y management público.
16 CAPITULO 1. CONCEPTO DE MANAGEMENT P UBLIC O
do la agenda de la reforma burocrática en numerosos países de la O C D E desde
finales de los
años setenta" (Hood,
encuentra
la
admi-
nistración pública para adaptarse a la escala y com ple jid ad de los problem as que le
plantea la sociedad actual. Las nuevas c ircunstancias económ icas, políticas y socia-
les ponen
de m anifiesto las limitaciones de las perspectivas tradicionales que han
proporcionado
demandas insatisfechas de los
usuarios de los servicios públicos, al t iempo qu e sirve de pretexto
para adoptar
En
este
contexto, este artículo tiene un doble propósito. Por una parte busca
mostrar la relevancia del management a la hora de dar respuesta a los retos de la
m odernización de la adm inistración pública, y por la otra delimitar el ámbito de
aplicación de las técnicas de gestión empresarial en el entorno de las organizacio-
nes públicas. Esto permitirá definir lo s contenidos y las líneas de desarrollo del
management público.
la
tradición
del man agem ent en la adm inistración pública, constatando el escepticismo con que
usu alm ente se han recibido sus doc trinas y el carácter restrictivo que se les atribuye.
Durante
la
década
un
conjunto
de doctrinas de aplicación general y universal caracterizado por rasgos de
portabilidad y
por una
parte, que sus principios y técnicas se presentaran como una respuesta válida para
los
problemas de la gestión pública en multitud de países (desde Dinamarca hasta
Nueva Zelanda), en diversos niveles de administración (de la central a la local) y en
los más variados sectores de actividad pública (desde la educación hasta el sanea-
m iento ). Por otra parte, con la supue sta ne utralidad política se quería sugerir que sus
prescripciones servían para poner
un marco bajo el cual se podía perseguir tanto el
desmantelamiento como la defensa del Estado benefactor.
Sin embargo, la naturaleza y especificidad de muchos de los problemas pú-
blicos pondría
bien
adaptar sustancialmente las técnicas privadas o bien construir sus propios
modelos. Ello daría lug ar a un proceso de ex perimentación y apren dizaj e social en
el que el management público constituye un enfoque de gestión distintivo que se
esfuerza
responder
públicas
y del entorno en que éstas operan. Como afirma Metcalfe (1990), el
desarrollo del management público puede contemplarse com o un proceso que va
progresivamente "de la imitación a la innovación".
Con estos antecedentes estaremos en condiciones de analizar el significado
atribuido al NM P, tal y como ha quedado reflejado en los programas de moderni-
zación administrativa: su cTarácter
su s principales dime nsiones
y
res-
ponde su aplicación. Esta exploración nos permitirá descubrir en qué medida
estamos en presencia de un nuevo paradigma y cómo debería evolucionar su
desarrollo teórico y práctico para responder a las exigencias presentes y futuras
qu e pesan sobre el sistem a colectivo en los países oc cidentales.
La
administración pública:
Entre el escepticismo y la interpretación restringida
La referencia al pensamiento y las técnicas del management en la adm inistración
pública no constituye un aporte original de los programas de modernización ad-
ministrativa. En sus orígenes, el m anagem ent adopta una vocación univ ersal y uno
de sus precursores, H. Fayol, hace una expresa ap licación de estos princip ios al
ámbito de la adm inistración pública en su
T e o r í a administrativa en el Estado (citado
en Nieto, 1976:669). El m anagem ent —movimiento que ha ganado madurez y
notoriedad en los Estados Unid os gracias al auge empresarial y al valor
social qu e
se atribuye a la racionalidad económica, los métodos científicos d el t rabajo y la
responsabilidad individual— ha tenido, desde sus orígenes, un considerable eco en
la adm inistración pública estadounidense.
No hay que
finales
del
siglo XIX Woodrow W ilson, considerado el precursor de la ciencia de la adm inis-
tración en los Estados Un idos, reclam aba la separación e ntre fu ncio nes políticas y
administrativas y la
de
trabajo.
Ahora bien, e l management se nos presenta como un término equívoco que
encierra acepciones dispares y no pocas doctrinas y conceptos contradictorios. Su
especificidad científica procede, como lo recuerda Prats (1992:21) , de su singular
orientación hacia
lo que
se expresa en satisfacer los valores de economía, eficacia y eficiencia;
pertenece
a
las deno m inadas ciencias aplicadas, las cuales se caracterizan por su v alor instru-
mental y prescriptivo para lograr la t ransformación de la realidad.
Sin embargo, más allá de esta vocación general, el management se ha
diversificado en mult i tud de corrientes de pensamiento que parten de premisas
diferentes sobre
organizaciones,
y que a menu do resul tan en interpretaciones contradictorias de los valores centra-
le s de racionalidad económ ica que caracterizan su aproxim ación científica. Frente
a las p retensiones de unive rsalidad y generalidad de sus precursores, el management
se presenta en nuestros días como una disciplina fragmentada que ofrece una
pluralidad de respuestas y criterios en función de los presupuestos y suposiciones
18 CAPITULO 1. CONCEPTO DE MANAGEMENT PUBLICO
Es necesario tener presente que el desarrollo de las ciencias del m anagem ent
ha
estado vinculado a un m undo empresar ia l en el que las presiones
competitivas
han servido de acicate para la renovación y el perfeccionamiento constante de los
sistemas de gestión, lo que a su vez ha promovido la aparición y el avance de
nuevas corrientes científicas. Ajena a las presiones del mercado, hasta hace m uy
poco la ad m inistración pública no había experimentado la m isma urgencia por
atender a los dictados de economía, eficacia y eficiencia; su s principios de organi-
zación y func ionamien to se orientaban a satisfacer el imperativo burocrático de la
aplicación universal y uni fo rm e de las normas, sin reparar dem asiado en recursos
ni
resultados. P or ello puede entenderse la dificultad de trasladar el bagaje concep-
tual y práctico del m anagement hacia la adm inistración pública, cuyos presupues-
to s diferenciados de existencia y funcionamiento siempre han sido destacados en
su construcción teórica.
La
t ransformació n m aterial experimentada por la adm inist ración en el Esta-
do benefactor, jun to con la m ultiplicación de las p olíticas cuya justificación depen-
de de los resultados m ateriales conseguidos, reclam aba una p erspectiva de legiti-
mación basada en valores de racionalidad gerencial. Esto explica que desde
mediados de los años sesenta, la adm inistración pública haya venido escuchando,
cada
management . La reforma administrativa difundió ampliamente su s contenidos
m edian te la transferencia de nu m erosas técnicas como el presup uesto por progra-
mas o la dirección por objetivos, casi todas ellas concebidas y ensayadas previa-
mente
en el mundo empresarial . El Inform e Fulton, por ejemplo, efectuaba cons-
tantes referencias al management y en particular a la importancia de fo rmar a los
servidores p úblicos
embargo, la introducción del management a la administración pública
no dio los resultados esperados. El escepticism o fue la reacción predominante
ante un lenguaje que se consideraba extraño y hostil a la tradición adm inistrati-
va, d om i nad a por profesionales pertenecientes a la t radic ión jurídica y po lítica
( G u n n , 1987:43). En consecuencia, el trasplante de técnicas de gestión tuvo
una vigencia precaria y poco duradera, allí donde llegó a m aterializarse. El valor
de aquellas tentativas sólo p ud o apreciarse con el paso del t iemp o, pues sirvió
para sembrar entre las nu evas generaciones de funcionarios la inquietud por
una perspectiva diferente e innovado ra que les perm itiera am plia r sus rud im en-
tarios ins t rumentos de t rabajo en unidades con un gran volumen de gestión
operativa.
como
fue recogido por
la reforma administrativa se vio fuertem ente restringido tanto en sus dimensiones
como en su contenido doctrinal. Además de que aparecieron privados de sus
implicaciones culturales e ideológicas, lo s contenidos d el management selecciona-
exclusiva sus postulados científicos
de principios de siglo. En su interpretación perversa y restringida, se tendió a
considerar el management como un conjunto de técnicas universales igualm ente
aplicables a todo tipo de organizaciones, al tiempo que se le relacionaba casi
exclusivamente con la racionalización de estructuras y procedimientos, la depura-
ción técnica de los procesos de toma de decisiones y el incremento de la produc-
tividad de los em pleado s públicos. Es así como se ha ignorado la evolución de su
pensamiento hacia posiciones m ás relativistas, con la adaptación de sus prescrip-
ciones a las circunstancias de cada entorno de t rabajo. Por últim o, tampoco se ha
considerado la aparición de corrientes doctrinales que se apartan de una interpre-
tación de las organizaciones como máquinas, buscando en cambio su perspectiva
hu m ana , cultural, política o sistémica.
Como consecuencia de todo lo anterior, a finales de los años setenta la
vivencia de los conceptos y técnicas del m anagem ent en la práctica adm inistrativ a
seguía siendo m ás bien testimonial y limitada, quedando ensombrecida por el
predom inio de las disciplinas tradicionales como e l derecho o la hacienda pública.
Adem ás, su invocación en la adm inistración pública no estaba exenta de confu-
sión sobre sus intenc iones y verdaderos contenidos. Asilo
explicaba Gibert (1980:
14) en el contexto de la adm inistración en Francia:
L a realidad del
trata de un concepto estrella, mientra s q ue para
otros
ble de una voluntad de 'privatización o de
'rentabilizadón'
vacío para los que piensan que no hay
más que un management, una ciencia ficción para los que hacen un análisis
pesimista de la gestión de la administración, un neologismo inútil para los que
ven en la ciencia administrativa el
instrumento
funcionamiento de las orga nizaciones, etc".
Detrás de la controversia sobre la viabilidad de una aproximación gerencial a
la realidad de la adm inistración pública, nos encontramos con el eterno
debate
en
torno a la especificidad de la gestión en el sector público y a la categorización del
management público, bien como u na orientación derivada de la gestión empresa-
rial, o como una disciplina con características propias y diferenciadas que le con-
fieren
Es posible encontrar
un abanico de posiciones en torno al problema de la
sustantividad de la gestión en la administración pública: desde afirmar que la ad-
20 CAPITULO 1. CONCEPTO DE MANAGEMENT PUBLICO
ámbito privado, hasta sostener que no es más que una modalidad menos eficiente
de
se
sitúa
de
puntos
de vista interm edios que se exponen a continuac ión, según la explicación de G u n n
(1987):
• La administración pública es d i f e r e n t e . Su realidad es totalmente ajena a la
del sector privado, existiendo elementos diferenciales como la delimitación legal
de los campos de actividad, el monopolio de ciertas sanciones y poderes coe rciti-
vos o un entorno mucho m ás complejo y variado, entre otros.
• La gestión pública
se parecen en todo lo que no es importante. Ex-
ceptuando la s aparentes coincidencias funcionales, el t rabajo de un directivo pú-
blico y uno privado se parecen poco. Las técnicas de la gestión privad a son útiles
en el sector público sólo de forma m uy m arginal .
• El ma nagement pú blico es el pa radigma integrador.
Se destaca la necesidad
de desarrollar un concepto sustantivo de gestión púb lica que, por una parte, apro-
veche
las enseñanzas de la gestión empresarial, y por otra, desarrolle sus propios
conceptos y categorías allí donde los problemas públicos sean específicos.
• Convergencia entre la gestión pública y la privada. Las fronteras entre los
sectores público y privado son borrosas. Más que organizaciones puramente pú-
blicas o p rivadas, se trata de diferen tes configu racione s organizativ as en las que se
mezclan los aspectos públicos y privados.
• La gestión empresarial es una forma menos e f i c i e n t e de gestión privada. Es por
ello
que los métodos, instrumentos y prácticas de la gestión privada deberían
trasladarse de la forma más amplia posible al sector público.
Excluyendo la s posiciones extremas, no puede negarse la existencia de
condicionantes específicos
en la
administración pública.
con-
vierten en un ámbito totalmente diferenciado, sí m atizan de forma considerable
cualquier desarrollo
de las
han
sido tratadas por numerosos autores, se destacarán cuatro aspectos que, por su
carácter estructural, confieren una marcada particu laridad al
contexto
nen lugar los procesos de gestión pública:
• la sustitución del mercado por el proceso político como mecanismo de
asignación de recursos;
• el hecho de que las adm inistraciones públicas tienen el carácter de po-
deres públicos;
• la naturaleza d istinta de los procesos de creación de valor por parte del
sector público, y
político
La mayor parte de las actividades de las organizaciones públicas no pasan por el
mercado, trátese de la producción de bienes públicos o de bienes privados consi-
derados socialmente preferentes. Estos comprenden un amplio abanico de servi-
cios prestados tanto
servic ios sociales, en tre otros.
La teoría económica caracteriza como bienes públicos a aquellos que son
indivisibles y que se le sum inistran a toda la colectividad sin excluir a nadie. Ejem-
plos típicos son el alumbrado público, la ordenación del territorio o la defensa. La
no exclusión
( f r e