Die Blue Ocean Strategie - furger- · PDF file2 Erfolg und höhere Gewinne in...

Konzept Prinzipien Werkzeuge
Die Blue Ocean Strategie
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Furger und Partner AGStrategieentwicklungHottingerstrasse 21
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Zrich, Juni 2012

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Erfolg und hhere Gewinne in wettbewerbsfreien neuen Mrkten
Die Blue Ocean Strategie unterteilt den Markt in Red Oceans und Blue Oceans: Read Oceans beinhaltet die Gesamtheit der bestehenden Wirtschaftsttigkeit. Blue Oceans umfasst zuknftige, noch zu schaffende Marktrume. Wettbewerb ist hier zumindest eine Zeitlang irrelevant
Da im Red Ocean Markt eine brutale Konkurrenz herrscht und die Margen unter Druck sind, wird dieser Markt gemieden. Folglich entfllt die Orientierung am Schaffen von Wettbewerbsvorteilen
Der Fokus der Blue Ocean Strategie liegt statt dessen auf dem Aufbau von Wertinnovationen (Nutzeninnovationen fr Kunden) und neuen Marktrumen, die wettbewerbsfrei sind und hohe Gewinne erlauben. Der Ansatz basiert auf dem Glauben, dass ein Unternehmen stndig genug unerschlossene Mrkte anzapfen und somit den Wettbewerb auf die Dauer vermeiden kann
Die Blue Ocean Strategie arbeitet mit einer Reihe von Werkzeugen und zeigt in einer Anleitung auf, wie sich Unternehmen auf systematische Weise Blue Oceans erarbeiten knnen
Die Blue Ocean Strategie kombiniert Differenzierung und Niedrigkostenstrategie
KompaktKompakt
W. Chan Kim und Rene Mauborgne haben die Blue Ocean Strategie auf der Grundlage von langjhrigen Studien entwickelt. Dabei untersuchten sie 150 strategische Muster in 30 Branchen im Zeitraum zwischen 1880 und 2000
Der Ansatz der Blue Ocean Strategie nimmt eine Gegenposition zu klassischen Theorien ein, insbesondere zum Wettbewerbsansatz von Porter und dem ressourcenorientierten Ansatz (Kernkompetenzen) von von G. Hamel und C.K. Prahalad
Kritiker der Blue Ocean Strategie machen geltend, dass diese vor allem im Nachhinein Strategien beschreibt und nicht anwendungsorientiert ist
Als markante Beispiele fr die Entwicklung von Blue Ocean Strategien gelten Ikea, Nintendo oder Sony (Walkman)
KontextKontext
Die AutorenW. Chan Kim und Rene Mauborgne sindProfessoren fr strategisches Management an der Universitt INSEAD in Fontainebleauund Singapur.
Mit ihrem Ansatz der Blue Ocean Strategie stiessen sie auf ein breites internationales Echo. Ihr Buch liegt mittlerweile in 39 Sprachen vor und wurde in ber 2 Millionen Exemplaren verkauft.
PublikationenW. Chan Kim / Rene Mauborgne: BlueOcean Strategy, Harvard Business School Press, 2005.
W. Chan Kim / Rene Mauborgne: Der blaue Ozean als Strategie: wie man neue Mrkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt. Hanser Verlag, 2005.
Die Blue Ocean Strategie von W. Chan Kim und Rene Mauborgne (2005)

Read Ocean Strategie versus Blue Ocean Strategie
Red Ocean Strategie Blue Ocean Strategie
Wettbewerb im bestehenden Markt Schaffung neuer, wettbewerbsfreier Mrkte
Die Konkurrenz schlagen Konkurrenz irrelevant machen
Die existierende Nachfrage nutzen Neue Nachfrage schaffen und erschliessen
Direkter Zusammenhang zwischen Nutzen und Kosten Aushebeln des direkten Zusammenhangs zwischen Nutzen und Kosten
Ausrichtung des Gesamtsystems der Unternehmensaktivitten an der strategischen Entscheidung entweder fr Differenzierung oder fr Kostenfhrerschaft
Ausrichtung des Gesamtsystems der Unternehmensaktivitten auf Differenzierung und niedrige Kosten
Beispiele fr Read Ocean Strategien:
Sony (Walkman)
Nintendo
Ikea
Der Ansatz der Wertinnovation bildet den Grundstein der Blue Ocean Strategie. Nicht das tun, was alle tun: Anstatt auf Wettbewerb liegt der Fokus auf der Erschliessung von neuen, wettbewerbsfreien Marktrumen

Umsatz-Gewinn Verhltnis in bestehenden und neuen Mrkten
Studie: Lancierung von neuen Geschften bei 108 Firmen:
39
62
86
61
38
14
Lancierung von Geschften
Auswirkung auf den Gewinn
Auswirkung auf den Umsatz
Bei 86 % der Lancierung von Geschften handelt es sich um schrittweise Verbesserungen innerhalb von Red Oceans im bestehenden Marktplatz
Diese 86 % erzeugen 62 % des Gesamtumsatzes, aber nur 38 % des gesamten Profits
Die restlichen 14 % fokussieren auf Blue Oceans. Diese generieren 38 % des gesamten Umsatzes und 61 % des gesamten Gewinns

Die sechs Prinzipien der Blue Ocean Strategie
1. Marktgrenzen neu definieren
2. Fokus auf das grosse Bild, nicht auf Zahlen
3. ber die vorhandene Nachfrage hinausgreifen
4. Die strategische Sequenz richtig einhalten
5. berwindung entscheidender organisatorischer Hrden
6. Einbau der Ausfhrung in die Strategie
Suchrisiko
Planungsrisiko
Grssenrisiko
Businessmodelrisiko
Organisationsrisiko
Managementrisiko
Prinzipien, die die erfolgreiche Formulierung und Umsetzung der Blue Ocean Strategie leitenRisikofaktoren, die durch die Prinzipien verringert werden
Entsprechende verminderte Risikofaktoren
Durchfhrungsprinzipien Entsprechende verminderte Risikofaktoren
Formulierungsprinzipien

Sechs-Pfade-Analyse fr die Etablierung neuer Marktrume
Suche nach Chancen in substituierenden Branchen
Analyse von Substituten bei konkurrierenden Unternehmen
Suche nach Chancen in strategischen Gruppen
Analyse von strategische Gruppe einer Branche als Inspiration fr eine Innovation der Wertschpfung
Suche nach Chancen entlang der Kundenkette
Hier stehen bestehende Kundengruppen im Fokus: Frage, wie diese mit noch differenzierteren Lsungen bedient werden knnten
Suche nach Chancen in komplementren Angeboten
Das Kundenverhalten wird ganzheitlich untersucht. Welche vorgezogenen bzw. welche nachgelagerten Leistungen bezieht der Kunde, wenn er unsere Leistung nutzt?
Suche nach Chancen in der Kundenwahrnehmung
Entwicklung von Wertinnovationen durch Untersuchung der Kundenwahrnehmung und Vernderung des Angebots
Suche nach Chancen durch Trendgestaltung
Erschliessung von neuen Marktrumen durch frhzeitige Wahrnehmung und Umsetzung von Trends
Mit der Sechs-Pfad-Analyse wird systematisch nach potenziellen, kommerziell nutzbaren Geschftsfeldern gesucht macht die Auseinandersetzung um Wettbewerb, Differenzierung oder Kostensenkung hinfllig

Die Kundennutzenkarte fr strategische Impulse
KundennutzenkarteBeim
EinkaufBei
LieferungBei
NutzungBei
ErweiterungBeim
UnterhaltBei
Entsorgung
Mehr ProduktivittFr den Kunden
Erhhte Einfachheitfr den Kunden
Erhhte Conveniencefr den Kunden
Reduzierte Risiken frden Kunden
Erhhter Fun- oder Imagenutzen fr den
Kunden
Erhhte Umweltfreundlichkeit
Felder zur Erschliessungneuer Marktrume

Analytische Werkzeuge und Rahmenkonzepte I/III
Diagnostisches und handlungsorientiertes Instrument -Ausgangspunkt jeder Nutzeninnovation
Zeigt gegenwrtigen Stand im gegebenen Markt auf:
wo im Wettbewerb investiert wird
die Faktoren, die den Wettbewerb bestimmen
die im Wettbewerb vorhandenen Angebote
Auf Basis der wettbewerbsentscheidenden Faktoren aus der Kundennutzenperspektive und ihren Ausprgungen lsst sich die Wertkurve erstellen
Neuorientierung der Strategie weg von den Konkurrenten zu Alternativen, von den Kunden zu den Nicht-Kunden der Branche (Den Weg der Wahl zwischen Differenzierung und Kostenfhrerschaft vermeiden)
Durch Einfgen der eigenen Wertkurve in die Grafik erkennt ein Unternehmen seine relative Leistung bezglich den Wettbewerbsfaktoren im Vergleich zum Markt
Die Frage, wie ein Unternehmen eine neue, fokussierte und divergente Wertkurve entwickelt, beantwortet das Vier-Aktionen-Format (Schritt 2)
Schritt 1: Strategische Konturen (Nutzen- Wertkurve)
Preis
niedrig
hoch
IntegrierteSoftware-Intelligenz
Reich-weite
Energie-Effizienz
PS-StrkeDesignDreh-moment
Bed
eu
tun
g u
nd
Nu
tzen
mu
ste
r
Strategische Konturen (Nutzenkurve) Beispiel aus der Autobranche
Erfolgskriterien
Sport-wagen
Hybrid-
fahrrzeug
Zonen der strategischen
Repositionierung
Quelle (Grafik): Scheuss, Ralph: Handbuch der Strategien. 220 Konzepte der weltbesten Vordenker. Campus Verlag, Frankfurt/New York 2008, S.305.

Analytische Werkzeuge und Rahmenkonzepte II/III
Wertinnovation durch Steigerung: Kernfaktoren knnen ber den Branchenstandard gehoben werden
Wertinnovation durch Kreierung: Neue Wertelemente knnen hinzugefgt werden
EliminiereWelche der Faktoren, die die
Branche als gegeben betrachtet, sollten eliminiert
werden?
ErschaffeWelche Faktoren sollten
geschaffen werden, die von der Branche noch nie angeboten
wurden?
ReduziereWelche Faktoren sollten
deutlich unter den Branchenstand reduziert
werden?
ErhheWelche Faktoren sollten
deutlich ber den Branchenstandard erhht
werden?
Neue Wertkurve
Schritt 2: das Vier-Aktionen-Format Anpassung der Kernelemente in 4 Richtungen
Wertinnovation durch Eliminierung: Kernfaktoren knnen weggelassen werden
Wertinnovation durch Reduzierung: Kernfaktoren knnen radikal gekrzt werden

Analytische Werkzeuge

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