Die Ausarbeitung

59
Dresden Berufsakademie Sachsen Staatliche Studienakademie Dresden Auswege aus dem Zinsdilemma - hat Geldanlage Zukunft? Wie teuer ist guter Rat – Ermittlung einer Mindest- vergütung für die Honorarberatung auf Basis eines kostenorientierten Ansatzes Betreuender Hochschullehrer: Dr. Eric Jahn Studentische Teammitglieder: Anja Hirschfelder Roman Safronov Linda Semm Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Transcript of Die Ausarbeitung

Page 1: Die Ausarbeitung

Dresden

Berufsakademie Sachsen Staatliche Studienakademie Dresden Auswege aus dem Zinsdilemma - hat Geldanlage Zukunft? Wie teuer ist guter Rat – Ermittlung einer Mindest-vergütung für die Honorarberatung auf Basis eines kostenorientierten Ansatzes Betreuender Hochschullehrer: Dr. Eric Jahn Studentische Teammitglieder: Anja Hirschfelder Roman Safronov Linda Semm

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 2: Die Ausarbeitung

III

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ...................................................................................................... III

Abkürzungsverzeichnis ............................................................................................... V

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................... VI

Tabellenverzeichnis .................................................................................................. VII

1 Einleitung ......................................................................................................... - 1 -

2 Die Vorteilhaftigkeit der Honorarberatung ........................................................ - 3 -

2.1 Definition der Honorarberatung und Abgrenzung dieser zur ............................ - 3 -

Provisionsberatung .......................................................................................... - 3 -

2.2 Die gängige Preisgestaltung mittels Preisbündelung ....................................... - 4 -

2.3 Die Berechtigung der Honorarberatung ........................................................... - 6 -

2.4 Gesetzliche Grundlagen der Honorarberatung ................................................ - 9 -

3 Kostenabbildung mittels Prozesskostenrechnung .......................................... - 12 -

3.1 Anforderungen an die Honorarberatung innerhalb einer Bank ....................... - 12 -

3.1.1 Konzeptionelle Anforderung ........................................................................ - 13 -

3.1.2 Wirtschaftliche Anforderungen ..................................................................... - 14 -

3.2 Der Begriff der Prozesskostenrechnung ........................................................ - 15 -

3.2.1 Der Aufbau der Prozesskostenrechnung ..................................................... - 16 -

3.2.2 Vorgehensweise zur Ermittlung von Prozessen und Kosten ....................... - 17 -

3.3 Die Wertung der Prozesskostenrechnung ...................................................... - 19 -

4 Determinanten ............................................................................................... - 23 -

4.1 Allgemeine Annahmen ................................................................................... - 23 -

4.2 Hauptprozess Vorbereitung ........................................................................... - 24 -

4.3 Hauptprozess Durchführung .......................................................................... - 25 -

4.4 Der Hauptprozess Nachbereitung .................................................................. - 26 -

5 Beispielrechnung ........................................................................................... - 28 -

5.1 Hauptprozess Vorbereitung ........................................................................... - 28 -

5.2 Hauptprozess Durchführung .......................................................................... - 30 -

5.3 Hauptprozess Nachbereitung ......................................................................... - 31 -

5.4 Gesamtprozess Honorarberatung .................................................................. - 35 -

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 3: Die Ausarbeitung

IV

6 Justierung des Modells .................................................................................. - 40 -

7 Schlussbemerkung ........................................................................................ - 43 -

Literaturverzeichnis .............................................................................................. - 45 -

Anlagenverzeichnis .............................................................................................. - 48 -

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 4: Die Ausarbeitung

V

Abkürzungsverzeichnis

BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

IT Informationstechnik

KWG Kreditwesengesetz

lmi leistungsmengeninduziert

lmn leistungsmengenneutral

MIFID Richtlinie über Märkte für Finanzinstrumente

PKR Prozesskostenrechnung

WpDVerOV Wertpapierdienstleistungs-Verhaltens- und

Organisationsverordnung

WpHG Wertpapierhandelsgesetz

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 5: Die Ausarbeitung

VI

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 2.1.1 Honorarberatungsmodell – Provisionsberatungsmodell 3

Abbildung 3.2.1 Verdichtung zu Hauptprozessen 17

Abbildung 5.4.1 Änderung der Betreueranzahl 37

Abbildung 5.4.2 Änderung der Termine pro Woche 38

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 6: Die Ausarbeitung

VII

Tabellenverzeichnis

Tabelle 5.1.1 Teilprozesse des Hauptprozesses „Vorbereitung“ 29

Tabelle 5.2.1 Zeitliche Verteilung der Arbeitszeit 30

Tabelle 5.2.2 Teilprozesse des Hauptprozesses „Durchführung“ 31

Tabelle 5.3.1 Kosten des Bereiches „Backoffice“ 33

Tabelle 5.3.2 Teilprozesse des Hauptprozesses „Nachbereitung“ 33

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 7: Die Ausarbeitung

- 1 -

1 Einleitung

„Alles Gute entsteht aus ihm, obwohl alles Übel von ihm kommt.“1 Mit dieser Aussage

beschrieb Emile Zola bereits im Jahr 1891 die meistverhasste und zugleich geliebte

Handels- und Tauschware – das Geld. In seinem gleichnamigen Buch charakterisiert

Zola die Finanzwelt seiner Zeit; mit allen Skandalen, Spekulationen und Krisen. Auch

über ein Jahrhundert nach seiner Veröffentlichung hat das Werk nicht an Aktualität

verloren. Es zeigt sogar eine gewisse Analogie zur Gegenwart auf und reflektiert

Situationen, die auch die heutige Gesellschaft erst kürzlich während der Finanzkrise

erfahren hat. Doch woher kommt diese Gleichartigkeit der Situationen von damals

und heute? Die Antwort darauf liegt in der Natur des Menschen begründet. Denn der

Mensch handelt vorrangig aus zwei Motiven – aus Gier und aus Angst. Ungeachtet

dessen besitzen die Menschen die Fähigkeit, sich extremen und neuartigen

Situationen anzupassen. Auch fast sieben Jahre nach der Großen Finanzkrise sind

die Folgen immer noch allgegenwärtig und sowohl die Bevölkerung als auch die

Unternehmen suchen nach Lösungsansätzen für die Probleme. Eines dieser

Probleme wird beim Blick auf die Zinsgutschrift des Sparbuchs sichtbar. Diese

einfache und klassische Geldanlage sorgte noch vor ein paar Jahren für ausreichend

Rendite. Heute verdirbt das derzeitige und beharrliche Niedrigzinsumfeld vielen

Menschen die Lust am und den Ertrag aus dem Sparen. Während sich in den 1990er

Jahren das eingesetzte Kapital in durchschnittlich zwölf Jahren durch den

Zinseszinseffekt verdoppelte, benötigt ein Sparer beim gegenwärtigen Zinsniveau mit

72 Jahren die sechsfache Zeit.2 Dabei hat der langfristige Vermögensaufbau nicht an

Bedeutung verloren – vor dem demografischen Hintergrund ist das Gegenteil der

Fall. Dies stellt für Kreditinstitute eine große und mittel- bis langfristige

Herausforderung dar, um zum einen auch zukünftig Kunden optimal zum Thema

Geldanlage beraten zu können und zum anderen genügend eigene Erträge zu

generieren. Nicht nur Anlagestrategien und Konzepte müssen überdacht werden,

auch die Banken selbst müssen abwägen, welche Alternativen ihnen zur Erzielung

ihrer Erträge zur Verfügung stehen.

Eine dieser Alternativen, welche sowohl in den Medien als auch in den

Kreditinstituten selbst diskutiert wird, ist die Einführung bzw. Integration des

1 ZOLA, E. (2012), Seite 562

2 Vgl. Union Investment (10/2014), Seite 6 ff.

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 8: Die Ausarbeitung

- 2 -

Honorarberatungskonzeptes als neues Vergütungsmodell im Rahmen der

Anlageberatung der Banken. Im Gegensatz zum derzeit vorherrschenden

Provisionsmodell sieht die Honoraranlageberatung vor, die Beratungsleistung nicht in

die Preise für Anlageprodukte einzubinden, sondern sich diese gesondert vom

Kunden als Dienstleistung entrichten zu lassen. Folglich könnte entsprechend mehr

Transparenz, Unabhängigkeit, Vertrauen und Qualität in der Beratung geschaffen

werden.3 Die Quirinbank beweist als erste deutsche Honorarbank, dass das Konzept

prinzipiell umsetzbar ist. Allerdings bedarf es noch einiger Überzeugungsarbeit, um

die Skepsis bei potenziellen Kunden zu verringern.

Bei der Debatte um das Thema Honorarberatung stehen häufig die Akzeptanz und

damit einhergehend die Zahlungsbereitschaft der Nachfrageseite im Vordergrund.

Diese Arbeit hingegen legt den Fokus auf die Angebotsseite und geht der Frage

nach, ab wann, d.h. zu welcher Mindestvergütung, sich die Umsetzung des

Honorarberatungskonzeptes in den Geschäftsbetrieb einer Bank lohnt. Kern dieser

Arbeit ist daher die Modellierung der Kostenseite und damit einhergehend die

Ermittlung einer Mindestvergütung für eine kostendeckende Honorarberatung.

Im nachfolgenden Kapitel wird vorerst die Vorteilhaftigkeit der Honorarberatung

herausgearbeitet. Dafür wird zunächst kurz auf deren begriffliche Abgrenzung sowie

auf die derzeitige Preisgestaltung mittels der Preisbündelung eingegangen. Im

Anschluss wird zudem die Daseinsberechtigung der Honorarberatung aufgezeigt.

Ferner erfolgt die Vorstellung der Prozesskostenrechnung, welche die Aspekte der

Anforderungen, des Aufbaus, der Vorgehensweise zur Ermittlung von Prozessen und

Kosten sowie der Abgrenzung zu anderen Verrechnungssystemen beinhaltet. Dieser

Abschnitt hat sodann Relevanz für die nachfolgenden Ausführungen. Auf dieser

Grundlage nämlich wird im vierten Kapitel der Schwerpunkt auf die Bestimmung und

die Definition der Determinanten einschließlich deren Annahmen gelegt, die Einfluss

auf die Höhe des Honorarberatungsentgelts haben. Um diese Determinanten zu

plausibilisieren, wird eine Prozesskostenrechnung zur Bestimmung des

Honorarberatungsentgelts entwickelt, die mit beispielhaften Zahlen unterlegt ist. Im

sechsten Abschnitt werden weiterführende Gedanken festgehalten, anhand welcher

man dieses vereinfachte Modell noch komplexer, detaillierter und realitätsnäher

gestalten kann.

3 Vgl. Quirin Bank (2014), Seite 1

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 9: Die Ausarbeitung

- 3 -

2 Die Vorteilhaftigkeit der Honorarberatung

2.1 Definition der Honorarberatung und Abgrenzung dieser zur

Provisionsberatung

Im Rahmen der Honorarberatung erhält der Berater keine Provision für einen

Produktabschluss, sondern ein vorab festgelegtes Honorar vom Kunden. Der Kunde

bezahlt somit seine entgegengenommene Beratungsleistung vollkommen selbst.

Analog zur Provisionsberatung dient dieses Honorar der Deckung operativer Kosten,

des operationellen Risikos sowie der Rechtsrisiken und enthält zudem eine

Gewinnkomponente der beratenden Bank. Ein wesentlicher Unterschied zur

Provisionsberatung ist, dass auch bei Nichtabschluss eines Produktes stets ein

Honorar zu bezahlen ist, während bei der Provisionsberatung die reine

Dienstleistung kostenfrei ist und somit lediglich nach erfolgtem Produktabschluss ein

Entgelt zu entrichten ist. Der Honorarberater fungiert somit weder als Vermittler noch

als Vertreter diverser Produktanbieter, sondern handelt eigenständig und ist

ausschließlich den Interessen des Anlegers verpflichtet. In der nachfolgend

dargestellten Grafik werden die Entgeltströme noch einmal verdeutlicht.

Honorarberatungsmodell Provisionsberatungsmodell

Abb. 2.1.1: Honorarberatungsmodell - Provisionsberatungsmodell

Quelle: Deutsche Bank (2012): Honorar vs. Provision, in: http://www.dbresearch.de/PROD/DBR_INTERNET_DE-

PROD/PROD0000000000284826.pdf , S. 13

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 10: Die Ausarbeitung

- 4 -

Während das angesprochene Entgelt bei der Provisionsberatung aus einer fest

vereinbarten Bestandsprovision und den jeweiligen Abschlussprovisionen

(Ausgabeaufschlag), welche vom jeweiligen Produktanbieter festgeschrieben

werden, besteht, stellt die Wahl des richtigen Entgeltmodelles in der

Honorarberatung eine große Herausforderung für die beratende Bank dar. Einer

Umfrage von Simon-Kucher & Partner zufolge, gilt die Performance Fee aus Sicht

der Banken als das erfolgversprechendste Entgeltmodell.4 Hierbei erhält der Berater

eine erfolgsabhängige Vergütung. Diese ist somit sehr stark vom abgeschlossenen

Produkt abhängig und für die beratende Bank sehr schwer planbar. Daneben

existieren noch zahlreiche andere Entgeltmodelle. Dazu gehört das Stundenhonorar,

bei welchem der Anlageberater einen festen Stundensatz vom Kunden erhält.

Weiterhin existieren das Abrechnungsmodell nach monatlichen bzw. jährlichen

festgelegten Pauschalen und das Kombimodell, d.h. eine Mischung aus einer

monatlichen Pauschale und einer Performance Fee. Ein Vorteil der drei zuletzt

genannten Abrechungsmodelle ist die hohe Produktneutralität. Allerdings sind bei

diesen Modellen regelmäßig Nachverhandlungen der Honorare nötig, um sie an die

Kostenstrukturen der Bank anzupassen. Ein Auszug aus dem Ergebnis der Studie ist

im Anhang (Anlage 1) zusammenfassend dargestellt.

Letztlich ist es für den Bankberater durch die eben erläuterten Preismodelle möglich,

eine auf den Kunden abgestimmte Anlageberatung durchzuführen. Der Berater

gelangt somit nicht in den Interessenkonflikt zwischen den Kundenzielen und seiner

eigenen Entgelterzielungsabsicht. In der Honorarberatung ist es folglich dem Berater

von viel höherer Bedeutung, dass er seine Kunden zu ihrer vollsten Zufriedenheit

berät und auf ihre konkreten Wünsche und Anlageziele eingeht, da diese sich am

Wettbewerbsmarkt der Honorarberater stets für den Berater entscheiden, welcher

ihnen die „beste“ und auf seine Anlageziele abgestimmte Anlageberatung geleistet

hat.

2.2 Die gängige Preisgestaltung mittels Preisbündelung

Im Anlagegeschäft der Kreditinstitute ist es, wie bereits im vorherigen Teil des

Kapitels erwähnt, gängige Praxis, die beiden Leistungen „Beratung“ und

4 Vgl. VDH GmbH Verbund Deutscher Honorarberater (2009), S.28

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 11: Die Ausarbeitung

- 5 -

„Abwicklung“ (Transaktion) zu einem Bündelpreis anzubieten und den Kunden

lediglich beim Produktabschluss einen Gesamtpreis in Form eines einmaligen

Ausgabeaufschlages und einer fortlaufenden Verwaltungsgebühr für die

Wertpapiertransaktion in Rechnung zu stellen; selbst wenn die Beratung nur in

geringem Umfang oder überhaupt nicht in Anspruch genommen wurde. Neben der

reinen Preisbündelung als Form der Preisgestaltung gibt es auch die Möglichkeit der

gemischten Preisbündelung oder der reinen Einzelpreisgestaltung. Bei der zuletzt

genannten Variante bietet das Institut beide Produkte zu separaten Preisen an,

während bei der gemischten Preisbündelung sowohl das Angebot der Leistungen in

Einzelpreisen als auch zu einem Bündelpreis zulässig ist. Ausschlaggebend für die

angebotsseitige Wahl des Preismodells sind die Art der Leistung, das

Leistungsspektrum sowie die Antwort auf die Frage, mit welchem Modell sich die

verfolgten Ziele des Unternehmers, - wie beispielsweise Gewinn- Kosten-, Umsatz-,

Kunden- und Wettbewerbsziele, - am besten umsetzen lassen.5 Dabei existiert

speziell für die Eignung der Preisbündelung ein separates Prüfschema, welches

ebenso für die Preisgestaltung der Anlageberatung Geltung hat. Im ersten Schritt

dieses Schemas muss zunächst untersucht werden, ob die allgemeinen

Voraussetzungen für die Preisbündelung erfüllt sind. Dazu gehört zum einen, dass

der Anbieter mindestens zwei Leistungen mit heterogener Struktur in seiner

Produktpalette aufweisen kann. Zum anderen sollte ebenfalls eine Heterogenität der

Nachfrage gegeben sein, was bedeutet, dass die Kunden eine unterschiedliche

maximale Zahlungsbereitschaft für die Einzelleistungen (auch als Reservationspreis

bezeichnet) aufzuweisen haben. Als letzte Voraussetzung sollte ein gewisser

monopolistischer Spielraum für den Anbieter vorhanden sein, damit er in seiner

Preisgestaltung nicht gänzlich vom Markt eingeschränkt wird.6 Diese

Voraussetzungen sind bei der Anlageberatung als gegeben anzusehen. Als zweiter

Schritt muss ferner die Überlegung erfolgen, mit welcher Preisgestaltung sich die

oben genannten Unternehmensziele am besten erreichen lassen. Ein elementares

Ziel eines jeden Unternehmers ist die Gewinnmaximierung, die im Wesentlichen

durch eine möglichst starke Abschöpfung der Konsumentenrente und

Kostensenkungen erreicht werden kann. Durch die derzeitige Preisbündelung in der

Anlageberatung lassen sich sowohl Produktions- als auch Distributionskosten für die

5 Vgl. Severidt, K. (2001), Seite 16 ff.

6 Vgl. Skrobek, J. (2010), Seite 37 ff.

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 12: Die Ausarbeitung

- 6 -

Banken senken. Denn die Beratung ist durch Vorhalten von Gebäuden, Räumen und

Personal sehr fixkostenlastig ausgerichtet und passt sich somit kurzfristig nicht an

eine schwankende Nachfrage an. Dies führt dazu, dass eine Preisbündelung der

Leistungen „Beratung“ und „Transaktion“ zu günstigeren Konditionen gelangt als das

isolierte Angebot beider Leistungen. Zudem kann durch die Preisbündelung ebenso

ein höherer Absatz erreicht werden, da die Nachfrage nach den einzelnen

Leistungen einander bedingt und somit durch die Zusammenführung der Leistungen

automatisch die Nachfrage nach der einen Teilleistung die der Anderen begünstigt

und umgekehrt. Gleichzeitig verhelfen die Banken auch ihren Kunden durch die

Preisbündelung zu Vorteilen, da die Bündelung dafür sorgt, dass sowohl

Transaktions- als auch Informationskosten gemindert werden und der Kunde somit

weniger Zeit- und Koordinationsaufwand hat.

Diese positiv genannten Auswirkungen der Preisbündelung mögen sehr

vielversprechend sein, insbesondere auch in der Anlageberatung. Jedoch gibt es in

der Praxis durchaus auch eine Reihe negative Aspekte, die es zu berücksichtigen gilt

und in dem nachfolgenden Teil des Kapitels herausgestellt werden sollen.7

2.3 Die Berechtigung der Honorarberatung

Nachdem nun das aktuell weit verbreitete Preismodell innerhalb der Anlageberatung

und dessen beabsichtigte Ziele erläutert wurden, soll nun geklärt werden, was für die

Anwendung von Einzelpreisen (d.h. eine Entbündelung) spricht. Dafür werden

zunächst Faktoren bestimmt, die auf die Vorteilhaftigkeit der Preisbündelung Einfluss

nehmen, um auf Grundlage dessen die Erfolgsfaktoren der Honorarberatung durch

den Einsatz des Gegensatzprinzips abzuleiten.

Im Wesentlichen sind drei Faktoren bekannt, die den Erfolg der Preisbündelung

tangieren. Den ersten relevanten Punkt stellt die Verteilung der maximalen

Zahlungsbereitschaft (Reservationspreis) der Kunden dar. Diesbezüglich erzeugt die

reine Preisbündelung durch das Aggregieren der Zahlungsbereitschaften relativ zum

Angebot in Einzelpreisen ein höheres Maß an Homogenität. Gleichzeitig führt die

reine Preisbündelung potenziell dazu, dass Kunden mit einer relativ geringen

aggregierten Zahlungsbereitschaft sich gegen den Konsum entscheiden. Hieraus

7 Vgl. Skrobek, J. (2010), Seite 45 ff.

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 13: Die Ausarbeitung

- 7 -

ergibt sich ein Argument, das für die Honorarberatung spricht. Denn mit Hilfe der

Einzelpreisfestsetzung bzw. der gemischten Preisbündelung lassen sich mehr

Kundenpräferenzen (Segmente) adressieren als mit der reinen Preisbündelung.8

Der zweite Ansatzpunkt, der ebenfalls Einfluss auf den Erfolg der Preisbündelung hat

und mit den obigen Ausführungen verwandt ist, sind wettbewerbstheoretische

Überlegungen. Denn wenn unterschiedliche Kundenpräferenzen durch eine größere

Leistungsvielfalt befriedigt werden können, verändern sich dadurch automatisch die

Wettbewerbsverhältnisse. Unproblematisch wäre das Angebot des Bündelpreises für

den Anbieter solange die Kunden auf keine Wettbewerber zurückgreifen könnten.

Doch in Deutschland existiert ein gesättigter Bankenmarkt, insbesondere im Hinblick

auf die Anzahl der Filialbanken. Hinzu kommt, dass sich durch die technologischen

Innovationen eine zusätzliche Sparte, nämlich die der Direktbanken, in das

Bankensystem integrieren konnte, durch welche dem Kunden nun mehr

Auswahlmöglichkeiten zur Verfügung stehen. Zudem entsteht durch die schnelle und

kostengünstige Beschaffung von Informationen eine immer höhere Marktransparenz.

Folglich entwickeln sich die Transaktionsgebühren durch die bessere

Vergleichbarkeit der Angebote zu einem zentralen Entscheidungskriterium und

hinterfragen gleichzeitig die Funktionen der Beratung. Hierdurch geraten die Banken

immer stärker unter erheblichen Preisdruck. Dabei treten bei der derzeitigen

Wettbewerbskonstellation zwei gravierende Probleme auf. Zum einen hat der Kunde

durch die Kostenfreiheit der Beratung den Anreiz die Beratungsleistung einer

Filialbank in Anspruch zu nehmen und anschließend die Transaktion bei einer

Direktbank durchführen zu lassen. Dieses opportunistische Verhalten wird in der

Institutionsökonomik als „hidden action“ bezeichnet.9 Jedoch ist diese Theorie in der

Realität mit Einschränkungen zu betrachten, da zum einen Direktbankkunden bereits

über ein solides Finanzwissen verfügen und somit ggf. auf die Beratung verzichten

können und zum anderen dem Kunden bei der zweifachen Anbieternutzung

zusätzliche Transaktionskosten entstehen. Außerdem führt eine wiederholte

Interaktion dazu, dass der Anbieter der Beratung das Verhalten der Kunden in

Erfahrung bringt und seine Aktionen anpassen kann. Deshalb ist dieses Verhalten

seitens der Kunden nicht beliebig oft durchführbar.10

8 Vgl. Severidt, K. (2001), Seite 34 ff.

9 Vgl. Rippberger, T. (1998), Seite 13 ff.

10 Vgl. Severidt, K. (2001), Seite 34 ff.

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 14: Die Ausarbeitung

- 8 -

Das zweite Problem besteht in dem Risiko einer negativen Selbstselektion der

Kunden, dem sogenannten „adverse selection“. Ist nämlich die Beratung in der

Transaktionsgebühr mit eingepreist, entstehen Kunden mit hohen

Umschichtungsvolumina überproportionale Kosten.11 Folglich wäre das Angebot der

Direktbanken aufgrund der geringen Transaktionskosten für diese Kundengruppe

günstiger. Im gleichen Zug würden die Filialbanken dadurch aber ihre ertragreichsten

Kunden verlieren und nur die Kunden mit hohem Beratungsbedarf und geringen

Volumina verblieben im Bestand. Dieses Szenario löst demzufolge ein Missverhältnis

zwischen Beratungs- und Transaktionskosten aus und kann im schlimmsten Fall bei

einem perfekt funktionierenden Markt zu einem kompletten Marktversagen führen.

Die Implementierung der Vergütung der Beratungskosten als Honorar ruft

infolgedessen den Vorteil hervor, dass das Ausmaß des Preisvorteils, den die

Wettbewerber, insbesondere die Direktbanken, durch die Entbündelung erreichen

können, geringer ausfällt. Demzufolge büßt die Bank potenziell weniger Kunden ein

und kann mit qualitativ hochwertiger Beratung ihre Kunden langfristig an sich

binden.12

Der dritte Faktor lässt sich aus dem Anteil der variablen Kosten des Bündelpreises

bestimmen. Denn eine Bündelung ist dann von Vorteil, wenn die Grenzkosten der

Einzelleistungen möglichst gering sind. Dies ist auch bei der Bündelung von

Beratung und Transaktion der Fall. Schaut man sich sodann das Verhältnis von fixen

zu variablen Kosten der beiden Leistungen an, so ist festzuhalten, dass beide

Leistungen aufgrund der Kapazitätsbereitstellung in Form von Technik, Personal und

Räumen einen hohen Fixkostenanteil aufweisen und sich somit nicht an das

schwankende Nachfrageverhalten anpassen. Nur ein geringer Teil der

Gesamtkosten entfällt auf die variablen Kosten. Bei der Beratung umfassen diese

zum Beispiel die Ausdrucke für die Kunden oder Formular- und Telefonkosten.

Hingegen fallen bei der Transaktion variable Kosten wie die Versendung von

Auftragsbestätigungen oder die Weiterleitung bzw. die Kontrolle der

Auftragsausführung an. Jedoch hängt die Beurteilung darüber, ob es sich um fixe

oder variable Kosten handelt, auch vom Betrachtungshorizont ab. So kann sich zwar

der Personalbestand für die Beratung kurzfristig nicht an die schwankende

Nachfrage anpassen, aber auf längere Frist gesehen kann bei einer dauerhaften

11

Vgl. Voigt, S. (2002), Seite 102 ff. 12

Vgl. Severidt, K. (2001), Seite 37 ff.

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 15: Die Ausarbeitung

- 9 -

Verringerung bzw. Erhöhung der Nachfrage das Personal dementsprechend

korrigiert werden. Man spricht hier von sogenannten sprungfixen Kosten.13 Es ist

deshalb aus betriebswirtschaftlicher Sicht wenig sinnvoll, Beratungsstunden in das

Bündel einzupreisen. Vielmehr sollte die Bank die Entbündelung als Möglichkeit

sehen, das Nachfrageverhalten und somit auch letztendlich ihre Kapazitäten über

den Beratungspreis zu steuern. Konkret bedeutet das, wenn die Nachfrage sinkt

bzw. steigt, so kann die Bank langfristig Personal einsparen bzw. aufbauen und

dadurch möglicherweise ihre wirtschaftliche Situation verbessern. Hingegen müsste

bei der Bündelung immer der komplette Personalbestand bereit gehalten werden,

wobei ungewiss ist, wie viele Kunden diesen auch in Anspruch nehmen werden.

Daraus entsteht der Bank ein Vorteil in Form einer Kostenersparnis, da die Beratung

nur durch eine Kooperation mit dem Kunden zu Stande kommen kann.14

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass durch die Entbündelung, welche durch das

Modell der Honorarberatung widergespiegelt wird, sowohl der Bank Vorteile in Form

von Kostenersparnissen und eine bessere Beständigkeit gegen die Konkurrenz

verschafft, als auch den Kunden ein höheres Produktspektrum bietet.

2.4 Gesetzliche Grundlagen der Honorarberatung

Seit 01.08.2014 existiert ein Gesetz der Bundesregierung, welches der

Honorarberatung ein gesetzliches Fundament verleiht und eine strikte Trennung zur

Provisionsberatung vorschreibt. Das „Gesetz zur Förderung und Regulierung einer

Honorarberatung über Finanzinstrumente“ (Honoraranlageberatungsgesetz) verbietet

das Annehmen von Provisionen. Für Banken, welche die Honorarberatung neben der

Provisionsberatung einführen wollen, bedeutet dies eine strikte Trennung auf

organisatorischer, funktionaler und personeller Ebene in den

Anlageberatungsmodellen. Zuwiderhandlungen können mit einem Berufsverbot

bestraft werden. Mit der Schaffung dieser Regeln soll vor allem sichergestellt

werden, dass die Vertriebsvorgaben für die Honorarberatung nicht dem

Kundeninteresse entgegenstehen (§12 Abs.6 Nr.1 WpDVerOV).15 Zudem schreibt

das Honoraranlageberatungsgesetz vor, dass zunächst eine Zulassung nach § 32

13

Vgl. ebenda, Seite 34 ff. 14

Vgl. Severidt, K. (2001), Seite 34 ff. 15

Vgl. GSK Stockmann + Kollegen (2014), S.1

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 16: Die Ausarbeitung

- 10 -

KWG, eine Eintragung das Verzeichnis der BaFin und eine Bescheinigung eines

geeigneten Prüfers, welche die Fähigkeit des Honorarberaters zur Erfüllung der

organisatorischen Anforderungen des § 33 Abs. 3a WpHG bestätigt, notwendig ist,

um sich Honoraranlageberater nennen zu dürfen. Vor allem die Zulassung nach § 32

KWG ist mit erheblichen jährlichen Kosten für die Berater verbunden. Dies soll den

Begriff der Honoraranlageberatung vor unseriösen Anlageberatern schützen.

Durch die Aufnahme der Regelungen der Honorarberatung in die Gesetze ist die

Vorschrift des § 31 WpHG zudem um einen neuen Absatz (4b) ergänzt wurden.

Gemäß dieser Regelung ist ein Berater verpflichtet vor Beginn der Beratung als auch

vor Abschluss des Beratungsvertrages dem Kunden rechtzeitig und in verständlicher

Form darüber zu informieren, welche Beratungsform er anwendet. Diese Regelung

gilt sowohl für Honorarberater als auch für Provisionsberater. Daneben enthält der §

5 WpDVerOV detaillierte Vorgaben, welche Informationen dem Kunden außerdem

noch mittgeteilt werden müssen.16

Eine weitere sehr bedeutende Pflicht des Honoraranlageberaters wird in § 31 Abs. 4c

Nr. 1 WpHG festgeschrieben. Hiernach muss der Honoraranlageberater „[…] seiner

Empfehlung an den Kunden eine hinreichende Anzahl von den auf dem Markt

angebotenen Finanzinstrumenten zu Grunde legen, die

- hinsichtlich ihrer Art und ihres Anbieters oder Emittenten hinreichend

gestreut sind und

- nicht beschränkt sind auf Anbieter oder Emittenten, die in einer engen

Verbindung zum Honorar-Anlageberater stehen oder zu denen in sonstiger

Weise wirtschaftliche Verflechtungen bestehen. […]“17

Die Art der Finanzinstrumente kann sich dabei z. B. hinsichtlich ihrer Funktionsweise,

ihren Anlagerisiken oder ihren Kosten unterscheiden (§ 5b Abs. 2 WpDVerOV).

Hinsichtlich der Breite der Streuung werden in der Verordnung keine genauen

Größen vorgegeben, da diese von zahlreichen Faktoren des Marktes abhängig ist.18

Weiterhin wird in § 31 Abs. 4c Nr. 2 WpHG festgelegt, dass sich der

Honoraranlageberater ausschließlich durch den Kunden vergüten lassen darf. Davon

wird lediglich eine Ausnahme gemacht, sofern das empfohlene Finanzinstrument

ohne Zuwendung nicht erhältlich ist. In diesen Fällen dürfen die Provisionen

16

Vgl. GSK Stockmann + Kollegen (2014), S.3 17

GSK Stockmann + Kollegen (2014), S.4 18

Vgl. GSK Stockmann + Kollegen (2014), S.4

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 17: Die Ausarbeitung

- 11 -

zunächst zwar angenommen werden, allerdings müssen diese, „ […] unverzüglich

nach Erhalt und ungemindert an den Kunden ausgekehrt werden.“19

Im Rahmen von MiFID II, welches vorrausichtlich 2017 in Kraft treten wird, deuten

sich wesentliche Parallelen zum Honoraranlageberatungsgesetz an, wobei in vielen

Fällen das Honoraranlageberatungsgesetz sogar etwas enger gefasst wurde.

Der Honorarberatung wird somit ein solides gesetzliches Fundament verliehen.

19

GSK Stockmann + Kollegen (2014), S.5

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 18: Die Ausarbeitung

- 12 -

3 Kostenabbildung mittels Prozesskostenrechnung

Bei der Einführung einer Honorarberatung als zusätzliches Geschäftsfeld innerhalb

eines Kreditinstitutes muss eine Kalkulationsgrundlage für deren Betrieb ermittelt

werden. Die klassische Zuschlagskalkulation auf Fertigungslöhne bzw.

Materialkosten stößt innerhalb einer Bank schnell an ihre Grenzen. Aufgrund des

hohen Gemeinkostenanteils und der geringen Transparenz in indirekten

Leistungsbereichen erfolgte ein Wandel weg von der Zuschlagskalkulation hin zur

Prozesskostenrechnung, die den Fokus auf Tätigkeiten legt, welche nicht unmittelbar

mit der Leistungserstellung zusammenhängen.

Im weiteren Verlauf der Arbeit, insbesondere im praktischen Anwendungsteil20, wird

ersichtlich, dass eine reine prozentuale Umlage aller indirekt anfallenden Kosten auf

Beratungseinheiten ein undifferenziertes Ergebnis liefert, auf dessen Grundlage

keine konkreten Steuerungsimpulse exzerpiert werden können. Dies resultiert aus

der Tatsache, dass die Vielzahl der involvierten indirekten Leistungsbereiche bzw.

Kostenstellen bereits Leistungserbringer für bestehende Geschäftsbereiche sind.

Die, um die Geschäftseinheit „Honorarberatung“ erweiterte Prozesskostenrechnung

nimmt dadurch nur einen ergänzenden Platz in der integrierten

Gesamtkostenrechnung des Kreditinstitutes ein.

Nachfolgend werden zunächst die Anforderungen an eine Honorarberatung

aufgeführt, welche im anschließenden Kapitel mittels Prozesskostenrechnung

realisiert werden sollen. Dafür bedarf es der theoretischen Erläuterung dieses

Kostenrechnungssystems.

3.1 Anforderungen an die Honorarberatung innerhalb einer Bank

Zur Implementierung der Kostenstruktur eines neuen Vertriebsmodells, wie der

Honorarberatung, bedarf es der Eingliederung in bestehende

Kostenrechnungssysteme. Da diese Kostenrechnungssysteme als Teil des

Führungssystems in einem Unternehmen anzusehen sind, werden verschiedenste

Anforderungen an diese gestellt. Die Bankkostenrechnung nimmt dabei als Teil des

Informationssystems mit Kosteninformationen einen erheblichen Einfluss auf

20

Vgl. Kapitel 4 i.V.m. Kapitel 5

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 19: Die Ausarbeitung

- 13 -

Entscheidungsprozesse innerhalb eines Kreditinstitutes. Unterstellt wird die generelle

Akzeptanz des bereits bestehenden Kostenrechnungssystems. Eine proaktive

Mitwirkung bei dessen Konzeption ist Voraussetzung dafür.

3.1.1 Konzeptionelle Anforderung

Bei der konzeptionellen Ausgestaltung der Kostenrechnung im Allgemeinen bzw.

angepasst auf die besonderen Erfordernisse innerhalb einer Bank erfolgte in der

Vergangenheit eine Fokussierung auf die Fundierung und Kontrolle

unternehmerischer Entscheidungen. Die Informationsversorgung der Führungsebene

einer Bank ist eine der zentralen Aufgaben einer Controlling-Abteilung.

Führungskräfte haben Informationsbedarf, der betriebswirtschaftliche

Zusammenhänge betrifft, Controller bedienen diesen Bedarf, indem sie die

erforderlichen Informationen bereitstellen.21 Auf dieser Basis kommen die

Führungskräfte dann – so die traditionelle Annahme – zu richtigen Entscheidungen.

Folge dieses „entscheidungsorientierten Rechnungswesens“ ist, dass mehr und

detailliertere Informationen besser sind, als wenige und undetaillierte Informationen.

Die Voraussetzungen für solche entscheidungsorientierten Bankkostenrechnungen

können in der Praxis zu Problemen führen:

Die Abgrenzung einzelner Entscheidungen ist aufgrund sachlicher und zeitlicher

Zusammenhänge häufig kaum bis gar nicht möglich.22 Daraus folgt, dass die

Kostenauswirkungen meist lediglich in einem Entscheidungsverbund analysiert und

darstellbar sind. Eine hinreichend plausible sowie exakt formulierte Prozedur zum

Strukturieren von Entscheidungsverbünden ist jedoch bspw. weder Grenzplan-

kostenrechnungssystemen noch dem Riebel´schen Rechnungssystem zu

entnehmen.23

Zudem liegt insbesondere bei größeren Unternehmen eine Dezentralisierung der

Entscheidungskompetenzen vor, um in zunehmend dynamischen Marktumfeldern

entsprechend zeitnah und fachgerecht reagieren zu können. Folge dieser Aufteilung

ist eine größere Anzahl von Mitarbeitern und Führungskräften.

21

Vgl. Hirsch B./ Schäffer U./ Weber J. (2008): Seite 6 22

Vgl. Weber, J. (1994b): Seite 100 23

Vgl. ebenda

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 20: Die Ausarbeitung

- 14 -

Stärker auf die realen Eigenschaften von Menschen abzustellen, wird in der Theorie

als „Verhaltensorientierung“ beschrieben.24 Das Ziel der Verhaltensorientierung von

Mitarbeitern und Führungskräften drückt sich ebenfalls in einer verhaltensorientierten

Kostenrechnung aus. Dabei wird versucht, komplexe Berechnungen zu meiden um

Datengenerierungen verständlich nachzuvollziehen und die Transparenz zu

fördern.25 Dieses System, welches mit vergleichsweise wenig detaillierten

Kostendaten auskommt, sollte um Kostenrechnungskomponenten für

Standardentscheidungen ergänzt werden.26 Kampmann hat die folgenden

wesentlichen konzeptionellen Einzelanforderungen identifiziert:27

1. Eine Bankkostenrechnung sollte kostenstellenübergreifend Aktivitäten zu

Prozessketten zusammenfassen und insbesondere die Verwaltungsbereiche stärker

einbeziehen. Somit wird der erhebliche Kostenblock des Verwaltungsbereichs

transparenter und verursachungsgerecht auf Prozesse verteilt.

2. Auf der Input-Seite sollte die Bankkostenrechnung in Abhängigkeit des zu

untersuchenden Bereichs eine flexible Tiefe besitzen, dabei kann anfänglich ein

relativ grober Detailgrad gewählt werden. Zur Erzielung der flexiblen Tiefe sollte ein

„Top-Down“-Ansatz gewählt werden, da in Abhängigkeit der jeweiligen

Hierarchieebene Kosteninformationen bei Bedarf nach unten ergänzt werden

können.

3. Auf der Output-Seite sollte sich auf wenige, aber aussagekräftige Daten

beschränkt werden. Gemäß der verhaltensorientieren Kostenrechnung sollten

lediglich die wesentlichen Daten, die zur Verhaltensbeeinflussung bzw. zur Kontrolle

von Standardentscheidungen zur Verfügung gestellt werden.

3.1.2 Wirtschaftliche Anforderungen

Wie bei allen wirtschaftlichen Investitionen müssen auch bei Kostenrechnungs-

systemen Kosten- und Nutzenaspekte gegenüber gestellt werden. Kreditinstitute

unterscheiden sich dabei in der Tiefe und Intervallhäufigkeit der Kostenerhebung.

Durch ein unterschiedliches Maß an Flexibilität auf der Kostenseite kann der

24

Vgl. Weber, J. (2005): Seite 257 25

Vgl. Weber, J. (1994b): Seite 100 26

Vgl. Weber, J. (1994a): Seite 65 27

Vgl. Kampmann, S. (1995) Seite 45ff.

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 21: Die Ausarbeitung

- 15 -

erzielbare Nutzen von Kreditinstitut zu Kreditinstitut in gewissem Maße variieren.

Durch den oben beschriebenen „Top-Down“-Ansatz ist jedoch eine hierarchische

Untergliederung jederzeit möglich und gewährleistet, sollte diese Maßnahme zu

einem Erkenntnisgewinn führen. In der Praxis ist häufig das Gegenteil der Fall. Durch

komplexere Markt- und Umwelteinflüsse sowie Regularien steigt sowohl die

Änderungshäufigkeit als auch die Änderungsgeschwindigkeit - eine Informations-

überflutung ist die Konsequenz. Innerhalb eines Bankkostensystems muss dadurch

eine Möglichkeit zur Reduzierung relevanter Daten gegeben sein, die dennoch die

Handlungsfähigkeit auf Basis dieser Informationen garantiert. Ansätze zur

sogenannten „Entfeinerung“ können sich sowohl auf die Erfassung, Speicherung und

Auswertung beziehen und dabei die Aktualität, Genauigkeit, Differenzierung und

bzw. oder die Zweckadäquanz betreffen.28

3.2 Der Begriff der Prozesskostenrechnung

Die in Kapitel 3.1 gestellten, allgemeinen und bankspezifischen Anforderungen gilt es

mittels Wahl eines geeigneten Kostensystems zu erfüllen. Die

Prozesskostenrechnung ist dabei ein System, welches sich als Antwort auf den

zunehmenden Fixkostenbereich in Industrie und Dienstleistungsunternehmen – wie

beispielsweise Banken, etabliert hat. Indirekte Bereiche eines Unternehmens sind

seit dem zweiten Weltkrieg stetig gewachsen und haben an Komplexität

zugenommen. Anwachsende Planungs-, Steuerungs-, Kontroll- und

Administrationsaufgaben führten zu einem Fixkostenblock, der weitaus größer wurde

als die direkt zurechenbaren, variablen Kosten. Traditionelle Kosten-

rechnungsverfahren wurden immer weniger praktikabel, da variable Kosten zwar

einer feingliedrigen Differenzierung unterzogen wurden, der immer zunehmende fixe

Gemeinkostenanteil aber eher pauschal zugeteilt wurde.29 Horvath und Mayer

entwickelten dabei ein aus den USA stammendes, ursprünglich „Activity Based

Costing“ genanntes System weiter, welches die indirekten Kosten stärker in den

Fokus rückte und damit mittel- bis langfristige Entscheidungen kalkulierbarer

machte– die Prozesskostenrechnung (PKR).30 Der Hauptgedanke dieses

Kostenrechnungssystems besteht darin, die betrieblichen Gemeinkosten

28

Vgl. Kampmann, S. (1995) Seite 56f./ Weber, J. (1992): Seite 176f. 29

Vgl. Horvath, P./ Mayer, R. (2011): Seite 5 30

Vgl. Horvath, P./ Mayer, R. (1989): Seite 214

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 22: Die Ausarbeitung

- 16 -

entsprechend ihrer tatsächlichen Inanspruchnahme betrieblichen Aktivitäten

zuzurechnen. Dabei handelt es sich im Unterschied zu der Teil- und

Vollkostenrechnung bei dem Kalkulationsobjekt um Prozesse, in denen das Produkt

selbst das Kalkulationsobjekt darstellt. Dadurch eignet sich dieses Verfahren für den

Geschäftsbereich „Honorarberatung“ wesentlich besser als die anderen eingehend

beschriebenen Kostenrechnungssysteme, da eine differenzierte Betrachtung jedes

Prozesses in indirekten Leistungsbereichen mit seinen anfallenden Kosten erfolgt,

als lediglich die gesamten anfallenden Kosten eines ganzen Leistungsbereiches.

3.2.1 Der Aufbau der Prozesskostenrechnung

Kernelement der PKR ist die Fokussierung auf unternehmensinterne Abläufe bzw.

Aktivitäten. Diese Aktivitäten können mittels zweistufiger Prozesshierarchie in Teil-

und Hauptprozesse unterschieden werden. Die unterste Stufe fasst

abteilungsspezifische Komponenten zu Teilprozessen zusammen.

Kostenstellenübergreifende Prozesse sind die aggregierte Form von Teilprozessen

und werden als Hauptprozesse bezeichnet (vgl. Abbildung 3.2.1.1 auf Seite 17). Die

Kosten für Produkte bzw. in der vorliegenden Arbeit die Kosten für eine

Honorarberatung ermitteln sich gemäß der Inanspruchnahme der Hauptprozesse

durch diese.

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 23: Die Ausarbeitung

- 17 -

Abb. 3.2.1.1: Verdichtung zu Hauptprozessen

Quelle: Mayer, R. (1991): Prozesskostenrechnung und Prozesskostenmanagement: Konzept,

Vorgehensweise und Einsatzmöglichkeiten; in: Prozesskostenmanagement, hrsg. von: IFUA Horvath

& Partner GmbH, München 1991, Seite 86.

Die Kosten der Hauptprozesse bestehen wiederum aus Kostenkomponenten der

Teilprozesse, welche aufbauende Tätigkeiten zusammenfassen. Die Prozesse

werden in leistungsmengeninduzierte (lmi) und leistungsmengenneutrale (lmn)

Prozesse unterschieden.31 Ist die Anzahl der Durchführungen eines Prozesses von

der Ausbringungsmenge der Kostenstelle variabel, so handelt es sich um einen

leistungsmengeninduzierten Prozess. Wird der Prozess jedoch unabhängig vom

Leistungsvolumen der Kostenstelle durchgeführt, so ist er leistungsmengenneutral. In

der Praxis ist es durchaus möglich, dass ein Prozess sowohl lmi- als auch lmn-

Komponenten besitzt.

3.2.2 Vorgehensweise zur Ermittlung von Prozessen und Kosten

Die Implementierung einer Prozesskostenrechnung erfolgt grundsätzlich nach dem

gleichen Prinzip in mehreren aufeinanderfolgenden Schritten.32

31

Vgl. Mayer, R. (1991): Seite 88 f. 32

Vgl. Horvath, P./ Mayer, R. (1989): Seite 216 / Mayer, R. (1991): Seite 85 ff.

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 24: Die Ausarbeitung

- 18 -

Zunächst werden im ersten Schritt, der Hypothesenbildung, Erwartungen zu

notwendigen Hauptprozessen sowie dazugehörigen Prozessgrößen aufgestellt. Die

Prozessgröße (in der Literatur zudem häufig verwendete Begriffe: Kostentreiber oder

Cost-Driver) bezeichnet eine Messgröße, welche die Häufigkeit der Durchführung

eines Haupt- bzw. Teilprozesses quantifiziert. Die Prozessgröße von Teil- und

Hauptprozess muss nicht zwangsläufig übereinstimmen.33

Es folgt im Rahmen einer Tätigkeitsanalyse eine Identifizierung von Teilprozessen

pro Kostenstelle. Dabei werden einzelne logisch zusammenhängende Aktivitäten mit

dazugehörigen Durchführungszeiten zu übergeordneten Teilprozessen

zusammengefasst. Die Durchführungszeiten werden zumeist in Mannjahren

angegeben, dabei entspricht ein Mannjahr der Zeit, die eine Person gemessen in

Jahren (kleinere Zeiteinheiten ebenfalls möglich) für die Durchführung eines

Prozesses benötigt. Ein Teilprozess beschreibt somit ein bestimmtes Tätigkeitsgebiet

innerhalb einer Kostenstelle.34 Diesen Teilprozessen muss anschließend die Summe

der Kosten aus den jeweiligen Einzelaktivitäten zugeordnet werden. Anschließend

muss in Abhängigkeit des Leistungsvolumens der Kostenstelle zwischen lmn- und

lmi-Kosten differenziert werden. Für Letztere müssen Prozessmengen ermittelt

werden. Diese Prozessmengen verdeutlichen die Abhängigkeit vom

Leistungsvolumen der Kostenstelle.

Den nächsten Schritt bildet die sogenannte Prozesskostenkalkulation. Hierbei

kommen die eben ermittelten Prozessmengen zum Einsatz, welche den

Ressourcenverbrauch quantifiziert darstellen lassen. Im Rahmen der Kalkulation

werden dann die Kosten der lmi-Prozesse den Prozessmengen mittels

Prozesskostensätzen gegenübergestellt. Ein Prozesskostensatz, der die

durchschnittlichen Kosten für die einmalige Durchführung eines Prozesses

beschreibt, errechnet sich wie folgt:35

𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑠𝑎𝑡𝑧 =𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛

𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑚𝑒𝑛𝑔𝑒

Leistungsmengenunabhängige Prozesse (lmn) hingegen werden über verschiedene

Umlageverfahren auf lmi-Prozesse umgelegt. Die Wahl des jeweiligen

33

Vgl. Horsch, J. (2010): Seite 258 34

Vgl. Mayer, R. (1991): Seite 88 f. 35

Vgl. ebenda Seite 298

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 25: Die Ausarbeitung

- 19 -

Umlageverfahrens ist unter anderem abhängig von der Größe des lmn-Kostenanteils.

Neben prozesskostenabhängiger und mengenanteiliger Umlageverfahren hat sich

insbesondere das Umlageverfahren nach dem Durchschnittsprinzip etabliert, dieses

findet auch in vorliegender Arbeit Anwendung:36

𝑈𝑚𝑙𝑎𝑔𝑒𝑠𝑎𝑡𝑧 = ∑ 𝑙𝑚𝑛 − 𝐾𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛

𝐴𝑛𝑧𝑎ℎ𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑒

Die anschließende Addition aus Prozesskostensatz und Umlagesatz ergibt den

Gesamtprozesskostensatz, d.h. alle umgelegten Kosten, die bei Ausführung dieses

Prozesses anfallen.

𝐺𝑒𝑠𝑎𝑚𝑡𝑝𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑠𝑎𝑡𝑧 = 𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑠𝑎𝑡𝑧 + 𝑈𝑚𝑙𝑎𝑔𝑒𝑠𝑎𝑡𝑧

Zur vereinheitlichten Verdeutlichung erfolgt die Darstellung zumeist in Tabellenform,

wie das Beispiel einer PKR der Kostenstelle Einkauf in Anlage 2 zeigt.

Abteilungsübergreifende, sachlich zusammengehörende Teilprozesse werden

anschließend zu Hauptprozessen aggregiert. Die Kosten eines Hauptprozesses

ergeben sich aus der Summe der benötigten Teilprozesskosten. Die Anzahl der

benötigten Teilprozesse kann größer, gleich oder kleiner eins sein, so bedarf es

beispielsweise mehrerer Erstgespräche (≙ Teilprozess) um ein kostenpflichtiges

Beratungsgespräch durchzuführen, da nicht jeder Kunde eine Honorarberatung in

Anspruch nehmen möchte. Die Verdichtung von Teilprozessen zu Hauptprozessen

bildet den letzten Schritt. Aufgrund des Top-Down-Ansatzes wurden jedoch bereits

im ersten Schritt bereits potenzielle Hauptprozesse identifiziert, so dass die

Aggregation nicht „wahllos“ erfolgt.

3.3 Die Wertung der Prozesskostenrechnung

Aus der Vorgehensweise der PKR in Verbindung mit den Anforderungen an eine

Bankkostenrechnung ergeben sich in Hinblick auf andere Kostenrechnungssysteme

sowohl Vor- als auch Nachteile, welche die bereichsübergreifende Nutzung der PKR

einschränken.

36

Vgl. Prackwieser, C./ Eckert, K. (2013): Seite 196

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 26: Die Ausarbeitung

- 20 -

Sowohl bei der Zuschlagskalkulation als auch bei der PKR erfolgt eine Separation

von Einzelkosten, welche bei beiden Verfahren auf Kostenträger umgelegt werden

können. Insbesondere in typischen Dienstleistungsbranchen, zu denen die

Finanzbranche zählt, lassen sich die geforderten leistungsmengeninduzierten

Prozesse schwieriger abgrenzen als bei der Herstellung eines Produktes. Zudem ist

ein wesentlicher Bestandteil der lmi-Kosten das Personal. Abweichungen zwischen

vorgehaltener und benötigter Personalressourcen können kurzfristig nur bedingt

reduziert werden. Daher eignet sich die PKR eher für längerfristige strategische

Entscheidungen. Mittelpunkt der Betrachtung stellen jedoch die Gemeinkosten dar.

Die traditionellen Kostenrechnungen, zu denen auch die Zuschlagskalkulation zählt,

verteilen indirekte Leistungsbereiche über prozentuale Sätze pauschal auf

Kostenträger. Die PKR verfolgt einen weitaus transparenteren Ansatz; dabei werden

kostenstellenübergreifende Prozesse mit deren Kosten abgebildet, dadurch lässt sich

genau identifizieren, welcher Prozess welche Kosten verursacht. Diese

Beanspruchung von betrieblichen Ressourcen sensibilisiert Kostenstellen und führt

im Idealfall zu Kostensenkungsmöglichkeiten.37 Zur Realisierung dieser

Kostensenkungen bedarf es der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Diese

wird durch einen zu bestimmenden Prozessverantwortlichen forciert. Solche

Optimierungsansätze zielen dabei auf den organisatorischen und inhaltlichen Ablauf

von Prozessen ab. Diese Sichtweise ermöglicht weitreichendere Veränderungen als

die traditionelle Prozessoptimierung, bei der häufig die zeitliche Straffung des

Geschäftsvorfalls das Ziel ist, da eine Verkürzung der Bearbeitungszeit oft in

direktem Zusammenhang mit den anfallenden Kosten eines Prozesses steht.38

Zudem ist eine Verfeinerung bzw. Aufgliederung von Prozessen nachträglich

möglich, sollten sich Tätigkeiten innerhalb eines Teilprozesses ändern bzw.

vollständig neue Prozesse hinzukommen. So ist eine Ausweitung der

Anlageberatung um beispielsweise Kredit- und Versicherungsangelegenheiten

nachträglich möglich und in das Kostencontrolling zu implementieren. Eine

vollständige Zuordnung aller Kosten auf einzelne Kostenträger ist jedoch nicht

möglich. Somit muss immer ein kleiner Anteil von Kosten über

Restgemeinkostenzuschlagssätze verteilt werden.

37

Vgl. Horsch, J. (2010): Seite 263 38

Vgl. Prackwieser, C./ Eckert, K. (2013): Seite 200

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 27: Die Ausarbeitung

- 21 -

Bei der Anwendung von PKR treten indes auch gewisse Defizite bzw. Kritikpunkte

auf, die den unternehmensweiten Einsatz als einziges Kostenrechnungssystem

einschränken. Einer der wesentlichen Kritikpunkte der PKR ist, dass sich der

Einsatzbereich auf stark standardisierte Prozesse beschränkt, die dem ausführenden

Mitarbeiter wenige Handlungsspielräume offenbaren.39 Zur präziseren Kosten-

darstellung müssen daher entweder mehr wahrscheinlichkeitsgewichtete Prozesse

erfasst werden (beispielsweise muss für jede Beratungsart ein Prozess samt

Prozesskostensatz gewählt werden, der wiederrum mit einer entsprechenden

Wahrscheinlichkeit gewichtet ist) oder es müssen Durchschnittszeiten angenommen

werden (die Dauer eines durchschnittlichen Beratungsgesprächs unabhängig von

seiner Art) oder es erfolgt eine Mischung aus beiden Formen. Dennoch können

bestimmte Gemeinkostenbereiche innerhalb der PKR nicht erfasst werden, darunter

fallen insbesondere Forschung und Entwicklung, die über Restgemein-

zuschlagssätze verteilt werden müssen.

Zur beachten ist, dass trotz detaillierter zurechenbarer Prozesse eine gewisse

Ungenauigkeit unvermeidbar bleibt. Durch den Faktor Mensch kommt es sowohl zu

leichten zeitlichen als auch inhaltlichen Abweichungen in den Tätigkeiten eines

Teilprozesses, wodurch geplante von realisierten Kosten abweichen. Dieser

Sachverhalt muss bei der Prozessanalyse durch eventuelle Puffer berücksichtigt

werden. Häufig wird zudem ein linearer Zusammenhang zwischen

Ressourcenverbrauch und Prozessmenge unterstellt, aufgrund von Skalen- und

Kostendegressionseffekten ist es jedoch unwahrscheinlich, dass eine Verdopplung

der Prozesse zu einem doppeltem Ressourcenverbrauch führt.

Die generelle Erfassung von Daten kann dabei zu Widerständen seitens der

Mitarbeiter führen, welche bis jetzt stets vernachlässigt wurden. Zur Erfassung der

Kosten ist eine Messung der Durchführungszeiten jedes Prozesses unabdingbar,

was möglicherweise einen gewissen Druck auf betreffende Mitarbeiter ausübt. Hier

zeigt sich auch, dass das Implementieren einer PKR anfangs mit einem hohen

Aufwand verbunden ist, da Prozesse, Zeiten und Kosten erfasst werden müssen, die

so eventuell noch nicht vorlagen. Die Datenbeschaffung für mögliche

Prozessoptimierungen in der Zukunft wird jedoch teilweise erleichtert.40

39

Vgl. Salman, R. (2004): Seite 177 40

Vgl. Horsch, J. (2010): Seite 264

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 28: Die Ausarbeitung

- 22 -

Trotz oben aufgezeigter Defizite und Begrenzung auf stark standardisierte Prozesse

ist festzustellen, dass die PKR insbesondere aufgrund ihrer Transparenz im

Gemeinkostenbereich durchaus als Bereicherung innerhalb des Kostencontrollings

anzusehen ist. Aufgrund des tendenziell steigenden Gemeinkostenbereichs ist

künftig anzunehmen, dass die PKR verstärkt innerhalb des Dienstleistungssektors

Einzug finden wird bzw. bereits jetzt in einigen Unternehmensbereichen integraler

Bestandteil ist. Innerhalb der Honorarberatung ist die Eignung der PKR als sehr gut

einzustufen, da sich trotz individueller Kunden die vorab definierten, meist klar

abzugrenzenden Tätigkeiten und Prozesse kundenübergreifend wiederholen. Somit

wird dieser Ansatz zur Problemlösung der vorliegenden Arbeit weiterverfolgt und zur

praktischen Anwendung geführt. Folgendes Kapitel beschäftigt sich mit der

Ermittlung von Kosteneinflussgrößen, um im weiteren Verlauf eine

Kalkulationsgrundlage zu schaffen.

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 29: Die Ausarbeitung

- 23 -

4 Determinanten

4.1 Allgemeine Annahmen

Nachfolgend sollen in den Teilkapiteln 4.2 bis 4.4 notwendige Teilprozesse erstellt

werden, welche anschließend zu den folgenden Hauptprozessen: Vorbereitung,

Durchführung und Nachbereitung, aggregiert werden. Kapitel 5 unterlegt diese

Prozesse mit Beispielzahlen, deren Ergebnis zu einem Gesamtkostensatz pro

Termin führt. Angenommene Zahlen sowie Rechenwege werden transparent

dargestellt, um gegebenenfalls institutsspezifische Eigenheiten berücksichtigen zu

können. Ausgangspunkt bildet ein beispielhaftes Kreditinstitut mit 10 Mrd. EUR

Bilanzsumme und 1.000 Mitarbeitern. Eine neu einzuführende Honorarberatung soll

10% der Gesamterträge erwirtschaften. Zur Vereinfachung erfolgt die Annahme,

dass ebenfalls 10% der Stabskosten auf das Geschäftsfeld „Honorarberatung“

umgelegt werden. Die Autoren greifen dabei auf konkrete Zahlen von regionalen

Instituten zurück, welche vor allem in Mittel- und Ostdeutschland tätig sind. Aus

Datenschutzgründen erfolgt jedoch eine anonymisierte Behandlung des

Datenmaterials. Die anfallenden Kosten wurden, soweit möglich, mit denen anderer

Institute validiert.

Die Vorgehensweise zur Ermittlung von Prozesskosten erfolgt analog der in Kapitel

3.2.2 dargestellten Ausführungen. Kosten von Stabsbereichen werden über

Zuschläge verteilt, da eine konkrete Zuordnung zum Geschäftsfeld

„Honorarberatung“ nicht immer möglich ist. Insgesamt sind folgende sieben

Kostenstellen involviert:

Marketing

Vertrieb

Backoffice

Controlling

Qualitätsmanagement

Finanzen/Buchhaltung

IT

Zur optischen Verdeutlichung erfolgt die Darstellung mittels Prozesstabellen des

jeweiligen Hauptprozesses. Da der Anfall von Kosten je Kostenstelle erfasst wird und

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 30: Die Ausarbeitung

- 24 -

sich daraus die Mannjahre ableiten, erfolgt zusätzlich eine Kostenstellendarstellung

im Anhang. Zur Vereinfachung enthalten die Teilprozesse entweder lmi- oder lmn-

Komponenten.

Es wurden nur operative Geschäftsprozesse berücksichtigt, die in Zusammenhang

mit Beratungsgesprächen anfallen. Strategische Neuausrichtungen, Neu-Produkt-

Prozesse, rechtliche und organisatorische Änderungen sowie die generelle

Entscheidung zur Einführung eines neuen Geschäftsfelds wurden aufgrund der

individuellen Abläufe jedes einzelnen Kreditinstitutes vernachlässigt.

4.2 Hauptprozess Vorbereitung

Die beteiligten Kostenstellen, die in den Hauptprozess Vorbereitung involviert sind,

sind das Marketing und der Vertrieb. Der Hauptprozess kann dabei in vier

verschiedene Teilprozesse untergliedert werden, wobei die Teilprozesse

„Kampagnen initialisieren“ und „Werbung schalten“ zu der Kostenstelle Marketing

zugerechnet werden. Unter diesen beiden Teilprozessen werden Tätigkeiten wie die

Planung der Werbung, die Zielgruppenanalyse, die Umsetzung des Geplanten sowie

das Umsetzungscontrolling (Plan/Ist-Abgleich) zusammengefasst.

Der Teilprozess „Sichtung alter Kundendaten“, welcher der Kostenstelle Vertrieb

zugerechnet wird, dient der Vorbereitung des Honorarberaters auf das

bevorstehende Beratungsgespräch mit dem Kunden. Im Wesentlichen werden die

der Bank bereits bekannten Daten des Kunden hinsichtlich der Risikoklasse, des

aktuellen Depotbestandes/-volumens sowie der Depotentwicklung, der

Kundenbesonderheiten und der Aktualität der Kundendaten geprüft. Der zweite

Teilprozess der Kostenstelle Vertrieb, das „Informationsgespräch“ für Neukunden in

der Honorarberatung, kann sowohl als Vor-Ort Beratung sowie als Telefonberatung

erfolgen. Dieses erste Informationsgespräch ist in der Regel für den Kunden

kostenfrei. Der Kunde wird hierbei hinsichtlich der Kosten, der Leistungen und seiner

Rechte und Pflichten, zum Thema Honorarberatung aufgeklärt. Zudem wird ihm der

Honorarberatungsvertrag ausgehändigt bzw. per Post zugesandt. Dieser muss der

Bank, unterzeichnet vom Kunden, spätestens zur ersten Kundenberatung vorliegen,

da ohne einen abgeschlossenen Honorarberatungsvertrag keine Honorarberatung

möglich ist.

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 31: Die Ausarbeitung

- 25 -

4.3 Hauptprozess Durchführung

Zur Ableitung der inhaltlichen Schwerpunkte des Hauptprozesses Durchführung galt

lediglich die Vertriebskostenstelle als Vorlage. Aus dieser konnten schließlich

folgende vier Tätigkeitsfelder/Teilprozesse definiert werden: Depoteröffnung

vornehmen, Telefonberatung, Vor-Ort-Beratung und Orderausführung.

Die beiden Teilprozesse Telefonberatung und Vor-Ort-Beratung unterscheiden sich

in der Art des Distributionsweges und weisen folglich auch Besonderheiten in der

Bearbeitung auf. Bei der Vor-Ort-Beratung findet die Anlageberatung in einem

persönlichen Gespräch in den Räumlichkeiten der Bank statt. Dabei ist es das Ziel

des Beraters, dem Kunden eine persönliche und konkrete Empfehlung für das

Produkt gemäß interner Empfehlungslisten (Hausmeinung) zu geben. Zudem ist der

Berater weiterhin durch das Gesetz dazu verpflichtet, während der Durchführung des

Beratungsgespräches den WpHG-Bogen auf Aktualität zu prüfen oder ihn selbst neu

anzulegen. Denn der Hintergrund dieses Bogens ist die schriftliche Fixierung der

Anleger- und Anlagegerechtigkeit im Zuge einer Angemessenheitsprüfung und einer

Geeignetheitsprüfung. Dabei umfasst die Angemessenheitsprüfung die Frage

danach, ob die handelnde Person das Geschäft und deren Ausmaße richtig

einschätzen und verstehen kann. Bei der Geeignetheitsprüfung steht hingegen die

Frage im Vordergrund, ob die Risikotragfähigkeit des Geschäftes durch die

finanzielle Situation des Kunden abgedeckt ist.

Der Teilprozess „Telefonberatung“ hat einen ähnlichen Ablauf wie die Vor-Ort-

Beratung, allerdings mit der Besonderheit, dass diese Geschäfte fernabsatzrelevant

sind und die Übermittlung von Kundeninformationen und Unterlagen wie zum

Beispiel das Beratungsprotokoll oder das Produktinformationsblatt auf postalischem

Weg erfolgt. Die anderen beiden Tätigkeitsfelder „Depoteröffnung“ und „Order

ausführen“ sind als optionale Teilprozesse anzusehen, da durch die Existenz eines

Depots oder die Eigenerfassung der Order durch den Kunden diese Aufgaben für

den Honorarberater unter Umständen entfallen können. Die Depoteröffnung ist meist

nur bei Neukunden relevant und beinhaltet sowohl die Aushändigung von Unterlagen

wie beispielsweise die Basisinformationen über Wertpapiere und weitere

Kapitalanlagen, das Preisleistungsverzeichnis, die Allgemeinen

Geschäftsbedingungen und den Vertrag, als auch die Erfassung aller geforderten

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 32: Die Ausarbeitung

- 26 -

Kundenangaben laut WpHG im System. Der Teilprozess der Orderausführung ist

ebenfalls nicht zwingend während der Beratung zu tätigen, kann aber durchaus auch

vor Ort erfolgen, ohne dass dem Kunden diese Kosten zusätzlich in Rechnung

gestellt werden.

4.4 Der Hauptprozess Nachbereitung

Im dritten Hauptprozess, der Nachbereitung, sind die Kostenstellen

Qualitätsmanagement, IT, Finanzen u. Buchhaltung, Controlling und das Back-Office

involviert, wobei die Annahme getroffen wird, dass, wie in vielen Kreditinstituten

üblich, das Back-Office aus Gründen der Prozessoptimierung ausgelagert ist. Zu den

Aufgaben des Back-Office zählt neben dem Postversand (Zusendung von

Kundenunterlagen, Infoschreiben, etc.) auch die Archivierung von Daten. Unter der

Archivierung von Daten sind Arbeitsschritte wie das Vorbereiten der Dokumente,

deren Digitalisierung und abschließend deren Speicherung zusammengefasst.

Neben den genannten Arbeitsschritten finden parallel eine formelle

Dokumentenkorrektur und eine Dokumententypkorrektur statt.

Auf die Kostenstelle Qualitätsmanagement entfällt lediglich ein Teilprozess:

„Beratungsprotokolle stichprobenartig prüfen“. Bei dieser Überprüfung muss eine

Mindestanzahl fehlerfrei sein. Ist dies nicht gegeben und eine erhöhte Fehlerquote

vorhanden, sind durch das Qualitätsmanagement geeignete Maßnahmen

durchzuführen. In den meisten Fällen werden zunächst Klärungsgespräche mit der

Leitungsebene geführt, um die Ursachen für auftretende Fehlerschwerpunkte

aufzudecken. Daraufhin ist es möglich, die Mitarbeiter gezielt zu schulen, um die

Fehlerquote in Zukunft zu verringern.

Wie bereits in Kapitel 4.1 beschrieben werden die Kosten der übrigen Kostenstellen

(IT, Finanzen/Buchhaltung und Controlling) nicht über Prozesskostenrechnung,

sondern über eine Zuschlagskalkulation verrechnet. Dies ist notwendig, da diese

Kostenstellen Teilprozesse beinhalten, welche nicht ausschließlich dem

Geschäftsfeld der Honorarberatung zugeordnet werden können. Zudem wird zur

Vereinfachung des Modells die Annahme getroffen, dass alle anfallenden Kosten

dieser drei Kostenstellen, die während des Gesamtprozesses der Honorarberatung

anfallen, im Hauptprozess der Nachbereitung verrechnet werden. Zu der

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 33: Die Ausarbeitung

- 27 -

Kostenstelle IT werden Tätigkeiten wie die Bereitstellung von Systemressourcen,

Speicherung von Daten, Programmierung von institutsspezifischen Programmen,

Abruf von Daten, Fehlerbehebung, Domain-Pflege und Wartung der Systeme sowie

auch die Lizenzgebühren gezählt. Mit ihren Teilprozessen bzw. Tätigkeitsfeldern ist

die IT die teuerste Kostenstelle. Unter der Kostenstelle Buchhaltung werden

insbesondere Aufgaben wie die Erstattung von Gebühren, die Verbuchung von

Zahlungseingängen der Kunden, das Begleichen von Rechnungen, die

Lohnbuchhaltung, die Kontenverwaltung als auch die Erstellung des

Jahresabschlusses verrechnet. Unter der letzten Kostenstelle, dem Controlling, ist

die Erstellung von Reports, der Soll/Ist-Abgleich, das Durchführen von

Planungsrechnungen, das Betriebscontrolling als auch das Vertriebscontrolling als

wesentliche Tätigkeiten erfasst. Das Vertriebscontrolling umfasst dabei die

Verzielung der Mitarbeiter als auch die Schaffung eines adäquaten Anreizsystems.

Mithilfe der in diesem Kapitel dargestellten Hauptprozesse und deren Teilprozessen

ist es möglich, die Kosten für die Honorarberatung im eigenen Institut zu berechnen.

Die Zusammenführung der einzelnen Kostenbestandteile und Prozesse wird in

Kapitel 5 an einem konkreten Beispiel dargestellt.

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 34: Die Ausarbeitung

- 28 -

5 Beispielrechnung

Die nachfolgende Kostenermittlung erfolgt auf Basis von 30 vollzeitbeschäftigten

Honorarberatern mit jeweils 40 Stunden Arbeitszeit pro Woche. Bei 12 Terminen pro

Woche und Betreuer sowie einer angenommenen anwesenden Zeit von 41 Wochen

(bereinigt um Urlaub, Krankheit und Weiterbildungen) ergeben sich 492 Termine pro

Betreuer im Jahr bzw. für das gesamte Geschäftsfeld 14760 Termine. Zudem wurde

unterstellt, dass jährlich 8% aller Termine Erstkontaktgespräche mit Neukunden sind,

um mittelfristig den Wachstum des Geschäftsbereichs zu garantieren. Zur Schätzung

der Gesamtkosten je Kostenstelle wurden jährliche Personalkosten von 80 TEUR

angesetzt. Die IT-Kosten für jede Kostenstelle entfallen vollumfänglich auf die

Kostenstelle „IT“ und werden demzufolge nicht in den einzelnen Abteilungen

berücksichtigt. Die Kosten einer Kostenstelle (ex IT) setzen sich somit aus Personal-

und Sachkosten abzüglich IT-Kosten zusammen.

5.1 Hauptprozess Vorbereitung

Gemäß Kapitel 4.2 sind die Kostenstellen Marketing und Vertrieb mit einem Teil ihrer

Prozesse im Hauptprozess „Vorbereitung“ involviert. Anhang 3 zeigt die

Aufgliederung der Kostenstelle Marketing, Anhang 4 die Kosten des Vertriebs.

Die Gesamtkosten der Kostenstelle Marketing belaufen sich auf jährlich 1.800.000,00

EUR bei 6,5 Vollzeitstellen. Über alle Geschäftsbereiche hinweg werden jährlich 50

Kampagnen geschaltet, mit angenommenen Kosten in Höhe von 21.600 EUR je

Kampagne. Zusätzlich wird extern Werbung geschaltet, was Kosten von

durchschnittlich 1.000 EUR je Schaltung verursacht. Gemäß den Annahmen aus

Kapitel 4.1 entfallen 10% der Gesamtkosten auf die Honorarberatung, dies wird über

die Prozessmengen abgebildet, dabei entfallen von 50 Kampagnen 5 auf die

Honorarberatung, analog wurde auch bei der geschalteten Werbung vorgegangen.

Der Umlagesatz für lmn-Prozesse beläuft sich auf 18%.

Die Kostenstelle Vertrieb verursacht jährliche Kosten in Höhe von 3.200.000,00 EUR

bei 30 Honorarberatern und einem Leiter. Die anfallenden Sachkosten

(Dienstfahrten, Geschäftsessen, Material etc.) von 720 TEUR flossen in die

Gesamtkosten mit ein und sind über die Mannjahre in den lmi-Teilprozessen

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 35: Die Ausarbeitung

- 29 -

verrechnet. Die Prozessmenge des Prozesses VE-01 entspricht der Gesamtanzahl

an Terminen. Da unterstellt wird, dass jährlich 8% Neukundentermine anfallen,

entspricht die Prozessmenge des Prozesses VE-02 ebenfalls 8% der

Gesamttermine. Der Umlagesatz für den Teilprozess VE-08 beträgt 3%. Die

Verteilung der 31 Mannjahre erfolgt nach dem zeitlichen Aufwand des jeweiligen

Teilprozesses.41 Dabei wird angenommen, dass für den Teilprozess VE-01 5% der

Arbeitszeit eines Beraters in Anspruch genommen wird bzw. 1,50 Mannjahre bei 30

Beratern (entsprich 5% von 30 Mannjahren). Der Teilprozess VE-02 „Erstgespräch

durchführen“ wurde mit 13% gewichtet (entspricht 3,90 Mannjahren), da zwar „nur“

8% aller Termine Neukundentermine sind, dennoch erfolgte die Annahme, dass der

zeitliche Aufwand für ein Erstkontaktgespräch höher als 8% ist. Tabelle 5.1.1 sind die

Prozesse mit den zugehörigen Prozesskostensätzen zu entnehmen.

Tabelle 5.1.1 Teilprozesse des Hauptprozesses „Vorbereitung“

Quelle: eigene Darstellung

Die Hauptprozesskosten werden aus der Summe der Teilprozesskosten gebildet und

allgemein nach folgender Formel ermittelt:

𝑉𝑜𝑟𝑏𝑒𝑟𝑒𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 [€

𝐽𝑎ℎ𝑟]

= ∑ 𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑚𝑒𝑛𝑔𝑒 ∗ (𝑙𝑚𝑖 − 𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑠𝑎𝑡𝑧

∗ (1 + 𝑙𝑚𝑛 − 𝑍𝑢𝑠𝑐ℎ𝑙𝑎𝑔𝑠𝑠𝑎𝑡𝑧))

41

Vgl. Tabelle Kapitel 5.2.1 Seite 30

Nr. Bezeichnung im HP gesamt lmi gesamt lmi gesamt

MA - 01 Kampagnen initialisieren 5 50 15.230,77 € 18.000,00 € 76.153,85 € 900.000,00 €

MA - 02 Werbung schalten 20 200 3.807,69 € 4.500,00 € 76.153,85 € 900.000,00 €

VE - 01 Sichtung alter Kundendaten 14.760 14.760 10,49 € 10,84 € 154.838,71 € 160.000,00 €

VE - 02 Erstgespräch durchführen 1.181 1.181 340,94 € 352,30 € 402.580,65 € 416.000,00 €

Hauptprozesskosten [€/Jahr] 2.376.000,00 €

HP-Kosten [€/Position] 160,98 €

Hauptprozess: Vorbereitung

Teilprozesse Prozessmenge TP-Kostensatz TP-Kosten im HP

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 36: Die Ausarbeitung

- 30 -

Sie belaufen sich auf 2.376.000,00 EUR bzw. 160,98 EUR bei 14.760 Terminen

jährlich.

5.2 Hauptprozess Durchführung

Bei dem Hauptprozess „Durchführung“ werden ausschließlich Prozesse der

Kostenstelle Vertrieb in Anspruch genommen. Wie bereits Kapitel 5.1 zu entnehmen

ist, erfolgt die Verteilung der 31 Mannjahre über die prozentuale zeitliche

Inanspruchnahme der Arbeitszeit durch den jeweiligen Teilprozess. Tabelle 5.2.1

stellt die jeweiligen Prozesse mit beanspruchter Zeit dar.

Tabelle 5.2.1 Zeitliche Verteilung der Arbeitszeit

Quelle: eigene Darstellung

Das verbliebene Mannjahr wird für den Prozess „Abteilung leiten“ benötigt. Bei dieser

Verteilung handelt es sich um Annahmen der Autoren, eine individuell entsprechende

Aktualisierung der Daten mit realen Zahlen führe zu veränderten

Prozesskostensätzen. Die Prozessmenge von Teilprozess VE-03 orientiert sich an

der Prozessmenge von VE-02 „Anzahl Neukunden“.42 Unterstellt wird dabei, dass

80% aller Neukunden eine Depoteröffnung vornehmen (entspricht 945

Depoteröffnungen). Der Teilprozess VE-04 „Telefonberatung“ entspricht 5% aller

Beratungen. Die Gesamtanzahl an Terminen abzüglich der Telefontermine führt zur

Prozessmenge des Prozesses VE-05 „Vor-Ort-Beratung“. Der Umfang der

Prozessmenge des Teilprozesses VE-07 erfolgt unter der Annahme, dass 60% der

42

Vgl. Anhang 4 Kostenstelle Vertrieb

VE - 01 Sichtung alter Kundendaten 1,50 5%

VE - 02 Erstgespräch durchführen 3,90 13%

VE - 03 Depoteröffnung vornehmen 2,10 7%

VE - 04 Telefonberatung 1,50 5%

VE - 05 Vor-Ort-Beratung 17,10 57%

VE - 06 Gesprächsnacherfassung 2,10 7%

VE - 07 Orderausführung 1,80 6%

Summe 30,00 100%

Nr. Bezeichnung des Teilprozesses Mannjahre Anteil an

Arbeitszeit

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 37: Die Ausarbeitung

- 31 -

Kunden den Empfehlungen sofort folgen und eine Order platzieren. Die anfallenden

Prozesse im Hauptprozess „Durchführung“ sind der nachfolgenden Tabelle zu

entnehmen.

Tabelle 5.2.2 Teilprozesse des Hauptprozesses „Durchführung“

Quelle: eigene Darstellung

Auch bei diesem Hauptprozess erfolgt die Ermittlung der Gesamtkosten analog der

Formel aus Kapitel 5.1:

𝐷𝑢𝑟𝑐ℎ𝑓üℎ𝑟𝑢𝑛𝑔𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 [€

𝐽𝑎ℎ𝑟]

= ∑ 𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑚𝑒𝑛𝑔𝑒

∗ (𝑙𝑚𝑖 − 𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑠𝑎𝑡𝑧 ∗ (1 + 𝑙𝑚𝑛 − 𝑍𝑢𝑠𝑐ℎ𝑙𝑎𝑔𝑠𝑠𝑎𝑡𝑧))

Die gesamten Hauptprozesskosten belaufen sich auf 2.400.000,00 EUR bzw. 162,60

EUR bei 14.760 Terminen jährlich.

5.3 Hauptprozess Nachbereitung

Bei dem abschließenden Hauptprozess „Nachbereitung“ sind insgesamt fünf

Kostenstellen involviert. Abweichend von den anderen Hauptprozessen erfolgt die

Ermittlung der Gesamtkosten nicht nur über Prozesskostenrechnungen, sondern

ebenfalls über Zuschlagskalkulationen. Zudem werden bei zwei Prozessen

Nr. Bezeichnung im HP gesamt lmi gesamt lmi gesamt

VE - 03 Depoteröffnung vornehmen 945 945 229,48 € 237,13 € 216.774,19 € 224.000,00 €

VE - 04 Telefonberatung 738 738 209,81 € 216,80 € 154.838,71 € 160.000,00 €

VE - 05 Vor-Ort-Beratung 14.022 14.022 125,89 € 130,08 € 1.765.161,29 € 1.824.000,00 €

VE - 07 Orderausführung 8.856 8.856 20,98 € 21,68 € 185.806,45 € 192.000,00 €

Hauptprozesskosten [€/Jahr] 2.400.000,00 €

HP-Kosten [€/Position] 162,60 €

Hauptprozess: Durchführung

Teilprozesse Prozessmenge TP-Kostensatz TP-Kosten im HP

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 38: Die Ausarbeitung

- 32 -

Outsourcingstrukturen angewandt, um ein genaueres Abbild der Realität

darzustellen.

Die Gesamtkosten der Kostenstelle Qualitätsmanagement belaufen sich auf

950.000,00 EUR p. a. bei 11 Vollzeitbeschäftigten (vgl. Anlage 5). Materialkosten in

Höhe von 70.000,00 EUR flossen in die Gesamtkosten mit ein und sind über die

Mannjahre in den lmi-Teilprozessen verrechnet. Zwei Mitarbeiter sind für die

stichprobenartige Prüfung der Beratungsdokumentation vorgesehen. Hinzu kommen

ein Leiter sowie acht Mitarbeiter, welche für sonstige Prüfungen vorgesehen sind

(Kreditverträge, Valutierungsvoraussetzung u.a.). Die Prozessmenge des

Teilprozesses QU-01 „Beratungsprotokolle stichprobenartig prüfen“ beläuft sich auf

2.214 Stichproben jährlich, dies entspricht 15% der 14.760 Gesamttermine. Die

Prozessmenge des Prozesses QU-02 „Sonstiges“ ist eine Festlegung auf 20.000

Prüfungen, dabei wurde angenommen, dass die Dauer der Prüfungen kürzer ist, als

bei Prozess QU-01 und damit ein Mitarbeiter jährlich mehr prüfen kann. Daraus

resultiert ein deutlich erhöhter Prozesskostensatz des ersten Prozesses im Vergleich

zum Zweiten. Die lmn-Umlage beträgt 10%.

Bei der Betrachtung des Bereiches Backoffice wurde von einer Outsourcing-Lösung

ausgegangen, bei der sowohl Postversand als auch optische Archivierung von einem

Dienstleister abgewickelt werden. Dies trägt dem Umstand Rechnung, dass viele

Institute aus Kostengründen gewisse Bereiche an Dienstleister ausgelagert haben.43

Je Sendung werden dabei Kosten in Höhe von 0,60 EUR angenommen, die

Archievierung je Dokument wird mit insgesamt 0,50 EUR berechnet (unabhängig von

Seitenzahl). Über alle Geschäftsfelder hinweg wurden 300.000 Sendungen sowie

1.500.000 archivierte Dokumente angenommen (vgl. Tabelle 5.3.1)

43

Vgl. Stafford, P./ Schäfer, D.: (online) http://www.ft.com/cms/s/0/5ffd10a6-1fc9-11e3-aa36-00144feab7de.html#axzz3MpJreRp8 – noch nicht im LVZ

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 39: Die Ausarbeitung

- 33 -

Tabelle 5.3.1 Kosten des Bereiches „Backoffice“

Quelle: eigene Darstellung

Auf die Honorarberatung entfallen 14.760 Postsendungen (entspricht der

Gesamtanzahl an Terminen), da neben den Sendungen bezüglich einer

Telefonberatung auch Kundenanschreiben für Kunden „vor Ort“ getätigt werden. Bei

den archivierten Dokumenten werden durchschnittlich 4 Dokumente pro Termin

angenommen (WpHG-Bogen, Beratungsprotokoll, PIBs, Honorarvertrag u.a.), was zu

insgesamt 59.040 Dokumenten führt. Bei den angenommenen Zahlen resultieren

demzufolge Kosten für den Geschäftsbereich „Honorarberatung“ für den Postversand

in Höhe 8.856,00 EUR bzw. für die Archivierung von 29.520,00 EUR. Die Übersicht

der gesamten anfallenden Kosten im Hauptprozess „Nachbereitung“ ist der

nachfolgenden Tabelle zu entnehmen.

Tabelle 5.3.2 Teilprozesse des Hauptprozesses „Nachbereitung“

Quelle: eigene Darstellung

Postversand Anzahl Sendungen 300.000 0,50 je Postsendung

optische Archievierung

von Daten Anzahl Dokumente 1.500.000 0,50 je archiviertes Dokument

0,60 € je Postsendung

0,50 € je archiviertes Dokument

Ermittlung der Kosten Backoffice

Prozessmenge Kosten je Ausführung in

EUR

930.000,00 €Summe

Annahmen:

4 archivierte Dokumente je Termin ->59.040 Dokumente

14760 der Postsendungen entfallen auf Honorarberatung

180.000,00 €

750.000,00 €

Gesamtkosten in EURBezeichnung des

Prozesses

Prozessgröße

Nr. Bezeichnung im HP gesamt lmi gesamt lmi gesamt

VE - 06 Gesprächsnacherfassung 14.760 14.760 14,69 € 15,18 € 216.774,19 € 224.000,00 €

QU - 01 Beratungsprotokolle stichprobenartig prüfen 2.214 2.214 78,02 € 85,82 € 172.727,27 € 190.000,00 €

BA - 01 Postversand 14.760 300.000 - - - 8.856,00 €

BA - 02 optische Archievierung von Daten 59.040 1.500.000 - - - 29.520,00 €

Nr. Bezeichung

ZU - 01 Zuschlag für Kostenstelle Finanzen/Buchhaltung

ZU - 02 Zuschlag für Kostenstelle IT

ZU - 03 Zuschlag für Kostenstelle Controlling

Hauptprozesskosten [€/Jahr] 1.828.076,00 €

HP-Kosten [€/Position] 123,85 €

180.000,00 €

935.700,00 €

260.000,00 €

Gesamtkosten In EUR Prozentualer Zuschlag

10%

10%

10%

Anteil zu Honorarberatung

Prozessmenge TP-Kostensatz TP-Kosten im HP

1.800.000,00

9.357.000,00

2.600.000,00

Hauptprozess: Nachbereitung

Teilprozesse

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 40: Die Ausarbeitung

- 34 -

Bei den letzten drei Kostenstellen erfolgte die Umlage mittels Zuschlagskalkulation,

da eine direkte Zuordnung weder genau darstellbar, noch zielführend wäre. Der

angenommene prozentuale Zuschlag beträgt immer 10%, da sowohl 10% der

Erträge als auch der Kosten auf den Geschäftsbereich „Honorarberatung“ entfallen.

Die Kostenstelle Finanzen/Buchhaltung geht mit anteilig 180.000,00 EUR in den

Geschäftsbereich ein. Berücksichtigt wurden insgesamt 20 Vollzeitmitarbeiter (je

80.000,00 EUR jährliche Personalkosten) zuzüglich anteilig 20.000,00 EUR bzw.

200.000,00 EUR an Sachkosten.

Die Kostenstelle IT verursacht in diesem Hauptprozess die meisten Kosten.

Insgesamt wurden jährliche Kosten für das gesamte Kreditinstitut von 9.357.000,00

EUR angenommen. Dabei wurden 15 Vollzeitmitarbeiter (je 80.000,00 EUR

entspricht 1.200.000,00 EUR Personalkosten) und eine IT-Kosten-Pauschale pro

Mitarbeiter in der gesamten Bank von 8.157,00 EUR angenommen (1000 Mitarbeiter

je 8.157,00 EUR entspricht 8.157.000,00 EUR). Die IT-Kosten pro Mitarbeiter wurden

einer Studie des Beratungshauses PricewaterhouseCoopers aus dem Jahre 2009

entnommen.44 Der angegebene Wert entspricht dem Median aus dem Bereich

„Banken“.

Als letzte Kostenstelle folgt das Controlling. Es wurden insgesamt 30

Vollzeitmitarbeiter zuzüglich 200.000,00 EUR Sachkosten angenommen, dies

entspricht dem dargestellten Wert in Höhe von 2.600.000,00 EUR.

Allgemein erfolgt die Ermittlung der Gesamtkosten dieses Hauptprozesses nach

folgender Formel:

𝑁𝑎𝑐ℎ𝑏𝑒𝑟𝑒𝑖𝑡𝑢𝑛𝑔𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛 [€

𝐽𝑎ℎ𝑟]

= ∑ 𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑚𝑒𝑛𝑔𝑒

∗ (𝑙𝑚𝑖 − 𝑃𝑟𝑜𝑧𝑒𝑠𝑠𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑠𝑎𝑡𝑧 ∗ (1 + 𝑙𝑚𝑛 − 𝑍𝑢𝑠𝑐ℎ𝑙𝑎𝑔𝑠𝑠𝑎𝑡𝑧))

+ ∑(𝑍𝑢𝑠𝑐ℎ𝑙𝑎𝑔𝑠𝑝𝑜𝑠𝑖𝑡𝑖𝑜𝑛 ∗ 𝐺𝑒𝑚𝑒𝑖𝑛𝑘𝑜𝑠𝑡𝑒𝑛𝑧𝑢𝑠𝑐ℎ𝑙𝑎𝑔)

Es resultieren Hauptprozesskosten für den Prozess „Nachbereitung“ in Höhe von

1.828.076,00 EUR bzw. bei 14.760 Terminen jährlich 123,85 EUR je Termin.

44

Schülein, P./ Murnleitner, M. (2009), Seite 6

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 41: Die Ausarbeitung

- 35 -

5.4 Gesamtprozess Honorarberatung

Um die Gesamtkosten für den Geschäftsbereich „Honorarberatung“ unter gegebenen

Annahmen zu ermitteln, bedarf es der Addition seiner Teilbereiche. Die Daten aus

den vorhergehenden Kapiteln liefern jährliche Kosten in Höhe von 6.604.076,00

EUR. Durch Division mit der Gesamtanzahl an Terminen erhält man einen Wert von

447,43 EUR pro Termin. Dieser rechnerische Wert stellt die durchschnittlichen

Kosten je Termin dar, die mindestens erwirtschaftet werden müssen. Gleichzeitig

bildet er die Basis und den Ausgangspunkt für unterschiedlichste Ertragsmodelle

innerhalb der Honorarberatung.

Es ist bereits an dieser Stelle ersichtlich, dass ein flächendeckendes Angebot der

Honorarberatung über alle Kundengruppen hinweg aus betriebswirtschaftlicher Sicht

nicht zielführend ist, sofern Quersubventionierungsansätze ausgeschlossen werden.

Nachfolgend sollen drei verbreitete Modelle mit Hilfe des Datenmaterials aus der

Beispielrechnung dargestellt werden. Dabei handelt es sich um einen Stundenlohn,

eine pauschale monatliche Gebühr sowie eine prozentuale Gebühr in Abhängigkeit

von Anlagevolumen. Jedes Modell birgt gewisse Vor- und Nachteile. Eine Bewertung

der einzelnen Modelle ist nicht Gegenstand der vorliegenden Projektarbeit und muss

von jeder Bank individuell durchgeführt werden.

Die Grundannahmen sind für alle Modelle gleich. Es gelten die Annahmen aus der

Beispielrechnung. Zudem wird unterstellt, dass ein Kunde durchschnittlich 1,5mal pro

Jahr eine Beratung aufsucht. Die durchschnittliche Gesprächsdauer je Termin

beträgt 3 Stunden, demzufolge verbringt ein Kunde jährlich im Schnitt 4,5 Stunden in

der Beratung. Das Erstgespräch ohne konkrete Handlungsempfehlung ist für den

Kunden kostenlos.

Dem Stundenlohn-Modell zufolge entrichtet der Kunde einen vorher festgelegten

Betrag je angefangener Beratungsstunde. Bei jährlichen Gesamtkosten von 671,15

EUR und 4,5 Stunden Beratung muss der Kunde 149,14 EUR je angefangener

Stunde zahlen. Vor dem Hintergrund des Aufbaus einer dauerhaften

Kundenbeziehung ist dieses Vergütungsmodell zu hinterfragen, da es bei

preissensitiven Kunden nicht in dem Umfang langfristigen Bindungsanreize schafft,

wie es möglicherweise bei anderen Vergütungsmodellen der Fall ist.

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 42: Die Ausarbeitung

- 36 -

Die monatliche Pauschale wird unabhängig von der Inanspruchnahme der

Beratungsleistung vom Kunden entrichtet. Dabei werden die Gesamtkosten von

671,15 EUR durch 12 Monate dividiert, es ergibt sich ein monatlicher Betrag von

55,93 EUR. Dieses Modell kann dazu führen, dass analog einer „Flatrate“ die

Kunden die Beratungsleistung häufiger in Anspruch nehmen, da dies nicht mit

Mehrkosten verbunden ist. Geht man von einer Steigerung der Kundenkontakte auf

beispielsweise 1,8 Termine pro Jahr aus, so steigert sich die monatliche Pauschale

um 11,18 EUR auf 67,11 EUR.

Bei der prozentualen Gebühr müssen Kunden einen jährlichen Prozentsatz auf das

verwaltete Vermögen entrichten. Die Idee ist dabei, dass größere Anlagevolumina

einen erhöhten Beratungsbedarf aufweisen und damit auch höhere Kosten

entstehen. Der Steigerung des Beratungsbedarfs kann somit kostenseitig adäquat

entsprochen werden. Ausgehend von einer Gebühr von 1% des verwalteten

Vermögens bedarf es bei jährlichen Kosten von 671,15 EUR einem Mindestvolumen

von 67.114,59 EUR. In der Praxis ist ebenfalls eine Differenzierung der Gebühr

möglich, beispielsweise in Abhängigkeit der Risikoklasse. So ist der

Beratungsaufwand eines konservativen Anlegers mit ausschließlich Renten im Depot

durchaus geringer einzuschätzen, als der eines spekulativen Anlegers. Zudem ist die

Einführung einer Gewinnbeteiligung vor dem Hintergrund zusätzlicher Erträge, aber

auch möglicher auftretender Interessenkonflikte, zu prüfen.

Unabhängig vom Vergütungsmodell zeigt sich jedoch, dass die errechneten Kosten

von jährlich 671,15 EUR den Nutzen der meisten Kleinanleger übersteigen dürften,

geht man weiterhin von der Prämisse aus, dass die jährlichen Beratungskosten aus

Gebühren, Vermittlungs- und Bestandsprovisionen gegenwärtig durchschnittlich

unter einem Prozent des Depotwertes für Kleinanleger liegen.45 Um

betriebswirtschaftlich sinnvoll agieren zu können, nehmen häufig Anleger mit einem

Depotvolumen von schätzungsweise mehr als 50.000 EUR die Beratungsleistungen

in Anspruch. Da nur ca. 20% der deutschen Anleger mehr als 50.000 EUR an

Depotvolumen besitzen, schränkt sich die Zielgruppe enorm ein.46 Für Kreditinstitute,

die nahezu vollumfänglich alle Kundengruppen abdecken, stellt dieser

Geschäftsbereich lediglich eine Ergänzung zu allen Bestehenden dar und führt zu

45

Vgl. Inderst, R./ Hackethal, A. (2014): Seite 1 46

ebenda

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 43: Die Ausarbeitung

- 37 -

einer Ertragsdiversifikation, um in Zeiten stagnierender bzw. sinkender

Provisionserträge auf Gesamtbankebene eine gewisse Ertragsstabilität herzustellen.

Der kalkulierte Break–Even-Point von 671,15 EUR ermittelte sich durch getroffene

Annahmen der Eingangsparameter durch die Autoren. Hinsichtlich der Sensitivität

dieser Gewinnschwelle gibt es erkennbare Unterschiede bei Veränderungen eines

Eingangsparameters bei gleichen sonstigen Bedingungen (ceteris paribus).

Auf die Änderung der Betreueranzahl zeigt sich die stärkste Preisreaktion.

Ausgehend von 30 Betreuern bzw. 447,43 EUR je Termin, sinken die Kosten je

Termin um ca. 16% auf 376,22 EUR, wenn 40 Betreuer beschäftigt werden. Wird die

Betreueranzahl nochmals um 10 Einheiten erhöht, so sinken die Kosten je Termin

lediglich um 11%. Weitere Einstellungen senken den Grenznutzen abermals. Eine

grafische Auswertung dieses Parameters kann Diagramm 5.4.1 entnommen werden.

Diagramm 5.4.1 Änderung der Betreueranzahl

Quelle: eigene Darstellung

Es ist somit ersichtlich, dass mindestens 20 bis 30 Betreuer vorgehalten werden

müssen, um mögliche Skaleneffekte zu nutzen. Gleichzeitig nehmen diese Vorteile

bei zunehmendem Anstieg an Betreuern ab. Zudem ist es ohnehin fraglich, ob in der

praktischen Anwendung eine große Zahl an Betreuern das erforderliche Pensum von

12 Terminen wöchentlich liefern kann.

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

5 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

Ko

ste

n in

EU

R

Anzahl Betreuer

Veränderte Kosten je Termin bei steigender Betreuerzahl c.p.

Kosten je Termin

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 44: Die Ausarbeitung

- 38 -

Bei dem Eingangsparameter der Personalkosten wurde ein ursprünglicher Wert von

80.000 EUR angenommen. Bei Veränderung der Personalkosten um 10.000 EUR

nach oben bzw. unten, verhalten sich die Kosten je Termin entsprechend linear dazu.

Eine Verdopplung der Personalkosten führt jedoch nicht zu einer Verdopplung der

Kosten je Termin. Steigen bzw. fallen die Personalkosten um 10.000 EUR, so

verhalten sich die Kosten je Termin analog multipliziert mit dem Faktor 0,00269 (≙

Anstieg m). Jeder Anstieg um 10.000 EUR erhöht die Kosten je Termin um 26,90

EUR. Auf eine grafische Darstellung wird an dieser Stelle verzichtet.

Bei der Anzahl an Terminen je Betreuer und Woche kann, als logische Konsequenz,

eine indirekte Proportionalität zwischen Terminen und Kosten je Termin beobachtet

werden. Die grafische Darstellung ist Diagramm 5.4.2 zu entnehmen.

Diagramm 5.4.2 Änderung der Termine pro Woche

Quelle: eigene Darstellung

Anhand des grafischen Verlaufes werden Unterschiede zum Eingangsparameter

„Betreueranzahl“ sichtbar. Auch in diesem Fall nimmt der Grenznutzen mit

steigender Terminzahl ab, verläuft ab einer Terminzahl von 9 Terminen jedoch

nahezu linear weiter. Vor dem Hintergrund der Beratungsqualität ist es somit

durchaus überlegenswert, das wöchentliche Pensum an Terminen auf maximal 9 bis

11 Termine zu limitieren.

Es ist zu beachten, dass alle Veränderungen von oben genannten Parametern in

dem eingangs konstruierten Modell durchgeführt wurden. Zur institutsspezifischen

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

2000

3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

Ko

ste

n in

EU

R

Anzahl Termine pro Woche

Veränderte Kosten je Termin bei steigender Terminanzahl c.p.

Kosten jeTermin cp

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 45: Die Ausarbeitung

- 39 -

Verwendung dieses Modelles bedarf es jedoch gewisser Ergänzungen sowie

Anpassungen im bestehenden Modell. Das nachfolgende Kapitel widmet sich daher

dieser Thematik.

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 46: Die Ausarbeitung

- 40 -

6 Justierung des Modells

Für das in dieser Arbeit erstellte, allgemeine Modell zur Errechnung einer

Mindestvergütung für die Honorarberatung wurden zahlreiche Annahmen getroffen

und aus Gründen der Vereinfachung viele, der während der Honorarberatung

ablaufenden, Prozesse zusammengefasst und schematisiert. Um jedoch der Realität

vollumfänglich gerecht zu werden, existieren zahlreiche Ansatzpunkte, um das

dargestellte Modell komplexer und realitätsnäher zu gestalten.

In dem vorliegenden Modell haben die Autoren den Fokus auf auszahlungswirksame

Aufwendungen gelegt. Alle nicht zahlungswirksamen Kosten wie Abschreibungen

und kalkulatorische Kosten wurden zunächst vernachlässigt und müssen, für die

Ermittlung eines endgültigen Preises, institutsspezifisch auf die aus dem Modell

errechneten Kosten aufgeschlagen werden. Eine wesentliche Vernachlässigung in

der Beispielrechnung ist der Gewinnaufschlag der Bank. Dieser institutsspezifische

Eigenkapitalverzinsungsanspruch ist neben möglichen, einschneidenden Regularien

Hauptantrieb für die Überlegungen und letztendlich die Einführung dieses

Geschäftsgebietes. Der notwendige Einbezug dieser Position führt logischerweise zu

steigenden Beratungskosten für den Kunden, und tangiert damit sowohl die

Angebotsseite (GuV-wirksam) als auch die Nachfrageseite (Kunde zahlt höheren

Preis). In der Realität hängt die Einführung der Honorarberatung zusätzlich von

Positionen ab, welche lediglich die Nachfrageseite betreffen und in vorliegender

Arbeit vernachlässigt wurden. So unterliegt die Beratungsleistung für eine

Anlageberatung nach derzeitiger Rechtsprechung der 19%igen Umsatzsteuer.47 Da

die Vorschriften für Abgaben und Steuer unberührt bleiben48, hat dies zur

Konsequenz, dass weitergeleitete Vergütungen als Kapitaleinkünfte der Besteuerung

unterliegen. Zudem sind die Kosten der Anlageberatung nicht steuerwirksam

abzugsfähig, im Gegensatz zu Anlageformen, bei denen eine Provision gezahlt

wurde.49

47

Mihm, A./ Hahne, K. (2013), Seite 4 48

Gesetz zur Förderung und Regulierung einer Honorarberatung über Finanzinstrumente § 1 Nr. 2 a) Nr. 2 49

Lauberg, B. (2013): (online)

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 47: Die Ausarbeitung

- 41 -

Bezüglich des erstellten Modells wurden ebenfalls gewisse Möglichkeiten zur

Veränderung identifiziert, die der Komplexität der Realität näher kommen und

nachfolgend aufgeführt werden.

Erster Anknüpfungspunkt ist es, einzelne Teilprozesse und vor allem die sich

dahinter verbergenden Tätigkeiten weiter zu differenzieren. In der Kostenstelle

Vertrieb gäbe es zum Beispiel die Möglichkeit, die Geschäftsvorfälle noch

feingliedriger darzustellen und die Bearbeitung von Vollmachten, von Erbfällen, von

Depots mit minderjährigen Inhabern oder auch Depotübertragungen mit

einzubeziehen. Ebenfalls sind die Berücksichtigung von Beschwerden als auch die

sich daraus ergebenden Kosten und anderen Aufwendungen für Rechtsstreitigkeiten

möglich.

Außerdem ist die weitere Aufgliederung der Kostenstruktur möglich. In diesem

Modell wurde eine klare Trennung zwischen lmi- bzw. lmn Kosten für die Prozesse

angenommen. In der Realität bestehen die meisten Prozesse jedoch aus Anteilen

beider Kostenarten. Je nach Detaillierungsgrad ist eine Unterscheidung der

leistungsmengenneutralen Kosten zusätzlich in Leistungsbereitstellungskosten sowie

Overhead-Kosten möglich. Als Beispiele für solche Einstufungen sind die Prozesse

„Softwareprogramme warten und pflegen“ (Leistungsbereitstellungskosten) und

„Abteilung leiten“ (Overhead-Kosten) zu nennen.

Zudem wurde im Modell die Annahme getroffen, dass auf das Geschäftsgebiet der

Honorarberatung pauschal 10 % der Kosten der Stabsabteilungen entfallen. Diese

Pauschalen könnten durch eine leistungsbezogene Kostenverrechnung

verursachungsgerechter auf die Honorarberatung zugeteilt werden. Hierbei ist es

durchaus denkbar, dass sich dadurch die Kosten für die Kostenstelle IT verringern,

da auf bereits in der Bank bestehende IT-Systeme zurückgegriffen werden kann.

Besonders zu betonen ist die Tatsache, dass nur operative und standardmäßig

auftretende Prozesse bei der Kostenberechnung berücksichtigt wurden. Strategische

Prozesse und Einzelprozesse, welche nur in einem sehr geringen Umfang in einer

standardmäßigen Honorarberatung anfallen, wurden in diesem Modell

vernachlässigt. So wurde angenommen, dass die Gesamtheit der strategischen

Entscheidungsfindung zur Einführung einer Honorarberatung bereits stattgefunden

hat und dafür keine Kosten mehr anfallen. Ebenso wurden sämtliche mit der

Umsetzung von rechtlichen Anforderungen an ein Kreditinstitut als auch an die

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 48: Die Ausarbeitung

- 42 -

Honorarberatung in Verbindung stehenden, nötigen Arbeitsschritte und Prozesse

vernachlässigt. Bei der Einführung einer Honorarberatung sollten diese Punkte bei

der Kostenberechnung beachtet werden. Als Beispiele sind die Stabsstellen Recht,

Revision, Gesamtbanksteuerung, Organisation und Meldewesen zu nennen. Zudem

ist es nötig, Personal zu rekrutieren und zu schulen. Auch die Personalmaßnahmen

wurden in diesem Modell vernachlässigt, da das Modell nur die Kosten des reinen

operativen Geschäftes darstellen soll.

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 49: Die Ausarbeitung

- 43 -

7 Schlussbemerkung

Die Ergebnisse dieser Arbeit zeigen, dass die Implementierung des

Honorarberatungskonzeptes einen hohen Planungsaufwand erfordert, um die

bestehenden Prozesse optimal mit dem Honorarkonzept verknüpfen zu können. Im

Rahmen dieser Untersuchung stand die Betrachtung der Kostendeckung durch das

Vergütungsmodell der Honorarberatung im Vordergrund. Mit den Erläuterungen über

die Grundlagen der Preisgestaltung in Banken und der Begründung der Berechtigung

der Honorarberatung über die Vorstellung der Prozesskostenrechnung bis hin zur

Bestimmung der Determinanten auf das Honorarberatungsentgelt, konnte auf

Grundlage dessen ein Berechnungsmodell für die Bepreisung des Honorars

entwickelt werden. Dabei konnten längst nicht alle praktischen Gegebenheiten in

dem Modell Berücksichtigung finden. Trotzdem haben die Banken, welche ihre

eigene Mindestvergütung berechnen möchten, die Möglichkeit, institutsspezifische

Umstände in die Berechnung mit einfließen zu lassen. Das Berechnungstool ist als

eigene Datei von dieser schriftlichen Arbeit losgelöst und kann jederzeit auf Anfrage

bei den Autoren eingesehen werden.

Vor dem Hintergrund der in der Einleitung beschriebenen Problematik ist zur

Abrundung dieser Arbeit die Beantwortung der Frage nach der Sinnhaftigkeit der

Einführung des Honorarberatungskonzeptes in der Niedrigzinsphase noch offen.

Zum einen bietet die Honorarberatung der Bank die Möglichkeit, entgangene Erträge

aufgrund der Niedrigzinsphase mit Hilfe der Einnahmen aus den Honoraren zu

kompensieren. Zugleich könnten die Kreditinstitute eine neue Ebene im

Vertrauensverhältnis zwischen Berater und Kunde wiederherstellen bzw. aufbauen.

Denn mit den Preisen in der Honoraranlageberatung kann die Bank mehr

Transparenz über die Leistungs- und Ertragsgestaltung erzeugen und die Berater

von ihrem potentiellen Interessenskonflikt zwischen den Bedürfnissen der Kunden

und den eigenen produktbezogenen Zielvorgaben weitestgehend befreien.50

Die Auseinandersetzung mit dem Thema der Honorarberatung ist zudem in der

Niedrigzinsphase aktueller denn je, wenn man sich die Entwicklungen anderer

europäischer Staaten, insbesondere der Großbritanniens und der Niederlande,

vergegenwärtigt. Seit Ende 2012 gilt in diesen Ländern ein generelles

50

Vgl. Hickman,J. (2014), Seite 1

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 50: Die Ausarbeitung

- 44 -

Provisionsverbot für die Finanzberatung. Das bedeutet, dass sowohl

Versicherungsvermittler als auch Finanzberater für Anlageprodukte keine Provision

von den Produktanbietern mehr annehmen dürfen.51 Allerdings ist beispielsweise die

Bevölkerung in Großbritannien auch zwei Jahre nach der Verabschiedung dieses

Gesetzes nur widerwillig bereit, dieses auch zu akzeptieren. Vor allem Kleinanleger

verzichten lieber gänzlich auf die Inanspruchnahme der Beratung, als für sie

bezahlen zu müssen. Gleichwohl ist die Diskussion über ein Provisionsverbot bereits

auch bis ins Europäische Parlament und den Deutschen Bundestag vorgedrungen.

Dieser Vorschlag konnte sich aufgrund der starken Gegenstimmen bis jetzt aber

noch nicht durchsetzen.52 Sollte jedoch ein Provisionsverbot auch in Deutschland

zukünftig erwirkt werden, ist schwer abschätzbar, wie die Reaktion und Akzeptanz

der deutschen Bevölkerung ausfallen würde. In diesem Zusammenhang darf das

entwickelte Berechnungsmodell nicht als Erfolgsgarant bei der Implementierung des

Honoraranlagekonzeptes interpretiert, sondern vollkommen losgelöst von der

Kundenmeinung als ein unterstützendes Werkzeug für die Kalkulation angesehen

werden.

Überträgt man diese Intention der Arbeit in eine bildhafte Sprache, so kann man

diese mit den Worten des schon aus der Einleitung bekannten Autors Emile Zola

sehr gut zum Ausdruck bringen. Seine Worte lauteten: „Der Gedanke ist eine Tat,

und die fruchtbarste, die auf die Welt wirken kann.“53 Dies bedeutet, dass allein

schon das Finden einer Idee einer Handlung gleichkommt, die den Grundstein bildet

für deren darauffolgende Umsetzung.

51

Vgl. Braun, R. (2013), Seite 1 52

Vgl. Seethaler, P. (2015), Seite 1 53

ZOLA, E. (2014), Seite 123

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 51: Die Ausarbeitung

- 45 -

Literaturverzeichnis BRAUN, R. (2013): Honorarberatung in Großbritannien: Die Wahrheit, in: http://www.bundesweitefinanzberatung.de/expertenartikel/ansicht/honorarberatung-in-grossbritannien-die-wahrheit-13497/ (online) (20.01.2015) CAPITAL (07/2014): Honorarberatung – Unabhängigkeitstag, in: Capital – Wirtschaft ist Gesellschaft, S. 152-155 DEUTSCHE BANK (2012): Honorar vs. Provision, in: http://www.dbresearch.de/PROD/DBR_INTERNET_DE-PROD/ PROD000 0000 000284826.pdf, (23.01.2015) Gesetz zur Förderung und Regulierung einer Honorarberatung über Finanzinstrumente (Honoraranlageberatungsgesetz), in der Fassung vom 15.07.2013, BGBl. I S. 2390 GSK STOCKMANN+KOLLEGEN (2014): GSK Update – Honoraranlageberatungsgesetz, in: http://www.gsk.de/uploads/media/Update_Honoraranlageberatungsgesetz.pdf (online) (17.03.2015) HICKMANN, J. C. (2014): Honorarberatung, nein danke – ein Plädoyer für die Provisionsberatung, in: http://www.versicherungsbote.de/id/4798011/Honorarberatung-Provision-Verbot/ (online) (20.01.2015) HIRSCH B./ SCHÄFFER U./ WEBER J. (2008): Zur Grundkonzeption eines verhaltensorientierten Controllings, in: Zeitschrift für Controlling & Management 1, S. 5 – 11 HORSCH, J. (2010): Kostenrechnung – Klassische und neue Methoden in der Unternehmenspraxis, Gabler Verlag, Wiesbaden HORVATH, P./ MAYER, R. (2011): Was ist aus der Prozesskostenrechnung geworden? In: Zeitschrift für Controlling und Management, Heft 55, S. 5 – 10 HORVATH, P./ MAYER, R. (1989): Prozesskostenrechnung – Der neue Weg zu mehr Kostentransparenz und wirkungsvolleren Unternehmensstrategien, In: Controlling, Heft 1, S. 214 – 219 INDERST, R./ HACKETHAL, A. (2014): Provisionsverbot mit mehr Nebenwirkungen als Nutzen, in: http://deutschlandlerntsparen.de/wp-content/uploads/2014/11/Provisionsverbot-mit-mehr-Nebenwirkungen-als-Nutzen.pdf (online) (15.03.15) LAUBERG, B. (2013): Honorarberatung: Kritik am Gesetzesentwurf der Bundesregierung, in: http://www.finanzen.de/news/14111/honorarberatung-kritik-am-gesetzesentwurf-der-bundesregierung, (22.01.2015)

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 52: Die Ausarbeitung

- 46 -

MAYER, R. (1991): Prozesskostenrechnung und Prozesskostenmanagement: Konzept, Vorgehensweise und Einsatzmöglichkeiten; in: Prozesskostenmanagement, IFUA Horvath & Partner GmbH, München

MIHM, A./ HAHNE, K. (2013): Der Entwurf des Honoraranlageberatungsgesetzes – MiFID II wirft ihre Schatten voraus. (online) (22.01.2015) http://plattform-compliance.de/Der_Entwurf_des_Honoraranlageberatungsgesetzes.PDF PRACKWIESER, C./ ECKERT, K. (2013): Prozessmanagement für Experten – Impulse für aktuelle und wiederkehrende Themen, Gabler Verlag, Wiesbaden QUIRINBANK (2014): Honorarberatung: 100% Beratung, 0% Provision, in: https://www.quirinbank.de/was-ist-honorarberatung (online) (07.11.2014) RIPPBERGER, T. (1998), 1. Aufl.: Ökonomik des Vertrauens: Analyse eines Organisationsprinzips, Mohr Siebeck Verlag, Tübingen, 1998 SALMAN, R. (2004): Kostenerfassung und Kostenmanagement von Kundenintegrationsprozessen, Gabler Verlag, Wiesbaden SCHÜLEIN, P./ MURNLEITNER, M. (2009): IT-Kosten und Wertemanagement, in: http://www.pwc.de/de/prozessoptimierung/assets/Studie-IT-Kosten-Wertmanagement.pdf, (22.01.2015) SEETHALER, P. (2015): Provisionsberatung bringt kaum Besserung, in: http://www.pwc.de/de/finanzdienstleistungen/asset-management/provisionsverbot-bringt-kaum-bessere-beratung.jhtml (online) (20.01.2015) SEVERIDT, K. (2001), 1. Aufl.: Beratungshonorare in Banken: Wettbewerbsbedingungen und Kundenpräferenzen, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden: Gabler, 2001 SKROBEK, J. (2010): Preisbündelung – eine Analyse von Zahlungsbereitschaften und Variablen des Konsumentenverhaltens, in: http://d-nb.info/1010962779/34 (online) (20.11.2014) STAFFORD, P./ SCHÄFER, D.(2013): Global banks look to share back-office costs. In: http://www.ft.com/cms/s/0/5ffd10a6-1fc9-11e3-aa36-00144feab7de.html#axzz3MpJreRp8 (online) (28.01.2015) UNION INVESTMENT (10/2014): Wege zu mehr Rendite, in Beratungskonzepte, Heft 10/2014, S. 6 - 11 VDH GmbH Verbund Deutscher Honorarberater (2009): Gehört der Honorarberatung die Zukunft?, in: http://www.wmd-brokerchannel.de/docs/wmd/vg09/vg09_rauch.pdf, (23.01.2015) VOIGT, S. (2002): Institutionenökonomik. Neue Ökonomische Bibliothek, Wilhelm Fink Verlag, München, 2002

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 53: Die Ausarbeitung

- 47 -

WEBER, J. (1992): Rechnungswesen und EDV : Spannungsfeld zwischen Integration und Dezentralisierung, in: 13. Saarbrücker Arbeitstagung, Heidelberg WEBER, J. (1994a): Einführung in das Controlling, 4. Auflage, Stuttgart WEBER, J. (1994b): Kostenrechnung zwischen Verhaltens- und Entscheidungsorientierung, in: Kostenrechnungspraxis, Heft 2, S. 99 – 105 WEBER, J. (2005): Verhaltensorientiertes Controlling, in: Zeitschrift für Controlling und Management, Heft 49, S. 247 ZOLA, E. (2014), 1. Aufl.: Arbeit, Nexx Verlag, Villingen-Schwenningen, 2014 ZOLA, E. (2009), 1. Aufl.: Das Geld, Insel-Verlag, Berlin, 2012

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 54: Die Ausarbeitung

- 48 -

Anlagenverzeichnis Anlage 1 Blatt 1 Erfolgreiche Preismodelle (Beratersicht) 49

Anlage 2 Blatt 1 Anlage zu Kapitel 3.2.2 50

Anlage 3 Blatt1 Anlage zu Kapitel 5.1 – Kostenstelle Marketing 51

Anlage 4 Blatt 1 Anlage zu Kapitel 5.1 – Kostenstelle Vertrieb 52

Anlage 5 Blatt 1 Anlage zu Kapitel 5.3 – Kostenstelle 53

Qualitätsmanagement

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 55: Die Ausarbeitung

- 49 -

Anlage 1 Blatt 1

Erfolgreiche Preismodelle (Beratersicht)

Quelle: VDH GmbH Verbund Deutscher Honorarberater (2009): Gehört der Honorarberatung die Zukunft?, in: http://www.wmd-brokerchannel.de/docs/wmd/vg09/vg09_rauch.pdf, (23.01.2015) Seite 28

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 56: Die Ausarbeitung

50

Anlage 2 Blatt 1

Anlage zu Kapitel 3.2.2

Quelle: eigene Darstellung

Gesamtkosten der Abteilung 2.800.000 € 1 Mannjahr = 119.148,94 € je Mannjahr Anzahl MA: 23,5

lmi lmn Gesamt lmi Gesamt

Angebote einholen Anzahl Angebote 20.000 13 1.548.936,22 € - 1.548.936,22 € 77,45 € 80,89 €

Bestellung durchführen Anzahl Bestellung 12.000 6,50 774.468,11 € - 774.468,11 € 64,54 € 67,41 €

Kontrolle Rechnung Anzahl Rechnungen 5.000 3,00 357.446,82 € - 357.446,82 € 71,49 € 74,67 €

Abteilung leiten 1,00 - 119.148,94 € 119.148,94 € - -

23,50 2.680.851,15 € 119.148,94 € 2.800.000,00 € - -

lmn - Kosten Gesamt-Kosten abzg. Lmn Umlage

119.148,94 € 2.680.851,06 € 4,4%

Ermittlung der Teilprozesskostensätze der Kostenstelle Einkauf

Bezeichnung des Teilprozesses Prozessgröße Prozessmenge Mannjahre Prozesskostensatz Prozesskosten (in EUR pro Jahr)

Verrechnungssatz für lmn-Kosten = lmn-Kosten / Gesamtkosten abzgl. Lmn-Kosten

Summe

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 57: Die Ausarbeitung

51

1.800.000 € 1 Mannjahr = 276.923,08 € je Mannjahr Anzahl MA: 6,5

lmi lmn Gesamt lmi Gesamt

MA - 01 Kampagnen initialisieren Anzahl Kampagnen 50 2,75 761.538,46 € - 761.538,46 € 15.230,77 € 18.000,00 €

MA - 02 Werbung schalten Anzahl Rechnungen 200 2,75 761.538,46 € - 761.538,46 € 3.807,69 € 4.500,00 €

MA - 03 Event-Controlling(nur lmn) 0,50 138.461,54 € 138.461,54 € - -

MA - 04 Abteilung leiten 0,50 138.461,54 € 138.461,54 € - -

6,50 1.800.000,00 € - -

Verrechnungssatz für lmn-Kosten = lmn-Kosten / Gesamtkosten abzgl. Lmn-Kosten 21.600 EUR je Kampagne

lmn - Kosten Gesamt-Kosten abzg. Lmn Umlage 1000 EUR je Werberechnung

276.923,08 € 1.523.076,92 € 18%

Summe

Prozesskostensatz (in EUR pro

Jahr)

Nr.

Ermittlung der Teilprozesskostensätze der Kostenstelle Marketing

Gesamtkosten der Abteilung:

Bezeichnung des

Teilprozesses

Prozessgröße Prozessmenge Mannjahre Prozesskosten (in EUR pro Jahr)

Anlage 3 Blatt 1

Anlage zu Kapitel 5.1 – Kostenstelle Marketing

Quelle: eigene Darstellung

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 58: Die Ausarbeitung

52

3.200.000 € 1 Mannjahr = 103.225,81 € je Mannjahr Anzahl MA: 31

lmi lmn Gesamt lmi Gesamt

VE - 01 Sichtung alter Kundendaten Anzahl Termine 14.760 1,50 154.838,71 € - 154.838,71 € 10,49 € 10,84 €

VE - 02 Informationsgespräch durchführenAnzahl Neukunden 1.181 3,90 402.580,65 € - 402.580,65 € 340,94 € 352,30 €

VE - 03 Depoteröffnung vornehmen Anzahl Depots 945 2,10 216.774,19 € - 216.774,19 € 229,48 € 237,13 €

VE - 04 Telefonberatung Anzahl Telefontermine 738 1,50 154.838,71 € - 154.838,71 € 209,81 € 216,80 €

VE - 05 Vor-Ort-Beratung Anzahl Beratungstermine 14.022 17,10 1.765.161,29 € - 1.765.161,29 € 125,89 € 130,08 €

VE - 06 Gesprächsnacherfassung Anzahl Termine 14.760 2,10 216.774,19 € - 216.774,19 € 14,69 € 15,18 €

VE - 07 Orderausführung Anzahl Order 8.856 1,80 185.806,45 € - 185.806,45 € 20,98 € 21,68 €

VE - 08 Abteilung leiten 1,00 - 103.225,81 € 103.225,81 €

31,00 3.200.000,00 € 952,27 € 984,01 €

lmn - Kosten Gesamt-Kosten abzg. Lmn Umlage 720.000 EUR an Sachkosten (in Gesamtkosten)

103.225,81 € 3.096.774,19 € 3%

Summe

Nr. Bezeichnung des

Teilprozesses

Prozessgröße Prozessmenge Mannjahre Prozesskosten (in EUR pro Jahr)

Ermittlung der Teilprozesskostensätze der Kostenstelle Vertrieb

Gesamtkosten der Abteilung:

Verrechnungssatz für lmn-Kosten = lmn-Kosten / Gesamtkosten abzgl. Lmn-Kosten

Prozesskostensatz (in EUR pro

Jahr)

Anlage 4 Blatt 1

Anlage zu Kapitel 5.1 – Kostenstelle Vertrieb

Quelle: eigene Darstellung

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015

Page 59: Die Ausarbeitung

53

Gesamtkosten der Abteilung: 950.000 € 1 Mannjahr = 86.363,64 € je Mannjahr Anzahl MA: 11

lmi lmn Gesamt lmi Gesamt

QU - 01

Beratungsprotokolle

stichprobenartig prüfen Anzahl Stichproben 2.214 2,00 172.727,27 € - 172.727,27 € 78,02 € 85,82 €

QU - 02 sonstiges Anzahl Prüfungen 20.000 8,00 690.909,09 € - 690.909,09 € 34,55 € 38,00 €

QU - 03 Abteilung leiten 1,00 - 86.363,64 € 86.363,64 € - -

11,00 863.636,36 € 86.363,64 € 950.000,00 € - -

lmn - Kosten Gesamt-Kosten abzg. Lmn Umlage 15% der Protokolle werden geprüft

86.363,64 € 863.636,36 € 10% 70.000 EUR an Sachkosten (in Gesamtkosten)

Verrechnungssatz für lmn-Kosten = lmn-Kosten / Gesamtkosten abzgl. Lmn-Kosten

Prozesskosten (in EUR pro Jahr)

Summe

Bezeichnung des

Teilprozesses

Prozessgröße Prozessmenge MannjahreNr.

Ermittlung der Teilprozesskostensätze der Kostenstelle Qualitätsmanagement

Prozesskostensatz (in

EUR pro Jahr)

Anlage 5 Blatt 1

Anlage zu Kapitel 5.3 – Kostenstelle Qualitätsmanagement Quelle: eigene Darstellung

Beitrag zum Postbank Finance Award 2015