Die LIFO -Methode®-Lizenzordner.pdf · 3.3 LIFO®-Stilbeschreibung 3.4 Interpretation des...

Die LIFO-Methode

Inhalt

LIFO-LizenzseminarInhalt

1999, 2002, 2003, 2012; LIFO Products & Consulting Inhalt - Seite 2

Abschnitt Inhalt

1. Eigene Fragebogenergebnisse

2. Seminarablauf - bersicht Tagesplan

3. Grundlagen der LIFO-Methode 3.1 Allgemeine bersicht und Hintergrund3.2 Typologien und die LIFO-Methode3.3 LIFO-Stilbeschreibung3.4 Interpretation des Fragebogens3.5 Absicht - Verhalten - Wirkung3.6 bungen / Arbeitsbltter

4. LIFO-Fhrungsstile 4.1 Fragebogen Fhrungsstile: Hintergrund und Anleitung4.2 Auswertungsbeispiele4.3 Beschreibung der LIFO-Fhrungsstile4.4 Empfehlungen zum Fhrungsverhalten4.5 Vorgesetzten Feedback4.6 bungen / Arbeitsbltter

5. LIFO-Verkaufsstile 5.1 LIFO-Anwendungen im Verkauf5.2 Fragebogen Verkaufsstile: Hintergrund und Anleitung5.3 Mit LIFO--Strategien Kunden berzeugen5.4 MotivationvonVerkufernnachihremStrkenprofil5.5 Matrixdarstellungen:

berwindung von Entscheidungsngsten Probleme der einzelnen Verkaufsstile Wie abhngig vom Kundenstil verkauft wird Auf welche Signale zu achten sind Signale fr Entscheidungsangst des Kunden

5.6 bungen/Arbeitsbltter

6. LIFO-Service-Orientierungs-Stile 6.1 LIFO-Handbuch Service-Orientierung6.2 Anmoderation LIFO-Fragebogen Service-Orientierung6.3 Auswertungsbeispiele6.4 Hinweise und Signale des Servicekunden

7. Personalauswahl 7.1 Vorgehen bei der Auswahl neuer Mitarbeiter7.2 Anwendung der LIFO-Methode bei der Auswahl neuer

Mitarbeiter7.3 LIFO-Bewerberanalyse7.4 Strkenmanagement-Bericht ber Mr. Jones7.5 Arbeitsunterlagen7.6 bungen/Arbeitsbltter

8. LIFO-Lernstile/Lehrstile 8.1 Lernstile - Allgemeine bersicht8.2 Anwendungen von Lernstilen8.3 Stilbeschreibung Lernstile8.4 Ihr persnlicher LIFO-Lernstil8.5 Das LIFO-Lern-Tagebuch8.6 Lernen unter Druck8.7 bungen / Arbeitsbltter8.8 Lehrstile und Stilbeschreibung8.9 bungen / Arbeitsbltter



9. LIFO-Stilmischungen 9.1 LIFO-Stilmischungen9.2 Interpretation von LIFO-Stilmischungen

10. LIFO-Stile Erweiterung 10.1 Selbst- und Fremdeinschtzung10.2 Sinnvoller und bertriebener Einsatz der LIFO-Stile (Beispiele)10.3 Redewendungen/Aussagen, die auf eine Stilbertreibung

hinweisen (Beispiele)10.4 Fhrungsstile einer anderen Person als Vorgesetzten- Feedback10.5 bungen/Arbeitsbltter

11. Teamentwicklung 11.1 LIFO-Stile in Gruppenprozessen11.2 Die LIFO-Stile und Belbins Gruppenrollen11.3 Vergleich effektiver und ineffektiver Teams11.4 Strken-Management Teambericht (Beispiel)11.5 LIFO-Empfehlungen zum Fhrungsverhalten11.6 bungen/Arbeitsbltter

12. Vernderungsmanagement 12.1 Phasen im Vernderungsprozess und die unterschiedlichen LIFO-Stile

12.2 Reaktionen auf Vernderungen12.3 bungen/Arbeitsbltter

13. LIFO-Stress Management Stile 13.1 Das Phnomen Stress - Nher betrachtet13.2 Stress Management - Aufbau13.3 Verhalten bei Stress und unter Druck13.4 Der Stress-Kreislauf13.5 Das Beste aus Stress machen13.6 Vergleich des LIFO Lebens-Orientierungs-Fragebogens mit

dem LIFO Stress Management Stile-Fragebogen 13.7 bungen/Arbeitsbltter

14. Trainerhandbuch 14.1 LIFO-Stilbeschreibungen14.2 Interpretation der LIFO-Werte14.3 Strken-Management und Strken-Entwicklung14.4 berprfungsliste zum Strkenentwicklungsprogramm14.5 Durchfhrung der LIFO-Analyse14.6 HufigeFrageninLIFO-Trainingsgruppen

15. LIFO-Produktbersicht



Inhalt Teilnehmer CD

1. Prsentationen LIFO Prsentation 2012 (pptx)LIFO Prsentation 2012 kurz (ppt)LIFO Prsentation Fragebogen (ppt)LIFO Prsentation Fhrungsbeschreibungen (ppt)

2. Interpretation des Fragebogens 2.1 Vorgehen bei der Interpretation des Fragebogens (pdf)2.2 Die Logik der Querverbindungen (pdf)2.3 Stilmischungen (pdf)2.4 Farben und LIFO (pdf)

3. Anwendungsbeispiele 3.1 Nutzung unterschiedlicher Fragebgen (ppt)3.2 Anwendungsbeispiel Vorgesetztenfeedback (ppt) 3.2.1 FeedbackPlakat (ppt)3.2.2 Feedback Chart - Anwendungsbeschreibung (ppt) 3.3 Anwendung in der Teamentwicklung (ppt)3.4 LIFO-Mitarbeiter- und Teamanalyse (ppt)3.5 LIFO-Lernfeldanalyse (ppt)3.6 LIFO-Konfliktmanagement(ppt)

4. LIFO und andere Modelle, Typologien

4.1 Die LIFO-Methode und das Johari-Fenster (pdf)4.2 Die LIFO-Methode und das Nachrichtenquadrat (pdf)4.3 Die LIFO-Methode und das Wertequadrat (pdf)4.4 Die LIFO-Methode und Riemann (pdf)4.4.1 Riemann Grundformen der Angst (pdf)4.4.2 Riemann Tabelle (pdf)4.5 LIFO und persolog/DISG (pdf)4.6 LIFO und TA (pdf)4.7 Typologien am laufenden Band (pdf)

5. Fragebgen anderer Typologien 5.1 Drei-Ebenen-Stresstest (pdf)5.2 Fragebogen Belbin-Teamrollen (doc)5.3 Fragebogen Belbin-Teamrollen (pdf)5.4. Antreiber-Test (pdf)

6. Ergnzendes Material 6.1 Klappfolder LIFO (ppt)6.2 LIFO-stilgerechte Gesprchsstrategie (pdf)6.3 Personenstrategie (pdf)6.4 IFB-Artikel Betriebsrelevante Fragen (pdf)6.5 Harvard Business Manager Artikel (pdf)6.6 Navigator (pdf)6.7 Schule der Tiere (pdf)



7. Kopiervorlagen 7.1 LIFO-Praesentation fr Teilnehmer (pdf)7.2 LIFO Praesentation Grundlagen fr Teilnehmer (pdf)7.3 LIFO Matrix (pdf)7.4 Fuehrungsstile Beschreibungen (pdf)7.5 Empfehlungen zum Fuehrungsverhalten (pdf)7.6 Kopiervorlage Verkauf (pdf)7.7 LIFO Druckvorlage (ppt)7.8 Feedback Darstellung in Zahlen blanco (pdf)7.9 LIFO-Protokoll nach Auswertungsgesprch (pdf)7.10 LIFO-Protokoll analog der SWOT Analyse (pdf)Kartenvorlage (ppt)

8. Seminarbersichten 8.1 Teamentwicklung Uebersicht (pdf)8.2 Verkauf Uebersicht (pdf)8.3 Fuehrung Uebersicht (pdf)8.4 Tagesworkshop LIFO Teamentwicklung (pdf)8.5 Tagesworkshop LIFO Fuehrungsstile (pdf)

9. LIFO Online Anwender Anschreiben (pdf)Anwendungshilfe Analyst (pdf)Datenschutzvereinbarung (pdf)FAQs (pdf)Fragebogen ausfuellen (pdf)Nutzungsbedingungen (pdf)Text Versand Codes (doc)

10. Starterpakete Starterpaket Change (zip)Starterpaket Fhrung (zip)Starterpaket Service-Orientierung (zip)Starterpaket Teamentwicklung (zip)Starterpaket Verkauf (zip)

11. Literaturliste



Das Werk einschlielich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschtzt. Diese Rechte liegen bei BCon Internatio-nal, Inc. Jede Verwertung auerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsschutzgesetzes ist ohne Zustimmung von LIFO Products & Consulting GmbH & Co. KG oder BCon International, Inc. unzulssig und strafbar. Dies gilt insbesondere frVervielfltigungen,bersetzungen,MikroverfilmungenunddieEinspeicherungundVerarbei-tung in elektronischen Systemen. Die Unterlagen sind zu Ihrem persnlichen Gebrauch bestimmt und drfen nur von in der LIFO Methode ausgebildeten und lizensierten Trainern weitergegeben werden.

Der Abschnitt 8 - Lernstile / Lehrstile enthlt Auszge aus dem nicht verffentlichten LIFO Handbuch Lernstile(bersetzung Dr. Ren Bergermaier und Prof. Dr. Volker Heyse). Dieses Handbuch enthlt weiterfhrende Materi-alien und bungen, die es Ihnen ermglichen, die LIFO-Methode und das Programm STRKENMANAGEMENT STRKENENTWICKLUNG nach Ihren persnlichen Bedrfnissen weiter anzuwenden.

Rechte fr den Begriff LIFO, liegen bei BCon International, Inc. (Copyright 1973, 1979, 1988)Deutsche Bearbeitung: 1989, 1994, 2002; 2012; LIFO Products & Consulting

Alleiniger Lizenznehmer fr Deutschland, sterreich und deutschsprachige Schweiz:LIFO Products & Consulting GmbH & Co. KGClemensstrae 960487 Frankfurt a.M.Tel.: 49/69/678306-80Fax: 49/69/678306-810www: lifoproducts.de

Seminarablauf - bersicht

Abschnitt 2

LIFO-LizenzseminarSeminarablauf - bersicht

1999, 2002, 2009, 2012; LIFO Products & Consulting Abschnitt 2 - Seite 2

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Grundlagen der LIFO-Methode

Abschnitt 3

LIFO-LizenzseminarGrundlagen

1999, 2002, 2012; LIFO Products & Consulting Abschnitt 3 - Seite 2

3.1 ALLgEMEInE BERSIcHT und HInTERgRund

die LIFO-Methode auf einen Blick



Hintergrundinformation zur LIFO-Methode

Das Wort LIFO steht fr Lebensorientierung.Begrnder: Stuart Atkins und Allan KatcherEntwicklung des Fragebogens: 1967

Kern der LIFO-Methode ist ein Fragebogen, mit dem Verhaltensstile und grundlegende Einstellungen quan-tifiziert und beschrieben werden. Die vier Grundwerte und Ziele der LIFO-Stile sind Leistung (Untersttzend/Hergebend), Aktivitt (Bestimmend/bernehmend), Vernunft (Bewahrend/Festhaltend) und Kooperation (Anpassend/Harmonisierend). Alle Menschen benutzen diese Stile, zeigen aber unterschiedliche Ausprgungs-grade. Mit Hilfe der LIFO-Methode erkennen wir unsere eigenen Verhaltensmuster, werden uns unserer Strken bewusst und knnen aktiv an unserem Verhalten arbei-ten.

Theoriekonzept1. Theoretischer Hintergrund

Der LIFO-Methode liegt der humanistische Absatz zugrunde:

- Das Strken/Schwchen-Paradoxon von Erich Fromm. - Gegenseitige Wertschtzung als Voraussetzung fr Vernderungsprozesse von Carl Rogers. - Strkenmanagement und Strkenentwicklung von Peter Drucker.

2. MethodeTheoretische Grundlage des LIFO-Fragebogens sind die von Erich Fromm entwickelten vier grund-legenden menschlichen Verhaltensorientierungen, die statistisch berprft und weiterentwickelt wur-den. Aus mehreren hundert Items wurden 72 ber Faktorenanalyse herausgefiltert und validiert.

3. Gtekriterien des FragebogensAlle vier Verhaltensstile der LIFO-Methode sind gleich erfolgreich. Es gibt keinen besseren oder schlechteren LIFO-Stil. Der LIFO-Fragebogen ist ein Instrument, mit dem die Verhaltensstile und die grundlegenden Einstellungen quantifiziert werden und Vernderungsprozesse im Verhalten der Men-schen zueinander initiiert und eingeleitet werden.

ReliabilittMehrere Gruppen von Probanden (30-60) wur-den nach 6 bis 12 Monaten wieder "getestet". Die Test-Retest Reliabilitt betrug 0.6-0.68 fr die Gruppen, wobei die Probanden zwischen-zeitlich keine Information ber die LIFO-Methode erhalten hatten. Bei starker Auspr-gung einzelner LIFO-Stile lagen die Werte bei 0.9.

ObjektivittBei Verhaltensstilanalyseverfahren hngt die Objektivitt vor allem von der Qualitt der Li-zenzausbildung und den Manahmen, das Wis-sen zu erhalten und auszuweiten, ab sowie, wie gut die Fundiertheit des Lizenznehmers ist. Dies gilt fr die LIFO-Methode und in gleichem Mae fr alle anderen Verfahren zur Verhaltens-stilanalyse. Bei der LIFO-Methode wird z.B. groer Wert gelegt auf die Intensitt und Dau-er der Lizenzausbildung (5 Tage), Wissenserhalt durch verschiedenste Manahmen wie Anwen-dungshufigkeit, Refresherkurs, Benutzerkonfe-renz, Awards etc., und sorgfltige Auswahl bei den zu Lizenzierenden.

ValidierungsstudienHier kann nur bereinstimmung zwischen Ei-gen- und Fremdwahrnehmung der Probanden und Einschtzung der bereinstimmung der Selbstbeschreibungen der Probanden und der Aussagen der Beobachter verwendet werden. Dabei zeigte sich bei einer Stichprobe von 392 Probanden auf einer 10-Punkte-Skala ein Wert von 8.2.Ferner wurden aufgrund der Werte im Fragebo-gen "Blind"-Reports erstellt. 94 % der Proban-den konnten sich darin eindeutig wiederfinden.

Schlielich lsst sich sagen, dass es kulturelle Unterschiede gibt. So wurde bei einer Stichpro-



be von 17.000 Managern in Japan festgestellt, dass in Japan eine strkere Ausprgung als bei amerikanischen Managern bei dem LIFO-Stil Leistung (Untersttzend/Hergebend) und eine geringere Ausprgung bei Aktivi-tt (Bestimmend/bernehmend) besteht.

Unabhngig davon zeigten sich bei kanadischen, ame-rikanischen und englischen Managern hnliche Aus-prgungen. Die bevorzugten Stile waren hierbei eine Kombination aus Aktivitt und Vernunft. Obwohl kul-turelle Unterschiede bestehen, konnten alle vier LIFO-Stile in allen Lndern eindeutig festgestellt werden.

Einsatz der LIFO-Methode: Die Fragebgen sind als Instrument zu verstehen, um Bewusstsein und Klarheit ber eigene Verhaltensstile und die anderer zu bekommen. LIFO kann als Basisin-strument oder als Baustein in vielen Managementsemi-naren eingesetzt werden.

Praxiseinsatz im Management-Training:- zum Teambuilding- zum Fhrungstraining- zum Coaching- zum Verkaufstraining- zur Serviceorientierung und Service Excellence- zum Kommunikationstraining bzw. zur Gesprchs- fhrung- zur Persnlichkeitsentwicklung- um Lernstile herauszufinden und besser zu nutzen- als Diskussionsgrundlage bei Mitarbeiterauswahl- Konfliktmanagement

Literatur zum Theoriehintergrund:- Drucker P. (1964): Die Praxis des Manage- ment: Ein Leitfaden fr die Fhrungs- Aufgaben in der modernen Wirtschaft. Dsseldorf: Econ

- Fromm, E. (1992): Psychoanalyse und Ethik: Bausteine zu einer humanistischen Charakte- rologie. Mnchen: dtv

- Rogers, C. R. (1992): Entwicklung der Persn- lichkeit: Psychotherapie aus der Sicht eines Therapeuten. Stuttgart: Klett-Cotta



LIFO-Besonderheiten

Beobachtbares Verhalten (nicht Eigenschaften oder Einstellungen) Verhalten wird beschrieben relativ zu anderen Auf Strken aufbauen Alle Stile sind gut und ntzlich (fr jeden Stil gibt es effiziente Rollen und Situationen) Akzeptanz und Toleranz und Einsatz unterschiedlicher Stile Stilflexibilitt ist richtig Schwchen ergeben sich aus dem bertriebenen Einsatz der Strken Unterscheidet zwischen Verhalten unter Gnstigen und unter Ungnstigen Bedingungen (Stress und Konflikt)

Warum wir Typologien brauchen ?

Komplexitt reduzieren Man sieht nur, wenn man wei, was man sehen kann Sich der Vorurteile bewusst werden (Menschen stecken Menschen in Boxen, ohne es zu wissen) Mehr sehen als den ersten Eindruck (Halo-Effekt vermeiden) Sich-selbst-erfllende Prophezeiung vermeiden Eine gemeinsame Sprache fr Feedback und Teamoptimierung Mein Bild vom anderen ist subjektiv, relativ zu mir selbst und ist Anlass fr einen Austausch



3.2 TypOLOgIEn und dIE LIFO-METHOdE*)

Eine Kooperationsarbeit von Dr. Reiner Czichos, ctn consulting & training network und Dr. Ren Bergermaier, LIFO Products & Consulting

philosophie und bungen

Aus "Fehlern" wird man klug? Versuchen Sie es mit dem Strken-Ansatz. Das fllt leichter, macht mehr Spa, motiviert besser und ist erfolgreicher. Denken Sie an Baumwollaffen: Schimpansen lernten schnel-ler Baumwolle pflcken, wenn sie belohnt wurden, jedes Mal, wenn sie etwas richtig gemacht hatten. Und was ist mit den anderen, Ihren Chefs, Kollegen, Mitarbeitern? Menschen sind unterschiedlich. Jemand der anders denkt und handelt (der "anders tickt") ist deswegen kein schlechter Mensch oder gar ein Feind. Betrachten Sie Menschen mit anderen Stilen als Er-gnzungen zu Ihnen selbst. Zusammen haben Sie eine grere Verhaltensbandbreite. Besonders in Manage-ment-, Projekt- oder in ganz normalen Teams von Mit-arbeitern ist das wichtig.

Nichts ist ineffektiver, als ein Team von "Gleichen". Aber es ist natrlich auch eine echte Herausforderung, sich mit Menschen zu umgeben, die anders, also un-bequem sind. Und wenn Sie das als Chef geschafft haben, dann stehen Sie immer noch vor der Heraus-forderung, dass die Mitarbeiter in Ihrem Team sich da-gegen spreizen, neue Teammitglieder zu integrieren, die anders sind.

Sie sollten sich auch nicht wundern, wenn Ihre Mit-arbeiter, Kunden, Chefs, etc. nicht auf Ihre "Masche" anspringen. Nicht wahr, Sie wissen ganz genau, bei wem Sie ankommen, bei wem nicht. Und wenn Sie ehrlich zu sich selbst sind, dann haben Sie die Ten-denz, gehuft z. B. die Kunden zu besuchen, mit de-nen Sie "knnen". Die anderen meiden Sie "wie der Teufel das Weihwasser". Und wenn Sie es schon nicht vermeiden knnen, dann gehen Sie halt hin, und Sie wissen, dass es nicht klappt; und siehe da, das klappt auch nicht.

Sie haben Recht - meinen Sie; doch eigentlich ist hier nur die Sich-selbst-erfllende-Prophezeiung am Werk. Und Sie finden immer weiter einen guten Grund fr Ihr "Feindbild". Aber schauen Sie mal ber den Zaun.

Da gibt es doch tatschlich Kollegen, die es mit Ihren "Lieblingen" besser knnen. Bei denen klappt es. Wie-so das? Die sind auf der gleichen Wellenlnge.

Wir haben von einer interessanten Untersuchung eines fhrenden deutschen Automobilherstellers gehrt und gelesen. Man hat herausgefunden, dass es Verkufer gibt, die signifikant hufiger die Wagen der Oberklas-se verkauft haben, nicht aber die der Mittelklasse und der unteren Kategorie. Und es gab Verkufer, die be-sonders erfolgreich in der Mittelklasse waren, nicht aber in den beiden anderen, und so weiter. Erkennen Sie das Prinzip? Jeder kann mit Seinesgleichen, bzw. nur mit Seinesgleichen. Das ist langweilig und wenig erfolgreich. Der Spruch "Behandele andere so, wie Du selbst behandelt werden willst" scheint irgendwie verkehrt, auf jeden Fall nicht besonders erfolgreich zu sein.

Schauen Sie, wre es nicht besser, wenn Sie lernen wrden, auch andere Stile zu erkennen, zu akzeptie-ren und sich darauf einzustellen - also Ihr Verhalten anzupassen. Wetten, dass Sie dadurch mehr erreichen, erfolgreicher sind? Das ist wissenschaftlich-vulgr ausgedrckt die Philosophie von LIFO (Life Orienta-tions = Lebensorientierung), die von Stuart Atkins und Allan Katcher entwickelt wurde.

Was uns besonders daran fasziniert ist:

Toleranz zu ben Gegenstze als Ergnzungen zu sehen und zu nut-

zen sich auf andere einzustellen eigene Strken und die Strken anderer zu erken-

nen und zu nutzen den bertriebenen Einsatz von Strken zu vermei-

den, weil sonst die Strken zu Schwchen werden denn sie wirken negativ auf andere Personen mit anderen Strken

*) Bei der Beschreibung der LIFO-Methode wurde auch auf Material aus dem LIFO-Handbuch, 1989, HRC Human Resources Consul-ting, Mnchen aufgebaut. Original 1988, General Applications Workbook, LIFO-Associates



Auf den nchsten Seiten geben wir Ihnen eine Kurzbeschreibung der Stile. Sie werden schnell

hnlichkeiten zum Rollenmodell von Belbin erken-nen; vielleicht kennen Sie noch andere Modelle mit vier Stilen. Der Unterschied zwischen den Model-len liegt in der konsequenten Verfolgung einer Phi-losophie, bei der LIFO-Methode Strken!

bungen, wie Sie lernen knnen, mit Ihren Talen-ten zu wachsen, ja sogar zu wuchern und damit dennoch nicht zu bertreiben.

Der Beratungs- und Trainingsmarkt in Deutschland, in Europa und in den Vereinigten Staaten ist ber-schwemmt mit Verhaltenstypologien. Sie knnen mit Sicherheit davon ausgehen, dass es mindestens 50 solcher Typologien gibt. Der Erstautor selbst hat 35 davon gesammelt. Wenn Sie sich schon mit Manage-ment- oder Verkaufstraining beschftigt haben oder schon Seminarteilnehmer waren, dann ist Ihnen min-destens schon eine dieser vielen Typologien begegnet.

Diese Typologien scheinen Sinn zu machen, zumin-dest fr die Autoren-Erfinder, die wissenschaftlich-theoretischen Ruhm durch ihre Publikationen ernten; aber auch gerade fr die Berater und Institute, die diese Typologien als Lizenzprodukte verkaufen mit dem Anspruch, das einzige und unvergleichbare Ins-trument fr Teambildung, Verkaufserfolg, Motivation, etc. zu haben. Und Sie knnen mit Sicherheit davon ausgehen, dass im Laufe der nchsten 2 bis 3 Jahre mindestens 5 neue Typologien auf den Markt gebracht werden. Sie als Teilnehmer oder gar als diejenigen, die ber externe Institute, Seminare, Seminarziele und Se-minarinhalte entscheiden, haben die Qual der Wahl: Sollen Sie berhaupt in Ihrem Unternehmen eine

Typologie einfhren? Und wenn ja, welche der vielen Typologien? Was erfordert die Herstellung einer neuen Typologie? Das scheint uns eine interessante Frage: ein bisschen Literaturkenntnis; ein Thema wie Kommunikation, Team, Verkauf,

o..; Kenntnisse in Fragebogentechnik und Statistik; ein Diplom oder besser noch ein Doktortitel; und Zeit und Geld, um "professionelle" Hochglanz-

unterlagen und "professionelles" PR-Material zu erstellen und unter die Leute zu bringen.

Warum haben immer neue Berater und Institute Er-folg damit? Und jetzt knnen wir Ihnen eine Kunden-schelte nicht ersparen: Weil Sie, die Kunden - selbst als Trainer und Trainings- oder Personalmanager - in der berwiegenden Mehrzahl keinen Markt- und schon lange keinen Theorien-berblick haben. Daher knnen Sie meist auch nicht "objektiv" vergleichen, sondern Sie sind den Prsentations- und Beratungsknsten des externen Lizenz-Beraters ausgeliefert. Ihre einzige "objektive" Beurteilungsbasis sind dann mglicher-weise die "professionellen" Unterlagen.

Unser Interesse ist, Sie hinsichtlich der LIFO-Methode zu beraten und Sie darauf zu trainieren. Hierzu mch-ten wir Ihnen einige allgemein gehaltene Gedanken ber Verhaltenstypologien, Fragebgen und Fragebo-genergebnisse, etc. anbieten. Das wird Ihnen helfen, eine besser begrndete Entscheidung zu treffen.

Wofr brauchen wir Typologien?

Viele Manager haben uns schon entgegengehal-ten, dass eine einfache Verhaltenstypologie mit vier verschiedenen Typen die Vielfalt der mglichen Ver-haltensweisen wohl ziemlich stark vereinfacht; und weiter, dass es gefhrlich sei, Menschen "in Boxen zu stecken". Wir knnen beide Argumente bejahen und untersttzen. Wir mchten aber, dass Sie unsere folgenden sieben Argumente fr Typologien einmal nachvollziehen:

Wir knnten jetzt Max Weber, den Urvater der deut-schen Soziologie, zitieren, der sich bereits mit dem Thema "Typologie" beschftigt hat. Wir wollen hier aber nicht theoretisieren, sondern die Sache praktisch halten. Typologien sollen uns helfen, die Komplexitt der uns umgebenden Realitt zu ver-einfachen. Mit Hilfe dieser Vereinfachung fangen wir erst an, Unterschiede zu sehen. Stellen Sie sich "den naiven Amerikaner aus dem Mittelwesten" vor, fr den Europa ein einziges Land ist. Sie knn-ten sagen, dass er in seinem 8-tgigen Europatrip doch die vielen Unterschiede sehen muss. Dem ist aber nicht so. Nicht vorbereitete Amerikaner sehen in der Mehrzahl Deutschland als eine Ver-grerung Bayerns oder Mnchens an. Wenn Sie diese eiligen Touristen aber vorher auf einige ein-fache Unterschiede hinweisen, dann fangen sie an,



diese und viele andere Unterschiede zu sehen. Die "Typologie", die Sie ihnen geben, hilft eigentlich erst, Unterschiede zu sehen. Oder nehmen Sie die vielen Japaner in Deutschland. Wenn Sie sich nicht einiger einfacher Unterschiede bewusst sind, dann sind fr Sie alle Japaner gleich. Oder, entschuldi-gen Sie den sprunghaften bergang: Wie schaffen es Bauern, 30 verschiedene Khe auseinander zu-halten und beim Namen zu nennen, die fr Sie als Landluftdurstige alle gleich aussehen? Fr uns sind Typologien Brillen, die Sie aufsetzen knnen, um klarer zu sehen.

Ja, und dann ist noch dieses unangenehme Argu-ment: Wir mchten wetten, wenn Sie ehrlich zu sich selbst sind, dann haben Sie schon immer Ihre eigene "unwissenschaftliche" Typologie auf Men-schen angewendet; Sie haben schon immer andere Menschen und sich selbst in Boxen gesteckt. Meis-tens passiert das unbewusst. Vor-Urteile werden so wirksam. Wir denken, dass es besser ist, sich seiner Vorurteile bewusst zu werden und eine Typologie zu benutzen, eben mehr an unseren Mitmenschen zu beobachten, weil wir so besser auf alle ande-ren mglichen Merkmale aufmerksam gemacht werden. Kognitions-Psychologen (die, die sich mit Wahrnehmung und Beurteilung beschftigen) be-ntzen als Erklrungsmodell den "Halo-Effekt". "Halo", das ist der Mondhof, also der helle Bereich rings um den Vollmond. Bezogen auf die Wahrneh-mung und Beurteilung anderer Menschen bedeu-tet das: Wir nehmen wenige Dinge vom Verhalten des anderen bewusst wahr, um dann, ohne wei-terhin bewusst zu beobachten, alle weiteren Din-ge wie selbstverstndlich fr wahr zu halten. Bei-spiel: Der junge Mann ist gro und blond und trgt vor seinen blauen Augen eine Brille. Mal ehrlich! Obwohl Sie noch nicht mehr beobachtet haben, kommt gleichzeitig fr Sie wie selbstverstndlich hinzu, dass er intelligent, sympathisch, etc. ist, je nachdem auf welches Stereotyp Sie geprgt sind, welche Erfahrungen Sie mit groen, blonden, blau-ugigen, bebrillten jungen Mnnern (oder Frauen) bisher gemacht haben.

Drittens: Kennen Sie das Prinzip der "Sich-Selbst-Erfllenden-Prophezeiung"? Wenn nein, dann knnen wir Ihnen mit Sicherheit sagen, dass Sie es selbst schon unzhlige Male eingesetzt haben oder ihm zum Opfer wurden. Das Prinzip besagt, dass das, was Sie fr wahr halten, durch Ihr eige-

nes Verhalten wahr wird. Nehmen wir an, Sie sind Fhrungskraft. Sie halten einen Ihrer Mitarbeiter aufgrund Ihres Vorurteils oder aus irgendwelchen "objektiven" Grnden fr eine Niete in seinem Job. Daher werden Sie ihm nur einfache Aufga-ben geben; Sie werden ihm fters auch und ge-rade nonverbal zu verstehen geben, dass Sie ihn fr schlecht halten. Sie knnen sicher sein, dass Ihre ganze Wahrnehmung darauf ausgerichtet ist, all das zu entdecken, was Ihre Meinung besttigt. Und das verstrken Sie immer wieder durch Ihr eigenes Verhalten. ber kurz oder lang spielt sich dieses Programm als "Spiel" ein. Solange der Mit-arbeiter bei Ihnen ist, verbessert er sich garantiert nicht mehr. Selbst wenn er sich verndern wrde, Sie wrden das gar nicht merken. Erstaunlich oft, werden solche "Nieten" bei anderen Managern aufblhen und gar zu Stars!

Typologien machen Sie frei(er) von Vorurteilen und von dieser Falle der "Sich-Selbst-Erfllenden-Pro-phezeiung". Wir behaupten sogar, dass die Verant-wortlichen unter Ihnen, die keine Typologie in Ihr Personalentwicklungssystem einfhren, weil Sie/sie Angst vor dem "In-die-Boxen-stecken-Spiel" haben, gerade dadurch das "In-die-Boxen-ste-cken-Spiel" frdern bzw. zulassen.

Viertens sollte auch das folgende Argument zh-len: Stellen Sie sich vor, dass viele Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen unbewusst schon immer ihre Alltags-Typologien einsetzen; jeder aber seine ei-gene und jeweils andere. Wir halten es fr besser, wenn man eine gemeinsame Sprache spricht. Nur so kann man sich gegenseitig offen und subjektiv-ehrlich "beurteilen", sich Feedback geben und zum Beispiel diskutieren, wie jeder im Team seine Strken optimal einsetzen kann.

Und fnftens knnen Menschen ber den Umweg von Typologien lernen, dass andere Menschen, die anders denken und handeln, nicht "Feinde" sind und Anlass zum Streit oder zu der Aufforderung: "Solange Du Dich nicht so verhltst wie ich, rede ich nicht mit Dir!" Im Gegenteil: Anders denkende und handelnde Menschen sollten Sie als Ergn-zungen zu sich selbst betrachten. Gemeinsam wis-sen und knnen Sie mehr. Fr uns jedenfalls ist es langweilig, nur mit Menschen zu tun zu haben, die hnlich wie wir sind; von denen knnen wir (nahe-zu) nichts mehr lernen. Ergnzen Sie sich im Team gegenseitig! Fr uns ist es andererseits aber auch



schwierig, mit Menschen zu tun zu haben, die an-ders sind als wir, die aber darauf beharren, dass alle anderen - auch wir - so hnlich wie sie selbst sein sollten. Toleranz?!

Beinahe htten wir etwas zum Punkt "Menschen in Boxen stecken" vergessen. Wir meinen, es ist die Aufgabe der Berater und Trainer, diese Bot-schaft ganz klar bei den Klienten bzw. Teilnehmern zu verankern: Ein Fragebogen, entweder nur vom Betreffenden allein ausgefllt oder auch zustzlich von Personen, die ihn "kennen" bzw. mit ihm ar-beiten, kann als Ergebnis immer nur eine Moment-aufnahme liefern. So sieht der Betreffende sich selbst und die anderen ihn, jetzt in diesen Tagen. Zum einen knnen sich Menschen verndern; zum anderen werden wir sie, denken wir, anders sehen, wenn wir gerade eine Wut auf sie haben als wenn wir im Augenblick mit ihnen "ein Herz und eine Seele" sind. Ein Fragebogenergebnis, unsere eige-ne "Selbst-Einschtzung", eine "Einschtzung" durch einen anderen, kann immer nur der Start fr mndliches Feedback, Diskussion, Beratung und gemeinsame Vernderungsplne sein. Deswegen sind auch Fragebogen ausfllen und Fragebogen-ergebnisse schlicht und einfach sinnlos, wenn nicht anschlieend Seminare, Meetings, Workshops, Be-ratung folgen. Es braucht einen sinnvollen Ver- und Bearbeitungs-Prozess.

Ist Ihnen dieses schon einmal aufgefallen? Stellen Sie sich drei Personen vor, die - nehmen wir einmal an, das gbe es - "objektiv" in Bezug auf ihre Ordent-lichkeit beurteilt werden: Otto "ist" sehr ordentlich; Reiner "ist" ein echter Chaot; Fritz "steht" zwischen beiden. Frage: Wie wrde Reiner und wie wrde Otto jeweils den Fritz "beurteilen"? Reiner wrde sagen: "Fritz ist ein Pedant!" Otto wrde sagen: "Fritz ist ein Schludrian!" Wer hat Recht? Wir denken, jeder hat Recht, eben aus seiner Perspektive, relativ zu dem, wie er sich selbst sieht. Wir knnen das die Relativittsthe-orie des Verhaltens nennen.

Als Sportler knnten wir alle unsere Argumente auf eine einfache Formel bringen: Man muss sichtbar machen, um zu verndern. Wenn unser Tennispart-ner oder unser Trainer uns nicht darauf aufmerksam macht, wie wir die Rckhand schlagen und was wir verbessern knnten, dann schlagen wir auf alle Zu-kunft die Rckhand verkehrt mit dem Ergebnis, dass

man uns auf der Rckhand immer weiter und immer wieder erwischt, egal, was wir tun und wie wir uns auch darber rgern.

Was sind die unterschiede zwischen den ein-zelnen Typologien?

Das ist eine Frage, die uns immer wieder beschftigt hat. Am einfachsten lsst sich diese Frage wohl beant-worten, wenn man zunchst auf die Gemeinsamkeiten schaut.

Allen gemeinsam ist, dass sie auf eine gemeinsa-me jahrzehntealte Tradition zurckgreifen. Sp-testens seit den 40er Jahren hat man sich in den USA an der Michigan University darum bemht, in der Fhrungsforschung wegzukommen von dem wenig hilfreichen Ansatz, dass Fhrungskrfte bestimmte Eigenschaften haben bzw. haben soll-ten. Man hatte beobachtet, dass unterschiedli-che Eigenschaften und Stile zu unterschiedlichem oder auch gleichem (je nach Untersuchung) Erfolg fhren konnten - abhngig von den Umstnden. Daraus wurden Fhrungsstile typologisch entwi-ckelt. Zunchst eindimensionale Modelle, der Art: "laissez faire - demokratisch - autoritr"; Stile, die auf einer einzigen Dimension im Kontinuum darge-stellt wurden.

In den 50er Jahren dann wurde an der Ohio State University das erste zweidimensionale Modell ent-wickelt. Wenn Sie die vom Erstautor gesammelten Typologien nicht nur in den Stil-berschriften, son-dern auch in den Detailbeschreibungen studieren, finden Sie schnell heraus, dass sie sich alle auf dieses Ohio State Modell zurckfhren lassen. Die beiden Dimensionen: Ziel/Aufgabenorientierung und Menschen-/Mitarbeiterorientierung. Diese Di-mensionen wurden nicht theoretisch entwickelt, sondern aus der empirischen Beobachtung und mittels statistischer Faktorenanalyse gefunden. Aus unserer pragmatischen Berater-/Trainersicht sind das aber auch die beiden Ausprgungen, die in jeder Kommunikationssituation (Fhren, Ver-kaufen, Coachen, Konflikte managen, etc.) unser Verhalten bestimmen. Man kann das Modell bzw. die beiden Ausprgungen noch ein wenig strker vereinfachen: Ich (Ziel-/Aufgabenorientierung) und der Andere (Menschenorientierung).



Aus diesem Grundmodell werden gewhnlich vier Typen entwickelt; in einigen Fllen auch fnf. Hal-per und Winer, Blake und Mouton, Reddin, Hersey und Blanchard - die Vter und Trger der Fhrungs-stilforschung - und auch noch Wilson Learning und die LIFO-Methode stellen ihre Modelle blicher-weise als Gitter vor. Die neueren Modelle schreiben die Stile einfach neben- oder untereinander, ohne zwei Dimensionen und ein Gitter auszuweisen. Oder aber die Typen werden im Gitter vorgestellt, aber andersherum geordnet, sodass das neue Mo-dell dann aussieht, als wre es tatschlich neu. Wenn wir ein "neues" Modell verkaufen mchten, wrden wir dann Ihnen gegenber nicht auswei-sen, dass es im Prinzip nur alter Wein in neuen Schluchen ist? Wir denken, wir wrden es Ihnen sagen - so wie wir es hier in diesem Aufsatz tun.

Im Allgemeinen arbeiten alle Modelle mit kon-kretem, beobacht- und beschreibbarem Verhalten statt mit Eigenschaften, zumindest in den Frage-bgen, wenn danach gefragt wird, wie man sich in bestimmten Situationen verhalten wrde.

Alle arbeiten mit der Annahme, dass sich Menschen so verhalten, wie sie auf vorgegebene, schriftliche Situationen reagieren (denken und aufschreiben). Es wird damit unterschlagen, dass viele Menschen in dem Sinne ein gestrtes Verhltnis zu sich selbst haben, dass sie sich anders verhalten als sie selbst meinen: das Selbstbild ist anders als das Bild, das andere von der Person bekommen.

Alle arbeiten mit der Annahme, dass Menschen unterschiedlicher Lnder (Kulturkreise) und unter-schiedlicher beruflicher Ausbildung die gegebenen Situationen und Begriffe gleichartig interpretieren. Ein einfaches Beispiel: "Sie sind abends allein im Haus; Sie haben nichts besonderes zu tun. Es klin-gelt an der Tr. Machen Sie auf?" Wenn Sie nein sagen, dann knnte das im Fragebogen zu dem Ergebnis fhren, dass Sie sich von der Umwelt abschotten. Schauen Sie aber mal genauer hin: Es knnte sein, dass Sie tatschlich ein Einzelgnger sind, wenn Sie nein sagen. Es knnte aber auch sein, dass Sie bei der Beantwortung daran denken, dass in Ihrem Wohnblock in letzter Zeit eine Rei-he von berfllen stattgefunden haben. Oder Sie sind abends nach der Arbeit immer reichlich mde. Oder . Sehen Sie, je nachdem, wie Sie eine Fra-ge interpretieren, beantworten Sie sie anders und Sie bekommen ein anderes Ergebnis.

Was ist unterschiedlich?

Die Fragebgen: Andere Fragen; mehr oder weni-ger Fragen.

Die Darstellung der Modelle: als Grafik oder linear. Die Teilnehmerunterlagen (mehr oder weniger

"professionell"); lassen Sie sich vom Hochglanz nicht tuschen!

Die Trainerausbildung und -qualitt: Typologien sind nur sinnvoll und brauchbar, wenn damit ge-arbeitet wird, wenn Beratung und Training stattfin-det. Deswegen steht und fllt solch ein Produkt mit der Trainerqualifikation.

Die Seminar-Designs. Die Erfahrung mit dem Modell: 2 Jahre oder 20

Jahre oder gar mehr als 30 Jahre machen einen Unterschied. Oder das angesammelte Vergleichs-material an Fragebogenergebnissen, damit Fragen nach Validitt, Reliabilitt und Objektivitt beant-wortet werden knnen: 9000 ausgefllte Frageb-gen sind schon ganz gut, 9 Millionen aber besser, vor allen Dingen dann, wenn mit den Ergebnissen das Konzept validiert wird (Augenschein und/oder statistische Validitt).

Die dahinterstehende Philosophie. Idealstil oder situationsgerechter Stil. (Ein Stil

ist gut, die anderen schlecht; oder: je nach Situ-ation ist ein anderer Stil effizient).

Schwchen erkennen und abbauen; oder: Str-ken erkennen und optimieren.

Man ist Typ XY und bleibt es auch; oder: das Ergebnis ist ein Schnappschuss und Menschen knnen sich verndern.

Im Training wird ber Eigenschaften geredet; oder: ber Verhalten und Verhalten wird trai-niert.

Verbindungen zu anderen Modellen werden vermieden; oder: sie werden hergestellt.

Die Typologie wird "verkauft", um ein riesiges Trainingsprogramm mit der Giekanne ber alle Mitarbeiter durchzuziehen (mit der erfreu-lichen Umsatzentwicklung des Anbieters als Folge); oder: das Modell wird zielgruppenspe-zifisch eingesetzt, z. B. mit dem Ziel, Personal- und Organisationsentwicklungsprozesse zu un-tersttzen oder gar zu treiben.

Wie Sie sehen, sind die Unterschiede nicht so gravie-rend in der Typologie zu sehen, sondern in der Philo-



sophie der Anwendung und im Material. Die Gemein-samkeiten in den Modellen, in den jeweils vier bzw. fnf Typen knnen wir Ihnen im Rahmen dieses Auf-satzes leider nur andeuten.

Unser Hinweis fr Sie: Gehen Sie davon aus, dass Sie mit einem neuen Modell nicht die lang ersehnte L-sung haben, dass das endlich nun das Werkzeug fr alles ist. Schauen Sie sich vielmehr die Philosophie und die Trainer an, und zwar darauf hin, ob diese zu Ihrem Unternehmen und zu Ihrer Unternehmenskultur passen. Und lassen Sie sich nicht vom Hochglanzpa-pier der Unterlagen und vom "professionellen" Auf-treten der "Verkufer" blenden. Wir haben Ihnen in einer weiteren Zusammenfassung eine Kriterien-Liste zusammengestellt. Diese Kriterien mssten aus unse-rer Sicht von einer Typologie und von der dahinterste-henden Philosophie erfllt werden.

Wir mchten mit einer lakonischen Bemerkung schlie-en. Zur richtigen Entscheidung (Typologie, ja oder nein; und wenn ja, dann welche?) kommen Sie nur dann, wenn Sie sich um die theoretischen und philo-sophischen Hintergrnde kmmern, wenn Sie wissen, was zu Ihrem Unternehmen passt, und wenn Sie die Trainerqualifikation gut einschtzen knnen. Faire An-bieter bieten deswegen die Mglichkeit an, in einem Workshop Modell, Philosophie und Trainer kennenzu-lernen, bevor Sie sich entscheiden, einen groen Auf-trag zu erteilen.

Farben: Ein didaktisches Hilfsmittel oder Hin-dernis?

Bei der LIFO-Methode betonen wir, fr die Grundstile keine Farben zu verwenden. Dies steht im Gegensatz zu manch anderer gngigen Typologie (z. B. persolog, INSIGHTS), die zumeist recht krftige Farben fr die einzelnen Stile heranziehen.Diese Farben werden von den Anwendern, und auch zum Teil von den Trainern/Beratern/Coaches dieser Ty-pologien, aber auch von den Lizenzgebern selbst als Synonym fr die Stile herangezogen: "Das ist ein Blau-er; das ist ein Roter".

Dem vorhandenen Schubladendenken von Anwendern aber auch von Trainern/Beratern/Coaches versuchen wir bei der LIFO-Methode entgegenzuwirken, wes-halb wir keine Farben verwenden. Unser Argument keine Farben heranzuziehen wird auch noch durch zwei andere Aspekte untersttzt:

Die Unterscheidung bei der LIFO-Methode zwi-schen Gnstigen und Ungnstigen Bedingungen; Aussagen wie "Unter Gnstigen Bedingungen bist du ein Roter und unter Ungnstigen Bedingungen bist du ein Blauer" hren sich als wenig hilfreich an, die LIFO-Methode den Teilnehmern nahe zu bringen.

Bei der LIFO-Methode stehen die Stilkombinatio-nen im Vordergrund und nicht ihre Einschrnkung. Sptestens hier wird das Aberwitzigsein der Farben sichtbar. Man stelle sich nur die Farbkombinatio-nen von 32, 128 oder einem Vielfachen davon vor.

Fazit ist, dass die Benutzung von Farben die einzelnen Grundstile und nicht die Stilkombinationen betont und somit nach wie vor nicht zu empfehlen ist.

Andererseits mgen die Teilnehmer aber auch Trainer, Berater und Coaches Farben. Es werden hierfr zum Teil didaktische Grnde angefhrt. Aus diesen Grn-den haben einige Trainer, Berater und Coaches selbst Farben fr die Grundstile der LIFO-Methode in ihren Anwendungen gewhlt, die aber nicht immer berein-stimmen.

Es ist sicherlich die schlechteste Lsung, wenn un-terschiedliche Farben fr bestimmte Stile verwendet werden. Dies ist sowohl zutreffend fr Teilnehmer bei



Anwendungssituationen als auch fr Leser publizierter Unterlagen (Zeitschriften, Artikel, Bcher, etc.).

Um fr das beschriebene Dilemma eine Lsung anzu-bieten, haben wir uns zu folgender Regelung entschie-den und das auf weltweiter Basis: Ungeachtet aller Forderungen nach Farben emp-

fehlen wir bei dem Verstndlich machen der LIFO-Methode nach wie vor, nicht mit Farben zu arbeiten, um sich nicht auf Grundstile sondern auf Stilkombinationen zu fokussieren.

Sollte aus didaktischen Grnden der Trainer, Be-rater bzw. Coach bei der Darstellung einzelner Grundstile es fr sinnvoll halten Farben zu verwen-den, kann er/sie dies tun. Allerdings sind einheitli-che Farben zu verwenden.

Sobald bei der Vermittlung der LIFO-Methode von den Grundstilen weggegangen wird und die Stilkombinationen beschrieben bzw. besprochen werden, sind keine Farben mehr zu verwenden. Die Farben sind somit als Geh- bzw. Lernhilfe zu sehen. Sobald das Gehen bzw. das Verstndnis der Grundstile einigermaen gegeben ist, sind Geh- bzw. Farbenhilfen abzulegen.

Nachdem die LIFO-Methode in vielen Sprachen und in vielen Lndern angewendet wird, ist es notwendig, dass die gleichen Farben (die von BCon unter Einbezie-hung der Vter der LIFO-Methode Stuart Atkins und Allan Katcher) in den Materialien verwendet werden. Dies soll nun ber Zeit weitgehend vereinheitlicht

werden. Eine Besonderheit gibt es dabei noch, dass aufgrund besonderer Umstnde kultureller oder ln-derspezifischer Art in den Farbschattierungen leichte Variationen erlaubt sind.

Welche Farben sind heranzuziehen?

Das Naheliegendste dabei ist, andere Systeme "zu be-fragen". Leider sind diese nicht einheitlich, wie sich in der Abbildung 1 zu Farben bei unterschiedlichen Typo-logien zeigt. Dies liegt sicherlich zum einen daran, dass die verschiedenen Typologien nicht 1:1 zu vergleichen sind, zum anderen aber, dass bei den verschiedenen Typologien zumeist intuitiv vorgegangen wurde. So ist z. B. beim HDI der Grundstil, der dem LIFO-Stil Aktivitt (Bestimmend / bernehmend) am nchsten ist, "gelb" und der, der dem LIFO-Stil Kooperation (Anpassend / Harmonisierend) am nchsten ist, "rot" hinterlegt, whrend persolog (DISG) und Insights hier die Farben gerade umgekehrt haben.

Wir sind anders vorgegangen und haben uns der wis-senschaftlichen Arbeiten zur Farbenlehre bedient. Vie-le Publikationen beziehen sich auf Johann Wolfgang von Goethe als Vater der Farbenlehre. Am bekanntes-ten und am weitest verbreiteten hinsichtlich der Far-benlehre sind jedoch die Arbeiten des aus der Schweiz stammenden Farbpsychologen Prof. Dr. Max Lscher. Ausgehend von ursprnglich 32 Farben hat Lscher spter eine Reduktion auf vier Farben vorgenommen (Der 4-Farben-Mensch, Mnchen: Goldmann, 1996, 12. Auflage) und ihre Denktypen beschrieben, die den Farben blau, rot, grn und gelb zugeordnet sind. Dabei geht Prof. Lscher von positiver und negativer Typenbeschreibung aus. Jeder Mensch bevorzugt eine bestimmte Art zu denken (s. nachfolgende bersicht), dieses Denken prgt das Verhalten eines Menschen.

Bei der Zuordnung der LIFO-Grundstile zu den Farben haben wir versucht, eine mglichst hohe bereinstim-mung zwischen Prof. Lscher's Denktypen und den LIFO-Verhaltensstilen herbeizufhren.

Beispielhaft haben wir hier den roten Denktyp nach Lscher dargestellt (bei der LIFO-Methode: Bestim-mend / bernehmend) Typenbewertung positiv: Der rote Denktyp hlt sei-

ne Ideen und Absichten fr dringend ntig und all-

Abbildung 1: Farben bei den unterschiedlichen Typologien

Untersttzend / Hergebend Anpassend / Harmonisierend

Bestimmend / bernehmendBewahrend / Festhaltend

DISGInsightsHDI

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Lscher



gemein wichtig. Er engagiert sich voll fr die Idee, die er entwickelt und will sie durchsetzen, seine Vision verwirklichen.

Typenbewertung negativ: Der rote Denktyp wird als besessener Fantast angesehen, der Risiko und ntige Erfahrungen wenig abwgt, groe Plne schmiedet und versucht sie gewaltsam durchzu-setzen. Er wird als Denktyp angesehen, der auf un-sichere Spekulationen baut und nicht bercksich-tigt, dass morgen alles wieder anders ist, daher oft voreilig entscheidet und handelt, ungeduldig sich verhlt und aggressiv vorgeht.

Auch wenn die Beschreibung nicht zu 100% passt, so sieht man eine relativ groe Schnittmenge zur Beschreibung der LIFO-Methode. Die Beschreibung von Prof. Lscher erfolgte unabhngig von der LIFO-Methode, geschweige von den anderen gngigen Ver-haltenstil-Modellen, da Lscher seine ersten Arbeiten bereits in den 50er Jahren verffentlicht hat.

Basierend auf Lscher's Arbeiten haben wir uns fr folgende Farbzuordnung entschieden: Untersttzend/Hergebend: Blau Bestimmen/bernehmend: Rot Bewahrend/Festhaltend: Grn Anpassend/Harmonisierend: Gelb

Weitere Anforderungen an die Farben

Da es bei den ausgewhlten Grundfarben viele Varian-ten gibt, haben wir uns noch auf genaue RGB (siehe z. B. Farbenwahl bei Microsoft; RGB-Nummern siehe Abbildung 2) festgelegt.

Hierbei sind drei weitere berlegungen mit eingeflos-sen: Die Farben sollen nicht krftig und nicht abhebend

sein, da sonst die Unterschiede zwischen den Stilen zu stark hervorgehoben werden und das Schubla-dendenken gefrdert wird; die darber liegende Schrift (falls vorhanden) msste dann auch inversiv sein, um sie berhaupt erkennen zu knnen; bei manchen Schwarz-Wei-Druckern muss zustzlich eine Einstellung vorgenommen werden, damit die inversive Schrift entsprechend gedruckt wird;

Die Farben mssen bei Schwarz-Wei-Druckern dif-ferenziert werden knnen;

Die Schattierungen der Farben sollen fr den Be-trachter ansprechend sein.

untersttzend/Hergebend

RGB153 - 204 - 255

Anpassend/Harmonisierend

RGB255 - 255 - 153

Bewahrend/Festhaltend

RGB171 - 255 - 171

Bestimmend/bernehmend

RGB255 - 124 - 128

Abbildung 2: RGB-Werte der Farben bei der LIFO-Methode



darstellung der vier denktypen nach Max Lscher *)

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*) zitiert n. Marlene Stadler, www.farbenmundleben.de; 2000-2004, aktualisiert am 26.02.2005



darstellung der vier denktypen nach Max Lscher *)

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Die LIFO -Methode®-Lizenzordner.pdf · 3.3 LIFO®-Stilbeschreibung 3.4 Interpretation des...

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