214 CFOaktuell November 2014

Controlling Der Weg zur schlagkräftigen Controllingorganisation

Die Controllingorganisation ist ein wichtiger Opti-mierungshebel zur Leistungssteigerung im Control-ling. Durch eine Repositionierung und Neugestaltung der Organisation lässt sich einerseits die Schlagkraft des Controllings (im Sinne der Effektivität) erhöhen, andererseits aber auch die Effizienz durch eine ziel-gerichtete Ressourcenausstattung wesentlich verbes-sern. Daher ist das Thema Reorganisation im Cont-rolling eine wichtige Herausforderung geworden und steht mit hoher Priorität auf der CFO-Agenda. Der folgende Beitrag beschreibt den Weg zu einer schlag-kräftigen Controllingorganisation und geht auf Hard und Soft Facts zur Gestaltung des Transformations-prozesses ein.

1. Reorganisation im Controlling – eine neue Herausforderung

Die vergangenen Jahre waren durch die Finanz krise und eine signifikante Zunahme der Unsicherheit im Hinblick auf die wirtschaftliche Entwicklung geprägt. Damit steht auch der Finanz- und Con-trollingbereich vor der Herausforderung, in den Dimensionen Effizienz und Effektivität deutliche Entwicklungsschritte zu setzen.1 In den meisten Unternehmen ist dies zumindest für den Control-lingbereich eine neue Herausforderung, da Leis-tungsprozesse, die darin gebundenen Ressourcen und die Qualität der Dienstleistung in der Vergan-genheit kaum kritisch reflektiert wurden. Wie em-pirische Untersuchungen bestätigen, hat das Con-trolling selbst vielfach kaum Transparenz über die eigenen Leistungsprozesse: So verfügen laut Con-trolling-Panel 2013 nur 11 % der Unternehmen über Prozesskennzahlen im Controlling.2 Diese Rahmenbedingung erfordert es, klare Grundlagen für ein anzustrebendes Zielbild zu schaffen und in der Reorganisation konsequent vorzugehen.

2. Eine klare Positionierung schafft Orientierung

Um nachhaltig die Schlagkraft der Finanz- und Controllingorganisation zu verbessern, muss zu-nächst die Frage nach der Ist­ und Soll­Positionie­rung beantwortet werden. Vielfach wird in der ak-tuellen Diskussion der Bogen von „Erbsenzählern“ bis „Business-Partnern“ gespannt.3 Eine derart simplifizierende Sichtweise greift jedoch zu kurz. In der CFO-Studie 2012 vom Controller Institut und Contrast Management-Consulting wurde diese Per-spektive erweitert und um weitere Dimensionen angereichert.4 Grundsätzlich sind drei Dimensio­nen relevant und werden sowohl zur Beschreibung des Ist-Rollentypus als auch bei der Festlegung der Soll-Positionierung verwendet:

■ Finanzielle Exzellenz: Fokussierung auf die Optimierung der Kerntätigkeiten des CFO-Bereichs.

■ Integrierte Steuerung: Etablierung eines durchgängigen strategischen und operativen Steuerungsmodells auf allen Ebenen.

■ Service und Sparring: Bereitstellung der Kernprodukte des CFO-Bereichs und Ein-bindung in strategische und operative Ent-scheidungsprozesse.

Durch die jeweilige Ausprägung entlang der Dimensionen lassen sich vier Rollenbilder für den Finanz- und Controlling-Bereich unterscheiden:

■ Finance Manager: Exzellenz bei Strukturen, Prozessen und Systemen im Finanz- und Controllingbereich.

■ Performance Manager: integriertes Steue-rungssystem auf strategischer und operativer Ebene.

■ Business­Partner: akzeptierter Service- und Sparringspartner für das Management.

■ Strategic Performance Manager: Steuerung der Strategieumsetzung durch ein integrier-tes Steuerungssystem.

Die Rollenbilder Finance Manager, Performance Manager und Business-Partner entsprechen je-weils der dominanten Ausprägung in einer der Dimensionen finanzielle Exzellenz, integrierte Steuerung bzw. Service und Sparring (vgl. Abb. 1). Lediglich beim Strategic Performance Manager ist eine hohe Ausprägung in allen drei Dimen-sionen gegeben und entspricht einer langfristigen Zielpositionierung. Sie ist mit 41 % unter den Top-500-Unternehmen Österreichs am häufigs-ten vertreten. Zahlreiche andere Studien belegen ebenfalls die zunehmende Verbreitung dieses Rol-lenbilds.5 Mit 33 % liegt der Business-Partner an zweiter Stelle. Das Rollenbild des Performance Managers kann 13 % der Unternehmen zugeord-net werden, und nur 1 % entfällt auf den reinen Finance Manager. 11 % der Unternehmen zeigt überhaupt keine klare Positionierung und sind damit „stuck in the middle“.

Aus der Soll-Positionierung werden eine funk-tionale Finanz- und Controllingstrategie abgeleitet sowie Entwicklungsziele und Maßnahmen (bzw. Projekte) zur Erreichung des Zielbilds definiert. Dadurch werden drei Zielsetzungen verfolgt:1. Es wird ein klarer Rahmen zur Orientierung

der Mitarbeiter im Finanz- und Controlling-bereich geschaffen und kommuniziert.

2. Das Arbeitsprogramm im Finanz- und Con-trollingbereich wird auch für andere Konzern- bzw. Unternehmensbereiche transparent und dient der Abstimmung der geplanten Aktivi-täten.

3. Durch die Übersetzung in konkrete Maßnah-men bzw. Projekte gelingt die Übersetzung auf die Handlungsebenen, und es werden Verant-wortlichkeiten festgelegt.

Der Weg zur schlagkräftigen ControllingorganisationErfolgsfaktoren bei der (Re-)Positionierung und Transformation

Andreas Feichter / Raoul Ruthner / Mirko Waniczek

Dr. Andreas Feichter ist Manager bei Contrast Management-Consulting.

Dr. Raoul Ruthner ist Senior Manager bei Contrast Management-Consulting und Leiter der Practice Controlling & Finance.

Mag. Mirko Waniczek ist Partner bei Contrast Management-Consulting.

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ControllingDer Weg zur schlagkräftigen Controllingorganisation

November 2014 CFOaktuell

Zudem ergeben sich aus der Zielpositionierung auch Vorgaben hinsichtlich der Ausgestaltung der Verantwortlichkeiten in den Kernprozessen (z. B. der Einbindung des Finanz- und Controlling-bereichs bei Investitionsentscheidungen) und des konkreten Organisationsdesigns (z. B. Nähe zum Geschäft durch dezentrale Organisationseinheiten) (siehe Abb. 2).

3. Handlungsfelder zur erfolgreichen Optimierung

Ein klar definiertes Rollen(ziel)bild sowie die daraus abgeleitete funktionale Finanz­/Control­lingstrategie bilden die Basis für die Umsetzung einer schlagkräftigen Controllingorganisation. Grundsätzlich sind drei Handlungsfelder relevant und bilden den Rahmen für die Strukturierung des Umsetzungsprojekts (siehe Abb. 3).

3.1. Schritt 1: Ablauforganisation

Die Analyse der Controllingprozesse beginnt mit der Festlegung der relevanten Abläufe, die erho-ben, dokumentiert und kritisch hinterfragt wer-den müssen. Als Bezugsrahmen eignet sich das IGC­Prozessmodell, das zehn Controlling-Haupt-prozesse, aber noch weitere Detaillierungsstufen kennt. Hier ist hervorzuheben, dass das Prozess-modell einen Bezugsrahmen bildet, die Prozesse dann aber an die jeweiligen Unternehmensspezifi-ka angepasst werden müssen (Abb. 4 zeigt dies am Beispiel eines Energieversorgungsunternehmens). In der Analysephase gilt es, eine Prozesslandkarte zu definieren, die auch als Ausgangspunkt für das Aufgabenspektrum bzw. den Leistungskatalog der Controllingeinheiten herangezogen werden kann. Daneben bildet die Erhebung der Ist-Prozesse auch die Basis für weitere Optimierungspotenziale sowie Konzeptionsschritte.

Die Prozesslandkarte wird unmittelbar zur Erhebung des Kapazitätseinsatzes im Controlling verwendet. Dabei werden auf Mitarbeiterebene die Kapazitäten auf die jeweiligen Controllingprozesse verteilt. Die Allokation auf Mitarbeiterebene stellt zwar einen Mehraufwand gegenüber der Erhebung

auf Abteilungs- oder Teamebene dar, liefert jedoch wesentlich konkretere Informationen. Eine Ver-teilung der Ressourcen je Mitarbeiter auf einzelne Aktivitäten ist aufgrund der damit verbundenen Scheingenauigkeit nicht zu empfehlen, d. h., der Ressourceneinsatz wird im Idealfall auf Haupt- oder Teilprozessebene erhoben. Die Erhebung sollte auf jeden Fall taxativ um jene Aktivitäten er-gänzt werden, die von den jeweiligen Mitarbeitern ausgeübt werden. Beispielsweise können durch diese Art der Erhebung Muster im Personaleinsatz (Generalisten vs. Spezialisten) bzw. erste Anhalts-punkte für die Personalentwicklung im Controlling identifiziert werden. Daneben schafft die Erhebung Transparenz bezüglich des Ressourceneinsatzes für Controllingprozesse und Benchmarking-taugliche Informationen. Ein weiterer Vorteil der Erhebung des Einsatzes auf Mitarbeiterebene ist die Identifi-kation von Mehrfacharbeiten, Doppelgleisigkeiten und der damit verbundenen Ineffizienzen sowie nicht geklärter Zuständigkeiten.

Basierend auf der Prozesslandkarte und den eingesetzten Ressourcen können Maßnahmen für die Optimierung von einzelnen Controllingpro­zessen abgeleitet werden. Im Fokus stehen dabei sowohl Effizienz- als auch Effektivitätsüberlegun-gen. Das Ergebnis sind jeweils geschäftsspezifische

Abb. 1: Rollenbilder des Finanz- und Controlling-bereichs (Quelle: Ruthner/Feichter, Der CFO als Strategic Performance Manager, CFOaktuell- Spezial, Wien 2013)

FinanceManager

Strategic Performance

Manager

Performance Manager

Business Partner

Exzellenz bei Strukturen, Prozessen & Systemen im Finanz- & Controllingbereich

Integriertes Steuerungssystem auf strategischer & operativer Ebene

Finanzielle Exzellenz

Rollenbild Fokusbereich(e) Voraussetzungen

Akzeptierter Service- & Sparringpartner für das Management

Finanzielle Exzellenz

Steuerung der Strategie-umsetzung durch ein integriertes Steuerungs-system

Finanzielle ExzellenzIntegrierte SteuerungService & Sparring

Finanzielle Exzellenz

Integrierte Steuerung

Service & Sparring

Finanzielle Exzellenz

Integrierte Steuerung

Service & Sparring

Finanzielle Exzellenz

Integrierte Steuerung

Service & Sparring

Finanzielle Exzellenz

Integrierte Steuerung

Service & Sparring

Funktionale Finanz-/ Controllingstrategie

▲ Rollenbild in funktionaler Finanz-/Controlling-Strategie übersetzt

▲ Mittelfristige Zielsetzungen für Entwicklung definiert

▲ Organisatorische Grundsätze abgeleitet

▲ Rollenverteilungen in Kern-prozessen beschrieben

▲ Handlungsfelder abgegrenzt und in Roadmap übersetzt

Rollenbild der Finanz-/ Controllingfunktion

▲ Rollen(ziel)bild definiert und in Eckpunkten ausformuliert

▲ Klare Schwerpunktsetzung entlang der Dimensionen

Finanzielle ExzellenzIntegrierte SteuerungService & Sparring

▲ Eindeutiges Profil, das auch in der Organisation wahrgenommen wird

Prozesse/Struktur/ Verantwortlichkeiten

▲ Umsetzung des Rollenbilds durch Ausgestaltung von Prozessen, Organisation und Verantwortlichkeiten

▲ Detaillierte Maßnahmen und Überleitung in abgestimmten Umsetzungsfahrplan

▲ Konsequente Umsetzung und Monitoring im Rahmen des Programm-Managements

▲ Follow-up zur Evaluierung des Umsetzungserfolgs

Abb. 2: Top-down- Vorgehensmodell

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216 CFOaktuell November 2014

Controlling Der Weg zur schlagkräftigen Controllingorganisation

Soll-Prozesse (siehe beispielhaft Abb. 5), die als Basis für die Festlegung der erforderlichen Cont-rollingressourcen dienen. Abschließend gilt es die Soll-Kapazitäten („sizing“) festzulegen und damit die Ressourcenausstattung in full-time equivalents (FTEs) je Prozess und Organisationseinheit zu de-finieren.

3.2. Schritt 2: Aufbauorganisation

Im Anschluss an die Festlegung der relevanten Soll-Controllingprozesse sowie deren Ressour-cenbedarfe können aufbauorganisatorische Überlegungen angestellt werden. Dabei stellen neben den Soll-Prozessen, Organisationsansätze aus vergleichbaren Organisationen (Benchmarks) den zweiten wesentlichen Input dar (siehe Abb. 6). Im ersten Schritt wird dabei das grundlegen-de Organisationsdesign wie z. B. die prinzipielle Ausrichtung (funktional vs. kundenorientiert bzw. Mischformen) definiert. Daneben werden bereits die wesentlichen Managementpositionen sowie die

Reportlinien sowohl für das zentrale als auch das dezentrale Controlling festgelegt.

In der weiteren Detaillierung der Aufbauorga-nisation werden Aufgaben bzw. Controllingpro­zesse mit den definierten Managementpositionen abgestimmt. Dabei werden entsprechend den vor-angegangenen Überlegungen Aktivitäten und Con-trollingprozesse zusammengefasst und in die Ver-antwortung von Managementpositionen gebracht. Aufgrund der bereits im Zuge der Soll-Prozess-Definition festgelegten Kapazitäten kann so relativ rasch eine Soll­Kapazität, die durch eine Manage-mentposition in der Ziel-Controllingorganisation gesteuert werden soll, abgeleitet werden. Allerdings können sich durch die Gestaltung der Soll-Kapazi-täten auch gegebenenfalls Rückwirkungen auf die Soll-Prozesse ergeben, wenn z. B. aufgrund der pro-zessualen Ressourcenallokation zu hohe Reibungs-verluste entstehen würden bzw. Ressourcen nur noch suboptimal verteilt werden können. Daneben gilt es, auch die Führungsspannen sowohl quanti-

Aufbauorganisation

▲ Festlegung der Aufbau-organisation im Controlling (zentral/dezentral) �Organisationsdesign

▲ Definition der Positionen und Reporting-Lines (Solid vs. Dotted Line, Führungs-spannen …)

▲ Organisationsdesign berücksichtigt Steuerungs-modell (Modul 1)

Ablauforganisation

▲ Analyse der Controlling-Hauptprozesse/Aufgaben (IGC-Prozessmodell)

▲ Kapazitätserhebung je Prozess (FTEs)

▲ Identifikation von Mustern bei Personaleinsatz (Generalisten/Spezialisten)

▲ Festlegung der Soll-Prozesse und Soll-Kapazität je Hauptprozess („Sizing“)

Aufgaben/Rechte/Pflichten

▲ Regelung Zusammenarbeit (zentral/dezentral) anhand Rollendefinition:─ V Verantwortung─ D Durchführung─ M Mitwirkung─ I Information─ K Kontrolle

▲ Aufgabenabgrenzung und Definition von Schnittstellen

▲ Stellenbeschreibungen

1 2 3

IGC-Standard-ProzessmodellAnpassung an spezifische Anforderungen

(am Beispiel eines EVU)

Betriebswirtschaftliche Beratung und Führung

Risikomanagement

Operative Planung und Budgetierung

Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung

Management Reporting

Projekt- und Investitionscontrolling

Forecast

Funktionscontrolling (Beteiligungs-, F&E-, Produktions-, Vertriebscontrolling etc.)

Weiterentwicklung von Methoden, Prozessen, Instrumenten und Tools

Strategisches Management –strategisches Controlling – Mehrjahresplanung

Operative Planung – Wirtschaftsplan - Erwartungsrechnung

Kosten- und Leistungsrechnung

Schnittstelle zu Finanz- & Rechnungswesen

Standard-Reporting, Sonderanalysen und Ad-hoc-Reporting

Investitionsmanagement, Investitionsbeurteilung

Netzkalkulation/Regulator

Vertriebscontrolling

Sonstiges funktionales Controlling (bspw. Personalcontrolling, Beschaffungscontrolling, Projektcontrolling ...)

Beteiligungs-Controlling

Operatives Management/Beratung

Controlling-Weiterentwicklungen

Treasury

Statistik/Reporting von Non-Financials

Risikomanagement

Strategische Planung

Abb. 3: Handlungsfel-der zur Optimierung der Controllingorganisation

Abb. 4: Spezifische Anpassung des IGC-Prozess modells

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ControllingDer Weg zur schlagkräftigen Controllingorganisation

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tativ (verantwortete Ressourcen) als auch qualitativ (verantwortete Prozesse, Aufgaben) zu prüfen, um sicherzustellen, dass keine Micro-Teams geschaffen werden, da diese aus Effizienzüberlegungen unbe-dingt zu vermeiden sind.

3.3.Schritt3:Aufgaben,RechteundPflichten

Das dritte Handlungsfeld zur Etablierung einer schlagkräftigen Controllingorganisation stellt die Dokumentation der Aufgaben, Schnittstellen und Stellenbeschreibungen dar. Essenziell ist, die jeweiligen Verantwortungen, Durchführungs-zuständigkeiten sowie die Informationsrechte und -pflichten innerhalb des Controllings formal für die Zielorganisation zu diskutieren und dokumen-tieren (siehe auch Abb. 7). So können zukünftige Kompetenzdiskussionen innerhalb der Control-lingorganisation vermieden und Transparenz hin-sichtlich der Einbindungen in Entscheidungen sichergestellt werden.

Neben der Klärung der Zusammenarbeit in-nerhalb der Controllingorganisation ist es zweck-mäßig, die Abgrenzung zwischen Controlling und anderen Organisationseinheiten (z. B. Rechnungswesen, Treasury, Investor Relations) zu schärfen sowie die Schnittstellen für die Zusam-menarbeit zu definieren. Abgestimmte und doku-mentierte Abgrenzungen vermeiden zukünftige Konflikte und sichern Transparenz.

Die tiefste Detaillierungsebene der Zielor-ganisation stellt die individuelle Stelle dar. Im Rahmen von Stellenbeschreibungen werden die wesentlichen Eckpunkte und Aufgaben zu einer Stelle zusammengefasst. Ergänzt werden diese Be-schreibungen um fachliche und persönliche Qualifika- tionen. Die Stellenbeschreibungen dokumentieren somit nicht nur die Aufgaben und Verantwortun-gen, sondern auch die erforderlichen Qualifika- tionen und somit einen etwaigen Weiterentwicklungs-bedarf der Controllingressourcen.

4. Erfolgreiche Transformation durch gezieltes Change-Management

Im Zuge des Transformationsprozesses ist Change­Management ein Erfolgsfaktor. Hierbei haben sich in der Praxis drei zentrale Elemente von beson-derer Bedeutung herauskristallisiert und sind im Zuge des Umbaus der Controllingorganisation zu berücksichtigen:

■ Sorgfältige Umsetzungsplanung: Bereits zu Beginn des Projekts sollte ein detaillier-ter und abgestimmter Fahrplan für den gesamten Transformationsprozess erarbei-tet werden. Dieser enthält als Kernelement auch eine detaillierte Planung der relevan-ten Kommunikationsformate, -zeitpunkte und -veranstaltungen. Zusätzlich werden alle Workshops zur weiteren Detaillierung der Organisation geplant.

■ Abgestimmte Topmanagement­Kommuni­kation: Die Kommunikation hat als sensibler Bereich frühzeitig zu beginnen und ist durch

Abb. 6: Ableitung des Organisationsdesigns

Design der Organigramme unter Berücksichtigung von Grundprinzipien der Organisationsstruktur▲ Vergleichbarkeit der Aufgaben▲ „Schlankheit“ der Führungsebenen▲ Leitungsspannen

Basierend auf dem Controlling-Panel von Contrast Management-Consulting und Controller Institut

CFO

Finance M&A CO

… …

Standort-CO

… …

Soll-Prozesse (Ergebnis Prozessanalyse & Re-Design)

Benchmarks (vergleichbare Organisationen)

VSTD (HOL)

GB-Leiter

Zentral-funktionen

Operatives Controlling

Invest. Controlling

Funktional. Controlling

Management Controlling

IA R

C CA

I

A

RA

C

IA

I

A

A

RA

R

I

R

C

C

C

Mittelfristplanung (MIP

Planungsprämissen festlegen

Strategiereview

Target Setting & Planungsbrief

Strategische Projekte (Invest)

Dezentrale Planung GBs

Review & 1. Alignment dezentrale Planung

Überarbeitung Projekt-Invest

2. Alignment dezentrale Planung

Verabschiedung MIP VSTD

Verabschiedung MIP AR

A CC

R Responsible A Accountable Consulted I InformedCLegende:

R

C

R C C

A

R

R

I

I

I

I

I

I

I

I

I

I

Abb. 5: Aufgabenverteilung entlang der Kernprozesse

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218 CFOaktuell November 2014

Controlling Der Weg zur schlagkräftigen Controllingorganisation

das Topmanagement zu treiben. Dabei stehen die Logik der Änderung, die neue Organisa-tionsstruktur und das neue Leadership-Team im Vordergrund. Zusätzlich sind die Kom-munikationsformate sorgfältig auszuwählen und entsprechend den Adressaten festzule-gen (z. B. „Townhall-Meetings“, Roadshows …).

■ Rasche Einbindung des neuen Teams: Um schnell „Grip“ mit der neuen Organisation aufzubauen, empfiehlt sich die rasche Ein-bindung des neuen Teams. Hierbei hat sich vor allem die Detaillierung z. B. von Schnitt-stellen oder dem Modus der Zusammenar-beit zwischen zentralem und dezentralem Controlling mit den neuen Verantwortlichen als wichtiges Element herauskristallisiert. Damit wird Commitment in der Mannschaft aufgebaut, „Betroffene werden zu Beteiligten gemacht“.

5. CFO-Agenda für eine schlagkräftige Controllingorganisation

Der Performancedruck und damit auch die For-derung einer nachhaltigen Leistungssteigerung sind im Controlling angekommen.6 Um auf den Kostendruck zu reagieren und gleichzeitig die Qualität der Controlling-Services selektiv zu stei-gern, sind gezielte Reorganisationsmaßnahmen notwendig:

■ Die Controllingprozesse sind detailliert hinsichtlich der eingesetzten Ressourcen und erkennbaren Einsatzmuster der Control-lingmitarbeiter zu analysieren. Im Zuge der Neuorganisation der Controllingprozesse sind nicht wertschöpfend einsetzbare Kapa-zitäten zu reduzieren. Das historisch gewach-sene personenbezogene Aktivitätenspektrum (Generalisten, die quer über die Controlling-prozesse eingesetzt werden, vs. Spezialisten, die sich auf einzelne Prozesse konzentrieren) muss neu definiert werden.

■ Die Controlling­Aufbauorganisation muss in Abstimmung mit den Prozessen redi­

mensioniert werden. Ob eine stärkere Zen-tralisierung oder Dezentralisierung sinnvoll ist, muss im Einzelfall definiert werden. Prinzipiell liegen in einer „intelligenten“ Zentralisierung wesentliche Optimierungs-potenziale. Geschäfts- und Kundennähe sind dabei in relevanten Prozessen zu be-rücksichtigen, um Zentralisierungsvortei-le (z. B. Kostenreduktion bei gleichzeitiger Qualitätssteigerung durch Know-how-Poo-ling, Standardisierung der Prozesse und Ins-trumente, verbesserten Spitzenabgleich etc.) gezielt zu nutzen.

■ Ein wirkungsvolles Controlling ist nur mög-lich, wenn Schnittstellen zwischen vorge-lagerten, datenliefernden Bereichen (z. B. Rechnungswesen, Personal) und den Cont-rollingkunden funktionieren. Die Reorgani-sation erfordert daher Maßnahmen inner-halb und außerhalb des CFO-Bereichs.

Ziel ist es, durch eine schlagkräftige Controllingor-ganisation einen wesentlichen Beitrag zu einer ak-tiven Positionierung der finance function zu leisten und den CFO in die Lage zu versetzen, als Strategic Performance Manager zu agieren.

Anmerkungen1 Siehe Ruthner/Waniczek, Die zentralen Hebel für den

CFO zur Leistungssteigerung im Controlling, CFO aktuell 2014, 181 (181 ff.).

2 Siehe Waniczek, Controllingprozesse auf dem Prüfstand – Highlights aus dem Controlling-Panel 2013, CFO aktuell 2014, 25 (25 ff.).

3 Siehe z. B. Zoni/Merchant, Controller Involvement in Ma-nagement: an Empirical Study in Large Italian Corpora-tions, Journal of Accounting & Organizational Change 1/2007, 29 (29 ff.).

4 Siehe Feichter/Ruthner, Managementorientierte Unter-nehmensplanung auf Grundlage von Werttreibern, CFO aktuell 2013, 173 (173 ff.).

5 Siehe u. a. Deloitte, Strategy Execution: Financial Disci-pline Across the Enterprise – The European View, CFO Research Service in Collaboration with Deloitte, Boston 2006; IBM, The New Value Integrator – Insights from the Global Chief Financial Officer Study, New York 2010.

6 Siehe Ruthner/Waniczek, CFO aktuell 2014, 181 ff.

V...Vorgabe; M...Mitwirkung; D...Durchführung; I...Information; K...Kontrolle

H !

H ! K !

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H ! K !H !

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Abstimmungsbedarf kfm. Bereich Synergien auf Ebene Konzern / HoldingK ! H !

No.

1

2

3

4

5

6

7

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14

15

Controlling Aufgaben bzw. Controlling-Rolle

Strategisches Management – Unterstützung

Operative Planung – Prozessmanagement

Kosten- und Leistungsrechnung – Systemführung

Datenlieferanten – Qualitätssicherung

Reporting – Entscheidungsunterstützung

Sonderanalysen und Ad-hoc-Reporting – Entscheidungsunterstützung

Investitionsbeurteilung – Erfolgssicherung

Netzkalkulation/Regulator – Umsetzung

Vertriebscontrolling – Unterstützung

So. funktionales Controlling (z.B. BeschaffungsCo) – Unterstützung

Projektcontrolling – Unterstützung

Beteiligungscontrolling – Unterstützung

Benchmarking – Entscheidungsunterstützung

Operatives Management – Unterstützung

Controlling-Weiterentwicklung – Managen

Controlling zentralV / D

V

V

K

V / D

D

V

I

V / D

D

V

V / D

D / I

I

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Controlling dezentralM

D

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D

D

D

(D)

D

D

M / D

M / D

D

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Abb. 7: Regelung der Zusammenarbeit zentral vs. dezentral

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