5DER CHIEF DIGITAL OFFICER

"It is not technology that is the obstacle to di-gital transformation, it is people" - Raffi Amit,Prof. at Wharton University

Im digitalen Zeitalter setzt jede Organisation, obmultinational, KMU, Privatunternehmen oderöffentliche Einrichtung, mittlerweile erheblicheMittel ein, um die digitalen Möglichkeiten füreine nachhaltige Zukunft zu nutzen.

Auf der organisatorischen Ebene ermöglicht diedigitale Transformation die Neugestaltung voninternen Prozessen, Geschäftsmodellen und derInteraktion mit Kunden und Partnern.

Die Auswirkungen auf Führungskräfte und ihreTeams sind enorm, da sie herausgefordert sind,neue Formen von Daten zu analysieren, wert-volle Erkenntnisse der Konsumenten zu erfas-sen und diese nahezu in Echtzeit umzusetzen.

Wichtig ist hierbei die Schnittstelle zwischenBusiness und IT. Führungskräfte aus beidenLagern müssen zusammenarbeiten, um die di-gitale Transformation zu bewältigen, weshalbUnternehmen mit einer angespannten IT-Busi-ness Beziehung eine zusätzliche Hürde zu

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überwinden haben.

Wie Raffi Amit, Professor an der WhartonUniversity, hervorhebt, ist es nicht die Techno-logie, die die digitale Transformation vonUnternehmen erschwert, sondern vielmehr liegtdie Herausforderung bei den Menschen, die sieumsetzen sollen.

Solchen technologiegetriebenen Veränderun-gen betreffen die gesamte Organisationsstruk-tur und verlangen daher nach strategischerBeratung, wie digitale Trends aufgegriffen undgewinnbringend genutzt werden können. DieseHerausforderung hat zur Schaffung einer neuenJobrolle in der Führungsebene geführt: derRolle des Chief Digital Officer oder kurz CDO.

Im Kampf mit der digitalen Umstrukturierungerkennen immer mehr Unternehmen die Not-wendigkeit einer Führungsrolle, deren Aufgabees ist, die digitale Strategie des Unternehmenszu definieren und die funktionsübergreifendeTransfomation in ein digitales Unternehmenumzusetzen.

Auswirkungen der digitalen Transformation auf die Unternehmensführung

CDO Quote verschiedener Industrien (Strategy&PWC, 2017)

Laut der Chief Digital Officer Study 2017 vonStrategy&PWC, haben mittlerweile 19% derweltweit größten Unternehmen eine CDO Rolleeingeführt, in EMEA sind es sogar ganze 38%.Wegweisend bei der Ernennung solcherPositionen sind hierbei vorallem kundenorien-tierte Branchen wie aus Abbildung 1 hervorgeht.

WER IST FÜR DIE DIGITALE TRANS-FORMATION VERANTWORTLICH?

Während zu Beginn der Digitalisierung nochgrößtenteils Chief Marketing Officers (CMOs)verantwortlich für die digitale Agenda vielerUnternehmen waren, hat sich der Trend in denletzten Jahren geändert. Heute sehen wirvermehrt wie IT-Orgaisationen entweder mitden CMOs zusammenarbeiten um die DigitaleTransformation zu bewältigen, oder die Verant-wortung komplett übernehmen.

Betrachtet man die Expertise und Herkunftführender CDOs, lies sich vor einigen Jahrennoch ein mehrheitlicher Hintergrund aus demBereich Marketing & Sales feststellen (ca.53,5%). Mit fortschreitender Reife und Akzeptanzdes Themas der Digitalisierung, lässt sich in denletzten Jahren jedoch eine klare Verschiebunghin zu CDOs mit technischerem Hintergrunderkennen. Laut PWC, kamen 2016 32% aller

CDOs aus dem technischen Bereich undnurnoch 39% aus Marketing und Sales.

Dieser Schnittpunkt zwischen Marketing und IT,nämlich der Kombination von kundenorientier-tem Denken, und Marktverständnis gepaart mitdem technischen Know-How, das benötigt wirdum Digitalisierung vorran zu treiben, stellt dieSchnittmenge dar, in dem sich der CDO imUnternehmen bewegt. Bei der Einführung einerCDO Rolle ist darauf zu achten, dass es nicht zuAkzeptanzproblemen in der Führungsebenekommt, wenn der CDO als Konkurenzrolle vonCMO oder CIO empfunden wird.

Wie in einer Studie, von Centric Digital, deutlichwird, ist die Verantwortung über die Digitalisie-rung, selbst wenn ein CDO vorhanden ist, sehrunterschiedlich definiert. Unter den zahlreichenAntworten scheint es kein einheitliches Be-triebsmodell oder einen Plan zu geben, derUnternehmen bei der Bewältigung ihrer digita-len Herausforderungen unterstützt.

Egal ob der Verantwortliche nun CDO, CIO,CMO, CEO oder Head of Digital heißt, im Grundegeht es letztlich darum, eine Person zu haben,die die Digitalisierung etabliert und die damitverbundenen Chancen nutzt. Die stetig stei-gende Zahl an CDOs zeigt hierbei, dass

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Digitale Strategien (vgl. Strategy&PWC and J.Stevenson, 2017)

Unternehmen einen steigenden Mehrwert darinsehen eine separate Führungsrolle explizit mitdiesem Thema zu beauftragen.

DIE ROLLE UND VERANTWORTUNGENEINES CHIEF DIGITAL OFFICERS

In Anbetracht seiner transformativen Tätigkeitund beratenden Funktion, könnte die Rolle desCDO auch als Chief Business TransformationOfficer bezeichnet werden, oder wie McKinseyihn nennt: Transformer in Chief.

Ein Chief Digital Officer ist ein digital versierter,geschäftsorientierter Leader, der in der Lage ist,ein traditionelles Unternehmen in ein digitaloperierendes, datengetriebenes Unternehmenzu verwandeln. Sie verbinden Marketing- undManagementerfahrung mit technischem Know-How und strategischem Weitblick, um dieGeschäftsabläufe im gesamten Unternehmenauszurichten und zu verbessern.

Im Grunde lassen sich die Charakteristika, die indieser Rolle gleichermaßen verkörpert werdenmüssen in vier Bereiche untergliedern: Füh-rungsqualität, Vision, unternehmerisches Den-ken und operative Erfahrung.

Neben seiner Fähigkeit eine strategische Visionmit dem erforderlichen Weitblick zu definierenund den Status Quo anzuzweifeln, sollte einCDO auch die notwendige operative Erfahrungin der technischen Umsetzung mitbringen um

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diese auf allen Ebenen effektiv durchsetzen zukönnen.

Zum einen liegt es in seiner Verantwortung diekundenorientierten Elemente der Transformati-on, einschließlich der Entwicklung neuerProdukte, Dienstleistungen, und Kundenerfah-rungen, die durch die Digitalisierung ermöglichtwerden voranzutreiben. Zum anderen benötigter zusätzlich das technische Know-How um dienotwendigen Maßnahmen und operativen Än-derungen für die Umsetzung der digitalenNeuerungen initiieren und leiten zu können.

In jedem Fall muss der CDO jemand sein, dernicht nur digitalen Scharfsinn hat, sondern auchein erfahrener General Manager mit Führungs-qualität ist, der innerhalb eines großen Unter-nehmens operieren und effektiv innerhalb derOrganisation Einfluss nehmen kann.

Während der Schwerpunkt von CIOs auf der ITliegt, müssen CDOs verstehen, was neuedigitale Technologien für ihr Unternehmen undihre Kunden bedeuten. Außerdem benötigen sieein umfassendes Verständnis für die Funktions-weise der verschiedenen Geschäftsfunktionen.Die Aufgabe der CDO ist daher sowohl hoch-gradig funktionsübergreifend als auch interdis-ziplinär und erfordert hoch entwickelte Change-Management-Fähigkeiten und Soft Skills.

Dies ist ein relativ neuer Typ von Führungsper-sönlichkeit mit einem vielseitigen Anforde-

Abbildung 4: Eigenschaften erfolgreicher CDOs (eigene Darstellung)

rungsprofil und daher einer, der schwer zufinden, anzuziehen und zu behalten ist.

CDO ERFOLGSGESCHICHTEN

Ergänzend zu den theoretischen Verantwort-lichkeiten und Eigenschaften eines CDO, wirdim Folgenden dessen Rolle in der praktischenAnwendung anhand von vier Beispielunterneh-men gezeigt, die es geschafft haben dieDigitale Transformation mit Hilfe eines CDOserfolgreich zu meistern.

Einer der weltweit erfolgreichsten CDOs ist AtifRafiq, der als erster CDO von McDonald‘s derenKundenerlebnisse digitaler und innovativergestalten konnte. Mit strategischen Partner-schaften zu Technologieriesen wie Apple,Google oder Twitter hat er die Fastfood Ketteneu erfunden und digital marktfähig gemacht.Rafiq hat seine Wurzeln im Bereich Marketingund Strategie, wo er vor seiner Ernennung zumMcDonald’s CDO bei namenhaften Unterneh-men wie Yahoo!, Audible oder Amazon tätigwar. Seine dort erlangte Erfahrung in Bezug aufVerbrauchertrends und Marktentwicklung inKombination mit seinen Führungsqualitäten lie-ßen ihn die Interaktion seiner Kunden mitMcDonald‘s grundlegend verändern. Zu seinentechnischen Innovationen bei McDonald’s ge-hören die Einführung von On-Demand Liefe-rung, mobile Check-In für Drive-In Nutzer oderder digitale In-Store Tischservice.

Ein Beispiel für einen CDO der aus dem eigenenHaus kommt und nicht extern eingekauftwurde, findet sich im deutschen Traditi-onsunternehmen BASF. Dr. Netzer ist seit 2015der CDO des weltweit größten Chemiekonzernsund hat dort, von 1999 an, seine gesamte bis-herige Karrierelaufbahn bestritten. In seinerAufgabe BASFs digitalen Wandel zu gestalten,war Netzer maßgeblich bei der Digitalisierungund Vernetzung der Leiferkette, sowie der Ein-führung des größten Supercomputers der Che-mieindustrie beteiligt, mit dem virtuelle Modelleerstellt und Data Mining für die Forschung be-trieben wird. Gemeinsam mit Netzer ist BASFeines der innovativsten Unternehmen seinerBranche und Vorreiter der Digitalisierung der

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Wenn es um die Schnittstelle zwischenBusiness und IT geht, ist Bob Lord ein Parade-beispiel, wie die Kombination aus Fähigkeitenbeider Disziplinen enormen Mehrwert schaffenkann. Mit einem Bachelor of Science inEngineering und einem Harvard MBA, bringt deraktuelle CDO von IBM sowohl tiefe technischeals auch Marketingexpertise in seine Rolle ein.

Lord besitzt einen reichen Erfahrungsschatz inder Führung von Unternehmen durch Transfor-mation und war bevor er zu IBM kam Präsidentvon AOL und Global CEO von Razorfish, einerder ersten Webdesigner und Digitalagenturen.

In seiner Aufgabe, den über 100 Jahre altenKonzernriesen IBM digital neu aufzustellen, hatLord seit 2016 vermehrt Fokus auf Entwicklerund Entrepreneure als digitale Entscheidungs-träger, die extensive Nutzung IBM‘s KI-Kompe-tenzen und zahlreiche Open Source Projektegelegt.

Einer der Vorreiter digitaler Innovationsfähigkeitist Starbucks, dessen CDO Adam Brotmanmaßgeblich an der Gestaltung der digitalenEntwicklung des Unternehmens beteiligt ist.

Der ehemalige CEO von Barefoot Yoga machteStarbucks zum Marktführer im Bereich MobilePayment und führte die erfolgreiche „Mobile-Order and Pay-In-Starbucks“ App ein, und tes-tete kürzlich einen Shop, der nur Online-Bestellungen und Zahlungen anbietet.

Bevor er CDO wurde, leitete Brotman die Ent-wicklung und Erweiterung von digitalen Kern-angeboten wie WiFi, die Starbucks Website unddas Starbucks Digital Network.

Zusammen mit Brotman ist Starbucks seitJahren Vorreiter der digitalen Innovation undzeigt eindrucksvoll, wie brick-and-mortar Ge-schäfte diese Trends gewinnbringend nutzenkönnen, statt sie zu bekämpfen.

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WANN BRAUCHT IHR UNTERNEHMENEINEN CDO?

Die Antwort auf diese Frage hängt sehr starkvon der Größe Ihres Unternehmens, derBranche, sowie von seinem aktuellen Stand derdigitalen Entwicklung ab. CDOs sind erforder-lich, wenn das Unternehmen die digitale Trans-formation durchläuft, können dadurch aberauch als Übergangsrolle gesehen werden, dieobsolet wird, sobald das Unternehmen denEinsatz digitaler Technologien in allen Facettenvollständig angenommen und optimiert hat.

Anna Singh vom MIS Quarterly bricht die Fragenach der Notwendigkeit eines CDO und dessentatsächlichen Mehrwertes für die digitale Ent-wicklung eines Unternehmens auf zwei Dimen-sion herunter:

Zum einen spielt intern die Komplexität derOrganisation und die dadurch mit der digitalenTransformation verbundenen Herausforderun-gen eine Rolle. Je größer und komplexer Unter-nehmensabläufe und je festgefahrener alterStrukturen sind, desto schwieriger wird es dieseEntwicklung durchzuführen ohne eine expliziteFührungsrolle damit zu beauftragen.

Der zweite Faktor, der eine wichtige Rolle spielt,ist der externe Druck vom Markt durch innova-

tive Konkurenz oder disruptive Technologien,die die eigene Marktmacht gefährden. EinAbwägen dieser beiden Faktoren, wie in Abbil-dung 5 dargestellt, kann bei der Entscheidunghelfen, einen CDO zu ernennen.

Unternehmen, die ihre digitale Transformationbeginnen oder fortsetzen möchten, profitierenvon fünf Fragen, anhand derer sie feststellenkönnen, ob ein CDO erforderlich ist.

Notwendigkeit eines CDOs (A. Singh, 2017)

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DIE ZUKUNFT DES CDOS – STRA-TEGISCHER WEGWEISER ODER TEM-PORÄRE ÜBERGANGSROLLE?

Es gibt zahlreiche Trends in Kultur, Wirtschaftund Technologie, die die langfristige Tragbarkeiteiner expliziten CDO Rolle beeinflussen werden.Es wird immer Veränderung geben und dieCDO Verantwortlichkeit wird nicht aufhören sichweiterzuentwickeln, da diese VeränderungenEinfluss auf die Kundeninteraktion, interne Pro-zessabläufe und nicht zuletzt, den durch digita-le Quellen generierten Umsatz haben.

Bei der Frage nach der Zukunft der CDO Rollespalten sich die Geister. Diejenigen, die glau-ben, dass sich der Trend fortsetzen wird, ver-weisen auf die Tausenden von neuen digitalenApps, die jeden Tag eingeführt werden, diekontinuierlich zunehmende Menge an verfüg-baren Daten und den unerbittlichen Marsch derdigitalen Technologie, dessen Ende nicht inSicht ist.

Auf der anderen Seite, lässt sich der CDO auchals eine Übergangsrolle betrachten, in der einerfolgreiches Ergebnis bedeutet, dass man sichselbst aus dem Job herausgeführt hat. Am Endeder Laufzeit sollte der CDO eine Organisationgeschaffen haben, die agiler, leistungsfähiger,stärker digital ausgerichtet und stärker vernetztist und sobald das erreicht ist und die

Notwendigkeit eines CDO in Abhängigkeit der Digitalen Entwicklung (vgl. Strategy&PWC, 2017)

Digitalisierung eine Kernfunktion im gesamtenUnternehmen darstellt, ist es nicht mehr not-wendig, eine eigene Rolle zu übernehmen.

McKinsey sieht das wahre Maß für den Erfolgeines CDO, in seiner Fähigkeit, seine eigeneRolle überflüssig gemacht zu haben: Ein hochfunktionierendes digitales Unternehmenbraucht seiner Natur nach keinen CDO. Natür-lich ist die große Mehrheit der Organisationenan diesem Punkt noch nicht angelangt.

In einer CDO-Studie von 2017 prognostizierteGartner, dass die Rekrutierung von CDOs inallen Branchen 2019 ihren Höhepunkt erreichen,dann jedoch bis 2025 vollständig auslaufenwird.

Research VP und Gartner Fellow Mark Raskinosieht die typische Amtszeit eines Chief DigitalOfficer bei zwei Jahren und sagt vorraus, dassder CIO schließlich die Pflichten des CDO über-nehmen wird, wenn die Abteilungen auf demneuesten Stand sind und sich an die neuePraktiken des CDOs angepasst haben.

Letztlich hängt die Frage, ob für die DigitaleTransformation eines Unternehmens letztlicheine explizite Führungsrolle in Form des CDObenötigt wird, und wie lange sich eine solcheRolle letztlich hält, von individuellen Faktorenab und muss Unternehmen zu Unternehmen

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individuell betrachtet werden. Alles in allemlässt sich aber sagen, dass Einführung einersolchen Rolle für die Bewältugung der digitalenTransformation besonders in großen und kom-plexen Unternehmenstrukturen sinnvoll seinkann und nach außen als Statement für die An-nahme der Herausforderungen der Digitalisie-rung gilt.

Felix Schonarth

IBM Deutschland GmbH

Fabian Beckmann

IBM Deutschland GmbH

Julian Kopp

IBM Deutschland GmbH

QUELLEN

The Chief Digital Officer – What is this role anddo you need one” (2017): The Lancer Group

“Der Chief Digital Officer: Eine empirischeUntersuchung“ (2017): M. Walchshofer, R.Riedl;

„The right CDO for your company’s future”(2017): Strategy&PWC;

“The CMO-CIO Disconnect: Bridging the Gap toSeize the Digital Opportunity to ImproveCustomer Experience” (2013): Accenture;

“How Chief Digital Officers Promote the DigitalTransformation of their Companies” (2017):MIS

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