Jahrestagung Beraternetzwerk CURAVIVA

Die agile Organisation – was sie ist und ob sie taugtRuth Kulcsàr Meienberger

Mitautor Beat Fraefel von agil.works

Mein Prinzip - Aus der Praxis für die Praxis

• 20 Jahre Sozialpädagogin• 5 Jahre Gründerin und Leiterin Hotel DOM St. Gallen • 2 Jahre Geschäftsleiterin NPO• 20 Jahre Beraterin und Dozentin für Qualitäts-, Prozess- und

Projektmanagement im Sozial- und Gesundheitswesen• 5 Jahre Lead-Auditorin für swiss safety center• Langjährige Netzwerk-Partnerschaften mit Netzwerk beraten,

Mitwochdenken, SQMH, agil.works

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1. Schlüsselerlebnis

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Organigramme bilden nur die formelle und nicht die informelle Struktur ab. Oft ist die informelle Struktur für Entscheidungsfindungen maßgebend.

2. Schlüsselerlebnis

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Entscheidungen brauchen zu viel Zeit. Und Expertenwissen befindet sich nicht immer im Management.

3. Schlüsselerlebnis

Relevante Umwelt- und Marktentwicklungen wie zum Beispiel Robotik in der Pflege werden nicht aufgenommen.

https://www.arbeitenviernull.de/filmfestival/filme/ik-ben-alice.html

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SchlussfolgerungenDie Art und Weise, wie Organisationen führen, funktioniert nicht mehr. Es muss darum gehen, neue Wege zu finden (Frederic Laloux 2017).

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Die wichtigsten Voraussetzunge

n, dass Organisationen

einen Wandel wollen sind;

1. Organisationen realisieren, dass die Umwelt unsicher und unberechenbar geworden ist und kommen damit nicht mehr klar.

2. Das Management ist zu 100% davon überzeugt, dass die heutigen Strukturen radikal verändert werden müssen, damit die Herausforderungen bewältigt werden können.

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Netzwerk statt Einheitsorganisatio

n

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Selbstführende Teams

Die Macht der Leitung ist an Teams abzugeben. Selbstführung wird in Teams gelebt.

Teams bestehen aus 10 – 12 Mitarbeitenden.

Das Team trägt die Verantwortungen für alle Aufgaben;• Aufnahme neuer Klientinnen• Planung und Festlegung der Urlaube und der Dienste an Feiertagen der MA• Verwaltungsaufgaben des Teams und der Abrechnungen• Büromiete und Einrichtung• Zusammenarbeit mit Ärzten/Versorgern/Zuweisern und Apotheken• Beziehungsmanagement mit den Krankenhäusern• Fortbildungspläne für die einzelnen MA und das Team• Anstellungsprozente und Volumen• eigene Leistungen überwachen und korrigierendes EingreifenManagementaufgaben werden also verteilt.

Organisatorisches Netzwerk mit Team‘s, Fachgruppen und Beratung

Fachgruppenleitung Kinästhetik

MA Team A Assistenz-MA

MA Team B Fach-MAMA Team C ....

MA Team D

Fachgruppenleitung QM

Team A Assistenz-MA

Team B Fach-MA

MA Hotellerie

MA- Technik

MA Finanzen

Fachgruppenleitung Aktivierung und Alltag

MA Team D Fach-MA

MA Team C Assistenz

MA Aktivierung

Fachgruppenleitung Palliativ Care

MA Team Bottighofen

Assistenz

MA Team Kreuzlingen

Fach_MAMA Apothekerin

MA Verpflegung

BeratungMarketing

Beratung Finanzen Beratung

Recht

BeratungPersonal

Fachgruppenleitung

Teamleitung

TL Haus A

TL Haus BTL Gastronomie

TL Hotellerie

Weiterentwicklung der Qualität innerhalb der Fachgruppen 👏Fachgruppe Kinesthetics

Fachgruppe BB PB

Fachgruppe Palliative Care

Fachgruppe Inkontinenz

Fachgruppe Aktivierung /

Alltagsgestaltung

Fachgruppe Qualität

Fachgruppe LOBOS

Einfluss der Fachgruppen auf die Organisation 👎

APH

Fachgruppe LOBOS Fachgruppe

Palliativ Care

Fachgruppe Teamleitung

Fachgruppe Kinästhetik

Fachgruppe QM

Fachgruppe Gastronomie

Fachgruppe Aktivierung und Alltag

Fachgruppe Sicherheit

Fachgruppe Outlook und

PEP

Fachgruppe Berufsbildneri

nnen

Inkontinenzprodukteverant

wortliche

Demenz

Familienzentrierte Pflege

EmpfehlungOrganigramme und Stellenbeschreibungen sind zu statisch um die flexible Arbeit in evolutionären Organisationen zu erfassen, es braucht ein Denken in „Rollen“ statt vorbestimmten „Stellen“.• Aufgaben von Rollen beschreiben• Den Rollen die ausschließliche Autorität für die Kontrolle geben, es kann also keine andere Rolle eingreifen• Von der Rolle wird erwartet, dass sie die notwendigen Aktivitäten ausführt oder in einer anderen Weise für

die Organisation sicherstellt• Rollen können / müssen auch auf andere Rolleninhaber übertragbar sein• Es gibt unterschiedliche Vorgehen, wie Rollen besetzt, ausgeschrieben und verändert werden können. Es

wird empfohlen, die Rollen immer wieder zu wechseln, es gibt dafür aber keine Vorschriften. Das Team entscheidet selbst, wann gewechselt wird

• Die Rollenbeschreibungen sind recht einfach und eher grob beschrieben, vor allem dort, wo die Aufgaben logisch sind. Es gibt viele verschiedene Guideline, zum Beispiel für Medikamentenabgabe. Alle sind auf der Homepage von Buurtzorg.

Die Verbindung der Autorität mit der Verantwortlichkeit hilft, die Situation zu vermeiden, dass MA für etwas verantwortlich gemacht werden, für dessen Ausführungen sie nicht die ausreichende Autorität haben

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Rollen für eine MA Pflege, die auch in Fachgruppen mitwirkt

Meine Rollen220 Tage 100%

Hauptrolle Pflege110 Tage50%

Nebenrolle (Fachgruppe) Einkauf5 Tage10%

Nebenrolle (Fachgruppe)Mahlzeiten-Service10 Tage20%

Nebenrolle (Fachgruppe)Veranstaltungen5 Tage10%

Meine Teams

Meine Aufgaben und Zuständigkeiten

Bezugsperson Lager kontrollieren Mahlzeitenaufbereiten

Jahresplanung Pflege-Team

Pflege Bestellen Logistik Einladungen verteilen Fachgruppe Service-Team

Angehörigen-arbeit Ausgabe Ware servieren Organisation der Anlässe Fachgruppe Veranstaltungs-Team

Zusammen-arbeitVersorger

Lieferanten-management

Abräumen und entsorgen

Durch-führung der Anlässe

Fachgruppe Einkauf-Team

Verständlichkeit und Transparenz ist wichtig

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Einfache, einheitliche Dokumentation erleichtert die Anwendung

Transparenz und Zugänglichkeit

• Rollendefinitionen sind im Team und nach aussen sichtbar

• Rollen Person• Person Rollen

Konsultativer Einzelentscheid• Die Rollenverantwortliche/das Fachgruppenmitglied – oder die Fachgruppenverantwortliche

hat volle Entscheidungsbefugnisse

• Sie muss ihre Entscheide vor dem Team begründen können

• Bei wichtigen und ungewöhnlichen Entscheidungen ist Konsultation Pflicht = Konsultativer Einzelentscheid

• Vor der Konsultation müssen zuerst zwei wesentliche Klärungen stattfinden;

• was ist das Problem, haben wir das wirklich verstanden.

• Und wer ist der oder die entscheidende Person.

• Die Entscheiderin wird verpflichtet, die besten Expertisen einzuholen – also die richtigen und besten KollegInnen um Rat zu bitten.

• Die Entscheiderin kann aber auch Rat bei Beratenden (intern/extern) suchen, die Beratung entscheidet aber nicht.

• BeraterInnen sind oft erfahrene Personen, die keinerlei Verantwortung innerhalb des Themas haben und so der Rolle Beratung gerecht werden

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RollenstattStellen-beschrei-bungen

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Agile Landkarte

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Verschiedene Tools, die zur Selbstorganisationbeitragen können

Leistungsbeurteilung und Weiterentwicklung auf Teamebene

Die Bergbahnen von LAAX haben letztes Jahr die Selbstorganisation eingeführt. Für die Leistungsbeurteilung des Teams wurde von Beat Fraefel der Leuchtturm entwickelt.

Kollegiale Beurteilung

• Mitarbeitende erhalten jedes Jahres eine Beurteilung von einer oder zwei KollegInnen, mit denen sie im Rahmen ihrer Tätigkeit viel zu tun haben.

• Die Bildung der Tandems wird durch durch die MA selbst oder durch die Rolle “Weiterentwicklung Mitarbeitende“ vorgenommen.

• Die Beurteilung dient der Weiterentwicklung.

• Die Beurteilung ist ISO-Kompatibel (Leitbildbezug, Fachliches Wissen/Kompetenz/Bewusstsein, ausreichend Ressourcen, etc.)

• Die Beurteilung wird der Person, die die Rolle „Weiterentwicklung Mitarbeitende“ innehält, zur Prüfung weitergeleitet.

• Geprüft wird eine ausreichend kritische Bewertung und Würdigung.

Beispiel einerkollegialenBeurteilung

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Fragen an Sie, meine Kolleginnen und Kollegen

• Wer kennt Organisationen, die dieses Rollenkonzept oder kollegiale Führung oder Leistungsmessungen oder andere Tools einsetzen?

• Wo liegen dort die Schwierigkeiten, wo die Chancen?

• Welche Auswirkungen haben diese neuen Entwicklungen auf die eigene Beraterinnen/Berater-Rolle?

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Beispiel für eine Einführung, die gescheitert ist

Ausgangslage

• In Pauli stehen ab Januar 2018 zwanzig Wohnungen und ab Februar 2018 fünfundzwanzig Pflegeplätze zur Verfügung.

• Das vom Mutterhaus getrennte, kleine Haus benötigt Mitarbeitende, die über eine hohe Selbstorganisation und Verlässlichkeit verfügen, sich als Generalisten verstehen und Freude an bereichsübergreifendem Denken und Handeln mitbringen.

• Das Team für das neue Haus in Pauli ist neu aufzubauen. Der Aufbau dieser Generalisten-Struktur wird an Susanne Kreis (SK) und Getrud Meister (GM) übertragen.

• Die Bettenbelegung und die Anstellung der Mitarbeitenden läuft über das HR und die beiden Bereichsleitungen

Rahmenbedingung

• Das Team von Pauli verfügt bei einer Vollbelegung über ca. 19 Mitglieder (knapp 12‘000 % = ca. 15 MA Pflege und knapp 310% = ca. 4 MA Hauswirtschaft).

Ziele für den Aufbau des Generalisten-Teams bis Ende Dezember 2017

• Die erste Version für einen Februar-Arbeitsplan ist entwickelt.

• Die Namen der neuen Mitarbeitenden stehen fest.

• Die Rollen und Verantwortlichkeiten der Mitarbeitenden sind skizziert.

• Weitere Beteiligte sind angemessen einbezogen.

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Transformation in die agile Organisation - Vorgehensphasen und Schritte

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• Vorgehen Generalisten-Team_171024.docx

Fazit aus dem praktischen

Beispiel

1. Das strategische Management wurde nicht ins Boot geholt2. Das operative Management war schlecht vorbereitet3. Das ganze Mitarbeitenden-Team wurde nur über die Linie

und nicht vollumfänglich über Sinn und Zweck informiert4. Es bestand keine eigentliche Notwendigkeit für

Selbstorganisation5. Ein reibungsloser Bezug des neuen Standortes Pauli hatte

erste Priorität6. Die großen Personal- und Funktions-Wechsel im Hotellerie

und Facility-Management erzeugten Unsicherheit7. Die rundherum beteiligten Teamleitungen waren

ungenügend in das Vorhaben einbezogen und die Gefährdung ihrer Rollen und Verantwortlichkeiten konnten ungenügend diskutiert werden

8. Die beiden Personen, die das Generalisten-Team aufbauen sollten, haben nicht für ausreichend Sicherheit gesorgt (eine der beiden Personen war neu und in einer untergeordneten Stellung)

Vorgehen für eine Implementierung

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Beispiele von selbstführenden Organisationen in der CH

Die Weisse Arena Bergbahnen AG wurde rechtzeitig auf die Wintersaison 2016/17 in eine agile Organisation mit selbstorganisierten Teams überführt. Die neue Organisation hat die Feuerprobe in der ersten Wintersaison gut gemeistert und es war erfreulich, wie die meisten Mitarbeitenden positiv reagiert haben. Es war in der Anfangsphase noch ein grösserer Coaching-Aufwand durch das Führungsteam notwendig, um die Teams bei deren Selbstorganisation zu unterstützen.

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Beispiele von selbstführenden Organisationen in der CH

Freitag Taschen will agiler werdenDas Unternehmen hat sich vom CEO getrennt und in diesem Prozess intern neu aufgestellt Die ehemaligen CEO-Aufgaben sind direkt bei dafür bestimmten Gremien – bestehend aus Entscheidungsträgern der jeweiligen Abteilungen und den Gründern Markus und Daniel Freitag –angesiedelt worden.Die Firma entwickelt sich hin «zu einer agilen Organisationsform, welche die einzelnen Fachbereiche der Firma stärkt.» Mit dieser neuen Organisationsform will man mehr Flexibilität im Unternehmen schaffen.

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Beispiele von selbstführenden Organisationen in der CH

Mit Begeisterung schafft Unic AG digitale Erlebnisseund erstklassige E-Business-Lösungen, und das seit über 20 Jahren.

Sie organisieren sich neu nach Holacracy. So können sie sich voll und ganz auf ihre Arbeit und somit auf ihre Kunden konzentrieren – flexibel, agil und selbstverantwortlich. Ohne hierarchische Hürden und mit viel Spass.

Unic AG ist ein inhabergeführter Dienstleister und setzt dabei auf Eigenständigkeit und auf ein grosses Partner-Netzwerk. Das Herz von Unic bilden die rund 230 Mitarbeitenden an den Standorten Bern, Zürich, Karlsruhe, München und Wrocław.

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Beispiele von selbstführenden Organisationen in der CHEine Fachstelle für Elternbildung und verschiedene, sozialpädagogische Intervention (insbesondere Familienbegleitung und Betreuung in Pflegefamilien) ist auf dem Weg zur Selbstführung. Inzwischen sind 3 wertschöpfende Kreis daran, sich zu konstituieren. Sie sind mit der Entwicklung und Umsetzung des neuen Organisationsmodells schon ziemlich weit vorangekommen. Sie orientieren sich am Kreismodell des kollegial geführten Unternehmens nach B. Oesterreich. Die Makro-struktur ist definiert, ebenso die Rahmenbedingungen, die für die nächste Zeit gelten sollen (insbesondere das, was vorläufig noch nicht kollegial gestaltet werden soll).

Gleichzeitig haben sich schon zwei Kreise aus dem wertschöpfenden Bereich/Kreis daran gemacht, sich zu konstituieren, d.h. ihre Aufgaben/Tätigkeiten und Führungsrollen (inkl. Zuständigkeiten /Verantwortung /Entscheidungs-kompetenzen) neu zu verteilen, Reflexions- und Austauschgefässe zu definieren und Entscheidungsmodi festzulegen. In diesen wie auch in allen anderen Kreisen wird es ja künftig keine Bereichsleitungen mehr geben und deren bisherige Führungsaufgaben müssen neu von den Kreismitgliedern übernommen werden.

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Selbstführende Organisation in Holland

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Zusammen-getragenes

Fazit aus den praktischen

Beispielen

1. Das strategische Management ist federführend und zu 100% davon überzeugt, dass Selbstführung eine Lösung für die anstehenden Herausforderungen ist.

2. Das operative Management hat großen Handlungsspielraum. Der Experimentierraum ist großzügig abgesteckt.

3. Das ganze Mitarbeitenden-Team ist vollständig involviert und wird regelmäßig geschult.

4. Die Notwendigkeit, eine neue Struktur zu schaffen, ist gegeben. Dabei spielen Anforderungen der Umwelt an die Organisationen und Potential der Organisationen eine große Rolle.