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© Dr. Martina Rummel

DER VERMESSENE MENSCH

Gesundheits- und Kulturschaden durch Person-Beurteilung?


Kontext: Person-Evaluierung als Megatrend

Veränderung: Übliche Glaubenssätze, Lösungsorientierung

Unterscheidung Feedback, Fremdbild, Beurteilung

Geeignete Denkfehler für Systemiker

Auswirkungen in der Unternehmenskommunikation

Alternativen, Fazit

In eigener Sache INHALT

In eigener Sache:

Dr. Martina Rummel

Arbeits- und Organisationspsychologin

DIALOG Kooperationsverbund

Management School St. Gallen

Mrummel @ t-online.de

Ich weiß es auch nicht besser….

Glaube aber was ich sage….

Bezweifle, dass Veränderung durch meine Ansichten möglich ist

Halte es deshalb für relativ risikolos, sie zu kommunizieren


So genannte

„Feedback“-Systeme

Talent

Management

Ranking-Systeme

Interne Assess-

ment -Center

Potenzial-

einschätzung

Förder-

Assessment

Anonyme 360

Grad Vorgesetzten

Beurteilung

Jährliche

Mitarbeiter-

Beurteilung

Personbeurteilung in

Evaluations- und QM

Systemen

Ein Trend, der sich ausbreitet…


Zusammenhang zu diesem Trend?

Der Anteil psychischer Erkrankungen an der Arbeitsunfähigkeit

nimmt seit 1980 kontinuierlich zu und beträgt inzwischen 15–20 %.

Immer mehr Menschen müssen aufgrund psychischer

Erkrankungen in den vorzeitigen Ruhestand gehen.


Person- und Leistungsbeurteilung: Funktion

Beurteilung: Voraussetzung für Entscheidungen

Eine Diagnose der Kompetenz und Leistung einer Person

ist ein Fremdbild zur Person

umschreibt deren Positionierung hinsichtlich bestimmter

Aspekte im sozialen Vergleich

ist Grundlage für EIGENE Handlungsentscheide (z.B. Selektion,

Platzierung, Angebote)

muss aber als solche nicht kommuniziert werden

Die Kommunikation einer Diagnose ist keine Diagnose, sondern

eine Intervention.

Der Sinn von Interventionen muss sich an ihrer Wirkung

messen lassen. Wichtigste Frage: „Wozu“ ?


Es gibt keine Wahrheit – nur Verantwortung (H.v. Foerster)

Wozu werden Mitarbeitern

Beurteilungen kommuniziert?

„Damit sie wissen, wo sie stehen….“

„Damit sie sich verbessern….“

„Um sie zu motivieren…“

„Um Entwicklungsmaßnahmen

abzuleiten….“


Beurteilung zur Prozessverbesserung?

Die Kommunikation von Fremdbildern und Diagnosen

wird als geeigneter „Feedback-“ Modus zum Anstoß

von PROZESSVERBESSERUNG betrachtet.

Das ist dein schwerwiegender DENKFEHLER


Verbreitete Glaubenssätze… zum Thema Veränderung

„1. Man muss erst mal wissen, wo man steht!“

Muss man?

Die Sau wird nicht fetter, wenn man sie wiegt…

2. „Wenn jemand nicht weiß, wo er steht,

muss man es ihm sagen“

Muss man?

Man wird nicht hübscher, wenn man in den Spiegel schaut


Verbreitete Glaubenssätze… zum Thema Veränderung

Wie ist der Status quo und wie sind wir hineingeraten?

Wie kommen wir wieder heraus und wohin?

Diese Fragen hängen „logisch“ NICHT zusammen

(Einstein)


Lösungsorientierung

Worauf kommt es am Ende an? Schlüsselkriterien?

Orientierung statt Status-Quo -Beschreibung ermöglicht

Selbstregulation

Widerstand lösen = Hindernisse beseitigen

Lösungssuche ermutigen und unterstützen

FEEDBACK aus der Systemumwelt aufnehmen

Worauf kommt es am Ende an? Schlüsselkriterien?

Orientierung statt Status-Quo -Beschreibung ermöglicht

Selbstregulation

Widerstand lösen = Hindernisse beseitigen

Lösungssuche ermutigen und unterstützen

FEEDBACK aus der Systemumwelt aufnehmen

Ein Unterschied, der einen Unterschied macht:

Arbeit mit dem Zielzustand ist nicht dasselbe, wie Ziele setzen, sondern

bedeutet vielmehr, mental in den Zielzustand zu gehen und zu

erfassen, was dort anders ist und worauf es ankommt. So kann man

evtl. zu Schlüsselkriterien kommen, auf die man zuarbeiten kann. Wer

sagt: Ich habe ein Ziel, steht mental im Status quo. Es geht darum, die

„richtigen“ Ziele und Erfolgskriterien zu erfassen.


Status quo ist in Frage gestellt:

Orientieren - Zielzustand nach vorn!

Schlüsselkriterien kommunizieren, Wozu? Dringlichkeit?

Legitimität durch Bedarf

Resonanz suchen

Zumutungen würdigen, Dialog, Interessen

integrieren

Nachhaltigkeit (Überleben)

Schlüsselkriterien?????

Lösungsorientierung: Vom Ende her denken…

Exploration und Anpassung ermutigen

Lösung ermutigen

Suchhaltung und Dranbleiben belohnen

Durch “Instabilität” führen

KONTAKT; Wir-Denken, Zusammenhalt

Prozess-Information, Routinen stabilisieren

Sinn. Kernwerte

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

_

SINN UND RICHTUNG:

WAS UND WOZU – für

was und für wen?


Darf ich Ihnen mal ein Feedback geben?

Diese Frage ist maximal gefürchtet.

Warum?

Weil darauf mit ziemlicher Sicherheit kein

Feedback kommt, sondern ein FREMDBILD –

und zwar obendrein ein kritisches.

Ein Vorgang, der weder legitim noch angemessen ist…


Was ist Feedback?

Feedback im Wortsinn: Zurückspeisen der Effekte von

Anwendungen ins System (nicht der Bewertung von Effekten und

schon gar nicht der Bewertung der Quelle…). Feedback ist Information

über die „Schnittstelle“ zur Systemumwelt.

Wer fragt: Darf ich Ihnen ein Feedback geben? Kündigt mit diesem

Sprechakt daher kein Feedback an, sondern einen Übergriff, meist

sogar eine Attacke. Denn bei Komplimenten wird nicht gefragt.

Wer „echtes“ Feedback vorhat, startet anders:

Auswirkungen und Effekte im eigenen Milieu anmelden, startet man

anders, nämlich z.B: mit:

Wir haben durch…folgendes Problem bekommen…. Brauchen

deshalb….; vielen Dank, hat genau gepasst….

Feedback braucht keine Erlaubnis, sondern ist in der

Kommunikation durch wechselseitige Bedarfe legitimiert


Feedback als Außenperspektive

Wie wenig steuerungsrelevant Fremdbilder gegenüber

wirklichem Feedback sind, verdeutlicht der Film „Blinde

Piloten“: Es hat wenig Sinn, einem Piloten, der nicht

gut sieht, mitzuteilen, dass er nicht gut sieht.

Steuerungsrelevantes Feedback ist Information aus der

Systemumwelt - in diesem Fall über die Umgebung.

Veränderungsbedarf ist nur aus bestimmten Perspektiven

sichtbar. Außenperspektiven sind deshalb

überlebensrelevant – aber nicht, wenn sie keine

Information enthalten, die für die Anpassung an die

Systemumwelt hilfreich ist:

Küken in zwei Schachteln auf dem Markt: Auf einer steht:

Küken zum Liebhaben, 5 €, auf der anderen:

Haifischfutter, 1 €. Welche Information ist relevant:

Information über die Schachtel oder über das Küken?


Außenperspektive und Lösungsorientierung

Der Verzicht auf Außenperspektiven wäre riskant. Diese sind

aber nicht immer relevant, sondern nur dann, wenn sie

Information zur Anpassung an die Systemumwelt liefern:

Intelligente Systeme routinisieren daher die Beobachtung

der Selbst- Umwelt- Beziehung , um rechtzeitig eine

drohende Nichtanpassung zu registrieren und sich auf

veränderte Anforderungen einzustellen (Fritz Simon: Gemeinsam sind wir blöd?)

Geeignete Denkfehler für Systemiker: 1. Meine Perspektive ist eine Außenperspektive

2. Außenperspektiven sind immer relevant.

3. Also ist meine Perspektive auch relevant.

4. Also ist es auch hilfreich, sie mitzuteilen

5. Das verstört mindestens (konstruktiv natürlich)

6. Dazu bin ich berechtigt.

7. Nichts zur Lösung beizutragen ist ok weil

Vertrauen in die „Weisheit des Systems“.


Wir machen uns stets „ein Bild“ – als Grundlage für unsere

eigenen Handlungsentscheide.

Fremdbild : Mein Bild über den Anderen.

Beurteilung: Mein explizit wertendes Bild über den Anderen.

Focus der Aufmerksamkeit : Der ANDERE (Person und Verhalten)

(in Verbindung mit meinen Vorstellungen)

„Diagnose“ : Handlungsbasis für den Beurteiler

Kommunikation nicht nötig und nur legitimiert durch den Anderen

_____________________________________________________

Feedback: Mitteilung von Effekten aus dem eigenen Milieu.

Focus der Aufmerksamkeit : MEINE Lage ( in Verbindung mit

Handlungen des Andern)

Einsteuerung prozessbezogener Information.

Kommunikation nötig und legitimiert durch Eigeninteresse/Bedarf

Fremdbild , Beurteilung, Feedback


Verwechslung von Feedback, Fremdbild und Beurteilung

Verwechslung und Vermischung von Fremdbildern,

Feedback und Beurteilung

- in der Alltagskommunikation

- durchgängig, Normalfall

- verkraftbar in stabilen Beziehungen

- Monitoring und Korrektur der Folgen

- in der systematischen Organisationskommunikation

- Systematik potenziert unerwünschte Nebenwirkungen

- auf Basis ungesicherter Beziehungen

- unkalkulierbare Folgen

„System – Fehler“ haben einen höheren Preis


Kommunikations-Systeme in Unternehmen

Energie geht in Fremdbild-Austausch-Systeme

(Mitarbeiterbeurteilung, anonyme Vorgesetzten-Beurteilung

Potenzialeinschätzung, Talentmanagement-Systeme etc).,

Menschen werden also SYSTEMATISCH angehalten,

nicht etwa zu kommunizieren, was sie voneinander BRAUCHEN,

um Ziele zu erreichen, sondern

wie sie einander FINDEN …(und dabei vor allem, dass sie

einanderunzureichend finden)

Unterm Strich: Schwer gestörte Kommunikationsmuster

werden systematisch implementiert

Filmtipps (Youtube) : Blinde Piloten, American Suprise Dinner


Kleine Filme zum Thema….


Die Risiken von Person-Evaluation

1 Motivationale Risiken

2 Das Risiko der Self fulfilling prophecy

3 Fehlgesteuerte Iteration

4 Kultur- und Gesundheitsschäden


Typisches Beispiel: Mitarbeiterbeurteilung in einer Behörde

WIE? Ausgangsnote für gute Arbeit: 3 „Fair“, aber ja nicht „zu gut“!

Vorgesetzte erhalten ein „Noten-Budget“ In jedem Team die Gaußsche

Normalverteilung, d.h. es besteht ein Ranking der Mitarbeiter.

WER? Vorgesetzte. Juristen beurteilen Ärzte, Betriebswirte

Informatiker, etc (direkt)

Weiterentwicklung: Mitarbeiter beurteilen ihre Vorgesetzten (anonym)

KOSTEN? Entwicklung, Anwendung, Auswertung, Administration,

Coaching und Seminare, Fehlzeiten und andeere Folgeschäden

WOZU? „Damit Leistung sich wieder lohnt D:“ und weil „man das heute

so macht“, man bindet also die Beurteilung an Zielvereinbarungen

NUTZEN für die eigentlichen Funktion von Beurteilung (Selektion,

Platzierung)? Wer sich bewerben möchte, besorgt sich besser ein

Zwischenzeugnis…


Motivationale Risiken und Self fulfilling prophecies

Die Sage vom Bildhauer Pygmalion, der sich

unglücklich in eine seiner Statuen verliebt, bis die

Venus sich seiner erbarmt und die Statue lebendig

macht, stammt aus Ovids “Metamorphosen”

Wahrscheinlich ist danach eine Senkung nicht nur der

Leistungsbereitschaft, sondern der Leistung selbst

Gut beforscht, in Unternehmen ignoriert:

Der sog. Rosenthal-Effekt oder Pygmalion- Effekt.

Wie wirkt es sich tatsächlich aus, 80 % der

Organisationsmitglieder schriftlich Mittelmaß zu

bescheinigen?


Motivationale Risiken : Verlust von Engagement

Intrinsische Motivation (von innen)

SINN UND SINNGEMEINSCHAFT (Wozu? Für was oder wen?)

SELBSTWIRKSAMKEIT (Gut sein dürfen, besser werden)

GESTALTUNGSFREIHEIT (Autonomie im „Wie“)

Intrinsische Motivation wird erhalten durch Sinn, Meisterschaft

und Gestaltungsfreiheit in emotional positiv besetzten Bereichen

Extrinische Motivation (von außen)

BELOHNUNG UND BESTRAFUNG

kann dies ersetzen –

um den Preis der intrinsischen Motivation

Filmtipp: Youtube: RSA MOTIVATION


Fehlgesteuerte Iteration

Einschüchterung: Vertuschung als systematischer Seiteneffekt

Statt gut arbeiten: Beim Arbeiten gut aussehen

Konkurrenz und Positionskämpfe Mehr Energie in

Selbstpositionierung als in Synergie

( Simon, F. B. (2004): Gemeinsam sind wir blöd. Die Intelligenz von Unternehmen, Managern und

Märkten. Heidelberg (Carl-Auer Verlag) [2. Aufl. 2006]. )

Personbeurteilung ist eine direkte Beziehungsbotschaft und bedroht

ununterbrochen die Positionierung im Feld oder sogar die

Zugehörigkeit


Kulturschäden: Einladung zur Anmaßung

Wer kann und darf beurteilen…?

Beurteilung ist ein Rangordnungssignal

Und steht nur dem zu, der das Ergebnis verantwortet oder es besser

weiß

Der Beurteiler erhebt sich im Moment der Beurteilung über den

Beurteilten

Das gilt auch dann, wenn die Beurteilung positiv ist: Auch „Alles

Loben kommt von oben“

Das Recht zur Bewertung erzeugt Hierarchie/Macht.

Wem Macht zugeteilt wird, der benutzt sie SOFORT und hält dies für

legitim (Keks-Experiment)

Kulturschäden: Einladung zur Anmaßung

Demütigende Realität in der Schulevaluation: Schüler werden

aufgefordert , die Lehrperson zu beurteilen

(das wird „Feedback“ genannt ….)


Kultur- und Gesundheitsschäden

Kränkungen, Demütigung - Krankheit

Selbstwertbedrohung und Übergriffigkeit: Jeder ist potenziell nie gut genug.

Überreizung von scheinbarer Eigenverantwortung und Kontrollillusionen durch

Konkurrenz und Individualisierung:

Eitelkeit und narzisstische Verführung

Einladung zur Anmaßung auf Seiten der Beurteiler

Förderung von Eitelkeiten und Anerkennungssucht bei den „gut“ Beurteilten.

Förderung von Blendung, Konkurrenz und Angst:

Erosion tragfähiger Gemeinschaft, Verschärfung von Rangordungskämpfen

Behinderung der Motivation und Leistung selbst

Blendung, Vertuschung, Substanzverlust in der Leistung

Triumph des Narzissmus über Gemeinschaftsfähigkeit

Alle genannten Aspekte „triggern“ Stress/Angst, Burnout und

Depression


Besondere Risikobereiche

Beurteilung personnaher Arbeit und Potenzialbeurteilung

(Hohes Kränkungsrisiko, direkte Schädigung der

Leistungsvoraussetzung)

Beurteilung in weiblich dominierten Organisationen (zusätzliche

Risiken durch gender-spezifische Attributionsschemata)

Beurteilung gegenläufig zur formalen Rangordnung und

Kompetenz (Demütigung, direkter Angriff auf die Rolle)

Kreation von Scheinlegitimation für Fremdbildaustausch ohne

Mandat durch unlauteres Framing in Kommunikations- und

Führungstrainings: Wer nicht mitmacht, wird als nicht

„entwicklungswillig“ hingestellt


Schwere methodische Sünden…

Artefakte durch Ranking

Verhaltensproben zur Potenzialeinschätzung

Inkompetenz der Beurteiler

Überschätzung der Aussagekraft von Fremdbildern gg. Selbstbildern

Gaußsche Normalverteilung in kleinen Gruppen

Verwechslung von Objektivität und Validität

Ersetzung von Validität durch Differenzierung

etc….. PARADOXIE

Schwere methodische Fehler und handgestrickte Verfahren, deren

zweifelhafte Validität evident ist, können die negativen

Nebenwirkungen entschärfen…m.a.W.: Je perfekter, desto

schlimmer…


Lösungsorientierte Alternativen: Beispiele

Verbindliche jährliche Mitarbeitergespräche : Orientierung und

sachbezogene Rückmeldungen im Kontext von Strategie und

Aufgabe. Diskussion von Interessen und Entwicklungsmöglichkeiten

Mitarbeiterfindung/Nachfolgeplanung durch Mitarbeiterdurch-

sprachen und strukturierte Selbstbeschreibung der Kompetenz

Systematische Bedarfsklärung zur Optimierung von Führung und

anderen Schnittstellen (Arbeitsansatz „Führung im Dialog).

Mitarbeiterbindung: Lern- und Exzellenzkultur- Know How Trans-

fer und Vergemeinschaftung von Wissen: Abschauen und Vermittlung

von Repertoire statt Einladung zu wechselseitiger Beobachtung

Verzicht auf platte Incentive-Logiken und beurteilungs-begründete

Lohnanteile. Selbstverständliche Einforderung von Leistung und

Qualität mit dem Grundgehalt. Direkte Honorierung abgrenzbarer

Zusatzleistungen (Dankeschön-Prinzip)


Exzellenz-Kulturen:

Gemeinschaften, denen Menschen zugehören wollen

Manche sind nicht leicht zu gewinnen….

Trägt Person-Evaluierung dazu bei?


Persönliches Fazit

Exzellenzkulturen

legen Energie tatsächlich in die Erzeugung von Exzellenz

sind Lernkulturen und Wertschätzungskulturen

bestätigen und mobilisieren alles Potenzial statt es

„festzustellen“

erobern das MITEINANDER (Synergie)

sind mit den üblichen Systemen der Personevaluierung

nicht kompatibel


Zusammenfassung in Thesen

1. Beurteilungssysteme in Unternehmen breiten sich in absurder Weise aus

2. Die Feedback- und Beurteilungskultur in Unternehmen basiert auf einer

direkten Verwechslung von steuerungsrelevantem Feedback in der Sache

mit Fremdbildern zur Person

3. Dies erzeugt schwere Kommunikations- und Beziehungsstörungen auf

allen Ebenen und zieht Energie von der Zielerreichung ab

4. Die Beurteiler werden direkt zur Anmaßung und zu machtbezogenen

Interaktionsmustern verführt

5. Die Beurteilten werden in Verunsicherung und Konkurrenz getrieben

6. Die damit verbundenen Kränkungen bis hin zur Demütigung und die

Anmaßungen bis hin zur narzisstischen Störung sind gesundheitsschädlich

7. Psychologen stehen bezogen auf dieses Thema in einer

besonderen professionellen Verantwortung

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