Die Lernende Organisation Theorie und Praxis von Thomas Reitinger Literaturbasis: The Fifth...

Die Lernende Organisation

Theorie und Praxisvon Thomas Reitinger

Literaturbasis:„The Fifth Discipline“ und „The Fifth Discipline - Fieldbook“

von Peter Senge

Seminar Ausgewählte Kapitel des Wissensmanagement WS 2002 / 2003 - Thomas Reitinger 9956152

2

Warum Lernende Organisationen (LO)?

Zunehmende Systemkomplexität „Wir wollen als Kollektiv lernen.“ Von der Erfindung zur Innovation

Beispiel: Dampfmaschine Notwendig: Technologien => DIE 5 DISZIPLINEN


3

Die Fünfte Disziplin? 4 Kerndisziplinen

Persönliche Meisterschaft Mentale Modelle Aufbau gemeinsamer Visionen Team Lernen

5. „Superdisziplin“ – SYSTEMDENKEN Blick aufs Ganze Spiegelbeispiel


4

Unfähigkeit zu lernen? „Positionstunnelblick“ Der Feind ist außerhalb Fixierung auf Ereignisse

Letzte Verkaufszahlen Neue Budgetkürzung Quartalszahlen Einstellungen / Entlassungen Neue Konkurrenzprodukte etc.

Erkennen langsamer / nachhaltiger Prozesse (Frosch)

Irrglaube vom experimentellen Lernen: „... we learn best from experience but we never directly experience the

consequences of our most important decisions.“ (Senge 1994, S. 23.)

Kompromisse der Managerteams


5

Die Fünf Disziplinen (1)

Persönliche Meisterschaft(Personal Mastery)

Lebenslanges individuelles Lernen Notwendige Bedingung für Lernende

Organisation Übergeordnete Mischung von

Kompetenz und Fähigkeit Geistige Entfaltung und Offenheit

Grundlagen: Individuelle Visionen Kreative Spannung Abb.: Macht der Machtlosigkeit (Senge 1994, S.

157)


6


Mentale Modelle (Mental Models) Geistige Karten

„Wie wir die Welt verstehen;“ Unsere Annahmen und

Generalisierungen Für LO wichtig:

Hervorbringen der geistigen Karten Vermischung mit den mentalen

Modellen andere LO-Mitglieder Mix der Modelle


7


Aufbau gemeinsamer Visionen(Building Shared Visions)

Gemeinsame Identität, Bestimmung

Herunterbrechen der Visionen der Führung auf die Mitglieder der LO

Bewirkt: „automatischen Willen“ zu lernen


8


Team Lernen (Team Learning)

Forcieren des Teampotentials Vorteil lernender Teams:

Ergebnisse (meist) besser als Individuallösungen UND

auch Individuen können schneller wachsen

DIE Lerneinheit der LO „Werkzeug“: Dialog


9

Die Fünf Disziplinen (5/1)

Systemdenken (Systems Thinking)

Unser Problem; wir sehen: Schnappschüsse als isolierte Teile

des Ganzen Lineare Ketten als Teil zyklischer,

verzweigter und verzögerter Prozesse Lösung:

Systemdenken als Blick aufs Ganze und als integrierende Disziplin


10



Regeln der Fünften Disziplin: Aktuelle Probleme kommen von frühere

Lösungen (Beispiele: F&E Kürzung) Kompensierende Rückmeldungen

(reactioactio; Beispiel: Nahrungsmittellieferung) Einfachster Ausweg führt meist wieder zurück in

die Problemzone Kur oft schlimmer als die Krankheit

(Beispiel: Consultant) Schneller ist langsamer

(optimale Wachstumsraten)


11



Kleine Änderungen oft große Auswirkungen; aber Änderungsbereiche oft schlecht ersichtlich (Beispiel: Öltanker)

Man kann den Kuchen haben und essen; aber nicht alles auf einmal (Beispiel: Qualität vs. Preis)

Ein großer Elefant zwei kleine Elefanten Keine Schuld, da sich die Ursache des

Problems im selben Systems wie man selbst befindet.


12



Detailkomplexität Schnappschüsse Lineare Ketten

Dynamische Komplexität „ganzheitliche“

Prozesse

Abbildungen.: Links: Lineares Denken. Rechts: Systemdenken (Senge 1994, S. 70.).


13

Praktische Umsetzung (1)

Personal Mastery

Skizzieren individueller Visionen(ev. mit Vertrautem in der LO als Trainer)

Ungezwungenes Niederschreiben Vorstellen des Erreichens eines gewünschten

Ergebnisses und Niederschrift dessen Eigenschaften

Reflexion des oben ersonnen Ergebnisses „Ich kann nicht haben was ich will.“ „Ich weiß nicht was ich will.“ etc.

Kontrafaktische Diskussion der Vision (was wäre wenn?)

Ausdehnen und Klären der Vision


14

Praktische Umsetzung (1/2)

Personal Mastery

Visionen für die Organisation Persönlicher zukünftiger Wunsch über das

Aussehen der LO ihrer selbst Willen Welche Kunden könnte man haben? Welche Prozesse könnte man vollziehen? Etc.

Checkliste persönlicher Werte (ev. Paarübung)

Brainstorming der wichtigsten persönlichen Werte

Elimination auf etwa 10 Werte Artikulation der 3 wichtigsten Werte und

Hinterfragung


15


Mental Models

Leiter der Schlussfolgerungen:

Linkseitige Spalte: Hervorbringen der

Unterschiede der eigenen Gedanken im Vergleich zur Gruppenmeinung

Abbildungen.: Links: Leiter der Schlussfolgerungen. Rechts: Linksseitige Spalte

(Senge 1994, S. 243 bzw. S. 247.).


16


Shared Visions Telling: „Das müssen wir machen,

das ist unserer Vision. Seit überzeugt und gespannt davon oder überdenkt die Visionen für eure Karriere hier.“

Selling: „Wir haben die beste Antwort. Sehen wir nach, ob wir dich zum Einkauf bewegen können.“

Testing: „Was beeindruckt Dich an dieser Vision und was nicht?“

Consulting: „Welche Visionen werden von Mitgliedern zur Adaption empfohlen?“

Co-Creating: „Lasst uns die Zukunft so kreieren, wie wir sie individuell und im Kollektiv gerne hätten!“


17


Team Learning

Eigenschaften für Teamlerner:

Ausgeglichene Fürsprache mit Schlussfolgerungen

Explikation impliziter Annahmen und Kommunikation der linkseitigen Spalte

Verbinden des „was wir sehen“ und „was wir beschließen“

Werkzeug: Dialog

Abb.: Evolutionsprozess des Dialoges (Senge u. a. 1994, S. 361.)


18


Systems Thinking

Beispiel für komplexeres Systemdiagramm:

Abb.: Verschiebung der Last (Senge u. a. 1994, S. 159.)

Die Lernende Organisation Theorie und Praxis von Thomas Reitinger Literaturbasis: The Fifth...

Documents

Transcript of Die Lernende Organisation Theorie und Praxis von Thomas Reitinger Literaturbasis: The Fifth...