Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 1 Herzlich Willkommen zu unserem Vortrag! Kapitel:...

"Happy Projects" von Roland Gareis

Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 1

Kapitel

C3 – Projekt- rollen und Projekt- organigramm

C4 – Projekt- organisations- modell

D – Teams, Führung und Projektkultur

Herzlich Willkommen zu unserem Vortrag!

Kapitel:◦ C3 – Projektrollen und Projektorganigramm

◦ C4 – Projektorganisationsmodell

◦ D - Teams, Führung in Projekten und Projektkultur

Projektrollen und Projektorganigramm


Kapitel



D – Teams, Führung und Projektkultur Projektrollen

Projektrollen


Projektrollen

- Projektauf- traggeber- team

- Projekt- manager

- Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied

- Subteam und Projektteam

- Rollen- konflikte und Rollen- potenziale

Unter dem Begriff "Rolle" ist die Menge von Erwartungen zu verstehen, die mit der Erfüllung einer Rolle verbunden ist.

Projektrollen können beschrieben werden durch: die Darstellung der Ziele, der organisatorischen Eingliederung, der zu erfüllenden Aufgaben, der Entscheidungsbefugnisse, der Beziehungen zu relevanten Projektumwelten.

Es gibt einen Unterschied zwischen Rollen, die Individuen wahrnehmen, und Rollen, die Teams wahrnehmen.

Projektbezogene Individualrollen sind z. B.: Projektauftraggeber (als Einzelperson), Projektmanager, Projektteammitglied, Projektmitarbeiter.

Projektbezogene Teamrollen sind z. B.: Projektauftraggeberteam, Projektteam, Subteam.

Projektauftraggeberteam


Der Erfolg eines Projekts ist von der Managementauf-merksamkeit, die das Projekt im projektorientierten Unternehmen bekommt, abhängig.

Die Managementaufmerksamkeit drückt sich vor allem durch die Zusammensetzung des Projektauftraggeber-teams aus.

Eine wesentliche Aufgabe des Projektauftraggeberteams liegt in der Führung des Projektmanagers.

Der Projektmanager hat ein Recht auf Führung.

Zum laufenden Kontakt mit dem Projektmanager kann aus dem Projektauftraggeberteam ein Sprecher nominiert werden.

Projektrollen


- Projekt- manager




Projektauftraggeberteam


Merkmale:Projektrollen


- Projekt- manager




Bezeichnungen Projektauftraggeber, Projektlenkungsausschuss, Projektaufsicht, Projektaufsichtsrat, Projektsponsor

Bedeutung für den Projekterfolg

Sehr hoch; wird in der Praxis meist nicht entsprechend wahrgenommen

Ziele Wahrnehmung projektbezogener Unternehmensinteressen; strategisches Projektmanagement; Bereitstellung von Kontextinformation

Anzahl Personen 1 (bei Kleinprojekten) oder 2 bis maximal3 (bei Projekten); von dergleichen oder von unterschiedlichen Hierarchieebenen

Nicht-Ziele Wahrnehmung der Aufgaben des Projektmanagers, Schiedsrichter für das Projektteam

Anforderungen Branchen- und Unternehmenskenntnisse, Projektmanagement-Kompetenz,strategische Orientierung, soziale und Entscheidungskompetenzen

Rekrutierung Führungskräfte, der von den Projektergebnissen betroffenen Unternehmensbereiche

Projektmanager


Projektmanager ist die zentrale Integrationsrolle im Projekt.Der Projektmanager ist der Ansprechpartner für alle Mitglieder der Projektorganisation und für Vertreter relevanter Projektumwelten.

Der Projektmanager: "treibt" das Projekt, ist am Leistungsfortschritt, und ist am erfolgreichen Abschluss des Projekts

interessiert.

Er ist jenes Mitglied des Projektteams, das für das Projektmanagement verantwortlich ist.

Projektrollen


- Projekt- manager




Projektmanager: Aufgaben und Verantwortung


Aufgaben des Projektmanagers sind die Gestaltung des Projekt-management-Prozesses. Das jeweilige Projekt ist:

zu starten, laufend zu koordinieren, zu controllen, abzuschließen.

Eventuell ist auch eine Projektdiskontinuität zu bewältigen. Dazu sind:

die adäquaten Kommunikationsformen zu wählen, Projektmanagement-Methoden einzusetzen, IT- und Telekommunikationshilfsmittel anzuwenden.

Der Projektmanager ist für ein professionelles Projekt-management und für ein adäquates Projektmarketing verantwortlich.

Aber für den Projekterfolg ist der Projektmanager nicht alleine sondern gemeinsam mit den Projektteammitgliedern verantwortlich.

Projektrollen


- Projekt- manager




Projektmanager


Projektrollen


- Projekt- manager




Merkmale:

Bezeichnungen Projektmanager, Projektleiter, Projektkoordinator

Bedeutung für den Projekterfolg

Sehr hoch; in der Praxis oft auf sich allein gestellt

Ziele Wahrnehmung von Projektinteressen, strategisches und operatives Projektmanagement, Sicherung von Projektinformationen

Nicht-Ziele Inhaltliche Projektarbeit; inhaltlicher Experte

Anzahl Personen Immer nur eine Person; in der Praxis manchmal auch zwei Personen

Anforderungen Projektmanagement-Kompetenz, Branchen-, Unternehmens- und Produktkenntnisse

Rekrutierung Aus einem Projektmanagement-Expertenpool (des projektorientierten Unternehmens); vom externen Personalmarkt (Management auf Zeit)

Merkmale der Rollen:

Projektmitarbeiter: Projektteammitglied:

Projektmitarbeiter und Projektteammitglied


- Projektmitarbeiter- (Punktuell mitwirkender) Experte- etc.

Bezeichnungen- Projektteammitglied- Projektexperte- Projektingenieur- etc.

Bezeichnungen

Projektrollen


- Projekt- manager




- Hoch- Ohne inhaltliche Experten- kompetenz gibt es keine adäquaten Projektergebnisse

Bedeutung für Projekterfolg- Hoch- Ohne inhaltliche Experten- kompetenz gibt es keine adäquaten Projektergebnisse

Bedeutung für Projekterfolg



- Erfüllung von Arbeitspaketen- Regelmäßige Berichte über Fort- schritt bei Erfüllung der Arbeits- pakete

Ziele- Erfüllung von Arbeitspaketen- Eventuell Leitung Subteam- Teilnahme an Projektteam- sitzungen- Mitarbeit im Projektmanagement- Mitarbeit im Projektmarketing

Ziele

Projektrollen


- Projekt- manager




- Teilnahme an Projektteam- sitzungen- Projektmarketing

Nicht-Ziele- Ausschließliche Tätigkeit als Experte

Nicht-Ziele





- EineAnzahl Personen

- EineAnzahl Personen

Projektrollen


- Projekt- manager




- Fachkompetenz- geringe Projektmanagement- Kompetenz

Anforderungen- Fachkompetenz- Projektmanagement-Kompetenz

Anforderungen

- Aus einem Expertenpool (oder einer Abteilung) des Unter- nehmens

Rekrutierung- Aus einem Expertenpool (des Unternehmens)

Rekrutierung



Subteam: Projektteam:

Subteam und Projektteam


- Subteam- Arbeitsgruppe- etc.

Bezeichnungen- Projektteam- Projektgruppe- etc.

Bezeichnungen

- Hoch, gemeinsam im Subteam erarbeitete Projektergebnisse

Bedeutung für Projekterfolg- Sehr hoch, da laufende inhaltliche Abstimmung und das Sichern von Synergien erst den Projekterfolg ermöglichen

Bedeutung für Projekterfolg

Projektrollen


- Projekt- manager







- Gemeinsame Erfüllung von Arbeitspaketen- Regelmäßige Berichte über Fort- schritt bei Erfüllung der Arbeits- pakete durch ein das Subteam koordinierendes Projektteammit- glied

Ziele- Sichern von Synergien- Lösen von Konflikten- Sichern von Verbindlichkeit- Herstellen des "Big Project Picture"- Organisation des Lernens im Projekt

Ziele

- Teilnahme an Projektteam- sitzungen- Projektmarketing

Nicht-Ziele- Inhaltliche Projektarbeit

Nicht-Ziele


Projektrollen


- Projekt- manager







- Fachkompetenz- Teamkompetenz

Anforderungen- Teamarbeitskompetenz- Projektmanagement-Kompetenz

Anforderungen


Projektrollen


- Projekt- manager





- 2 bis 8

Anzahl Personen- 3 bis 15

Anzahl Personen

- Aus einem Projektteammitglied und mehreren Projektmit- arbeitern

Rekrutierung- Projektteammitglieder bilden das Projektteam

Rekrutierung

Rollenkonflikte und Rollenpotenziale


Durch das hohe Ausmaß an organisatorischer Differenzierung kommt es im projektorientierten Unter-nehmen zu Rollenkonflikten und Rollenpotenzialen.

RollenkonflikteRollenpotenzial

e

Intra

Inter

Projektrollen


- Projekt- manager






Ein Intra-Rollenkonflikt tritt auf, wenn Erwartungsträger unvereinbare Erwartungen an eine Rolle richten.

Rollenkonflikte

Intra

Projektrollen


- Projekt- manager






Durch die gleichzeitige Erfüllung von mehreren Rollen können sowohl Inter-Rollenpotenziale als auch Inter-Rollenkonflikte entstehen.

Durch mögliche Unvereinbarkeit von Erwartungen an die unterschiedlichen Rollen bzw. durch ressourcenmäßige Überlastung kann es zu einem (Inter-)Rollenkonflikt kommen.

Andererseits entstehen durch die gleichzeitige Wahrnehmung mehrerer Rollen möglicherweise wesentliche Integrations-potenziale.

RollenkonflikteRollenpotenzial

e

Inter

Projektrollen


- Projekt- manager




Rolle Regel Rolle

Projektauftraggeber- Projektmanager

teammitglied

Projektauftraggeber- Projektteammitglied

teammitglied

Projektauftraggeber- Projektmitarbeiter

teammitglied

Projektmanager Projektteammitglied

Projektmanager Projektmitarbeiter



Regeln zur Wahrnehmung mehrerer Rollen

Projektrollen


- Projekt- manager






Maximale Anzahl an Projektrollen pro Person

Um die Aufmerksamkeit für die einzelnen Projekte zu sichern, sollte eine Person nur eine begrenzte Anzahl von Projektrollen wahrnehmen.

Projektauftraggeberteammitglied 4 – 6

Projektmanager 2 – 3

Projektteammitglied 4 – 5

Projektmitarbeiter 5 - 8

Projektrollen


- Projekt- manager




Projektrollen und Projektorganigramm


Kapitel



D – Teams, Führung und Projektkultur Projektorganigramm

Projektorganigramm


Projekt-organigramm

In einem Projektorganigramm werden die Rollen in der Projektorganisation und deren Beziehungen zueinander dargestellt.

Projektorganigramme sind stichtagsbezogene Abbild-ungen der Aufbauorganisation eines Projekts. Das Projektorganigramm ist im Projektstartprozess zu er-stellen.

Zur Gestaltung von Organigrammen können unter-schiedliche Symbole verwendet werden:

Kästchen, Kreise, Ellipsen, Pfeile und Striche, unterschiedliche Farben, unterschiedliche Größen der Kästchen und

Kreise

Projektorganigramm - Beispiel


Projekt-organigramm

Im folgenden Projektorganigramm werden sowohl Individualrollen als auch Teamrollen dargestellt. Eine die Projektorganisation abgrenzende Ellipse symbolisiert die relative Autonomie des Projekts als soziales System, der Strich vom Projektauftrag-geberteam zum Projektteam symbolisiert die Beauftragung des Projektteams (und nicht nur des Projektmanagers) durch das Projektauftraggeberteam.

Projektorganigramm


Projekt-organigramm

Zusätzlich zu den Projektrollen und den Beziehungen zwischen den Rollen können auch die Namen der Projektrollenträger im Organigramm sichtbar gemacht werden.

Keinesfalls sollten die Abteilungsbezeichnungen der permanenten Organisation im Organigramm dargestellt werden.

Eine klare Differenzierung der Rollenbezeichnungen der Projektorganisation von jenen der permanenten Organisation ist vorzunehmen:

nicht: "Abteilungsleiter Konstruktion“ sondern:"Projektteammitglied:

Konstruktion“da der Abteilungsleiter im Projekt keine Abteilungs-leiterfunktionen sondern Funktionen eines Konstruktions-experten wahrnimmt.

Projektorganigramm - Beispiel


Projekt-organigramm

Das folgende Beispiel stellt das Projektorganigramm für eine Abwicklung eines Kundenauftrags eines österreichischen Anlage-bauunternehmens dar. Im Projektorganigramm des Anlagenbau-projekts fällt auf, dass die Vorgesetzten der Projektteammitglieder in der Matrix-Projektorganisation nicht im Organigramm darge-stellt sind.

Projektorganisationsmodell


Kapitel



D – Teams, Führung und Projektkultur Projektorganisationsmodel

l

Projektorganisationsmodell


Projekt-organisations-modell

- Empowerment

- Integration

- Partnering

- Virtuelle Projekt- organisation

- Kombination der Design- elemente im Projekt- organisations- modell

Die Matrix-Projektorganisation ist ein Projektorganisations-modell der 60-iger Jahre.

In der Matrix-Projektorganisation kommt ein traditioneller, hierarchischer Organisationsansatz zur Anwendung, der Führungs- von Ausführungsfunktionen trennt.

Die Führungsfunktionen werden zwischen Projektmanager und Linienvorgesetzten des Projektteammitglieds aufgeteilt, die Ausführungsfunktionen hat das Projektteammitglied.

Designelement "Empowerment"



- Empowerment

- Integration

- Partnering



Die Matrix-Projektorganisation ist auf Grund: der hohen Anzahl der Mitglieder der Projektorganisation

nicht schlank (für jedes Projektmitglied gibt es eine Führungskraft aus der Linie),

des Abstimmungsbedarfs zwischen den Führungskräften zu teuer und zu langsam,

der mangelnden Entscheidungsbefugnisse der Projekt-teammitglieder nicht kundenorientiert und für diese demotivierend.

Neue organisationstheoretische Ansätze, wie z. B. das "Lean Management", fordern die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen an die ausführenden Stellen, um dadurch:

die Entscheidungsprozesse zu beschleunigen, die ausführenden Mitarbeiter zu motivieren, eine stärkere Kundenorientierung bei der

Erfüllung der Prozesse zu sichern.

Empowerment des Projektteammitglieds



- Empowerment

- Integration

- Partnering



Das Empowerment der Projektteammitglieder erfolgt durch eine Übertragung der WIE?- und WIE GUT?-Befugnisse von dem Linien-Vorgesetzten des Projekt-teammitglieds in der permanenten Organisation an das Projektteammitglied.

Das Projektteammitglied kann daher im Rahmen der Unternehmensrichtlinien über die Form der Erfüllung der übertragenen Arbeitspakete entscheiden und die Arbeits-paketergebnisse selbst verantworten.



- Empowerment

- Integration

- Partnering



Um den Unterschied in den Verteilungen der Ent-scheidungsbefugnisse klar sichtbar zu machen, sollte die Rollenbezeichnung des Vorgesetzten des Projektteam-mitglieds in der permanenten Organisation von "Ab-teilungsleiter" auf "Expertenpool-Manager" geändert werden.

Dieser Expertenpool-Manager ist nicht mehr der "Super-Expert", der alle inhaltlichen Entscheidungen für die Projektteammitglieder treffen muss, sondern ist Manager eines Pools unterschiedlich qualifizierter Experten.Der Expertenpool-Manager hat nach wie vor die WER?-Befugnis und stimmt daher mit dem Projektmanager die Personaldisposition ab.




- Empowerment

- Integration

- Partnering






- Empowerment

- Integration

- Partnering



Das Empowerment des Projektteams erfolgt durch den Einbezug des Projektteams in die Projektmanagement Entscheidungen und durch die Übernahme der WAS?-, WANN?- und WIE VIEL?-Befugnisse durch das Projektteam.

Das Projektteam übernimmt damit auch die Verant-wortung für den Projekterfolg.

Der Projektmanager, als eine spezielle Rolle im Projektteam, ist für die Professionalität des Projekt-management im Projekt verantwortlich.

Empowerment des Projektteams



- Empowerment

- Integration

- Partnering



Empowerment des Projektteams



- Empowerment

- Integration

- Partnering



Empowerment des Projekts

Das Empowerment des Projekts erfolgt durch die Abgrenzung des Projekts von seiner relevanten Umwelt.

Es sind vor allem häufige Interventionen aus der permanenten Organisation des projektorientierten Unternehmens zu verhindern. Ein Mindestmaß an Projektautonomie ist zu sichern.

Symbolisch wird das Empowerment des Projekts im Projektorganigramm durch die Grenze dargestellt, die das soziale System von seiner relevanten Umwelt differenziert.



- Empowerment

- Integration

- Partnering



Empowerment des Projekts

Designelement "Integration"


In der Praxis werden zur Durchführung eines Projekts oft Hierarchien von Projektorganisationen und/oder auch mehrere parallele Projektorganisationen eingesetzt.


- Empowerment

- Integration

- Partnering





Ziele der "Integrierten Projektorganisation" sind:

Zufriedene Kunden auf Grund der Projektergebnisse, Optimierungen durch eine ganzheitliche Projektsicht, ein

gemeinsames "Big Project Picture," Vermeidung von Suboptimierungen durch Ausschließen

des "StillePost"-Phänomens, "Kannibalisierungen" bei knappen Ressourcen,

Optimierungen durch eine ganzheitliche Projektsicht, maßgeschneiderte organisatorische Lösungen,

Verfolgung gemeinsamer Projektziele durch alle Mit-wirkenden,

Schaffen von Win-Win-Situationen, Reduktion der Projektkosten, durch nur einen Projekt-

manager, nur eine Projektmanagement-Dokumentation etc.,

Vereinheitlichung der Kulturen, der Sprachen, der Ziele, Schaffung von gemeinsamen Projektplänen, von "Open

Books"


- Empowerment

- Integration

- Partnering





Gefahren, die von möglichen Partnern einer "Integrierten Projektorganisation" gesehen

werden, sind:

Know-how-Verlust durch Kooperation mit eventuellen Mit-

bewerbern,

Nicht-kompatible Kulturen der kooperierenden Unter-

nehmen,

Aufwändige Koordinationsprozesse,

Unklare Verantwortungs- und Haftungsverhältnisse.


- Empowerment

- Integration

- Partnering






- Empowerment

- Integration

- Partnering



Designelement "Partnering"


Das "Partnering" bzw. die "Projektallianz" gehen über die Zielsetzungen der "Integrierten Projektorganisation" hinaus, in dem die organisatorische Integration durch vertragliche Rahmenbedingungen unterstützt wird.

Weiters sollen gemeinsame Anreizsysteme aller im Projekt Mitwirkenden die Kooperation formal fördern.


- Empowerment

- Integration

- Partnering



Designelement "Partnering" - Beispiel


Five partners: Investor/Client: Ruhr Oel, Germany Engineering contractor: Fluor Daniel, The Netherlands Civil contractor: Strabag, Germany Mechanical contractor: Ponticelli, France Electrical contractor: Fabricom, Belgium

Project Objectives: Construction of a refining plant; engineering,

procurement and construction (EPC) work for 2 refineries

Start: 02.01.2000 – End: 01.08.2001 Cost should be fitting the low refining margins Safety: Meet Fluor Daniel Standards


- Empowerment

- Integration

- Partnering





Interpretation: Reduced competitiveness and the combination of core

competences allowed to share risks and to create synergies

This resulted in an improved quality and speed and allowed to meet the customer requirements, to deal with one entity


- Empowerment

- Integration

- Partnering





Beispiel – Nutzen des Project-Partnering:Projekt-organisations-modell

- Empowerment

- Integration

- Partnering



Alliance Normal

Basic Engineering (months) 6 8-10

Bidding and Evaluation EPC (months)

0 3

EPC phase 19 24

Delays due to changes 0 2

Change orders open book closed

Contract form at cost with incentives

lump sum

Flexibility high limited

Cooperation between parties high limited

Team satisfaction high varying

Competitive bidding very difficult possible

Designelement "Virtuelle Projektorganisation"


Aufgrund der meist notwendigen Kooperation mehrerer Organisationen und

der Arbeit der Projektorganisationsmitglieder auf unter-schiedlichen Standorten

können Projekte und Programme virtuell wahrgenommen werden.

Eine "Virtuelle Organisation" ist eine zielorientierte Kooperation von (rechtlich selbständigen) Organisationen, die

gemeinsame Leistungen erbringen.


- Empowerment

- Integration

- Partnering





Charakteristika virtueller Organisationen sind:

◦ Temporäre Kooperation zwischen selbständigen Organisationen

◦ Integration von Kernkompetenzen entlang der Wertschöpfungs-kette

◦ Kooperation von Organisationen an unterschiedlichen Standorten

◦ ICT-gestützte Kommunikation (Information Communication Technology)

◦ Partnerschaftliche und hierarchiearme Organisation mit wenig Formalismus

◦ Existenz einer Vertrauenskultur


- Empowerment

- Integration

- Partnering





Teamarbeitin virtuellen Projekten

Verschiedene Standorte, kein gemeinsamer Arbeitsplatz

Mangel an persönlichen

und informellen Kontakten

Mangel an gemeinsamer

Geschichte der Teammitglieder

ist charakterisiert durch

Nachteile:

• Fehlentwicklungen schwerer erkennbar• Projektteammitglieder kaum beobachtbar


- Empowerment

- Integration

- Partnering





Kommunikationsformen in Abhängigkeit von Zeit und Ort:

Face-to-faceKommunikation

- Workshops- Besprechungen- Informelle Kontakte

Name: Zeit: Ort: Möglichkeiten:

gleich gleich

GetrennteKommunikation

- Fax, E-Mail- Dokumentenmanagement- Diskussionsforum- Schwarzes Brett

verschieden

gleich

Kommunikation auf Distanz

- Fax, E-Mail- Telefonkonferenz- Videokonferenz

gleich verschieden

GetrennteKommunikation

- Fax, E-Mail- Dokumentenmanagement- Diskussionsforum- Schwarzes Brett

verschieden

verschieden


- Empowerment

- Integration

- Partnering





Regeln der Kommunikation in virtuellen Projekt-organisationen:

◦ E-Mails statt Briefe

◦ Sofortige Bestätigung von E-Mails, Beantwortung von E-Mails innerhalb von 24 Stunden

◦ Nach 3 E-Mails zum gleichen Problem erfolgt Telefon-anruf, danach Besuch

◦ Besuch des Projektmanagers bei Projektteammitgliedern alle 2 – 3 Wochen


- Empowerment

- Integration

- Partnering





Darin wird erforderliche Grundlage geschaffen.

Aufgaben von Netzwerken sind u. a.:

◦ Aufnahme von neuen Netzwerkpartnern

◦ Schaffung einer Vertrauenskultur zwischen den Netzwerkpartnern

◦ Schaffung einer gemeinsamen ICT-Infrastruktur

◦ Schaffung von gemeinsamen "Spielregeln"

Basis für virtuelle Projektorganisationen sind Netzwerkbeziehungen zwischen den

Kooperationspartnern.


- Empowerment

- Integration

- Partnering





Prozessablauf:

Anfangsereignisder virtuellen Organisation

Endereignisder virtuellen Organisation

Aufgabendurchführen

Netzwerken Etablierung Auflösung Netzwerken


- Empowerment

- Integration

- Partnering





Die Mitarbeiter virtueller Projektorganisationen müssen über entsprechende Qualifikationen verfügen, um räumlich dezentralisierten Organisationen gerecht zu werden.

- Ausgeprägte Führungskompetenz

- Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung

- Hohe kulturelle Sensibilität

- Hervorragende Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten

- Umfassende Bereitschaft zu einer schnellen, unverzerrten Weiter- leitung von Informationen

- Weitreichende Konfliktlösungsfähigkeiten

- Fundiertes Technologiewissen

- etc.

Wichtige Qualitätsmerkmale


- Empowerment

- Integration

- Partnering



Kombination der Designelemente


Die zuvor vorgestellten Designelemente überlappen sich und ergänzen einander.

Das Projektorganisationsmodell von ROLAND GAREIS Projekt- und Programmmanagement® sieht daher eine Kombination dieser Designelemente vor.

Dabei handelt es sich meist um eine empowered und integrierte Projektorganisation mit virtuellen Projekt-kommunikationsstrukturen.


- Empowerment

- Integration

- Partnering



Kombination der Designelemente


Projektorganigramm einer "empowered " und "integrated"

Projektorganisation: Projekt-auftraggeber

Subteam 2

Subteam 1

Projektorganisation

Projektteam

Projektteam-mitglied

Projekt-mitarbeiter

Projekt-mitarbeiter

Projekt-manager

Projekt-mitarbeiter

Projekt-mitarbeiter




AuftragnehmerKundeLieferant


- Empowerment

- Integration

- Partnering



Teams, Führung und Projektkultur


Kapitel



D – Teams, Führung und Projektkultur Teams, Führung und

Projektkultur


Teams und Teamarbeit in Projekten


- Teams

- Teamlebens- zyklus


Teams



- Teams


Team versus Gruppe

Sowohl die Gruppe als auch das Team ist durch die Beteiligung von mehr als zwei Personen, die über längere Zeit interagieren und eine spezifische Rollen- und Nonnenstruktur aufbauen, gekennzeichnet.

Die Gruppe kann vom Team auf Grund ihrer Zielsetzung sowie der Verantwortung für die Zielerreichung unterschieden werden. Die Gruppe ist dadurch gekennzeichnet, dass sie als Mittel zur Erreichung individueller Ziele eingesetzt wird.

Das Team hat ein gemeinsames Ziel, für welches das Team als Kollektiv verantwortlich ist.

Eine Gruppe ist die Lerngruppe, wo durch die Gruppenarbeit versucht wird, den Nutzen für die einzelnen Gruppenmitglieder zu optimieren.

Ein Team ist das Fußballteam, wo das Erreichen des Teamzieles ("Gewinnen") im Mittelpunkt steht.

Teams



- Teams


Für Teams ist typisch, dass sich die Fähigkeiten der Team-mitglieder ergänzen. Die Zusammengehörigkeit in Teams ist höher als in Gruppen.

In Projekten kann man unterscheiden: Projektauftraggeberteams, Projektteams, Subteams.

Projektauftraggeberteams und Projektteams sind Managementteams, Subteams sind Arbeitsteams.

Teams in Projekten haben eine gemeinsame Zielorientierung. Daher existieren in Projekten Teams und keine Gruppen.

Ein wesentliches Merkmal von Teams in Projekten ist ihr temporärer Charakter. In Projekten werden kleine Teams und große Teams eingesetzt.

Teams



- Teams


Teams



- Teams


Teams als soziale Systeme

Teams können als soziale Systeme wahrgenommen werden.

Eine Unterscheidung von Gruppen und Teams kann auf Grund des Ausmaßes der vorhandenen Formalisierung und der Form der Steuerung erfolgen.

Eine hohe Formalisierung liegt vor, wenn die Handlungen im System durch Normen und Regeln bestimmt werden.

Die Steuerung sozialer Systeme kann über Emotionalität oder über Zweckrationalismus erfolgen. Bei einer Steuerung über Zweckrationalismus erfolgt die Ausrichtung der Handlungen im System vor allem auf die Zielerreichung.

Teams sind gekennzeichnet durch eine höhere Aufgaben-orientierung und durch tendenziell stärker ausgeprägte Formalismen.

Organisationen sind gekennzeichnet durch ihre starke Auf-gabenorientierung und durch eine höhere Formalisierung.

Teams



- Teams


Teams in der Typologie sozialer Systeme

Teams



- Teams


Teamlebenszyklus



- Teams


Teamlebenszyklus



- Teams


Ziel der Teamzusammenstellung ist die Auswahl der Teammitglieder.

Ziel der Teambildung ist die Etablierung des Teams als soziales System.

Während der Teamarbeit sind Führungsaufgaben wahrzunehmen, um das Erreichen der Teamziele zu ermöglichen.

Sind die Projektziele erreicht, so ist die Auflösung der Teams zu gestalten. Methoden zur Auflösung von Teams in Projekten sind z. B. "Social Events", Reflexionen im Team und Feedback und an die Teammitglieder.


Führung in Projekten



- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen

- Führungsstile

- Event- orientierte Führung

- Emotionales Projekt- management

- Führungs- methoden

Führungsaufgaben und Führungsrollen




- Führungsstile




Führungsaufgaben in Projekten:

Bereitstellung von Information

Treffen von Zielvereinbarungen und Aufgabenverteilung

Leistungskontrolle und Feedback

Treffen von Entscheidungen

Beitrag zur Lösung von Konflikten

Schaffen von Rahmenbedingungen zur Motivation der

Mitglieder der Projektorganisation

Förderung des Lernens und der Weiterentwicklung von

Individuen und Teams

Führungsaufgaben und Führungsrollen




- Führungsstile




Führungsrollen in Projekten

“Geführte in Projekten”

Projektmanager Projektteammitglied, Projektteam, Subteammanager, Subteam und Projektmitarbeiter

Projektauftrag-geberteam

Projektmanager und Projektteam

Subteammanager

Projektmitarbeiter und Subteam

Führungsstile




- Führungsstile




Die Art und Weise wie Führungsaufgaben erfüllt werden, kann als Führungsstil bezeichnet werden.

Eventorientierte Führung




- Führungsstile




Die Motivation der Projektteammitglieder kann über die Projektdauer nicht gleich bleibend hoch gehalten werden.

Möglichkeiten einem Projekt "Energie" zuzuführen, sind die "Projektevents":

Projektsitzungen, Projektworkshops, Projektpräsentationen

Um Projekten genügend Möglichkeiten zur Regeneration zu geben, ist darauf zu achten, dass "Projektevents" nicht zu häufig stattfinden. Die Entscheidungen über die Anzahl von "Projektevents" sind gemeinsam von Projektmanager und Projektteam zu treffen.




- Führungsstile




Emotionen in Projekten: Sind intensive Gefühle von Individuen, Teams oder auch

Organisationen mit einem klaren Beginn und Ende. Sie beziehen sich auf jemanden oder auf etwas.

positiv

strukturell bedingt gezielt veranlasst

Emotionen

nega

tiv

Emotionales Projektmanagement




- Führungsstile




Freude auf ◦ Neue, interessante Aufgaben◦ Kennenlernen neuer

Personen◦ Zusammenarbeit in neuem

Projektteam

Management von Emotionen im Projektstartprozess

Angst vor◦ Neuem◦ Überforderung durch Projekt-

arbeit◦ Übernahme von Verantwort-

ung im Projekt

Maßnahmenbeispiele:◦ Umfassende Kommunikation der Projektziele und der Projektorganisation◦ Adäquate Zuordnung von Aufgaben zu einzelnen Projektteammitgliedern◦ Klärung der Projektrollen◦ Gestaltung eines expliziten Prozesses zur Teambildung◦ Gemeinsame Erstellung des Projektstrukturplans





- Führungsstile




Motivation von Projektteammitgliedern in Abhängigkeit von Forderungsart

Motivation

Unterforderung Herausforderung Überforderung





- Führungsstile




Freude über ◦ Erzielte Zwischenergebnisse◦ Gutes Feedback◦ Kreative Problemlösungen

Management von Emotionen im Projektcontrollingprozess

Angst vor◦ Mangelnder Transparenz be-

züglich Projektstatus◦ Ungerechtfertigtem Feedback◦ Einsatz inadäquater

Controllingmethoden◦ Zu viel Konkurrenz im Projekt-

team

Maßnahmenbeispiele:◦ Projektcontrolling als lustvollen und kreativen Kommunikationsprozess

gestalten und nicht als Fehler aufzeigenden Kontrollmechanismus◦ Sicherung entsprechender Projektinformationen zur Vermittlung des

"Big Project Picture" für alle Mitglieder◦ Einsatz von adäquater Controllingmethoden um Feedback verständlich

zu machen





- Führungsstile




Management von Emotionen bei Bewältigung einer Projektkrise

Hier ist es wichtig, negative Emotionen, nämlich Unsicher-heit und Angst, sowohl im Projektteam als auch im Projekt-auftraggeberteam entstehen zu lassen.

Eine gemeinsame Projektkrisen-Wirklichkeit ist zu sichern, um die Grundlagen für eine gemeinsame Identitätsänder-ung im Projekt zu schaffen.

Diesbezügliche Maßnahmen (z.B. detaillierte Analyse der Krisen-ursachen und Aufzeigen des Schadenpotenzials) sind unpopulär, aber funktional, da dadurch notwendige negative Emotionen ausgelöst werden.





- Führungsstile




Management von Emotionen im Projektabschlussprozess

Im Projektabschlussprozess sollten die positiven Emotionen (Freude über Erreichung der Projektziele) überwiegen.

Es können aber auch negative Emotionen auftreten, wie z.B.:

o Traurigkeit auf Grund der Trennung von den anderen Projektteam-mitgliedern

o Die Unsicherheit bezüglich der eigenen beruflichen Zukunfto Eventuell ein Burn-out Syndrom (wenn der Druck der Projektarbeit

wegfällt)





- Führungsstile




Emotionalisieren:◦ Ist der gezielte Einsatz von Emotionen in Projekten.

◦ Ist eine Führungsmethode zur Steuerung von Energie in Projekten.

Jedes Projektteammitglied erzählt ein privates Geheimnis

Durchführung von "Projektevents"

Ansprechen von Tabus im Projekt-team

Reflexion des Kooperations-prozesses im Projektteam

Einsatz assoziativer Methoden (wie z.B. Bildern, Parabeln, Metaphern, etc.)

Entwicklung von Konkurrenzsituationen

MaßnahmenAufbau von Vertrauen im Projekt-team

Schaffung von periodischem Druck

Vermeidung von Ängsten oder Unsicherheiten

Abbau von Spannungen, Lösung von Konflikten

Erzeugen von Überraschungen

Steigerung der Qualität und aus Freude am konstruktiven Konflikt

Ziel





- Führungsstile




Drei Ebenen der Kommunikation

Rational

Emotional

Strukturell






- Führungsstile




Zum Management von Emotionen in Projekten wird "emotionale Intelligenz" benötigt.

Dies ist eine Kompetenz, die vor allem vom Projekt-manager, aber auch vom Projektauftraggeberteam be-nötigt wird.

emotionale Intelligenz des Projektmanagersist charakterisiert durch

Emotionales Selbstbewusst-

sein

Verständnis der eigenen

emotionalen Position

Fähigkeit, Emotionen anderer wahrnehmen und

analysieren zu können

Fähigkeit, adäquate Maßnahmen zum Management von Emotionen planen und umsetzen zu können

Führungsmethoden




- Führungsstile




Feedback: Ziel ist das zur Verfügungstellen einer Fremdsicht. 180° oder 360°-Feedback ist, wenn es mehrere Feedbackgeber

gibt.

Beispiel für ein 360°-Feedback:

Feedback und Reflexion zum individuellen, kollektiven und organisatorischen Lernen in Projekten

Projekt-manager

Partner

Lieferant Kunde

Projekt-team

Projektauf-traggeber

Führungsmethoden




- Führungsstile




Regeln für Feedback:

- Respektierung des Anderen

- Konkrete Hinweise

- Annehmbarkeit

- Positive Vorschläge

- Distanz bewahren

- Unmissverständlich

- Nicht vor unbeteiligten Dritten

- Aktualität

- Bewusstsein über Konsequenzen

- Nur wenn gewünscht

Feedback geben

- Nachfragen bei Unklarheit

- Keine Rechtfertigungen

- Akzeptanz des Gehörten als

subjektive Sichtweise

- Dank für Feedback

Feedback nehmen

Führungsmethoden




- Führungsstile




Reflexion: Ziel der Reflexion ist es, eine gemeinsame Sichtweise zum

aktuellen Status im sozialen System zu konstruieren, Stärken und Schwächen gemeinsam zu erkennen.

Methoden:

Blitzlicht

Stimmungsbild

Stimmungsbarometer

Wird mit Hilfe zielgerichteter Fragen durchgeführt. Wie geht's? Wie war's? Zufriedenheit mit Zwischen- ergebnissen und mit Arbeitsprozess? …

Setzt grafische Hilfsmittel ein.

Setzt grafische Hilfsmittel ein.

Führungsmethoden




- Führungsstile




Reflexion mit Stimmungsbild:

Projektergebnisse

Projektteamarbeit- +

+

-

Führungsmethoden




- Führungsstile




Idee: Nicht nur Ergebnisse einer Arbeitssituation haben Bedeutung, sondern auch Arbeitsprozess an sich löst Veränderungen aus.

Reflecting-Team-Methode ermöglicht es, Problem aus unterschied-lichen Perspektiven zu betrachten.

"Reflecting-Team" zur Lösung von Konflikten und Problemen

Beobachtung

Arbeitsteam Reflecting team - Reflecting-Team beobachtet Arbeitsteam bei Erarbeitung der Problemlösung.

- Danach reflektiert es die Be- obachtungen und ergänzt die Problemlösung um eigene Sichtweisen.

Führungsmethoden




- Führungsstile




Ist eine Führungsaufgabe.

Beeinflusst den Erfolg der Sitzung oder des Workshops.

Moderator ist für Gestaltung, aber nicht für inhaltliche Beiträge zuständig.

Moderatorrolle kann durch Projektmanager, Projektteam-mitglied oder aber durch externen Moderator wahrge-nommen werden.

Moderation von Projektsitzungen und von Projektworkshops

Führungsmethoden




- Führungsstile




Strukturierung / Übersicht: - Kärtchenabfrage / Metaplan

- Szenario

- Kraftfeld

- Stimmungsbild

- Mindmap

Moderationsmethoden

Innovation: - Brainstorming

- Brainwriting

Entscheidung: - Punktabfrage

- Entscheidungstreppe


Projektkultur

Projektkultur

Projektkultur

- Entwicklung einer projektspezifischen Kultur

- Ziele des Symbolischen Projekt- management

- Methoden des Symbolischen Projekt- management

Entwicklung einer projektspezifischen Kultur


Projektkultur




Als temporäre Organisation hat ein Projekt eine projekt-spezifische Kultur:

spezifische Werte, spezifische Normen, spezifische Regeln.

Ziel der Entwicklung einer projektspezifischen Kultur ist die Schaffung einer Projektidentität, die der Förderung der Identifikation der Mitglieder der Projektorganisation mit dem Projekt und der Vermittlung von Handlungs-orientierung im Projekt dient.

Ziele des Symbolischen Projektmanagement


Projektkultur




Der Einsatz von Symbolen im Projektmanagement wirkt

1. beschreibend,2. energiekontrollierend,3. systemerhaltend. Mit Hilfe von Symbolen können Informationen in

komplexer Form weitergegeben werden. Symbole können eingesetzt werden um Mitarbeiter zu

motivieren: durch Zeremonien und Feiern werden die Gefühle der Projektmitarbeiter gegenüber dem Projekt positiv beeinflusst.

Symbole unterstützen das "Wieder-ins-Gedächtnis-Rufen" von Gefühlen und Erlebnissen.

Symbole wirken auch energiekontrollierend, indem sie die Möglichkeit geben, negative Gefühle abzureagieren.

Es kann passieren, dass Symbole unterschiedlich interpretiert werden. Also ergibt sich die Notwendigkeit für ein professionelles symbolisches Management.

Methoden des Symbolischen Projektmanagement


Projektkultur




Verbal

z.B.:

Anekdoten

Slogans

Ansprachen

Interaktional

z.B.:

Feiern

Sitzungen

Auszeichnungen

Objektiviert

z.B.:

Raumgestaltung

Logo

Organigramm

Symbolarten



Projektkultur




Mit Symbolen werden Bedeutungen vermittelt, die über eigentlichen Inhalt hinausgehen.

Ermöglicht Interpretation eines größeren Zusammenhangs.

Nicht eindeutig umkehrbar.

Exkurs: Symbolisches Management


Projektkultur




Bedarf nach Symbolischen Management, wenn:

Unsicherheit über das zu Erreichende besteht.

Akzeptanz erhöht werden soll.

Einzelne Ansichten, Bedeutungen oder Ziele zu verändern

sind.

Mitarbeiter inhaltlich durch Vorgesetzten kaum noch

steuerbar sind.

Organisationen eine veränderte Identität gegeben werden

soll oder muss.

Loyalität, Commitment und Konsens wichtiger als Fachkennt-

nisse für Erfolg sind.



Projektkultur




Symbolisches Management ist keine eigenständige

Managementtheorie, es soll diese aber um eine

Facette erweitern.

Man kann nicht nicht-symbolisch managen.

Die Frage ist nur, ob man:

◦ sich das bewusst macht und

◦ ob man es bewusst macht.


"Happy Projects" von Roland Gareis


Kapitel



D – Teams, Führung und Projektkultur

Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!

Quelle: "Happy Projects" von Roland Gareis

Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 1 Herzlich Willkommen zu unserem Vortrag! Kapitel:...

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Transcript of Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November 2013 1 Herzlich Willkommen zu unserem Vortrag! Kapitel:...