Di eneu eEne rg iewe lt in no va tivm itge stalten · 2018-10-14 · Be treibe rh aftpl icht -V ers...

REGENSBURG. Die neueWelt der dezen-tralen Energieversorgung steht im Fo-kus der bos.ten Group, einer Regens-burger Unternehmensgruppe, die sichmit vielfältigen Themen rund um dieerneuerbaren Energien beschäftigt.Unter dem Dach der Gruppe agierenfünf Schwesterunternehmen als eigen-ständige Kompetenzzentren für sämt-liche Fachbereiche rund um Photovol-taik (PV) – von Planung, Bau undWar-tung der PV-Anlage über Strombeliefe-rung und -abrechnung bis hin zu inno-vativen Kommunikations- undSchnittstellenlösungen sowie der opti-malen PV-Versicherung.

„Unser Unternehmen ist organischgewachsen. Durch die AG-Gründungund die Spezialisierung auf Photovol-taik im Jahr 2000 hat sich die Entwick-lung noch einmal beschleunigt, es hatsozusagen eine Zellteilung stattgefun-den. Unser Portfolio rund um unsereKernkompetenz Photovoltaik ist dabeikontinuierlich gewachsen“, erklärt dieVorstandsvorsitzende Jutta Weber.Nun sei es an der Zeit gewesen, mit derbos.ten Group eine Dachkonstruktionfür die mittlerweile fünf Schwesterun-ternehmen zu schaffen. „Damit möch-ten wir unseren Kunden und Partnerngrößtmögliche Transparenz bietenund natürlich den Mehrwert aufzei-gen, den wir durch dieses Konstruktbieten können“, sagt Weber. Kundenkönnen ihr gesamtes PV-Projekt mitnur einem Ansprechpartner abwi-ckeln und sich dadurch Zeit und Kos-

ten sparen. „Für uns ist es ein tolles Ge-fühl, den Kunden auf seinem gesam-ten Weg zu begleiten – von der erstenIdee der Anlage über Planung und Baubis hin zur regelmäßigen Wartung.Das bedeutet auch, dass wir jede nochso kleine Besonderheit der Anlage ken-nen und dieses Wissen über die ganzeAnlagenlaufzeit bei unseren Arbeitenberücksichtigen können“, erklärt Pro-kuristMariusWeber.

Spezialisiert hat sich die bos.tenGroup auf Freiflächen-PV-Anlagenund größere Dachanlagen ab 300 Qua-dratmetern für Investoren im In- undAusland. Das komplexe Leistungs-spektrum beginnt bereits bei der Er-schließung von Flächen. Die Expertenvon bos.ten verhandeln dabei mit Ge-

meinden und den zuständigen Behör-den, stellen Genehmigungsanträgeund planen den Aufbau der Solaranla-ge für eine ideale Flächennutzung. „Ei-ne durchdachte Auslegung der Anlageist wichtig, denn wir möchten ja, dassunser Kraftwerk den bestmöglichenStromertrag für den Kunden liefert“,erklärtWeber.

Erfahrung, ein hohes Maß an Reak-tionsfähigkeit, um sich immer wiederauf neue Anforderungen einstellen zukönnen, sowie ein agiles Innovations-management prägen die solare Er-folgsgeschichte von bos.ten. Ein Blickauf die Zahlen verdeutlicht die Dimen-sionen des Erfolgs der RegensburgerPV-Experten: So beträgt die Gesamt-leistung aller von 2005 bis 2017 ge-

planten, realisierten und gewartetenPV-Anlagen 143 Megawatt. Damitkönnen circa 47783 Haushalte bezie-hungsweise eine Stadt in der Größen-ordnung von Passau mit Strom ver-sorgt werden. Die von bos.ten realisier-ten Anlagen reduzierten zudem denAusstoß des klimaschädlichen CO2um 108,53 Tonnen.

„Im Durchschnitt erreichten unse-re Anlagen um fünf Prozent höhere Er-träge als prognostiziert“, sagt Weber.Die Vorstandsvorsitzende betrachtetvor allem die Fähigkeit ihres Unter-nehmens, Technologie und Wirt-schaftlichkeit zu verbinden, als Er-folgsrezept. „Das ist der beste Beitrag,den wir zur Energiewende leisten kön-nen.“ Denn bos.ten begreife sich als

lernendes Unternehmen und versu-che, in der Mitarbeiterführung denAnsatz des „Digital Leadership“ zu ver-wirklichen, sagt Weber. Darunter ver-stehe man einen Führungsstil, der dasUnternehmen souverän auf dem Kursder Digitalisierung steuert und gleich-zeitig stark auf sozialen Kompetenzenbasiert, um den Anforderungen derArbeitnehmer aus der „Generation Y“gerecht zuwerden.

Darüber hinaus sei „Digital Leader-ship“ auch in hohem Maße innovati-onsfördernd, betont Weber. „Wir räu-men unseren Mitarbeitern die Freiheitein, über ihre jeweiligen Projekte hin-auszudenken und eigene Ideen einzu-bringen. Nicht immer muss dabei einbusiness case herauskommen, aberohne diese Freiheit können innovati-onsrelevante Prozesse kaum entste-hen“, so Weber. Auch die enge Koope-ration zwischen den fünf Kompetenz-bereichen befördere die Entstehungvon Innovationen. „Unsere Unterneh-menskultur macht uns flexibel, sodasswir auf die neuen Herausforderungender sich schnell wandelnden Energie-branche reagieren können.“

DieneueEnergiewelt innovativmitgestaltenDie bos.ten Group bündeltunter ihrem Dach fünf Un-ternehmen, die sämtlicheKompetenzen rund umPhotovoltaik abdecken.

Von Stephanie Burger

Michael Kondula und Marco Friedrich, beide Geschäftsführer LEAD.TEC, Sid Bartelmes, Geschäftsführer sun.ener-gy, Jutta Weber, Vorstandsvorsitzende bos.ten AG, Geschäftsführerin sun.factory und Geschäftsführerin EMA, Mari-us Weber, Prokurist bos.ten AG, und Stefan Köberlein, Geschäftsführer sun.factory (v. li.) Foto: Istvan Pinter

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Anzeige November 2017 | SEITE 11

Themenspezial

BOS.TEN GROUP

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KONTAKT

bos.ten GroupFranz-von-Taxis-Ring 30–3293049 RegensburgTelefon: +49 (0) 941 / [email protected]

Technische Betriebsführung undWartung von PV-Freiflächenanla-gen sind die Kernkompetenzen derbos.ten AG, dem ältesten Mitgliedund Nukleus der bos.ten Unterneh-mensgruppe. Das TÜV-zertifizierteUnternehmen arbeitet nach Quali-tätsstandards, die weit über demvorgeschriebenen Niveau liegen,und bietet damit Anlagenbesitzerngrößtmögliche Sicherheit. Ein 24-Stunden-Monitoring gewährleistet,dass die Anlage durchgehend undsicher läuft. Im Fall einer Störungsorgt ein Technikerteam vor Ortoder über Fernwartung für eineschnelle Behebung des Problems.Auch in Sachen Solaranlagen- undBetreiberhaftplicht-Versicherungist bos.ten der ideale Partner. „Wirhaben einen spitzen Rahmenver-trag mit der Mannheimer Versiche-rung ausgehandelt und geben dieKonditionen an unsere Kundenweiter“, sagt Prokurist Marius We-ber. Im Versicherungsfall über-nimmt bos.ten das Schadenma-nagement. Die Wartungs- und Be-triebsführungsleistungen stehenmodular zur Verfügung. (xsb)

MonitoringKompetente PV-Wartungund Betriebsführung sorgenfür maximale Sicherheit.

PV-Projekte sind mit großen Inves-titionen verbunden. Ein erfahrenerPartner für die Planung und denBau von Freiflächenanlagen undgrößeren Dachanlagen im In- undAusland ist sun.factory, ein 2010gegründetes Unternehmen derbos.ten Group. „Wir kennen sämt-liche Probleme, die im Laufe derProjektentwicklung auftreten kön-nen, und haben dafür Lösungenparat. Das ist die beste Vorausset-zung, um für unsere Kunden be-sonders wartungsarme Anlagenmit langer Lebensdauer und opti-malen Erträgen umsetzen zu kön-nen“, sagt Geschäftsführer StefanKöberlein. Als Generalunterneh-mer steht sun.factory für die kom-plette Projektabwicklung zur Ver-fügung, alle Leistungen können je-doch auchmodular abgerufenwer-den. Über besondere Kompetenzverfügen die PV-Experten auch inProjektkoordination, Bauleitungund Bauüberwachung. „Insbeson-dere wenn es um Projekte im Aus-land geht, ist ein Partner wichtig,bei dem die Fäden zusammenlau-fen“,meint Köberlein. (xsb)

AnlagenbauOb Freifläche oder Dach –sun.factory realisiert PV-Projekte im In- und Ausland.

Sein eigener Sonnenstrom-Versor-ger zu werden, ohne dabei in eineeigene PV-Anlage investieren zumüssen – diese Möglichkeit bietetbos.ten seit 2016. Angesiedelt ist dasjunge Geschäftsfeld bei sun.energy,dem zweitjüngsten Mitglied derUnternehmensgruppe. Das Modellist einfach: sun.energy installiertauf einer ungenutzten Dachflächeeine PV-Anlage auf eigene Kosten.Der Dachflächenbesitzer wird imGegenzug dafür mit dauerhaftgünstigem Strom ab 9,9 Cent proKilowattstunde beliefert – der Restdes Stroms wird in das Netz einge-speist. „Der Kunde kann bei diesemModell bleiben, er kann aber auchdie Anlage in jeder Phase der Lauf-zeit kaufen“, erklärt Geschäftsfüh-rer Sid Bartelmes. Besonders attrak-tiv ist diese Lösung für Unterneh-men, deren Strombedarf an sonni-gen Tagen in die Höhe schnellt, bei-spielsweise durch große Kühlanla-gen. Die Stromkosten können da-durch um mehrere Tausend Europro Jahr gesenkt werden. Der Kun-de ist außerdem frei von Betriebs-kosten undWartungsarbeiten. (xsb)

StrombezugSonnenstrom beziehen ohneeigene PV-Anlage: sun.ener-gy macht es möglich.

Bevor der PV-Anlageninvestor daserste Mal Geld für seinen Sonnen-strom bekommt, muss dieser abge-rechnet werden. Doch wie geht das,welche Stellen sind dafür zuständigund welche Menge wird abgerech-net? Auf die komplexe Materie derAbrechnung hat sich die Energie-agentur für Messen und Abrechnen(EMA) spezialisiert, die seit 2009zur bos.ten Group gehört. AlsSchnittstelle zwischen verschiede-nen Vergütungsquellen wie demNetzbetreiber und dem Direktver-markter sowie zwischen mehrerenBetreibern einer Anlage sorgt dieEMA für eine exakte Abrechnungund überwacht den Zahlungsein-gang. So muss beispielsweise bei ei-ner Freiflächenanlage in Gemein-schaftsbesitz aus 30 Reihen mit je-weils 20 Paneelen genau herausge-rechnet werden, welche Reihe wieviel Ertrag erwirtschaftet hat, umjedem Betreiber seinen Anteil aus-zahlen zu können. Die EMA über-nimmt auch die Abwicklung, wennes zu Entschädigungszahlungenaufgrund von Abregelungen durchdenNetzbetreiber kommt. (xsb)

AbrechnungVerschiedene Vergütungs-quellen und mehrere Betrei-ber erhöhen die Komplexität.

Die PV-Anlage ist heute auch einkomplexes IT-System, dasmit ande-ren IT-Systemen wie zum Beispielmit dem des Netzbetreibers oderdes Direktvermarkters kommuni-ziert. „Die Informationstechnologiewird im Zuge der Digitalisierungimmer umfangreicher. Der Bedarfan maßgeschneiderten Lösungenist groß“, stellt Geschäftsführer Mi-chael Kondula fest. Als Solarpionierhat bos.ten die Entwicklungen imIT-Bereich von Anfang an mitge-staltet. Daraus ist das Kompetenz-feld „Anlagenkommunikation und-Steuerung“ erwachsen, das 2017 indas Unternehmen LEAD.TEC über-führt wurde. Das jüngste Mitgliedder bos.ten Group bietet für jeglicheAnlagengröße die optimale IT-Lö-sung – und das weit kostengünsti-ger als marktübliche Lizenzmodel-le. Die IT-Experten von LEAD.TEChaben eine Soft- und Hardware-Ba-sislösung entwickelt, die für spezi-elle Anforderungen konfiguriertwerden kann. Auch für IT-Projektejenseits der Energietechnologiesteht LEAD.TEC als Partner zur Ver-fügung. (xsb)

IT-LösungenAnlagenkommunikation und-Steuerung werden in der di-gitalen Welt immer wichtiger.

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SEITE 12 | November 2017 www.die-wirtschaftszeitung.de

FINANZEN&RECHT

MÜNCHEN/REGENSBURG. Es war eineknappe, unsentimentale Mitteilung,mit der sich die Osram Licht AG jetztvon ihrer Mutter Siemens verab-schiedet hat. Von 1978 bis 2013 als100-prozentige Tochtergesellschafteine vermeintlich unverzichtbareKorsettstange des Elektrokonzerns,danke man, wie es bei Osram hieß,„Siemens für die Begleitung und dieRolle als Ankeraktionär in der Zeitseit dem Börsengang und währendunserer Transformation zum High-tech-Unternehmen“. Dies wird auchdurch die Feststellung unterstrichen,dass sich der Kurs der Osram-Aktieseit dem Börsengang vor vier Jahrenvon anfangs 24 Euro fast verdreifachthabe. Allein in diesem Jahr betrugder Kurszuwachs rund 35 Prozent.

Siemens hatte zuvor die Veräuße-rung von 18,155 Millionen seinerStammaktien der Osram Licht AGbekanntgegeben, was 17,34 Prozentdes Grundkapitals der Osram LichtAG entspricht. Angeboten wurdendiese Aktien „ausschließlich institu-tionellen Investoren“, also etwa Ban-ken, Fonds oder der öffentlichen

Hand. Wie es bei Siemens heißt, er-folge dies im Rahmen eines beschleu-nigten Bookbuilding-Verfahrens. Da-runter wird ein Auktionsverfahrenverstanden, bei dem der tatsächlicheEmissionskurs aus dem Durch-schnitt der Gebote gebildet wird.

Das Warenzeichen Osram – derFantasiename setzt sich zusammenaus Osmium und Wolfram – gibt esseit 1906. Schon bald darauf bündel-ten unter anderem Siemens+Halskeund AEG ihre Aktivitäten auf demLichtsektor, um gegenüber Philipsund General Electric konkurrenzfä-hig zu sein. In den 50er-Jahren warSiemensmit 43 Prozent an Osram be-teiligt, um zwanzig Jahre später 100Prozent der Aktien zu übernehmen.In diese Phase bis zum Börsengangim Jahr 2012 fiel auch die Gründungder Osram Opto SemiconductorsGmbH mit Sitz in Regensburg, einesSpezialisten für Opto-Komponenten,Halbleiter-basierte Beleuchtungslö-sungen sowie Sensor- und Visualisie-rungsanwendungen. Osram Optogilt weltweit als führender Hersteller,bekannt für höchste Qualitätsan-sprüche und Innovationen, „dieGrenzen überschreiten“, wie man beiOsram überzeugt ist. Am Standort

Regensburg, der derzeit ausgebautwird, beschäftigte Osram Opto zu-letzt rund 2500 Mitarbeiter. Insge-samt sind bei der Osram Licht AGweltweit 24600 Mitarbeiter tätig, diezuletzt einen Umsatz von 3,8 Milliar-den Euro erwirtschaftet haben. Indiesen Zahlen nicht mehr enthaltenist die Ledvance GmbH, die mit rund9000 Beschäftigten und zwei Milliar-den Euro Umsatz 2016 an eine chine-sische Investorengruppe überging.

Und die Siemens AG?Mit der Visi-on 2020, so Wolfram Trost von derKommunikationsabteilung, habe dasUnternehmen ein Strategiepro-gramm definiert, das Siemens daraufausrichtet, konsequent attraktiveWachstumsfelder zu besetzen, dasKerngeschäft nachhaltig zu stärkenund bei Effizienz und Leistungsfähig-keit führend imWettbewerb zu sein.Strategisch sei man an der Elektrifi-zierung, Automatisierung und Digi-talisierung orientiert. Weltweit gelteSiemens als die Nummer eins in derAutomatisierung – ob in der Bahn-technik, in den Energienetzen, derMedizintechnik oder in den Fabrikendieser Welt: „Schon heute erwirt-schaften wir rund 3,3 Milliarden Eu-ro mit Siemens-Softwarelösungen

und eineMilliarde Euromit digitalenServices.“ Vor diesem Hintergrundsind laut Siemens auch die Akquisiti-onen von Dresser Rand, CD-Adapco,Mentor Graphics oder die Fusion vonSiemens und Gamesa zu sehen. Um-gekehrt habe sich unter den „Desin-vestitionen“ aktuell neben Hörgerä-te, Unify oder BSH eben auch Osrambefunden.

Und wie erfolgt ein solcher Ver-kauf börsentechnisch? Prof. Dr.Klaus Röder vom Lehrstuhl für Be-triebswirtschaftslehre der Universi-tät Regensburg nennt im Gesprächmit der Wirtschaftszeitung nebendem aktuell angewendeten Paketver-kauf über das „bookbuilding“-Verfah-ren die zwei Instrumente Sell-off undSpin-off, also den Verkauf der Aktienan der Börse oder das Angebot an dieAltaktionäre. Beim Börsengang vonOsram 2012 habe Siemens zunächstden ersten Weg angestrebt. Es wur-den aber wohl nicht genügend Käu-fer für die Aktien gefunden, wasnicht verwunderlich sei, betont Prof.Röder. Empirische Untersuchungenzeigen schließlich, dass Spin-offs fürdie Aktionäre eines Unternehmensnun einmal der erfolgversprechende-reWeg seien.

„Bookbuilding“ für dieOsram-AktieDie Siemens AG hat den Rest ihrer Beteiligung an der Osram Licht AG institutionellen Anlegern angeboten. Osrambedankt sich für die Begleitung und für die Rolle als Ankeraktionär in der Zeit seit dem Börsengang im Jahre 2012.

Von Gerd Otto

Geht der Beleuchtungsexperte Osram einer strahlenden Zukunft entgegen? Die Zentrale der Osram Licht AG lässt es vermuten. Foto: Rene Ruprecht - dpa

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ZAHL DES MONATS

70000Ein hoher Anteil an Schwerlastver-kehr und 70000 Einpendler führenregelmäßig zukritischenVerhält-nissen aufRegensburgs Straßen. AbdemFrühjahr 2018 soll der sechs-spurige Ausbau der A 3 zwischenKreuzRegensburg undRosenhoffür Entlastung sorgen.

TOP ODER FLOP

Studierende an baye-rischen Hochschulen

Im Wintersemester 2017/18 werden anBayerns Hochschulen 391 552 Studie-rende immatrikuliert sein. Im Vergleichzum vorangegangenen Wintersemes-ter (376 455 Studierende) ist das einAnstieg um vier Prozent und ein neuerHöchststand.

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VerzögerterAusbau der A 3

Zu spät, zu lange und zu teuer: DerAusbau der A 3 zwischen dem KreuzRegensburg und Rosenhof soll nun be-ginnen. Experten zufolge kommt dasProjekt 15 Jahre zu spät. Aufgrund derVerkehrsdichte ist nun der Bau kompli-zierter, dauert länger und wird teurer.

aktueller Verände-Firma Kurswert rung zum

in € Vormonat

˚ BMWAG 88,18 12,53%˚ Siemens AG 120,71 8,89%˚ Krones AG 120,05 14,37%˚ Continental AG 215,86 13,63%˙ Mühlbauer AG 37 -4,54%˚ Grammer AG 56,34 26,55%˙ Infineon Technologies AG 21,94 10,53%˚ Osram AG 67 -3,35%˚ Nabaltec AG 27,94 23,63%˚ Schneider AG 74,2 8,59%˚ Andritz AG 48,11 4,88%˙ E.ON AG 9,38 -2,6%˚ Gerresheimer AG 67,14 2,32%˚ Einhell Germany AG 79,73 10,49%˘ Deutsche Steinzeug Cremer

und Breuer AG 0,4 0,00%˘ Pilkington Deutschland AG 400 0,00%˚ BHS Tabletop AG 16,02 6,09%˚ HeidelbergCement AG 85,44 4,6%˚ Deutsche Telekom AG 15,64 3,3%˚ General Electric Co 20,88 -0,48%˚ Amgen Inc. 159,38 6,59%˚ Daimler AG 68,58 10,92%˚ Textron Inc. 46,5 11,97%˚ Johnson Controls 34,21 3,42%˚ Lear Corporation 148,4 16,69%˚ Polytec Holding AG 0,057 7,55%˘ Kontron AG 3,95 0,00%˙ Toshiba Corp. 2,29 -2,55%˚ Südzucker AG 18,25 0,94%˙ Bechtle AG 129,2 8,17%

Stand: 4.10.2017

DAX = 12955 (+6,56%)DAX (normiert*) = 2079 (+6,56%)DOX = 2394 (+8,33%)

*Zur besseren Vergleichbarkeit wurde der DAX-Wertam 1.10.2010 zum Start der DOX-Erhebung auf denDOX-Startwert 1000 heruntergerechnet.

DOX – der Ostbayern Index

präsentiert:

Der Erlös aus dem Verkauf der Aktiendient allgemeinen Unternehmenszwe-cken – so heißt es in derMeldung der Sie-mens AG, nachdem das Unternehmensein Engagement bei Osram endgültigbeendete. Herr Professor Röder, wienachvollziehbar ist eine solche Begrün-dung?

Das wurde sicher von Juristen ver-fasst. Das eigentliche Ziel dürfte dieSenkung der Verschuldung der Sie-mens AG sein. Das Siemens-Manage-ment denkt wohl, dass der Zeitpunktfür einen Verkauf der Osram-Aktienjetzt günstig ist. Generell unterschei-det man zwischen einem Sell-off undeinem Spin-off. Im ersten Fall wer-den die Aktien des abgespaltenenUnternehmens an der Börse ver-kauft. Dem Unternehmen fließen so-mit sofort umfangreiche finanzielleMittel zu. Im zweiten Fall werden dieAktien der neuen Gesellschaft an dieAltaktionäre „verschenkt“.

Und grundsätzlich: Nach welchen Krite-rien wird ein Börsengang eigentlich insAuge gefasst?

Das Management der Siemens AGhat in den letzten Jahrzehnten regel-

mäßig Unternehmensteile abgespal-ten. Das wird man immer dann insAuge fassen, wenn die Geschäftsbe-reiche weder als margenträchtignoch als zukunftsorientiert betrach-tet werden. Hinzu kommt, dass dasGeschäftsmodell der Bereiche oft ris-kant war. Beispiele sind: Aixtron, Sie-mensMobile, Infineon undOsram.

Und warum trennt sich ein Unterneh-men von einer erfolgreichen Tochter?

Ich denke, Osram wurde von demManagement der Siemens AG nichtals erfolgreich gesehen. Vielmehrstellte sich Osram seinerzeit als Prob-lemfall dar. Die Produktion vonGlühlampen ist ein Auslaufmodell.Ich denke, es ist dem mutigen Vor-standsvorsitzenden von Osram –Herrn Dr. Olaf Berlien – zu verdan-ken, dass sich Osram zu einem der-zeit erfolgreichen Unternehmen ge-wandelt hat. Er hat, gegen den Wi-derstand des Siemens-Managements,die Glühlampensparte veräußert undsetzt auf moderne Beleuchtungstech-nologien. Das Siemens-Managementhat ihm wohl auch deshalb die Ent-lastung auf der Hauptversammlung2016 verweigert.

Siemens hat seine Strategie in der „Visi-on 2020“ auf Elektrifizierung, Automati-sierung und Digitalisierung ausgerich-tet. Wie gefährlich ist so ein Weg, einesolche Wahl? Und warum vertraut manheute nicht mehr demMischkonzern?

Mischkonzerne sind aus der Modegekommen. Empirische Studien zei-gen sogar den „Conglomerate Dis-count“. Konglomerate werden an derBörse durch einen Abschlag im Bör-senkurs bestraft. Große Konzernesind oft wie große Tanker auf demMeer. Die können auch nicht kurz-fristig ihren Kurs ändern. In einerZeit des immer schnelleren Wandelskönnen sich kleine Unternehmenoftmals besser an die neuen Gege-benheiten anpassen. Große Unter-nehmen können die Risiken, die mitdiesen Strategien verbunden sind,durch Diversifikation aber besserausgleichen. Ich denke, das Manage-ment der Siemens AG will den Tan-ker Siemens verschlanken und somitdie Anpassungsdauer für zukünftigeKurswechsel senken.

INTERVIEW

Gespräch mit Prof. Dr. Klaus Röder, Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre der Universität Regensburg

Mischkonzernewerden an der Börse abgestraft

Interview: Gerd OttoFoto: Universität Regensburg

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„Große Konzerne sind oft wiegroße Tanker auf demMeer.Die können auch nichtkurzfristig ihren Kursändern.“

Prof. Dr. Klaus Röder

Testberichte, Expertenempfehlungenund Internetrecherche – vor einer Kauf-entscheidung informieren sich die meis-ten Menschen intensiv über das Produktund holen Vergleichsangebote ein. Gehtes allerdings um die Geldanlage, hörendiese Anstrengungen meist auf. Die Digi-talisierung erleichtert die Recherche inSachen Vermögensaufbau: SogenannteRobo Advisor ermöglichen es, effizienteGeldanlagen für jedermann anzubieten.Die erzielte Rendite ist dabei oft höherals die üblicher Investmentfonds.

Foto: zapp2photo - stock.adobe.com

Robo Advisor

Neue Perspektiven für denFinanzplatz Frankfurt

Nullzins, Digitalisierung und Brexit:Europas Banken stehen unter Druckund sind auf der Suche nach neuenGeschäftsmodellen. Große Konkur-renz erwächst den Banken in den Fin-techs, die Kunden mit neuen, digita-len Finanzdienstleistungen locken.Auch die Nullzins-Politik der Europäi-schen Zentralbank macht den Ban-ken zu schaffen. Schwere Folgen fürdie Aufteilung der weltweiten Finanz-geschäfte wird der Brexit haben. Fürden Finanzplatz Frankfurt könntensich allerdings auch neue Perspekti-ven eröffnen: Laut Carsten Kengeter,Chef der Deutschen Börse, werdeninternationale Banken künftig vonFrankfurt aus arbeiten.

Foto: Vaceslav Romanovs -stock.adobe.com

BERLIN. Geht es um Bankgeschäfte undVermögensanlagen, lohnt es sich, ei-nen Blick auf den rasantenWandel imdeutschen Kreditgewerbe zu werfen.Laut dem Berliner Bundesverbanddeutscher Banken (BdB) waren zuletzt1960 Kreditinstitute mit 36000 Filia-len und gut 627000 Beschäftigten amMarkt aktiv. Zehn Jahre zuvor warenes noch etwasweniger als 2300 Institu-te mit über 42100 Standorten undüber 680000 Mitarbeitern. Die Bran-che prägen aktuell im Wesentlichendrei Entwicklungen: neue digitaleKonkurrenz, etwa in Form hochspezi-alisierter Finanztech-Unternehmen,die im angestammten Geschäft desKreditgewerbes wildern, hohe Investi-tionen in die Digitalisierung der eige-nen Angebote und ein anhaltenderNiedrigzins, der die Ertragssituationbelastet – zumal die deutsche Kredit-wirtschaft gleichzeitig ihre Eigenkapi-talausstattung in den letzten Jahrengestärkt hat.

Folgt man der weitreichenden Prog-nose des Regensburger Forschungsins-tituts ibi research an der UniversitätRegensburg GmbH, ist das Schlimmstenoch nicht überstanden. Bis zum Jahr2035 könnte laut ibi-Chef Prof. Dr.Hans-Gert Penzel die Hälfte der Insti-tute ausscheiden. „Die Zahl der Mitar-

beiter wird sogar auf ein Viertel zu-rückgehen.“ Weiterer Druck kommtim Ertragsfeld Zahlungsverkehr vonbranchenfremden Playern wie Apple,Whatsapp und Co., die das Bezahlenper Smartphone auf breiter Frontdurchsetzen wollen. Da sind die Platt-formen und Netzwerke aus Chinaschon ein paar Schritte weiter. Im ver-gangenen Jahr sollen die rund 938Mil-lionen WeChat-Nutzer und die mehrals 500 Millionen User von Alipay, derFinanz-Tochter des riesigen Online-händlers Alibaba, zusammen Transak-tionen in Höhe von fast drei BillionenDollar abgewickelt haben. Auch inDeutschland arbeitet Alipay daran, zu-nächst den chinesischen Touristen dasShoppen zu erleichtern.

Aber auch im Kerngeschäft Kreditwächst die Konkurrenz beispielsweiseüber Crowdsourcing-Plattformen imInternet. Andere Anbieter versuchen,mit einem komplett digitalen Prozessinklusive dem Identifizieren und derUnterschrift den Gang in eine Filialeoder zum Post-Ident-Verfahren obsoletzumachen. ImWertpapiergeschäft da-gegen werden unter dem SchlagwortRobo Advisor, einem Kunstwort ausRoboter und Advisor, englisch für Be-rater, ähnlich medienbruchfreie Lö-sungen angeboten. Der traditionelleAnlageberater lässt sich so aus Kun-densicht digital ersetzen. Erfahrung,Risikoneigung und Anlagehorizont

werden in einem strukturierten Pro-zess digital abgefragt und automatischausgewertet und dann wird per Algo-rithmus ein entsprechendes Portfolioofferiert. Auch bei ibi research ist mansich sicher: „Anlageberatung bis 50000Euro heißt 2035 Selbstberatung mitUnterstützung von Anlage-Roboternder Banken“, so Penzel.

Im vergangenen Jahr stieg das Akti-envermögen gegenüber dem Vorjahrum neun Prozent auf 373 MilliardenEuro und damit überdurchschnittlichstark an. Der BdB führt das allerdingszu einem beträchtlichen Teil auf Kurs-steigerungen zurück. Im Prinzip hatsich das Spar- und Anlageverhaltender Deutschen mit ihren 5,6 BillionenEuro an Geldvermögen kaum verän-dert. Trotz der anhaltenden Nullzins-politik der Europäischen Zentralbankhielten die privaten Haushalte gutzwei Billionen Euro als Sicht-, Termin-und Spareinlagen. Etwas höher wardie Anlage bei Versicherungen undPensionskassen einschließlich berufs-ständischen Versorgungswerken.Noch stärker zugenommen hat dieBargeldhaltung mit rund 18 Prozent.Deutlicher Verlierer der anhaltendenNiedrigzinspolitik war naturgemäßdie Anlage in Schuldverschreibungen,das heißt vor allem in festverzinsli-chen Wertpapieren. Außerdemscheint immer noch die Anlage in Be-tongold sowie in Wind- oder Solar-

parks zu locken. Im Wealth Manage-ment der Bank für vermögende Privat-kunden ist aber zunehmend von alter-nativen Anlageformen wie Kunst oderOldtimern die Rede. In jedem Fall wirddas Thema Vermögensanlage noch ak-tueller. Einer Erhebung der Quirin Pri-vatbank zufolge werden Erbschaftenin Deutschland „zum Massenphäno-men“. Demnach schätzen vier vonzehn Deutschen, die selbst etwas ver-erben wollen, den Wert der Erbmasseauf mindestens 100000 Euro, jederfünfte sogar auf mehr als eine Viertel-million Euro. Wesentlicher Grund da-für sind Immobilien, die künftig wahr-scheinlich schon in mehr als jedemzweiten Erbe enthalten seinwerden.

Banken imUmbruchHerr Kaiser war gestern: Glaubt man den Experten, werden bald Beratungsroboter die Anlageberatungen übernehmen.

Von Thomas Tjiang

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www.die-wirtschaftszeitung.de November 2017 | SEITE 13

FINANZ- &VERMÖGENSBERATUNG

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FINANZ- UNDVERMÖGENSBERATUNG

HAMBURG. Das Verhältnis zwischenKunden und Bank- beziehungsweiseAnlageberatern wird sich in dennächsten Jahren radikal verändern. Fi-nanzunternehmen wollen das Ge-schäft mit Privat- und Geschäftskun-den kostengünstiger und sicherer ma-chen und setzen dafür digitale Lösun-gen ein. Der Unterschied zur bisheri-gen Risikovorsorge: Neben der verfüg-baren Kundenhistorie plus Infos etwavon Schufa oder anderen Auskunftei-en sowie von Geodaten-Dienstleistern,die explizit die Wohngegend bewer-ten, gibt es heute unter dem Schlag-wort Big Data noch weitere Möglich-keiten. Bisher wurden Summen- undDurchschnittswerte berechnet, gefil-tert und sortiert. Nun sollen etwa fürdas Kreditgeschäft die Kunden ausge-feilter bewertet werden. Bessere ma-thematische und statistische Formelnund Algorithmen sollen helfen, bis-lang unentdeckte Muster und Zusam-menhänge aufzuzeigen und Wahr-scheinlichkeiten einer störungsfreienKreditbeziehung zu beziffern.

Diese „Predictive Analytics“ ge-nannte vorausschauende Datenanaly-se basiert auf der wachsenden Zahlverfügbarer Daten. Sie werden von Bu-siness-Intelligence-Systemen geliefert,die durch definierte Verfahren undProzesse eine systematische Analyseermöglichen. Das kann auch die Kun-denanrufe mit Häufigkeit und Inhaltbeinhalten oder die automatisierte

Analyse einer Kundenmail, die durchsemantische Verfahren das Verfasser-profil beurteilt.

Schon ist von Robotic Process Auto-mation die Rede, die das vertrauteBankgeschäft kräftig umkrempelnwird. Der Bankenstudie der Hambur-ger Beratung Sopra Steria zufolge wol-len neun von zehn Instituten inDeutschland bis 2019 so viele Abläufewie möglich standardisieren, sodasssie im Idealfall von Algorithmen über-nommen werden können. Softwarero-

boter, so die Studie, bilden die mensch-lichen Aktivitäten an Bildschirm undTastatur nach. Auf diese Weise lassensich bei stark standardisierten Abläu-fen bis zu 50 Prozent der Kosten einesMitarbeiters eines Nearshore-Dienst-leisters und bis zu 30 Prozent der Kos-ten eines Offshore-Mitarbeiters in Chi-na oder Afrika einsparen, so eineMarkteinschätzung von Sopra SteriaConsulting.

Doch es geht nicht nur um mehrKosteneffizienz, sondern vor allem um

Zukunftssicherung. Bedrängt von fo-kussierten Start-ups in der Finanz-branche, den Fintechs, verfolgen lautSopra Steria mittlerweile 82 Prozentder Banken und Sparkassen eine Digi-talisierungsstrategie. Den Rundum-schlag im gesamten Unternehmenwagt allerdings nicht jedes Institut.Die deutschen Großbanken DeutscheBank, Commerzbank und HypoVer-einsbank setzen sogar mit eigenen In-kubatoren auf eine weitere Digitalisie-rung aus den eigenen Reihen. Unter

der neuen Prämisse „Kooperation stattKonfrontation“ haben der HamburgerSopra Steria zufolge 61 Prozent der Ins-titute eine Partnerschaft mit einemFintech oder selbst ein Start-up ge-gründet. Mit Technologien wie Block-chain und Beratung durch Roboter,der Robo Advisory, beschäftigten sichzuletzt 14 Prozent der von Sopra Steriabefragten Banken.

Die Wertpapiergeschäfte mit einerRobo Advisory werden online in derRegel ohne menschliche Berater abge-wickelt. Typischerweise wird ein Anle-ger zunächst vom Robo Advisor nachRisikoneigung, Erfahrung und Anlage-horizont in Risikoklassen eingeordnet.Für die Umsetzung der Anlagestrate-gie werden entsprechende Modelleund Anlagemöglichkeiten, häufig bör-sengehandelte Indexfonds (ETFs), offe-riert. Das Depot lässt sich in der Regelselbst mit dem Smartphone kinder-leicht führen, alle Käufe, Verkäufe undStrategiewechsel lassen sich mit einpaar Mausklicks oder Berührungenauf demDisplay bewerkstelligen.

Selbst die eigentliche Depoteröff-nung funktioniert medienbruchfreiam eigenen Smartphone. Etwa da-durch, dass für die Verifizierung derpersönlichen Daten ein Neukunde an-gerufen wird und er sich vor laufenderKamera mit seinem Personalausweisidentifizieren muss. Zwar scheint die-se Anlagetechnologie eher für Millen-nials gemacht, also für internetaffineKunden im Alter von 24 bis 35 Jahren.Die Deutsche Bank Research be-schreibt den deutschen Robo-Advice-Kunden als durchschnittlich 40 Jahrealt mit Hochschulabschluss und ei-nem monatlichen Netto-Haushaltsein-kommen von rund 4000 Euro. Als ei-ner der wichtigsten Gründe für die Ro-bo-Anlage gelten geringere Depotkos-ten. In den USA verwalten die RoboAdvisors mittlerweile rund 20 Milliar-den Dollar. In Deutschland, wo einDrittel der europäischen Robo Advi-sors seinen Stammsitz hat, werden ge-rade mal rund 170 Millionen Dollarverwaltet.

Digitalisierungkrempelt Bankgeschäfte umMit mehr Kosteneffizienz,einer umfassenderen Da-tenlage und einer höherenNutzerfreundlichkeit kön-nen Robo Advisors auf Dau-er menschlichen Anlagebe-ratern den Rang ablaufen.

Von Thomas Tjiang

Finanzunternehmen wollen Kosten sparen. Sie setzten auf digitale Lösungen. Foto: 3dkombinat - stock.adobe.com

INTERVIEW

Gespräch mit Prof. Dr. Wolfgang Gerke, Präsident des Bayerischen Finanz Zentrums und Emeritus am Lehrstuhl für Bank- und Börsenwesen der Uni Erlangen-Nürnberg

Pionier, Nachahmer – oder gar nichtmitmachen?Herr Professor Gerke, mit Blick auf dasVermögensmanagement der Kreditinstitu-te:Wie viel Potenzial bringt die Digitalisie-rung in diesem Segment?

Prof. Dr. Wolfgang Gerke: Die Digitali-sierung kann die Vermögensverwal-tung viel kostengünstiger anbieten.Das gilt insbesondere dann, wennmanes über Algorithmen macht, so wie eseinige Fintechs zeigen. Beispielsweisekann ich das Fintech Scalable nennen,das auf den großen Kundenstamm derDirektbank ING-DiBa zurückgreift.Gleichzeitig – ohne dass die Bank eineBeratung anbietet – kann man Vermö-gensverwaltung anbieten und das zuKonditionen, mit der eine persönlicheBeratung nichtmithalten kann.

Wir reden hier über das sogenannte RoboAdvisory bei der Wertpapieranlage. Mussman sich so die Zukunft vorstellen?

Das ist ein Teil der Zukunft. Ich glau-be, dass das Geschäft hybrid bleibenwird. Es wird Kunden geben, die kei-nen persönlichen Berater haben wol-len. Es wird auch Kunden geben, dieeine digitale Angebotspalette wollen,aber diese auch von einem Berater er-

klärt bekommenmöchten. Und es gibtKunden, die weiterhin traditionell vor-gehen wollen. Der Vorteil der digitalenBeratungsmodelle ist, dass sie mittler-weile gut die jeweilige Risikoklasse ei-nes Kunden identifizieren und bedie-nen können. Es gibt Robo Advisors, dieüber 20 Stufen an Risikoklassen bein-halten und von daher sehr gut auf diepersönlichen Bedürfnisse eines Kun-den eingehen können. Und das, ohnedemKunden dabei direkt in die Augenschauen zumüssen.

Werden Banken schon aus Kostengründenkünftig das Sparen und Anlegen von Be-trägen bis 50000 Euro intelligent automa-tisieren?

Auch das wird man nicht so pauschalfür alle Geldhäuser sagen können. Dieersten werden die Direktbanken sein,weil sie schon intensiv die Digitalisie-rung nutzen. Deren Kunden habenauch keine Berührungsängste mit derTechnik. Erst später werden die Filial-banken folgen, insbesondere der Spar-kassensektor und der Genossen-schaftsbankensektor.

Lässt sich die digitale Auswertung der

Kundendaten – nach dem Vorbild der Pre-dictive Analytics zum wahrscheinlichenKreditausfall – auf die Vermögensverwal-tung übertragen?

Das funktioniert nicht. Bei PredictiveAnalytics geht es der Bank darum, sichvor der Vergabe von schlechten Kredi-ten zu schützen. Es geht also im Ver-gleich zum Modell Wealth Manage-ment um völlig andere Ziele.

Individuelle Immobilien, Sammlerkunstund Oldtimer – wo sind die Grenzen derAutomatisierung im Wealth Manage-ment?

Natürlich gibt es Grenzen, denken Siean die Tangible Assets, also ausgefalle-nere Investmentmöglichkeiten in einGestüt, in einen Wald oder in Kunst.Das sind Angebotsformen, bei denenman mehr Zeit aufwenden muss. Beider Kunst muss man gründlich prüfenund zertifizieren, ob es eine Fälschungist oder nicht. Das ist nicht der typi-sche Bereich, der in die Digitalisierunghineinkommt. Da wird es andere Digi-talisierungsvorteile geben, zum Bei-spiel, wenn die Blockchain-Technolo-gie – also eine dezentrale und virtuelle

Infrastruktur für Anwendungen wiezum Beispiel alternative Währungenoder smarte Verträge – sich stärker imImmobilienbereich weiterentwickelt.Vom Makler zum Notar und zur Bankdie Blockchain zu nutzen, das ist nochZukunftsmusik. Doch das kann relativschnell Realität werden.

Verschlafen deutsche Banken die digitalenTrends im Endkundengeschäft?

Es gibt einige, die die Entwicklung ver-schlafen und vom Markt verschwin-den werden, weil ihnen zu viel Ge-schäft verloren geht. Es ist schwierigfür ein Bankinstitut, sich jetzt zu ent-scheiden – will ich Pionier oder Nach-ahmer sein oder will ich das Ganze garnicht mitmachen? Pionier sein kannauch viel Geld beim Testen kosten.Aber wir haben bei anderen Produk-ten gesehen, ich nenne beispielsweisePaypal, dass hier den Kreditinstitutenein ganzes Geschäftsfeld wegbricht,wenn sie es gegenüber Fintechs ver-schlafen.

Interview: Thomas TjiangFoto: BFZ e. V.

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„Es gibt einige, die dieEntwicklung verschlafen undvomMarkt verschwindenwerden, weil ihnen zu vielGeschäft verloren geht.“

Prof. Dr. Wolfgang Gerke

WACKERSDORF. Die Inflation wird stei-gen. Und zwar deutlich über die vonden Zentralbanken gewünschten zweiProzent. In diesem Punkt sind sich diebeiden Geschäftsführer der R &MVer-mögensverwaltung, BankfachwirtGünter Roidl und BankbetriebswirtGerhard Meier, sicher. „Es geht nichtmehr um das Ob, es geht um dasWann“, sagt Roidl. Was die Finanzex-perten so sicher macht, ist die Tatsa-che, dass die Gründe, die ihrer Ansichtnach zum Anstieg der Inflationsrateüber die Zielmarke von zwei Prozentführenwerden, bereits angelegt sind.

Das Ketchupflaschen-ProblemErstens ist da die Politik der Notenban-ken. Seit Ausbruch der Finanzkrise vorzehn Jahren versuchen Zentralbankenweltweit eine Deflation zu verhindern,indem sie Billionen Euro, Dollar, Fran-ken oder Yen in den Wirtschaftskreis-lauf pumpen. „Diese extreme Auswei-tung der Geldmenge wird Wirkungzeigen. Das Geld wird an Wert verlie-ren, da immer mehr davon in Umlaufist. Das ist ein Prozess, der nicht sofortgreift, aber wenn er greift, dann ist ernicht so einfach kontrollierbar“, meintRoidl. „Außerdem hört die Gelddru-ckerei ja nicht auf. Japan, die Schweiz,Europa – alle sindweiterhin fleißig amGelddrucken.“ Roidl erkennt klareÜbersteuerungstendenzen. Es sei au-ßerdem eine Illusion, so der Bankfach-wirt, dass die Zentralbanken die Infla-tion punktgenau steuern könnten.„Sie wird deutlich über die zwei Pro-zent hinausschießen, wenn der Pro-zess einmal in Schwung gekommenist. Es ist wie bei einer Ketchupflasche,auf deren Boden man klopft. Erst pas-siert nichts, dann kommt ein ganzerSchwall. Mehr, als man eigentlichwollte.“

Ein weiterer Grund, der laut den R-&-M-Experten für den Anstieg der In-flation spricht, ist das Auslaufen vonGlobalisierungseffekten. Während dieInflation bei Anlagegütern wie Immo-bilien, Kunst oder Oldtimern starksteigt, stagniert oder fällt sie bei Mas-sengütern, etwa bei Textil-, Elektronik-oder Haushaltswaren. Die Globalisie-rung hat es möglich gemacht, die Her-stellung dieser Güter in Länder mit ge-ringen Fertigungs- und Lohnkosten

auszulagern. „Das hat natürlich Druckauf die Güterpreise erzeugt“, sagt Ger-hard Meier. „Verstärkt wurde dieseTendenz durch die rasante Verbrei-tung des Internets. Längst kann jederauf Knopfdruck weltweit Preise ver-gleichen und sehen, wo Produkte amgünstigsten sind.“ Die Zielländer derProduktionsverlagerung haben aufdiese Entwicklung reagiert, indem siedie Fertigungskapazitäten weiter aus-gebaut haben. „Das hat zum Teil auchzu Überkapazitäten geführt“, erklärtMeier weiter. „Und damit den Druckauf die Produzentenpreise massiv er-höht.“ Länder wie China haben alsoDeflation exportiert. „Das ist übrigenseiner der Gründe, warum die geldpoli-tischen Maßnahmen in der Eurozone,einer Hauptzielregion der chinesi-schen Exporte, einfach verpufften.Waren und Dienstleistungen wurdentrotz der Kapitalflut der EZB immergünstiger“, erklärt Meier und warnt:„Diese Globalisierungseffekte laufenaber langsam aus. Überkapazitätenwerden abgebaut, die Produzenten-preise ziehen deutlich an.“ Seit 2015,das zeigt die Statistik, steigen die Pro-

duzentenpreise in China. 2016 warendie Produkte, die die Fertigungshallenin China verließen, um 1,2 Prozentteurer als noch im Vorjahr. Die chine-sischen Exporte büßen also langsamihre deflatorischeWirkung ein.

Öl noch günstiger als WasserDer dritte Faktor, den Roidl und Meierfür den erwarteten starken Anstieg derInflation verantwortlich machen, istder Rohstoffzyklus. Der Verfall der Öl-und Rohstoffpreise infolge geringererNachfrage seit 2011 habe einerseitszum Aufbau von Überkapazitäten ge-führt. „Außerdem wird seit zwei, dreiJahren kaum in die Erschließung neu-er Lagerstätten investiert“, sagt Roidl.Steigt aber die Nachfrage aufgrund an-ziehender Konjunktur und reduzierensich die Überkapazitäten, steigen auchdie Preise. Ein dynamischer Effekt.Denn die steigende Nachfrage kannnur mit zeitlicher Verzögerung be-dient werden, da mengenmäßige An-passungen in den Fördermengen ohneentsprechenden zeitlichen Vorlaufkaum möglich sind. „Noch kostet einLiter Öl weniger als ein Liter Wasser.Das wird sich aber wieder ändern“,sagt Meier. „Und so geht auch dieserinflationshemmende Effekt verloren.“

Schließlich sei es die Lohnentwick-lung, die zum Überschießen der Infla-tionsrate maßgeblich beitrage. „In denwestlichen Industrieländern wie etwain Deutschland ist das Wachstum derLöhne erstaunlich moderat“, sagtRoidl. „Mit derzeit 2,5 oder drei Pro-zent auf jeden Fall zu wenig, um eineInflationsspirale in Gang zu setzen.“Roidl geht aber davon aus, dass nichtdie Löhne im Inland oder in Europadie Inflation antreiben. „Der Löwenan-teil des globalen Wirtschaftswachs-tums wird in Asien, speziell in China,erbracht. Dort steigen die Lohnkostenseit Längerem, meist zweistellig.“ 2016waren es für China zwar „nur“ verhält-

nismäßig überschaubare 6,3 Prozent.Dennoch sind die Löhne seit 2004 vondurchschnittlich 14000 Renminbi Yu-an auf über 51000 zehn Jahre spätergestiegen. 2015 waren es bereits etwa60000. „Über diesen Effekt werden hö-here Preise auch zu uns exportiert.Durch die Auslagerung von Produkti-on importieren wir Teile der Lohnstei-gerungen in China in unsere Preise“,so Roidl. Der Fachkräftemangel, derweite Teile der Wirtschaft plagt, wirdebenfalls seinen Teil beitragen. „In denUSA, Deutschland und Japan herrschtpraktisch Vollbeschäftigung, Fachar-beiter sind ein begehrtes Gut“, ergänztMeier. „Auch das dürfte allmählich zusteigenden Lohnkosten führen unddamit inflatorische Tendenzen verstär-ken.“

Was Roidl und Meier vorhersagenund mit den genannten Punkten un-termauern, ist ihrer Meinung alles an-dere als hochexklusives Expertenwis-sen. „Politik, Wirtschaft und Finanz-welt kennen diese Entwicklungen na-türlich auch“, sagt Roidl. Es stellt sichalso zumindest aus Sicht der Sparer dieFrage, warum nicht jetzt entsprechendreagiert wird. Denn Inflationsratenjenseits der zwei Prozent würden dieKaufkraft der Sparer noch stärker alsim gegenwärtigen Umfeld mit Null-zinsen und moderater Inflation be-schneiden. Selbst wenn die Notenbankdie Zinsen leicht anhebenwürde.

Kalkül seitens der PolitikHier unterstellen die R-&-M-ExpertenKalkül. „Auch wenn die Inflation überdie Zielmarke steigt, würden die No-tenbanken wohl zinsmäßig maximalmoderat gegensteuern. Denn negativeRealzinsen begünstigen den Schuldnerund benachteiligen Sparer“, erklärtMeier. Der Staat entschulde sich alsoauf Kosten all jener, die ihr Kapital inForm von Tagesgeld und Sichteinlagenanlegen. Das Verheerende daran sei,

dass trotz dieser sogenannten finanzi-ellen Repression die Staatsschuldenzahlreicher europäischer Staaten seit2008 gestiegen seien. „Wenn wir nichtsofort wieder in die nächste Staats-schuldenkrise schlittern möchten,dann haben Politik und Banken imGrunde keine andere Möglichkeit, alszu versuchen, sich auf diese Art zu ent-schulden. So schlimm es ist, aktuellscheint das die angenehmste Art, dasProblem zu lösen – auf Kosten der Spa-rer. Die realen Zinsen werden negativbleiben, denn nur so kann die Staats-verschuldung unter Kontrolle gehal-tenwerden.“

Um dem Verlust der Kaufkraft et-was entgegenzusetzen, müsse sich dereinzelne Sparer daher auf solche Anla-geklassen konzentrieren, die trotz ne-gativem Realzins Renditen abwerfen –wie etwa Immobilien, Gold oder Betei-ligungen an Unternehmen. „Natürlichhaben diese Produkte auch Risiken,doch die sind steuerbar“, sagt Roidl.„Man muss sein Vermögen streuen.Und zu einer optimalen Streuung ge-hören im aktuellen Umfeld zweifels-frei Sachwerte.“

Anstieg der Inflation ist nur eine Frage der ZeitDie Finanzexperten derR & M Vermögensverwal-tung halten die punktge-naue Steuerbarkeit der In-flation für eine Illusion. Sierechnen mit einem deutli-chen Überschießen der In-flationsrate über die Ziel-marke von zwei Prozent.

Von Thorsten Retta

Günter Roidl Gerhard Meier

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Themenspezial

R & M VERMÖGENSVERWALTUNG

So schlimm wie 1923 in der Weimarer Republik, als Banknoten mit Nennwerten von mehreren Millionen Mark im Umlauf waren, wird es nicht. Dennoch wirddie Inflationsrate stärker steigen als viele vermuten. Dabei sind sich die Finanzexperten der R & M Vermögensverwaltung sicher. Foto: Max - stock.adobe.com

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R & M Vermögensverwaltung GmbHEichenstraße 192442 WackersdorfTelefon: +49 (0) 9431 / 2109280Fax: +49 (0) 9431 / [email protected] | www.rm-fonds.de

Nur der Himmel ist das Limit

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Quelle: Bloomberg

EZB-Bilanzsumme in Milliarden Euro

China exportiert Inflation

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Quelle: Dezan Shira & Associates

Durchschnittliche Gehälter China (pro Jahr/in CNY)

REGENSBURG. Derzeit, genau genom-men im Zeitraum von 2014 bis 2018,stehen 135000 Familienunternehmenauf dem Sprung in die nächste Genera-tion. Betroffen von dieser strukturel-len Veränderung unserer Volkswirt-schaft sind deutschlandweit zwei Mil-lionen Arbeitsplätze. Dieser Trend warfür die Wirtschaftszeitung Grund ge-nug, gemeinsam mit der Unterneh-merbank HypoVereinsbank (HVB) ineiner Artikelserie die verschiedenstenFormen der Unternehmensnachfolgezu erläutern, und zwar anhand prakti-scher Beispiele zumeist erfolgreich ge-stalteter Übernahmen.

Langjährige VerbindungenDass dieses Thema insbesondere diedeutsche Tochtergesellschaft der Uni-credit Group mit Sitz in Mailand alsHerausforderung empfindet, hat si-cherlich viel mit den geschichtlichenWurzeln dieser Bank zu tun. Schließ-lich entstand die HVB im Laufe derJahrzehnte aus dem Zusammen-schluss der Bayerischen Staatsbank,der Bayerischen Vereinsbank und derBayerischen Hypotheken- und Wech-selbank. Mit ihrer weit überdurch-schnittlichen Eigenkapitalquote undihrer hohen Liquidität gilt die HVBheute nicht nur als stabiler und wich-tiger Ertragsbeitragsbringer für die in-ternational aufgestellte Unicredit-Group, wie Franz Büechl, Niederlas-sungsleiter für die HVB Ostbayern, be-tont. Vielmehr hebt der seit den frü-hen 70er-Jahren im Bankgeschäft en-gagierte Regensburger die Rolle seinerBank mit Blick auf anspruchsvolle Fir-menkunden hervor. Außerdem seienfür die HVB speziell in der Region

überaus erfahrene Bankermit langjäh-rigen Verbindungen zu ihren Kundentätig, woraus sich die spezielle Kompe-tenz der HVB auf dem Gebiet der Un-ternehmensnachfolge von selbst erge-ben sollte. Dementsprechend verfügenFranz Büechl und seine Kollegen ne-ben ausgewiesenen Kenntnissen beikomplexen Themen wie Kapital-markt, Unternehmenskauf, Cash Ma-nagement und Electronic Banking so-wie Außenhandel und Trade Financeauch über ein besonders hohes Know-how für die Themen Stiftungsmanage-ment undAnlagemanagement.

Allein in der Region Regensburgstehen bis 2025 rund 1600 Unterneh-men zur Übernahme an, woraus sicheine zunehmende Nachfrage nach in-dividuellen Lösungen ergebe, hatFranz Büechl beobachtet. Dieses Phä-nomen betrachte er schon deshalbsehr engagiert, weil er selbst einer Un-ternehmerfamilie angehöre und des-halb auch die emotionale Komponen-te sehr genau nachvollziehen könne.

Vor diesem Hintergrund hält der lang-jährige Leiter des Firmenkundenge-schäfts der HVB-Niederlassung Ost-bayern eine aktive Begleitung und Ko-ordinierung des Nachfolgeprozessesdurch Spezialisten sowie eine langfris-tige Sicherung des betrieblichen undprivaten Vermögens für außerordent-lich bedeutsam.

Früh den Dialog suchenDer erfahrene Banker sammelte in denvergangenen Jahrzehnten weit überdie Region Ostbayern hinaus – bei derHVB heißt dies Regensburg, Ingol-stadt, Straubing, Deggendorf, Lands-hut und Passau – nicht nur regionalesKnow-how. Vielmehr kamBüechl auch in der Sache „ganz schönherum“, war er doch vor die unter-schiedlichsten Herausforderungen imGeschäft mit Unternehmern und Un-ternehmen gestellt. Trotz aller Verän-derungen des Bankgeschäfts, ob in denImmobilienkrisen der Vergangenheitoder in jenen Zeiten, als viele Bankins-

titute das Kreditgeschäft eher restrik-tiv behandelten, setzt Franz Büechl aufVerlässlichkeit. Auch wenn die Haus-bank im eigentlichen Sinn offenbarder sogenannten Kernbank gewichenist, versteht sich das Team von FranzBüechl als Sparringspartner seinerKunden, mit denen man gerade in Sa-chenNachfolgemöglichst früh denDi-alog suche. Dabei würden zumeist dieSteuerberater des Unternehmers unddie nächste Generation in der Familieals ideale Partnermiteinbezogen.

Diese Entscheidungsprozesse soll-ten von langer Hand vorbereitet sein.Diese Erkenntnis befolgte Büechl auchim eigenen Haus konsequent, indemer ab 2015 Rainer Ehbauer als Stellver-treter in der Leitung der Niederlassungzu seinem Nachfolger aufbaute. Wich-tig sei der fließende Übergang von Ver-antwortung. Offiziell reicht Büechlden Stab Ende des Jahres an Rainer Eh-bauer weiter, der nach eigenem Be-kunden auf Berechenbarkeit in der Zu-sammenarbeit und Offenheit im Dia-

log mit dem Unternehmer setzt. Vorallem geht es dem Oberpfälzer, der ne-ben einer Bankkaufmannslehre einStudium für Dipl.-Bankbetriebswirtund ein MBA-Programm absolvierte,um eine langfristige Ausrichtung, alsonicht um ein kurzes Intermezzo.Rückblickend empfindet es Ehbauerals beispielhaft, dass er durch die ihmübertragenen Freiräume auch eigeneAkzente setzen konnte. Nicht zuletztdas Loslassenkönnen aufseiten desVorgesetzten wie auch des Unterneh-mers gehöre zu einer guten Nachfolge-lösung. Zudem spricht er sich auch füreine offene Weitergabe von Erfah-rungswerten aus: „Eine frühzeitigeÜbertragung wichtiger Aufgaben undKundenverantwortung gewährleisteteinen nahtlosenÜbergang.“

Weniger potenzielle NachfolgerDass die Nachfolgeplanung bei denUnternehmen in Deutschland zu einerzentralen Herausforderung zu werdenscheint, liegt nicht zuletzt an den Aus-wirkungen des demografischen Wan-dels. Das Durchschnittsalter der deut-schen Unternehmer liegt laut demDIHK-Report bei über 50 Jahren, 40Prozent sind sogar älter als 55 Jahre.Daraus ergibt sich, wie Franz Büechlbetont, dass sich das Verhältnis vonübergabereifen Unternehmen und po-tenziellen Nachfolgern innerhalb we-niger Jahre umgekehrt habe: „VieleUnternehmer haben Probleme, einenpassendenNachfolger zu finden.“

Eine ungeklärte Nachfolgeregelungkönne sich sehr negativ auswirken,mögliche Folgen reichen von einemInvestitionsstau über einen Substanz-verlust der Firma bis zur Schließung.In der Region Regensburg seien aufdieseWeise bis zu 90000 Arbeitsplätzebedroht. Nur noch die Hälfte der Über-gaben erfolgt übrigens innerhalb derUnternehmerfamilie. Weitere Mög-lichkeiten sind die Übergabe an einenMitgesellschafter, an Mitarbeiter oderauch an ein anderes Unternehmen. Alsentscheidend betrachten FranzBüechl, Rainer Ehbauer und ihr HVB-Team, dass der Übergabeprozess ge-meinsam mit der begleitenden Bankstrategisch geplantwerde.

DieNachfolge als strategischeHerausforderungJede Nachfolgeregelungsollte mit den Sparrings-partnern der Unternehmenvon langer Hand vorbereitetwerden.

Von Gerd Otto

Stabwechsel bei der HVB-Niederlassung: Rainer Ehbauer (li.) folgt auf Franz Büechl. Foto: Istvan Pinter

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FirmennameMusterstraße 1212345 MusterstadtTel +49 1234 5678-90Fax +49 1234 [email protected]

FirmenbereichAngela Musterfrau,FirmenbereichJoachim Musterman

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1982

Maximilian MustermannJuliane Masterwoman

98765 Großmusterstadt01234 Musterstadt56789 Stadt am Muster

185

geschäFtsFührung

· Teamleiter· Systemadministratoren· Technische Berufe

· Teilzeit· Home Office· Betriebliche Altersvorsorge· Bausparprämie

· Namipisauta· Vellatquiam Sumillaute· Maximagnamaut· Esequam Vernatq· Maximagnamaut· Esequam Vernatq· Maximagnamaut

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· Praktika· Studienarbeiten· Abschlussarbeiten· Werksstudenten· Trainee-Programm· Werksstudenten· Trainee-Programm

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evtl. auch zweizeilig

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Fach- und FührungsKräFte· Teamleiter· Systemadministratoren· Technische Berufe


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AZUBI-SUCHE MAL ANDERSArbeitgeber der Region im Porträt

REGENSBURG. Die Stärke des Wirt-schaftsstandortes Deutschland fußt instarkemMaße auf den Erfolgenmittel-ständischer, in der Regel inhaberge-führter Unternehmen. Generationen-übergreifendes und damit nachhalti-ges Denken und Handeln, ausgeprägteProblemlösungskompetenz, hohe Re-silienz in Krisenzeiten und deutlichhöhere Eigenkapitalausstattung imVergleich zu nicht inhabergeführtenUnternehmen sind hier die Erfolgsfak-toren. Im übertragenen Sinne ist derUnternehmer in Personalunion Dreh-buchautor und Regisseur, er besetztdie Hauptrolle und rekrutiert die Dar-steller für weitere Haupt- und Neben-rollen, er managt die Technik, verant-wortet den Spielplan und nimmt wei-terhin die Rollen als Controller, Fi-nanzchef undMarketingstratege ein.

Unterstützung von außenDoch wenn Routine den Alltag be-stimmt, wenn Dynamik und Innovati-on gefährdet sind und als Folge dieKraft eines gut ausbalancierten Unter-nehmens nachzulassen droht, ist es invielen Fällen ratsam, sich qualifizierteUnterstützung von außen ins Unter-nehmen zu holen – erfahren, kompe-tent, objektiv, partnerschaftlich undauf Augenhöhe mit dem Unterneh-mer. „Wir beraten mittelständische,überwiegend inhabergeführte Unter-nehmen ergebnisfokussiert in ihrenindividuellen Prozessen, ob als Mitun-ternehmer auf Zeit oder in der Funkti-on eines implementierten Wirt-schaftsbeirats“, sagt Elisabeth Fränkel,Geschäftsführerin der RegensburgerFränkel + Stoldt Consulting GmbH.Als Geschäftsführerin diverser Gesell-schaften und quasi Mitunternehmerinauf Zeit kann Elisabeth Fränkel auf ei-ne 14-jährige Mandatserfahrung zu-rückblicken. Vor ihrer Selbstständig-keit war Fränkel 18 Jahre in Fach- undFührungspositionen im HypoVereins-

bank-Konzern tätig. „Mit Methoden-,Fach- und Branchenkompetenz, resul-tierend ausmeiner langjährigen Erfah-rung auf beiden Seiten, sowohl auf derBanken- als auch auf der Unterneh-merseite, generiere ich für die Unter-nehmer einen hohen Mehrwert.“Diesen geballten Erfahrungsschatz er-gänzt der zweite geschäftsführendeGesellschafter Diplom-Kaufmann(Univ.) Rüdiger Stoldt mit seinemKnow-how aus inzwischen dreijähri-ger selbstständiger Tätigkeit als Unter-nehmens- und Finanzberater und vor-her 18-jähriger Tätigkeit in der ganz-heitlichen Beratung mittelständischerFirmenkunden bei verschiedenen Kre-ditinstituten in der Region.

Umfassende Betrachtung„Unsere Dienstleistung ist geprägtdurch eine umfassende Betrachtungs-weise. Unternehmensberatung ist füruns gleichzeitig auch Finanz- und Ver-mögensberatung, Immobilienbera-tung und Risikoberatung – sowohl imGeschäfts- als auch im Privatbereichunserer Mandanten. Die Wechselwir-kungen der Chancen und Risiken dereinzelnen Felder sowie des Gesamtge-bildes herauszuarbeiten und sie an-schaulich zu machen, ist für unsselbstverständlich. Dabei greifen wirbei Bedarf auf weitere Experten ausunseremNetzwerk zurück“, so Stoldt.

„Netzwerk ist Teamwork und somitkumulierte Expertise für unsere Man-danten. Das Kümmern kann sich bei-spielhaft auch in einer Schnittstellen-funktion in der Kommunikation undin der Präsentation zu den Kapitalge-bern äußern. Eines unserer Alleinstel-lungsmerkmale ist es, solch eine Band-breite qualitativ hochwertig abdeckenzu können“, so Elisabeth Fränkel. ObNeujustierung des Kreditportfolios,Rekrutierung von Investoren und Ka-pitalgebern, Implementierung neuerKonzepte, die Mandanten der Fränkel+ Stoldt Consulting GmbH werden in-dividuell und ergebnisfokussiert aufihremWeg begleitet.

Finanzierungsberatung ausganzheitlicher PerspektiveDie Fränkel + Stoldt Consulting GmbH in Regensburgsteht für Kompetenz und Verlässlichkeit.

Von Matthias Haßler

Unternehmensberatung umfasst bei Fränkel + Stoldt unter anderem auch Fi-nanz- und Vermögensberatung. Foto: W. Heiber Fotostudio - adobe.stock.com

Frau Fränkel, Herr Stoldt, neben demBereich der Unternehmensberatung undder Unternehmensnachfolge gehörenauch die Finanz- und Immobilienbera-tung zu Ihren Geschäftsfeldern. Ein do-minierendes Thema hierbei ist regelmä-ßig die Finanzierung. Was machen Siebesser als andere?

Rüdiger Stoldt: Als unabhängige Fi-nanzierungsspezialisten mit lang-jähriger Erfahrung haben wir einensehr guten Überblick über den Fi-nanzierungsmarkt. Im standardi-sierten Immobilien- und Konsum-kreditgeschäft haben wir durch un-sere Anbindung an verschiedene Fi-

nanzierungsplattformen Zugriff aufüber 400 Banken und Versicherun-gen. Durch unsere direkte Anbin-dung an eine Vielzahl weiterer Kre-ditinstitute haben wir außerdemlaufend einen sehr guten Überblickdarüber, was am Markt darstellbarist und was nicht – beziehungsweisewelches Institut das für unsere Man-danten vorteilhafteste Finanzie-rungspaket umsetzen kann.

Elisabeth Fränkel: Expertise und Er-fahrung sind in der Begleitung derUnternehmen, Unternehmer und

privaten Investoren die Erfolgsfakto-ren. In der Rekrutierung der Finanz-mittel greifen wir dabei auf die Spe-zialisten unserer Partnerbanken inBayern und Österreich zurück. DerMehrwert für unsere Mandantenentsteht dadurch, dass wir mit unse-rem Know-how aus der täglichenZusammenarbeit mit den Instituteneinen hervorragenden Marktüber-blick haben und die Finanzierungsehr passgenau platzieren können.

Sie setzen auf enge Kontakte zu regiona-len Kreditinstituten. Inwiefern hilft diesbei der Suche nach Lösungen für kom-plexe Finanzierungssachverhalte?

Fränkel: Komplexe Finanzierungs-sachverhalte sind stets mit einem Fi-nanzierungsrisiko behaftet. Es gilt,dieses zu eliminieren und eine dar-auf abgestimmte, optimale Ausge-staltung zu erarbeiten. Eine profes-sionelle Aufbereitung und Präsenta-tion trägt wesentlich dazu bei, Kre-ditfähigkeit und Kreditwürdigkeitunterstellt. Wir sprechen von Mile-stones, wenn wir außerdem mit in-novativen Lösungen den Blickwin-kel der Beteiligten verändern und zueiner erfolgreichen Kapitalbeschaf-fung beitragen können. Unsere Ban-kennetzwerkpartner haben Erfah-rung mit unserer Vorgehensweiseund vertrauen uns. Erfolg ist ebenauch das Ergebnis der Verabredungmit den richtigen Partnern zum rich-tigen Zeitpunkt.

Wie gehen Sie bei der Auswahl einesKreditinstituts vor? Worauf ist hier ins-besondere zu achten?

Stoldt: Wir wissen durch unsere lau-fende Marktbeobachtung genau,welche Bank zu welchem Kundenpasst, welcher Bankberater bezie-hungsweise welche Bank beispiels-weise besondere Branchenkenntnis-se hat und welche Branchen bei wel-chen Banken gerade „auf Rot“ ste-hen. Dies schützt den Unternehmergegebenenfalls vor einem unange-nehmen Bankenmarathon mit vie-len Absagen und bringt ihm jedeMenge Zeitersparnis.

Fränkel: Durch die langjährige Zu-sammenarbeit mit den regionalenKreditinstituten wissen diese, dassdie durch uns vermittelten Finanzie-rungen fundiert und die in diesemZusammenhang eingereichten Un-

terlagen professionell aufbereitetsind. Wir übernehmen sozusagen ei-ne Art Filterfunktion. Ferner über-nehmen wir aber auch eine Präven-tivfunktion, die den Unternehmerdavor schützt, mit einer Vielzahl vonFinanzierungsabsagen, wie es beidem von Herrn Stoldt zitierten Ban-kenmarathon der Fall wäre, kon-frontiert zu werden. Kurz gesagt:

Welcher Kunde auswelcher Branchepasst zu welcher Bank? Wir wissendas! Professionelle Herangehenswei-se und Zusammenarbeit mit denBanken auf Augenhöhe zeichnenuns aus. Unsere Mandanten schät-zen dies.

Bieten Sie Ihren umfangreichen Servicein Finanzierungsfragen auch Privatper-sonen an?

Fränkel: Selbstverständlich. Serviceist für uns eine auf den Privatkun-den optimal abgestimmte, kosten-freie Beratung zu flexiblen Bera-tungszeiten. In unserem Beratungs-paket sind unter anderem High-lights wie Zinsfestschreibung bis zu40 Jahren, zwei Jahre bereitstellungs-zinsfreie Zeit oder mehrmalige, kos-tenfreie Änderungen des Tilgungs-satzes während der Zinsbindungenthalten. Somit kann die Finanzie-rung gut an kundenindividuelle Be-dürfnisse angepasst werden.

Stoldt: Bei uns ist jeder willkommen,sowohl der Geschäftskunde als auchder Privatkunde.

Passgenaue FinanzierungDie Finanzierung ist eineder Kernkompetenzen derFränkel + Stoldt Consul-ting GmbH. ElisabethFränkel und Rüdiger Stoldterklären die Besonderheitihres Ansatzes.

Elisabeth Fränkel und Rüdiger Stoldt, Geschäftsführer der Fränkel + Stoldt Consulting GmbH, beraten insbe-sondere auch in komplexen Finanzierungssachverhalten.

Interview:Matthias HaßlerFoto: Fränkel und Stoldt

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„KomplexeFinanzierungssachverhaltesind stets mit einem Finanzie-rungsrisiko behaftet. Es gilt,dieses zu eliminieren und einedarauf abgestimmte,optimale Ausgestaltung zuerarbeiten.“

Elisabeth Fränkel

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„Im standardisiertenImmobilien- undKonsumkreditgeschäft habenwir durch unsere Anbindungan verschiedeneFinanzierungsplattformenZugriff auf über 400 BankenundVersicherungen.“

Rüdiger Stoldt

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Themenspezial

FRÄNKEL + STOLDT CONSULTING GMBH

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KONTAKT

Fränkel + Stoldt Consulting GmbHAlbertstraße 893047 Regensburg

Telefon: +49 (0) 941 / [email protected]

REGENSBURG.Der in Regensburg ansäs-sige Finanzdienstleister Mando Finanzkooperiert seit 2008 erfolgreich mitdem österreichischen FondsanbieterKepler-Fonds. In enger Zusammenar-beit legte das viertgrößte österreichi-sche Fondshaus dann im Jahr 2009 fürMando Finanz sehr erfolgreich eineneigenen Fonds, den „Mando Aktiv-Multi-Asset“, auf. „Die Anlagestrategiedes Fonds verfolgt einen konservati-ven Ansatz. Ziel unserer Anlagestrate-gie ist es, mit einem hohen Diversifi-zierungsgrad und einer geringenSchwankungsbreite für unsere Kun-den langfristig Erträge zu generieren.Um diese Strategie erfolgreich umzu-setzen, bedienen wir uns des Know-hows von über 20 Fondsmanagern derKepler-Fonds KAG sowie deren Risiko-managements“, sagt FinanzökonominDoris Biersack-Press, Geschäftsführe-rin vonMando Finanz. „So könnenwireinerseits als regionaler Ansprechpart-

ner für unsere Kunden agieren und an-dererseits auf die Expertise eines re-nommierten Anbieters zurückgreifen.Dieses Konzept ist ein Alleinstellungs-merkmal in der Region“, erklärt die Fi-nanzökonomin.

Die seit 1998 bestehende Kepler-Fonds Kapitalanlagegesellschaft bietetprivaten und institutionellen KundenAnlageprodukte mit echtem Mehr-wert. Internationale Auszeichnungenbestätigen dieManagementqualität. InDeutschland wurde Kepler-Fondsdurch die starken Performance-Ergeb-nisse bei Anleihen bekannt. Das re-nommierte Analysehaus Scope führtden Linzer Fondsanbieter aktuell alsbesten Asset Manager für Renten-fonds. „Hierbei werden gezielt klein-

volumige Anleihen-Emissionen beige-mischt, die einen attraktiven Zinsauf-schlag bieten. In der Aktienfondspalet-te sticht besonders der sogenannte Mi-nimum-Varianz-Ansatz ins Auge. DieFondsmanager suchen dabei nach de-fensiven Qualitätsunternehmen mitvergleichsweise geringerem Risiko“sagt Reinhold Zeitlhofer, Senior-Fonds-manager bei Kepler. Dieser spezielleSelektionsansatz zeigt im Vergleich zuklassischen Aktienmarkt-Indizes einedeutlich stabilere Entwicklung. Über-gewichtet werden Branchen, die vonKonjunkturschwankungen wenigerbetroffen sind. Pionierarbeit leisteteKepler auch im Bereich der nachhalti-gen Geldanlage. In den ethischen Port-folios wird nur in Unternehmen und

Länder investiert, die strenge Kriterienfür werteorientiertes Wirtschaften er-füllen. Bereiche wie Rüstung, Atom-energie oder Gentechnik sind ausge-schlossen. Bereits seit 2000 vertrauenAnleger auf die ethisch nachhaltigenPortfolios, die in Summe ein Volumenvon über einer Milliarde Euro ausma-chen. Kepler zeigt sich äußerst kun-denorientiert: Die Fondsmanager in-formieren persönlich über aktuelleEntwicklungen an den Märkten undinstitutionelle Kunden haben einenzentralen Ansprechpartner. „Die Ban-ken ziehen sich mehr und mehr vomKunden zurück, wir hingegen kom-men vor Ort. Bei uns steht der persön-liche Austausch im Vordergrund“, soZeitlhofer zur Firmen-Philosophie.

NachhaltigeGeldanlage vomKlassenbestenMando Finanz generiert miteiner konservativen Anlage-strategie und in enger Zu-sammenarbeit mit der re-nommierten Kepler-FondsKapitalanlagegesellschaft(KAG) stabile Erträge.

Von Matthias Haßler

Die Kooperation mit Kepler-Fonds macht den Finanzdienstleister Mando zu einem der Besten in der Branche. Mitdem „Mando Aktiv-Multi-Asset“ verfügt Mando über einen eigenen, sehr erfolgreichen Fonds. Foto: Kepler-Fonds

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MANDO FINANZ GMBH

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KONTAKT

Mando Finanz GmbHWeißenburgstraße 2293059 RegensburgTelefon: +49 (0) 941 / 50277870www.mando-finanz.de

Herr Zeitlhofer, als Fondsmana-ger bei Kepler arbeiten Sie be-reits seit Jahren mit der MandoFinanz aus Regensburg erfolg-reich zusammen. Was sind ausIhrer Sicht die Mehrwerte, dieIhr Unternehmen in die Koope-ration einbringt?

Reinhold Zeitlhofer: Die vonIhnen genannte Kontinuität,von der bei einer Zusammen-arbeit von fast zehn Jahren imFinanzbereich in jedem Fallgesprochen werden darf, istauch ein generelles Qualitäts-siegel unseres Hauses. Geradeim Fondsmanagement sindKontinuität und Expertise vongrößter Wichtigkeit, um wieim Fall des Mando Aktiv-Mul-ti-Asset Fonds stets die ur-sprüngliche Anlagestrategiezu verfolgen und sich nichtvonMarktphasen leiten zu las-sen. Der Großteil der Fonds-manager ist im Schnitt seit 15Jahren und mehr im Unter-nehmen. Dadurch ist es gelun-gen, unserem Stil und unsererPhilosophie treu zu bleiben.

Durch das von Ihnen verwalte-te Fondsvolumen von circa 15Milliarden Euro gehören Sie janicht unbedingt zu den „Riesen“der Branche. Sehen Sie dies eherals Vor- oder Nachteil, bezogenauf denWettbewerb?

Diesen Umstand sehe ich ein-

deutig als Vorteil. Dies lässtsich auch an den Performancesunserer Fonds im Vergleichzum Wettbewerb belegen.Aufgrund unseres Investiti-onsvolumens könnenwir Stra-tegien umsetzen, die die ange-sprochenen „Riesen“ nichtmehr hinbekommen. Durchunsere flachen Hierarchienund die daraus resultierendenkurzen Entscheidungswegesind wir wendiger und schnel-ler. Dies verschafft uns einenwichtigen Vorsprung gegen-über den großen Marktteil-nehmern. Beim Überschreiteneiner gewissen Größe funktio-

niert vieles nicht mehr. Dersehr hohe Kapitalzufluss, wieer auch in der aktuellenMarktphase zu beobachten ist,macht es schwierig, das Kapi-tal am Markt zu platzieren.Dadurch geht die Performancezwangsläufig nach unten.

Kepler setzt beim Mando As-set-Multi-Aktiv Fonds alsFondsmanager die Anlagestra-tegie um. Wie stellen Sie den ge-wünschten konservativen An-satz in der Praxis dar?

Die zulässige Aktienquote vonnull bis 40 Prozent ist unterBerücksichtigung der Gesetz-mäßigkeiten der Branche alseher gering zu bezeichnen.Doch diese maximal zulässigeAktienquote reizen wir beiWeitem nicht aus. Wir bewe-gen uns überwiegend im neu-tralen oder sogar untergewich-teten Bereich von 20 ProzentAktienquote. Durch unsereMarktkenntnis nutzen wir na-türlich auch Chancen in denEmerging Markets und setzenauf antizyklische Beimischun-gen, zum Beispiel für den Fall,dass negative Meldungen sichüberproportional negativ aufeinen Kurs ausgewirkt haben.Hier kaufen wir dann schonmal nach.

INTERVIEW

Gespräch mit Reinhold Zeitlhofer, MBA und Senior-Fondsmanager

„Kontinuität zeichnet uns aus“

Interview:Matthias HaßlerFoto: Sebastian Pieknik

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Reinhold ZeitlhoferSenior-Fondsmanager bei Kep-ler-Fonds

Frau Biersack-Press, Sie sindmit Ihrem Unternehmen Man-do Finanz über Jahre hinweg er-folgreich in der Finanzbranchetätig und setzten mit dem Man-do Aktiv-Multi-Asset sogar eineeigene Anlagestrategie um, denMando Aktiv-Multi-AssetFonds. Was zeichnet diesenFonds aus?

Doris Biersack-Press: Für unsstellt sich immer die Frage:Wie bekommen wir das Bestefür unsere Kunden? Da wiraber oftmals nicht den Stan-dardkunden haben, genügenuns auch keine Standardlö-sungen. Dies veranlasste unsim Jahr 2008 dazu, zusammenmit der renommierten öster-reichischen Kepler-Fonds Ka-pitalanlagegesellschaft (KAG)einen Fonds aufzulegen, des-sen Strategie sich speziell anden Bedürfnissen unsererKunden orientiert. Mit demMando Aktiv-Multi-AssetFonds können wir seitdem alsin Regensburg und in der Regi-on sehr stark verwurzelter An-bieter von der großen undlangjährigen Managementer-fahrung von über 20 Fondsma-nagern und dem hauseigenenRisikomanagement von Kep-ler bei der Umsetzung unsererStrategie profitieren. Durchdiese Expertise, gepaart mitder Möglichkeit, dass für unse-re Kunden bei Bedarf ein kom-

petenter und persönlicher An-sprechpartner vor Ort zur Ver-fügung steht, haben wir hierin der Region ein Alleinstel-lungsmerkmal.

Sie sprachen von einer ganz be-stimmten Anlagestrategie IhresFonds.Wie sieht diese aus?

Unser Ziel war und ist es, seitGründung des Fonds den Kun-den eine konservative Invest-mentlösung anzubieten, diekeinen großen Schwankun-gen unterliegt und dennoch,

immer unter Berücksichti-gung des aktuellen Zinsni-veaus, eine nennenswertejährliche Rendite erwirtschaf-tet. Natürlich können wirSchwankungen nicht prinzipi-ell ausschließen, aber Spekula-tion hat in unserem Fondsnichts zu suchen! Wir stehenim stetigen Austausch mit derKepler-Fonds KAG, um zu defi-nieren, welches Investmentfür unseren Fonds sinnvoll istundwelches nicht. Hierbei set-zen wir aus Gründen des Risi-komanagements auf größt-möglicheDiversifizierung.

Wie stellt sich diese aufgrundvon Sicherheitsaspekten sowichtige Diversifizierung kon-kret dar?

Wenn wir sämtliche Einzelti-tel unserer Fonds betrachtenwürden, so kämenwir in Sum-me auf über 500 solcher In-vestments. Unsere sehr breiteund globale Streuung umfasstsämtliche Assetklassen, Wäh-rungen und Rohstoffe. AktivesManagement ist hier wichtig,um Erträge zu generieren.Auch gilt es, immer gut daraufvorbereitet zu sein, wenn dieBörsen negativ laufen. Dasswir dies können, habenwir be-reits jahrelang bewiesen.

INTERVIEW

Gespräch mit Doris Biersack-Press, Finanzökonomin (ebs)

„Aus der Region dieWelt imBlick“

Interview:Matthias HaßlerFoto: Sebastian Pieknik

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Doris Biersack-PressFinanzökonomin und Ge-schäftsführerin vonMando Finanz

Im Rahmen der Anlagestrategie kann imMando Aktiv-Multi-Asset Fonds in be-trächtlichem Ausmaß in Investment-fonds und Derivate investiert werden.Diese Marketingmitteilung stellt kein An-gebot, keine Anlageberatung, Kauf- oderVerkaufsempfehlung, Einladung zur An-gebotsstellung zum Kauf oder Verkaufvon Fonds oder Finanzanalyse dar. Sie er-setzt nicht die Beratung und Risikoauf-klärung durch den Kundenberater. Anga-ben über die Wertentwicklung beziehensich auf die Vergangenheit und stellenkeinen verlässlichen Indikator für die zu-künftige Entwicklung dar. Der aktuelleProspekt (für OGAW) sowie die wesentli-chen Anlegerinformationen – Kundenin-formationsdokument (KID) – sind indeutscher Sprache bei der Kepler-FondsKAG, Europaplatz 1a, 4020 Linz, den Ver-triebsstellen sowie auf www.kepler.at er-hältlich.

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HINWEIS

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FINANZ- UNDVERMÖGENSBERATUNG

NÜRNBERG/QUICKBORN. Man mussnoch einmal den alten Spruch bemü-hen, um das Problem auf den Punkt zubringen: „Spare in der Zeit, dann hastdu in der Not“ – die alte Weisheit giltin Zeiten der faktischen Nullzinspoli-tik der Europäischen Zentralbank(EZB) nicht mehr. Und auch wenn vielüber eine Zinswende orakelt wird, stei-gende Zinsen auf dem Sparbuch könn-ten noch lange auf sich warten lassen.Trotzdem liegt die Sparquote der Deut-schen bei 9,7. Das heißt, knapp jederzehnte Euro des verfügbaren Einkom-menswird auf die hoheKante gelegt.

Wer allerdings seine Spargroschenauf ein Sparbuch trägt, hat Pech. DieSparda-Bank Nürnberg hat jüngst vor-gerechnet, dass der einstige Klassikerzur Vermögensbildung alles andere alsattraktiv ist. Im Jahr 2000 konnte mannoch bei einer Verzinsung von sechsProzent sein Sparguthaben innerhalbvon zwölf Jahren verdoppeln. Vor zweiJahren waren die goldenen Zeiten be-reits vorbei. Da waren schon 277 Jahrenötig, um das gleiche Ergebnis zu er-

zielen. Mittlerweile reichen selbstJahrzehnte oder Jahrhunderte nichtmehr aus, um den doppelten Betragmit Zins und Zinseszins zu erhalten:Der lange Atem müsste schon über7000 Jahre anhalten – von persönli-cher Vermögensbildung für sich undseine Nachkommen kann hier nichtmehr die Rede sein. Das Sparbuch fürKind oder Enkel sorgt heute mehroderminder nur noch für Tränen.

Gleichwohl bunkern die Deutschenstattliche 2,03 Billionen Euro auf derhohen Kante in Form von Sicht-, Ter-

min- und Spareinlagen. Zwar sindselbst vermögende Sparer bislang vonNegativzinsen weitgehend verschontgeblieben. Trotzdemwird die EZB-Poli-tik schon als Enteignung der Sparerkritisiert. Denn die ausbleibende Ver-zinsung ist das eine, die Inflation inForm höherer Preise ist das andere. DieQuickborner Comdirect hat berech-net, dass jeder Haushalt seit Oktober2010 bereits 1300 Euro verloren hat.Für das erste Quartal 2017 kommt dieDirektbank infolge steigender Inflati-on und eines nahezu bei null notieren-

den Zinses auf einen negativen Real-zins von 1,6 Prozent für Tagesgelder,Festgelder und Spareinlagen. Nunrächt es sich, dass die Deutschenmehrheitlich ein distanziertes Verhält-nis zu Aktien und Fonds haben. Feh-lende Zinseinnahmen lassen sich sonur durch verstärktes Sparen oderdurch ein Ausweichen in riskantereAnlageangebote kompensieren. Nichteinmal neunMillionenMenschen hal-ten Aktien oder Fonds, das ist nocheinmal rund ein Viertel weniger als inder Hochphase der New Economy imJahr 2001. Damals allerdings führtentypische Anlegerfehler für viele Neu-börsianer zu einem schmerzhaftenVerlust.

Langfristig gesehen gelten breitergestreute Invests in den DeutschenAktienindex als attraktiver Teil einerAnlagestrategie – trotz des Platzensder New-Economy-Blase und der welt-weiten Finanzmarktkrise 2007. „Bei ei-nem Anlagehorizont von 20 bis 30 Jah-ren konnten jährliche Renditen vonsechs bis neun Prozent erwirtschaftetwerden“, heißt es beim Deutschen Ak-tieninstitut. „Aktienanlage ist keineHexerei.“ Zu den zentralen Grundre-geln gehören vor allem der lange Atemund entsprechende Finanzreserven,um bei einem kaputten Auto oder an-deren ungeplanten Ausgaben nichtauf das Depot zurückgreifen zu müs-sen. Außerdem ist eine Einmalanlagein eine Aktie erheblich risikoreicher,als über einen längeren Zeitraum un-

terschiedliche Titel etwa auch im Rah-men eines Fondsparplans zu kaufen.Das schützt vor dem Kauf zum fal-schen Zeitpunkt – also etwa zumHöchstpreis – und auch vor Proble-men, wenn ein einzelnes Unterneh-men an der Börse in Schieflage gerät.

Häufig zählt auch eine selbstge-nutzte Immobilie zu den Kernelemen-ten einer Vorsorge und Anlage. Dochdie Eigenheimquote liegt seit Jahrenunterhalb des europäischen Durch-schnitts und ist sogar angesichts derzunehmenden Einpersonenhaushalteleicht rückläufig. Der Spardastudie„Wohnen in Deutschland 2017“ zufol-ge leben nur 46 Prozent der Deutschenin einem Eigenheim. Doch jeder vierteMieter in Deutschland unter 50 Jahrenplant den Kauf einer eigenen Immobi-lie. Allerdings hat die Preisentwick-lung für Immobilien in den letztenJahren vielen Kaufwilligen einenStrich durch die Rechnung gemacht.Käufer investieren in Deutschland imDurchschnitt 242000 Euro in eine Im-mobilie, das entspricht etwa sechs Jah-resnettoeinkommen eines deutschenDurchschnitthaushalts. Dafür ist abergerade in den Metropolen immer we-niger zu bekommen. Zwar hat in derAltersgruppe zwischen 31 und 40 Jah-ren, also der Phase der Familiengrün-dung, gut ein Drittel Kaufabsichten.Doch fast zwei Drittel scheuen den Er-werb wegen der längerfristigen finan-ziellen Risiken,mehr als die Hälfte we-gen der hohenKosten.

DieNullzinspolitikwird zurNagelprobeWer den Spargroschennoch ehrt, muss sich nachAlternativen umschauen.

Von Thomas Tjiang

Das klassische Sparbuch hat ausgedient. Foto: Thomas Tjiang

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